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SEPTEMBER 1ST 2005

MICHAEL RUKSTAD

SASHA MATTU

ASYA PETINOVA

Ice-Fili (АЙС-ФИЛИ)
Não se pode derrotar uma nação que consome sorvete a 40 graus Celsius negativos.
— Winston Churchill

Sobreviver na indústria de sorvetes da Rússia durante os 11 anos decorridos desde o colapso da

antiga União Soviética foi uma grande façanha (ver as Figuras 1 e 2). Ser bem-sucedido nessa época
de turbulência foi algo nada menos que surpreendente para os observadores da indústria. Em 2002, a
Ice-Fili, uma empresa russa de médio porte com mais de US$ 25 milhões em vendas, era a fabricante
líder de sorvetes no país. Inesperadamente, viveu mais tempo do que várias empresas internacionais
bem conhecidas, como a Ben & Jerry’s, que saiu do mercado russo em 1997, e como a Unilever, que
saiu em 2001. A Ice-Fili não apenas teve êxito na transição de um regime soviético de controle rígido
para um novo regime de economia de livre mercado, em 1992, como também conseguiu passar pelos
tempos difíceis da crise financeira russa de 1998.

A Ice-Fili lutava para manter sua liderança comercial no mercado cada vez mais competitivo de
sorvetes, o qual havia encolhido nos últimos anos para cerca de meio bilhão de dólares em vendas. A
Nestlé, que fez uma forte campanha publicitária, era a concorrente mais direta da Ice-Fili. Enquanto a
maioria dos fabricantes tentava lutar em um sistema já saturado de quiosques de sorvete, a Baskin-
Robbins e a Haagen-Dazs1 haviam se posicionado como produtores de sorvete do tipo "premium",
distribuindo através de restaurantes de franquia e redes de cafés. No outro pólo do espectro
competitivo, os pequenos produtores regionais de sorvetes, que pareciam ter custos mais baixos de
produção do que a Ice-Fili e outras empresas sediadas em Moscou, agora começavam a entrar com
força nos grandes mercados metropolitanos.

Anatoliy Shamanov, o CEO da Ice-Fili, debatia-se com algumas questões estratégicas

fundamentais: a Ice-Fili poderia manter sua liderança de mercado contra a Nestlé? Deveria investir
em uma cadeia própria de cafés para encontrar novos caminhos de venda de seus produtos? Como
conseguiria competir com os produtores regionais sem se envolver em uma guerra de preços? E como
atrairia o talento necessário de gestão em uma economia de mercado competitiva?

Consumo de sorvetes na Rússia

Há muitas lendas sobre como os russos passaram a adorar sorvetes. De acordo com uma delas, o
Czar Pedro, o Grande, comprou e trouxe sorvete da França no século XVII; mas outra lenda diz que o

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Caso LACC # 707P04 é a versão traduzida para Português do caso # 703516 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para
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sorvete ganhou popularidade depois da Revolução Bolchevique de 1917, quando se tornou

disponível para as massas e não apenas para as classes nobres2. Ainda outra história conta que os
vendedores de sorvete eram tão numerosos no clima abaixo de zero, no inverno, quanto eram no
verão. De acordo com o gerente da Baskin-Robbins na Rússia, “os russos tomam ainda mais sorvete
no inverno, embora isso pareça estranho. Talvez porque no verão ele derreta até você chegar em casa.
No inverno, dá para tomá-lo durante todo o tempo que quiser”3.

Apesar desses comentários informais, as estatísticas da indústria indicam que o consumo de

sorvetes na Rússia atingia o pico durante os meses do verão, mostrando grande variedade nas
estações (ver a Figura 3). Em 2001, os russos consumiram 2,5 quilos de sorvete per capita,
comparados aos 16 quilos consumidos nos Estados Unidos, 17 kg na França e 18 kg no Canadá4. O
sorvete era considerado um doce de baixo custo para ser consumido “na hora”, o que resultava em
um maior número de compras espontâneas nos quiosques ou barraquinhas de rua do que nos
grandes e pequenos mercados (ver a Figura 4). De acordo com um analista de negócios russo, “as
fabricantes nacionais [russas] fizeram pouco para tornar o sorvete um produto de família,
contentando-se com o consumo espontâneo, impulsivo. O sorvete não é um produto caro, e muitas
pessoas podem comprá-lo. Mas elas ainda não o consideram como algo que possam ter em casa para
sobremesa”5. Em contraste, mais de um terço dos US$ 20 bilhões do mercado de sorvete dos EUA
vinha do consumo domiciliar.

O sorvete tradicional russo continha cerca de 15% de gordura de leite, comparados aos 10% das
marcas premium ocidentais (ver a Figura 5). Isso contribuía para o sabor especial do sorvete russo6,
que era menos doce e mais aerado do que o típico sorvete produzido nos EUA e na Europa (que
lembrava o chantilly). Além disso, o sorvete tradicional russo era feito com ingredientes naturais e
não tinha conservantes. Acreditava-se que o consumidor russo geralmente se preocupava mais com
conservantes nos alimentos do que com os níveis de gordura. De acordo com um representante
comercial da indústria, “milhões de estrangeiros, depois de chegar a Moscou e provar nosso sorvete,
o proclamavam o melhor do mundo”7.

Na venda de sorvete, muitos produtos competiam pelo dólar consumido, incluindo a cerveja (a
Baltica e dúzias de outras marcas nacionais), o refrigerante (principalmente a Pepsi e a Coca-Cola),
iogurtes, chocolate (Mars, Nestlé e outras marcas nacionais como o Red October) e outros doces de
confeito8. Os fabricantes desses produtos freqüentemente gastavam muito mais em publicidade do
que os produtores de sorvete. Em 2001, os produtores de sorvete gastaram menos de US$ 5 milhões
em publicidade na Rússia (1% das vendas), enquanto que o mercado de cerveja de US$ 4,5 bilhões
gastou cerca de US$ 90 milhões (2% das vendas), e a indústria de refrigerantes gastou quase US$ 200
milhões (7% das vendas) com publicidade9.

As indústrias de cerveja, de refrigerante e de confeitos tiveram crescimento na demanda de

mercado, ao contrário da tendência de queda da indústria russa de sorvete. Em 2000, a produção de
sorvete diminuiu 3,5% em relação ao ano anterior; ao contrário, a produção de confeitos teve alta de
8%, a de refrigerantes teve alta de 25% e a de cerveja, 23%10. Um especialista da indústria suspirou:
“hoje em dia, os estudantes preferem cerveja a sorvete”11. O mercado russo de cerveja havia crescido
de 20% para 25% anualmente a partir de 199712. A Rússia tinha mais de 300 cervejarias, que atendiam
99% da demanda nacional13.

Desafios russos
Antes da queda da União Soviética em 1991, o Estado controlava todo o planejamento, a produção
e a distribuição de produtos alimentícios – o sorvete não era exceção14. No fim da década de 1980, a

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capacidade da indústria de sorvete aumentou significativamente quando o presidente da União

Soviética, Mikhail Gorbatchov, redirecionou as fábricas de produtos alcoólicos para a produção de
sorvete, como parte de sua campanha anti-álcool15. Essa decisão levou a um acréscimo de 25 novas
fábricas dedicadas a sorvete, chegando a um total de 76 fábricas. A indústria russa de sorvete
produziu 468.000 toneladas em 1990 – o ano de pico na produção – em relação ao total de quase
800.000 toneladas na União Soviética como um todo. Mas no decorrer da década seguinte, as
empresas russas de sorvete sofreriam dois choques econômicos severos que reverberariam em todas
as indústrias da antiga União Soviética.

Livre mercado No fim de 1991, a situação política e econômica havia se tornado tão instável que
a União Soviética foi dissolvida. Boris Yeltsin tornou-se o presidente da Rússia, a maior dentre as
novas repúblicas independentes. No decorrer dos dois anos seguintes, a Rússia deu uma guinada
radical, mudando de uma economia de controle estatal para uma economia de livre mercado, a qual
incentivava empreendimentos e competição livres através da privatização e da liberalização dos
preços16. No processo, houve uma queda dramática na produção de sorvete; entre 1991 e 1992, o
rendimento despencou para níveis experimentados no início da década de 1970. As empresas
estrangeiras de sorvete, incluindo a Ben & Jerry’s, a Baskin-Robbins, a Nestlé e a Unilever, invadiram
o mercado russo para lucrar com a oportunidade de um livre mercado.

Para os produtores nacionais, inclusive a Ice-Fili, essas mudanças econômicas levaram a uma
paralisia temporária. Sob o sistema estatal, essas empresas se concentravam na fabricação e na
armazenagem do sorvete, e não eram responsáveis por outras atividades na cadeia de valor.
Ademais, por conta de sua grande capacidade de refrigeração e fabricação, estavam também
envolvidas na armazenagem e na venda por atacado de produtos de carne, leite e peixe. Quando os
mercados foram abertos, os produtores nacionais precisaram de grandes investimentos financeiros
para atualizar a tecnologia de produção, modernizar a infra-estrutura, desenvolver capacidades
melhores de marketing e de soluções de embalagem, expandir as redes de revendedores e
distribuidores e criar novos canais de distribuição. Alguns fabricantes uniram-se a empresas locais de
distribuição, ou se expandiram para novos mercados como a produção de manteiga, maionese, pão,
peixe, salsicha e confeitos para compensar seus rendimentos minguados.

Crise financeira de 1998 A indústria deu novamente uma guinada para pior quando a Rússia
não cumpriu o pagamento de suas dívidas em agosto de 1998, o que resultou num colapso financeiro
e na desvalorização do rublo em dois terços. Muitas empresas estrangeiras reduziram drasticamente
suas exportações para o mercado russo, pois os consumidores do país não podiam mais pagar por
produtos importados17.

Alguns concorrentes estrangeiros como a Nestlé, que em 1997 já havia investido em fábricas de
produção locais, conseguiram contornar a crise impulsionando a produção local de sorvete em vez de
importar suas marcas mundiais. Mas a maioria dos novos investidores julgou que o mercado russo
era arriscado demais, e manteve-se fora dele18. A crise afetou também os produtores nacionais de
sorvete, que tiveram de reduzir rapidamente sua dependência de materiais importados utilizados na
fabricação do sorvete. Durante o período de crise, a importação de sorvete na Rússia caiu de 19 mil
toneladas para 6 mil por ano, enquanto que as exportações cresciam (ver a Figura 6). Em 2000, a
Rússia exportava mais de 11 mil toneladas de sorvete, principalmente para países da antiga União
Soviética.

