ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Actividad N° 3
“Teorías de liderazgos”

Instrucciones:

1. Analice las diferentes Teorías de Liderazgo presentadas, estas le permitirán visualizar la evolución del liderazgo
a través del tiempo.

Teoría de los Rasgos

Allport (1937-1961) consideraba que los rasgos existían en el sistema
nervioso como estructura que guiaba la conducta congruente en
diversas situaciones. Partió de la premisa que todos tenemos rasgos
como por ejemplo la dependencia, ansiedad, agresividad y
sociabilidad, pero siempre predomina un rasgo sobre otro.

En definitiva esta teoría intento determinar características distintivas

que explicaban la eficacia del liderazgo, si bien en los estudios
La investigación en la primera mitad del realizados en el siglo pasado no se logró determinar un conjunto de
siglo pasado se centró en identificar cuáles características universales comunes a todos los líderes, si se logró
eran los rasgos (físicos, de personalidad, de identificar los rasgos relacionados con el buen desempeño de los
capacidad personal) que definían al líder y líderes como por ejemplo capacidad de dirección, decisión, iniciativa,
trató de relacionar éstos con la eficacia del valentía, confianza entre otros.
mismo. Esta teoría se conoce también como
“Teoría del Gran Hombre” y entiende que
la capacidad de liderar de las personas viene
ya marcada desde el nacimiento, está en sus
genes el ser un líder.

Teoría de las Conductas

Esta teoría se concentra en las acciones concretas que el líder
realizaba en su trabajo, es decir, se enfocó en encontrar el mejor estilo
de liderazgo. Se centró en los roles de Mintzberg que logró identificar
la existencia de 10 roles agrupados en 3 categorías principales:

Roles Interpersonales: Representante, Líder y Enlace

Roles Informativos: Monitor, Diseminador y PortavozRoles de

Progresivamente, el foco de atención se Decisión: Emprendedor, Solucionador de Conflictos, Gestor de
desplaza hacia las conductas, lo que origina Recursos y Negociador
las denominadas Teorías de Estilo y
(Fuente https://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg)
Conductas, cuyo supuesto básico es que los
miembros de una organización serán más

eficaces con líderes que utilicen un estilo de
particular de liderazgo (Salazar, 2006).
Teoría de Contingencia
A ese foco en conductas, le sigue la
preocupación por los contextos, es decir,
por la influencia que ejercen sobre las
conductas y los estilos de liderazgos, las
coordenadas contextuales en las que se
desempeña el trabajo, es decir teorías de
Contingencia y Situacionales.
La teoría de la contingencia de Fiedler,
también denominada teoría de la
efectividad del liderazgo, describe la
manera en que se obtiene una alta
efectividad de un grupo u organización
mediante la personalidad de un líder y la
situación. La base de la teoría de Fiedler es
el grado al cual se conduce el estilo del líder,
si se orienta a las tareas o se orienta a las
relaciones (personas). La facilidad con que
el líder es capaz de influir en sus seguidores
dependerá de lo favorable que es la
situación.
Los principales elementos de su modelo
son:
a) Características del líder
Para determinar las características del líder,
Fiedler desarrollo un instrumento para
medir la motivación del líder a través del
cual describía o clasificaba al colega menos
preferido "CMP". De esta forma se
determina si los líderes se orientan hacia las
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b) Control situacional
En cuanto al control situacional, Fiedler propone tres dimensiones
para su análisis:
 Calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del equipo
de trabajo; es la influencia más importante para el poder y la
efectividad del líder.
 La estructura de las tareas (grado en que las tareas están bien
definidas, con objetivos y procedimientos de trabajo explícitos);
 El poder de posición del líder es la última dimensión donde el
grado que el líder posee tiene una base fuerte y legitima de poder
sobre sus subordinados (El poder de los puestos altos facilita la
tarea para influir en otros, mientras que el poder de puestos bajos
hace que la tarea del líder resulte más difícil)
c) Efectividad del líder
Respecto a la efectividad, Fiedler señala que existen dos tipos de
liderazgo en base al nivel obtenido del CMP. Si obtiene un CMP bajo
significa que se encuentra motivado por las tareas; si su CMP resulta
alto son líderes motivados por las relaciones.
Líder orientado a las tareas
Estos líderes son más efectivos en situaciones ya sea de baja o alta
favorabilidad en una situación, debido a que establecen su autoridad
sobre los subordinados. Esto lo lleva a generar una gran estructura y
dirección hacia las tareas.1 Debido a que las relaciones entre el líder y
los miembros son malas, una orientación fuerte hacia las tareas no
provocará diferencia alguna en la popularidad de este tipo de líder.
Líder orientado a las relaciones
Son más eficaces en situaciones medianamente favorables (algunos
son favorables y otros son desfavorables),3 debido a que las
habilidades de relaciones humanas son importantes para el logro de
un alto desempeño grupal. En estas situaciones el líder puede ser
querido moderadamente, supervisa trabajos con ambigüedad, así
como también mejorar el rendimiento de los miembros del trabajo.
Un líder con buenas habilidades interpersonales puede crear una
atmósfera grupal positiva que mejorara las relaciones, aclarará la
estructura de las tareas y establecerá eficazmente el poder de
posición.
(Fuente
https://es.wikipedia.org/wiki/Teoría_de_la_contingencia_de_Fiedler)

