MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII

AL REPUBLICII MOLDOVA

I.P. Centrul de Excelență în Economie și

Finanțe
Catedra Administrarea Afacerilor

SUPORT DE CURS

Leadership-ul
în organizațiile de afaceri
Autor: Stratila Viorica

Profesor discipline economice

Chisinau,2017
Suportul de curs a fost examinat și aprobat pentru editare la ședința Catedrei
,,Administrarea Afacerilor,, (proces verbal nr. _____ din ______________
și la ședința Consiliului metodico-științific (proces verbal nr. ____ din __________).

Autor:
Stratila Viorica, profesor discipline economice,
I.P. Centrul de Excelență în Economie și Finanțe.

Recenzent:
Șargo Aliona, grad didactic superior, doctor în științe economice,
I.P. Centrul de Excelență în Economie și Finanțe.
 ARGUMENT
Despre leadership s-au scris și se vor mai scrie multe pagini. Este o
realitate evidentiată în decursul timpului. E un atribut personal
manifestat în anumite împrejurări de oameni și se concretizează prin
decizii și acțiuni credibile, concrete care determină cîștigarea de către
persoana în cauză a încrederii și devotamentul oamenilor care îl
urmează.
De aceea formele de manifestare a leadership-ului se pot regăsi în
extrem de diverse domenii de activitate. Sunt lideri în lumea afacerior,
în organizatii, în politică, la sindicate, în sport, în armată. În jocul
copiilor se evidentiează deseori mici lideri sau într-un sat poate exista
un lider de opinie etc. Aceștea reprezintă pentru oamenii din jurul lor un
model de urmat în situații extrem de diverse.
În decursul istoriei omenirii s-au remarcat multe persoane care au
avut aceste atribute. Moise care a condus exodul din Egipt, Budha -
fondator de religii, Iisus - intemeietorul creștinismului, Mahomed -
islamul, temutul Ginghis-Han, Alexandru cel Mare, Napoleon, Hitler,
Stalin etc. Unii dintre aceștea s-au născut în centre de cultură și
civilizație alții în zone izolate, săraci și fără acces la educație. Unii prin
forța armelor, alții prin forța argumentelor și-au manifestat acele calități
speciale care le-au adus recunoaștere în timpul vieții și după. Scopurile,
argumentele, metodele folosite de către lideri au fost extrem de diferite.
Se remarcă un atribut comun: persuasiunea - capacitatea acestuia de a
convinge și influența. De aceea cele mai multe discuții pe această temă
sunt referitoare la originea fenomenului: nativ sau dobîndit. Aici
părerile sunt împărțite. Unii consideră această capacitate ca fiind
evident nativă, alții spun că poți să înveți cum sa fii lider.
Henry Ford spunea: "Să întrebi cine ar trebui să fie șef este ca și
cum ai întreba cine poate să fie tenor într-un cvartet? Evident, cel care
poate să cante tenor!" Cel mai aproape de adevăr considerăm a fi
varianta: nativ și dobîndit concomitant, în diferite proporții. De
exemplu, Mahomed, intemeietorul religiei islamice, pe la varsta de
patruzeci de ani nu arăta nici un semn că ar fi o personalitate
remarcabilă. Azi este considerat de mulți cercetători care studiază
impactul diverselor personalități în istoria omenirii, ca fiind una dintre
sau chiar cea mai influentă personalitate din istorie. Putem spune în
spirit de glumă că dacă aveți o vârsta și încă nu ați influențat istoria
omenirii, nu disperați, mai este timp.
,,Leadership-ul în organizațiile de afaceri,, – este una dintre
unitățile de curs fundamentale în pregătirea specialiștilor în domeniul de
formare profesională Management și administrare, Finanțe, Activitate
bancară și asigurări; Contabilitate și impozite. Studierea Leadership-
ului este importantă deoarece, oferă posibilitatea cunoașterii modului în
care acest proces influiențează creșterea și dezvoltarea economică.
Acest support de curs se axează preponderent pe unitățile de
învățare incluse în curriculumul la unitatea de curs ,, Leadership-ul în
organizațiile de afaceri,,, studiate în cadrul instituțiilor de învățămînt
profesional tehnic.Scopul acestui suport de curs este familiarizarea
elevilor cu specificul şi caracteristicile organizaţiilor, mediul
organizaţiilor şi provocările pe care trebuie să le rezolve un manager în
activitatea sa. În acelaşi timp vor fi abordate temele majore privind
studiul leadership-ului şi importanţa liderilor în cadrul organizaţiilor.
Cursul va urmări aplicarea cunoştinţelor teoretice dobîndite în
rezolvarea unor studii de caz şi analize situaţionale și este orientat și
spre dezvoltarea competențelor antreprenoriale ca competențe-cheie
menționate în Codul educației. Fiecare unitate de învățare este expusă și
în aspect ilustrativ sub formă de tabele, scheme și grafice care permit
explicarea mai clară a bazelor teoriei și practicii Leadeship-ului.
Lucrarea, se adresează elevilor și cadrelor didactice din cadrul Centrului
de Excelență în Economie și Finanțe, dar și cititorilor preocupați de
management și leadeship, în special.

AUTORUL
CUPRINS:
TEMA 1. INTRODUCERE IN LEADERSHIP .......................................
1.1. Semnificația, importanța și rolul leadership-ului ...............................
1.2. Teorii în abordarea leadership-ului ...................................................
1.3. Mituri și realitate despre lideri și leadership .....................................

TEMA 2. COMUNICAREA CA INSTRUMENT LEADERSHIP-ULUI

2.1. Comunicarea – ca instrument de conectare la echipă ........................
2.2. Bariere ale comunicării ......................................................................
2.3. Ascultarea activă ................................................................................
2.4. Mesajul de tip “EU” ...........................................................................
2.5. Feedback-ul .......................................................................................

TEMA 3. LUCRU ÎN ECHIPĂ – CA STIL DE LEADERSHIP .............

3.1. Echipa versus grup .............................................................................
3.2. Relații interpersonale în cadrul grupului ...........................................
3.3. Rolurile membrilor și liderilor ..........................................................
3.4. Rețeta unei echipe de success ...........................................................

TEMA 4 . LUAREA DECIZIILOR ÎN LEADERSHIP ...........................

4.1. Decizie - definiție, tipologie și clasificare .........................................
4.2. Etape în luarea unei decizii ...............................................................
4.3. Teoria Tannenbaum -Schmidt............................................................
4.4. Strategii pentru luarea deciziilor .......................................................
4.5.. Cei trei “C” în luarea deciziilor în grup ...........................................

TEMA 5 . GESTIUNEA CONFLICTULUI – CARACTERISTICA

LEADERSHIP-ULUI ...............................................................................
5.1. Conflictul – definire, clasificări și abordări .......................................
5.2. Strategii de aplanare și rezolvare a conflictelor în grup ....................
5.3. Gestionarea conflictului .....................................................................
TEMA 6 . ROLUL LIDERULUI ÎN LEADERSHIP ...............................
6.1. Liderul – roluri și statut......................................................................
6.2. Liderul ca factor de schimbare ..........................................................
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................
CUPRINS ..................................................................................................
 TEMA 1. SEMNIFICAȚIA, IMPORTANȚA ȘI
ROLUL LEADERSHIP-ULUI

"Sunt aproape la fel de multe definiții ale Leadership-ului,

ca și numărul de oameni care încearcă să
definească conceptul."
Ralph Stogdil

1.1. Semnificația, importanța și rolul leadership-ului.

1.2. Teorii în abordarea leadership-ului.
1.3. Mituri și realitate despre lideri și leadership.

1.1. Semnificația, importanța și rolul leadership-ului

Există numeroase definiții și accepțiuni ale liderului și ale
leadership-ului (vom utiliza aici termenul din limba engleză, preferîndu-
l termenului de conducere, mai puțin cuprinzător). Etimologic,lider
(engl. Leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are
mai multe sensuri : a conduce ; a îndrepta; a determina; a îndruma, a
dirija; a arăta drumul; a însoți.
Ce înțelegem prin LEADERSHIP? Leadership-ul este abilitatea de
a stabili standarde şi de a gestiona un climat creativ în care oamenii sunt
automotivaţi pentru atingerea unor ţeluri constructive pe termen lung,
într-un mediu participativ de respect mutual, compatibil cu valorile
personale.
În esență, leadership-ul este procesul prin care se exercită influența in
sensul de capacitate de a-i convinge pe alți oameni de a te urma
( leadership = leader + followers).
Astfel, LIDER este persoana care exercită leadership-ul, este protago-
nistul acestuia.
Care este portretul ideal al unui lider?
Au fost identificate contexte diferite în care apar diferite tipuri de lider
(de exemplu: militar, educațional, business, în religie, sport, politică, al
minorităților, în mass-media, în situații de muncă etc.).
Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarcă anumite atribute
care se aplică la toate categoriile:
- Capacitatea de anticipare (vizionar);
- Creativitate, originalitate;
- Pregătire diversificată, cunoștințe foarte bune;
- Sociabilitate, abilitate in relațiile interpersonale;
- Disponibilitate la schimbări;
- Capacitate de asumare a riscurilor;
- Încredere de sine, control emoțional;
- Dorința de realizare;
- Forța de comunicare.

Liderul este responsabil de:

Participanți Profesie Sine Organizație

În esență, liderul este acea persoană în echipă care:

 INSPIRĂ

STIMULEAZĂ

CONVINGE

 Inspiră și stimulează membrii grupului, convingîndu-i

să-i urmeze viziunea, acțiunile, ideile (followership).
 Este urmat pentru că e convingător și:
 Dobândește incredere si credibilitate, dovedind o ca-
pacitate extraordinară de a dezvolta relații;
 Dovedește competență si integritate;
 Îi pasă de oamenii – are o atitudine de valorizare,
apreciere a oamenilor și relațiilor cu aceștia, este atent
la ei și la problemele lor.
Lidership-ul –reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații man-
agerilor lor. Liderii au încredere în forțele lor proprii și generează în-
credere celorlalți. În preajma adevăraților lideri, angajații se simt mai
competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în
relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.
Unii specialiști din domeniu consideră că termenii de manager și
lider sunt sinonime și se folosesc în mod alternativ, însă leadership-ul
și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale per-
soanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a de-
termina oamenii să acționeze. Managerul, în schimb, este individul
care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare,
organizare și orientarea muncii către finalitate.
Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (man-
aged) și mai puțin conduse (lead). Ele au nevoie să-și dezvolte capaci-
tatea de a-și exercita leadership-ul.
 Companiile de succes nu așteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută
în mod activ persoane cu potențial de a deveni lider și în timpul carierei
lor sunt puși in situații proiectate pentru a le dezvolta potențialul.
Activitatea echivalentă a leadership-ului este de a ghida oamenii.
Acesta inseamnă să comunice noua direcție, pentru cei care pot crea
grupuri ce ințeleg viziunea și sunt dedicați transpunerii acesteia în reali-
tate.
Managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control și rezol-
varea problemelor- monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întîlniri și
alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea și organi-
zarea pentru rezolvarea problemelor. Managerii sunt niște persoane care
sunt responsabili de activitați de organizare, planificare, cordonare,
conducere , și control. Totodată, sunt personalități cu o imaginație bo-
gată și non-conformiști. Managerii pot fi lideri în sensul de a manifista
leadership în sensul de a-i face pe alții să-i urmeze de bună voie, în sen-
sul de a crea și transmite o viziune , de a-i insufa pe oamenii etc.
Liderii pot fi oameni investiți cu funcții manageriale sau nu .
Dacă actul managerial implică asigurarea funcțiilor managementului,
acest lucru nu se întîmplă neaparat și in cazul tuturor actelor de leader-
ship.

