UNIDAD II LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS

2.1 LIDERAZGO
2.2. MANEJO DE GRUPO
2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

LIDERAZGO

La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que
trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Existen distintas clasificaciones de los líderes:
por ejemplo, en cuanto a la formalidad en su elección, se suele hablar de líderes formales (elegidos
por una organización) o de líderes informales (que emergen de un grupo)

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

1. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de
unos objetivos comunes
2. Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso, común y
humano.
3. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que tú deseas de manera
voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.
4. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales.
5. Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser
un buen líder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad,
arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpatía, cerebro y sobre todo mucho corazón para poder
dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivándolos, estimulándolos y así
alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensación de
ganancia y no de pérdida.
6. El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir los resultados que
busca en su vida.
7. Es hacer que los demás hagan lo que tú quieres hacer, pero porque ellos lo quieren hacer.
8. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o
provechoso pero en compañía de demás individuos. El líder es esa persona comprometida en
asumir una posición de poder debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de
equipo.
9. Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma y espíritu de lucha incesante con el fin
de lograr un bien común o meta en la vida.

DIFERENCIA ENTRE JEFE Y LÍDER

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder, un privilegio de ser vicio. El jefe
ordena: "Aquí mando yo"; el líder dice: "Aquí sirvo yo"; el jefe empuja al grupo y el líder va al frente,
comprometido con sus acciones.

El jefe existe por la autoridad; el líder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura
de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que
impera. El líder no necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad; su
empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que
los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos
externos, sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del líder
subyuga y enamora.

El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le critica de espaldas;

tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás
en aire de espontánea simpatía, da poder a su gente; cuando él está presente fortalece al grupo.

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Si temes a tu superior, es que tu superior es un jefe; si lo estimas, es un líder.

El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona, castiga, reprende,
en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo con un grito y una
infracción, pero ha cortado la rama torcida.

El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece; corrige, pero
comprende; castiga, per o enseña; sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sádico
de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso
rehabilita al caído.

El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer: "A ti te tocó esta parcela
de la izquierda, a ti, ésta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras
contemplo desde mi sillón cómo ustedes se movilizan y... ay del incumplido!" El líder da el ejemplo,
trabaja con los demás, y como los demás, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es
el propio de todos, va al frente marcando el paso.

El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen un líder, pueden cansarse
del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los ideales
que delatan la alegría de vivir, de trabajar.

El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacer se. Uno se guarda el
secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las
cosas con autonomía y eficacia. Uno no se toma la molestia de señalar caminos; el otro vive
poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito.

El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en
número y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse sin rostro ni iniciativa. El líder
conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe
que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la
personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquel que promueve al grupo a través del trabajo
en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte
de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de
todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva
permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde
siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa.

El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Éste es el santo y seña del verdadero líder: "Un pie
adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores".

El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y señala con un
brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible. Hace de la gente
ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una misión y la amalgama en la fe de realizar
un sueño que le permita la trascendencia y la realización; le da significado a la vida de sus
seguidores, un por qué vivir, es un arquitecto humano.

TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN MAX WEBER

En el quehacer diario se observan líderes en diversos ámbitos, cada líder tiene su estilo propio,
estos estilos los definió en su origines Max Weber y aunque su uso fue limitado a las ciencias
sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definición y aplicación. Su definición fue
tomada en el ámbito industrial para definir a los diferentes líderes.

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A continuación se definen los lideres según Weber

Líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras
razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de
sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a
sus directrices.

Líder participativo o democrático: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico.

El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y
no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.

Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo
que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la
estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996)

BLAKE Y MOUTON: REJILLA O GRID GERENCIAL

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial
desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones
anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la
producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para
dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para
capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por
las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la
frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por
la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta”
producción quieren obtener de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad
de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la
creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el
volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un
sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las
metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad

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con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y
mantener relaciones personales satisfactorias.

b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo
1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco
por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para
todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros
que comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran
los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia
le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden
armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”),
en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se
preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados,
amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las
metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en
ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar
una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son
sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo
administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5
tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción
adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud
benévolamente autocrática hacia las personas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos,
pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar
la razón se deben observar
las causas subyacentes, como
son las características de
personalidad del líder o de los
seguidores, sus aptitudes y
capacitación, el ambiente de
la empresa y otros factores
situacionales que influyen
sobre la forma de actuar de
los líderes y sus seguidores.
La empatía.
La empatía es una destreza
básica de la comunicación
interpersonal, ella permite un
entendimiento sólido entre dos
personas, en consecuencia, la
empatía es fundamental para
comprender en profundidad el
mensaje del otro y así
establecer un dialogo. Esta
habilidad de inferir los
pensamientos y sentimientos
de otros, genera sentimientos
de simpatía, comprensión y
ternura.
Uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional, es la empatía, la cual pertenece al
dominio interpersonal. La empatía es el rasgo característico de las relaciones interpersonales
exitosas.

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Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de empatía? La empatía no es otra cosa que “la
habilidad para estar conscientes de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los
demás". En otras palabras, el ser empáticos es el ser capaces de “leer” emocionalmente a las
personas.
Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y progreso de
todo tipo de relación entre dos o más personas. Así como la autoconciencia emocional es un
elemento importantísimo en la potenciación de las habilidades intra personales de la inteligencia
emocional, la empatía viene a ser algo así como nuestra conciencia social, pues a través de ella se
pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los demás, dando pie a la calidez emocional, el
compromiso, el afecto y la sensibilidad.
Si por un lado, un déficit en nuestra
capacidad de autoconciencia emocional
nos lleva a ser vistos como analfabetos
emocionales (ignorantes del
reconocimiento de las propias
emociones), una insuficiencia en nuestra
habilidad empática es el resultado de una
sordera emocional, pues a partir de ello,
no tardan en evidenciarse fallas en
nuestra capacidad para interpretar
adecuadamente las necesidades de los
demás, aquéllas que subyacen a los
sentimientos expresos de las personas.
Por ello la empatía es algo así como
nuestro radar social, el cual nos permite
navegar con acierto en el propio mar de
nuestras relaciones. Si no le prestamos
atención, con seguridad equivocaremos
en rumbo y difícilmente arribaremos a
buen puerto. Revisemos ahora con
detenimiento en qué nos es útil.
No es raro que se crea comprender al
otro sólo en base a lo que notamos
superficialmente. Pero lo peor puede
venir al confrontar su posición con la
nuestra y no “ver” más allá de nuestra propia perspectiva y de lo aparentemente “evidente”.
Debemos saber que nuestras relaciones se basan no sólo en contenidos manifiestos verbalmente,
sino que existen muchísimos otros mecanismos llenos de significados, que siempre están ahí y de
los que no siempre sabemos sacar partido. La postura, el tono o intensidad de voz, la mirada, un
gesto e incluso el silencio mismo, todos
son portadores de gran información,
que siempre está a nuestra disposición,
para ser descodificada y darle la
interpretación apropiada. De hecho, no
podemos leer las mentes, pero sí
existen muchas sutiles señales, a veces
“invisibles” en apariencia, las cuales
debemos aprender a “leer”.
Un individuo empático puede ser
descrito como una persona habilidosa
en leer las situaciones mientras tienen
lugar, ajustándose a las mismas
conforme éstas lo requieran; al saber
que una situación no es estática, sacan
provecho de la retroalimentación, toda
vez que saben que el ignorar las

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distintas señales que reciben puede ser perjudicial en su relación. Es también alguien que cuenta
con una buena capacidad de escucha, diestra en leer “pistas” no verbales; sabe cuando hablar y
cuando no, todo lo cual le facilita el camino para regular de manera constructiva las emociones de
los demás, beneficiando así sus relaciones interpersonales.

El proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las
propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es más, se puede estar en completo
desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empáticos y respetar su posición, aceptando
como legítimas sus propias motivaciones.

A través de la lectura de las necesidades de los demás, podemos reajustar nuestro actuar y
siempre que procedamos con sincero interés ello repercutirá en beneficio de nuestras relaciones
personales. Pero ello es algo a lo que debemos estar atentos en todo momento, pues lo que
funciona con una persona no funciona necesariamente con otra, o es más, lo que en un momento
funciona con una persona puede no servir en otro con la misma.

Mahatma Gandhi sostenía lo siguiente “las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos
en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y
entendieran su punto de vista”; en coherencia con ello, él decidió no proceder con violencia en su
propósito por lograr la independencia de su país, y contra todo pronóstico la “resistencia pacífica”
que propulsó fue el arma decisiva en la consecución de la ansiada liberación de su patria, la India.
Ciertamente no tenemos que ser como Gandhi para darnos cuenta que existen sutiles “armas” que
podemos usar en beneficio propio y de los demás, que no son para destruir sino para hacer
florecer relaciones provechosas en aras de nuestro crecimiento como seres humanos. Finalmente,
no es exagerado sostener que las bases de la moralidad (que siempre es la interior) deben hallarse
en la empatía, en la cual a su vez (al ser llevada con integridad) está la raíz del altruismo.

EL CONCEPTO DE AUTORIDAD

El término "autoridad" tiene origen romano y era comúnmente concebido como parte de una trilogía
que incluía la religión y la tradición. El vocablo autoridad --autoritas-, proviene del verbo augure que
significa aumentar (Arendt 1968, p. 121-5). En este primer significado, se considera "que los que
están en posición de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una línea de acción o de
pensamiento" (Sartori, 1989, p. 230).

En el sentido moderno del término, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de
una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar órdenes; como una relación entre los
cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como
base de un comportamiento (Peabody, 1975).

Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también se puede abordar desde

varios niveles. En la amplitud del ámbito sociológico existen varias relaciones que pueden ser
consideradas de autoridad: dentro de una organización administrativa, dentro del gobierno o corno
autoridad académica (en este último sentido es sinónimo de "preparación" o "competencia").

En el campo estrictamente político, la cuestión de la autoridad ha sido abordada en dos

dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofía política (Platón, Aristóteles, MacKiver y otros),
donde frecuentemente el tratamiento de la autoridad se ha vinculado con la cuestión de la libertad
y la soberanía, y en el nivel más concreto de la ciencia política de los siglos XIX y XX, que se ha
preocupado por el problema de la distribución y de las diversas modalidades del que adquiere el
ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en Weber).

Tanto en la sociología como en la ciencia política, el tratamiento de la autoridad frecuentemente se

vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y liderazgo (Peabody: 1975; otros
autores también consideran el concepto de competencia, como Biersted, 1964,). A continuación
nos detendremos en la vinculación de cada uno de ellos.

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 PODER Y AUTORIDAD

En términos generales el poder ha sido considerado como un concepto más amplio que el de
autoridad, entendido como un caso especial de poder.

Al tratar el poder varios autores han retomado la definición de Max Weber, como la probabilidad de
tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de éstos. En la medida en que
el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coerción, Weber distingue entre el mero ejercicio del
poder y la relación de dominación:

El concepto de poder es sociológicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un

hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posición de imponer
su voluntad en una situación dada. El concepto de dominación tiene por eso, que ser más preciso y
sólo puede significar la probabilidad de que un mandato sea obedecido (Weber: 1974, p.43).

En su análisis sobre el poder, D. M. Wrong estudia y clasifica las diferentes modalidades de

ejercicio según la diversidad de sus fundamentos. Para hacer que su poder sea efectivo, un
individuo o grupo puede apelar a los temores, a sanciones físicas, al ejercicio de la persuasión, a la
manipulación o al compromiso que los no-poderosos tienen con el "sentimiento del deber".
Dependiendo de sus bases, Wrong distingue las relaciones que son asimétricas de las que exigen
reciprocidad. Dentro de las primeras están la fuerza y la manipulación; dentro de las segundas la
persuasión y la autoridad (Wrong: 1980, p. 26).

Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia, la manipulación
es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un esfuerzo deliberado y exitoso de
influir en las respuestas de individuos o grupos a los que no se les comunica explícitamente las
intenciones del poderoso. Este "lavado de cerebro" (Wrong, 1980, p. 28-31) induce tanto a la
compra irreflexiva de determinados productos como a votar por ciertos candidatos. Por su parte,
debe entenderse por persuasión aquella forma de poder que intenta convencer mediante
argumentos que se aceptan sólo después de ser evaluados independientemente e integrados
como base del comportamiento propio.

A diferencia de la fuerza, la manipulación y la persuasión, la autoridad se vincula a la existencia de

cierta legitimidad y de una estructura jerárquica que conlleva a ordenamientos institucionalizados.

Lo anterior no implica que la autoridad renuncie al ejercicio de la fuerza y la violencia sino que,
como Weber ha señalado, ésta se ejerce con un sustento legítimo y en esta medida se minimiza la
necesidad de mantener los medios de coerción en alerta constante: "Sólo cuando un sistema de
autoridad se desmorona, o un individuo dado pierde su autoridad, debe recurrirse al poder para
asegurar su conformidad..." (Peters, 1967, p. 10). Al respecto algunos autores como Easton y
Arendt, han señalado la necesidad de diferenciar entre el ejercicio efectivo de la fuerza y la mera
amenaza de su utilización. Conviene no perder de vista la distinción significativa entre la exclusión
efectiva de una persona del sistema político (ya sea mediante la eliminación física o el
encarcelamiento) de la mera "advertencia" de su posible supresión (Easton, 1958; Wrong, 1980). A
diferencia del mero poder, la autoridad previene la aplicación de la fuerza como tal: "cuando se usa
la fuerza es que la autoridad ha fallado" (Arendt, 1976, p. 93). En tanto el poder ordena y está
respaldado, si es necesario por la imposición, la autoridad "apela", y deja de ser tal si se impone
(Sartori, 1989, p. 233).
Weber contrapone la acción ocasional de la comunidad al carácter permanente de la asociación
institucional, y define los diferentes fundamentos de la legitimidad como justificación interna de la
obediencia que está interiorizada, tanto en los gobernados como en los gobernantes (Weber, 1974,
Bobbio, 1984, p. 24).