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Ice-Fili
Há um ditado russo que diz: “um soldado ruim é aquele que não sonha em tornar-se general”. Mesmo as
pequenas empresas sonham em se tornar grandes um dia19.
— Shamanov

Em 1937, o governo soviético fundou a empresa “Moshladokombinat N 8” (hoje, Ice-Fili) no

subúrbio de Moscou. Ela se tornou a primeira fabricante russa de sorvete de grande porte,
produzindo até 25 toneladas por dia (a segunda maior fábrica de sorvete do mundo, atrás apenas de
uma em Boston). No decorrer das seis décadas seguintes, a fábrica passou por três grandes
modernizações de equipamentos, e em 2001 estava apta a produzir 200 toneladas de sorvete por dia.
Um quinto de sua produção total era vendido em Moscou (ver Figura 7 para as finanças da
empresa)20.

Anatoliy Vladimirovich Shamanov entrou para a Moshladokombinat N 8 em 1968, depois de se

formar no Instituto de Tecnologia de Leningrado (atual S. Petersburgo), com especialização em
refrigeração e ferramentas e equipamento de compressão21. Shamanov deixou a empresa em 1974, e
trabalhou em vários cargos em outras empresas especializadas em congelados e sorvetes antes de
voltar à Moshladokombinat N 8 em 1988 como seu CEO.

A empresa foi privatizada em 1992 como uma companhia privada de capital conjunto e rebatizada
de “Ice-Fili”. Shamanov guiou a empresa através de um processo laborioso de reestruturação para
torná-la competitiva na nova economia de mercado. Comentando os desafios, ele refletiu: “Tivemos
que mudar tudo – nossa tecnologia, embalagem, nosso jeito de fazer negócios. Mas o aspecto mais
difícil e importante foi mudar nossa psicologia. Tivemos que nos conformar com o fato de que nada
mais nos seria dado de forma simples. Estaríamos na flutuação livre e tínhamos que sobreviver
sozinhos, sem a ajuda de ninguém. Algumas pessoas não se ajustaram a isso e deixaram a empresa”.

Produto Os produtores russos de sorvete fabricavam uma quantidade relativamente pequena de

produtos, com predominância dos sabores de baunilha e chocolate. Eram geralmente porções para
uma pessoa, embaladas como sorvetes de palito, e planejadas para venda em geladeiras de quiosques
e de lojas para clientes que passavam ali na frente. De acordo com especialistas russos de marketing,
os fabricantes faziam 240 diferentes tipos de produtos relacionados a sorvete, enquanto que a Baskin-
Robbins sozinha nos EUA oferecia 650 variedades22. Em 2002, a Ice-Fili fornecia 170 produtos
diferentes de sorvete (ver a Figura 12). Todos os anos a Ice-Fili acrescentava cerca de 20 novos
produtos, que geralmente envolviam a modificação de receitas tradicionais ou acréscimos mais
avançados, como cobertura de balinhas que explodiam na boca23. Outras inovações da Ice-Fili
incluíam um sorvete para diabéticos reintroduzido em 1998 para os 140 mil diabéticos só de Moscou
e, em 2002, seu primeiro produto de sorvete com gosto e textura no estilo norte-americano (baunilha
com frutas secas) para consumo em casa na Rússia24. Também naquele ano, a Exposição Mundial de
Produtos Alimentícios de Moscou premiou a Ice-Fili com uma medalha de prata na categoria
“Produto do ano” pelo “Eralash” (um sorvete preparado com creme brulé à base de leite glaçado e
lasquinhas à base de milho). A Ice-Fili foi a única empresa de sorvete a receber um prêmio25.

A marca de sorvete líder da empresa, introduzida em 1964, era a “Lakomka”, um sorvete de palito
em forma de cilindro coberto com creme de chocolate. A Lakomka era ainda uma das três marcas de
sorvete mais reconhecidas na Rússia, e, em 2001, foi responsável por 30% do volume de vendas da
empresa26. No entanto, devido ao histórico soviético da Lakomka, a Ice-Fili não pôde registrá-la como
uma marca própria; por isso, no fim de 1990, pelo menos outras cinco empresas começaram a
produzi-la. O Leningradskoe, um sorvete em forma de tijolo, de sabor de baunilha com cobertura de
chocolate, era outro produto bem conhecido da Ice-Fili, mas muitas empresas nacionais russas

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também podiam fabricá-lo. Além desses produtos genéricos, outras marcas tradicionais da Ice-Fili
incluíam a Batonchiki-Fili, que era responsável por uma fatia relevante das vendas da empresa.

Em 2002, o sorvete russo produzido nacionalmente estava entre os mais baratos do mundo para
comprar27. Os preços variavam de 2,5 rublos (US$ 0,085) a 15 rublos (cerca de US$ 0,50) por porção. A
Ice-Fili vendia seus produtos por cerca de 6 rublos, colocando-os na categoria de preço médio. A
Nestlé colocou algumas de suas marcas na categoria premium a 10 rublos (ou mais) por produto,
enquanto que os produtores regionais preenchiam a categoria mais baixa de preço vendendo a 3 ou 4
rublos28. De acordo com um executivo da Ice-Fili, “uma mudança de 10% no preço de venda não vai
fazer muita diferença no comportamento de compra do consumidor, mas uma mudança de 50% faria.
Há apenas variações esporádicas de preços”29.

Em 2002, a popularidade do sorvete de creme vendido em caixas, recipientes e potes aumentou

sensivelmente nas grandes regiões metropolitanas à medida que o segmento de mercado de consumo
em casa se tornava mais importante. Porções únicas tradicionais continuaram sendo o segmento
dominante em regiões menos ricas.

Para continuar lucrando durante os períodos de estagnação e reduzir o custo geral dos produtos,
muitas empresas nacionais de refrigeração e produtoras de sorvete expandiram sua infra-estrutura,
suas instalações de fabricação e de armazenamento de congelados para diversificar suas operações,
produzindo outros itens como comida congelada e carne30. A Ice-Fili tinha uma produção limitada de
maionese e outros produtos contendo gordura, e também de glacê para sorvetes31.

Fabricação
A produção de sorvetes variava em relação à demanda sazonal, e o nível médio de produção na
alta estação era quase o triplo da média na baixa estação. O volume de produção poderia variar entre
10 e 150 toneladas por dia32. Em 2002, a capacidade de fabricação estimada da indústria russa de
sorvetes como um todo variava entre 500 mil e 880 mil toneladas por ano33. No entanto, os volumes
de produção eram sensivelmente mais baixos. Além disso, o processo de produção de sorvetes na
Rússia era diferente daquele nos EUA (ver a Figura 8).

Em 1999, as margens de lucro para a produção de sorvetes eram estimadas em 15 a 20%, abaixo da
variação de 30 a 40% que ocorreu em 1998. Essas margens, porém, eram altas até para os padrões da
indústria alimentícia russa; por exemplo, a lucrabilidade comparável na indústria de confeitos em
1999 foi de 6 a 8%, abaixo dos 14% de 199834.

O sorvete na Rússia estava sujeito a um imposto sobre valor. Esse imposto aumentou de 10% para
20% no começo de 2000, quando o sorvete foi reclassificado como um produto de luxo. Muitos
produtores de sorvetes tentaram fazer lobby para voltar ao imposto de 10%, argumentando que todos
os ingredientes do sorvete eram “alimentos socialmente importantes”, sujeitos ao imposto de 10%35.
Shamanov comentou o aumento de imposto: “Fundos enormes foram redirecionados de projetos de
investimento para o pagamento de impostos”. Em julho de 2000, o imposto voltou a 10% para os
sorvetes com base de leite, mas permaneceu em 20% para os sorvetes de fruta e picolés36.

A Ice-Fili, como outros produtores nacionais de sorvetes, foi afetada pela tendência de queda na
demanda de consumo na Rússia. Em 2000, produziu 20 mil toneladas, depois de haver chegado a 27
mil toneladas em 1998 (ver a Figura 1c). As exportações da empresa eram responsáveis por menos de
1% das vendas em 200037. Dirigiam-se principalmente aos ex-Estados soviéticos, à Europa oriental e a
Israel, país para o qual a Ice-Fili tinha um sorvete kosher especial. Em 2001, as exportações da
empresa aumentaram marginalmente para 12 toneladas de sorvete38.

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A Ice-Fili empregava entre 550 e 600 pessoas em sua fábrica de Moscou, das quais 200 eram
trabalhadores temporários. Mais de 40% dos funcionários trabalhavam na empresa por mais de 20
anos39.

Matéria-prima Os principais ingredientes do sorvete russo eram leite condensado, leite em pó,
açúcar, manteiga e aditivos de sabor (para um detalhamento dos custos relativos de ingredientes do
sorvete, ver a Figura 9). Os carboidratos como o açúcar somavam cerca de 15% do volume do
produto (maior nos sorbets e sorvetes de frutas); as proteínas do leite em pó condensado e de outros
derivados de leite somavam 10%; as gorduras da manteiga, dos derivados de leite ou do óleo vegetal
variavam em relação ao tipo de sorvete (15% no Plombir, 10% nos de creme e 5% nos de leite); e os
estabilizadores eram não-nutricionais e componentes adicionais, como a água40.

O uso de porcentagens variadas de gordura do leite afetava a palatabilidade do sabor, a maciez, a

consistência, a cor, a textura, a digestibilidade e o valor energético do produto final41. Um produtor
podia usar uma diversidade de leite em pó, variando de 1,5% para 25% de gordura, e de 27% para
98,5% de proteínas. Seguindo o legado dos fabricantes do sorvete tradicional russo, a Ice-Fili se
orgulhava de usar apenas ingredientes naturais de alta qualidade, eliminando o uso de qualquer
conservante artificial ou colorante. Em vez de usar ingredientes todos derivados de leite, alguns
produtores de sorvete, inclusive a Nestlé, escolheram usar óleo de palmeira ou de coco e
conservantes como formas de reduzir o custo. De acordo com Andrei Kabuzenko, diretor comercial
da Ice-Fili, “a mudança nos parâmetros desses ingredientes pode reduzir custos, mas o gosto seria
afetado. No caso de produtores que usam conservantes, o gosto poderia ser corrigido, já que existe
até um aditivo de sabor cremoso; mas, para a Ice-Fili, que não usa conservantes, a qualidade de
nossos ingredientes se torna mais importante”42.

