Chocolates Trabajo Monografico Arreglado 1

CHOCOLATES ORGÁNICOS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
18 DE JULIO DE 2018
UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CENTRO ULADECH – AYACUCHO
ASIGNATURA:
Ciclo: VIII
DOCENTE TUTOR:
Mg. JAUREGUI PRADO, Alcides
ALUMNOS:
 CASTILLO QUISPE, Saida Yuliza

 GAMONAL CASTILLOS, Jasson Jhon
 LLANTOY YUPANQUI, Alcides
 MONTOYA ATAO, Yanet Eveling
AYACUCHO- PERU
2018
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1
Contenido
MISIÓN........................................................................................................................................ 3
VISIÓN......................................................................................................................................... 4
VALORES ................................................................................................................................... 4
ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER ..................................................... 4
LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER ............................................................................ 6
Análisis Externo ........................................................................................................................ 11
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 19
Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ................................. 20
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO MATRIZ IFE............................. 23
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO MATRIZ EFE .......................... 24
Matriz del Perfil Competitivo .................................................................................................. 25
MATRIZ PEYEA ...................................................................................................................... 26
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DE LA EMPRESA ...................................................... 28
ESTUDIO DE MERCADO ...................................................................................................... 30
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (MIE) ............................................................................. 30
MEZCLA DE MARKETING .................................................................................................. 32
PRODUCTO .............................................................................................................................. 32
PRECIO ..................................................................................................................................... 38
PROMOCION ........................................................................................................................... 40
PLAZA ....................................................................................................................................... 41
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA .................................. ¡Error! Marcador no definido.
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP ................................................................. 44
MATRIZ DE BALANCED SCORECARD .......................................................................... 47
INVERSIÓN .............................................................................................................................. 48
DEDICATORIA: Este trabajo
se lo dedicamos a nuestros padres
y docente que se esfuerza por
darnos la mejor enseñanza y
lograr cada uno de nuestros
objetivos.
MISIÓN
Producir el auténtico chocolate 100% de cacao de calidad; así mismo dar a conocer el
producto en sus diferentes presentaciones como una alternativa innovadora y diferente
llegando a satisfacer a los paladares más exigentes.
VISIÓN
Ser una empresa productora y comercializadora de chocolates líder en el mercado
regional en el periodo 2020.
VALORES
Calidad
Servicio al cliente con valor agregado
Liderazgo
Innovación
Trabajo en equipo
ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER
DIFERENCIACION: Nuestro producto chocolates “MISKY”, se diferencia porque

queremos fomentar el consumo de productos naturales y saludables, asimismo
fomentamos el cuidado de nuestros clientes, ofreciendo chocolates finos de calidad
100% naturales.
Contar con una función extra que los productos de la competencia no poseen.
 Materia prima de alta calidad, sin conservantes.
 Precio accesible al mercado.
 Brindar un excelente servicio al cliente.
ENFOQUE:Estamos enfocados al nicho de mercado dentro de la cuidad de Ayacucho a
las personas amantes de chocolates ya que además estos tienen grandes beneficios para
el cuerpo humano. Asimismo ofrecemos diferentes presentaciones para el gusto del
cliente para que sea atractivo para nuestros clientes. Presentar una cartera de productos.
LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES (Amenaza)
PODER DE NEGOCIACION RIVALIDAD EN LA PODER DE NEGOCIACION

CON PROVEEDORES INDUSTRIA CON LOS CLIENTES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:
1.1. Requerimiento de capital: Para la producción de chocolates, se requiere

tener una planta procesadora, no requiere de mucho capital.(amenaza)
1.2.Regulaciones del mercado:En este caso el estado peruano no prohíbe y/o
restringe la cantidad de productores y comercializadoras que se dediquen a
este rubro de negocio. (amenaza)
1.3.Patentes y Propiedad intelectual: Por medio de patentes las empresas
pueden bloquear la entrada de nuevos competidores por un tiempo
determinado. (oportunidad)
1.4.Acceso a canales de distribución: El producto es tan importante como los
canales para venderlo. Si los canales está cerrados o son de difícil acceso, el
nuevo competidor difícilmente podrá vender. Es el caso de los chocolates es
un producto artesanales hechos 100% de cacao natural, está dirigido al
consumo a las personas de diferentes edades que tiene una vida saludable.
Nos enfocaremos al mercado de Ayacucho (amenaza)
1.5.Economías de escala: es un proyecto a largo plazo a medida que se va
haciendo conocido en el mercado se pretende exportar un producto de
calidad que son los chocolates 100% naturales. Para ello se pretende
minimizar en los costos de producción. (oportunidad)
2. PODER DE NEGOCIACION CON LOS CLIENTES: nuestra empresa está
dedicada a la producción y comercialización de los chocolates 100% naturales
hechos de cacao en la ciudad de Huamanga, contamos con una competencia directa
esto hace que nos esforcemos más. (AMENAZA)
3. PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES: Para la producción

de chocolates 100% naturales de cacao, necesitamos contar con proveedores
dedicados a la producción de cacao (materia prima), en nuestro caso si contamos ya
que en la selva de Ayacucho (VRAEM) se producen una buena cantidad de
cacao.(OPORTUNIDAD)
4. PRODUCTOS SUSTITUTOS:los chocolates, es un producto con alto potencial

nutritivo y tiene beneficios, pero tiene productos sustitutos como los chocolates
industriales pero que no cuentan con el mismo beneficio. (OPORTUNIDAD)
5. RIVALIDAD EN LA INDUSTRIA
5.1 ESTRUCTURA COMPETITIVA:
Grupos estratégicos:
- Empresas exportadoras y comercializadoras nacionales (DELICIOUS,
DELPHINUS, AROMAS Y SABORES PERUANOS)
- Empresas de la región (“Chocolates Misky” y Warikao)
- Ambulantes (chocotejas.)
Empresas
nacionales
Precio
Alto
WARIKAO
MISKY
Amb.
Bajo
Bajo Alto Calidad del