En la medida en que es legítima, toda autoridad se sustenta en las leyes. Así la autoridad se
distingue del poder coercitivo y del liderazgo basado en la capacidad de influiry en la persuasión

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por la legitimidad. La relación de autoridad es una relación de órdenes y obediencia en la cual la
autoridad tiene el derecho de mandar y los otros la obligación de obedecer. Esta definición de la
legitimidad como sustento de la dominación está basada en los planteamientos weberianos y es
compartida por varios autores (Biersted, 1964; Gerth y Mills, 1972; Wrong, 1980).

A diferencia de la persuasión, la autoridad no intenta presentar argumentos sino asegurar el

cumplimiento de las órdenes. En oposición a las relaciones igualitarias de persuasión, los lazos de
autoridad son siempre jerárquicos. La relación autoritaria no descansa ni en argumentos razonados
y compartidos ni en el mero poder coercitivo sino en una estructura cuya razón y legitimidad es
reconocida tanto por los que mandan como por los que obedecen y donde cada uno tiene un lugar
jerárquicamente definido (Arendt, 1976, p. 93; Bierstedt, 1964; Wrong, p. 32-49).

En la medida en que los deberes y obligaciones están claramente estatuidos, el comportamiento es

previsible y la relación es continua, de allí que, en la relación de autoridad la importancia del
contenido de la comunicación pueda ser secundaria frente al significado prioritario del estatus que
ocupa quien da la orden. En este sentido la autoridad es un poder institucional (Bierstedt) y
legítimo (Weber) que se ejerce manteniendo cierta "distancia" entre los que mandan y los que
obedecen. De allí que la posesión y ejercicio de la autoridad tiende a estar íntimamente asociada
con un conjunto de rituales -pompa y ceremonia- y de elementos símbólicos -cetro, corona, etc.
(Laswell y Kaplan, 1963).

Así, el concepto de autoridad conlleva una serie de identificaciones, demandas y expectativas que
se vinculan a la fórmula política. Afirmar que una persona tiene autoridad significa que es
poseedora de] poder que le asigna la "fórmula política" y que aquellos que se adhieren a ésta,
consideran que se ejerce en forma justa y apropiada (MacKiver, 1947; LasweIl y Kaplan, 1963).

Sin embargo en algunos regímenes la noción de autoridad, en la práctica, se encuentra divorciada

del verdadero centro del poder. La autoridad formal y la real deben consecuentemente
diferenciarse. En no pocas ocasiones, las autoridades formales no toman las decisiones políticas
sino que se limitan a participar en las ceremonias y rituales (es el caso de la monarquía británica y
el de los presidentes de la ex Unión Soviética). Allí donde el control y la autoridad están en las
mismas manos (poder efectivo y poder formal), el debilitamiento de uno conlleva al del otro
(Laswell y Kaplan, 1963, p. 138).

La atribución de autoridad siempre tiene un contenido "subjetivo", porque involucra no solamente a

las personas que mandan sino también a las que obedecen. La relación de autoridad implica la
aceptación de la misma; su mantenimiento y continuidad dependen, en gran medida, del prestigio
de las personas que ocupan los distintos cargos (LasweIl y Kaplan, p. 133-5).

Así, la autoridad legítima presupone un conjunto de reglas compartidas que prescriben la

obediencia dentro de ciertos límites. Para ser legítimas estas normas deben ser comunes a un
amplio número de personas y no limitarse a regir únicamente las relaciones que estrictamente se
establecen entre los que mandan y los que obedecen (Wrong, p.50).

En este sentido, Winch afirma que "hay una conexión conceptual íntima entro la noción de
autoridad, por una parte, y la noción de que hay una forma correcta y otra incorrecta de hacer las
cosas, por la otra. El que se somete a la autoridad -a diferencia del que se somete al mero poder
coactivo- no está sujeto a una voluntad ajena. La aceptación de la autoridad es conceptualmente
inseparable de la participación en las actividades gobernadas por reglas en función de las cuales la
libertad adquiere sentido: ... sólo en el contexto de las actividades gobernadas por reglas tiene
sentido hablar de la libertad de elección; librarse de todas la reglas no sería obtener la libertad
perfecta, sino crear una situación donde la noción de la libertad ya no podría encontrar asidero..."
Por lo tanto resulta contradictoria la afirmación de que para asegurarse la libertad de elección, es
necesario renunciar a la autoridad (Winch, p. 155-9). Como también lo afirma Herbert Marcuse
basándose en los planteamientos de los clásicos de la filosofía política, las nociones de autoridad y
de libertad están unidas en la misma concepción y en la persona del sujeto (Marcuse, p. 51).

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Al respecto, preocupado por la vinculación entre libertad, autoridad y democracia, Giovanni Sartori
afirma que:

... la libertad verdadera acepta la autoridad de la misma forma que la autoridad verdadera reconoce
la libertad. La libertad que no reconoce la autoridad es una libertad arbitraria licencia no libertas.
Viceversa, la autoridad que no reconoce la libertad es autoritarismo... la democracia necesita la
autoridad y no es, sin embargo autoritaria. Cuando examinamos el autoritarismo desde la óptica de
la libertad, se deduce claramente que el autoritarismo niega la autoridad (puesto que la autoridad
define la libertad). Como acertadamente apunta Friedrich, "en una sociedad totalitaria, la verdadera
autoridad se destruye del todo..." Del mismo modo puede decirse que cuanto más autoritario es un
régimen, menos descansa en la autoridad (Sartori, 1989, p. 236).

Así, en la medida en que la autoridad implica que la obediencia a los ordenamientos no sea
impuesta sino que tenga sustento legítimo se puede afirmar que la crisis de la democracia es una
crisis de autoridad. Lejos de repugnar a la democracia, puede decirse que la autoridad es la
fórmula de poder por excelencia. La idea que realza la democracia no es la conquista de poder,
sino por el contrario, su minimización y por lo tanto, la sustitución de los "poseedores de poder" por
los "poseedores de autoridad" (Sartori, p. 233-4). De ahíque, para Sartori la mejor forma de
conceptualizar el autoritarísmo es como un sistema político en el cual, a diferencia de la autoridad
democrática, apenas hay sitio, si es que lo hay, para la libertad.

Una vez hechas estas reflexiones sobre poder, autoritarismo y democracia abordaremos la
diferenciación entre liderazgo y autoridad.

AUTORIDAD Y LIDERAZGO

Como hemos señalado, lejos de responder a cualidades innatas, la autoridad surge en el proceso
de organización social y tiene sus fundamentos en factores institucionales. Como contrapartida, el
término de liderazgo comúnmente se ha utilizado para referirse a los atributos personales en virtud
de los cuales se ejerce el poder o la influencia.

Con base en esta diferenciación y ante la importancia de los movimientos sociales

contemporáneos, es común que el concepto de liderazgo se vincule a "dirigentes", "guías" o
"personalidades influyentes" que actúan en movilizaciones colectivas que buscan transformación
social (profeta, héroe carismático, demagogo) mientras que, como lo hemos sentado, el concepto
de autoridad se utiliza más con referencia al ámbito propiamente institucional (administrador,
burócrata, jurista, etc.).

Es común que el concepto de líder se vincule con el de "héroe", en la medida en que se trata de un
individuo cuyas acciones tienen tal impacto social que "hace que sucedan cosas que de otra forma
no hubieran sucedido". Desde esta perspectiva, hay un gran entrelazamiento entre las teorías de la
revolución y las teorías de liderazgo en tanto que ambas presuponen una teoría del cambio social
(MacFarland, 1969, p. 174-5; Weber, 1974 y 1982).

Los estudiosos que comparten lo que se podría considerar el "paradigma carismático" que Weber
introduce como modelo de líder (Weber, 1974, p. 193-201), consideran en términos generales que
los grandes líderes tienden a aparecer en las épocas de mayor conflicto político y causan un
impacto excepcional sobre los eventos sociales (MacFarland, 1969, p. 167). Ante una crisis de
valores (Smelser) aparece un héroe carismático (Weber, Hook), cuyas características psicológicas,
aunadas a sus acciones públicas lo llevan a tomar decisiones críticas que a su vez serán el
sustento de una nueva identidad social, de nuevas estructuras permeadas por nuevas ideologías
(MacFarland, p. 164-75). En este sentido, como señala Weber "el carisma es la gran fuerza
revolucionaria en las épocas vinculadas a la tradición" (Weber, 1974, p. 196).

Los orígenes del liderazgo se han situado comúnmente en el marco de las pequeñas comunidades
y de las sectas religiosas. El proselitismo que aparece en la génesis de los movimientos religiosos

9 
 
se inspira frecuentemente en figuras proféticas como la de Moisés, Mahoma, Jesús o Calvino. "La
personalidad única e irresistible que moviliza y arrastra a las masas hacia nuevas metas y nuevos
caminos de salvación religiosa se convierte en prototipo de liderazgo" (Seligman, 1975, p. 603). Al
respecto MacFarland analiza cómo en el Viejo Testamento se encuentra el prototipo del paradigma
carismático. En las relaciones de los judíos con Moisés aparecen los tres elementos de los
procesos psicológicos y sociológicos de liderazgo: el líder, los seguidores y la situación de grupo
(MacFarland, 1969, p. 160-6, 175).

En términos generales se ha considerado como requisito para el liderazgo la posesión de ciertas

cualidades que son intransferibles, como la habilidad, la destreza y el prestigio personal.
Consecuentemente, los mayores peligros para el líder no están en el rango y el puesto que ocupa
sino en sus rivales potenciales que pueden tener cualidades afines- (Laswell y Kaplan, p. 158).

En la ciencia política, gran parte de la bibliografía sobre liderazgo deriva de Aristóteles y

Maquiavelo y está dominada por la imagen de las masas no pensantes y de un líder dotado de
poder y voluntad (Bell, 1950, p. 396; Tannenbaum, p. 598). Maquiavelo hace énfasis en la virtud
del líder que incluye tales características como el coraje, la convicción, el orgullo (prestigio) y la
fuerza. Por su parte Robert Michels destaca entre las características de los líderes la 'Tuerza de
voluntad", el empeño y la capacidad de oratoria (Michels, p. 188; Laswell y Kaplan, p. 153).

A diferencia de la autoridad que demanda o exige que se cumplan sus disposiciones con base en
el fundamento legítimo y en el orden jerárquico, el líder sólo puede pedir o "esperar" que lo sigan y
a su vez esto depende de sus cualidades personales y de la situación misma -lo que nos hace
pensar en la clásica diferencia entre la virtud y la fortuna en el pensamiento de Maquiavelo (Peters,
p. 148). Mientras la relación de autoridad es de subordinación jerárquica, la de liderazgo es de
sumisión personalizada (Bierstedt, 1964, p. 70-1). Aquellos que ejercen la autoridad -
especialmente en una gran asociación- muchas veces no tienen conciencia de la identidad de sus
seguidores, quienes pueden perder de vista quién está en la cúspide. Por ejemplo, un ejército
obedece al oficial de más alto rango sin siquiera conocerlo (Bierstedt).

Sin embargo, la noción de liderazgo ha sufrido cambios importantes en su relación con la

autoridad. Las nuevas corrientes intelectuales de los siglos XIX y XX y la influencia del positivismo
en ciencias sociales modificaron drásticamente el significado de liderazgo político. Ante las nuevas
perspectivas de la psicología, el "héroe" tradicional desaparece y el "liderazgo" ya no se explica
tanto en función de una serie de rasgos y atributos fijos sino que se concibe como resultado de la
interacción social, del lugar de la actividad humana dentro de una determinada estructura, del
"papel" que juegan algunos individuos y de las esperanzas mutuas de líderes y seguidores
(MacFarland, 1969, p. 154; Seligman, 1975, p. 603). Se plantea entonces el problema de cómo
trasladar los estudios sobre liderazgo en pequeñas comunidades al análisis del mismo en las
grandes asociaciones políticas, donde "la prensa constituye un elemento fuerte para la conquista,
la preservación y la consolidación del poder por parte de los líderes" (Michels, p.168).

La preocupación por el análisis del liderazgo se extiende a las situaciones de estabilidad social
que, como tales, no son esencialmente conflictivas y en donde los políticos están limitados por la
propia rutina y por las directrices gubernamentales. Sin embargo, como apunta MacFarland, las
acciones de los líderes siguen siendo importantes para estudiar las posibilidades del cambio social.
En las sociedades plurales, el liderazgo se ejerce en el marco de "conflictos multilaterales y
limitados" dentro de un sistema de estratificación social que ya no corresponde al modelo dualista,
un tanto simplista, de la élite y la masa. En este contexto, las acciones de los líderes son
interdependientes con las de una multiplicidad de individuos, lo que da lugar a un nuevo tipo de
liderazgo "pluralista" y de carácter "ejecutivo" (MacFarland, 1969, p. 219). A diferencia de lo que
ocurre en los pequeños grupos, en el marco institucional ampliado el dirigente tiene que mantener
el equilibrio mediante fórmulas de compromiso con sus seguidores más cercanos, con los
integrantes de otros partidos y asociaciones políticas, y con los diversos grupos de funcionarios y
el público en general.