Os produtores estrangeiros usavam conservantes químicos para aumentar o tempo de vida dos
produtos de sorvete de cerca de 6 meses para até 18 meses. Porém, os fabricantes do sorvete
tradicional russo usavam exclusivamente ingredientes naturais. Enquanto isso tornava o sorvete
russo superior em qualidade, a conservação não era tão boa. Conseqüentemente, era difícil
armazenar e transportar os produtos, aumentando assim os custos gerais.

Durante o começo da década de 1990, os produtores russos de sorvetes tinham que contar com
matéria-prima importada. Não podiam depender da qualidade ou quantidade dos ingredientes
vindos de fontes nacionais, e importavam tudo, desde os palitos dos sorvetes até desinfetantes
usados nas fábricas43. Shamanov comentou: “Com efeito, a indústria russa de sorvetes estava
investindo no exterior em vez de no país”44. Essa dependência de fontes importadas variava de
empresa para empresa, mas acreditava-se que as produtoras de sorvetes de Moscou importavam
mais de 50% de seus equipamentos e componentes alimentícios45.

Após a desvalorização de 1998, a situação da competição havia se alterado, e os produtores russos

dependiam muito mais dos fornecedores locais para sua matéria-prima. Uma exceção importante do
sorvete da Ice-Fili era o creme de manteiga doce com 82% de gordura, importado da Nova Zelândia
para conseguir atingir os níveis necessários de gordura (porque a manteiga russa continha apenas
72% de gordura). Outros itens importados eram materiais de embalagem da Itália, estabilizantes da
Dinamarca e óleo de coco para engrossar a cobertura do sorvete de chocolate46. A Ice-Fili usava de
três a quatro fornecedores para cada um dos ingredientes de seus principais sorvetes. De acordo com
Kabuzenko, “não é um problema encontrar um novo fornecedor, já que constantemente recebemos
ofertas nesse sentido”47. Os preços dos ingredientes advindos de fornecedores nacionais tendiam a
oscilar sensivelmente no decorrer do ano – os mais altos eram no começo de maio e os mais baixos no
fim de agosto. Por exemplo, um quilo de leite em pó oscilava de um valor alto de 52 rublos para um
valor baixo de 28 rublos, e um quilo de açúcar oscilava entre o mais alto, 12 rublos, e o mais baixo, 9
rublos48.

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Equipamento e tecnologia No início da década de 1990, a indústria russa de sorvete ficava

consideravelmente atrás de suas contrapartes ocidentais na capacidade técnica de produção, no uso
de ingredientes e em embalagem. Alexander Kladiy, especialista-chefe de produção da Ice-Fili,
estimou que até o início da década de 1990 a maioria das empresas russas estava cerca de 40 a 60 anos
atrás do nível mundial de tecnologia49. Os especialistas argumentavam que as empresas líderes na
indústria soviética de sorvetes tinham de início se igualado às dos EUA, já que importaram a maior
parte dos equipamentos de fabricação de lá entre os anos de 1930 e 1960. Mas, nas décadas de 1960 e
1970, os padrões russos como um todo caíram e ficaram consideravelmente atrás dos níveis da
indústria mundial.

De acordo com Zoya Marakova, gerente de produção da Ice-Fili, “a empresa é a única que
consegue lidar tão bem com máquinas tão velhas quanto esse trabalho”50. A Ice-Fili gastou somas
consideráveis de seu fluxo gerado internamente com modernização, vistoria e expansão, no fim da
década de 1990. Shamanov observou: “No decorrer dos dois últimos anos, a empresa havia injetado
US$ 8 milhões de seu próprio bolso”51. Em 2002, a maior parte da produção de sorvetes da empresa
dependia de seus equipamentos recentemente importados. A exceção eram quatro dos produtos de
sorvete tradicionais da Ice-Fili que haviam sido introduzidos no mercado durante a era soviética.
Essas quatro marcas eram ainda produzidas usando equipamentos da velha geração, e somavam 25%
da capacidade geral de produção da empresa52.

Os principais fornecedores de equipamentos para sorvetes da Ice-Fili eram empresas

dinamarquesas e norte-americanas, porque esse tipo de equipamento russo era ainda de baixa
qualidade, de estreito sortimento, e lhe faltava flexibilidade para ser usado na produção de vários
tipos de sorvete53. Em 1999, 90% dos equipamentos usados por produtores russos de sorvete para
fabricação e venda eram importados54. As máquinas usadas para refrigeração e embalagem, em
particular, eram altamente especializadas, custando de US$ 1,5 milhão a US$ 2 milhões por linha de
produção completa55.

A base de fornecimento local, porém, estava se desenvolvendo rapidamente. Algumas novas

empresas que fabricavam equipamentos para a produção de sorvetes haviam sido geradas a partir do
meio militar. Algumas empresas de defesa em busca de novas demandas procuraram os produtores
de sorvetes. Começaram por modernizar os equipamentos velhos, mas em seguida passaram a
desenvolver equipamentos totalmente novos. Isso foi financiado em associação com produtores de
sorvetes. Em 2001, havia pelo menos 10 empresas privadas de equipamentos para sorvetes na Rússia,
na Ucrânia e nos países bálticos.

Distribuição
Em 2001, havia cinco canais de revenda de sorvetes na Rússia: quiosques, minimercados,
mercearias tradicionais chamadas “gastronoms”, supermercados e restaurantes (ver a Figura 10).

Os quiosques eram o maior canal, responsáveis por 49% da distribuição total de sorvetes. Eram
pequenas estruturas como cabines, onde as transações se faziam através de pequenas janelas56. Havia
geralmente muito pouco ou nenhum espaço de armazenamento, e um lugar apertado para o
vendedor se sentar. Geralmente tinham pouca variedade de tipos de sorvete. A grande quantidade de
quiosques nas áreas metropolitanas promoveu um impulso nas compras de sorvetes. Em 1999,
Moscou tinha cerca de 11 mil pontos de revenda de sorvetes, dos quais 1.600 eram quiosques que só
vendiam esse produto. De acordo com um observador da indústria, “o mercado de rua da Rússia,
especialmente em Moscou, já está saturado de quiosques vendendo sorvete em cada esquina”57. A
maioria dos concorrentes nacionais lutava pela sua fatia de mercado através do sistema de quiosques.

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Os minimercados, responsáveis por 29% das vendas de sorvetes, eram um pouco maiores do que
os quiosques, mas ainda assim capitalizados por compras de impulso, já que estavam localizados
convenientemente perto de estações de metrô e eram particularmente comuns em cidades russas
maiores como Moscou e S. Petersburgo. Tinham uma variedade limitada de comidas e bebidas, e se
poderiam comparar a lojas de conveniência dos EUA.

Os gastronoms se caracterizavam por um sistema de serviço de balcão, no qual as compras por

grupos de produtos diferentes (carne, laticínios etc.) eram feitas separadamente em balcões
específicos dentro da loja. Nas áreas mais remotas e menos ricas, os gastronoms eram ainda o meio de
venda principal. Em geral, esses estabelecimentos eram responsáveis por cerca de 17% do consumo
russo de sorvetes.

Um dos meios que mais cresciam desde o fim da década de 1990 era o supermercado, que
gradualmente estava substituindo os gastronoms em cidades grandes como Moscou e S. Petersburgo.
Apesar do crescimento, os supermercados eram ainda pequenos (cerca de 2% das vendas totais em
2002). A maioria dos grandes supermercados era de empresas russas, mas em 2002, grandes cadeias
internacionais, como a SPA, da Holanda, e a Metro, da Alemanha, tinham também entrado no
mercado russo ou anunciado sua decisão nesse sentido.

Na tentativa de atingir o consumo por impulso durante os meses de verão, os gastronoms,

minimercados e quiosques colocavam carrinhos de sorvete nas ruas. Muitos produtores também
forneciam aos revendedores geladeiras com a marca para guardar os sorvetes, mas com freqüência os
revendedores as usavam para guardar produtos de concorrentes e também comida congelada.

Outro canal pequeno de revenda eram os restaurantes e os cafés, os quais eram dominados por
empresas estrangeiras como a Baskin-Robbins e a Haagen-Dazs. Os concorrentes nacionais tinham
ainda que conseguir competir nessa área, embora os especialistas da indústria julgassem que esse era
um segmento a ser explorado. Aproximadamente 30% das vendas de sorvete no Ocidente eram feitas
em restaurantes e cafés, mas esse segmento respondia apenas por cerca de 3% das vendas de sorvetes
em Moscou, com uma proporção maior em Moscou e S. Petersburgo e consideravelmente menor em
regiões mais remotas58. Em 2002, a Ice-Fili também começou a fornecer seus sorvetes à cadeia de
restaurantes da Pizza Hut na Rússia.

Em 2002, 80% da distribuição de sorvete da Ice-Fili se deu através de quiosques e minimercados.

A empresa contratou dezenas de companhias, como a Eskimo-Fili, que geralmente tinham seus
próprios quiosques e carrinhos e contratavam seus próprios funcionários.

A Ice-Fili também dependia do serviço de dezenas de outras empresas de distribuição, como a

Service-Fili, uma empresa de distribuição afiliada mas independente, responsável pela entrega de
aproximadamente 15% do total de produtos da Ice-Fili para os gastronoms e minimercados. A Service-
Fili possuía suas próprias geladeiras e seus caminhões com o logotipo da Ice-Fili. De acordo com
Alexdander Grigas, CEO da Service-Fili, “nossas entregas vão principalmente para Moscou e nós não
trabalhamos com exclusividade. No mesmo caminhão carregamos em cerca da metade do espaço os
produtos da Ice-Fili, um quarto do espaço os produtos de uma concorrente e no outro quarto os
produtos de uma segunda concorrente”59. A Service-Fili trabalhava com uma média de 250 pontos de
venda por dia e cerca de 2 mil no total em Moscou. Desses, de 100 a 200 eram restaurantes, 100
escolas (as quais estava deixando de atender em virtude dos baixos lucros), 300 gastronoms e, o
restante, minimercados60. Essas empresas de distribuição dependiam da manutenção de serviços
adicionais para garantir e manter seus contratos. Por exemplo, a Service-Fili fornecia serviços
auxiliares como promoção de marcas de sorvete e materiais para pontos de serviço61.