producto
De acuerdo al análisis de grupos estratégicos y la participación que estos tienen en el
mercado es una oportunidad ya que la participación en el mercado que nosotros
tenemos y la importancia vital en valor nutricional es bastante alta.
5.2 COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA:
En qué momento consumen más chocolate
Qué tipo de chocolate consumen más:
El consumo diario en las diferentes edades es alta, este grafico nos muestra que hay una
demanda del consumo de algas y es rentable el negocio. Asimismo cada año que ha ido
transcurriendo el consumo va aumentando ello nos indica que es unaOPORTUNIDAD.
5.3. BARRERAS DE SALIDA:
Regulaciones laborales: suponen un alto costo para la empresa
Activos poco realizables o de difícil reconversión: activos altamente especializados
con pequeño valor de liquidación.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales debemos
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación y los
costos de fabricación.
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Análisis Externo
3.1.1. Análisis de entorno (PESTE)
Se ha realizado un análisis externo PESTE para poder identificar las posibles
oportunidades y amenazas que puedan presentarse en el sector, tanto a nivel nacional
como internacional.
Entorno Político
En el año 2013, se publicó en el Perú la Ley Nº 30021 – Ley de Promoción de la
alimentación saludable para niños, niñas y adolescentes, la cual determina las
cantidades máximas de azúcar por presentación en los alimentos tipo chocolates,
asimismo las regulaciones en el rubro de la publicidad de los productos alimenticios
dirigidos a este público, la cual debe ser clara y específica respecto a su contenido
respecto a la calidad y a las advertencias que se dan al consumidor. Cabe señalar que, si
bien esta ley está enfocada en los productos de consumo para niños, niñas y
adolescentes, también puede ser empleada para educar a los adultos, en especial a los
padres de familia. Asimismo, esta ley es una iniciativa del Estado que refleja la
importancia que se debe tener en el cuidado de la salud de las personas en general y las
medidas regulatorias que empiezan a implementarse con fines de promocionar una
alimentación sana. En ese sentido, esta ley confirma una tendencia el en consumo de
productos más saludables y representa una oportunidad para empezar a desarrollar una
nueva línea de productos que sea concebida desde su inicio bajo los parámetros y
exigencias de las regulaciones del Estado dado que son condiciones mínimas requeridas
para que cualquier producto alimenticio dirigido a adolescentes sea comercializado.
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A nivel político, existe apoyo del gobierno regional en el financiamiento de
proyectos de desarrollo en la zona lo que también representa una oportunidad
(Procompite, 2015).
Por otro lado, en Perú existen diferencias entre el Poder Legislativo y el Poder
Ejecutivo debido a la mayoría de la bancada política de la oposición en el legislativo
que frena las acciones y los planes de gobierno que planea el ejecutivo (El Comercio,
2016). Esta coyuntura genera inconvenientes pues se corre el riesgo de que la no
aprobación de leyes o la obstaculización de las mismas y de la promoción de acciones
que promuevan la economía y fortalezcan el entorno social, genere un retraso en el
avance del país, en materia de crecimiento económico, seguridad ciudadana, política
monetaria y de impuestos, incentivo empresarial y medidas anticorrupción.
En ese sentido, es necesario considerar la estabilidad política del país y las acciones
que el gobierno toma frente a los actos de corrupción. Si bien, hasta diciembre del 2016 se
han aprobado cuatro leyes relacionadas a medidas anticorrupción, aun es necesario una
legislación más amplia para prevenir y revertir los indicadores de corrupción del país.
Según el Índice de Percepción de la Corrupción de Transparencia Internacional
(Transparency International, 2016) el Perú se encuentra en la posición 101 al 2016,
mientras que en el año 2008 estaba en la posición 88, lo que representa un retroceso. Llosa
(2017) explica que existe una íntima relación negativa entre el nivel de desarrollo del país y
el nivel de corrupción, lo que sugiere que los efectos macroeconómicos que se derivan de
ello son importantes para el país. Desde luego, este hecho pone en riesgo la inversión
interna y, por ende, el desarrollo económico, lo que trae consigo una recesión de la
economía y un menor consumo.
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Entorno Económico
La alta calidad del cacao peruano ha permitido incrementar los precios por
tonelada para la exportación e incluso se ha llegado a duplicarlos, según indicó Luis
Mendoza (2016), gerente de APPCacao en entrevista al Diario Gestión. “El precio ha
estado entre US$ 3,000 a US$ 3,200 por tonelada de cacao, una tendencia que según
los especialistas se mantendrá al alza hasta el 2021. En el caso del cacao fino, las
certificaciones Orgánica y de Comercio Justo tienen un precio adicional de US$ 50 por
tonelada”. Esta situación genera un riesgo, dado que a medida que sube el precio
internacional del cacao, como principal insumo del chocolate, los costos de producción
aumentan y los productores están más dispuestos a vender a proveedores
internacionales antes que a los locales. En ese sentido, se debe considerar una
proyección acertada o contratos futuros bajo un precio justo que permitan asegurar el
costo de cacao y de esta manera contar contar con un precio y margen estable por la
venta del chocolate.
Asimismo, la industria de la confitería de chocolate representa actualmente el
0.5% del PBI del Perú al 2016 (Euromonitor, 2016) y se espera que tenga un
crecimiento de 4.2% al 2017 con un crecimiento de 3.4% en el PBI del Sector
Comercio (Gestión, 2016a).
Además, la agencia de riesgo norteamericana Moody’sInvestorsService mantuvo la
calificación crediticia del Perú en grado de inversión, con una nota A3. Según Jaime
Reusche, vicepresidente del Grupo Soberano de Moody’sInvestorsService, esto refleja
la trayectoria de estabilidad económica de muchos años del país, con políticas de
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mercado y una prudente gestión fiscal (Andina, 2016). Esto significa que el país tiene
una alta capacidad de pago de sus deudas soberanas, brinda mayor seguridad a las
empresas inversionistas y permite mayores flujos de inversión. Estos flujos de inversión
extranjera generan un ingreso importante de flujos de efectivo que permiten un mayor
consumo interno en diversos sectores, pudiendo así las personas destinar mayor
cantidad de dinero a compras de productos alimenticios de calidad.
El presidente del Banco Agropecuario, Richard Hale (2016), indicó que se
está desarrollando un producto crediticio destinado a financiar actividades agrícolas
verdes, es decir, que eviten la deforestación y permitan el desarrollo forestal y la
agroforestación en particular. Esto permitirá que los agricultores de cacao puedan
tener acceso a créditos con tasas más bajas y mejores condiciones con la finalidad de
que sean agentes que contribuyan al medio ambiente y a la reducción de emisiones de
CO2. De concretarse estas medidas se facilitará el acceso al crédito, el incremento de
la producción, la mejora de la maquinaria, a favor de los productores, lo cual
permitirá tener mejores costos para los clientes.
Por otro lado, la tasa de inflación del Perú se mantiene en 2.9% siendo la más
baja de los países que siguen el esquema de metas explícitas de inflación en América
Latina. De acuerdo al Banco Central de Reserva del Perú, el mantener una tasa de
inflación de este nivel permite estabilidad macroeconómica e incentiva el crecimiento
del PBI, ya que una inflación baja es una condición necesaria para promover la
inversión de las empresas (Gestión, 2017b). Asimismo, con una inflación controlada las
familias pueden planificar sin sobresaltos su consumo y ahorro, además de preservar el
valor real de sus ingresos. Por otro lado, es importante mantener una tasa de inflación
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controlada que permitirá establecer un precio de venta permanente sin riesgos de
variación por devaluación de la moneda.
Finalmente, la encuesta global sobre Confianza del Consumidor realizada por la agencia
Nielsen (2016), indicó que la confianza del consumidor peruano se incrementó en 11
puntos en el último trimestre al pasar de 91 a 102, cifra que fue impulsada por una
percepción de mejora en las finanzas personales y las posibilidades de encontrar trabajo. El
67% de los peruanos cree que su economía personal será buena o excelente en los próximos
12 meses y al menos 46% percibe buenas perspectivas laborales en el próximo año.
Sumado a esto, el presidente electo, Pedro Pablo Kuczynski, indicó que la entrada en
vigencia de la reducción del IGV a 17% sería en julio de 2017 (La República, 2016).
Estos dos indicadores, tanto el de la confianza del consumidor y la futura reducción del
IGV, son factores que promueven un mayor dinamismo en la economía y en el
consumo, al tener mayor disposición de compra a precios más bajos debido a la
disminución del impuesto a las ventas.
Entorno Social
Rolando Arellano (2016) describió seis tendencias para el consumidor peruano
en el 2017 y hacia delante. Indicó que existe una nueva clase media más consolidada y
representada en Lima por el 42% de la población. Asimismo, resalta la mayor
independencia de las mujeres y su fortalecimiento en liderazgo y educación, lo cual trae
consigo un menor número de integrantes por familia y un mayor consumo fuera de
casa. También destaca la fuerza que representan los jóvenes y sus cualidades como
millennials, entre las que destacan un predominio de independencia frente a los
trabajadores dependientes. Las otras tres tendencias importantes están relacionadas a la
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relación cada vez mayor entre la Internet y los jóvenes, la presencia de nuevos ricos en
el Perú con costumbres de clase media y cercanía a sus ciudades de origen. Sin duda,
esto representa una oportunidad creciente para conquistar el segmento de mujeres y
jóvenes millennials que podrían ser potenciales consumidores de productos de cacao.
En una reciente encuesta realizada por OrganicTradeAssociation se concluye que la
mayoría de compradores de productos orgánicos en los Estados Unidos son millennials
entre 18 y 34 años y que solo el 18% de familias no consumen ningún producto orgánico
(Proexpansión, 2016). El estudio también indica que la mayoría de millennials ha crecido
consumiendo alimentos orgánicos, por lo que se han apropiado de ese hábito, además de
ser más reflexivos en sus compras ya que revisan qué productos son etiquetados como
orgánicos, asimismo comprenden los amplios beneficios de una producción ecológica, y
apoyan el trabajo y la subsistencia de los agricultores y el cuidado de los animales. Es
necesario considerar que los jóvenes millennials son aquellos quienes valoran más los
atributos de los productos orgánicos y quienes se preocupan más por la procedencia y
formas de producción de los productos que consumen. A la larga se espera que los
futuros consumidores se preocupen de estos temas desde muy jóvenes.
En similitud, en el Perú el grupo de productores Ecológica Perú, indicó que el
año 2015, el incremento de consumo de productos orgánicos en el país había llegado
a 70% (El Actualidad Ambiental, 2015), mientras que De Marzo (2016), indica que
estos productos podrían llegar a tener precios más elevados en un promedio del 73%
con respecto a los precios de los productos tradicionales. Según Stolz et ál. (2011),
las actitudes más importantes hacia la compra de productos orgánicos involucran los
temas de preocupación por la salud, el medio ambiente, el sabor y la procedencia del
producto.
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Por otro lado, las tasas de crecimiento poblacional se mantienen en 1.3%, mientras que
la tasa de desempleo aumentó ligeramente de 4% a 4.40% a diciembre del 2016, siendo
una de las tasas más bajas de la región. En el caso de la zona del Valle del río
Apurímac, Ene y Mantaro (VRAEM), (INEI 2016), en donde se ubica el distrito de
Mazamari y de donde se obtienen los insumos para la producción del chocolate
orgánico, el distrito representa el 2.1% de la población, con una tasa de crecimiento del
1.8% y con una participación de 40.4% entre las personas de 0 a 14 años frente a 27.9%
a nivel del Perú. Las niñas y niños comprendidos en el grupo de primera infancia son el
15.6%. Esta proporción representa a la población que requiere de mayores cuidados y
especial atención en cuanto a su salud, así como de educación. Otro indicador clave es
la situación de pobreza actual en esta localidad que alcanza el 42.9% de su población
frente al 23.9% a nivel nacional, lo que significa que el Estado y la sociedad civil en
general, incluyendo a las empresas, deberán desplegar mayores esfuerzos para superar
la condición de exclusión y carencia en las que viven las familias que residen en esta
zona, ello a través de mecanismos y promoción y acciones que permitan mejorar las
condiciones de educación, salud, vivienda y analfabetismo. En ese sentido, hay que
considerar que existe la oportunidad de generar contribuciones para el desarrollo y
mejora de la población del VRAEM mediante el trabajo con los productores de la
localidad y las contribuciones económicas.
Por último, hay que indicar también que existe una amenaza latente para los
inversionistas y la captación de personal calificado en la zona de Mazamari debido a
que la zona en la que se ubica, el VRAEM, es considerada como zona de narcotráfico y
presencia de elementos subversivos lo que genera inseguridad.
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Entorno Tecnológico
El Ministerio de la Producción ha creado el Centro de Innovación Productiva y
Transferencia Tecnológica Agroindustrial (CITE) VRAEM, para brindar asistencia
técnica y capacitación en procesos, productos y servicios, a los productores de cacao en
el sector agroindustrial (Andina, 2015). Otra de sus funciones está enfocada en generar
y difundir información que promueva la innovación productiva y el desarrollo
tecnológico a favor de la competitividad y el aprovechamiento de los recursos naturales,
así como apoyar el emprendimiento favoreciendo la incubación o tutorización de
nuevos proyectos empresariales a favor de los productores del cacao agroindustrial.
Contar con este nuevo CITE en el VRAEM permitirá que los productores obtengan una
mejor calidad de sus productos, lo cual favorece en el sabor y aroma del chocolate.
Asimismo, permitirá desarrollar mejores técnicas para el cultivo de cacao orgánico.
Por otro lado, según el INEI (2016), en el primer trimestre del 2016, el 74% de
jóvenes de 19 a 24 años de edad son los mayores usuarios de la Internet, mientras que
en el rango de 24 a 40 años es el 54%. Asimismo, la penetración de esta tecnología
permite una comunicación y publicidad más económica que la comunicación en
medios tradicionales offline. Estos avances en Internet a nivel nacional y en todos los
rangos de edad permiten unalcance más rápido y directo con jóvenes y adultos
quienes podrían tener preferencia por productos de cacao, productos orgánicos y una
sensibilidad social.
Entorno Ecológico Ambiental
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Todos los países van a sufrir los efectos del cambio climático, pero los más
vulnerables serán los países tropicales y sus poblaciones rurales. Se considera que este
fenómeno traerá un cambio de paradigma y una reducción drástica del consumo de
combustibles fósiles, hecho que afectará tanto a la política como a la economía
mundial. Se estima que las alteraciones de los ecosistemas incidirán negativamente en
las condiciones de competitividad económica. El distrito de Mazamari por estar
ubicado en una zona tropical, sufrirá las consecuencias del cambio climático, ya que
será afectada por la falta o el exceso de las lluvias, lo cual pondrá en riesgo la
producción del cacao. Esto traería consigo un impacto social y económico en la
población, que también puede alcanzar a la producción normal de cacao.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GERENTE
GENERAL
AREA DE AREA DE AREA DE