1.2. Teorii în abordarea leadership-ului

 Teoria liderilor înnascuți- “liderii se nasc, nu devin.”

Conform acestei abordări liderul are trăsături definitorii înnascute prin
urmare nu pot fi lideri decât cei care s-au născut cu aceste trăsături de
personalitate. Această teorie neagă posibilitatea dobândirii de abilităti și
competențe în ceea ce priveste leadership-ul.
 Teoria trăsăturilor personale – “Liderii diferă de oamenii
echipei lor prin anumite caracteristici. S-au făcut multe studii
pentru compararea trăsaturilor fizice, intelectuale sau de person-
alitate ale liderilor și ale celor care îi urmează. Această teorie
susține, că liderii tind să fie mai bine adaptați si să aibă percepții
 sociale mai precise decât ceilalți. Totuși, în general această
abordare nu s-a adeverit. Teoria trăsaturilor personale a fost dis-
creditată ca fiind o abordare simplistă conducerii.
 Abordarea situațională – “Situația va determina cine va fi lid-
erul”. Această abordare se bazează pe ipoteza conform căreia
comportamentul liderilor diferă în funcție de situație, ceea ce
sugerează nevoia de flexibilitate în procesele de selecție și
pregătire a liderilor.
 Teoria rolului funcțional - conform acestei abordări, conduc-
erea ar trebui să fie preluată în funcție de sarcinile de îndeplinit.
Unele persoane pot fi potrivite pentru menținerea unei atmosfere
de prietenie în grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logică a
problemei, etc. În acest model, grupul este cel mai eficient
atunci când responsabilitatea pentru fiecare sarcină este preluată
de către membrul grupului cel mai potrivit pentru îndeplinirea
acesteia. Liderul formal al grupului va conduce numai în situ-
ațiile în care este cel mai competent.
 Teoria stilurilor de conducere – Stilurile de conducere pot fi
clasificate în: autoritar, democrat si “laissez-faire” (liberal).

O clasificare a liderilor se poate face dupa urmatoarele cri-

terii:
 •democrat
După stilul de •autoritar
conducere •liberal

•lider formal
După rolul în procesul •lider neformal
de conducere

1.3. Mituri și realitate despre lideri și leadership

 Lideri se nasc lideri nu devin lideri (club exclusivist) – în re-

alitate arta de a conduce poate fi dobăndită. Nu e ușor, dar e
posibil să înveți să devii lider. În realitate toți oamenii au po-
tențial, iar leadership-ul este de competența tuturor. Leadership-
ul autentic este cel împărtășit.
 Leadership-ul se poate manifesta numai la nivele de vârf – în
realitate leadership-ul ține de moment, de situație. Un simplu
muncitor poate să intre în rol de lider atunci când propune o
soluție și ideea lui este acceptată și urmată de ceilalți (inclusiv
de șeful lui).
 Liderul controlează, manipulează – în realitate liderii atrag,
conving și nu forțează, nu obligă; liderii inspiră, nu ordonă,
permit și valorizează; nu limitează și nu descalifică; liderii
crează și provoacă, nu manipulează.
 Stilul cel mai bun de leadership - în realitate, există rezultate
asemănătoare la stiluri diferite, pentru ca stilul nu înseamnă un-
de ajungi, ci cum ajungi; fiecare om are un stil propriu, unic.
 Liderul n-are voie să gresească- complet fals, în realitate
erorile sunt prezente în viața liderilor, doar ca el în general știe
să le abordeze ca feedback la acțiunile lor și nu ca pe niște
catastrofe. Greșelile sunt considerate de ei ca ocazii de a face
altfel lucrurile și de a învăța.
 Liderul i-a întodeauna decizia cea mai bună, acționează
întodeauna cel mai eficient – ar fi minunat dacă s-ar întîmpla
așa; în realitate, și liderii sunt supuși greșelilor, dar au flexibitate
 suficientă încât să-și poată reconsidera deciziile, consecvența
suficientă ca să-și poată atinge obiectivele, suficientă integritate
ca să-și poată asuma responsabilitatea și suficientă îndrazneală
ca să-și asume riscul de a lua decizii mai puțin reușite.
 Șeful este lider- în realitate oamenii nu urmează titlurile, ci
oamenii, titlu /poziția nu conferă leadership.
 Leadership înseamnă doar liderul singur – în realitate nu poți
fi lider dacă nimeni nu te urmează; Leadership = leader +
oameni care îl urmează; followership-ul se câstigă, nu se obține
de-a gata.
 Odata ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider- în realitate,
nu toată lumea te va urma. Oamenii sunt foarte diferiți și văd lu-
crurile într-o manieră absolut personală. Întodeauna vor exista
persoane care vor avea opinii diferite și perspective diferite, iar
aceasta va duce la divergența intențiilor și, uneori a acțiunilor .
Astfel de persoane nu-i vor urma pe lideri sau nu-l vor urma în-
todeauna.

TEMA 2 . COMUNICAREA
CA INSTRUMENT AL LEADERSHIP-ULUI
 Nici un om nu ar vorbi de mult in societate
daca ar ști cat de des ii intelege greșit pe ceilalți .
–Johann Wolfgang Von Goethe

2.1. Comunicarea – ca instrument de conectare la echipă.

2.2. Bariere ale comunicării.
2.3. Ascultarea activă.
2.4. Mesajul de tip “EU”.
2.5. Feedback-ul.

2.1. Comunicarea – ca instrument de conectare la echipă

Comunicarea eficientă este fundamentală în relaţia dintre un
lider şi cei care îl urmează, iar calitatea vieţii în general este determi-
nată de calitatea comunicării.
Studiul procesului de comunicare este foarte important – prin acest
proces se oferă coaching (un proces ghidat de învățare), se coordonează,
se direcționează, se evaluează , se supervizează. Lanțul înțelegerii este
cel care integrează membrii unei organizații din vârf pînă la bază, de la
baza pînă la vîrf, dintr-un capăt în altul.
Atunci cînd se folosește cuvîntul comunicare majoritatea vorbitorilor se
gândesc la “a aduce la cunoștință sau “a informa”. Faptul este consem-
nat de orice dictionar explicativ unde in general sunt menționate trei
semnficații, parțial suprapuse , ale cuvîntului “comunicare”:

Comunicare 1 = inștiințare, aducere la cunoștință;

Comunicare 2 = contacte verbale în interiorul unui grup;
Comunicare 3 = prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei
sau relații spirituale.
De-a lungul timpului au existat mai multe definiții ale termenului co-
municare.
 Comunicare este considerat un proces prin care informațiile sunt
schimbate/transmise între persoane printr-un sistem comun de simbo-
luri.
C. Shannon și W.Weaver (1949),specialiști în informatică, au creat un
model al comunicării care se utilizează și în prezent . În acest model, un
episod de comunicare constă din sursă care codifică și transmite mesaje
pe un canal, iar destinatarul care primește mesajul, îl decodifică și ras-
punde într-un anumit mod. Feedback-ul este răspunsul sau “reacția in-
versă” a Receptorului la mesajul trimis de Emițător.
Schema generală a comunicării, dupa Shannon si Weaver:

Sursă Mesajul Mesajul Receptor

Codificare Canal Decodificare

Feedback

Codificarea este operația prin care sursa comunicării î-și traduce ideile
în seturi de simboluri (într-un limbaj) .Simbolurile conțin informația sau
mesajul.
Decodificarea este operația prin care destinatarul interpretează mesajul
recepționat.
Feedback-ul reprezintă conexiunea inversă între destinatar și înițiatorul
comunicării.

Dale Carnegie afirmă că, indiferent cât ar fi de ocupat, un

lider trebuie să
-şi facă timp să comunice şi identifică
trei paşi esenţiali
pe care trebuie să-i urmeze pentru a reuşi o comunicare eficientă:
-să pună comunicarea pe primul plan;
-să fie deschis faţă de ceilalţi;
-să creeze un mediu propice comunicării.

2.2. Bariere ale comunicării

Majoritatea problemelor care apar în cadrul organizațiilor sunt

rezultatul direct al eșecului în comunicare, care creează o stare de
confuzie și poate duce la eșecul unui plan bun.
Un proces de comunicare poate fi ineficient, ca rezultat al unor
bariere de comunicare, cum ar fi:
 Blocajul întreruperea totala a comunicării datorita unor fac-
tori strict obiectivi (probleme tehnice care apar pe
canalul de comunicare) sau subiectivi (considerate
de celelalte persoane ca fiind inabordabilă).
 Bruiajul-perturbare parțială și tranzitorie care poate fi volun-
tară sau involuntară și se poate datora unor cauze obiective
sau subiective.
 Filtrarea – transmiterea și recepționarea doar a unei anumite
cantități de informații. Filtrarea este întodeauna voluntară.
 Distorsiunea informației –degradarea involuntară a mesajului
în cursul transmiterii lui. Se produce cînd informația trece prin
mai multe verigi/nivele manageriale.

O alta clasificare împarte barierele de comunicare în:

 Externe: Interne:

deficente verbale; implicare pozitivă;

acustice; implicare negativă;
amplasament; tracul;
lumina; agenda ascunsă;
temperatura; lumi imaginare.
perioada zilei;
durata întîlnirii;
vocabularul;
gramatica.

BARIERE EXTERNE:

Fizice: deficiențe verbale, acustice, amplasament, lumina,

temperatura , perioada zilei, durata intalniri , etc.

Semantice : vocabularul , gramatica , sintaxa , etc.

BARIERE INTERNE:

Implicarea pozitivă : Suntem dispuși să ascultăm mai bine

o persoană placută. De asemenea putem ascocia emitatorul
cu o persoană pe care o prețuim si nu analizăm foarte atent
informația primită. În ambele cazuri mesajul poate fi per-
ceput pozitiv chiar si cînd nu este cazul.

Implicarea negativă: Suntem dispuși să judecăm persoana

care transmite mesajul după o acțiune sau un comportament
pe care l-am observat sau putem sa o asociem cu un per-
 sonaj care ne displace . În acest caz suntem influențați în
mod negativ atunci când interpretăm mesajul primit.

Tracul: Sunt situații în care suntem mai mult preocupați de

ceea ce vom spune încât nu auzim ceea ce dorește să ne co-
munice emițătorul. Se întâmplă mai ales atunci cînd suntem
într-un grup mai mare.

Agenda ascunsă: Sunt situații în care suntem cu gîndul în

altă parte ceea ce ne împiedică să percepem mesajul trimis
de emitător.