8
Ici-Fili 707-P04

Além disso, a Ice-Fili usava o serviço de empresas como a Alter-West e a Inka, que distribuíam
para armazéns regionais. Para essas empresas, o sorvete somava apenas 10% de seu volume de
distribuição. O restante vinha de outros produtos congelados.

Tradicionalmente, a Ice-Fili não participava das atividades de distribuição devido ao enorme

investimento de capital e as economias de escala necessárias para desenvolver essas redes. De acordo
com os diretores da Ice-Fili, essa era uma área chave para o sucesso no futuro. Como disse um
diretor, “embora a Ice-Fili tenha maior variedade de produtos se comparada à pouca variedade da
Nestlé, existe o dobro de chance de se achar um produto da Nestlé do que da Ice-Fili na Rússia. A
distribuição será o novo campo de batalha – a disponibilidade do produto será a chave”62.

Marketing
Historicamente, os produtores russos de sorvete não tiveram que realizar atividades extensivas de
marketing ou publicidade. No entanto, a abertura dos mercados em 1992 gerou uma oportunidade
para as empresas estrangeiras de impulsionarem sua rica experiência de marketing no exterior e
investir no crescimento de suas marcas na Rússia. A Nestlé e a Mars (especialmente na indústria de
confeitos) foram bem-sucedidas em seu uso dessa estratégia.

O sucesso rápido dessas multinacionais deixou em evidência a inexperiência dos produtores

nacionais. De acordo com um observador da indústria, “os gerentes do tipo antigo [das produtoras
sediadas em Moscou] pensam que, se derem início a uma nova linha ou um novo tipo de sorvete, o
negócio vai crescer com certeza, sem ao menos tentarem pesquisar sobre a demanda potencial e a
competição. Por causa disso, periodicamente ocorre uma produção em excesso, e as fábricas passam
vários meses trabalhando a metade do que deviam, ou ficam até sem funcionar. Mais precisamente,
há uma ausência de marketing. Isso é um dos aspectos mais fracos das produtoras nacionais”63.

A indústria de sorvete passou por uma tendência semelhante a outras indústrias de bens de
consumo na Rússia, quando 90% das empresas gastaram a maior parte de seus dólares de marketing
em publicidade televisiva. As multinacionais estrangeiras, como a Unilever e a Nestlé, somavam
quase três quartos da publicidade televisiva anual da indústria de sorvete. Consciente de sua
fraqueza, a Ice-Fili rodou sua primeira campanha publicitária televisiva em dois canais russos de TV
nacionais e no canal da MTV na Rússia em 200164. Embora a empresa tenha reconhecido que esse foi
um passo na direção correta, os comerciais pouco mencionavam o nome da empresa ou dos
produtos65. De acordo com o diretor de marketing da Ice-Fili, Alexei Grekov, a empresa tinha apenas
recentemente começado a desenvolver estratégias de marketing, especificamente em relação a como
direcionar seus produtos para o grupo de mercado apropriado: “Nós tínhamos 170 produtos de
sorvete diferentes. Precisamos mesmo nos concentrar em minimizar o número de nossos produtos e
pôr o foco na diferenciação daqueles que já temos”66.

Shamanov reconheceu que as iniciativas de construção de marcas estavam intimamente

relacionadas ao novo foco de marketing da Ice-Fili: “Os concorrentes estão aumentando rapidamente,
e nesses dois últimos anos o número de novos competidores aumentou especialmente nas regiões do
sul e da Sibéria”67. Realizando-se a mudança prevista de quiosques e hábitos de consumo por
impulso para um consumo mais domiciliar feito pelas famílias, a Ice-Fili estava otimista sobre sua
capacidade de se reorientar para um grupo de consumo mais específico. A empresa poderia
impulsionar seu papel como a única a produzir um sorvete tradicional russo, totalmente natural e
baseado em leite. Em 2001, os custos de marketing e publicidade da Ice-Fili foram estimados em US$
500 mil por ano68.

9
707-P04 Ici-Fili

Numa tentativa de alavancar as vendas de sorvete durante a metade da década de 1990, a Ice-Fili
contratou a agência russa de publicidade Advice para desenvolver novas embalagens para seus
produtos. O designer da Advice fez a nova embalagem seguindo o estilo da década de 1950, para que
engendrasse emoções afetivas e atraísse a atenção do consumidor69.

Organização corporativa e cultura

A Ice-Fili tinha uma estrutura organizacional funcional: finanças, produção, comercial, tecnologia
e sistemas de prêmios (ou recursos humanos).

Desde 2000, o foco corporativo estava na reestruturação da organização para aumentar a

produtividade e a eficiência. Previamente, a estrutura operacional da Ice-Fili era bastante complexa e
ineficiente. Além disso, os custos fixos eram muito altos, e a empresa precisava de processos
melhores que distribuiriam os custos por um maior volume70. Um exemplo era fazer equivalência na
estrutura de compensação para os trabalhadores de produção, que tinham 117 níveis diferentes de
salário, estabelecendo um nível único baseado em qualificação, fadiga/dificuldade do trabalho,
riscos/periculosidade para a saúde, hora extra, e iniciativa individual. Sob esse novo sistema, os
trabalhadores seriam penalizados financeiramente por atraso, fumo e outras infrações dessa espécie.
A nova compensação da gerência superior se baseava em um salário mais um bônus, mas com
menores prêmios e maiores penalidades. Outras medidas organizacionais para reduzir o custo e
aumentar a eficiência da produção incluíam a mudança nas receitas, na embalagem e nos
processamentos de resíduos.

De acordo com Dmitri Pis’mennyi, diretor financeiro da Ice-Fili, “precisamos de um melhor

controle e gerência por toda a parte de nossas unidades estruturais. Acredito que 80% [de nosso
sucesso] virão de estabelecer os objetivos certos, como o quadro organizacional, planos de negócios
estratégicos e planos operacionais corretos. Há uma citação de Stalin que diz: ‘o capital de recursos
humanos decide tudo’”71.

Em 2001, a empresa passou por várias mudanças gerenciais. A Alter-West, uma empresa de
distribuição que começou a entregar sorvete em 1992, havia sido uma acionista de 37% da Ice-Fili72. A
parceria inicial havia permitido à Ice-Fili criar rapidamente suas capacidades de distribuição quando
os mercados russos foram abertos. Em março de 2001, no entanto, através de pressão feita pela Alter-
West e pelo governo de Moscoua, Shamanov foi substituído por um ex-diretor da Alter-West. Uma
batalha gerencial se seguiu e quase obstruiu as atividades de produção da Ice-Fili, mas em julho
daquele mesmo ano Shamanov retornou a seu cargo de CEO da empresa. Também recebeu uma
quota de controle da Ice-Fili73.

A empresa constantemente buscava gerentes jovens, talentosos, muitos com idade entre 30 e 40
anos, com habilidade para prosperar em uma economia de livre mercado. A cultura corporativa da
Ice-Fili poderia ser melhor descrita como aberta e cooperativa. Zoya Marakova elaborou: “Todos nós
trabalhamos juntos. Quando temos qualquer problema ou questão, nos envolvemos para resolvê-lo”.
Em particular, parecia haver uma forte afinidade com relação a sorvete entre os funcionários da
empresa. Shamanov sorriu: “Sorvete é um produto doce. Ele causa sorrisos e faz as pessoas felizes, e
então isso se traduz naturalmente para nosso ambiente de trabalho”.

Crescimento futuro Os diretores da Ice-Fili tinham o desafio de levantar um capital estimado

em US$ 50 milhões necessário para o crescimento futuro. Esses planos de crescimento incluíam

a Diversas agências do governo russo tornaram-se acionistas minoritárias na maioria das privatizações do início da década de
1990.

10
Ici-Fili 707-P04

diversificar geograficamente para a Europa oriental e a Alemanha, e também potencialmente se

beneficiar de uma oportunidade de maximizar os lucros em produzir gelo seco e vendê-lo fora da
Rússia para atividades de construção, usos médicos e indústria de bebidas tais como cerveja, Coca-
Cola e Pepsi. Shamanov tinha esperanças de continuar investindo na cultura de pequena família da
empresa. O diretor financeiro da Ice-Fili, porém, esperava que talvez a empresa pudesse considerar
uma oferta pública inicial, mas julgou que estava naquele momento ainda distante dessa meta: “A
maior preocupação da Ice-Fili é ficar em forma para conquistar títulos públicos no mercado em
algum momento do ano que vem. Buscamos nos estabelecer com mais critérios do que é comum no
Ocidente, como a adoção do padrão internacional ISO 9000”74.

A Ice-Fili não estava otimista quanto à introdução de seus produtos de sorvete no Ocidente.
Atualmente, ela vendia apenas uma pequena quantidade de seus produtos na Califórnia. A empresa
sentia que ainda havia muita diferença entre os padrões do sorvete russo e aqueles preferidos por
consumidores ocidentais.

Concorrentes
Em 2002, surgiu uma rivalidade entre os produtores regionais de sorvetes, sediados em Moscou, e
os produtores internacionais (ver Figura 11). A indústria cresceu de quase 100 empresas em 1996 para
150 em 1998, e para 300 em 2002. A Ice-Fili continuou sendo a maior competidora no grupo nacional,
com cerca de 5% da fatia de mercado em 2002, embora essa fatia houvesse diminuído recentemente
devido a novas instalações de produção nas empresas de laticínios e nas empresas privadas (ver
Figura 1b)75.