10 
 
En el Estado moderno, el líder y sus partidarios ya no se influyen recíprocamente de forma directa
sino que se relacionan indirectamente a través de una serie de personas que desempeñan
diferentes cargos en el sistema político. Así entendido el liderazgo ejecutivo moderno se concibe
como un proceso organizativo en el cual, aunque el líder pueda seguir siendo un individuo, en
realidad su liderazgo es el producto colectivo de una actividad organizativa que se distingue
genéricamente de las relaciones entre gobernantes y gobernados en las asociaciones de pequeña
escala.

El líder ejecutivo tiene así un carácter "colectivo" por el cual -a semejanza de lo que ha ocurrido
tradicionalmente cuando se habla de autoridad- el propio cargo no depende exclusivamente de
quien lo ocupa. El legado histórico y las expectativas, en cierta medida permiten predecir la
conducta del ejecutivo, y la institucionalidad garantiza la continuidad de forma que, en caso de
muerte repentina, el cargo funciona en ausencia del titular (Seligman, 1975, p. 604).

Una vez hechas estas observaciones en torno a los puntos en donde los conceptos de autoridad y
liderazgo confluyen y se diferencian, a continuación de analizará cómo algunos autores han
reflexionado en torno al papel de los líderes en los procesos democráticos modernos.

EMPOWERMENT
Introducción

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en

cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de
revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquéllas. Esto
sugiere otro tipo de administración: el empowerment.

¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de
administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción,
ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación
efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización.
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados.
Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información
crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información
y llevar a cabo el negocio de la organización."

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, donde la información se
comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de
sí. Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está
siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de
las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los
aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.

Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.

A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo!
La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible.

Todos los días todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa:
entonces es como ver una cinta en alta velocidad.

Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.

Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de

ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.

11 
 
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.

Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las cosas
empeoran.

Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.
Se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para mejorar
el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP
(Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total
Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la
organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en
tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequeña,
flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de
administración:

EL EMPOWERMENT.
1. DEFINICIÓN

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo.

En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en

español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin
lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower"
con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y
"habilitar".

Otras traducciones relacionadas:

To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido
comercial o legal) apoderar, comisionar.

- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.

- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.

- Powered: potenciado.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus
superiores.

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con
una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que
posee las actitudes, requeridas para ellas.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio
dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y
por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional
y entregarla a trabajadores y equipos.

12 
 
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en
sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del

liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una
filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.

2.-FUNDAMENTO

Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:

*Poder =Responsabilidad (P=R)

*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del
superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados,
ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.

3.-PREMISAS DEL EMPOWERMENT

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas
son:
- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
- Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
- Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolución por logros.

4.-SÍNTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

Sólo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

5.-CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS SÍNTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusión en la gente
Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que está sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

13 
 
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

6.-CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL

EMPOWERMENT.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.

7.-RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS

Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

8.- ¿CÓMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma
de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted
espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben
poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos
en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de
ánimo volátil.

El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y

permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden,
que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar
sus actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de
las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal
siempre sepa dónde está parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra
propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos,
en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y
que convierte a la gente en líderes vitales.

Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en
la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.

14 
 
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una
filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura
laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo común.

Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no
se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia.

La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un
efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando
todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al
que los administradores se dirigen en nuestros días.

9.- ¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los
atributos que deben de tener son los siguientes:

- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir
indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada
puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo
*Establecer y revisar periódicamente los indicadores
*Describir claramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, enseñar, retroalimentar

10.-EQUIPOS DE TRABAJO. ESTOS DEBEN SER ORGANIZADOS Y DEBEN ASIGNÁRSELES

SUS RESPONSABILIDADES:

- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo,

deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

11.-EL ESTABLECER UN EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA, SUPONE UN PROCESO DE

DESARROLLO Y EN SU CAMINO PARA ALCANZARLA, SE ATRAVIESA POR 3 ETAPAS:

Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el
individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a
evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

15 
 
Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su
propósito y establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino
que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su

responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, una comunicación excelente, la mira en
el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las
oportunidades.

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lograr un
efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho más que el estudio de la información
presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la
empresa, que se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida
no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una
mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.

12.-ENTRENAMIENTO EN HABILIDADES INTERPERSONALES PARA RESOLVER

PROBLEMAS, QUE CONSISTEN EN:

- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.

La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar esta
bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo
aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va
desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

13.-DESARROLLAR EL LIDERAZGO.

- Mantenga e incremente la autoestima.

- Escuche y responda con empatía.
- Pida ayuda y aliente la participación.
- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.

14. CAMBIO Y EMPOWERMENT

La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que
cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por
análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.

La gente tiene cuatro preocupaciones:

La gente quiere más información.

16 
 
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

¿Qué se requiere para lograr el cambio?

La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en
que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:

- Decida lo que quiere lograr.

- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los
consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las
expectativas del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él aplicarla de
manera permanente es otra cosa.

No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también

aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para
operar dentro de uno"

15.-PREOCUPACIONES COMUNES

Los administradores en todos lados están preocupados acerca de cómo pueden ayudar a sus
organizaciones a:

Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.

Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.
Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, está muriendo.

"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada,
sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas,
desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto"
Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores
pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.

Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la
clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad más que como
una amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.

16. LA TECNOLOGÍA DEL EMPOWERMENT

¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?

Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda
acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo
muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un
proceso de EMPOWERMENT.

17 
 
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?

Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades
cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo
largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.

¿Qué pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de
manera que sea útil para ellos?

Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y

accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.

Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé

está intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto.

Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.

Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario
adecuado.

Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando

las funciones del área de sistemas.

17.-BENEFICIOS DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Aumento de la Satisfacción.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
Proceso más eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operación Reducidos.
Una organización más rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que
antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren
promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para
mejorar, pero también, se encuentran los principales inhibidores del cambio".

18. CONOCIMIENTO, CALIDAD Y EMPOWERMENT.

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso
que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores
principales:

- El entendimiento de la psicología del ser humano.

- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la producción o
prestación de servicios.

"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producía
en primera instancia"

"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de
trabajo que se realice.

18 
 
El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La
administración es responsable de que esto suceda".

"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta
dirección hasta los trabajadores de línea".

19.-LOS SECRETOS DE UN EMPOWERMENT EXITOSO

¿Para qué, es necesario el EMPOWERMENT?

Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al
cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.

Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar
acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado.

"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a
la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento,
reconocimiento y retroalimentación".

20.-DESARROLANDO UNA ACTITUD DE EMPOWERMENT

De los errores se aprende

Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren
ser responsables
La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.....
Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

21.- ¿POR QUÉ FRACASA EL EMPOWERMENT?

Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment,

generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de

manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuáles son los resultados que
se esperan de él.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente,
mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes
obtendrán solamente resultados mediocres.

Las opciones al delegar responsabilidad:

Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
Hacer uno mismo el trabajo.

22.-RESULTADOS DEL EMPOWERMENT:

Mejora el desempeño de los equipos de trabajo

Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos
Incrementa la satisfacción de los clientes
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas

19 
 
Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio
ambiente de la empresa
Favorece la rápida toma de decisiones
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
Mejora los servicios
Faculta al empleado para tomar decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

23.-CONCLUSIÓN

El empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de gerenciar en la que se

comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados.
Entre las razones de interés del Empowerment están la competitividad global, la necesidad de
responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autónoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada.

Para una administración eficaz se requieren de una sincera aceptación del empowerment basada
en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente
para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además los empleados
merecen su premio por ejercer su autoridad de decisión

“No se trata de delegar poder sino de darlo”.

Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegación de poder reproduce la
empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prácticas de sistemas en red. Entregar
el poder es invertir la pirámide en cuanto a quien está en contacto con el cliente o la máquina, debe
poder hacer todo aquello que está en condiciones de hacer. Por ello la organización debe crear las
condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que está a su alcance.
El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola será incapaz de
lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de la
información presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman
parte de la empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que
esta vida no sólo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes,
mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.

COACHING EMPRESARIAL
¿Qué es el Coaching?

El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u

organización.

Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal
de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.

El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y
responsables de la competitividad empresarial.

CUALES SON LOS INSTRUMENTOS DEL COACHING

Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la selección de
las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino
por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone en situación para observar

20 
 
criterios como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la
capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.

El coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de sí mismo y por eso utiliza la
formación, tanto a habilidades concretas - como la dirección de un equipo o la atención al cliente -
como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del
estrés emocional.

Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino porque no
nos apetecen o porque existe algún freno que nos lo impide. Por eso el factor motivación es
fundamental para lograr resultados. La motivación, como la fe, mueve montañas. El coaching
justifica aquí su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la motivación provocando una
nueva situación basada en la motivación personal y grupal.

Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno conoce y asume
los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los procedimientos y normas
necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organización como
cuando ha contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla,
estructurarla y a ponerla en marcha.

El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la
personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma, pero no en el
fondo. Aporta metodología y experiencia pero su propósito es ayudar a la empresa a madurar (en
el sentido grupal) y desaparecer después de su misión de asistencia.

EN QUÉ SE DIFERENCIA EL COACHING DEL ASESORAMIENTO

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el

marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo
personal.

Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el
decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión empresarial, nos damos
cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y
las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede
resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones
siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.

El Coaching consiste en acompañar a personas o grupos en la consecución de sus objetivos, y

más específicamente, en el éxito de su evolución personal, profesional y espiritual.

Un acompañamiento de Coaching se compone de una serie de entrevistas estructuradas a modo

de intercambio. En estas entrevistas aparecen un conjunto de elementos concurrentes tales como:
confianza, autenticidad, desafío, aprendizaje de los errores y de los éxitos, apoyar los puntos
fuertes y los talentos para elaborar estrategias y planes de acción que finalmente alentarán,
valorarán y apoyarán a la persona.

Esta combinación particular de elementos va a permitir a la persona que recibe coaching ir más
lejos en la consecución de sus objetivos de lo que hubiese conseguido sola y también le va a
permitir alcanzar unos niveles de entendimiento y de realización personal, profesional y espiritual
completamente nuevos.

Entre el Coach y el coachee se establecerá una alianza en la que exista un compromiso por ambas
partes para facilitar el establecimiento de la base fundamental de la relación de Coaching.

21 
 
Un Coach no dará consejos, ni una solución ya hecha, él apoyará, ayudará a enfocar al cliente en
la obtención de resultados y mantendrá una escucha activa, imparcial, sin criticar, ni juzgar, ni
dudar. Su deber es ayudar al cliente a desarrollar sus propios recursos a encontrar sus propias
respuestas.

Las sesiones de Coaching no deben confundirse ni ser sustitutas de psicoterapia, consejo legal o
diagnóstico médico.

El Coaching es la herramienta para canalizar las creencias, valores, limitaciones,… y poder

apoyarnos en nuestro talento para enfrentarnos a las vicisitudes del trabajo y de la vida con total
confianza en nosotros mismos porque en definitiva todos estamos capacitados para fluir en la vida
superando, asimilando y disfrutando.. Sólo es necesario un cambio de visión.

El Coaching en la actualidad se ha integrado completamente en la sociedad y en empresa de hoy.

Es una herramienta indispensable para el crecimiento personal y la gestión empresarial. Su
objetivo es el desarrollo del conocimiento y la confianza en uno mismo, conduciéndole a través de
preguntas a la localización de los puntos débiles; neutralizarlos y potenciar los puntos fuertes.

La consecuencia del este proceso es una mayor claridad hacia dónde nos dirigimos, sintiéndonos
con una total motivación y con el desarrollo completo de todas nuestras destrezas, para la
consecución de tus metas.

EXISTEN VARIOS TIPOS DE COACHING:

Coaching personal
Se centra fundamentalmente en cuestiones de trabajo personal y crecimiento del individuo. Trabaja
con personas que estén en un proceso de cambio, que estén pasando por un mal momento, que
quieran evolucionar en su vida a cualquier nivel o en cualquier área.

Coaching ejecutivo
Está diseñado para acompañar y guiar a los ejecutivos en el proceso de desarrollo y potenciación
de su eficacia profesional. En este caso Coach y Ejecutivo trabajan mano a mano en el desarrollo
de estrategias, recursos y alternativas para afrontar la situación que el momento requiera,
incrementando técnicas maestras psicológicas y personales del ejecutivo tales como
autoconciencia, pensamientos auto-limitadores y eficacia emocional.

Coaching empresarial
Se centra fundamentalmente en empresa, negocios y entornos empresariales. Opera en áreas de
estructuración organizativa, desarrollando iniciativas de cambio, mejorando las relaciones entre los
compañeros, creando un buen clima en el trabajo y evaluando los conflictos.

En cualquiera de los tres tipos de Coaching que existen, el coach ayuda a sus clientes a:

Definir objetivos
Elaborar estrategias y planes de acción necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Sacar mayor partido de sus recursos
Superar obstáculos y limitaciones
Mejorar el stress
Aumentar el nivel de realización en el ámbito que desee (personal, profesional, espiritual)
Prepara para afrontar situaciones difíciles y alcanzar desafíos
Construir relaciones humanas eficaces y gratificantes
Edificar la vida que realmente desea vivir
Mejorar la autoestima
Superar pérdidas dolorosas o traumas
Superar cambios personales o profesionales
Conciliar el equilibrio personal, la vida familiar y la actividad profesional

22 
 
Solucionar problemas de todo tipo
Tomar decisiones adecuadas.
Encontrar sentido a tu vida...

2.2. MANEJO DE GRUPOS

Técnicas de manejo de grupos

Cuando un instructor se encuentra frente a un grupo, y tiene que captar la atención y despertar al
aprendizaje, no solamente tiene que ser motivador y conocer las características que cada
participante adopta y como tratarlos individual y gradualmente; también debe adquirir las
habilidades para sobreponer las distintas situaciones que se presentan en la conducción de un
evento.