Lumi imaginare: Sunt situații în care avem propria noastră

intrepretare asupra lucrurilor și a ideiilor pe care încercăm
să le protejăm. De aceea nu întodeauna suntem dispuși să
ascultăm mesaje care vin în contradicție cu intrepretările
noastre.
Factorii care distorsionează calitatea mesajului au fost
numiți zgomot.
Factorii de distorsiune pot intervine în oricare fază a pro-
cesului comunicării: la prima etapă, în timpul formulării
mesajului, în momentul transmiterii lui, în faza de inter-
pretare etc.
De regulă oamenii folosesc tipurile de comunicare în
următoarele proporții:
Co- Comunica- Para-
mu- rea non- co-
nica- verbală municare
rea (ges- (in-
Ver- turi,postură, to-
bală mimica etc.) nație,infle
(cu- xiuni ale
vinte ) vocii, ritm
)
7% 55% 38%
2.3. Ascultarea activă
Ascultarea înseamnă nu doar auzirea semnalelor sonore, ci și decodarea
și înterpretarea lor, integrarea lor în propriul sistem de gândire.
Obstacole pentru o buna ascultare:
Mesajul supraîncărcat și concentrarea asupra tuturor datelor duce la
pierderea ideii esențiale (din cauza copacilor nu se observa padurea).
Lipsa atenției – de multe ori ascultătorul pare interesat doar pentru a-i oferi
confort vorbitorului.

Tipuri de ascultare activă

Tipuri Ideea de ba- Scopul Exemple
ză
Atentă Folosirea de A mani- Priviri,
mesaje non- fista inter- înclinări
verbale es față de ale
(Privi- vorbitor si capului cu
ri,expresia mesajul sens
feței , poziții sau afirmativ,
și mișcări ale asezarea
corpului) cu fața
pentru a arăta spre vor-
atenția bitor
 îndreptată
asupra vorbi-
torului.
Neutră Folosirea de Încurajarea “înteleg”
cuvinte neu- vorbi- ,”aha”.
tre care nu torului să “in-
exprimă continue teresant”
acordul sau să vor-
dezacordul bească ,
cu vorbitorul. fară a in-
terveni.
Repe- Repetarea Dovadă că Orice citat
tativă afirmativă a asculta- extras din
întregii sau a torul este ceea ce a
ultimei părți foarte spus vor-
a propoziției atent; bitorul
finale a vor- Ajută vor-
bitorului. bitorul să
nu-și pi-
ardă șirul
gândirii.
Rezuma- Strângerea Punct de Dacă
tivă ideilor și sen- control înteleg
timentelor și pentru dis- bine….nu
reafirmarea cuții ? Corect
lor drept viitoare ; am
conculzii. Pune în înțeles?
discuție
problema
vorbi-
torului.
Parafra- Răspunsul în Arată ca 1.Am fost
zată ceea ce ați înțeles la
privește atât ce a Primărie
conținutul și spus cât și și mi-am
părerile vor- ce a simțit depus
bitorului ex- vorbitorul. dosarul
primat în cu- “înteleg
vintele as- că nu mai
cultate. aveți
probleme
legate de
înregistra-
re a
 dosarului
…”
Intrebări Catre cine? Pentru a La ce in-
Ce? Când? obține in- stituție v-
formații ați adre-
suplimen- sat? Ce
tare. Ajută problemă
vorbitorul ați întîm-
să cer- pinat? Cu
ceteze ce vă
toate as- putem
pectele ajuta?
problemei
respective.

Pentru o mai bună ascultare, trebuie să i se ofere vorbitorului

feedback, sa se acorde timp pentru o ascultare adecvată (ascultătorul
să se centreze pe aceea ce i se spune și
nu pe ceea ce va răspunde el), să se utilizeze și informațiile ascunse,
prezentate implicit în mod subtil. Vorbitorul trebuie să fie privit nu
doar văzut – gesturile, mimica, postura pot adăuga mult mai mult
sens cuvintelor.
2.4. Mesajul de tip “EU”
Un mesaj eficient, de tipul celor “Eu … “, are trei părţi:
1. O afirmaţie cu privire la modul în care te face să te simţi compor-
tamentul inacceptabil al partenerului tău. (foloseşte un cuvânt care să
descrie un simţământ)
2. O descriere neacuzatoare a comportamentului partenerului tâu. (în
aceastli descriere poţi sa foloseşti cuvântul “tu”)
3. O explicaţie cu privire la efectul concret, pe care acel mod
de comportare îl are asupra ta, (spune ce anume consideri cli trebuie
slifad ca urmare a comportamentului sliu inacceptabil).
Scopul mesajului de tip ,,EU,,: De a-mi asuma responsabilitatea
pentru afirmațiile și sentimentele mele. A comunica mai îndeaproape
cu ceilalți, a informa pe ceilalți despre poziția mea.
Strategia acestuia: A incepe afirmația cu “Eu …”. (“Aș dori , sunt
preocupat de…).
Strategii ineficiente: A folosi termeni vagi ca “noi” sau “unii”.
2.5. Feedback-ul
Feedback inseamnă a descrie unei persoane comportamentul acesteia
și ce emoție a trezit comportamentul sau comunicarea persoanei,
care dă feedback-ul .
Un feedback eficient:
 Ne ajută să conștientizăm ceea ce facem și modul în care
acționăm
 Ne oferă posibilitatea de a ne schimba comportamentul.
 Trebuie să fie oferit într-un mod delicat și suportiv.

Caracteristicile feedback-ului:

feedback-ul este un proces care ia in cont încrederea deplină dintre

cei care î-și transmit informații;

feedback-ul trebuie să aibă un grad ridicat de specificitate si de re-

cență;

feedback-ul trebuie să fie acordat exact atunci cand se asteaptă;

cel care trimite feedback-ul trebuie să se asigure că receptorul va ști

ce decodificare să aleagă;

feedback-ul trebuie să includă acele lucruri pe care receptorul este

capabil să le facă în cadrul activitătii sale, fără a i se cere să-și
depășească atribuțiile..

Primirea feedback-ului ne dă posibilitatea să schimbăm si să modi-

ficăm ceea ce facem și modul în care acționăm.
După ce se primește feedback este recomandat ca persoana :
 Să se gândească la ce a spus interlocutorul despre comporta-
mentul său.
 Să se gândească la ceea ce vrea să schimbe.
 Oferirea feedback-ului îi ajută pe oameni:
 Să fie mai atenți la ceea ce fac și modul în care acționează
 Să învețe, să se dezvolte și să evolueze
 TEMA 3. LUCRU ÎN ECHIPĂ – CA STIL DE
LEADERSHIP

3.1 Echipa versus grup.

3.2 Relații interpersonale în cadrul grupului.
3.3 Rolurile membrilor și liderilor.
3.4 Rețeta unei echipe de succes.
Majoritatea echipelor nu sunt decât grupuri
în care fiecare are o relație individuală cu șeful
și luptă cu ceilalți pentru putere,
prestigiu și poziție .
Douglas McGregor , “De la grup la echipă”

Liderii nu trebuie să fie priviți că manageri sau supervizori, ci ca

“lideri de echipă”. Dacă vă imaginați că sunteți manageri sau super-
vizori, vă veți afla în poziția de autoritate tradițională bazată doar pe
respectul pentru poziție, adică veți fi într-o poziție de putere. Daca
însă veți înțelege preferințele și motivațiile personale ale membrilor
echipei, atunci veți câștiga respectul și încrederea acestora pentru voi
ca persoană și nu pentru poziția pe care o ocupați.

Multe organizații au grupuri de lucru care se consideră echipe. Dar

munca acestora este doar o combinație de contribuții individuale.
Echipele produc muncă ce se bazează pe eforturi colective.

3.1 Echipa versus grup

Echipa este constituită dintr-un numar restrâns de persone avînd
deprinderi complementare, angajate într-un proiect cu obiective
commune și care adoptă un demers comun considerându-se solidar
responsabile .[Katzenbach si Smith]
Spre deosebire de echipă, un grup este o unitate socială constând
dintr-un numar de persoane, care se află în relații de rol și de statut,
stabilite după o perioadă de timp, și care posedă un set de valori sau
norme ce reglementează comportarea reciprocă, cel puțin în
probleme ce privesc grupul faptul ca există un scop comun pentru
toți membrii.
Există mai mulți FACTORI care separă echipa de grup:
Roluri și responsabilități: în cadrul unui grup, indivizii stabilesc un
set de comportamente numite roluri. Aceste roluri fixează așteptările
ce dictează asupra relațiilor. Pe de o parte, rolurile servesc adesea ca
sursă de confuzie si conflict, iar pe de altă parte, echipele au o
înțelegere comună asupra modului în care să-și îndeplinească rolul .
Idenititate: echipele au o idenitate, nu si grupurile. Este aproape im-
posibil să stabiliești simțul coeziunii care caracterizează o echipă. O
echipă are o întelegere clară a muncii pe care trebuia să o facă și a
importanței acesteia. Membrii unei echipe pot descrie imaginea a
aceea ce echipa trebuie să obțină, a normelor și valorilor care îi vor
calauzi.
Coeziune: echipele au un espirit care include legături strânse și pri-
etenie. Espirit este spiritul, sufletul, starea de spirit a echipei. Este
conștiința întregii echipe, cu care fiecare membru se identifică și din
care simte ca face parte. Indivizii încep din ce in ce mai multe fraze
cu “noi” și uită de “eu”.
Facilitare: grupurile tind să se lase atrase în tot felul de lucruri
lipsite de importanță. Răspundeți la întrebarea:“Cât timp pierdeți în
ședințele la care participați?” Echipele folosesc facilitatori care au
grijă ca ședințele să nu se abată de la temele prestabilite.
Comunicare: membrii unui grup sunt concentrați asupra propriei
persoane, în timp ce echipa este deschisă comunicării. Membrii
echipei simt ca iși pot expune părerile , gîndurile și sentimentele fără
teamă.Ascultarea este la fel importantă ca vorbirea. Prin comunicare
, se apreciază diferențele de opinie și sunt ințelese metodele de rezol-
vare a conflictelor. Prin feedback onest și atent , oamenii iși află
punctele țări și punctele slabe ca membrii ai unei echipe. Se creează
o atmosferă de încredere și acceptare și un simț al comunității.
Flexibilitate
Majoritatea grupurilor sunt extreme de rigide, pe când ehipele iși
păstrează un nivel înalt de flexibilitate și sunt gata să îndeplinească
saracini și funcții, în funcție de nevoi. Responsabilitatea pentru dez-
voltarea și conducerea echipei este împartita. Punctele țării al fiecărui
membru sunt identificate și utilizate .
Moral
Membrii echipei sunt entuziasmați de munca pe care o fac și fiecare
persoană se simte mîndră ca face parte din echipa. Spiritul de echipa
este bine dezvoltat. Pentru a deveni o echipa de success , un grup
trebuie sa capete deprinderea de a produce rezultate și un grad înalt
satisfacție în muncă pe care o desfasoară în comun.
3.2 Relații interpersonale în cadrul grupului
Will Schutz, unul dintre pionierii în studiul comportamental al dez-
voltării unui grup, a observat trei tipuri de elemente care stau la baza
complexității comportamentului în grup. El a enunțat ipoteza
(Schutz, 1958) ca toate comportamentele într-un grup pot fi întelese
ca rezultând din rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau
arii de îngrijorare: includere (I), control (C ) si deschidere (D) , (in-
ițial numită afecțiune) (Schutz , 1967).
INCLUDERE
Pentru ca un grup să poată fi format trebuie stabilite niște limite,
pentru a ști cine face parte și cine nu face parte din grup Prin in-
deplinirea unor criterii de calificare plata unor taxe,rituri de inițiere
un grup este format printr-un process de INCLUDERE pentru fiecare
membru . Fără a îndeplini anumite standart, cineva nu poate fi mem-
bru a unor grupuri . Persoanele din grup sunt ingrijorate în privința
“entității corecte” sau contact cu ceilalți. (Vezi Tabel #1 pentru
întrebări / îngrijorări tipice pe care cineva le poate avea privind in-
cluderea).
CONTROL
După formare, grupul își organizează membrii și activitatea prin
definirea unor procedure sau “norme” prin care iși stabilește ierarhia
de funcționare și puterea de a stabili și define schema de operare în
grup și control grupului (ex: “Cine ne spune cînd să facem o pau-
za?”)
În această etapă sunt explorate referințele (acreditările și motivația
membrilor , gradul de angajare). Membrii grupului se întreabă care
este “Cantitatea de control” neceseară și cine va exercita acest con-
trol.(Vezi Tabel #1 pentru întrebari/îngrijorări tipice pe care le poate
avea privind controlul)
DESCHIDERE
Dupa ce aceste nevoi au fost satisfăcute rămîne de clarificat o nevoie
mai adînca și anume cît de deschiși vor fi membrii grupului unii față
de alții în împărtășirea gîndurilor și/sau sentimentelor lor. Persoanele
cu puternica orientare către sarcina pot considera o pierdere timpul și
energia investiție în exprimarea sentimentelor , în timp ce persoanele
interesate de apropierea interpersonală nu vor fi mulțumite de o ori-
entare prea puternică spre sarcină , care exclude orice exprimare a
unor sentimente. În ambele cazuri punctul critic este ca grupurile re-
zolvă în grade diferite aceste probleme în ordinea I-C-D , creind
nivele de conștientizare care conduc la angajarea indivizilor în nivele
tot mai adînci , tot în ordinea I-C-D.
Este important sa realizăm că aceste preocupari se suprapun pe dura-
ta de viată a grupului , deci una dintre preocupări poate fi dominantă
într-o anumită perioadă de timp. Pe măsura ce se apropie sfirșitul
vieții grupului , în grup preocupările se manifestă în ordine inversă
D-C-I , pe măsura ce timpul și energia personală se diminuează. Gîn-
durile personale pot include : De ce sa rămîn deschis/ă în fața acestei
persoane , oricum ne vom dispărți ? De ce să încep ceva ce nu voi
putea termina ? De ce să mă expun ? Oricum cine-i șeful aici ?
Persoanele încep să se retragă din legaturile personale și încep să se
gîndească mai mult la oamenii și viață din afara grupului.
Tabel 1
Intrebări sau îngrijorări tipice legate de includere , control si deschid-
ere .
INCLUDERE
Cine se mai află aici?
Cum pot intra in legatura cu ei ?
Care va fi prețul includerii ?
Care va fi comportamentul acceptabil?
Cît de mult doresc să ofer ?
Le pot încredința adevarată mea personalitate ?
Ma vor susține în caz de eșec?
CONTROL
Cine dă tonuri aici ?
Cît de mult pot forța pentru a obține ceea ce doresc ?
DESCHIDERE
Doresc să mă deschid în fața altora?
Pot arată sprijin sau afecțiune pentru cineva?
Ce se va întîmpla daca voi arăta afecțiunile doar anumitor persoane și altora nu
Ce se va întîmpla daca nimeni nu mă sprijină sau nu ține la mine?
Dar daca o vor face?
Mă vor mai plăcea daca nu voi fi de accord sau voi fi furios ?