personas o hacia las tareas. Los líderes de
alto CMP lo hacían por medio de relaciones
positivas con otras personas y un clima
positivo de grupo. Cuando el líder es, en
general, critico en su valoración, obtiene
una puntuación baja de CMP, lo cual
significa que se encuentra más enfocado a
la estructura y cumplimiento eficaz de las
tareas.
Liderazgo Transaccional
También conocido como el liderazgo institucional,
se centra en el papel de supervisión, organización y
todo el desempeño del grupo. Es un estilo de
liderazgo en el cual el líder promueve el
cumplimiento de sus seguidores a través de los
premios o castigos, centrado en las tareas de corto
plazo, por lo tanto estos líderes se concentran en el
presente.
A considerar que el seguidor del líder transaccional
es un individuo racional, motivado por el dinero y
otros beneficios o recompensas, cuyo
comportamiento es predecible.
Liderazgo Transformacional
Las rápidas transformaciones de los entornos
económicos y sociales, la necesidad de adaptación
rápida de las organizaciones a estos cambios y las
nuevas formas organizativas más difusas, junto con
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Los líderes que utilizan el liderazgo transaccional como un
modelo deben prestar atención a sus seguidores con el fin de
encontrar las fallas y desviaciones. Este tipo de liderazgo es
eficaz en situaciones de crisis y de emergencia, así como para
proyectos que necesitan ser llevados a cabo de una manera
específica.
Los líderes transaccionales se concentran más en los procesos
que en las ideas con visión a futuro. Estos tipos de líderes se
enfocan en la recompensa contingente (también conocida
como el refuerzo positivo contingente) o penalización
contingente (también conocida como el refuerzo negativo
contingente). Recompensas contingentes (tales como
alabanza) se dan cuando los objetivos establecidos se llevan
a cabo a tiempo, antes de tiempo, o para mantener
subordinados que trabajan a buen ritmo en diferentes
momentos. Castigos contingentes (tales como suspensiones)
se dan cuando la calidad o cantidad del rendimiento cae por
debajo de los estándares de producción o las metas y tareas
no se cumplen en absoluto.
Fuente:
https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo_transaccional
Éste, considera que el liderazgo transformacional se define en
base al impacto que tiene sobre los seguidores ya que dichos
líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los
mismos.