Las situaciones que se experimentan en el proceso de capacitación son múltiples; ya que la gama
de experiencias, expectativas, resistencias, prejuicios y de conocimientos en un grupo de jóvenes
es muy diversa.

¿Qué hacer?

A) Cuando se pierde el control de la sesión.

Si el control se pierde cuando el profesor es quien está en uso de la palabra, puede hacer una
pausa prolongada para que con el silencio que se hace queden en evidencia los causantes de esta
situación e inmediatamente continuar con la sesión.

También puede dirigir la mirada en forma directa y prolongada a los mismos desatentos,
procurando hacerlo con cordialidad y en cierta forma que los haga volver a la temática tratada.

Dirigir una pregunta al participante más influyente; Esto puede traer al orden nuevamente
Hacer una pregunta directa al causante del desvío o control grupal

Introducir una variante en la metodología; cambiando de técnica, empleando el rotafolio, hacer un

resumen o utilizar la ayuda visual que capte nuevamente la atención.

Llamar al orden con certeza, pero con tacto. Si el desorden es muy grande, hacer un receso.

B) Cuando los asistentes se salen del tema

Emplear las preguntas directas, cuestionando de que manera lo discutido se relaciona con el tema
a tratar y dirigir nuevamente la conversación sobre la temática central.

Realizar un resumen y volver a centrar el tema principal, procurando destacar algún punto en
particular. Hacer un planteamiento de la sesión destacando el plan a seguir en el tiempo que resta
para concluir el tema buscando la adhesión del grupo, volviendo nuevamente al camino.

C) Cuando el grupo no habla.

Centrar el tema, estimular el intercambio de puntos de vista y dirigir una pregunta directa a un
miembro del grupo que conozca la respuesta o haya tenido experiencia en el tema cuestionado.
Separase ligeramente del tópico principal y sutilmente introducir otro de interés actual con el cual
están relacionados los asistentes y paulatinamente volverlos al tema.

23 
 
Dirigir una pregunta abierta de carácter general, preferentemente alguna que despierte al grupo.
Demostrar verdadero interés cuando surja alguna inquietud o sugerencia por parte de algún
participante.

D) Cuando no aceptan conclusiones del instructor

Guiar de nuevo la discusión, proponiendo el mismo planteamiento pero con diferentes palabras.

E) Cuando alguien se opone

Utilizar preguntas directas que comprometan al participante oponente, a que fundamente su punto
de vista y proponga alternativas de solución. Invitar al experto a que cuestione los puntos de vista
de quien se opone y que fundamente las propuestas dadas por el instructor (cuando el experto es
además aliado).

F) Cuando alguien objeta habitualmente.

Buscar cuales son las posibles razones que lo hacen actuar de esa manera. Esto puede hacerse
con preguntas de sondeo en forma abierta frente al grupo, o bien en forma personal aprovechando
los recesos. Si sus objeciones son dirigidas al grupo, rebotar su inconformidad al mismo grupo,
dejando que este lo presione.

Usar preguntas de rebote, solicitándole que nos diga que soluciones concretas a la problemática
analizada. Hacer más evidente sus argumentos, resaltándolos con otras palabras y luego seguir
adelante (no engancharse).

G) Cuando la presencia de un supervisor jerárquico se impone al grupo.

Atenderlo de manera cordial, pero tratarlo al mismo tiempo como un miembro más del grupo.

Procurar no poner a los participantes en alguna situación embarazosa frente a su supervisor.

Recordarle que no tome notas frente al grupo, pues los asistentes pueden interpretarlo como que
está registrando y evaluando sus intervenciones y esto puede provocar que traten de lucirse o que
guarden silencio.

Ejemplo:
Este tipo de técnicas se pueden implementar cuando tu como expositor te encuentras frente a un
grupo de jóvenes exponiendo algún tema y para poder captar la atención de ellos hacia a ti y para
q ellos muestren empatía es súper importante que la exposición lleve un buen cause y que está a
su vez cuente con dinámicas algo que provoque la atención absoluta de los jóvenes presentes.

2.2.1 DESCRIBIR LAS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPO

A) TÉCNICAS EN GENERAL; REUNIÓN DE GRUPO, FORMACIÓN Y APRENDIZAJE:

Estas técnicas son para ayudar a la integración de los individuos al equipo, y proporcionar
oportunidades para su reconocimiento dentro de la organización. Buscan crear una atmósfera
agradable, aumentar la participación, facilitar la comunicación, fijar algunas normas grupales y la
disminución de tensiones.

24 
 
ACTIVIDADES RECREATIVAS:

Las actividades recreativas son técnicas que no están orientadas hacia una meta específica y que
ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas actividades se pueden mencionar
la música, los juegos, las atracciones, etc., donde los grupos pueden elegir actuar con sus
objetivos principales puestos en el campo de la recreación. Es posible aumentar la creatividad del
grupo, siempre y cuando éstas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las capacidades de los
participantes.

Se lo considera como un método auxiliar para el proceso de grupos que tienen objetivos definidos
y propósitos más serios.

Esta técnica puede utilizarse en grupos recién formados, y aun en grupos no tan nuevos, ya que lo
que busca esta técnica es aumentar la sociabilidad.

Una pequeña actividad recreativa, conducida eficazmente por el conductor del grupo, sirve para
"romper el hielo", y en algunos casos, para disminuir la tensión. Otro momento útil al cual se puede
aplicar la recreación es para un cambio rápido de una parte o aspecto de la reunión a otro.
También, cuando los sentimientos de lealtad y solidaridad del grupo se ven amenazados o no
existen, casi cualquier juego es de gran valor.

No hay que olvidar que se trata tan sólo de medios para obtener determinados fines, por lo que no
se debe abusar de ellas. Su uso requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a los
intereses de todos los integrantes del grupo. Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo con
habilidad y discreción, de lo contrario puede dañar seriamente a algunos de los miembros al
atentar contra sus sentimientos y problemas más profundos.

TÉCNICA PHILLIPS 66:

El nombre de esta técnica deriva de su creador J. Donald Phillips del Michigan State College, y del
hecho de que 6 personas discuten un tema durante 6 minutos. Es particularmente útil en grupos
grandes de más de 20 personas.

Permite y promueve la participación activa de todos los miembros de un grupo, por grande que
éste sea; obtiene las opiniones de todos los miembros en un tiempo muy breve; llega a la toma de
decisiones, a obtener información o puntos de vista de gran número de personas acerca de un
problema o cuestión.

Esta técnica desarrolla la capacidad de síntesis y de concentración; ayuda a superar las

inhibiciones para hablar ante otros; estimula el sentido de responsabilidad, dinamiza y distribuye la
actividad en grandes grupos. El objetivo principal, consiste en lograr una participación democrática
en los grupos muy numerosos. La discusión 66 proporciona tiempo para que participen todos,
provee el blanco para la discusión por medio de una pregunta específica cuidadosamente
preparada, y permite una síntesis del pensamiento de cada pequeño grupo para que sea difundida
en beneficio de todos.

El "Phillips 66" puede usarse tanto en clases comunes como en eventos especiales de grupo. No
es de por sí una técnica de aprendizaje, no enseña conocimientos ni da información (salvo la
eventual que aparezca en la interacción). Facilita en cambio la confrontación de ideas o puntos de
vista, el esclarecimiento y enriquecimiento mutuo, la actividad y participación de todos los alumnos
estimulando a los tímidos o indiferentes. En un grupo de discusión, que bien puede ser la clase, el
"Phillips 66" es útil para obtener rápidamente opiniones elaboradas por subgrupos, acuerdos
parciales, decisiones de procedimiento, sugerencias de actividades, tareas de repaso y de
comprobación inicial de la información, antes de tratar un nuevo tema. También puede utilizarse
esta técnica en al aula para indagar el nivel general de información que poseen los alumnos sobre
un tema; para elaborar y hallar aplicaciones a un tema aprendido teóricamente.

25 
 
Después de cualquier actividad realizada colectivamente (Clase, conferencia, película,
experimento, etc.) la misma puede ser evaluada o apreciada en pocos minutos por medio de esta
técnica. En fin, una vez que el profesor y los propios alumnos hayan experimentado este recurso
grupal, hallarán sin duda innumerables ocasiones para utilizarlo con verdadero provecho.

DEBATE DIRIGIDO O DISCUSIÓN GUIADA

Consiste en un intercambio informal de ideas e información sobre un tema, realizado por un grupo
bajo la conducción estimulante y dinámica de una persona que hace de guía e interrogador. Esta
técnica se caracteriza por ciertos detalles:

Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser cuestionable, analizable
de diversos enfoques o interpretaciones. No cabría discutir sobre verdades de hecho o sobre
cuestiones ya demostradas con evidencia.

El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevará escritas.

Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelación como para informarse por sí
mismos y poder así intervenir con conocimiento en la discusión. El director les facilitara
previamente material de información para la indagación del tema. El debate no es, una
improvisación.

No se trata de una técnica de "comprobación del aprendizaje" o de evaluación del

aprovechamiento, sino de una técnica de aprendizaje por medio de la participación activa en el
intercambio y elaboración de ideas y de información múltiple.

El número de miembros no debe pasar de los 12 ó 13. En casos de grupos mayores, se pueden
hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados, reuniéndose finalmente todos
durante unos minutos con el director en sesión plenaria para hacer un resumen general.

El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60 minutos. Puede utilizarse
todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales. No conviene que los participantes tomen notas
escritas pues esto distraería su atención del debate. Puede designarse un secretario si se
considera oportuno. Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues
con ellas no se alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de por sí no lo es; no se
buscan respuestas fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y elaboración que
desarrollen el discernimiento y criterio propios.

ROLE – PLAYING:

Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo más íntimamente posible una
conducta o situación, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivió en la realidad. Si en
lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramáticamente la situación, la
comprensión íntima (insight) resulta mucho más profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role
- Playing o Desempeño de roles: representar (teatralizar) una situación típica (un caso concreto)
con el objeto de que se tome real, visible, vívido, de modo que se comprenda mejor la actuación de
quien o quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se logra no sólo en
quienes representan los roles, sino en todo el grupo que actúa como observador participante por
su compenetración en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensación de estar viviendo el
hecho como si fuera en la realidad.

Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la participación espontánea de los espectadores,
y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo centrada en el problema que se
desarrolla. La representación escénica provoca una vivencia común a todos los presentes, y

26 
 
después de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo generalizado,
puesto que todos han participado ya sea como actores o como observadores.

La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los actores

representan posesionándose del rol descripto previamente, como si la situación fuera verdadera.
Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal.
Es muy importante definir claramente el objetivo de la representación, el "momento" que ha de
representarse, la situación concreta que interesa "ver" para aclarar o comprender el problema del
caso. De acuerdo con ello se decidirá qué personajes se necesitan y el rol que jugará cada uno.
Los miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena por
representar, imaginando la situación, el momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudará
al encuadre de la escena y servirá como "material" para que los intérpretes improvisen un contexto
significativo y lo más aproximado posible a la realidad.

Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harán cargo de los papeles. Cada
personaje recibirá un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce la
implicancia personal del intérprete. Conviene dar a los intérpretes unos minutos para colocarse en
la situación mental, ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cómo
proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la creación de una atmósfera
emocional alentando a los "actores", participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o
intimidatoria.

De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario de la acción, utilizando sólo los
elementos indispensables, por lo común una mesa y sillas. Todo lo demás puede ser imaginado
con una breve descripción.

El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos: actuación de cada
personaje, ilación del tema, contradicciones, fidelidad a la situación, etc.

En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria la colaboración de un director que posea
experiencia, coordine la acción y estimule al grupo.

Esta técnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que posean alguna
madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien a los intérpretes entre
aquellos más seguros y habilidosos, comunicativos y espontáneos. Como generalmente al principio
la teatralización provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente
a la expresión humorística. También conviene comenzar con escenas bies estructuradas en las
cuales los intérpretes deban improvisar menos.

Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de sí, apreciadas, que
no puedan verse eventualmente afectado por el rol. Tampoco deben darse papeles semejantes a
lo que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a un tímido para hacer el papel de tímido).

TORMENTA O TORBELLINO DE IDEAS "BRAINSTORMING"

"Brainstorming" significa en inglés "tormenta cerebral", y a esta técnica se le denomina en español

"Tormenta de ideas" o "Torbellino de ideas" Su objetivo consiste en desarrollar y ejercitar la
imaginación creadora, la innovación para encontrar nuevas soluciones a un problema.

Se entiende por imaginación creadora, la capacidad de establecer nuevas relaciones entre hechos
o integrarlos en una manera distinta. Alex Osborn considera que, desde el punto de vista funcional,
nuestras capacidades mentales podrían ser:
1. Observación
2. Retención
3. Razonamiento
4. Crear: Intuir y generar ideas.

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Si no se hace un uso constante y apropiado del poder de creación del hombre, dicho poder puede
verse limitado y constreñido. Por otra parte, el proceso creador requiere un "período de incubación"
que puede durar algunos segundos o meses.

La "Tormenta de Ideas" es una técnica de grupo que parte del supuesto básico de que si se deja a
las personas actuar en un clima totalmente informal y con absoluta libertad para expresar lo que se
les ocurra (sea razonable o extravagante, real o imaginario) existe la posibilidad de que, entre las
cosas imposibles o descabelladas, aparezca una idea brillante que justifique todo lo demás.