3.3 Rolurile membrilor și liderilor

Un alt aspect al vietii de grup , foarte important pentru intelegerea
comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia și
pentru imbunătățirea activității sale este modul in care sunt in-
deplinite diferite roluri.
Există 3 categorii de roluri:
1.Roluri de formare și de menținere a grupului – cele care con-
tribuie la intemeierea relațiilor și a coeziunii dintre membrii grupului
( latura sufletească).
2.Roluri de stabilire a sarcinilor grupului – cele care ajuta grupul
in munca să (latura socială). Aceste roluri sunt necesare pentru
îndreptarea grupului către atingerea obiectivelor sale.
3.Roluri individuale.
1. ROLURI DE FORMARE ȘI MENȚINERE A GRUPULUI
A încuraja – presupune a fi prietenos, cald , deschis către ceilalți, a
aprecia ideile celorlalți, a fi de acord cu și a accepta contribuțiile
celorlalți
A Media – a armoniza , a concilia diferențele de opinie, a face com-
promisuri
A Modera- a încerca să obțină și contribuția unui alt membru al
grupului,spunînd: “Nu am auzit încă părerea lui Ion” sau a pune la
dispoziție un anume tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor să
vorbeasă.
A Fixa standarde- emiterea de standarde pe care grupul sa le folo-
sească în alegerea subiectelor sau procedurilor , conduitei sau a
valorilor etice .
A urma grupul - a merge împreună cu grupul , acceptând într-un
fel pasiv ideile celorlalți ,jucînd rolul publicului în discuțiile de grup ,
a fi un bun ascultător
A elibera tensiunea – a înlătura sentimentele negative prin glume ,
distrage atenția de la problemele neplacute îndreptându-se catre
probleme placute.
2. ROLURI DE STABILIRE A SARCINILOR ÎN GRUP
A iniția – a sugera noi idei sau o noua perspectivă asupra
problemelor sau obiectivelor grupului , a propune noi activități.
A căuta informații – a cere fapte relevante sau informații autorizate.
A da informații - a cere fapte relevante sau informații autorizate sau
a lega experiența personală în mod pertinent de sarcinile grupului.
A oferi opinii – a exprima opinii pertinente despre o problemă aflată
în discuție.
A clarifica – a cerceta pentru a descoperi sensul și a aprofunda , a da
exemple.
A coordona – a arăta sau a clarifica relațiile dintre diferite idei,
încercînd să adune laolalta idei și sugestii.
A orienta - a define desfășurarea discuțiilor relative la scopurile
grupului, a formula întrebări în legătura cu sensul pe care îl i-au dis-
cuțiile.
A testa- a verifica împreuna cu grupul dacă acesta e gata să i-a o
decizie sau să întreprindă o acțiune.
A rezuma – a rezuma continutul discuției precedente.
Aceste roluri nu sunt necesare toate în același timp. Bineînțeles, daca
un rol nu este îndeplinit corect, acesta s-ar putea să afecteze în mod
negativ activitatea grupului.
De exemplu , o gluma spusa pentru a risipi tocmai tensiunea care ar
fi rezultat într-o acțiunea concreta. Dar deseori , cînd membrii unui
grup nu se înteleg cum trebuie , o diagnosticare a problemei ar putea
arăta ca nimeni nu îndeplinește unul din rolurile menționate mai sus,
acestea fiind necesare pentru a împinge grupul înainte. Pare de ase-
menea adevărat faptul că unii se simt mai bine și sunt mai eficienți
îndeplinind mai curînd un anume rol decat altul , așa încat tind să
joace același rol în orice grup din care fac parte. Există totuși perico-
lul super- stereotipizarii unui individ ca “mediator” sau “cel care-și
exprimă părerea “, etc.,deoarece trebuie știut ca orice rol se poate
învăța cand persoana respectivă este conștientă de acest lucru.

3. ROLURI INDIVIDUALE
Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc
cu niciuna dintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul
egocentric care în literature de specialitate se numeste “rol ne-
funcțional”. Acest comportament nu aduce nici o contribuție grupului
, ci satisface numai nevoi personale.
A bloca - a înterveni în discuție cu un subiect tangent, a cita experi-
ența persoanală fără legătura cu problema grupului , a insista prea
mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja , a respinge
idei fără a gândi , a impiedica votul.
A agresa- a critica sau învinovăți pe ceilalți , a manifesta ostilitate
față de grup sau un individ fără legatura cu aceea ce s-a întamplat în
grup , a atăca motivele celorlalți , a denigra statutul celorlalți.
A căuta cu oricepreț aprecierea – a încerca să atragi atenția asupra
ta vorbind prea mult , prin idei excentrice lăudându-te , exagerând.
A face intervenții speciale – a introduce sau susține idei legate de
interese proprii , fără motiv, încercând să treci drept “înțeleptul ca-
sei”,”buricul pamintului”,ect.
A se retrage – a se preface indeferent sau pasiv apelând la for-
malități excessive,a șopti unora la ureche,etc.
A domina – a încerca să-și exercite autoritatea în a manipula grupul
sau unii membrii”impunându-și funcția:, dând di-
rective,intrerupandu-i pe ceilalți.

3.4 Rețeta unei echipe de succes

Scop și obiective commune, acceptate și respectate de către toți
membrii echipei
 Roluri și responsabilități clar definite
 Folosește cele mai buni abilități ale fiecarui membru al
echipei
 Permite fiecaruia sa se dezvolte în toate ariile de lucru
 Sisteme de lucru eficiente
 comunecare clară
 proceduri de luare a deciziilor bine definite
 participare echilibrată
 stabilirea unor reguli comuni
 Relați interpersonale bune bazate pe încredere reciproca

TEMA 4 . LUAREA DECIZIILOR ÎN

LEADERSHIP

4.1. Decizie - definiție, tipologie și clasificare.

4.2. Etape în luarea unei decizii.
4.3. Teoria Tannenbaum –Schmidt.
4.4. Strategii pentru luarea deciziilor.
4.5. Cei trei “C” în luarea deciziilor în grup.