PRODUCCION FINANZAS MARKETING
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Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Luego de haber analizado los aspectos externos e internos se elaboró la matriz MFODA.
De acuerdo a D’Alessio (2015), por un lado, las fortalezas y debilidades son variables
internas donde la empresa ejerce control e influencia. Por otro lado, las oportunidades y
amenazas son variables influyentes en la industria en las que “Dulces Travesuras” no
puede ejercer control. Además, la matriz MFODA se basa en las matrices MEFE y
MEFI, y con ello se realizará el cruce de los elementos para desarrollar los fundamentos
que permitan explotar
(FO), buscar (DO), confrontar (FA) y evitar (DA).
Las estrategias FO son:
 Ampliar el portafolio de chocolates con la línea orgánica.

 Posicionar la nueva línea de chocolates orgánicos en los puntos de venta a nivel
de Ayacucho.
 Innovar en productos especializados y más saludables.
 Exigir condiciones de comercio justo con los productores de cacao de
Anchihuay.
Las estrategias DO son:
 Desarrollar un plan de abastecimiento (cacao) con productores de la zona del

VRAEM.
 Enfocar la distribución en el canal moderno e ingresar a más puntos de venta.
 Implementar un plan de comunicación sobre las acciones de la producción de
cacao sostenible.
 Desarrollar nuevos productos saludables en base a cacao.
Las estrategias FA son:
 Aliarse con proveedores y organizaciones regionales estratégicas para crear

incentivos a empresas inversionistas y personal calificado que trabajen en la
zona del VRAEM.
 Mejorar la capacidad de respuesta ante el cambio climático y posibles plagas.
 Mejorar el control preventivo de enfermedades y plagas que atacan al cacao.
Las estrategias DA son:
 Abrir mercados nuevos con productos de cacao orgánico y marcas nuevas de la

región.
 Consolidar el crecimiento orgánico actual para ser más eficientes.
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 Consolidar la capacidad productiva (plantas) a nivel nacional para optimizar
costos productivos.
En la Tabla 10 se ofrecen mayores precisiones al respecto.
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MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Actividades sostenibles que se enfocan a generar 1. Poca experiencia en el mercado de productos
valor y contribuyen a la sociedad en la nutrición, orgánicos y los puntos de venta.
agua y desarrollo rural. 2. Falta de control con los distribuidores del canal de
2. Poder de negociación con los canales de distribución distribución.
por la amplia cartera de productos. 3. Falta de planificación y comunicación efectiva entre
3. Experiencia de compra de proveedores de cacao marketing y ventas.
proveniente del VRAEM.
OPORTUNIDADES FO: EXPLOTAR DO: BUSCAR
1. Publicación de ley que determina la cantidad 1. Ampliar el portafolio de chocolates con la línea 1. Desarrollar un plan de abastecimiento (cacao) con
máxima de azúcar en chocolates. orgánica. productores de la zona del VRAEM.
2. Actitud favorable hacia productos orgánicos y de 2. Posicionar la nueva línea de chocolates orgánicos en 2. Enfocar la distribución en el canal moderno e
mayor calidad. los puntos de venta a nivel regional. ingresar a más puntos de venta.
3. Incremento de dinamismo de consumo interno y 3. Innovar en productos especializados y más 3. Implementar plan de comunicación sobre las
disposición de compra. saludables. acciones de la producción de cacao sostenible.
4. Bajo riesgo de incremento de precios finales al 4. Exigir condiciones de comercio justo con los 4. Desarrollar nuevos productos saludables en base de
consumidor por tasa de inflación controlada. productores del VRAEM. cacao.
AMENAZAS FA: CONFRONTAR DA: EVITAR
1. Volatilidad de precios de cacao. 1. Aliarse con los gobiernos regionales para crear 1. Abrir mercados nuevos con productos de cacao
incentivos a empresas inversionistas y personal orgánico y marcas nuevas de la región.
2. Riesgo del narcotráfico en la zona del VRAEM.
calificado que trabajen en la zona del VRAEM. 2. Consolidar el crecimiento orgánico actual para ser
3. Riesgo a cambios climáticos. 2. Mejorar la capacidad de respuesta ante el cambio más eficientes.
climático y posibles plagas. 3. Consolidar la capacidad productiva (plantas) a nivel
4. Riesgo de control de enfermedades y plagas del
3. Mejorar el control preventivo de enfermedades y nacional para optimizar costos productivos.
cacao. plagas que atacan al cacao.
2
2
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO MATRIZ IFE
Factores críticos de éxito Peso Calificación Resultado

Ponderado
FORTALEZAS
Competitividad en el 0,10 3 0.30
precio
Calidad de la materia 0,12 4 0.48
Prima
Estabilidad económica y 0,06 3 0.18
respaldo financiero
internacional.
Actividades sostenibles 0.06 3 0.18
que generan valor
contribuyendo a la
sociedad en la nutrición, el
agua y el desarrollo rural
Generación de empleo y 0,09 4 0.36
mano de obra
Sistemas de información 0,07 3 0.21
para toma de pedidos y
control en puntos de venta
DEBILIDADES
Poca experiencia en el 0,06 1 0.06
mercado de productos
chocolateros
Falta de difusión 0,09 1 0.09
investigación
participación de mercado 0,07 1 0.07
en la categoría de
Chocolates
Falta de planificación y 0,10 1 0.10
comunicación efectiva
entre marketing, ventas y
supply.
Variedad en presentación 0,07 2 0.014
del chocolate (caja, barras
y formas)
Búsqueda de mercados 0,11 1 0.11
internacionales
Total resultado ponderado 1 2.154
Ponderación Calificación
0,0 = Sin importancia 1= Debilidad Grave 3= Fortaleza menor
1,0 = muy importante 2= Debilidad Menor 4= Fortaleza
Importante
2
3
Esta matriz nos sirve para notar la posición interna de la empresa, el puntaje obtenido
refleja en que puntos críticos está mejor o peor con respecto a sus fortalezas o
debilidades.
 (0.12) Notamos que nuestra materia prima es esencial en la investigación lo cual se
deberá solucionar a largo plazo lo más antes posible.
 (0.10) (0.10) (0.11) la competitividad en el precio, la falta de planificación y la
búsqueda de mercados son fortalezas que siguen en orden del peso ponderado
siendo dos de ellas fortalezas mayor y una fortaleza menor.
 (0.06) la estabilidad económica, la actividad sostenible y la poca experiencia son
importantes porque son estas que van a marcar nuestra empresa como la mejor,
puesto que tiene que ser rentable esta actividad, por eso lo consideramos como una
amenaza menor pero hay que solucionar ello.
Habiendo analizado la matriz concluimos con un resultado de 2.154 menor a 2.5
obtenemos una DEBILIDAD siendo las estrategias no efectivas.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO MATRIZ