La suposición dicha en el párrafo anterior no es tan absurda como pudiera parecer. El estricto
razonamiento lógico ordena, encuadra, endurece y hasta cierto punto constriñe el pensamiento en
los moldes de la "recta razón". Poco espacio queda en él para el vuelo de la imaginación, para el
despliegue de los impulsos creadores, para la fantasía de la cual surgen a veces las más
"fantásticas" realidades. El "eureka" de grandes descubrimientos se ha debido, según parece, a
esos felices momentos de divagación e "informalidad mental". Así, pues, también puede
ocurrírsenos alguna buena idea si creamos el clima propicio para que aparezca.

La "Tormenta de Ideas" tiene como objetivo, precisamente, crear ese clima informal, permisivo al
máximo, despreocupado, sin críticas, libre de tensiones, sin exigencias metódicas, estimulante del
libre vuelo de la imaginación, hasta cierto punto "irracional", donde existe mayor posibilidad de que
se den las ideas novedosas. Esta Técnica tiende a desarrollar la capacidad para la elaboración de
ideas originales, estimula el ingenio y promueve la búsqueda de soluciones distintas quizá más
eficaces que las tradicionales; ayuda a superar el conformismo, la rutina, la indiferencia. Permite
hallar nuevas posibilidades en cualquier campo, enseña que los problemas y las situaciones en
general tienen no una solución (generalmente conocida) sino quizá otras posibilidades o mejores.
Impulsa a actuar con autonomía, con originalidad, con personalidad.

CÓMO SE REALIZA:

Preparación:
El grupo debe conocer el problema, tema o área de interese sobre el cual se va a trabajar, con
cierta anticipación con el fin de informarse y pensar sobre él.

Desarrollo:
1. El facilitador del grupo precisa el problema por tratarse, explica el procedimiento y las normas
mínimas que han de seguirse dentro del clima informal básico. Puede designarse un secretario
(exterior al grupo) para registrar las ideas que se expongan. Es aconsejable la utilización de una
grabadora.
2. Las ideas que se expongan no deben ser censuradas ni criticadas directa o indirectamente; no
se discute la factibilidad de las sugerencias; debe evitarse todo tipo de manifestaciones que
coarten o puedan inhibir la espontaneidad; los participantes deben centrar su atención en el
problema y no en las personas.

3. Los participantes exponen sus puntos de vista sin restricciones y el facilitador sólo interviene si
hay que distribuir la palabra entre varios que desean hablar a la vez, o bien si las intervenciones se
apartan demasiado del tema central. A veces estimula a los tímidos y siempre se esfuerza por
mantener una atmósfera propicia para la participación espontánea.

4. Terminado el plazo previsto para la "creación" de ideas, se pasa a considerar (ahora con
sentido crítico y en un plano de realidad) la viabilidad o practicidad de las propuestas más valiosas.
Se analizan las ideas en un plano de posibilidades prácticas, de eficiencia, de acción concreta.

5. El facilitador del grupo hace un resumen y junto con los participantes extrae las conclusiones.

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Sugerencias prácticas:

• El ambiente físico debe ser propicio para el trabajo informal: asientos cómodos, lugar
tranquilo sin interferencias ni espectadores, sin apuros de horario, etc.
• No deben buscarse soluciones "de urgencia" con esta técnica. La presión de tiempo causa
una preocupación más o menos latente que atenta contra la serenidad necesaria.

EL MÉTODO DE CASOS

Existen diversos métodos para manejar el estudio de casos como herramienta didáctica.

El método Harvard

Es el método de casos más antiguo y conocido. Fue desarrollado en 1880 por Christopher
Langdell, en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard.

Este método Harvard es el más utilizado por las escuelas de negocios en el mundo.
El objetivo principal del método Harvard es que los estudiantes aprendan por sí mismos, por
procesos de pensamiento independiente. Otro de los objetivos es ayudar a los estudiantes a
desarrollar su capacidad de usar conocimientos y desarrollar sus habilidades, ya que los
conocimientos sin la habilidad de usarlos no son útiles. Por otro lado, la habilidad que no es
alentada continuamente por nuevos conocimientos convierte las actividades en constantes rutinas.
En el método de casos Harvard el instructor actúa como catalizador. Señala los casos de estudio y
propicia un ambiente favorable a la discusión del grupo; su objetivo es guiar el proceso de
enseñanza-aprendizaje. Pero sin intentar cubrir el tema "diciéndolo". Por el contrario, ayuda a los
estudiantes a descubrir por sí mismos las ideas más significativas para ellos, partiendo del informe
de un caso.

Otro de los sellos distintivos de este método es la gran variedad y calidad de casos publicados.
Método de casos abreviados

El objetivo del método de casos abreviados es la brevedad. En este método se da al participante

solamente la información necesaria para señalar un punto en especial que haya sido seleccionado
y formulado por el instructor del curso. Se manejan informes sencillos, los cuales son fáciles de
inventar asociando fragmentos de lecturas y experiencias.

Método de presentaciones audiovisuales y casos grabados

Estos ofrecen ventajas sobre los casos escritos, ya que los instructores no necesitan hacer
investigaciones ni escribir informes. Por otro lado, las presentaciones audiovisuales son más
atractivas para los participantes ya que no tienen que leer. Así mismo, permiten capacitar al
estudiante a desarrollar sus habilidades de percepción y escucha activa de mensajes verbales y no
verbales.

Método de dramatizaciones

Combinar la dramatizaron con el método de casos tiene la ventaja que, además de ser una técnica
atractiva para los participantes, ofrece la oportunidad para que "Experimenten" los sentimientos y
emociones que se viven en un determinado caso.

Método sindicado de Henley

El aspecto sobresaliente de este método es el énfasis que se pone en compartir experiencias en

pequeños grupos.

Este método surgió en el Colegio Ingles para Personal Administrativo de Henley.

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En este método, antes de que llegue el grupo, se determina la composición de cada "sindicato" y
se nombra un jefe por materia. Así mismo, se preparan minutas sobre cada uno de los temas que
se van a discutir (estas minutas son más sugestivas que directivas). La discusión de conceptos
específicos asignados a cada "sindicato" se complementa por pláticas más o menos formales
dadas por diversos instructores.

Existen dos tipos de personas que ayudan a los "sindicatos" en su trabajo. Ejecutivos internos (de
mayor jerarquía que los miembros del grupo) que sirven como consejeros y van de "sindicato" en
"sindicato". Por otro lado, cada "sindicato" tiene permanentemente personal de apoyo que
interviene única y exclusivamente en el caso de que la discusión se "siente" o se salga de carril.

El trabajo del grupo sobre el caso se desarrolla de la siguiente forma: primero todo el grupo discute
el caso, desmembrando los problemas que surgen y asignan sus partes a cada "sindicato" para
que lo resuelvan (ejemplo: problemas de finanzas, recursos humanos, ventas, etc.). Después se
realiza una reunión de todo el grupo para conocer los resultados. Los "sindicatos" elaboran un
informe escrito que se presenta en la sesión plenaria para que vuelva a ser discutido junto con los
informes de los otros grupos.

La ventaja de este método es que desarrolla en los capacitandos habilidades para el trabajo en
equipo.

Método de proceso de incidentes

La meta central de estas variables del método de Harvard es estimular el autodesarrollo en una
atmósfera de trabajo en equipo.

El método de proceso de incidentes inicia con trabajo individual en donde cada participante estudia
el incidente. La segunda fase consiste en que cada uno de los miembros del grupo hace preguntas
al director de la discusión (El cual debe ser una persona que conozca los hechos). El tenor general
del contenido de las preguntas está dirigido a averiguar el qué, cuándo, cómo y dónde de la
situación en que se desarrollo el incidente. Cuando ya se tiene la información, el siguiente paso es
que en forma individual los capacitandos deben identificar qué puntos son los más importantes
para tomar una decisión.

Durante los siguientes minutos, el grupo reunido en sesión plenaria analizan ¿Cuales son los
puntos críticos que requieren una acción? ¿Cuál es el punto de vista de la organización?

El siguiente paso es que cada miembro escribe en una hoja de papel su propia respuesta a la
pregunta ¿Cómo manejaría yo el incidente y por qué? Esta hoja se firma y se entrega al Director de
la discusión.

El Director de la discusión organiza pequeños grupos de acuerdo con las diferencias que existan
en las decisiones escritas. Cada grupo trabaja para contestar la siguiente pregunta ¿Cuáles son
los factores más fuertes que podemos presentar para sustentar nuestra decisión?

En sesión plenaria cada equipo presenta los resultados de su trabajo y al final el Director de la
discusión le dice al grupo lo que hizo la persona que manejó el incidente en la realidad, pero sin
intentar enseñar que existe una solución perfecta y única.

Por último los grupos reflexionan sobre su proceso ¿Qué es lo que produjo dificultades y qué es lo
que dio buenos resultados en el trabajo del grupo? ¿Cómo podrían haber sido evitadas esas
dificultades y cómo se habrían logrado mejores resultados?.

A pesar de las marcadas diferencias en objetivos y técnicas, todos los métodos de casos serios
tienen los mismos elementos constitutivos. Estas variables son:

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· El informe del caso (Presentado de diferente forma)
· La discusión del caso (con diferente técnica)
· El análisis del caso (sistemática o no) y
· La situación real (el proceso que siguieron los miembros del grupo durante el caso)

SIMPOSIO

Esta técnica consiste en que un equipo de expertos desarrolla diferentes aspectos de u tema o
problema en forma sucesiva ante un grupo.

Cuando se desea obtener o impartir información fehaciente y variada sobre un determinado tema o
cuestión, vistos desde sus diferentes ángulos o aspectos, se puede recurrir a la técnica del
Simposio.

La técnica consiste en reunir a un grupo de personas muy capacitadas sobre un tema,

especialistas o expertos, las cuales exponen al auditorio sus ideas o conocimientos en forma
sucesiva, integrando así un panorama lo más completo posible acerca de la cuestión de que se
trate. Es una técnica bastante formal, que tiene muchos puntos de contacto con las técnicas de la
Mesa Redonda y con el Panel. La diferencia estriba en que en la Mesa Redonda los expositores
mantienen puntos de vista divergentes u opuestos, y hay lugar para un breve debate entre ellos; y
el Panel los integrantes conversan o debaten libremente entre sí. En el Simposio, en cambio, los
integrantes exponen individualmente y en forma sucesiva durante unos 15 o 20 minutos; sus ideas
pueden ser coincidentes o no serlo, y lo importante es que cada uno de ellos ofrezca un aspecto
particular del tema, de modo que al finalizar éste quede desarrollado en forma relativamente
integral y con la mayor profundidad posible.

El Simposio es útil para obtener información autorizada y ordenada sobre los diversos aspectos de
un mismo tema, puesto que los expositores no defienden "posiciones" (como en la Mesa
Redonda), sino que "suman" información al aportar los conocimientos propios de su
especialización.

Cómo se realiza:

Preparación:
Elegido el tema o cuestión que se desea tratar, el organizador selecciona a los expositores más
apropiados (que pueden ser de 3 a 6 personas) teniendo en cuenta que cada uno de ellos debe
enfocar un aspecto particular que responda a su especialización.

Es conveniente realizar una reunión previa con los miembros del Simposio, para intercambiar
ideas, evitar reiteraciones en las exposiciones, delimitar los enfoques parciales, establecer el mejor
orden de la participación, calcular el tiempo de cada expositor, etc.

Además de esta reunión previa de planificación, los integrantes del Simposio y el organizador, así
como los coordinadores si no lo es el mismo organizador, se reunirán unos momentos antes de dar
comienzo para cerciorarse de que todo está en orden y ultimar en todo caso los últimos detalles.

El organizador debe preparar convenientemente el ambiente físico donde se desarrollará el

Simposio. El público podrá observar cómodamente a los expositores, para lo cual será preciso que
estos se hallen ubicados sobre una tarima o escenario. Los expositores y el coordinador estarán
sentados detrás de una mesa amplia, y en el momento en que les corresponda intervenir pasará, a
ubicarse al atril que se habrá colocado en un lugar estratégico en el escenario:

31 
 
Desarrollo:

1. El coordinador inicia el acto, expone claramente el tema que se ha de tratar, así como los
aspectos en que se le ha dividido, explica brevemente el procedimiento por seguir, y hace la
presentación de los expositores al auditorio. Hecho esto cede la palabra al primer expositor, de
acuerdo con el orden establecido en la reunión de preparación.

2. Una vez terminada cada exposición el coordinador cede la palabra sucesivamente a los
restantes miembros del Simposio. Si la presentación hecha al comienzo ha sido muy superficial,
puede en cada caso referirse al curriculum del expositor cuando llega el momento de su
participación. Lo recomendable es que las exposiciones no excedan de 15 minutos, tiempo que
variará según el número de participantes, de modo que en total no se invierta más de una hora.

3. Finalizadas las exposiciones de los miembros del Simposio, el coordinador puede hacer un
breve resumen o síntesis de las principales ideas expuestas. O bien, si el tiempo y las
circunstancias lo permiten, puede invitar a los expositores a intervenir nuevamente para hacer
aclaraciones, agregados, comentarios, o para hacer algunas preguntas entre sí. También puede
sugerir que el auditorio haga preguntas a los miembros del Simposio, sin dar a lugar a discusión; o
que el auditorio mismo discuta el tema a la manera de Foro. Todas estas variantes posibles
dependen del criterio que desee aplicarse en la organización.