4.1. Decizie - definiție, tipologie și clasificare

Fiecare dintre noi luăm decizii care ne privesc activitățile
zilnice,cariera,relațiile,cu cei din jur.
O decizie este o alegere între doua sau mai multe alternative.
Decizia are un rol extrem de important: permite desfăsurarea efi-
cientă a activității organizației în concordanța cu mediul în care
aceasta funcțioanează, stabilirea și realizarea obectivilor prevăzute.
Liderii i-au decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar
organizația în ansamblul ei și antrenează resurse însemnate.Efectul
acestor decizii poate fi resimțit în prezent sau pe termen mai lung și
uneori se rasfrânge chiar și asupra carierei celui care le adopta.
TIPURI DE DECIZII
Un lider adoptă o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor
cu care se confruntă. Astfel, dacă i-a în considerare orizontul de timp
și implicațiile asupra organizației, deciziile pot fii:
Strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a
obiectivelor și impact nemijlocit asupra organizației, în ansamblul
său.
Tactice ,cu orizonturi variabile de timp , de la o luna la un an , grad
de detaliere a obiectvielor , invers proporțional cu orizontul de timp.
  Curente, cu orizonturi mici de timp și impact asupra
unei component procesuale sau structural a organizației.
Daca are în vedere natura variabilelor implicate și posibilitățile
de anticipare a rezultatelor , deiziile sunt:
 Certe , în care variabilele sunt controlabile , iar antici-
parea rezultatelor se face cu precizie.
 Incerte , cu variabilie parțial necontrolabile și antici-
parea cu aproximație a rezultatelor.
 De risc , în care variabilele sunt necontrolabile , iar sta-
bilirea rezultatelor se face cu o anumită probabilitate.
Un alt element important în delimitarea deciziilor îl con-
stituie amploarea decidentului criteriu dupa care deciz-
iile sunt:
 Individuale , adoptate de lideri individuali, amplați pe
diferite niveluri ierarhice.
 De grup, adoptate de organism participative de con-
ducere.
Amploarea competențelor decidentului permite abordarea
a doua tipuri de decizii:
 Avizate , ce nu pot fi operaționalizate fără acordul unor
manageri amplasați pe un nivel ierarhic superior.
 Neavizate(îndependente) , specific unui manager , in-
dividual sau de grup, cu deplina autonomie decizională.
In fundamentarea și adoptarea deciziilor poate fi luat în consid-
erare și numarul de cirterii decizionale, în raport de care deciz-
iile se delimiteaza în:
 Multicriteriale, cînd problema decizională ce urmează
a fi rezolvată are la baza o multitudine de criterii.
 Unicriteriale, situație în care adoptarea deciziei se face
în funcție de un singur criteriu decisional ( de maximi-
zat ori minimizat).
Frecvența adoptării deciziilor conduce la regăsirea
mai multor tipuri de decizii:
 Aleatoare, adoptate funcție de aparție unor probleme ce
necesită intervenția liderului.
 Unice , adoptate de regula , o singură dată în “viață”
organizației.
 Periodice, adoptate la intervale regulate de timp ( an ,
semestru, trimestru, luna etc…)
4.2. Etape în luarea unei decizii
Orice process decisional presupune existent urmatoarelor ele-
mente:
 Decidentul: individual sau grupul de indivizi care ur-
mează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai
multe posibile;
 Mulțimea variantelor decizionale care sunt supuse
comparației;
  Mulțimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe
care le folosește decidentul pentru alegerea variantei
optime;
 Mediul ambient :ansamblul condițiilor interne și externe
organizației, care influențează și sunt influențate de
decizii;
 Mulțimea consecințelor: ansamblul rezultatelor po-
tențiale care s-ar obține, potrivit fiecărui criteriu deci-
sional , prin aplicarea variantelor decizionale.
Procesul de adoptare a deciziilor reprezintă ansamblul etapelor
pe care le parcurge decidentul atunci cînd face o alegere.
Calitatea deciziei este influențată atît de decident, cât și de
corectitudinea etapelor procesului decisional.
Decidentul este persoana sau grupul care alege alternative dor-
ită. În practică , putem intălni decidenți competent sau incom-
petent.
Etapele procesului decisional sunt prezentate în figura
urmatoare:
 Acest model se bazează pe trei supoziții:

 Oamenii sunt finite economic care au ca obiective max-

imizarea cîstigului;
 Pentru fiecare situație decizionala sunt cunoscute toate
alternativele și toate consecințele lor;
 Decidenții dispun de un sistem al priorităților care per-
mite ierarhizarea alternativelor.

În cazul în care toate aceste supoziții sunt adevărate, decidentul

va face cea mai buna alegere pentru organizație .
Din nefericire, în viață reală , una sau mai multe dintre aceste
supoziții se dovedesc a fi eronate și în consecință, decizia
adoptată nu este optima.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Aceasta etapa este hotăratoare pentru procesul decisional.

În multe situații se apreciază că trecerea rapidă peste
aceasta etapa sau incapacitatea de a sesiza corect
adevărate probleme este principal cauza a eșecului.Mai
mult chiar , se consideră că încercarea de a gasi un ras-
puns bun la o problema falsă este inutilă sau chiar
dăunătoare.

Etapa 2. Enumerarea solutiilor alternative

Dupa identificarea problemei se căuta soluții posibile de rezol-

vare.
Pentru că sunt puține probleme care pot fi rezolvate într-un
singur mod, se caută soluții alternative.
Numărul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei
este influențat de :
-factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superi-
or poate sa-i supună managerul plasat pe o poziție ierarhic in-
ferioară ca o anumită alternative nu este fezabilă);
-factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din
organizație poate sa nu fie corespunzător pentru punerea în
aplicare a anumitor alternative);
- factori fizici (de exemplu:facilitățile fizice ale organizației pot fi
inadecvate pentru anumite alternative);

-factori tehnologici ( de exemplu: nivelul tehnologiei din organi-

zație poate fi inadecvat pentru anumite alternative);

-factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare

pentru organizație).

Etapa 3 Alegerea celei mai favorabile alternative.

Decidenții pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce ex-
aminat foarte atent fiecare alternativă. Acesta evaluare trebuie să
cuprindă trei etape:

- în primul rând, decidenții trebuie să enumere , cât mai corect

posibil efectele, potențiale ale fiecărei alternative , ca si cum
alternative ar fi fost deja aleasă și implementată.

- în al doilea rînd, ei trebuie să estimeze probabilitatea de

apariție a fiecărui efect.

- în al treilea rând, păstrînd în centrul atenției obiectivele or-

ganizației, decidenții trebuie să compare alternativele proba-
bile pe baza efectului estimate ponderat cu probabilitatea lui
de apariție.

Etapa 4. Implementarea alternative alese

In această etapa este foarte important să sprijinim deciziile adoptate
prin acțiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reacțiilor legate de probleme

Procesul decizional nu se incheie , așa cum s-ar putea crede ,

cu etapa anterior prezentată. Dupa implementarea variantei
alese, decidenții trebuie să culeagă informații și , în cazul în
care nu se ajunge la soluționarea problemei identificate , vor
trebui să caute si să pună în aplicare o nou alternativă.

4.3. Teoria Tannenbaum -Schmidt

Pentru multă lume cuvântul conducere implică faptul că o
persoană dictează, ia deciziile și conduce singur grupul. Un
lider bun asigură conducerea grupului cu ajutorul membrilor
săi. Lucrează ca partener superior cu ceilalți membrii ai gru-
pului pentru a îndeplini sarcina, construieste echipa și satis-
face nevoile individuale.

Ca lideri, v-ar fi de folos să știți care sunt optiunile pe care le

aveți atunci cand trebuie să luați decizii sau să rezolvati o
problemă. În acest sens, teoria Tannenbaum –Schimidt ne dă
unele răspunsuri. Este obligatoriu să luați în considerare fac-
torii situaționali , mai ales variabilele cum sunt timpul pe care
îl aveți la dispoziție, complexitatea problemei sau natura ei
specială. Astfel, modelul ne ajută să întelegem de ce conduc-
erea îmbracă mai multe forme în organizații care lucrează în
mod caracteristic în situații de criză , organizații care prin
definiție au foarte puțin timp la dispoziție și în care există di-
mensiunea viată-moarte, cum ar fi serviciul de urgență sau
serviciile militare, liniile aeriene civile.Aici liderii sunt cei
care i-au decizii, iar grupul este instruit să reactioneze prompt
la acestea fără comentarii, Cercetările la locul accidentelor
sau a incendiilor din paduri confirmă faptul ca oamenii se
asteaptă ca un singur om sa asigure conducerea ferma și hota-
rata.

În procesul de luare a deciziilor trebuie de asemenea luate în

considerație variabilele care depind de organizație (valori,
tradiții) și grup (cunoștințe , experiență) . Există pericolul in-
flexibilității liderului. Un lider de success este acela care în
majoritatea cazurilor reușite să stabiliească în mod corect
forțele ce determină care este cel mai potrivit comportament
ce trebuie adoptat în fiecare situație si să acționeze în con-
secință. Fiind în același timp și receptiv și flexibil, el are mai
multe șanse să vadă dilemele în problemele de conducere.

Teoria Tannenbaum – Schmidt.

 Zona de autoritate a liderului

Zona de libertate
pentru subordonați

1. 2. 3. 4.
5. 6. 7.
1. Liderul ia decizia și o aduce la cunoștință subordonaților.
2. Liderul “propune” decizia.
3. Liderul prezintă idei și invită subordonații să puna intrebari.
4. Liderul prezintă decizia ce s-ar putea revizui și care poate fi
modificată.
5. Liderul prezintă problemele, primește sugestii și ia decizia.
6. Liderul stabilește limitele și cere grupului să ia decizia.
7. Liderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite
prestabilite de superiori.

4.4. Strategii pentru luarea deciziilor

 Decizia poate fi impusă grupului prin autoritate:”Eu sunt șe-
ful și spun să …”. Aceasta decizie poate ajută grupul să iși
îndeplinească obiectivul, dar este adesea neclar dacă toată
lumea a ințeles decizia sau meritele sale. O decizie luată nu-
mai pe baza autorității cuiva întâmpină adesea rezistentă, chi-
ar și numai pentru motivul ca membrii nu și-au adus nici o
contribuție.Decizia este luată, dar devine dificil de pus în
practică.
O alternativă ar fi votul: “da”-urile si “nu”-urile. Prin
definiție există o opoziție din constructive , adică “nu”-ul,
dacă nu cumva , printr-un miracol , decizia este incontestabilă
și unanimă. Votul polarizează grupul în jurul deciziei. Majori-
tatea căstigă pînă în momentul cînd este nevoie și de minori-
tate pentru îndeplinirea deciziei.
O decizie luată prin consens presupune în mare conflict și
conformitate, și implică marturisirea părerilor și grijilor
membrilor grupului. Trebuie că membrii grupului să dorească
să investească timpul necesar afirmării propriilor păreri și as-
cultarea părerii celorlalți.

Metodele prezentate succinct mai sus sunt metode calitative,

bazate pe judecata umană. În consecință, calitatea rezultatului
depinde de selecția componentei grupului, în care prezență
unor experți este , de multe , ori , necesară. Un expert (sau
specialist) într-un anumit domeniu este aceea persoană care
posedă cunoștințe , pe baza cărora poate rezolva rapid prob-
lema din acel domeniu , într-o măsură mult mai mare decît se
pot gasi în surse documentare. Se afirmă că un expert este de
trei ori mai productiv în rezolvarea unei anumite probleme
decît o persoană cu calificare medie și de o suta de ori mai
eficient decît un începător.

4.5. Cei trei “C” în luarea deciziilor în grup

Toți cei care care au încercat să determine un grup să i-a și

să aplice decizii , pot menționa că procesul se poate dovedi a
fi foarte frustrant și neproductiv.

Cei trei C- conflict, confruntare, consens- sunt elemente

de bază pentru luarea deciziilor. Se poate spune că dacă
stapînești cei 3 C te afli pe calea cea bună în ceea ce privește
deciziile eficiente într-un grup. În ce mod conduc conflictul și
confrunatarea la luarea unei decizii prin consens? Conflictul
apare adesea cînd suntem pe punctul de a lua o decizie. Un
grup poate lua o decizie rezolvând un conflict : membrii gru-
pului cercetează problema care a căuzat conflictul,folosesc
abilitatea de a se confrunta, stabilesc condițiile deciziei și re-
zultă o decizie prin consens.
 Ori de câte ori trebuie luată o decizie, este bine să ne amintim
că luăm decizii mai bune dacă recunoaștem că percepțiile,
relațiile, valorile și perspectivele difera doar prin simplul mo-
tiv că oamenii sunt diferiți.

Astfel, o decizie eficientă este aceea care:

 este înțeleasă de toata lumea

 nu se opune nimeni
 ajută grupul să se apropie de obiectivul său.