EFE
Factores críticos de éxito Peso Calificación Resultado

Ponderado
OPORTUNIDADES
Publicación de Ley que 0,14 3 0.42
determina las cantidades
máximas de azúcar en
chocolates.
Bajo costo de mano de 0,09 3 0.27
obra
Actitud favorable hacia 0,12 4 0.48
productos orgánicos y de
mayor calidad.
Bajo riesgo de incremento 0,10 3 0.30
de precios finales al
consumidor por tasa de
inflación controlada.
Acuerdos comerciales y 0.11 3 0.33
tratados de libre comercio
AMENAZAS
Subsidios agrícola en los 0,10 1 0.10
países competidores
Fenómenos naturales 0,08 1 0.08
Guerra de precios 0,11 1 0.11
Variabilidad de precios 0,15 1 0.15
2
4
internacionales de cacao al
ser un commodity.
Total resultado ponderado 1 2.24
Amenaza Importante (1)/Amenaza Menor (2)/Oportunidad Menor (3)/Oportunidad
Importante (4)
Según los resultados:
Estrategias no son efectivas 2.24< 2.5
 Analizando el resultado obtenido a través de la Matriz EFE, la empresa no tiene
estrategias para responder a las amenazas del sector.
 El factor más importante que afecta a la industria es la variabilidad de precios
del cacao (Peso de 0.15) porque con el impuesto al combustible a ido en
aumento su precio tanto nacional e internacionalmente.
Matriz del Perfil Competitivo
“el grado de importancia que nosotros le damos”
Factores Pes MISKY WARICAO CONGA

críticos de o Calificaci Total Calificaci Total Calificaci Total
éxito ón pondera ón pondera ón pondera
do do do
Calidad del 0.2 4 0.8 4 0.8 4 0.8
producto 0
Buen 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6
Precio 0
Participaci 0.1 1 0.15 3 0.45 3 0.45
ón de 5
mercado
Lealtad de 0.1 1 0.15 3 0.45 2 0.30
marca 5
Conocimie 0.1 2 0.36 3 0.54 3 0.54
nto 8
Del
mercado
Posición 0.1 2 0.24 4 0.48 3 0.36
Financiera 2
Total 1 2.3 3.32 3.05
 Las posiciones que se consideran más relevantes son calidad del producto y
buen precio, hemos considerado de mayor importancia en el análisis de la
matriz.
 Con respecto al conocimiento de mercado lo ubicamos en segundo lugar de
importancia con tendencia a desarrollarnos en el corto plazo.
2
5
 En conclusión vemos que MISKY obtiene un 2.3 por debajo de 2.5 teniendo una
debilidad
WARIKAO Y CONGA están por encima de 2.5 lo que obtienen una fortaleza.
MATRIZ PEYEA
FUERZA FINANCIERA (F F) ESTABILIDAD DEL ENTORNO ( E E)
 Rendimiento sobre la inversión 3  Cambios tecnológicos -5
 Apalancamiento 5  Elasticidad precio de la demanda -3
 Liquidez 3  Presión competitiva -3
 Capital de trabajo 3  Barreras de ingreso al mercado -2
 Flujo de efectivo 4
Fuerza financiera (FF) promedio 3.6 Estabilidad del entorno ( EE) -3.25
VENTAJA COMPETITIVA ( V C) FUERZA DE LA INDUSTRIA ( F I)

 Participación de mercado -5  Potencial de crecimiento 5
 Calidad del producto -2  Estabilidad financiera 3
 Lealtad del cliente -4  Facilidad de ingreso al mercado 5
 Control sobre proveedores -3  Utilización de recursos 4
 Potencial de utilidades 2
Ventaja competitiva (V C) promedio- Fuerza de la industria ( F I) promedio 3.8
3.5
= 3.6+(-3.25)= 0.35 eje Y

= 3.8+(-3.5)=0.30 eje X
2
6
7
0 y
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración del mercado y
el desarrollo de mercado.
2
7
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DE LA EMPRESA
Tamaño de Mercado y Tamaño Potencial
De acuerdo a Euromonitor (2016), el tamaño del mercado peruano de confitería de
chocolate al 2016 es de 22.1 toneladas (ver Tabla 2).
Tabla 2
Tamaño del mercado: venta de confitería de chocolate por categoría.
Estacionalidad
Si bien el consumo de chocolate es estacional, pues se sitúa entre abril y diciembre, hoy
en día se está rompiendo este patrón con niveles de ventas superiores a los previstos en
los meses donde antes se tenía un menor consumo. A partir del año 2009, solo en los
meses de verano, el nivel de ventas se incrementó en 30%, respecto al período similar
del 2008, gracias a la inversión publicitaria (Euromonitor 2016).
Evolución del Sector
El chocolate es un producto manufacturado de consumo industrial, es decir, es necesaria

su elaboración agroindustrial para que se pueda consumir en forma de confitería. En el
Perú, la producción del cacao en grano es acopiada y comercializada por proveedores
locales como Machu Picchu Foods, Coffe Trading (Negusa) y GoodFoods (Pro-Cacao,
Winters), cuya producción es principalmente para el mercado interno y venden sus
insumos al por mayor o en maquila para distintas empresas locales y extranjeras. Por
2
8
otro lado, hoy existen empresas pequeñas como Cacaosuyo, Makaoperu, Percacao,
Amaz, Maraná, entre otras, que a través de premios internacionales han logrado
posicionar a al Perú como el productor del mejor cacao y chocolate del mundo. En estos
premios se hace hincapié en cómo un alto contenido de cacao junto con el uso de
diversos frutos, son un factor determinante para la calidad y un importante impulsor de
la demanda de los productos de confitería de chocolate de primera calidad (Euromonitor
2016).
Tendencias del Sector
Las principales empresas de confitería de chocolate ofrecen una amplia variedad de

productos para atraer a diferentes tipos de consumidores. Por ejemplo, desde el año
2015 varias empresas han introducido la venta de chocolates en bolsas. Estos productos
tienden a ser bastante pequeños en términos de tamaño de las porciones, y por lo tanto
son atractivos para los consumidores que buscan una indulgencia a un precio accesible y
mejor aún si es bajo en calorías. Esta tendencia se ilustra mejor con la marca Sublime,
que comenzó como un producto de tabletas con maní de un solo tamaño, pero a lo largo
de los años se ha ampliado constantemente y ahora incluye tabletas con sabores y
chocolates con galletas, naranjas y almendras, que están disponibles en diversos
tamaños y en versión de chocolate blanco.
Crecimiento Potencial
Según Euromonitor (2016), se espera que el mercado total de confitería de chocolate

crezca 14.5% al 2021, para lograr un tamaño de mercado de 25.3 miles de toneladas
(ver Tabla 3). Además, hay que considerar que el crecimiento del mercado de chocolate
orgánico se incrementa a mayor velocidad que el mercado tradicional de chocolates, por
lo que se espera un crecimiento de 35% al 2021 en esta sub categoría, la cual representa
el 1.8% del mercado total de chocolates.
2
9
Tabla 3
Proyección de crecimiento potencial de mercado de chocolates al 2021 en miles de
toneladas
ESTUDIO DE MERCADO
Análisis Estratégico de Marketing
La matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), la Matriz de Evaluación de

Factores Externos (MEFE) y el perfil competitivo que se han desarrollado en el
Capítulo anterior, permitirán hacer un análisis estratégico de marketing que se
complementará con las matrices FODA y MIE. Ellas posibilitarán la creación de las
estrategias sobre las que se basará la propuesta de desarrollo de una línea de chocolates
orgánicos para “MISKY”.
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (MIE)
La matriz MIE permitirá integrar la complejidad de la industria con las estrategias

determinadas (D’Alessio 2015). Los puntajes EFI y EFE son de
2.154Y2.24respectivamente para “Dulces Travesuras”, que la ubican en el cuadrante V
de la matriz. De acuerdo a la ubicación, esta corresponde a la región dos, la cual sugiere
desarrollarse selectivamente para mejorar, enfocándose en dos estrategias específicas:
3
0
penetración en el mercado y desarrollo de nuevos productos, siendo esta última
estrategia la que se desarrollará en “Dulces Travesuras”.
En este caso, las estrategias específicas consisten en desarrollar nuevos productos,

ampliar el portafolio de chocolates con la línea orgánica para atender los nichos
detectados, desarrollar el liderazgo en ventas de estos productos, educar al consumidor
sobre el consumo de productos especializados y más saludables, mediante publicidad
masiva y en los puntos de venta tanto en Ayacucho como en las otras provincias,
ampliar la red de distribución con sucursales como con depósitos a nivel del territorio
regional a través de alianzas con distribuidores locales, crecer en nuevos mercados y
promover nuevos canales para diversificar el riesgo de los cambios de hábitos de
consumo. En las Figuras 2 y 3 se ofrecen mayores especificaciones.
REGION CELDAS PRESCRIPCIONES ESTRATEGIAS