CLÍNICA DEL RUMOR

Se trata de una experiencia de gabinete más que de una tarea o proceso grupal, pero interesa
directamente al grupo ya que el rumor se produce en las relaciones interpersonales. Por ello suele
ser una de las actividades de los grupos de aprendizaje. La experiencia consiste en demostrar
vivencialmente algunos de los aspectos de la creación del rumor; concretamente, cómo a través de
sucesivas versiones sobre un hecho, se va modificando la realidad en los testimonios de los
transmisores. Es una experiencia muy útil para enseñar a la gente a prevenirse de informaciones
distorsionadas o erróneas, de inexactitudes a veces intencionales, y a veces inconscientes, de
prejuicios y prevenciones que perjudican las buenas relaciones humanas. En los ambientes
institucionales es particularmente útil y efectiva. Los rumores son un problema de carácter psico-
social que bien vale la pena considerar en un grupo.

La experiencia puede repetirse cuantas veces se desee, con distintos grupos. El propio facilitador
puede elaborar o diseñar las láminas para la prueba, o seleccionarlas eligiendo escenas de cierta
complejidad en las cuales figuren muchos detalles memorizables. La prueba del rumor suele
utilizarse como introducción o iniciación de un debate, conferencia o reunión de grupo en la que se
trate el tema del rumor, de las relaciones humanas, del testimonio, etc. La duración de la
experiencia es de aproximadamente 30 minutos.

Grupos T:

Podemos definir al Grupo T como "un grupo relativamente inestructurado en el cual los individuos
participan para aprender". El aprendizaje está enfocado al mismo individuo, a los demás
participantes, a las relaciones interpersonales, a los procesos de grupo y a los sistemas sociales
mayores.

Así como en otras técnicas, la selección del lugar de trabajo y el arreglo físico del mismo, tienen
una gran importancia en el desarrollo del trabajo grupal. El conductor no debe ocupar un lugar
preponderante sino debe quedar intercalado con el resto del grupo. Se sugiere elegir un sitio
específico de reunión y, de ser posible, un sitio nuevo o que resulte poco familiar para los
participantes. A esta situación la denominamos "isla cultural", y su propósito es aislar al individuo
del contacto con sus experiencias cotidianas, así, se consigue que la persona disponga de mayor
cantidad de tiempo para pensar y sentir todo aquello que ocurre en el grupo.

32 
 
La labor en este tipo de grupos requiere que durante las horas de trabajo queden excluidos los
roles sociales, los títulos, y, en general, cualquier situación que tienda a marcar diferencias entre
los individuos. Se recomienda solamente el uso de los nombres propios. Debido a que se busca
una participación más activa de los demás miembros, el rol del conductor tiende a ser más pasivo,
y sus intervenciones como conductor son poco frecuentes. Todas estas consideraciones hacen
posible que el grupo se desarrolle en una atmósfera permisiva y libre.

Con respecto al tiempo podemos decir que los Grupos T son de duración corta, dos semanas en
reuniones de varias horas al día. Sin embargo, hay ocasiones en que la duración puede
prolongarse varios meses con sesiones distribuidas de acuerdo a los intereses del grupo. Esto
debe quedar claro a partir de la primera sesión y se establece de acuerdo a los intereses y
necesidades del grupo.

Las metas generales son: Proporcionar a los participantes una capacitación relacionada con sus
necesidades internas, sus valores, sus percepciones y sus potencialidades, ayudándolos a
descubrir y a percatarse de sus dificultades en sus patrones de participación, así como a
experimentar conductas más integradoras con la ayuda de los demás participantes.

En función de estos objetivos generales, se han identificado siete áreas específicas de

aprendizaje para la persona:

1.- Incremento del conocimiento, habilidad y sensibilidad para percibir las reacciones y expresiones
emocionales, tanto personales como las de los demás miembros del grupo.
2.- Aumento de la habilidad para percibir y para aprender los efectos de las acciones propias a
través de la captación de los sentimientos personales y de los sentimientos de los demás.
3.- Desarrollo y clasificación de valores y metas personales, acordes a aproximaciones objetivas y
científicas, en base a las acciones y decisiones personales del grupo.
4.- Mejoramiento de la capacidad de "verse a sí mismo", y captación de conocimientos que hacen
congruente la relación de los valores, metas y actitudes personales con actuaciones conscientes.
5.- Adquisición de conductas más satisfactorias y adecuadas en relación con el medio ambiente.
6.- Transferencia del aprendizaje ocurrido en el laboratorio a situaciones cotidianas.
7.- Crítica del propio proceso de aprendizaje, o sea, "aprender cómo aprender".

Sin embargo, de acuerdo a las características del ser humano, este aprendizaje puede verse
impedido por barreras personales e intragrupales. Las más frecuentes son: búsqueda de
respuestas tempranas y fáciles, conflicto entre lo nuevo y los patrones de conducta ya
establecidos, resistencia al rompimiento de patrones de conducta establecidos y a la
internalización de nuevos, resistencia para compartir sentimientos y conductas de otros, falta de
habilidad para evaluar conductas, estructuras conceptuales pobres para planear la dirección del
cambio, incapacidad de trasladar las experiencias de la sesión a los de la vida cotidiana, etc.

Para vencer estas barreras, se sugiere una buena selección de los participantes; procurar que
éstos estén lo suficientemente motivados para seguir adelante pese a las trabas que puedan
suscitarse, y tener la capacidad de aprender de la experiencia y transferir este aprendizaje a otros
contextos sociales.

Existen algunas características necesarias en todos aquellos individuos que deseen participar en
una experiencia de Grupo T:

8.- Los candidatos deben ser personas que no padezcan disturbios emocionales serios, capaces
de enfrentarse a nuevas experiencias (algunas de las cuales pueden resultar molestas y poco
satisfactorias), y poseer la capacidad para valorar y aplicar dichas experiencias.
9.- Capacidad para comprender a los demás, y así ayudarse mutuamente en la obtención de la
meta común.
10.- Deseos de un conocimiento más íntimo de la propia persona con el propósito de encontrar un
significado más profundo de la vida.

33 
 
Lakin señala tres grupos de personas no aptas para participar en Grupos T:

11.- Personas que bajo la tensión de la crítica se tornan muy ansiosas o muy agresivas.
12.- Aquellos que bajo la tensión de sus propios sentimientos, los proyecten tan intensamente
sobre los demás, que hacen que sus compañeros se sientan víctimas de ellos.
13.- Sujetos que tienen una autoestima tan baja que su necesidad de reafirmación es
prácticamente insaciable.

La cantidad ideal de los participantes en un Grupo T fluctúa entre ocho y dieciséis personas. De
acuerdo a los objetivos que se persiguen los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos en
cuanto a edad, sexo, ocupación, escolaridad, estado civil, etc.

Es necesario que el conductor también cumpla con ciertas características:

En relación con su formación profesional:

14.- Debe ser una persona que tenga amplios conocimientos, especialmente sobre las ciencias de
la conducta y las sociales.
15.- Que esté sensibilizado y familiarizado con procesos y estructuras de grupo.
En relación a su experiencia profesional:
16.- Tener conocimiento de sí mismo. Preferentemente haber tenido una experiencia en algún tipo
de psicoterapia en donde haya participado como paciente.
17.- Haber tenido una supervisión previa en el manejo de grupos o por lo menos haber participado
como miembro de varios Grupos T.
18.- Conocimientos en teorías de la personalidad, psicopatología y dinámicas de grupos.
19.- Una extensa práctica supervisada.
20.- Alguna maestría o algún grado equivalente en las áreas antes mencionadas.

Si bien la forma de realización de los Grupos T consiste en la selección del grupo, sus temas y el
entrenamiento de los participantes de acuerdo a los objetivos, es necesario recalcar que el grupo
pasa por ciertas etapas que representan su desarrollo y que se inician con la confrontación
personal y culminan con soluciones a los problemas que se han presentado. Es de esperarse que
la situación inicial sea de incertidumbre. Esta fase presiona al grupo a estructurarse y a controlar la
ansiedad. Esto trae como consecuencia la búsqueda de un tema común.

La actitud del conductor es en este momento pasiva, y esto conduce a los integrantes a una
participación más activa en la búsqueda de la satisfacción de sus necesidades. En esta etapa
aparecen personas que perciben al conductor como ineficaz, mientras que otros individuos tienden
a tomar un rol más activo tratando de implantar el camino a seguir.

Una vez que los participantes han tenido la oportunidad de intervenir de una manera abierta y
permisiva, aparece por primera vez el grupo como una integración en donde ya nadie se encuentra
aislado, y el papel del conductor, que anteriormente fue percibido como débil, ahora se presenta
como permisivo. En esta fase, la atmósfera del grupo se torna agradable, no hay angustias y
cualquier tensión tiende a disiparse. El proceso grupal exige que esta etapa prosiga su desarrollo y
aparece una fase de aparente regresión a la angustia. Surge la etapa más difícil en la cual cada
individuo siente que su autoestima está en peligro.

Cuando se supera esta etapa se llega a un nivel de comunicación profunda, lo que trae como
consecuencia un alivio a la tensión. Esta etapa, que es la última y la que debe ser completada si se
desea alcanzar el éxito en esta técnica, se caracteriza por la aceptación de las diferencias entre los
miembros, el logro de acuerdos obtenidos después de discusiones racionales, y el percatarse del
involucramiento emocional que ha surgido en cada uno de los miembros del grupo. El resultado es
un entendimiento más profundo de la forma en que piensan, sienten y se comportan las otras
personas.

34 
 
FOCUS GROUPS

La utilización de grupos focales es una técnica utilizada en el Marketing y en investigación social.

Es una técnica de exploración donde se reúne un pequeño número de personas guiadas por un
moderador que facilita las discusiones. Esta técnica maneja aspectos cualitativos. Los participantes
hablan libre y espontáneamente sobre temas que se consideran de importancia para la
investigación. Generalmente los participantes se escogen al azar y se entrevistan previamente
para determinar si califican o no dentro del grupo.

La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de discusión para
mantener el enfoque de la reunión y el control del grupo. La guía de discusión contiene los
objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión abierta. Para determinar cuántos grupos se
necesitan, primero es necesario recopilar la información pertinente, generar hipótesis del tema en
estudio y continuar la organización de grupos hasta que la información obtenida este completa.

El tamaño aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez participantes.
Pero existe la tendencia hacia grupos más pequeños según el fin establecido; es decir, con los
grupos grandes se obtienen más ideas y con los grupos pequeños se profundiza más en el tema.
Como apoyo, en esta técnica se utilizan observadores, equipos de grabación de audio o vídeo,
espejos unilaterales y salas de observación que ofrecen un ambiente privado, cómodo y de fácil
acceso. En algunos lugares los grupos focales duran todo el día o medio día. Sin embargo, como
regla general, el grupo focal no debería durar más de dos horas. Los participantes deberán
sentarse de forma que se promueva su participación e interacción.

La reunión de grupo focal es un técnica de investigación cualitativa, con ella se obtienen

respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten las personas.

Una reunión de grupos focales es una discusión en la que un pequeño grupo de participantes,
guiados por un facilitador o moderador, habla libre y espontáneamente sobre temas relevantes
para la investigación. La reunión de grupos focales suministra información sobre los conocimientos,
creencias, actitudes y percepciones de los usuarios o personas.

El número de grupos que se organizan depende de las necesidades del proyecto, de los recursos y
de si aún se está obteniendo información nueva. El equipo de trabajo debe estar capacitado para
desarrollar la técnica de investigación de grupos focales.

La técnica de investigación focal debe realizarse con grupos homogéneos, tradicionalmente de

ocho a diez participantes y la reunión no debe durar más de dos horas. Se debe seleccionar un
lugar donde los participantes puedan hablar en privado, evitando zonas ruidosas para que puedan
ser escuchados por el moderador y el relator. Es necesario seleccionar un lugar de fácil acceso a
los participantes. La discusión se debe conducir en forma de diálogo abierto en el que cada
participante pueda comentar, preguntar y responder a los comentarios de los demás, incluyendo a
los del facilitador. Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y
dentro del campo de visión de los demás participantes.

SOCIODRAMA

El sociodrama puede definirse como la representación dramatizada de un problema concerniente a

los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia más exacta de la situación y encontrar
una solución adecuada. Esta técnica se usa para presentar situaciones problemáticas, ideas
contrapuestas, actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusión y la profundización del
tema. Es de gran utilidad como estímulo, para dar comienzo a la discusión de un problema, caso
en el cual es preferible preparar el sociodrama con anticipación y con la ayuda de un grupo
previamente seleccionado.

35 
 
Al utilizar esta técnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una comedia para
hacer reír, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar la solución al problema
expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar digresiones en diálogos que desvían la
atención del público.

Cómo se realiza:
1. El grupo elige el tema del sociodrama.
2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatización. Cada participante es
libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.

3. Una vez terminada la representación, se alienta un debate con la participación de todos los
miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los problemas presentados.

9- TÉCNICA DE CONCORDAR-DISCORDAR

El objetivo básico es definir la posición individual y en equipo en relación con una serie de
afirmaciones determinadas por el coordinador.

El coordinador plantea al grupo una serie de afirmaciones y les pide que, en silencio e
individualmente, indiquen si están de acuerdo o no con cada una de ellas.

El coordinador divide al grupo en equipos reducidos y les da las siguientes instrucciones:

"El trabajo de cada equipo es decidir, por consenso, si están de acuerdo o no con cada una de
esas afirmaciones. No deben decidir por mayoría de votos, sino a través de la discusión y
fundamentación de las opiniones personales. Si después de discutir no llegan a ponerse de
acuerdo en alguna afirmación, pueden modificar la forma en que está redactada para establecer un
consenso"

Se hace un plenario para que cada equipo presente sus conclusiones. El coordinador anota la
decisión de cada equipo en relación con cada una de las afirmaciones. En las afirmaciones en que
haya diferencias entre los equipos, el coordinador propiciará la discusión y fundamentación de
cada opinión, para ver si se llega a un consenso grupal. Si éste no se alcanza fácilmente, se pasa
a la siguiente afirmación. Durante este plenario, el coordinador aún no da su opinión personal, sino
que simplemente propicia la discusión y el intercambio de ideas.