Os produtores de sorvete sediados em Moscou se uniram para formar a Associação de Produtores

de Sorvete Russos em 1998, numa tentativa de somar recursos e melhorar a demanda de consumo.
Inicialmente, a associação consistia em apenas cinco membros de Moscou, Kolomna, S. Petersburgo e
Krasnodar, mas em 2000 já havia reunido 32 empresas, inclusive a Ice-File, a Service Kholod e a
Metelitsa76. Uma das metas principais do grupo era fazer uma campanha de marketing conjunta, em
que todos os seus produtos seriam reunidos sob um único nome de marca e um logotipo77.

Em 1999, a associação tomou a iniciativa de redefinir a GOST, uma norma mínima estatal que
determinava a classificação de sorvetes, requisitos de componentes e métodos para avaliar a
qualidade. O objetivo era assegurar que o consumidor não fosse enganado pelo uso de substitutos de
leite e manteiga. De acordo com um executivo da associação:

Nos tempos soviéticos, tínhamos um sistema de qualidade na forma de requisitos técnicos

que mantinham a alta qualidade. Nós [a associação de produtores] tentaremos assegurar que
uma nova norma GOST [estatal] deixará claro ao consumidor quais ingredientes estão nos
sorvetes. Se ele preferir um sorvete feito com substitutos, problema dele. Queremos apenas
proteger a qualidade tradicional do sorvete russo e de seus produtores. Queremos resgatar o
prestígio e manter a popularidade de nosso sorvete78.

A associação também esperava que a GOST definisse a hora certa para criticar as marcas de
sorvete importadas que usavam mais conservantes e menos gordura do que as marcas russas.

Produtores regionais
Alguns especialistas achavam que a maior ameaça para o mercado russo de sorvetes vinha dos
produtores regionais. Muitos desses concorrentes haviam se estabelecido recentemente, não tinham a

11
707-P04 Ici-Fili

herança de um sistema antigo de gestão da época soviética, e tinham novas instalações de produção,
resultando em vantagens de custo consideráveis. A qualidade do produto variava, como a
embalagem; de fato, alguns produtores distribuíam seus sorvetes unicamente em casquinhas. As
empresas regionais também se beneficiavam de custos mais baixos de aluguel e mão-de-obra, o que
contribuía mais ainda para sua vantagem de custo79.

Embora os pequenos e recém-chegados produtores de sorvete locais oferecessem uma variação

mais limitada de produtos, eles eram responsáveis por cerca de 30% do mercado nacional80. O
aumento dramático no número de produtores regionais se explicava pelo encolhimento do mercado
de congelados importados, o qual havia sofrido o impacto da crise 1998. Muitos atacadistas de carnes
e peixes congelados julgaram relativamente fácil se estabelecer como produtor de sorvete, já que
tinham as instalações de refrigeração e produção. Como resultado de sua entrada, a capacidade de
produção de sorvete aumentou em 1999 em 30% com relação aos níveis de 199781. De acordo com um
executivo da Associação de Produtores de Sorvete Russos, “não há mais a necessidade de transportar
sorvete de, por exemplo, Kamchatka [no extremo Leste] para a Rússia central, porque existem
produtores locais em todos os cantos”82. Embora os produtores sediados em Moscou percebessem
que perdiam sua fatia de mercado na capital e também em outras regiões, era-lhes difícil atribuir a
causa a um concorrente regional superior. O diretor executivo da associação afirmou: “Embora fosse
um exagero dizer que os produtores de sorvete sediados em Moscou estão sendo encurralados por
concorrentes regionais mais bem-sucedidos, é verdade que se sentem menos confortáveis à medida
que os produtos dos fabricantes regionais se tornam mais competitivos”83.

Além disso, os produtores regionais, ansiosos por aumentar sua fatia de mercado, eram tidos por
mais flexíveis. De acordo com uma empresa de distribuição, “no ano passado, não conseguimos
chegar a um acordo com nenhum produtor sediado em Moscou sobre nos fornecer sorvete sabor
frutas vermelhas. Durante o verão, esse tipo de sorvete é o mais barato e também o mais popular.
Acabamos resolvendo esse problema fazendo acordo com os produtores regionais. No próximo
verão, três produtores regionais vão nos fornecer esse tipo de sorvete”84.

Em 2002, alguns produtores regionais exibiram estratégias de crescimento agressivas não apenas
em seus mercados locais, mas também em Moscou e outros mercados metropolitanos. Inmarko, uma
empresa da Sibéria que começou como distribuidora e revendedora de sorvete, estabeleceu duas
instalações de fabricação e recentemente subcontratou a produção de duas outras fábricas. Ademais,
a Russkii Holod, outro produtor regional, coincidentemente também sediado na Sibéria, planejou
abrir uma nova fábrica de sorvete em Moscou até o final de 2002. A empresa já tinha 150 quiosques
em Moscou, e especialistas da indústria previam que esse número dobraria relativamente em breve85.

Empresas estrangeiras
Depois da crise financeira de 1998, as empresas estrangeiras deixaram o país, como a Ben &
Jerry’s, ou então se tornaram totalmente capacitadas para a fabricação nacional através de fábricas de
produção regionais, como fez a Nestlé e a Baskin-Robbins.

Ben & Jerry’s Em 1992, a Ben & Jerry’s fundou uma joint venture, a Iceverks, para fabricar
sorvete para o mercado Russo. A par com a missão social e econômica da Ben & Jerry’s, o
empreendimento foi planejado para incentivar a cooperação internacional e entendimento global ao
mesmo tempo em que fornecia um modelo de um empreendimento privado de pequena escala86. Eles
receberam recursos da Agência para o Desenvolvimento Internacional dos EUA para financiar o
empreendimento, que era uma parceria de 50/50 entre investidores russos e a Ben & Jerry’s87. A
fábrica foi construída na região da Karelia, norte de S. Petersburgo, por causa da semelhança com

12
Ici-Fili 707-P04

Vermont, o local de nascimento da Ben & Jerry’s. A primeira loja que servia bolas de sorvete abriu na
cidade de Petrozavodsk, em 1992.

A Ben & Jerry adaptou suas receitas para atender o uso de ingredientes locais. Isso foi um desafio,
porque o leite, o creme e o açúcar eram processados diferentemente na Rússia, dando aos
ingredientes um gosto diferente daquele a que os produtores de Vermont estavam acostumados.
Grandes quantidades de aromatizantes como baunilha, chocolate e café eram importados dos Estados
Unidos, mas à medida que aumentava a demanda de misturas exóticas de sabores da Ben & Jerry’s,
como brownie com cobertura de chocolate e sorvete de torta de maça, versões locais desses
componentes foram procuradas, e emergiu uma variação nos produtos; por exemplo, o sanduíche de
biscoito finlandês tinha sabor semelhante ao do biscoito Oreo encontrado nos EUA, e o substituiu88.

Em fevereiro de 1997, cinco anos depois de sua entrada na Rússia, a Ben & Jerry’s se retirou do
empreendimento conjunto. Os três motivos para sua saída foram os altos custos operacionais, a falta
de sistemas modernos de distribuição a atacado na Rússia – impedindo a expansão no mercado –, e a
limitação de recursos gerenciais locais89. De acordo com Bram Kleppner, gerente de operações da Ben
& Jerry’s na Rússia, o empreendimento nunca deu lucro90. Enquanto outras empresas internacionais
de sorvete preferiram ficar talvez devido a seus altos investimentos de capital, a Ben & Jerry’s
preferiu, ao contrário, aceitar que o empreendimento fora uma perda, e doar seus equipamentos
instalados.

Unilever Em 1994, a Unilever adquiriu uma das mais antigas e famosas fabricantes de
perfume e cosméticos da Rússia, e expandiu suas operações para uma linha completa de produtos
domésticos. Buscava diminuir gradativamente as importações, à medida que comprava mais
provisões nacionais, para reduzir os custos de produção. Foi apenas em 1998 que a Unilever decidiu
entrar no mercado russo de sorvetes com o lançamento da marca Algida. A Unilever era um produtor
líder de sorvete em muitos outros mercados, e geralmente buscava conquistar a liderança de mercado
em todos os lugares em que operava. Ela terceirizou sua fabricação de sorvete na Rússia por meio de
duas fábricas em Moscou, além de importar o sorvete que produzia em suas próprias fábricas na
Turquia e na Hungria. Estimava-se que os russos consumiam de 1.000 a 1.500 toneladas de Algida
por ano. Para distribuí-la, a Unilever comprou 3 mil quiosques, dos quais um terço era localizado em
Moscou91.

A Unilever vendia 17 marcas de sorvete na Rússia92. Em 1999-2000, a empresa gastou

aproximadamente US$ 6,2 milhões em material de promoção da Algida e US$ 1,2 milhão na
publicidade de sua marca importada de bolo de sorvete, Vienetta93. No entanto, em fevereiro de 2001,
a Unilever havia praticamente se retirado do mercado russo de sorvete, suspendendo todo o
marketing e a produção local. Algumas de suas marcas ainda podiam ser encontradas
ocasionalmente no mercado russo porque os distribuidores locais as importavam diretamente94.

Os representantes da Unilever encararam sua saída da indústria de sorvete como um

experimento, uma oportunidade “de estudar o mercado russo de sorvete”. Uma opinião mais crítica
veio dos concorrentes, que acharam que o fracasso da Unilever resultou da escassa distribuição de
seus produtos. De acordo com um representante da Unia-Trade, uma distribuidora russa de sorvete,
a Unilever encarregou a distribuição de seu sorvete à uma distribuidora que trabalhava com outros
produtos da Unilever, mas que não tinha experiência específica com sorvete. De acordo com outros
observadores, muitas mercearias não receberam o Algida a tempo durante os meses principais do
verão, e usaram as geladeiras com logotipos de concorrentes para armazená-lo95. Ainda outros
argumentam que os consumidores russos se cansaram de sorvete importado, com seu conteúdo mais
baixo de gordura, e voltaram a consumir produtos russos tradicionais de sorvete.