1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas
integración
2 III, V, VII Retener y mantener Penetración en el
mercado
Desarrollo de
productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o Defensivas
Desinventar
FIGURA: descripción de las estrategias MIE
3
1
TOTAL PONDERADO EFI
FUERTE PROMEDIO DEBIL

3.0 A 4.0 2.0 A 2.99 1.0 A 1.99
2.154
I II III
FUERTE
INVERTIR INVERTIR DESARROLLARSE PARA
TOTAL PONDERADO EFE
3.0 A 4.0
INTENSAMENTE PARA SELECTIVAMENTE Y MEJORAR
CRECER CONSTRUIR
IV V VI
PROMEDIO
2.0 A 2.99
INVERTIR DESARROLLARSE COSECHAR O
SELECTIVAMENTE Y SELECTIVAMENTE PARA DESINVENTIR
2.24 CONSTRUIR MEJORAR
VII VIII IX
DEBIL DESARROLLARSE COSECHAR DESINVERTIR
1.0 A 1.99 SELECTIVAMENTE Y
CONSTRUIR CON SUS
FORTALEZAS
MEFE 2.24
MEFI 2.154
MEZCLA DE MARKETING
En el presente capitulo se detallarán las estrategias relacionadas al producto,

precio, plaza, promoción y propósito necesarias para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos definidos previamente para el lanzamiento de la nueva
línea de chocolates orgánicos de MISKY.
PRODUCTO
1.1.Objetivo
Los objetivos a cumplir en el corto plazo, en un período de un año, son:
• Lograr una participación de mercado del 1% sobre el mercado total de

chocolates Comercializados en el Perú.
3
2
• Lograr una participación de mercado del 40% sobre el mercado total de
chocolates orgánicos comercializados en el Perú.
Los objetivos a cumplir en el corto plazo, en un período de tres años, son:
• Lograr el posicionamiento del concepto “Placer que hace bien” en el

consumidor target.
• Estar ubicados en el Top of Mind dentro de los chocolates orgánicos
comercializados en el Perú, para el consumidor target.
• Crear conciencia sobre la importancia de la compra de productos que
benefician el cuidado de la salud y apoyan acciones de responsabilidad
social. Lograr que el 50% de los consumidores considere estos dos factores
al momento de comprar un producto.
1.2. Estrategia
Para lograr los objetivos mencionados, la estrategia de producto responde al

plan de lanzamiento: una línea de chocolate orgánico, con 50% de cacao,
leche de almendras orgánica, y endulzado con extracto de stevia orgánica.
Las presentaciones se harían en tres tamaños de acuerdo al momento de
consumo, de 20, 50 y 90 gramos. Como la estrategia de MISKY consiste en
innovar y ofrecer productos seguros, sabrosos y con el mejor perfil
nutricional en sintonía con la necesidad de los clientes de llevar una dieta
equilibrada, con esta línea de chocolates MISKY contaría con el primer
producto orgánico con un mejor contenido nutricional dentro de su
portafolio de chocolates.
1.3.Justificación
Para la justificación del producto se tendrán en cuenta los atributos del
mismo, la asignación de la marca, las presentaciones y el envase, empaque y
etiquetado, que se describen a continuación:
Atributos del Producto
3
3
Para analizar los atributos del producto se tomarán en consideración los niveles
de producto, beneficios funcionales y emocionales y la calidad percibida. Se
debe lograr que estos beneficios sean los que predominen e influyan en la
calidad percibida; para ello se debe tener especial cuidado en que la calidad del
producto esté acorde con los intereses del consumidor. En el caso del
lanzamiento de la nueva línea de chocolate orgánico, se busca dar la información
necesaria al consumidor para que logre relacionarla con la calidad percibida
esperada.
Niveles del producto

Los niveles de producto se dividen en producto: (i) básico, que se refiere a la
utilidad central del producto, en este caso el chocolate orgánico; (ii) esperado,
que se refiere a la forma en la que se presenta con su principal atributo
diferenciador, en este caso chocolate orgánico con 50% de cacao, leche de
almendras orgánica, sin azúcares añadidos y endulzado con stevia orgánica, en
presentaciones de distintos tamaños y con aditivos diversos, y (iii) producto
aumentado, que se mide en función al valor agregado y servicio de venta y
postventa, en este caso, un chocolate orgánico que brinda un estilo de vida más
saludable,felicidad, energía y tiene un impacto de responsabilidad social ya que
hace bien al organismo y no daña el medio ambiente, además beneficia
económicamente a la población de Anchihuay.
Beneficios funcionales
El cacao orgánico cuenta con una composición de magnesio, cromo, hierro,
vitamina C, omega 6 y fibra, con un alto porcentaje del componente flavonoides
que es el que actúa como antioxidante y ayuda a combatir el envejecimiento y
problemas cardiovasculares. (Epco Perú, 2017a). Como se mencionó en el
Capítulo anterior, los beneficios están relacionados a la mejora de la circulación
y estado de ánimo, retraso del envejecimiento, estimulante natural y acción
nutritiva. Por otro lado, como se utilizará leche de almendras orgánica en su
elaboración, tendrá una alta aceptación en los consumidores de chocolates, ya
que se aprovecharán los beneficios que esta tiene como el nivel de consistencia
muy similar a la leche de vaca, pero sin gluten, lactosa o colesterol, con un alto
3
4
contenido de vitamina E y que, junto con el cacao, tendrá propiedades para
combatir problemas gástricos o sobrepeso (Mejor con Salud, 2017). Finalmente,
este producto será endulzado con edulcorante orgánico, stevia, cuyo extracto es
200 veces más dulce que el azúcar, además que sus hojas son ricas en hierro y
magnesio (Stevia Coronel, 2017). Específicamente sobre el chocolate orgánico a
lanzar, los ingredientes están conformados por masa de cacao con concentración
de 50%, lactilol, inulina, manteca de cacao, emulsionante (lecitina de soya),
edulcorante (glucósidos de esteviol) y leche de almendras. Contiene azúcares
naturales que provienen del cacao y la leche. En cuanto a la información
nutricional ver Tabla.
Información Nutricional
Información nutricional 100 gramos contienen
Energía 476 kcal
Grasas 32 gramos
Ácidos grasos saturados 20 gramos
Azucares 1 gramo
Fibra alimenticia 19 gramos
proteínas 7 gramos
Beneficios Emocionales
En cuanto a los beneficios emocionales, de acuerdo a Epco Perú (2017a), los granos de
cacao orgánico proporcionan sustancias químicas como la phenylethylamina,
anandamida y teobromina que actúan como antidepresivos, y producen felicidad e
incremento del sentido del humor. Además, al tener un mayor porcentaje de cacao solo
contiene también los azúcares propios de este fruto ya que el endulzado se hará con
stevia. Esto permite posicionar el producto como sano y lograr que el consumidor sienta
que le está haciendo un bien a su organismo al consumir un producto orgánico, lo que
trae un “consumo sin culpa”. Por último, el incluir mensajes de responsabilidad social
en la publicidad y comunicación a todo nivel, e incluso en el mismo empaque del
chocolate, permitirá que el consumidor tenga la información directa y se sienta
gratificado y autorrealizado, de acuerdo a la pirámide de Maslow, al sentir que también
con su compra le hace un bien a la sociedad, porque estará apoyando a los pobladores
3
5
de un determinado lugar. De esta manera, se podría lograr un vínculo entre el
consumidor y los valores de la marca.
Calidad percibida
La calidad percibida debe recoger los atributos funcionales y emocionales en función a
cómo se estructura la comunicación. Es importante que el consumidor logre interiorizar
los beneficios reales del producto para poder posicionarlo como un producto sano.
• Nombre y logotipo
• Presentaciones
Las tabletas de chocolate se producirán en tres tamaños de 20, 50 y 90 gramos,

que estarán segmentados según la ocasión de consumo y/o compra. La
presentación principal es en barra o tableta, sin embargo, se tiene la presentación
en bites o bolas recubiertas de chocolate, las que se producirán en un único
tamaño, ya que no son masivas como las barras.
Adicionalmente, de acuerdo a estacionalidad por fechas especiales se tendrán

ediciones limitadas de empaques tipo regalo, las cuales incluirán barras o bolsas
de distintos sabores en el mismo set. Si se considera el estudio de Arellano
Marketing (2016) sobre los hábitos de compra durante las festividades, son los
chocolates en forma de bombones y tabletas los más adquiridos, tanto para
3
6
regalos a la pareja, a la madre o para uno mismo, mayoritariamente en canal
moderno, dentro de un centro comercial. Además de los atributos de sabor,
calidad y precio, los consumidores valoran la variedad de sabores y cajas
personalizadas en un 42% y 33% respectivamente. Por ello es necesario tener un
empaque diferenciado. Las presentaciones disponibles.
• Envase, Empaque y Etiquetado
Las funciones del envase y empaque tendrán objetivos de integridad y