un peso mayor del conocimiento en el desarrollo de
las actividades productivas y en la prestación de
servicios obligaron a repensar un nuevo papel del
liderazgo.
Este tipo de liderazgo llegó a cambiar las bases
motivacionales sobre las cuales operan, es que
aquel reporta mayores beneficios a las
organizaciones cuyos objetivos sean fomentar la
creatividad y la innovación entre sus empleados para
lograr mejorar o mantener su posición competitiva.
El concepto de liderazgo transformacional fue
originado e introducido por el experto en liderazgo
James MacGregor Burns. Éste lo definió como el tipo
de liderazgo ostentado por aquellos individuos con
una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son
capaces de cambiar las expectativas, percepciones y
motivaciones, así como liderar el cambio dentro de
una organización. Asimismo, determinó que tal
tipología de liderazgo era observable “cuando los
líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a
un nivel superior de moral y motivación”.
Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass
quién desarrolló el concepto original, elaborando la
Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass.
Liderazgo Trascendente
Es la influencia positiva en los demás para el logro de
un bien común, que busca la realización de valores a
nivel personal y colectivo, el objetivo fundamental
está relacionado a motivos trascendentes para
construir sociedad.
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Pero probablemente, la mayor aportación de Bass al estudio
del liderazgo transformacional sea la determinación de los 4
componentes que diferencian dicho tipo de liderazgo.
Estas características son:
 Estimulación intelectual: el líder transformacional no se
limita a desafiar el status quo dentro de una
organización, sino que fomenta de forma intensiva la
creatividad entre sus seguidores, alentándolos a explorar
nuevas formas de hacer las cosas y nuevas
oportunidades, en beneficio de la empresa.
 Consideración individualizada: el liderazgo
transformacional implica a su vez mantener líneas de
comunicación abiertas con los seguidores, tanto de
forma individual como colectiva. De este modo se
asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir
así productos o innovaciones que, de lo contrario,
hubieran quedado sin desarrollar. A su vez, estos mismos
canales de comunicación permiten a los líderes un
reconocimiento directo a sus seguidores, motivándolos y
fomentando la proactividad.
 Inspiración y motivación: gracias a su visión clara, los
líderes transformacionales tienen la capacidad de
articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir
su motivación y pasión, lo que conduce a empleados con
mayor proactividad y comprometidos con la
organización.
 Influencia idealizada: el líder transformacional se erige
como un modelo para sus seguidores. Estos quieren
emularlo como consecuencia de la confianza y respeto
que tienen depositados en él. Es gracias a esto que
pueden surgir nuevos líderes transformacionales dentro
de la organización ya que el liderazgo es una capacidad
que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse
y ser entrenada.
Fuente https://www.innovationfactoryinstitute.com
Trascendencia social
Participando aprendemos, nos hacemos mejores como
personas y como ciudadanos de una nación, ayudando a los
demás a ser y a hacer, dando trascendencia a las acciones, al
trabajo diario y contribuyendo a que todo el mundo ejerza sus
derechos y cumpla sus obligaciones con la sociedad. La
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sociedad se construye entre todos, y la participación es como

la espina dorsal que hace posible dicha construcción.

Liderazgo para servir

El liderazgo trascendente en su misión de servicio a los demás

tiene un componente de espiritualidad inevitable. La persona
se fortalece interiormente y comprende que su felicidad tiene
Se trata de un liderazgo fundamentado en 3 que ver con realidades de orden inmaterial que le iluminan la
aspectos: comprensión del sentido de su vida (el saber, los valores, el
obrar, el logro, la felicidad, el convivir, la amistad, el amor, el
Motivos trascendentes y valores
dar y servir)
El liderazgo trascendente se basa en valores y los
Fuente http://www.degerencia.com/articulo/liderazgo-
realiza a nivel personal y los promueve a nivel
trascendente
colectivo. Esos valores no dejan que la persona se
encierre en sí misma o los practique sólo para ella.
Tienen una fuerza cultural que se puede percibir en
la relación interpersonal. Si en la definición de la
Misión y la Visión se incluye también la definición de
los valores, se tiene una plataforma más consistente
a la hora de las estrategias.

2. Adicionalmente lea y analice el Caso: Marca de Liderazgo de Masisa, deberá reflexionar en torno a las
siguientes premisas respondiendo de manera individual.

a) ¿Por qué la empresa Masisa pone énfasis en el tema del tema liderazgo?
b) ¿Cómo ha evolucionado el liderazgo en la empresa Masisa? Sustente su reflexión en las teorías
desarrolladas en esta experiencia de aprendizaje.

La Marca de Liderazgo Masisa

Si los colaboradores de Masisa no desarrollaban los comportamientos necesarios para cumplir y superar las expectativas
de sus clientes, difícilmente la compañía podría lograr su propuesta de valor.

Los programas de liderazgo en las empresas suelen centrarse en identificar a ciertos individuos con atributos y
características de líder y capacitarlos. Masisa decidió tomar otra alternativa, y se abocó a la tarea de desarrollar
competencias transversales en todos los colaboradores de la organización. La idea era que todos encarnaran la misión
de la compañía, generando así, la Marca de Liderazgo Masisa.
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Esta empresa es una de las mayores productoras de tableros de América

Latina, con una capacidad de producción de 3,25 millones de metros cúbicos
anuales para la fabricación de tableros. Los ingresos de la compañía en 2010
fueron de US$ 1.017 millones, representando un alza de 11,3% en
comparación a 2009.

La implementación de un nuevo modelo de Liderazgo se inicia en la empresa

en 2006, a partir de la nueva definición de la estrategia de negocios. Ese año
Masisa tomó la decisión de migrar de un modelo de gestión de personas de
tipo administrativo-transaccional a uno “estratégico de servicio al negocio”.