Conflictul
Multă lume asociază conflictul cu stari emoționale intense cum ar
fi mania, violent și deci reacția naturală este ori de a lupta ori de a
renunța. Adevărul este însă că, prin natura sa, conflictul este un
aspect al vieții de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un
individ este influențat de forțe opuse.
Pentru a rezolva un conflict individual trebuie să devină conștient
de propriile interese și de eventualele conflicte dintre
ele.Afirmarea intereselor personale intr-un grup face publică
diferența dintre membrii săi. Generarea acestor informații în ca-
drul grupului, ajută la clarificarea opțiunilor în aceea ce privește
semnificația lor pentru cei care trebuie ia decizia. Grupurilor
 funcționeaza eficient cînd trec prin conflict în așa fel încât vor
produce decizii de grup de calitate.
Confruntarea
Cînd v-ați bucurat ultima oară la gândul de a va confrunta cu cine-
va? Probabil că foarte des, dacă sunteți ca majoritatea oa-
menilor.Totuși, a putea să te confrunți cu o situație, un individ sau
un grup, cu sentimentele,dorințele,nevoile și valorile tale înseamnă
a folosi puterea personală care poate aduce benificii și altora , nu
numai ție.
Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi și alții pînă nu
ne confruntăm.
Confruntările sunt evitate din mai multe motive: mulți dintre noi
sfărșesc prin a se afla în situația de a nu ști exact ce vor , ce doresc ,
ce simt sau care sunt prioritățile în ceea ce privește valorile person-
ale. Sau , dacă știm ce vrem , de ce avem nevoie , ne cunoaștem
valorile , nu vrem să dăm dovadă de egoism sau ca nu este potrivit
să le afirmăm direct. Dacă există cineva care se poate exprima mai
clar sau are mai multă îndrăzneală decît noi. Apoi ne simțim dați la
o parte și devenim defensive (sau ofensivi) și nimeni nu căștigă
nimic.
Bază unei confruntări eficiente este interesul personal. Definit în
mod simplu, interesul personal este o constientizare a sentimen-
telor, valorilor și dorințelor personale în orice situație dată.
Prezentăm în continuare cîteva sfaturi simple pentru folosirea inter-
eselor personale într-o confruntare productivă:
 Dezvoltați-vă abilitatea de a identifica ceea ce doriți
(băzîndu-vă sentimentele proprii) și care sunt valorile
dumnevoastră în orice situație dată.
 Aveți încredere că meritați ceea ce doriți.
 Înțelegeți rolul pe care il joacă interesele celorlalți,
chiar și atunci cînd nu joacă nici un rol.
 Implicați-vă în rezolvarea conflictului – căutarea unei
soluții din care să căștige toată lumea sau care să vă
respecte dreptul de a nu fii de acord.

Consensul

Confruntarea oferă membrilor posibilitatea de a aduce in-

formații, obiective, strategii sau valori și priorități personale. Con-
flictul mobilizează grupul să discute despre meritele relative ale
informației și variațiile în aceea ce privește investiția. În mod ideal
consensul apare cand grupul este din nou împreună.
Consensul nu implică unanimitate. Cînd există consens într-un grup
acesta înseamnă pur și simplu că nimeni nu se opune deciziei pro-
puse. Deciziile băzate pe consens necesita timp , rabdare și im-
plicare , nu se pot lua ușor și repede , dar dacă ne întoarcem la
definiția deciziei de grup eficiente – decizie pe care o înțelege toată
lumea , nimeni nu î se opune și care ajută grupul să iși îndepline-
ască obiectivul – putem demonstra contribuția consensului la pro-
ducerea unei asemenea decizii.

TEMA 5 . GESTIUNEA CONFLICTULUI –

CARACTERISTICA LEADERSHIP-ULUI.

5.1. Conflictul – definire, clasificări și abordări.

5.2. Strategii de aplanare și rezolvare a conflictelor în
grup.
5.3. Gestionarea conflictului.

În ziua de azi leadership-ul poate rezolva

mult mai mult decât o flotă de nave de război
pe mare și un pumn de oțel la masa de negocieri.
Hubert H. Humphrey

5.1. Conflictul – definire, clasificări și abordări

Ce se înțelege, de fapt, prin conflict? Este clar că atunci cînd ne
confruntăm în mod direct cu cineva suntem în conflict, dar de fiec-
are data conflictul indică faptul că ceva nu este în regulă.
Conflictele pot apărea la nivelul
 Informațional
 Strategic
 Scopurilor propuse
 Diferențelor de valori

Conflictele pot fi conștientizate la nivel interpersonal sau in-

trapersonal.

Tipuri de conflicte:

În cadrul strategiilor conflictuale, este esențial a sesiza din

timp natura și tipul conflictului.
Acesta poate fi :
a) Conflict de credințe și preferințe,
b) Conflict de interese și
c) Conflict de instrumentare.
Conflictul de credințe și preferințe este generat de diferențe de or-
din cultural și perceptual . El poate fi de natură politică, religioasă,
ideologică sau psihosenzorială.
Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii
și nu unul de natură rațională. Este profund , de mare intensitate și
foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti un funda-
mentalist arab la crestinism , tot asa cum nu are rost să servești us-
turoi la micul dejun cuiva care-l detesta. De regulă , conflictele de
acest fel i-au amploare, durează și duc la epuizarea adversarilor.
Pozițiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baze material și finan-

ciare, legate de surse de materii prime , obiective personale, de im-
parțirea căștigurilor , de concurență etc. Comportamentul părților
negociatoare rămâne preponderant rațional, iar pozițiile lor pot fi
ușor de exprimat în termenii militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii

aderă la unul și același obiectiv final, dar nu sunt de acord cu
căile , metodele și mijloacele folosite pentru a-l atinge . Di-
vergențele sunt de natură procedurală.

5.2. Strategii de aplanare și rezolvare a conflictelor în

grup

5.2.A Cadrul de manifestare a conflictului în grup

În procesul de dezvoltare a unui grup, Tuckman identifica o
etapa pe care el o numește Furtună. Aceasta este caracterizată
de competitivitate și de conflict în cadrul relațiilor personale
și de organizare la nivelul funcțiilor legate de sarcini. Pe
măsură ce membrii grupului încearcă să se organizeze, con-
flictul, la nivel relațiilor personale este inevitabil. Indivizii
trebuie să cedeze mai mult și să î-și modeleze sentimentele,
ideile, atitudinile și credințele pentru a se potrivi organizării
grupului.
Deci conflictele pot să nu apară la suprafață ca probleme, nu
înseamnă ca ele nu există. Vor apărea întrebări legate de cine
va fi responsabil și pentru ce, care sunt regulile, care este sis-
temul de salarizare, care sunt criteriile de evaluare.
Aceasta reflectă conflictele legate de conducere, structură,
putere și autoritate. Pot există fluctuații mari între comporta-
mentele membrilor cauzate de problemele legate de competi-
tivitate și ostilitate. Datorită disconfortului apărut în această
etapă, unii membri vor păstra tăcerea, în timp ce alții vor
încerca să domine.
5.2.B Diagnoza surselor de conflict în grup și strategiile de
aplanare a conflictului în grup
BLOCARE SIMPTOME STRATEGIE
Liderul desemnat nu Liderul desemnat Întrebați direct: “Te
vrea să împartă iși manifestă au- interesează niște
funcțiile cu nimeni. toritatea în toate sugestii sau idei ale
punctele critice grupului?”Raspunsul
ale său va indica gradul
ședinței:conținut , de flexibilitate cu care
proces și re- trebuia să lucrați.Nu
zultate. toți liderii aleși se
împacă cu idea con-
ducerii funcționale și
dacă doriți acest lucru
trebuie să dezvoltați
idea.
O structuă de con- Grupul se împarte Daca stiți că sunteți
ducere noi, ei. in “Lideri” și privit ca lider nedecla-
“Adepți” pe baza rat,identificați resurse-
unui consimta- le altor membri.Dacă
mant tacit. sunteți un adept,
înfațișați calități din
ambele tabere.
Grup intr-o fază pri- Tacere cînd vreun Grupurile în afirmare
mară a dezvoltării , membru al gru- au nevoie de timp
care nu este dispus să pului sugereaza pentru a-și dezvolta o
riste asumandu- vreo acțiune sau înterdependență
și roluri de conducere receptivitate ex- productivă.Descrieți
funcționale. agerată față de modelul dvs. de dez-
conducerea indi- voltare a grupului care
viduală. cuprinde împărțirea
funcțiilor de con-
ducere.Validați exem-
plele grupului pe
măsură ce apar.
Grupul are un timp Membrii se între- Sugerați stabilirea
limitat la dispoziție rup mereu unii pe temporară a unui
ceilalți. mechanism bine defir-
it pentru creșterea efi-
cientei timpului.
Folosirea exagerată a O persoana domi- Sugerați instituirea
unor roluri na grupul în ceea unor tehnici de
funcționale , de ex- ce privește as- împarțire a timpului
emplu: cel care oferă pectele sau opin- .Menționați rolurile
informații sau păreri. iile care credeți ca sunt
prea puțin folosite și
 cereți să se ofere vol-
untari pentru ele.
Folosirea prea rară a Ședința merge Dacă membrii gru-
unor roluri , de exem- înainte în timp ce pului par a avea difi-
plu:cel de verificare a membrii par din cultăți în a-și exprima
climatului ce în ce mai agi- sentimentele , încura-
tate sau fustrați. jați “Verificări” peri-
odice.
Folosirea prea rară a Doi sau mai mulți Spuneți grupului că
unor roluri , de exem- membri ai gru- apreciați ieșirea la su-
plu:întreruperea pului încep un prafață a conflictului
premature a con- schimb aprins de și ca doriți să îi as-
flictului de catre ar- opinii clar diferite cultați în continuare
monizator. și alt membru pe cei doi.Afirmați-vă
pare să “îndrepte” încrederea în valoarea
lucrurile. pe care aceasta dis-
cuție o poate avea
pentru întreg grupul.