comerciales. En cuanto a integridad, la función es brindar protección frente al
calor, humedad, contaminación en el camino hacia el consumidor e incluso
después de su compra, bajo condiciones normales. En cuanto a los objetivos
comerciales, la función del empaque es atraer al consumidor, como si fuera una
especie de vendedor silencioso y persuadir a la compra por medio de la
transmisión del concepto de ser un chocolate distinto, de mejor calidad, lo cual
responde al diseño e información que se imprima en él, como el contenido
nutricional. Esto también permite segmentar el consumo al presentar diversos
tamaños.
3
7
PRECIO
1.4.Objetivo
El principal objetivo de fijación de precio que se buscará será el del liderazgo en

calidad del producto, ya que se trata de una propuesta de calidad superior dentro
de la categoría de chocolates lo que permitirá un precio elevado con sustento en
un mayor nivel de calidad percibida además por los consumidores, pero tampoco
demasiado alto para que no pierda su condición de ser un producto accesible.
1.5.Estrategia
Determinación de precios: el precio ofrecido al público de chocolates en

barra son de S/. 10.00 Soles.
Precios promocionales:
Se ha considerado contar con packs promocionales para las fechas especiales
como una alternativa de regalo de mayor valor. Para ello se considerarán los
precios que se indican en la siguiente tabla:
Precios de presentaciones promocionales

presentación Peso en gr. Precio en Precio por % %
S/. gr. cacao descuento
06 barras de 90 gr. c/u 540 59.90 0.11 50% 19%
06 barras de 50 gr. c/u 300 34.90 0.12 50% 19%
08 bolsas de 50 gr. c/u 400 39.90 0.10 50% 18%
1.6.Justificación de la Estrategia
Según Kotler y Keller (2016), existen factores que permiten identificar la

sensibilidad de los consumidores hacia el precio, entre ellos se considera
evaluar: (i) calidad, prestigio y exclusividad del producto; (ii) conocimiento
sobre productos sustitutos, y (iii) precio del producto en función a los niveles
de ingreso del consumidor. La nueva línea de chocolates orgánicos contará
3
8
con una calidad superior lo que atraerá a que el consumidor esté dispuesto a
pagar un monto mayor. Sin embargo, como existe una amplia variedad de
propuestas de la competencia al alcance del consumidor, es fácil comparar
los precios en los puntos de venta y la inversión que se realiza en función a
los ingresos del consumidor no es elevada por lo que en líneas generales se
trata de una categoría sensible al precio. Por otro lado, dentro de la categoría
se buscará que la marca Misky, al tener una propuesta de mayor valor
percibido y componentes diferenciadores, entonces cuente con menor
sensibilidad al precio que la competencia.
3
9
PROMOCION
1.7.Objetivo
El objetivo de la estrategia es lograr el posicionamiento definido para la nueva

línea de chocolates orgánicos Misky y su slogan “chocolate artesanal
Ayacuchano”. Asimismo, lograr estar considerado en el Top of Mind del público
objetivo respecto a chocolates orgánicos. Para ello se realizarán diversas
acciones de la mezcla de comunicación con el objetivo de obtener al corto plazo
el 1% de participación de mercado en la categoría de chocolates y el 40% de
participación de mercado en la categoría de chocolates orgánicos.
Es importante considerar que las estrategias de promoción no solo deben estar

enfocadas al consumidor final, sino también al canal de distribución. Como parte
de la mezcla de comunicación, es necesario realizar acciones de publicidad,
promoción de ventas, estrategias digitales y relaciones públicas. Cada una de
estas mezclas se trabajará bajo tres etapas: Intriga, Lanzamiento y
Mantenimiento.
1.8.Estrategia
Estrategia de la publicidad
Tal como se mencionó en la estrategia de segmentación, se busca llegar a un
público final de hombres y mujeres de entre 23 y 50 años de NSE A, B y C,
considerados como consumidores frecuentes u ocasionales de productos
orgánicos, preocupados además por su salud y aspecto. El perfil del
consumidor final prioriza la calidad y el buen sabor, y le interesa el impacto
del medio ambiente y las acciones de responsabilidad social.
4
0
PLAZA
1.9.Objetivo
En cuanto a plaza o distribución, la introducción en el mercado de la línea de

chocolates orgánicos de Misky tiene dos objetivos. Primero, en el corto
plazo, ingresar al 50% de puntos de venta de Misky del canal moderno a
nivel nacional, para el 2018. Segundo, en el largo plazo, acceder al 100% de
puntos de venta de Misky del canal moderno a nivel nacional, para el 2020.
Estrategias Genéricas
De acuerdo al análisis realizado en base a la Matriz Interna Externa (MIE), el plan de

lanzamiento se enfoca en desarrollar estrategias selectivas para mejorar e innovar en el
producto direccionándolo al target. En los siguientes puntos se describen las dos
estrategias:
4
1
 Desarrollo de productos o productos relacionados: en base a la propuesta de
valor, se va a desarrollar un producto que reúna al mismo tiempo atributos como
sabor, calidad, responsabilidad social y accesibilidad y posicionamiento que no
han tenido otras marcas. Además, se desarrollará toda una línea de chocolates
orgánicos en diversos tamaños, lo cual brindará flexibilidad en la atención a un
mercado con diferentes momentos de consumo. Adicionalmente, este producto
se apoyará en los canales de venta que ya existen en Dulces Travesuras y en el
poder de negociación que posee.
 Penetración de mercado: se busca captar a clientes de la competencia directa e

indirecta que ya son consumidores de chocolate y que puedan coincidir en
momentosde consumo. Asimismo, a los consumidores actuales de chocolates
orgánicos se les dará una opción más conveniente con atributos diferenciales
añadidos.
Propuesta Estratégica de Valor
Brindar un chocolate único en su categoría que combine los siguientes factores:
 Factor sabor: la línea de chocolates orgánicos tendrá 50% de cacao orgánico,

porcentaje bastante superior al de los chocolates regulares, que, combinado con
otros productos orgánicos como leche de almendras, frutos secos, entre otros,
producen un sabor único, manteniendo el dulce por los endulzantes naturales y
frutos utilizados con el ligero sabor amargo que no será intenso como los
chocolates orgánicos que existen actualmente.
 Factor bienestar: el cacao orgánico provee mayores beneficios nutricionales al

tener un mayor porcentaje de proteínas, propiedades antioxidantes, lo que
favorece a las células nerviosas, la reducción del colesterol y triglicéridos,
además de riesgos cardiovasculares. Un chocolate regular no tiene nivel de
comparación con este tipo de cacao.
 Factor de Responsabilidad Social: el principal insumo es el cacao orgánico
proveniente de Anchihuay, una comunidad de la zona del VRAEM. Dulces
4
2
Travesuras a través del trabajo en sinergia con sus proveedores como Machu
Picchu Foods, favorecerá a todos los productores de cacao orgánico de esta
localidad, al promover una mayor producción y acciones de responsabilidad
social que los beneficien.
 Factor accesibilidad: Dulces Travesuras mantiene un alto poder de negociación

con el canal de distribución lo cual le permitirá masificar la nueva línea de
chocolates orgánicos en una nueva línea dentro de su cartera. Esto favorece la
accesibilidad al consumidor que podrá adquirir productos de esta nueva línea sin
tener que pagar precios elevados
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado (como nueva empresa

2. Penetración en el mercado (precios bajos, que estamos entrando en el mercado tenemos
publicidad) que adaptarnos hacia a los clientes).
3. Desarrollo del producto (productos nuevos – 2. Penetración en el mercado (tenemos que
variedades y formas de chocolate). posicionarnos en la mente de los clientes,
4. Integración horizontal (canales de distribución) ofreciendo productos de calidad).
5. Diversificación (nuevos productos o mercados 3. Desarrollo del producto ( ofrecer productos de
diferentes, vender y posicionar nuestro producto calidad y estar en constante innovación).
para el público en general) 4. Integración hacia adelante
6. Liquidación (promociones, ofertas) 5. Integración hacia atrás
6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
(POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL)
(POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE)
4
3
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Recorte de gastos. Debemos reducir los costos, ya 1.Diversificación no relacionada

que somos una empresa nueva en el mercado. 2.Diversificación no relacionada
2. Diversificación relacionada. (Añadir nuevos 3. Alianzas estratégicas.
productos).
3.Diversificación no relacionada (añadir productos
nuevos no relacionados)
4. Desinversión (vender parte de la organización, se usa
con el objetivo de reunir dinero para otras adquisiciones,
implementar nuestro local).
6. Liquidación(cuando la alternativa de la organización
es la quiebra) para lo cual emplearemos reducción de
costes.
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP
INFORMACION PARA ELABORAR MATRIZ BCG DE LA CATEGORIA DE