Se continúa con el plenario, pero en este momento el coordinador exterioriza su opinión personal,
indica al grupo lo que él considera correcto y los puntos en los que les faltó profundizar o afinar
detalles, aclara las dudas que hayan quedado y complementa el tema.

Se hace una evaluación de la técnica, de su utilidad para el logro de los objetivos, del nivel de
avance del grupo, etc. Se trata de afirmaciones rotundas, absolutas, que deben ser redactadas (a
propósito) con algunas ambigüedades y/o imprecisiones.

El propósito de este ejercicio es, precisamente, que el equipo desarrolle su capacidad para
precisar, circunstanciar, afinar detalles y definir conceptos. Las afirmaciones deben estar
redactadas de tal forma que propicien la discusión y el análisis. Si en alguna de ellas los equipos
se ponen de acuerdo muy fácilmente, sin profundizar ni discutir, es que no están bien redactadas
para los fines de esta técnica.

Esta técnica es útil para evaluar, al final de un tema, el grado y nivel de apropiación del mismo por
parte de los conducidos. También puede utilizarse antes de ver un tema, con el fin tanto de
diagnosticar los conocimientos que ya tiene el equipo sobre el mismo, como de estimular e
incentivar el interés de los conducidos para estudiarlo.

Si las afirmaciones no están bien redactadas, el ejercicio puede no resultar.

36 
 
Lo más importante aquí es la manera de redactar las afirmaciones. Se recomienda probarlas con
algunos colegas antes de aplicarlas a los equipos. Después de su primera aplicación, hay que
estar atento para detectar aquellas afirmaciones que no propicien la discusión y el análisis, para
modificarlas.

TÉCNICA DE CORRILLOS

Se divide al grupo en equipos de 4 a 6 personas, quienes discuten (en diálogo abierto) un tema y
obtienen conclusiones precisas para darlas a conocer al equipo. Los equipos pueden trabajar con
el mismo tema simultáneamente o cada uno con uno diferente. El instructor selecciona el tema o
temas de estudio, y los entrega a los equipos en una hoja, donde se enuncian las tres etapas de
operación de la técnica que son: Preparación, Estudio y Presentación de Resultados.

El equipo elegirá a un secretario y un moderador, el cual distribuirá el trabajo y conducirá al equipo

en la investigación y discusión.

El equipo interactúa durante cierto tiempo, intercambiando opiniones.

Cada equipo da a conocer sus conclusiones a través del secretario, quien tomó nota de ellas y las
expone ante el grupo permitiendo que haya preguntas para llegar a un mejor acuerdo.

La ventaja es que participa todo el grupo. Se obtienen diferentes puntos de vista. Propicia la
comunicación e interacción. Pero no permite la evaluación individual.

FORO

Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integración, el
espíritu crítico y participativo.

El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película, teatro, simposio, etc.). El
moderador inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las
formalidades a las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula
una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a
exponer sus opiniones.

Se propicia la participación de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No

requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva. Son útiles para el estudio de situaciones
donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento.

No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones. Se puede aplicar sólo a equipos
pequeños.

2.2.2. DESCRIBIR LOS CONCEPTOS DE:

CLIMA LABORAL
En un ambiente cada vez más competitivo, donde los resultados y la aportación de cada persona a
los mismos dentro de su organización han de ser crecientes, las personas se hallan en muchas
ocasiones abrumadas por lo que se espera de ellas. Tratan de aportar lo mejor que tienen, pero la
propia presión del entorno las paraliza, resta concentración y su rendimiento normalmente está
lejos de su potencial. Se sienten desconectadas de su entorno.

Al cambiar de trabajo por ejemplo ¿Quién no ha sentido la necesidad de hacer una labor excelente,
de bordar lo que se le ha pedido y al llevarlo a cabo se ha visto perjudicado por las propias ganas
de hacerlo bien? Es tanto el empeño de agradar, de sentirse útil en la organización, reconocido, de

37 
 
demostrar valía, que a veces se acaba haciendo las cosas de forma mediocre y sensiblemente
peor de lo que hubiera sido de no existir esa tensión interna.

En cierta ocasión conocí a una persona, Ana, que tenía tantas ganas de agradar a su director que
éste acabó esquivándola, ya que en lugar de resolver problemas o aportar soluciones, restaba gran
energía al directivo, quien había de explicarle una y otra vez la forma correcta de enfocar su labor y
ello exigía una tutela permanente, convirtiéndose en una traba en su ya apretada agenda.

En esta línea de preocupación, Edward M. Hallowell, en su libro “Destacar” (Shine: Using Brain
Science to Get the Best from Your People) se apoya en la Psicología y Neurociencia para
identificar algunas prácticas facilitadoras que eviten el bloqueo de la gente y mejore su
rendimiento. Se trata de lo que él denomina el “Ciclo de excelencia”. Este programa consta de
cinco pasos relativos a:

1. Ayudar a las personas a encontrar el trabajo más adecuado.

2. Ayudar a los empleados a conectarse con quienes están a su alrededor.
3. Fomentar la creatividad y el juego en el lugar de trabajo.
4. Ayudar a la gente a identificar cuál es el trabajo más crucial y a enfocarse en él con diligencia.
5. Reconocer el arduo trabajo que haga el personal. El ciclo de excelencia consta de una serie de
pasos concatenados, de manera que cada uno sienta las bases para el siguiente y por tanto han
de abordarse de manera ordenada, sin atajos y respetando el orden establecido.

Según Hallowell, cada paso pivota en los anteriores de manera que logra levantar el ánimo y crear
sinergias en el proceso, facilitando la creatividad e incrementando la productividad.

1. Ayudar a las personas a encontrar el trabajo más adecuado.

Asignar a cada empleado la actividad laboral a desarrollar es una tarea crítica, de cuyo resultado
depende el rendimiento y las sensaciones de satisfacción de la misma. Desarrollar un trabajo que
no guste o para el que no se tenga aptitudes, equivale a casarse con la persona equivocada:
implica muchos sacrificios y pocos momentos de éxito y bienestar.

La labor del responsable por tanto se centra en identificar aquellas actividades que apasionen al
empleado. Las quejas frecuentes, la ausencia de entusiasmo, la falta de compromiso son síntomas
que avisan de que algo no va bien y de que es posible que no les divierta su trabajo.

2. Ayudar a los empleados a conectarse con quienes están a su alrededor.

En ocasiones las antipatías personales o lo que hoy se conoce como “falta de química” contribuye
a que las personas, especialmente en las grandes organizaciones, se sientan “aisladas” dentro de
la organización. Este hecho también contribuye a restar energía y perjudica su desempeño.

El reto para el responsable de la unidad consiste en hallar la forma de “conectar” a esa persona
con el resto de compañeros, eliminando los obstáculos que impiden la referida conexión. La
conexión es una condición previa para que la gente, y con ellos la organización, prospere.

¿Cómo se puede propiciar la conexión dentro de la organización?

Algunas de las recomendaciones de este libro pasan por mostrar un interés genuino con la
persona en cuestión y por compartir experiencias dentro de la organización. El abuso del correo
electrónico justo va en la dirección contraria, en el de la impersonalización y en el de la distancia.
Se trata justo de desencadenar interacciones sociales para facilitar el que la gente se halle cómoda
y relajada y de este modo contribuir a su socialización. El entorno físico también juega un papel
significativo en el empeño. Mejorar la iluminación, hacer más acogedor el espacio de trabajo,
alentar a la gente a tomar descansos y a departir ayuda en el proceso de socialización descrito.

38 
 
Por difícil que parezca, creo que es posible recuperara algunas personas que se hallan
desconectadas de las organizaciones, en más ocasiones de las que creemos. Un amigo me decía
que en su pequeña organización, una empresa de servicios con media docena de empleados, dos
de las secretarias pasaron años ignorándose, no colaborando y tratando de evitar toda acción
conjunta. Evidentemente esta era una situación incómoda para ambas. Con el paso del tiempo, de
repente, decidieron, dado que cada una de ellas era precisamente con su compañera con más
tiempo pasaba juntos a lo largo del día, cambiar de actitud y tratar de llevarse bien. El clima en la
empresa mejoró de forma muy sustancial, así como la propia productividad y la sensación de
bienestar de todos los empleados.

Identificar los factores y causas que inciden en el cambio en el sentido de ¿Cómo y por qué ha
cambiado la situación? ¿Qué ha contribuido a ello? ¿Cuál es la actitud que solventa el conflicto?,
sería el aprendizaje que de esta evolución habría de entresacar como forma de mejorar las
relaciones dentro de la empresa. En este sentido, acabo de leer un interesante artículo titulado
“Lecciones aprendidas, el tiempo lo dirá…” de Javier Martínez Aldanondo sobre gestión del
conocimiento y aprendizaje, donde se enfatiza en la importancia de dedicar de manera sistemática
tiempo a ver qué se aprende en cada una de las interacciones o experiencias de la vida.

En suma, los responsables de gestión de personas o de unidades, pueden cambiar los hábitos de
relación en el espacio de trabajo y crear las condiciones propicias para que las personas
desarrollen todo su potencial, a través de la asignación de tareas o cometidos acordes con los
perfiles de los empleados y facilitando la creación de las condiciones que impulsen su interacción
positiva con el resto de compañeros próximos.

Sería estupendo que reflexionaras sobre si:

¿Te has sentido alguna vez sin conexión en tu entorno laboral?

¿Por qué motivos?¿Pudiste salvar la situación y mejorarla? ¿Cómo?
¿Qué consejos darías a quien se halle así o al responsable de unidades donde las personas se
sientan desconectadas?

Son sólo algunas de las reflexiones que compartiéndolas ayudarían a mejorar la situación laboral
de muchas (quizás sólo de algunas, pero merece la pena) personas. Si las compartes con nosotros
mucho mejor.

Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima:

Por una parte el clima en sentido meteorológico que entendería el clima como: el conjunto de
características que son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y
que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que hace”, sino de las
peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar.

La segunda acepción del concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro
de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:

“Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que

distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio
ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida
se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas
características”. (Forehand y Gilmer, 1965)

“Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la

organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su
entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo
que de la organización”. (Nicolás Seisdedos)

39 
 
Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso se propone la
siguiente:

"Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan
a su rendimiento en el trabajo” – HayGroup

Analicemos esta definición. Se está refiriendo concretamente a todos aquellos elementos

relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales o informales (soportados, por tanto por
la cultura de la compañía, en los procedimientos establecidos o en la interpretación y uso que de
éstos hagan los líderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo.

Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno físico (ergonomía) porque no están
causados por comportamientos organizativos.

Se deja también fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento de su
“capital humano” a corto, medio o largo plazo. Esto permite concretar el clima, y las mejoras que
puedan suceder a su medición y análisis, en aquellos elementos que tienen al mismo tiempo
interés para el profesional (mejoran su percepción sobre la organización) y para la empresa
(mejoran el rendimiento de sus equipos).

Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos
afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos
comúnmente aprendidos, pero el clima tiene una “labilidad” que no tiene la cultura. Es, el efecto
que una cultura empresarial, filtrada a través del liderazgo tiene en un momento determinado sobre
los empleados. El clima tiene, así un carácter temporal mientras que la cultura posee un carácter
más duradero.

Elementos de análisis del clima laboral

Primeramente señalar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral excluyentes entre
sí:

Enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepción “multidimensional”, lo que

explicaría la variedad de percepciones -por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensión- en
las distintas áreas de la organización según sus diversas circunstancias.

Enfoque tipológico: en el que el clima tendría una configuración total, aún integrada por distintas
propiedades, lo que explicaría la existencia de un macroclima global de la organización, y la inercia
de éste.

Pero además se deben distinguir tres tipos de clima:

Clima de logro
Clima de afiliación.
Clima de poder

A continuación se muestran las dimensiones que se deben considerar a la hora de analizar el clima
laboral:

Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la organización,

es decir, hasta qué punto las reglas, políticas, procedimientos o prácticas son innecesarias o
interfieren con la ejecución del trabajo. También, refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.
Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y pueden
desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente al supervisor y la medida en que
sienten que la responsabilidad del resultado está en ellos.

40 
 
Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recompensados por
un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes niveles de desempeño.

Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las
estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo el
mundo sabe que tiene que hacer y a relación que estos guarda con los objetivos generales de la
organización.

Espíritu de equipo: el grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer a la organización y

sienten que todos están trabajando hacia un objetivo común.

Otro grupo de características es el que considera que el clima se compone de:

Autonomía / Conflicto
Relaciones sociales / Estructura
Calidad de recompensa / retribución
Relaciones rendimiento / retribución
Motivación / Polarización del estatus (acentuación de los límites inter-miembros)
Flexibilidad / innovación
Apoyo mutuo / interés recíproco de los miembros

A continuación se muestran tres ejemplos de diferentes empresas:

Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer, 1993-95). Un

estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran consumo demostró la
relación entre el clima positivo y los indicadores de desempeño. A principios del año fiscal, se
entregó a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad. La retribución variable del
directivo y de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del desempeño. A
finales del año fiscal, mostró una correlación positiva entre las dimensiones del clima y las medidas
de desempeño. Es decir, independiente del país donde la empresa desarrollará su negocio, las
unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros.

Una empresa multinacional petroquímica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se llevó a cabo un
estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo. Se
midió y comparó el clima de aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en
cuanto a dos variables de desempeño clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las
dimensiones del clima mostraron una fuerte correlación con ambas variables, ya que las unidades
con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados financieros obtuvieron y las que
mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores resultados de negocio.

LOMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En un estudio de los
presidentes de una compañía líder del sector asegurador, el clima que estos directivos generaban
en sus colaboradores era predictivo del desempeño de la organización en general. Se dividió la
compañía en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima
promedio. En este estudio, se comprobó que la variable de clima era predictiva de altos o bajos
niveles de desempeño en un 69 por 100. En el caso de variables específicas, la precisión aumentó
a un 75 por 100.

41 
 
 2.2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
La capacidad de trabajar bien en equipo es uno de los aspectos que más valoran las
empresas en sus profesionales. Por ello, la creación de equipos de trabajo de alto rendimiento
(EAR) se ha convertido en una prioridad para muchas organizaciones, pero ¿cómo se construyen?

El primer paso para crear un EAR, y uno de los más importantes, es la selección de los miembros:
es fundamental que posean la formación técnica adecuada para cumplir con las tareas que se les
encomendarán, que encajen emocionalmente con el resto y que se sientan motivados por el
proyecto en el que se les propone participar.

Formación, emociones y motivación deben estar equilibradas. No basta con que los miembros del
equipo posean una buena cualificación técnica, si no confían los unos en los otros las funciones y
tareas de cada uno no se integrarán adecuadamente con las de los demás y no surgirán sinergias,
se habrá creado un equipo disgregado.

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por lo contrario, están perfectamente

cohesionados y eso les permite:

Cumplir con los objetivos con menos recursos humanos y materiales que otros equipos similares.
Tener creatividad suficiente para proponer mejoras en los procedimientos de trabajo a fin de
innovar y gracias a ello alcanzar los resultados con un menor esfuerzo o lograr objetivos superiores
a los previstos. Los EAR integran la innovación en su forma de hacer y constantemente proponen
nuevas soluciones a viejos problemas.

Otro factor clave en la creación de un equipo de alto rendimiento radica en el talante de su líder.
Debería ser una persona admirada por el resto del grupo por su ecuanimidad, capacidad técnica,
calidad humana, capacidad de trabajo, empatía y apoyo continuo a los miembros del equipo.

Los líderes que se apoyan en discursos grandilocuentes y en su ego pueden conseguir buenos
resultados a corto plazo, pero a la larga acaban desgastando al equipo.
Información elaborada por Montse Ramírez

2.2.3.1. DISTINGUIR LAS CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO

RENDIMIENTO

Equipos de Alto Rendimiento

Un “Equipo de Alto Rendimiento” es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de
una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Más adelante analizaremos con más
detalle esta definición por tratarse de una definición genérica.

Anna Rubí (Responsable de Rubí Consultants) establece las siguientes consideraciones para los
“Equipos de Alto Rendimiento”.

Para lograr que nuestro actual equipo se convierta en un High Preformance Team tenemos diseñar
un programa de mejora continuado que incluya los siguientes elementos:

- La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluación...

-Los objetivos comunes a prever, programar y planificar así como las actividades que se van a
abordar.
- La asignación consensuada y con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades: objetivos
individuales.
- La aportación de cada persona al equipo y del equipo a la organización.
- La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización.

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- El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
- Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo
experimentado.
- Sinergia grupal: los valores del equipo.
- El rol del líder en un equipo maduro.
- Cómo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.
- Cómo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.

Además desde el punto de vista de Rubí para desarrollar un liderazgo compartido a nivel avanzado
para convertir al equipo en un Equipo de Alto Rendimiento lo primero que se necesita saber es:

1. Qué motiva al Equipo de Alto Rendimiento, a través de elementos que nos permitan conocer:
- Cómo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el
trabajo a sus características y perfiles.
-Cómo detectar el momento en el que la productividad de algún miembro comienza a decaer y
cómo “reconducir” dicha situación para recuperar un nivel de alto rendimiento.
- Cómo compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo.
- Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro y cómo superarlos.
- Cómo influye la cohesión del equipo en la ejecución de las tareas.
- Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del equipo.
- Qué tipo de herramientas propician la automotivación de los miembros del equipo.
- Cómo generar un clima de motivación y cooperación para extraer el máximo rendimiento del
equipo.
- Cuáles son las claves para mantener el “espíritu del equipo” a lo largo del tiempo a pesar de las
dificultades y conflictos.

2. Las técnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la comunicación
en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento, a través de:
- El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a través de una política de
comunicación más abierta.
- La creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación dando y recibiendo
feedback.
- Un nivel de comunicación en la productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo de trabajo.
- La comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y personalidades que
integran el equipo.
- La transmisión con credibilidad y seguridad una decisión difícil e inesperada a los miembros del
equipo.
- El conocimiento de los obstáculos y barreras más frecuentes en los canales de comunicación
en un equipo ya experimentado y cómo solucionarlos.

3. Coaching: cómo conseguir un equipo de Alto Rendimiento a través del consejo y asesoramiento
de arriba hacia abajo y viceversa.
- Qué tipo de habilidades necesita el líder de un equipo para potenciar el desarrollo profesional y
personal de sus colaboradores.
- De qué forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los resultados
del equipo.

4. Qué situaciones de conflicto se crean en un equipo de Alto Rendimiento y cómo

manejarlas de forma positiva (gestión del conflicto), considerando:
- Las razones profundas en la generación de conflictos en función de las distintas reacciones de
los miembros del equipo.
- El uso que de las diferencias existentes se dé a la hora de crecer y mejorar.
- La aceptación de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas.
- El re-enfoque de situaciones difíciles para la facilitación de soluciones creativas.

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 - El equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones
afectivas.
- La gestión de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan situaciones tales
como: las luchas por el liderazgo en la organización, la resistencia a la tarea o a los cambios o
rumores que amenazan la cohesión del equipo.
- La interpretación de actitudes ante una situación de conflicto y el descubrimiento de los
“intereses ocultos”.

Los equipos de alto rendimiento tienen una misión de gran impacto sobre sus clientes, una
visibilidad muy alta dentro de la propia empresa y, en muchos casos, la presión del impacto y la
visibilidad se ve agravada por la presión del tiempo.

Las características comunes entre los equipos de alto rendimiento son:

1.- La tarea no puede ser realizada por una o dos personas

2.- Todo el mundo trabaja en la misma oficina o lugar de trabajo
3.- Alta participación del líder del equipo
4.- Marcar expectativas altas
5.- Adopción de una actitud positiva
6.- Focalizados en la misión del equipo
7.- Apertura de los canales de comunicación
8.- Desarrollo de un espíritu de equipo
9.- Identificación de maneras de celebrar su éxito

Por tanto, un equipo de alto rendimiento puede ser creado a través de la influencia que el líder y el
resto del equipo tienen sobre cada uno de estos puntos, ya que:

1.- Al trabajar en el mismo lugar, los miembros del equipo tienen una mayor interacción entre ellos
2.- La participación del líder y su presencia refuerza la interacción entre todos los miembros del
equipo
3.- Las expectativas marcadas por el líder son presentadas como reto, y como una oportunidad
para cada miembro del equipo para crecer, aprender y tomar riesgos.
4.- La adopción de una actitud de “se puede hacer” se ve equilibrada por la habilidad y soporte por
parte del líder y el resto de compañeros del equipo
5.- Al focalizarse en la misión del equipo, los miembros del equipo se focalizan en su papel para
lograr el objetivo
6.- La apertura de los canales de comunicación permite que las personas hablen con quien
quieran, y como consecuencia la gente obtiene información más rápido, los problemas aparecen
antes, y hay más resolución de problemas al encontrarse el esfuerzo del equipo con
inconvenientes
7.- El espíritu de equipo permite que la gente encuentre formas de pasarlo bien trabajando
8.- El encontrar maneras para celebrar el éxito motiva a las personas a seguir por ese camino de
esfuerzo y trabajo.

Para lograr equipos con un nivel de energía tan alto que puedan superar cualquier
circunstancia se requiere el desarrollo de habilidades de liderazgo, por parte del jefe del equipo,
desarrollo de habilidades técnicas de los miembros del equipo, e interpersonales por parte de todo
el conjunto.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: ¿SUEÑO O REALIDAD?

Todo directivo que haya logrado instaurar en su equipo una dinámica de desarrollo, de
cooperación, de confianza, corre el riesgo de preguntarse: ¿podríamos progresar aún más?, lo
que implica una invitación a crear un equipo de alto rendimiento. Este equipo se caracteriza
por el hecho de que la identidad de cada participante, como la del propio equipo, se define con

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relación a la visión compartida, lo que se puede llamar también el sentido (significación y
dirección). No se trata solamente de objetivos operativos, sino también de valores, de
comportamientos..... Habiendo integrado ya su competencia técnica y su capacidad de
escucharse mutuamente, los miembros de un equipo se centran en la elaboración de esta
visión compartida y el reajuste continuo del papel de cada uno y del equipo a esta propia
visión, constantemente reactualizada en función de la evolución de la realidad circundante.
Programa atrayente a la par que ambicioso, que puede hacer soñar en responsabilidades y
liderazgo asumidos por todos, decisiones tomadas por consenso, conflictos regulados a
medida que se presentan. Pero también programa que necesita, por parte de los interesados,
auto-elaboración, dedicación personal y total aceptación de los demás.

Aparte de estas primeras consideraciones, hay otras cosas que se plantean, como por
ejemplo, si el desarrollo de las personas y de los equipos en el contexto actual se puede
considerar infinito. ¿Podemos imaginar que un equipo aglutinado en torno a un objetivo
operativo alcanzado con entusiasmo, perdure e incluso desarrolle con armonía y confianza
nuevos proyectos, que al mismo tiempo sean concretos tengan una finalidad explícita en el
progreso permanente del equipo así como de cada uno de los componentes del mismo, hacia
un destino compartido?, ¿Sería posible en la actualidad que los responsables dieran a sus
equipos un sentido que trascendiera la realidad económica? ¿Es posible que los individuos se
olviden de sí mismos en aras de un éxito colectivo?

Este artículo no pretende contestar todas estas preguntas, sino más bien proporcionar algunas
líneas de reflexión, partiendo por examinar aquellas cuestiones previas necesarias para que
exista un equipo de alto rendimiento.

Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto rendimiento.

Este tipo de equipo encuentra su materialización en su capacidad para compartir el liderazgo,

lo que exige de sus miembros haber desarrollado competencias individuales y colectivas y el
aprovechamiento de la situación propicia.

Competencias Individuales

Éstas se encuentran ligadas a cuatro exigencias:

Haber integrado la competencia técnica de cada uno, esto es saber describir con exactitud el
oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.
Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. Ser
consciente del eco que determinada intervención puede suscitar en uno.
Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de
métodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en
las propuestas que formula el servicio de métodos.
Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero líder.

Competencias Colectivas

Se las puede describir de la siguiente manera:

Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto
de los problemas.
Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
Son capaces de trabajar en equipo.
Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
Por otra parte, la situación propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es
aquella que se presta a compartir el liderazgo. En esta perspectiva:
Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.

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Las necesidades de coordinación son elevadas.
El entorno evoluciona rápidamente.
Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el líder.

CÓMO SE RECONOCE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.

Fuera de estos signos externos - el clima de las relaciones o la organización geográfica

pueden ayudarnos también a identificarlos - un equipo de alto rendimiento se caracteriza por
el comportamiento de sus miembros en tres terrenos; el modo de decisión, la comunicación y
la regulación.

EL MODO DE DECISIÓN

Las formas en que un equipo puede realizar una elección varía entre:

La decisión por el líder del equipo.

La decisión delegada al experto del ámbito concreto en el que se debe tomar.
La decisión previa consulta selectiva.
La decisión confiada al conjunto del equipo.

Para cualquier tipo o modo de decisión elegido, los miembros del equipo de alto rendimiento
aceptan y aplican esta decisión. La influencia no es tanta cuestión del responsable o de
algunos miembros expertos, sino que se halla compartida. También es responsabilidad de
cada uno influir sobre los demás, en el sentido de desarrollar colectivamente las competencias
y de lograr una mayor eficacia en la ejecución del proyecto, de lo que se deduce que debe
existir un clima que excluya la competencia entre las personas.

LA COMUNICACIÓN

La apertura hacia sí mismo y los demás, así como la sinceridad, son el motor de la
comunicación. En el contexto que nos ocupa se podrán constatar los siguientes
comportamientos:

Cada uno puede aceptar que los demás lo contradigan, en caso de errores de juicio, de
subestimación o de sobrestimación de los hechos. Los miembros del equipo de alto
rendimiento son, en efecto, conscientes de sus lagunas o debilidades y por lo tanto tienden a
prescindir de cualquier tipo de prepotencia.

Por otra parte, todos son animados a clarificar los mensajes ambiguos, para evitar en
nacimiento de rencores, de rumores o conflictos.

Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y que las mismas sean
confrontadas, así como los mensajes no verbales transmitidos en los intercambios.

LA REGULACIÓN

Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer cotidiano. Los miembros del

equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energía a la regulación, como a la
producción de ideas o de resultados concretos. Aparte de la importancia asignada a los
intercambios formales e informales, hay dos reglas implícitas que sustentan la actividad de la
regulación:

Favorecer los conflictos constructivos.

Gestionar desde su aparición los conflictos interpersonales.
De esta manera se podrán identificar en los equipos una forma de actuar en los conflictos,
específica y articulada en torno a hechos concretos como:

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Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una situación conflictiva.
Utilizar el humor para apaciguar las tensiones.
Atenerse a los hechos y comportamientos observados.
Evitar la toma de poder, buscar el consenso, pero también aceptar que en caso de bloqueo
sea el líder quién decida.
Cuadro de grados de madurez: de la colección de Individuos al equipo de alto rendimiento.

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