5.3. Gestionarea conflictului

5.3. A Tactici cooperanțe în vederea aplanării conflictului

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existenței
unui climat de
înțelegere și colaborare dintre parteneri . Din acest motiv , o mare
parte dintre aceastea vizează asigurarea unei calități superioare a
relației interpersonal , ca o cale de netezire a drumului spre realiza-
rea acordului. In acest sens, menționăm:
 Crearea unui climat optim de comunicare – B. Scott de-
fineste climatul optim de negociere ca fiind cordial, alert de
colaborare. Desfășurarea ulterioară a interacțiunii trebuie să con-
firme și chiar sa consolideze climatul optim format.
 Asigurarea condițiilor propice pentru comunicare – în
vederea desfășurării unei negocieri cooperante sunt asigurate con-
dițiile de loc , amenajare a spațiului , moment și durata a intălnirii
care să asigure fiecarei părți , în mod nediscriminatoriu , condiții de
lucru favorabile (ex.: spațiu , liniște , lumină , căldura , modul de
așezare la masa tratativelor etc.)
 Asigurarea reciprocității – reciprocitatea este un principiu
de lucru într-o negociere cooperanta vizând realizarea unui schimb
permanent de informații, propuneri și concesii.
Este și o tactica prin care , de pildă , negociatorii nu întârzie să ras-
pundă cu o concesie după ce au primit și acceptat concesia partene-
rului.
 Manifestarea toleranței - toleranța reprezintă capacitatea
persoanei de a nu raspunde negativ unor acțiuni cel puțin contesta-
bile ale interlocutorului (ex: o cerere exagerată, o argumentație care
nu se bazează pe informații credibilie). Tactica se bazează pe utiliz-
area unui limbaj adecvat, de ingaduință pentru “erorile “celuilalt ,
care sunt considerate justificabile.
 Punerea între paranteze - în procesul comunicării este
posibil să apară o problema intermediară, care ar putea pune în pri-
mejdie întelegerea finală. Pentru a fi salvat acordul, parțile pot re-
nunța să o rezolve pentru moment , trecând la punctul următor.
 Realizarea unor acțiuni în comun – Tactica desfășurării
unor acțiuni în comun , într-un cadru informal , rup de problemele
afacerilor , este utlizată în scopul cunoașterii reciproce și căștigării
încrederii și simpatiei partenerilor ( Ex .: o ieșire la comun la un
spectacol , invitație la restaurant).
 Utilizarea constructivă a intreruperilor – Tensiunea ne-
gocierii i determină pe participanții să resimță nevoia unor pauze de
scurtă durată ( de regula de 5-10 minute) , pentru a se odihni și a-și
reface forțele.Motivele intreruperilor pot fi și altele: analiza celor
discutate, reconsiderarea pozițiilor , reorganizarea echipei , con-
sultări cu alți colaboratori sau cu superiori ori pentru a slăbi presi-
unea la care sunt supuși pentru a lua o decizie. Procedură standard
pentru intreruperi este urmatoarea: (1) se solicită în mod ferm o
pauză; (2) se face un rezumat al discuțiilor ;(3) se menționeaza
scopul pauzei (pentru a nu se crea așteptări nerealiste ) si durată ;
(4) se va evita discutarea unei soluții de ultim moment, amanandu-
se dezbaterile după pauză ; (5) la reluare este indicat să se schimbe
cîteva cuvinte “ de încălzire”.
 Dezvaluirea completă – Negociatorul dezvaluie toate in-
formațiile de care dispune.Aceasta probă de sinceritate reprezintă o
tactică foarte puternică de stabilirea a unei relații de încredere și
cooperare.
 “Dar dacă…” – tactică “Dar dacă…” se bazează pe pu-
nerea unor întrebări ipotetice . Se poate utiliza doar in faza de în-
ceput a negocierii, de examinare a pozițiilor și de propuneri.

 “60” – Tactica “60” reprezintă un mod de a semnala partenerului

că nu poate fi indeplinită cererea lui. În virtutea abordării cooperante,
parțile vor încerca să gasească alte soluții care să corespundă intereselor
fiecăruia (ex: poate fi oferit un produs de o altă calitate, producătorul va
apela la subcontractanți pentru a grăbi livrarea ,etc.)
 Clubul de golf- în situația în care negocierea nu progresează , lid-
erii pot lua decizia sa se întalnească separate (singuri sau insotiți de puțini
colaboratori), într-un cadru informal . Se conteaza pe faptul că , feriți de
tensiunea tratativelor formale , pot consolida spiritual de cooperare și pot
găsi chiar anumite soluții de iesire din impas. Deoarece liderii acționează
independent, este esențial ca în cadrul echipei proprii să existe de ase-
menea un spirit de cooperare si încredere.

5.3.B Tractici de comunicare pentru aplanarea conflictului

Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri:
Tip de Negociere Negociere Negociere
negociere Integrativă Distibutiva Rațională

Caracteristici
Obiectivul Acord si relație A câștiga acum A rezolva prob-
de durată , a învinge lema
Membrii grupului Prieteni Dușmanii
Oameni care
Ambianța Com- Incredere Suspiciune, rezolvă un con-
portamentul Concesiv , sfidare flict
Agresiv,dur Neutralitate
Relația presi- Ințelegător Neutru ,
une/cedare Cdeaza la pre- Exercită presi- rațional
siuni uni, trece la
Atitudine față de represalii Cedeaza la
voință Evită confrun- principia , iar
Exigență tarea de voințe Se băzează pe nu la presiuni
Satisface exi- conflictul de
gentele mini- voințe Independent de
Atitudine față de male False exigent Voință
acord minimale Exigențele cele
Acceptă mai înalte
Atitudinea față de pierderi unilat- Se cer avantaje
soluții eral pentru unilateral in Se cauta soluții
obține acordul schimbul acor- mutual avanta-
Sunt bune daca dului joase
Atitudinea față de obțin acordul Este buna
oamenii si conflict important este Soluția care Imagineaza
sa se ajunga la aduce avantaj, soluții;
ințelegere propria poziție Decizia se ia
Concesii în este unica ac- dupa evaluarea
schimbul ceptabila soluțiilor posi-
relațiilor, atent Se cer concesii bile
față de oameni ca o condiție a Oamenii și
si conflict menținerii conflictul sunt
relațiilor, dur doua probleme
cu oamenii și distincte
conflictul
 TEMA 6 . ROLUL LIDERULUI ÎN
LEADERSHIP

6.1. Liderul – roluri și statut

6.2. Liderul ca factor de schimbare

“Leadership înseamnă să ridici viziunea

unei persoane la lucruri mai înalte,

să ridici performanțele unei persoane

la standarde mai înalte, să construiești o

personalitate dincolo de limitele ei normale.,,

Peter F. Druker

“Marii lideri influențează oamenii, le arată acestora viitorul, dez-

voltă și conceptualizează vizunea de ansamblu sau scopul care
trebuie atins. Ei clarifică și formuleaza țeluri și stabilesc dacă
planurile pe termen lung și structurile organizaționale necesare
pentru atingerea lor sunt cele potrivite. Dar, mai mult decât orice,
ei au dorință de a-și asuma responsabilitatea finală pentru re-
zultate, urmări sau efecte .” Jhon C. M cCormack
6.1. Liderul – roluri și statut
De multe ori, termenii de “rol” și “statut:” sunt confundați, între
aceștia existând totuși o diferență bine conturată. Astfel , în timp ce
rolul este un comportament al tau așteptat de către ceilalți,
statului este un comportament așteptat de tine de la ceilalți.
În leadership, rolul de lider presupune o serie de comportamente
specifice la care ceilalți se pot aștepta de la tine, cum ar fi , acelea
de a da viziune grupului condus, de a dirija direcția unei echipe, de
a-și asuma responsabilități, și altele.
În schimb, statutul de lider, care, în general, se câștigă natural im-
plică o poziție recunoscută de către ceilalți, constând în comporta-
mentul celorlalți de a se lăsa “conduși” de acea persoană și de a-i
acorda încredere și respect.

Principalele roluri ale liderilor;

Oferă o viziune .Liderii creează și comunică o viziune motivatoare

asupra viitorului și îi angajează pe ceilalți în urmarirea ei. Oamenii
lucrează cu mai mult devotament cînd sunt ghidați de o viziune și
cred că eforturile lor contează. Cu toate acestea, presiunea muncii
zilnice adesea distrage oamenii, limitându-le perspective asupra a
ceea ce este posibil . Prin împărtășirea viziunilor și valorilor , liderii
țin misiunea în prim plan ca pe un far calauzitor care ghidează oa-
menii către realizări mai mari.
Creeaza armonie. Oamenii sesizează ceea ce liderii spun sau fac
luându-și indicii din comportamentul acestora. Lideri mod-
eleazăcomportamente ceea ce creează un mediu propice pentru par-
ticipare și lucrul în echipe. Ei încurajează diversitatea opiniilor și
prețuiesc perspectivele individuale în timp ce ajută membrii echipei
să ramînă concentrași asupra sarcinii puse. Prin facilitarea
înțelegerii și a armoniei, liderii dovedesc puterea lucrului în echipă
prin luarea deciziilor clare și de calitative.

Concep căi de acțiune. O bună planificare crește predispoziția

pentru o implementare de success. Liderii facilitatori îi ghidează pe
ceilalți în planificarea rezolvării problemei și a creării de opor-
tunități, îi ajută pe oamenii să vadă căile alternative către rezultate
dorite și sugerează modul de evaluare a celor mai bune direcții.
Furnizând o hartă a drumului ce o să urmeze, liderii construiescă
încrederea în faptul ca scopul este realizabil și duc astfel la
creșterea predispoziției pentru o implementare de success.

Antrenează pentru performanță. Liderii îi antrenază pe indivizi

pentru a da ce e mai bun din ei . Ei îi încurajeaza pe oamenii să
gandească dincolo de norme, să experimenteze și să-și assume
riscuri, să depașească obișnuințele care le limitează gândirea . Cel
mai valoros instrument al liderului este abilitatea de a asculta ca un
aliat , de a sprijini in mod conștient exprimarea ideilor celorlalți și a
aspirațiilor lor. Lucrând ca antrenori suportivi, liderii construiesc
medii in care oamenii învață și să dezvoltă.

Recunosc realizările celorlalți. Zeci de oportunități de a mulțumi

oamenilor pot reieși în urma unei ore de muncă.Liderii facilitatori
valorifică aceste momente pentru a sărbători micile succese și
pentru a recunoaște meritele indivizilor și ale echipelor pentru con-
tribuțiile avute. Alocând un timp pentru recunoașterea perfor-
manțelor, liderii dezvoltă mândrie, respect de sine și un simț al
devotamentului față de grup sau organizație.

Dezvoltă o gândire de grup. Cînd nu sunt siguri cum să se com-

porte , majoritatea oamenilor se ghidează după ceea ce fac cei-
lalți.Acest tip de recunoaștere social tinde să devină un pilot auto-
mat care dirijează comportamentul majorității. Aceasta majoritate
dezvoltă o gândire de grup . Alți factori ai acestui pilot automat pof
fi tradițiile, consensul celorlalți sau directive date de diverse auto-
rități.

Dirijează construirea unei echipe (și stimulează spiritual de

echipă). Liderii construiesc echipe coezive în care fiecare membru
joacă un rol distinct pentru o misiune comuncă . Atat liderii , cât și
cei care urmează sunt membrii aceleaieși echipe.Liderii se cen-
trează asupra rezultatelor și a competențelor.Ei nu lasă problemele
nerezolvate ; implică echipa în analiza factorilor ce au dus la eșec și
în corectarea situație. Valorifică opiniile , sprijină asumarea
riscurilor , susțin ideile echipei și se bazeaza pe muncă membrilor
calificați pentru diferite probleme. Ei îi provoacă pe oameni sa fie
cât pot de buni . Dau un exemplu personal în a performă și îi inspiră
si pe ceilați în a face acest lucru li stiumealaza pe oameni să renunțe
la prejudecățile care le limitează performanțele.

Gestionează eficient relațiile interumane. Liderii î-și cunosc bine

oamenii. Acest lucru implică cunoașterea factorilor care îi mo-
tivează pe fiecare dintre ei , a modului în care le place să lucreze și
a abilităților lor și a nivelului de încredere pe care il au. În plus ,
liderii iși iubesc oamenii. De multe ori , ei se referă la aceștia ca la
o familie, Ei sunt implicate în viață acestora și țin o legătură
apropiată cu ei . Le cunosc aspirațiile și visele, creează căi de a-i
deschide și de a-i cunoaște la nivel personal.