13
707-P04 Ici-Fili

Baskin-Robbins A Baskin-Robbins foi fundada em 1945 em Glendale, Califórnia, e em 1973 se

tornou uma subsidiária de propriedade total da Allied Brewery, que foi subseqüentemente comprada
em 1978 pela Allied Domecq PLC, um grupo internacional do ramo de alimentos, bebidas e de lazer
sediado em Londres. Em 1986, formou-se a Baskin-Robbins Incorporated, incluindo duas novas
subsidiárias, a Baskin-Robbins USA e a Baskin-Robbins International. A Baskin-Robbins foi pioneira
em 08 de junho de 1990, quando ingressou no mercado russo abrindo a primeira sorveteria com um
café na calçada (na historicamente célebre rua Arbat em Moscou) num empreendimento conjunto
com a Mosrestoranservis, uma entidade governamental de Moscou que fornece produtos e serviços
aos restaurantes da cidade. Esse acordo era parte da agressiva iniciativa de expansão global da
Baskin-Robbins, a qual incluía 3.500 lojas em mais de 44 países96.

A Baskin-Robbins foi a primeira operação de franquia norte-americana na União Soviética a

vender seus produtos em moeda russa. Em geral, a Baskin-Robbins oferecia 60 de seus 650 sabores de
sorvete para o mercado russo. Dentre eles, estavam os tradicionais sabores de nozes, cheesecake com
calda de frutas vermelhas, e menta com gotas de chocolate97. Os gerentes da Baskin-Robbins
disseram: “Depois de experimentar nosso sabor Pralines ‘n Cream, a vida soviética nunca mais seria a
mesma”98. Os sabores de sorvete mais caros, que incluíam álcool e outros ingredientes de preço mais
alto não eram vendidos nos mercados russos99.

O preço de uma única bola de sorvete era 30 rublos, comparado com o preço de 6 a 12 rublos do
sorvete nacional vendido em quiosques. A Baskin-Robbins foi capaz de manter o apelo de sua marca
internacional bem como os preços que eram consideravelmente mais altos do que o do sorvete
tradicional russo. Um executivo da empresa afirmou: “Usamos ingredientes que são quase todos
importados, apenas o açúcar é produzido nacionalmente. No próximo ano [2001], porém, o creme
russo poderá ser usado caso atinja a qualidade aceitável”100.

De forma semelhante a suas operações em outros países, a Baskin-Robbins invadiu o mercado

russo através do sistema de franquias, nas quais empresas independentes e empreendedores
operavam cafés e sorveterias sob a marca Baskin-Robbins. Com foco no segmento restaurante/café
do mercado russo de sorvete, a Baskin-Robbins teve poucos (ou nenhum) concorrentes. A Baskin-
Robbins dava apoio a suas franquias em design, marketing, treinamento de pessoal e publicidade. Em
geral, os gerentes eram treinados no centro de treinamento corporativo da Baskin-Robbins na
Califórnia e, quando recebiam materiais pré-treinamento, como vídeos, todos preparados pela
Baskin-Robbins mas para uso nas franquias russas, os gerentes eram treinados em locais
específicos101. De acordo com um investidor russo: “A Rússia ficou definitivamente para trás no ramo
de franquias. Mas a Baskin-Robbins, que foi pioneira no ramo de franquias ao redor do mundo,
conseguiu transformá-lo em algo bem-sucedido aqui. O segredo de nosso sucesso é o reconhecido
know-how da Baskin-Robbins, o conhecimento que nossos gerentes têm do mercado russo, e a
disposição em correr riscos”102.

Em maio de 1996, a Baskin-Robbins lançou a produção de sorvete em sua nova fábrica em

Moscou, que custou US$ 30 milhões e tinha capacidade de produção de até 16 mil toneladas de
sorvete ao ano. Era umas das maiores fábricas da Baskin-Robbins no mundo, e sua capacidade foi
suficiente para servir mil cafés da Baskin-Robbins. No entanto, em 2001 a utilização de sua
capacidade estava em apenas 7 a 12%. A rede de franquias da empresa consistia em 105 cafés em
aproximadamente 35 cidades na Rússia e na União de Estados Independentes103.

Nestlé Henry Nestlé negociou seu primeiro contrato com Alexander Vencel, um comerciante de
S. Petersburgo, no final do século XIX, garantindo que a Nestlé seria um fornecedor de produtos de
laticínio para o Império Russo. Isso consolidou a Nestlé como o produtor estrangeiro de sorvete que
teve a mais longa e melhor relação estabelecida com a Rússia comparada com outros concorrentes
estrangeiros produtores de sorvete.

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A gigante suíça de produtos alimentícios, dando continuidade a sua estratégia de investimento a

longo prazo, começou a investir ativamente na produção local e no desenvolvimento de produtos
alimentícios e de bebidas apropriados ao gosto russo e às tradições do país. A empresa foi cuidadosa
em usar componentes fornecidos localmente para seus produtos, uma prática que no fim sustentou a
Nestlé durante as severas flutuações econômicas russas que tanto afetaram outras multinacionais que
haviam tentado entrar no mercado russo no início da década de 1990. Por ter investido cedo em infra-
estrutura nacional, a Nestlé desenvolveu suas próprias instalações de armazenagem e de distribuição
e redes de marketing, inclusive quiosques e geladeiras de exposição com logotipo da marca. A
estratégia bem-sucedida da Nestlé em outros países era manter baixos custos de produção usando
fabricação local para seus produtos com ênfase na marca104. Também fez investimentos consideráveis
no treinamento e desenvolvimento da equipe local de funcionários.

A Nestlé investiu US$ 20 milhões na produção de sorvete entre 1996 e 1999. Em junho de 1996, a
empresa adquiriu ações controladoras de uma fábrica de sorvete da região de Moscou. A fábrica
produzia 9.500 toneladas em 1997 e 13.000 em 1998. Em junho de 1998, a Nestlé fez outra aquisição –
comprou ações controladoras de uma fábrica de sorvete em Krasnodarskiy Krai (sul da Rússia)105. A
Nestlé fez investimentos de capital consideráveis para modernizar e expandir ambas as fábricas, e
para desenvolver infra-estrutura e instalações para garantir que atingiriam os padrões internacionais
de produção da Nestlé. Em 2000, a empresa tinha a segunda maior fatia de mercado de sorvete, atrás
da Ice-Fili, e produzia cerca de 16.000 a 17.000 toneladas.

A Nestlé produzia sorvete russo não-tradicional (usando tanto leite quanto gordura vegetal) sob
novos nomes de marca, como “Eskimo Kimo” e “Rozochka” (ver a Figura 13), que custavam entre 8 e
13 rublos a porção (de US$ 0,27 a US$ 0,43)106. A maior parte de suas marcas russas foi especialmente
desenvolvida para o mercado russo. Por exemplo, o produto “48 Kopeek” da Nestlé referia-se a um
sorvete “plombir” russo tradicional em tijolinhos de 250 gramas, popular nos tempos soviéticos, e
que custava exatamente 48 kopeekb naquela época. A Nestlé fez publicidade pesada de outras marcas
como o “Extreme” e o “Mega” através de campanhas extensivas de TV.

Um integrante da indústria comentou a forte presença da Nestlé no mercado russo de sorvete:

“Posso lhe dizer ao certo que, dentro de dois ou três anos, haverá apenas uma marca no mercado
russo – a Nestlé –, a menos que nós [produtores nacionais] juntemos nossas forças para lutar por esse
mercado”107. Muitos produtores nacionais temiam o tipo de dominação que a Nestlé mostrava no
Egito, onde em questão de poucos anos a empresa conseguiu despejar 23 produtores nacionais de
sorvete e se tornar a única fabricante de sorvetes do país108.

b Há 100 kopeek em um rublo.

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Figura 1a Produção de sorvetes na URSS, 1980-2002

500
468,3
450
Milhares de toneladas

400 37 6,2
363,7 363,7

350 32 7,7 323

144,8 *2. 348
290 ,5
300

222,9
250 252,7

200
80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 9 2 93 9 4 9 5 96 97 98 99 00 01 02 03
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 1 9 19 1 9 1 9 19 19 20 20 20 20

Fonte: Organizado a partir de documentos da Ice-Fili e dados do Goskomstat (órgão estatal russo de estatísticas).

Figura 1b Produção e consumo de sorvetes na Rússia

1980 1985 1990 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Volume de produção a
(milhares de 290,5 327,7 468,3 222,9 252,7 323,0 363,7 348,0 363,7 376,2
toneladas)
CAGR (taxa de
crescimento anual N.A. 2,4% 7,4% -11,6% 13,4% 27,8% 12,6% -4,3% 4,5% 3,4%
composta), %
Volume de consumo
(milhares de 290,4 327,7 468,4 221,4 250,1 327,7 365,8 349,4 362,0 374,4
toneladas)
CAGR, % N.A. 2,4% 7,4% -11,7% 13,0% 31,0% 11,6% -4,5% 3,6% 3,4%
Consumo per capita,
2,1 2,3 3,15 1,5 1,7 2,2 2,5 2,4 2,5 2,6
kg
CAGR, % N.A. 1,8% 6,5% -11,6% 13,3% 29,4% 13,6% -4,0% 4,2% 4,0%
População, milhões 138,3 142,5 148,7 147,6 147,1 146,7 146,3 145,6 144,8 144,0
CAGR, % N.A. 0,6% 0,9% -0,1% -0,3% -0,3% -0,3% -0,5% -0,5% -0,6%

Fonte: Organizado a partir de documentos da Ice-Fili e dados do Goskomstat.

a Em maio de 1998, metade das indústrias de sorvetes mudou para 10%de imposto sobre valor, o que ocasionou aumento
significativo dos volumes de produção.

16
Ici-Fili 707-P04

Figura 1c Produção de sorvetes da Ice-Fili

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Volume de produção
12 16 14 15 15 26 27,5 22 20 19
(milhares de toneladas)
Fatia de mercado (%) N.D. N.D. N.D. N.D. 6,8 10,3 8,5 6,0 5,7 5,2

Fonte: Documentos da empresa.

Figura 2 Produção de sorvetes na URSS, 1940–1990

Milha res de toneladas

900

800
798,7
700
586,9
600
502,7
462,8
500
376,5
400
278,4
300
189,5
183,2 157,3
200
99,1
82 30,6
100

0
1940 1945 1950 1955 1956 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990

Fonte: Documentos da empresa.

17
707-P04 Ici-Fili

Figura 3 Comparação da sazonalidade do consumo de sorvetes

Estados Unidos Rússia em 1998

220
200
180

160
140
120
100
80

60
40
20
1I 2II III
3 IV 5
4 V VI VII
6 7 VIII
8 IX X XI
9 10 11 XII
12

Índice sazonal (média 100) – eixo vertical

Meses – eixo horizontal
Fonte: www.d2d.ru, 3 mar. 2002.