CHOCOLATES EN DULCES TRAVESURAS
MARCA SUB VENTAS VENTAS PARTICIPACION TASA DE
CATEGORIA 2016 2017 DE MERCADO CRECIM.
RELATIVA
AYACUCHO Chocolates en 11,580.00 12,200.00 0.96 5.35%
barra para
desayuno
BARRA Chocolates en 12,447.16 13,167.88 0.81 5.8%
DULCE barra
LENTEJITAS Chocolates 11,234.00 12,657.00 0.83 12.67%

surtidos en caja
CLASICOS Chocolates 9,267.00 11,831.00 0.78 27%
ayacuchano
artesanal
TOTAL 12.25%
4
4
27%
12.67%
12.25%
1.15 1 0.83 0.78
4
5
De acuerdo al resultado de la matriz BCG, se propone implementar una estrategia
externa intensiva que incluya el desarrollo de productos de chocolate para ofrecer al
mercado propuestas de consumo.
Las estrategias externas se centran en ampliar el portafolio de consumo para atender

distintos nichos, promover la diversidad de marcas mediante publicidad masiva así
como el empleo de puntos de venta en Ayacucho como en las regiones, ampliar la red
de distribución con sucursales como con depósitos en el territorio nacional, establecer
alianzas con distribuidores locales para aumentar el consumo per cápita de chocolates, y
crecer en nuevos mercados a través de otros canales para diversificar el riesgo de los
cambios de hábito de consumo.
4
6
MATRIZ DE BALANCED SCORECARD
DESCRIPCIÓN Perceptiva OBJETIVO ÁREA INDICADORES PERSONA TIEMPO SEMÁFOR
S RESPONSABL RESPONSABL O
E E
Conocer gerencia Encuestas Yanet
PERCEPCIÓ Misión clarament Trimestra
N SOCIAL e la misión l
Producir producción  Ventas Alcides Trimestre

PERCEPCIÓ Financier con el  Gastos
N a menor  Costo de venta
FINANCIERA coste  UAI
Obtener finanzas Esfuerzo de ventas Alcides
mejores
ingresos Semestre
Crear marketing  Posicionamiento Jasson Trimestre

PERCEPCIÓ Número nueva  Plan de marketing
N CLIENTE de ventas demanda  Crecimiento
demográfico
Fidelizar marketing  Sorteos Jasson Bimestre
clientes  Cupones
 ofertas
Integrar y Recursos De cada 10 personas, 3 Saida Mensual

PERCEPCIÓ Recursos alinear humanos recuerdan la marca
N PROCESOS humanos recursos
INTERNOS
4
7
INVERSIÓN
Unidad
Costo
COMPONENTES de Cantidad Costo Total
Unitario
ITEM Medida
I. Inversión en Activos
1.1 Activos Tangibles.
1.1.1. Maquinaria y Equipos
nevera adaptadas a los chocolates unidad 2 2,000.00 4,000.00
molino de cacao unidad 2 5,500.00 11,000.00
tostadora de grano de cacao unidad 2 3,000.00 6,000.00
Máquina para derretir chocolates unidad 3 4,000.00 12,000.00
Balanza Electrónica de 30kg unidad 2 449.00 898.00
Estante de exhibición unidad 2 199.00 398.00
1.1.2. Indumentarias
Guantes quirúrgico Unidad 3 1.00 3.00
Mascarilla Unidad 3 1.00 3.00
Mandil Unidad 3 10.00 30.00
Gorras Unidad 3 1.00 3.00
1.1.3. Materiales de Limpieza
Tacho de basura Unidad 1 12.00 12.00
Recogedor de lata Unidad 1 8.00 8.00
Escoba Unidad 1 12.00 12.00
1.1.4. Útiles de escritorio
Mesa (1mtsx1.5mts) Unidad 1 35.00 35.00
Mesa (2mtsx3mts) Unidad 1 70.00 70.00
Sillas Unidad 5 20.00 100.00
Balanza eléctrica Unidad 1 85.00 85.00
4
8
TOTAL INVERSIÓN FIJA TANGIBLE S/. 34,657.00
1.2 Activos Intangibles
1.2.1. Gastos de Estudio Preliminares 1 1000 1000
Constitución de la empresa, permisos, licencia 2,000.00
global 1 2,000.00
Defensa civil Global 1.00 150.00 150.00
Certificado de salud Global 1.00 534.99 534.99
TOTAL INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE S/. 3,684.99
TOTAL INVERSION EN ACTIVOS S/. 38,341.99
II. Inversión en Capital de Trabajo
2.1 Capital de Trabajo Pre operativo
2.1.1. Materias Primas
2.1.4. Planilla Pre –operativa
2.1.5. Caja
En Efectivo Soles 0.00 0.00
2.2.6. Pago por Servicios (cubertura del 1er mes)
Agua mes 1 150.00 150.00
Energía Eléctrica mes 1 500.00 500.00
Servicio Telefónico - Internet mes 1 60.00 60.00
2.1.7.Cuentas por cobrar
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO PREOPERATIVO 710.00
2.2 Capital de Trabajo Operativo

2.2.1. Materias Primas
Cacao
kg. 80 8.00 640.00
Azúcar
kg. 80 2.50 200.00
Ajonjolí kg. 50
4
9
4.50 225.00
Maní
kg. 40 6.00 240.00
Clavo de olor
kg. 5 15.00 75.00
Canela
kg. 2 22.00 44.00
2.2.2. Materiales anexos a la producción (cobertura del 1er
mes)
Bolsa plástica polietileno Ciento 5 3.50 17.50
Estique Ciento 5 30.00 150.00
Pirex Unidad. 10 25.00 250.00
Moldes Unidad. 50 3.00 150.00
pinzas Unidad. 4 20.00 80.00
Brochitas Unidad. 12 4.00 48.00
Fuente de aluminio Unidad. 5 10.00 50.00
2.2.3. Alquileres diversos
Local Mes 1 1,500.00 1,500.00
2.2.4. Planilla Operativa - Empleado (cobertura del 1er mes)
Gerente 1
Persona 1,500.00 1,500.00
Chef Chocolatier 1
Persona 1,100.00 1,100.00
Ayudante del chef 2
Persona 750.00 1,500.00
Distribuidor 1
Persona 500.00 500.00
Vendedor
Persona 3 900.00 2,700.00
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO PREOPERATIVO 10,969.50
TOTAL INVERSION 50,021.49
5
0
Resumen de la inversión
CONCEPTO S/.
Total Inversión Fija Tangible 34,657.00
Total Inversión Fija Intangible 3,684.99
Total Inversión de Trabajo Operativo 710.00
Total Inversión de Trabajo Pre operativo 10,969.50
INVERSIÓN TOTAL DEL PROYECTO 50,021.49
COSTOS DE OPERACIÓN
Costo Mensual semestral Anual

COMPONENTES U.M cantidad C. unitario C. total
Costos Variables
Planilla Operativa Personal 1 3,250.00 3,250.00 19,500.00 45,500.00
Materia Prima GLOBAL 1 2,169.50 2,169.50 13,017.00 26,034.00
TOTAL COSTOS VARIABLES 5,419.50 32,517.00 71,534.00

Costos Fijos
Gastos Administrativos
Administrador Personal 1 1,500.00 1,500.00 9,000.00 21,000.00
Agua mes 1 150.00 150.00 900.00 1,800.00
Energía Eléctrica mes 1 500.00 500.00 3,000.00 6,000.00

5
1
Alquiler de Local mes 1 1,500.00 1,500.00 9,000.00 18,000.00
Servicio Telefónico - Internet mes 1 60.00 60.00 360.00 720.00
Total Gastos Administrativos 3,710.00 22,260.00 47,520.00

Gastos de Financiamiento
Capital prestado para 5 año TEA 30,012.89 52,660.82 26,330.41 52,660.82

Gasto de Venta
Activos Tangibles.
nevera adaptadas a los chocolates unidad 2 2,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
molino de cacao unidad 2 5,500.00 11,000.00 11,000.00 11,000.00
tostadora de grano de cacao unidad 2 3,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00
Máquina para derretir chocolates unidad 3 4,000.00 12,000.00 12,000.00 12,000.00
Balanza Electrónica de 30kg unidad 2 449.00 898.00 898.00 898.00
Estante de exhibición unidad 2 199.00 398.00 398.00 398.00

Activos Intangibles
Constitución de la empresa, permisos, licencia global 1 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00

Defensa civil Global 1.00 150.00 150.00
150.00 150.00
Certificado de salud Global 1.00 534.99 534.99
534.99 534.99
TOTAL COSTOS FIJOS 89,641.81 63,311.40 89,641.81
5
2
DEPRECIACIÓN
VIDA DEPRECIACIÓN ANUAL
DESCRIPCIÓN VALOR
UTIL 1 2 3 4 5
nevera adaptadas a los chocolates 5 2,000.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00
molino de cacao 5 5,500.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00
tostadora de grano de cacao 5 3,000.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00
Máquina para derretir chocolates 5 4,000.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00
Balanza Electrónica de 30kg 5 449.00 89.80 89.80 89.80 89.80 89.80
Estante de exhibición 5 199.00 39.80 39.80 39.80 39.80 39.80
TOTAL 3,029.60 3,029.60 3,029.60 3,029.60 3,029.60
ESTADO DE RESULTADOS
FLUJO CAJA OPERATIVO