Pot fii , de asemenea , formulate și o serie de recomandări în priv-

ință rolului liderului într-un grup sau într-o organizație:

Dezvoltă spiritul de echipă! Fiecare membru al echipei trebuie să

aibă un simț al alinierii la echipă prin ințelegerea obiectivelor co-
mune pentru care acționează dedicate.
Subliniaza contribuțiile diferite ale membrilor ! Membrii echipei
vor simți astfel ca sunt în centrul lucrurilor și fiecare va crede că
poate aduce ceva diferit la succesul organizației, al proiectului sau
al dezvoltării.Dezvoltă o cultură a învățării! Toate persoanele se vor
simți încurajate să invețe din experiențe și nu se vor teme ca
greșelile lor vor fi pedepsite.Ei vor simți ca au puterea să identifice
probleme și să le rezolve.

Incurajează evaluarea leadershipului! Echipa trebuie să fie încura-

jată să evalueze leadershipul.Aceasta evaluare trebuie să fie con-
structivă , astfel încât liderul să poată învătâța să se dezvolte un bun
instrument de dezvoltare a acestuia.
 Roluri si competențe în Leader-
ship

Lider formal versus lider informal

A fi numit “lider” al unui grup sau organizații , nu înseamna în-

todeauna a fi recunoscut natural , de toți membrii acelui grup,
catare, cînd o persoană care deține o fucție aleasă ( de exemplu ,
cea de prețedinte al unei organizații) , se auto-numește “lider” , nu
înseamnă neapărat ca ea și este automat recunoscută ca “lider” în
grupul respectiv și ca are abilitățile necesare pentru a deveni un lid-
er authentic al acelui grup.

Aceasta este diferența dintre “liderul informal “și “liderul formal”

Liderul formal este cel numit ca lider al unui grup de către anu-
mite autorități externe sau prin anumite procedure artificiale,
neavând întodeauna sau de cele mai multe ori ) și abilitățile
necesare pentru a fi recunoscut natural ca lider de către membrii
grupului pe care trebuie sa îl conducă. Procesele interne ale gru-
pului în aceasta situație nu sunt,de cele mai multe ori , favorabile
evoluției acelui grup , putându-se ajunge, din nerecunoasterea lui ca
lider la revolte sau renunțări ale membrilor, putându-se ajunge chi-
ar la destrămarea grupului.
Liderul informal are un statut authentic de lider , în sensul că
membrii grupului îl recunosc natural ca fiind cel care îi conduce cel
mai bine , care le poate cu adevărat căștigă încrederea și care îi
înspiră să lucreze si să evolueze ca echipă , grup sau organizație.

6.2. Liderul ca factor de schimbare

In sens larg, viziunea urmarită trebuie să fie o imagine a modului

în care liderul iși dorește să arăte echipa, grupul sau organizația
pe care o conduce, într-un moment anume din viitor.

Liderii dezvoltă o viziune care îi ghidează. Viziunea cere inspirație

și intuiție. O viziune constă în :

 O imagine vie
 Un ideal sau un standard de excelență
 O orientare viitoare sau o destinație urmarită.

Viziunea este o imagine vie atît a destinației viitoare, cît și

călătoriei ce va urma.

Este bogată în detalii și sentimente. Știi cum va arăta, sau va suna,

cum te vei simți și cum va fi atunci cînd vei ajunge la destinație.
Aceasta imagine duce la concentrarea și stabilirea contextului nece-
sar pentru realizarea eforturilor liderului sau a celor pe care el îi
conduce. O asemenea viziune este în armonie cu contextul larg al
vieții lor, a valorilor lor, a punctelor tari pe care le au, a experi-
ențelor din organizație, a misiunii generale a acsteia sau a celor
mai importante provocări ale lor.

Vilfredo Pareto, economist din secolul XIX, a emis teoria conform

căreia cele mai multe efecte provin dintr-un numar relativ mic de
cauze, adică 80% dintre efecte provin din 20% dintre cauzele posi-
bile. De exemplu, 20% din obiectele inventariate în stocul unei
organizații valorează 80% din valoarea inventarului. Unii lideri cad
în capcană pierderii timpului orientinduse către cele 80% din cauza
căriea, împreună, nu valoreza mai mult de 20% din suma totală a
problemelor existente. Viziunea liderului trebuie să identifice cele
20% care vor avea cel mai puternic impact asupra organizației sale.
Deci este placut sa ai parte din cînd în cănd de mici victorii,
obținute prin descoperirea facile a acelui 80%, trebuie să te con-
centrezi asupra lucrurilor puține, dar cu impact mare... Așa cum ar
face orice lider adevarat.

Liderul care inspiră

Organizațiile de success iși definesc o viziune puternică asupra

punctului în care vor ajunge în viitor. Liderul trebuie să cîștige în-
crederea oamenilor și săi convingă de viziunea sa. Utilizind instru-
mentele specifice ale lidershipului și fiind sincer și corect în tot
ceea ce face va reuși mai ușor să le cîstige încrederea.

Pentru a le vinde viziunea sa, liderul trebuie să aibă energie și să

afișeze o atitudine pozitivă care să fie contagioasa pentu ei. Oame-
nii au nevoie de o viziune puternică asupra direcției înspre care se
îndreaptă. Nimeni nu vrea să fie înțepenit într-o organizație pe
punct mort și care se îndreaptă spre nicăieri, sau și mai rău, într-o
direcție greșită. Ele au nevoie să fie alături de un invingător. Și ei
sunt cei care îl vor face să atingă aceste ținte. Nu o poate face de
unul singur.

Este mai usor săi faci pe oameni să realizeze un lucru atunci cînd ei
însăși au avut inspirație să îl facă.

A inspira înseamnă a aduce noi idei și energie. și pentru a ajunge

la asta, trebuie ca liderul însuși să vină cu idei și energie. 3 acțiuni
principale îi pot ajuta pentru a ajunge la acest lucru.

Sa fie pasionat ! În organizațiile în care liderul arată un mare entuziasm

pentru un anumit proiect, aceasta stare se va răspundi în masă. El trebuie
să fie dedicate muncii pe care o face. Daca el nu comunică încăntare, cum
oare altfel oamenii săi ar putea să afișeze același lucru?
Sa-și implice membrii în luarea deciziilor ! Oamenii care sunt implicate
în procesul de luare a deciziilor participă cu mai mult entuziasm decît cei
care doar îndeplinesc ordinele “șefului” .Liderul trebuie să-i sprijine să
contribuie și să le spună ca le apreciază opiniile. Să-i asculte și să in-
clude ideile lor atunci cînd e posibil.
Să-și cunoască bine organizația! Adevarul fundamental , așa cum gen-
eralul Creighton W. Abrams obișnuia să spuna la mijlocul anilor 1970,
este că “Armata nu este făcuta din oameni. Armata sunt oamenii. Fiecare
decizie pe care o luam este o problema legata de oameni.” Și într-o or-
ganizație este la fel…. Poate trebuie desfășurat un proiect sau comerciali-
zat un produs sau niște servicii, dar tot despre oamenii este vorba! Prima
responsabilitate a unui lider este aceea de a dezvolta oamenii săi și de a-i
determina să atingă maximul lor potențial. Oamenii pot proveni din medii
diferite, dar au toți aceleași scopuri pe care vor să le îndeplineasca . Lid-
erul trebuie să creeze un “mediu de oameni” în care ei să poată cu
adevărat să fie tot ceea ce pot fi.

Despre schimbare…
“Trebuie sa devenim schimbarea
 pe care vrem să o vedem”
– Mahatma Gandhi

Astăzi, singură modalitate de a supravețui este să te adaptezi în funcție de

nevoile unei lumi în rapidă schimbare, Rezistența la schimbare este
uneori, o problemă atît pentru lideri, cât și pentru organizație , dar organi-
zațiile trebuie să se remodeleze și să schimbe rapid pentru a raspunde ne-
voilor crescande și tot mai diverse.
Un leadership puternic presupune mult curaj, responsabilitate și modestie.
Pentru a gestiona eficient schimbarea în organizație pe care o conduce, un
lider trebuie:
 Să stabilească cât mai clar direcțiile necesare viziunii sale sa-i
constientizeze pe toti cei pe care îi conduce asupra schimbărilor
implicate;
 Să dea dovadă de un comportament în congurența cu faptele și
vorbele sale, care să-i facă pe oameni să impartășească viziunea
comuna;
 Să creeze și să păstreze încrederea și energia oamenilor pentru a-i
mobiliza și pentru a putea depăși eventualele probleme apărute în
confruntarea schimbării.
Leadershipul trebuie să susțină acel potențial necesar pentru realizarea
continuă a schimbării, astfel încît acest lucru să devină un mod de viață al
organizației și al membrilor săi.
“Leadership înseamnă să creezi o lume de

care oamenii vor să aparțină.”

Gilles Pajou
BIBLIOGRAFIE
1. Bass, B. – “Stogdill’s Handbook of Leadership: A survey of Theo-
ry and Research” , Free Press , New York,1989.
2. Bennis, W., Nanus , B.-“Liderii.Strategii pentru preluarea con-
ducerii” , Editura Business Tech International Press , Bucuresti,
2000
3. Biech, E.-“The ASTD Trainer’s Sourcebook”, McGraw Hill
Trainin Series , 1996
4. De Visscher, P., Neculau , A.” Dinamica Grupurilor”,Editura
polirom , Iasi2001
5. Katzenbach, J. & Smith , D. – “The Wisdom of Teams”,Harvard
Buisness Review Press, 1986
6. Knowles, H.C. Knowles, M. – “Indroduction to Group Dynam-
ics”,Association Press/ Folletts, Chicago, 1972
7. Kouzes , J.M. , Posner , B.z. – “The Leadership Challenge”
Jossey Bass, San – Francisco , 1972
8. Maxwell, J. –“Dezvolta liderul din tine”. Editura Amaltea, Bucur-
esti, 1999
9. Maxwell, J.- “Totul despre lideri , atitudine , echipa relatii” Edi-
tura Amaltea, Bucuresti , 2005
10. Shannon , C., Weaver. W.- “The Mathematical Theory of Com-
munication”,Univeristy of lilinois Press , Urbana 1949
11. Schmidt, W.H., Tannenbaum , R.- “How to Choose a Leadership
Pattem”, Harvard Business Review, 1973
12. Schutz , W. –“The Interpersonal Underworl”,Science and Behav-
ior Books, Palo Alto , California, 1966.
13. Tichy, N. –“Liderul sau Arta de a conduce”,Editura Teora ,
Bucuresti , 2000
14. Tuckman, B.W.- “Developmental Sequence in Small Groups”,
Psychological Bulletin, 1965.
15. Wildblood , P Wildblood , P.- “Leadership Role in Strategic
Change “, Peter Wildblood Enterprises Australia 2005
16. Yuki , G.A.- “Leadership in organizations” , Prentice Hall, 2001.
17. *** Interaction Associates – “Facilitative Leadership”
18. *** Opportunity Associates –“Training of Trainers”
19. ***Shultz Consultin – “Training of Trainer