Figura 4 Onde ocorrem vendas mais freqüentes de sorvetes

De quiosque permanente
De estande/quiosque desmontável
Em mercearia (gastronom)
Em supermercado ou minimercado
Em estandes de mercado aberto
Em outro lugar
Não sabe

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Fonte: Adaptado de “Ice cream: How to find a buyer”, Ice Cream and Frozen Foods Magazine, volume 1, 2001.

18
Ici-Fili 707-P04

Figura 5 Padrões da produção de sorvetes

Tipo de sorvete Plombir Creme Leite Sorbet

Quantidade mínima de gordura, % 12–15 8–10 2.8–3.5 0
Quantidade mínima de açúcar, % 14–16 12–14 15–16 27
Quantidade total de produtos secos, % 38–39 32 29 30

Fonte: Documentos da empresa.

Figura 6 Importações e exportações de sorvetes russos, 1998–2001

20

19

18

16

14
11 ,1
Milhares de toneladas

12 10, 2

8, 9
E xpo rt aç ão
10

Im po rta ç ão
8
5 ,7
5, 7

6
3, 6
3 ,2
4

0
199 8 199 9 2 000 20 01

Fonte: Adaptado de “Production and realization of ice-cream and frozen foods”, Ice Cream and Frozen Foods Magazine, n. 2,
2002.

19
707-P04 Ici-Fili

Figura 7a Balanço financeiro da Ice-Fili (em milhares de dólares americanos)

Para o fim do ano 2001 2000 1999 1998 1997 1996

Ativos
Caixa líquido 107 197 248 466 1.324 1.752
Contas a receber 2.211 2.055 620 3.570 2.275 1.281
Reservas e inventário de caixa 3.801 3.971 6.521 6.896 11.372 8.375
Capital de giro – outros 219 150 423 679 1.801 537
Total do capital de giro 6.338 6.373 7.812 11.611 16.772 11.945

Ativos intangíveis 1 8 11 10 5 4
PP&E 4.069 2.757 3.458 6.001 9.512 10.265
Outros ativos 1.424 1.468 1.364 728 571 2.519
Total de ativos 11.832 10.606 12.645 18.350 26.860 24.733

Passivos e patrimônio líquido

Contas a pagar 1.161 1.124 2.642 3.016 2.945 1.953
Dívida a curto prazo 29 31 - - - -
Outras dívidas correntes 4 0,2 1 2.064 3.735 2.784
Total de dívidas correntes 1.194 1.155 2.643 5.080 6.680 4.737

Dívidas de longo prazo - - - - - -

Patrimônio líquido 10.638 9.451 10.002 13.270 20.180 19.996
Total do passivo e do
11.832 10.606 12.645 18.350 26.860 24.733
patrimônio líquido

Declaração de rendimentos
Vendas 25.147 27.206 32.672 35.988 68.892 34.083
Custo de bens vendidos 19.512 24.004 28.798 31.307 56.497 20.302
Lucro bruto 5.635 2.139 2.903 3.253 9.175 10.006
Rendimentos antes de imposto 1.951 2.121 2.816 3.809 8.612 10.259
Imposto de renda 249 394 727 1.067 2.756 3.506
Lucro líquido 1.702 1.727 2.090 2.742 5.856 6.753

Remuneração do ativo 14,4% 16,3% 16,5% 14,9% 21,8% 27,3%

Retorno sobre o patrimônio 16,0% 18,3% 20,9% 20,7% 29,0% 33,8%

Fonte: Documentos da empresa.

20
Ici-Fili 707-P04

Figura 7b Balanço financeiro da Ice-Fili (em milhares de rublos russos)

Para o fim do ano 2001 2000 1999 1998 1997 1996

Ativos
Caixa líquido 3.114 5.447 5.902 6.200 7.680 8.936
Contas a receber 64.584 56.713 14.767 47.483 13.196 6.533
Reservas e inventário de caixa 110.989 109.609 155.195 91.716 65.955 42.711
Capital de giro – outros 6.392 4.138 10.064 9.032 10.446 2.737
Total do capital de giro 185.079 175.907 185.928 154.431 97.277 60.917

Ativos intangíveis 37 221 267 135 32 20

PP&E 118.823 76.080 82.295 79.814 55.168 52.352
Outros ativos 41.571 40.512 32.473 9.677 3.309 12.847
Total de ativos 345.510 292.720 300.963 244.057 155.786 126.136

Passivos e patrimônio líquido

Contas a pagar 33.908 31.024 62.889 40.116 17.083 9.960
Dívida a curto prazo 857 857 - - - -
Outras dívidas correntes 106 7 32 27.448 21.663 14.198
Total de dívidas correntes 34.871 31.888 62.921 67.564 38.746 24.158

Dívidas de longo prazo - - - - - -

Patrimônio líquido 310.639 260.832 238.042 176.493 117.040 101.978
Total do passivo e do 345.510 292.720 300.963 244.057 155.786 126.136
patrimônio líquido

Declaração de rendimentos
Vendas 734.289 750.901 777.593 478.641 399.577 173.826
Custo de bens vendidos 569.736 662.513 685.385 416.388 327.684 103.542
Lucro bruto 164.553 59.029 69.097 43.269 53.216 51.029
Rendimentos antes de imposto 56.973 58.535 67.034 50.657 49.948 52.319
Imposto de renda 7.268 10.882 17.294 14.192 15.985 17.883
Lucro líquido 49.705 47.653 49.740 36.465 33.964 34.436

Remuneração do ativo 14,4% 16,3% 16,5% 14,9% 21,8% 27,3%

Retorno sobre o patrimônio 16,0% 18,3% 20,9% 20,7% 29,0% 33,8%

Taxa de câmbio média (Rublos 29,2 27,6 23,8 13,3 5,8 5,1
para US$ 1)

Fonte: Documentos da empresa.

21
707-P04 Ici-Fili

Figura 8 Processo simplificado de produção de sorvetes

Ingredientes específicos Ingredientes específicos
dos sorvetes russos Ingredientes comuns dos sorvetes americanos

Leite Manteiga Leite/Creme de Óleo para cobertura Adoçantes Emulsificadoresa

condensado leite em pó
Óleos para Conservantes
Estabilizadores Aromatizantes substituir
(cacau, gorduras do
Açúcar framboesa etc. leite

Mistura, pasteurização c Fabricação do

filtração, homogeneizaçãod sorvete de massa

Refrigeração

Aeração e

Aromatizante

Forma Embalagem Produtos para

Embalagem restaurantes e
de porção para o lar
única Solidificação Solidificação

Glaçar, Cobertura

Solidificação

Embalagem

Solidificação

Fonte: Organizado a partir de entrevistas e de www.idf.org.

a Emulsificadores como a lecitina e os mono e diglicerídeos fornecem qualidades uniformes do chantilly do sorvete durante a
refrigeração; além disso, fornecem também um encorpamento e uma textura mais lisos e secos para a forma congelada.
b Estabilizadores como os derivados de plantas usam-se em pequenas quantidades para evitar a formação de cristais de gelo e
tornar o sorvete mais liso.
c Pasteurização é o processo de aquecimento de uma bebida ou outro alimento, como leite ou cerveja, a uma temperatura
específica por um período específico, de maneira a matar microrganismos que poderiam causar doenças, deterioração do
produto ou fermentação indesejada.
d Homogeneização é o processo que torna uniforme a consistência do leite ao emulsificar sua gordura.
e Bombeia-se ar (cerca de 50%) para tornar o produto mais leve.

22
Ici-Fili 707-P04

Figura 9 Estrutura de custos do sorvete entregue em Moscou (excluindo o imposto sobre valor)
100 % Preço de revenda de um típico produto de sorvete

Custos e margens do revendedor (3%-

5%) (50% markup)

67 %

Custos e margens do distribuidor (5%-

10%) (40% markup)

100% Preço do fabricante

48 %

Margem de fabricação (15%)

85%

Outros gastos (equipamentosa, manutenção, publicidade) (17%)b

68%
Trabalho (13%)c
55%
Materiais de embalagem (13%) c Custo dos ingredientes
42% 100%
Leite condensado (30%)
70%
Leite em pó (12%)
58% Açúcar (12%)
Ingredientes (42%)d 46%
Manteigaa (13%)
33% Óleosa (3%)
30%
0% Aromatizantesa (cacau, framboesa,
etc.) (30%)

Fonte: Estimativas do autor do caso.

a Essas despesas podem estar sujeitas a taxas de importação.

b Aproximadamente 60% de gastos relacionados à produção (80% de gastos específicos de linha, 20% de gastos gerais de
fábrica).
c Aproximadamente 90% de gastos relacionados à produção (80% de gastos específicos de linha, 20% de gastos gerais de
fábrica).
d Substitutos de gordura de laticínios podem somar uma economia de até 50%.

23
707-P04 Ici-Fili

Figura 10 Canais representativos de distribuição de sorvetes

Percentagem da produção industrial 8% 92%

Fábrica Fábricas de Fábricas de

concorrentes comidas
da Ice-Fili congeladas
Percentagem da produção da fábrica 70% 15% 16% 47% 44% 10%

Percentagem da produção industrial

49% 41% 10%

Eskimo-Fili e Service-Fili e Alter-West e

dezenas de dezenas de dezenas de
distribuidores distribuidores distribuidores

Venda
regional por
atacado
Percentagem das entregas dos distribuidores
100% 70% 25% 5%
71% 9% 20%

Quiosques Minimercados Gastronoms Restaurantes Supermercados

49% 29% 17% 3% 2%
Percentagem da produção industrial

Fonte: Estimativas do autor do caso com base em entrevistas.