PERIODO
DESCRIPCIÓN
1 2 3 4 5
5
3
TOTAL INGRESOS 180,000.00 198,000.00 217,800.00 239,580.00 263,538.00
Costo de venta 71,460.00 78,606.00 86,466.60 95,113.26 104,624.59 CANTIDAD 18000
Gastos administrativos 47,520.00 47,520.00 47,520.00 47,520.00 47,520.00 COSTO VARIABLE
UNITARIO 3.97
distribución 5,400.00 5,940.00 6,534.00 7,187.40 7,906.14
PRECIO 10
comisión de ventas 9,000.00 9,900.00 10,890.00 11,979.00 13,176.90
Depreciación 3,029.60 3,029.60 3,029.60 3,029.60 3,029.60
GASTOS DE OPERACIÓN 136,409.60 144,995.60 154,440.20 164,829.26 176,257.23
Utilidad antes de
43,590.40 53,004.40 63,359.80 74,750.74 87,280.77
impuestos
Impuesto (30%) 13,077.12 15,636.30 18,691.14 22,051.47 25,747.83
UTILIDAD NETA 30,513.28 37,368.10 44,668.66 52,699.27 61,532.95
Depreciación 3,029.60 3,029.60 3,029.60 3,029.60 3,029.60
flujo operativo 33,542.88 40,397.70 47,698.26 55,728.87 64,562.55
CAPITAL DE TRABAJO
PERIODO
DESCRIPCIÓN
1 2 3 4 5
total 136,409.60 144,995.60 154,440.20 164,829.26 176,257.23
año 397.25 423.12 451.59 482.90
373.72
días 11,211.75 11,917.45 12,693.72 13,547.61 14,486.90
-705.70 -776.27 -853.90 -939.28
FLUJO DE INVERSIÓN Y LIQUIDACIÓN

PERIODO
DESCRIPCIÓN
0 1 2 3 4 5
IFT -34,657.00
5
4
TKW -136,409.60 0 -705.70 -776.27 -853.90 -939.28
RECUPERACION KW 14,486.90
VALOR RESIDUAL 10,000.00
FLUJO DE INVERSION Y LIQUIDACION -171,066.60 0.00 -705.70 -776.27 -853.90 23,547.61
FLUJO CAJA ECONÓMICA

PERIODO
DESCRIPCIÓN
0 1 2 3 4 5
FLUJO DE INVERSION Y LIQUIDACION -171,066.60 0.00 -705.70 -776.27 -853.90 23,547.61
FLUJO CAJA OPERATIVA 0.00 33,542.88 40,397.70 47,698.26 55,728.87 64,562.55
FLUJO CAJA ECONOMICO -171,066.60 33,542.88 39,692.00 46,921.99 54,874.98 88,110.16
COK 12%
VAN= 8,792.88
TIR= 14%
FLUJO CAJA FINANCIERA

FINANCIAMIENTO
PERIODO INTERES AMORTIZACIÓN CUOTA SALDO CAPITAL BENEFICIO FISCAL30%
0 0 0 0 30,012.89
1 5,402.32 S/. 0.00 S/. 0.00 0
5
5
35,415.21
2 6,374.74 S/. 6,790.47 S/. 13,165.20 28,624.75 6,375.04
3 5,152.45 S/. 8,012.75 S/. 13,165.20 20,612.00 5,152.75
4 3,710.16 S/. 9,455.05 S/. 13,165.20 11,156.95 3,710.46
5 2,008.25 S/. 11,156.95 S/. 13,165.20 - 2,008.55
22,647.93 35,415.21 52,660.82
PERIODO
DESCRIPCIÓN
0 1 2 3 4 5
FCE -171,066.60 33,542.88 39,692.00 46,921.99 54,874.98 88,110.16
PRESTAMO 30,012.89
COUTA DEUDA 0.00 0.00 -13,165.20 -13,165.20 -13,165.20 -13,165.20
BENEFICIO FISCAL 6,375.04 5,152.75 3,710.46 2,008.55
5
6
FLUJO CAJA FINANCIERO -141,053.71 33,542.88 32,901.84 38,909.54 45,420.23 76,953.50
COK 12%
VAN= 15,350.34
TIR= 16%
5
7
BIBLIOGRAFÍA
1. https://chocoanalisis.blogspot.com/2016/10/empresa-nestle_18.html
2. file:///C:/Users/CESAR/Downloads/CORNEJO_LAVADO_PLAN_NESTLE%20(1
).pdf
3. http://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/2774/FonsecaFabian2012.pdf;js
essionid=3060EB61538A21881B9861BB29A4BDA4?sequence=1
4. http://www.ujcm.edu.pe/sites/default/files/field/archivos/EP/Comercial/4.1.pdf
5. http://www.scielo.org.co/pdf/ean/n80/n80a11.pdf
6. https://issuu.com/giaagu/docs/conceptos-de-administracion-estrate
7. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
8. http://www.authorstream.com/Presentation/quick1978-681871-trabajo-
planeamiento-administrativo-final-chocolateria/
5
8

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CHOCOLATES ORGÁNICOS

CENTRO ULADECH – AYACUCHO

Mg. JAUREGUI PRADO, Alcides

 CASTILLO QUISPE, Saida Yuliza

ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

DIFERENCIACION: Nuestro producto chocolates “MISKY”, se diferencia porque

PODER DE NEGOCIACION RIVALIDAD EN LA PODER DE NEGOCIACION

1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:

1.1. Requerimiento de capital: Para la producción de chocolates, se requiere

3. PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES: Para la producción

4. PRODUCTOS SUSTITUTOS:los chocolates, es un producto con alto potencial

Bajo Alto Calidad del

Qué tipo de chocolate consumen más:

3.1.1. Análisis de entorno (PESTE)

Se ha realizado un análisis externo PESTE para poder identificar las posibles

oportunidades y amenazas que puedan presentarse en el sector, tanto a nivel nacional

En el año 2013, se publicó en el Perú la Ley Nº 30021 – Ley de Promoción de la

alimentación saludable para niños, niñas y adolescentes, la cual determina las

cantidades máximas de azúcar por presentación en los alimentos tipo chocolates,

asimismo las regulaciones en el rubro de la publicidad de los productos alimenticios

medidas regulatorias que empiezan a implementarse con fines de promocionar una

para que cualquier producto alimenticio dirigido a adolescentes sea comercializado.

proyectos de desarrollo en la zona lo que también representa una oportunidad

Ejecutivo debido a la mayoría de la bancada política de la oposición en el legislativo

2016). Esta coyuntura genera inconvenientes pues se corre el riesgo de que la no

aprobación de leyes o la obstaculización de las mismas y de la promoción de acciones

que promuevan la economía y fortalezcan el entorno social, genere un retraso en el

avance del país, en materia de crecimiento económico, seguridad ciudadana, política

monetaria y de impuestos, incentivo empresarial y medidas anticorrupción.

Según el Índice de Percepción de la Corrupción de Transparencia Internacional

(Transparency International, 2016) el Perú se encuentra en la posición 101 al 2016,

economía y un menor consumo.

tonelada para la exportación e incluso se ha llegado a duplicarlos, según indicó Luis

Mendoza (2016), gerente de APPCacao en entrevista al Diario Gestión. “El precio ha

certificaciones Orgánica y de Comercio Justo tienen un precio adicional de US$ 50 por

aumentan y los productores están más dispuestos a vender a proveedores

venta del chocolate.

Asimismo, la industria de la confitería de chocolate representa actualmente el

crecimiento de 4.2% al 2017 con un crecimiento de 3.4% en el PBI del Sector

Comercio (Gestión, 2016a).

Además, la agencia de riesgo norteamericana Moody’sInvestorsService mantuvo la

Reusche, vicepresidente del Grupo Soberano de Moody’sInvestorsService, esto refleja

la trayectoria de estabilidad económica de muchos años del país, con políticas de

empresas inversionistas y permite mayores flujos de inversión. Estos flujos de inversión

extranjera generan un ingreso importante de flujos de efectivo que permiten un mayor

cantidad de dinero a compras de productos alimenticios de calidad.

El presidente del Banco Agropecuario, Richard Hale (2016), indicó que se

está desarrollando un producto crediticio destinado a financiar actividades agrícolas

verdes, es decir, que eviten la deforestación y permitan el desarrollo forestal y la

agroforestación en particular. Esto permitirá que los agricultores de cacao puedan

que sean agentes que contribuyan al medio ambiente y a la reducción de emisiones de

CO2. De concretarse estas medidas se facilitará el acceso al crédito, el incremento de

la producción, la mejora de la maquinaria, a favor de los productores, lo cual

permitirá tener mejores costos para los clientes.

inflación de este nivel permite estabilidad macroeconómica e incentiva el crecimiento

familias pueden planificar sin sobresaltos su consumo y ahorro, además de preservar el

variación por devaluación de la moneda.

Nielsen (2016), indicó que la confianza del consumidor peruano se incrementó en 11

percepción de mejora en las finanzas personales y las posibilidades de encontrar trabajo. El

12 meses y al menos 46% percibe buenas perspectivas laborales en el próximo año.

IGV, son factores que promueven un mayor dinamismo en la economía y en el

consumo, al tener mayor disposición de compra a precios más bajos debido a la

disminución del impuesto a las ventas.

Rolando Arellano (2016) describió seis tendencias para el consumidor peruano