24
 707-P04 -25-

Figura 11 Concorrentes selecionados do mercado russo de sorvetes

Empresa Local Capacidade Número de fábricas Data do Maiores nomes Número de Integração vertical Produtos que não
diária de estabelecimento de marcas produtos de (além da produção) são de sorvete
produção sorvete
Ice-Fili Moscou 200 toneladas 1 1937 Likomka, Batonchik 170 Distribuição Produtos de laticínio como
(t) Fili Algumas no varejo local margarina e maionese
Service Holod Moscou 70 t 1 1950 Não disponível (N.D.). 100 Distribuição Venda por atacado de
Varejo grande variedade de
produtos alimentícios
Baskin-Robbins Região de 62 t 1 1988, N.D. 30 Distribuição Nenhum
Moscou 1996 (produção) Revenda em franquia
local
Metelitsa Região de 50 t 1 1995 Tortas de sorvete 50 Distribuição Nenhum
Moscou Venetsia, Metelitsa,
Volshebnyi
stakanchik
Nestlé Região de 45 t 2 1997 (produção local) 48 kopeek 25 Distribuição Café, chocolate, confeitos,
Moscou comida de animais, água
& Krasnoyarskiy mineral, cereal
Kray
Alter-West Região de N.D. 1 1998 (produção) Tortas de sorvete “I 80 Distribuição Framboesas congeladas,
Moscou love you”, “Silver rain” cogumelos
Kolomenskii Região de N.D. 1 N.D. Alenka N.D. Nenhuma N.D.
Khladokombinat Moscou
Petroholod São Petersburgo 50 t 1 1939, Piterskoe 80 Distribuição Armazenagem e venda
1946 (produção) Revenda local por atacado de produtos
alimentícios
Lipetskiy Lipetsk 100 t 1 1962, Lipetskoe 100 (1 marca) Cafés e revenda local Congelamento de peixes
Hladokombinat 1980 (produção)
Inmarko Novosibirsk, 90 t 2 + 2 contratos para 1992, Sibiryak, Kesha, 80 (15 marcas) Distribuição Nenhum
Omsk fabricação 1996 (produção) Magnat, Fishka
Russkii Holod Barnaul 65 t 1 + contrato de fabricação + 1 1987 Zabava 120 Distribuição N.D.
planejado em Moscou em Varejo
2002
Fabrika Vladivostok N.D. 1 1988 N.D. 30 Nenhuma N.D.
morozhenogo
Yalga Holod Saransk N.D. 1 1963 Morozko 10 a 15 Distribuição N.D.
Belyi Medved Vladimir N.D. 1 1993 N.D. 10 a 20 Nenhuma Nenhum
Kaluzhskiy Kaluga N.D. 1 1953 Darina, Vostorg, 50 (10 marcas) Distribuição Venda por atacado de
Hladokombinat Gulliver grande variedade de
produtos alimentícios

Fonte: Websites da empresa.

707-P04 Ici-Fili

Figura 12 Uma pequena amostra dos 170 produtos da Ice-Fili

Fonte: Empresa.

26
Ici-Fili 707-P04

Figura 13 Marcas da Nestlé na Rússia

Fonte: www.nestle.ru.

27
707-P04 Ici-Fili

Notas

1 A Haagen-Dazs foi comprada pela Pillsbury Company em 1983 e depois tornou-se parte da General Mills.
2 “Russian ices have imports licked, say producers”, The Birmingham Post, 10 mai. 1997.
3 Ibid.
4 The Russia Journal, 7 set. 2001.
5 Ibid.
6 The Economist, 6 out. 2001.
7 Entrevista dos autores do case com A.G. Kladiy, 27 mai. 2002.
8 Izvestiia, 18 jul. 2001.
9 Vedomosti, 12 mar. 2002.
10 Izvestiia, 18 jul. 2001.
11 The Russia Journal, n. 8, 6 mar. 2000.
12 Vedomosti, 5 set. 2001.
13 BBC Monitoring, 28 out. 2000; Moskovskie Novotsti, 31 jul. 2003.
14 HBS No. 594-059, “Food Distribution in Russia: The Harris Group and the LUX Store” (Boston: Harvard
Business School Publishing, 1994).
15 www.2d2.ru.
16 HBS No. 594-059, “Food Distribution in Russia: The Harris Group and the LUX Store”.
17 The St. Petersburg Times, 13 jul. 1999.
18 Ibid.
19 Entrevista dos autores do caso com Anatoliy Shamanov, CEO da Ice-Fili e membro da International
Refrigeration Academy, 27 mai. 2002.
20 Entrevista dos autores do caso com Zoya Marakova, gerente de fábrica da Ice-Fili, 27 mai. 2002.
21 Entrevista dos autores do caso com Shamanov, 28 mai. 2002.
22 The Russia Journal online.
23 Entrevista dos autores do caso com Alexi Grekov, diretor de marketing da Ice-Fili, 28 mai. 2002; entrevista dos
autores do caso com Marakova, 27 mai. 2002; e Interfax, 15 ago. 2001.
24 Age’s Daily World Wire, 12 jul. 1997; Kommersant, 2 abr. 1998.
25 Do website da Ice-Fili.
26“Food Market”, 24 jul. 2001, Reuters business briefing; entrevista dos autores do caso com Grekov, 28 mai.
2002.
27 The Economist, V. 361 (8242), 6 out. 2001, p. 93; Eurofood, 2 ago. 2001.
28Entrevista dos autores do caso com Alexander G. Klady, diretor executivo e membro da International
Refrigeration Academy, e Eduard A. Bagiryan, chefe da mesa diretora da academia, 28 mai. 2002.
29 Entrevista dos autores do caso com Alexander Grigas, Service-Fili, CEO, 28 mai. 2002.

28
Ici-Fili 707-P04

30 Vedomosti, 9 out. 2001.

31 Izvestiia, 16 mar. 2000.
32 Entrevista dos autores do caso com Marakova, 27 mai. 2002.
33 The Russia Journal online, RosBusinessConsulting.
34 The Russia Journal, 7–13 set. 2001; “Ice cream: How to find a buyer”, Ice Cream and Frozen Food Magazine, Issue 1,
2001.
35 The Russia Journal, n. 8, 6 mar. 2000.
36 Ibid.
37 Interfax, 5 mar. 1998.
38 Entrevista dos autores do caso com Klady e Bagiryan, 28 mai. 2002.
39 Do website da Ice-Fili Company.
40 Entrevista dos autores do caso com Andrei Kabuzenko, diretor comercial da Ice-Fili, 28 mai. 2002.
41 www.idfa.org.
42 Entrevista dos autores do caso com Kabuzenko, 28 mai. 2002.
43 www.2d2.ru.
44 “Ice Cream”, Interfax, 18 jan. 1999.
45 “Food Market”, Reuters business briefing, 24 jul. 2001.
46 Entrevista dos autores do caso com Kabuzenko, 28 mai. 2002.
47 Ibid.
48 Ibid.
49 Entrevista dos autores do caso com Klady e Bagiryan, 28 mai. 2002.
50 Entrevista dos autores do caso com Marakova, 27 mai. 2002.
51 Interfax, 5 mar. 1998.
52 Entrevista dos autores do caso com Marakova, 27 mai. 2002.
53 Ibid.
54 “Russia to produce more ice cream this year”, Interfax, 1 dez. 1999.
55 Entrevista dos autores do caso com Marakova, 27 mai. 2002.
56 “Food Distribution in Russia: The Harris Group and the LUX Store”, HBS No. 594-059.
57“Ice Cream”, Interfax, 11 mar. 1999; “Russia should develop its ice cream distribution network”, Interfax, 1 mar.
1999.
58 “Ice Cream”, Interfax, 11 mar. 1999.
59 Entrevista dos autores do caso com Grigas, 28 mai. 2002.
60 Ibid.
61 Ibid.
62 Entrevista dos autores do caso com Klady e Bagiryan, 28 mai. 2002.

29
707-P04 Ici-Fili

63 Vitrina: Restaurant Business, n. 3, 2001.

64 Vedomosti, 1 jun. 2001.
65 The Economist, London, v. 361 (8242), 6 out. 2001.
66 Entrevista dos autores do caso com Grekov, 28 mai. 2002.
67 Entrevista dos autores do caso com Shamanov, 28 mai. 2002.
68 Entrevista dos autores do caso com Dmitri Pis’mennyi, diretor financeiro da Ice-Fili, 28 mai. 2002.
69 Russky Telegraph (ESK), 16 fev. 1998, p. 9.
70 Entrevista dos autores do caso com Kabuzenko, 28 mai. 2002.
71 Ibid.
72 Vendomsti, 10 ago. 2001.
73 “Single Management at Ice-Fili Good for Production”, Food and Agriculture Report, 29 ago. 2001.
74 Entrevista dos autores do caso com Kabuzenko, 28 mai. 2002.
75 The Economist, 6 out. 2001.
76 Food & Agriculture Report, Interfax News Agency, 23 jan. 2002.
77 The Russia Journal, Issue 8 (51), 6 mar. 2000.
78 The Russia Journal, v. 3, n. 43 (86), 4 nov. 2000.
79 The Russia Journal, 7–13 set. 2001.
80 Ibid.
81 Ibid.
82 Ibid.
83 Ibid.
84 Vitrina: Restaurant Business, n. 3, 2001.
85 Vedomosti, 31 jul. 2002.
86 “Ben & Jerry’s Homemade Ice Cream Inc.”, HBS No. 796-109.
87 Associated Press Newswire, 13 fev. 1997.
88 “Iceverks (A): Ben & Jerry’s in Russia”, Ivey case 9A93G007.
89 Associated Press Newswire, 13 fev. 1997.
90 The Wall Street Journal, 7 fev. 1997.
91 Vedomosti, 2 jan. 2001.
92 Ibid.
93 Ibid., 2 jan. 2001 e 13 mar. 2001.
94 Ibid., 2 jan. 2001.
95 Ibid.
96 Business Wire, 8 jun. 1990.

30
Ici-Fili 707-P04

97 Ibid.
98 Ibid.
99 Trade Equipment (S. Petersburgo), n. 5, 2002, www.baskinrobbins.ru.
100 The Russia Journal, v. 3, n. 45 (88), 18 nov. 2000.
101 Business Wire, 8 jun. 1990.
102 Ibid.
103 www.baskinrobbins.ru; The Economist, 6 out. 2001.
104 www.Nestlé.ru.
105 Ibid.
106 The Russia Journal, 7–13 set. 2001.
107 The Russia Journal, n. 8 (51), 6 mar. 2000.
108 Ibid.

31