El Triple Resultado

A pesar de que antes de 2006 el funcionamiento de los equipos era satisfactorio, era necesario fortalecer la
comunicación y el trabajo en equipo, así como hacer explícitas las competencias organizacionales necesarias de acuerdo
a la estrategia del negocio.

Esta estrategia consistía en ser una marca confiable, cercana a todos sus públicos, anticipándose a las necesidades de
los mercados por medio de la innovación de productos y servicios, y operando en forma responsable bajo la gestión del
triple resultado: valor económico, social y ambiental.

Pero, ¿cómo llegar a este modelo? En Masisa saben que la respuesta está en la
construcción de un liderazgo potente. Para la sustentabilidad de su gestión, es
necesario el desarrollo transversal de ciertos conocimientos, habilidades y
capacidades únicas y específicas para enfrentar su realidad y futuro.

Para lograr estas capacidades, un aspecto esencial fue analizar la propuesta de valor
de la compañía. Ello implicó analizar la brecha entre el estado actual de desarrollo de
las competencias clave y el estado futuro al que se deseaba llegar.

En ese sentido, comprender las expectativas de los clientes era vital. Luego de este análisis, el propio nombre de la
compañía y su promesa se convirtieron en la inspiración para definir el conjunto de atributos diferenciadores “MASISA”:
Motivación/pasión, Agilidad, Servicio al Cliente, Innovación, Sostenibilidad y Accountability (responsabilidad e
integridad).

El Modus Operandi

La siguiente fase comenzó con un trabajo de internalización de los atributos distintivos de Marca de liderazgo Masisa
con el Comité de Gerentes y el diseño de soluciones de formación para todos los colaboradores. Para ello, se elaboró
un programa de desarrollo de competencias específicas y otras transversales, en el que año a año se trabaja con tres
audiencias: ejecutivos, mandos medios y colaboradores. En cada módulo se abordan dos competencias, las que se tratan
con ejercicios, conceptos y lecturas previas.
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La tercera fase del proyecto comenzó en 2010 y consistió en “capitalizar” todo el

conocimiento obtenido en el anterior proceso a través de la capacitación de
facilitadores internos. Ya cuentan con 45 facilitadores a nivel regional, quienes están a
cargo de transferir sus propias prácticas a los distintos niveles de la organización.

Lo anterior se ajusta a los requerimientos y etapa que vive cada país. En Chile, por
ejemplo, se abordan y cubren todos los atributos de la marca de liderazgo y así se va
avanzando por nivel. Mientras que en Brasil, al ser una operación que aún está en
puesta en marcha, se profundizó en el atributo “Motivación”, desde donde se aborda
el trabajo en equipo.

En el centro de este proceso están los atributos clave relacionados con los pilares
estratégicos: Orientación al Cliente e Innovación. Para el primer caso, por ejemplo,
comenzaron con un programa de visitas a clientes: por un lado los colaboradores van
donde los clientes y por otro los propios clientes visitan también las plantas para hablar
de su negocio y de cómo aplican los productos Masisa a las soluciones que ofrecen, lo que además se conecta con el
atributo “Motivación”, al hacerles ver a los colaboradores el sentido de propósito que tiene su labor. Más de 460
colaboradores ya han visitado a sus clientes y para este año la meta es de mil.

En el caso de la Innovación, cuentan con un comité destinado a elaborar y llevar a cabo un plan de acción que fomente
una cultura de innovación al interior de la empresa.

En cuanto al reconocimiento, por tercer año consecutivo, el programa “Yo soy Masisa” ha premiado a los colaboradores
que mejor reflejan los atributos de liderazgo. Cabe destacar que el comité de reconocimiento está unido a la estrategia
del negocio, ya que se centra en dos pilares esenciales con dos atributos asociados. En el caso de la Innovación es
“Servicio al Cliente” e “Innovación” y en el de la Eficiencia está “Sostenibilidad” y “Accountability”.

Por último y para garantizar que la “Marca de Liderazgo” se internalice en la organización, está integrada a todos los
procesos: Evaluación de desempeño; planes de desarrollo; asociación con incentivos; gestión del talento (evaluación en
360° de competencias); reconocimiento y definición de potenciales sucesores en cargos críticos.

Una muestra del impacto y del resultado logrado es la encuesta de “Engagement” (compromiso con la empresa), que
ha aumentado de un 58% en 2007 a un 75% en 2010. La meta es que en todos los países se sobrepase el 80%, que es
la zona donde se encuentran las empresas más rentables. Para Masisa no sólo es importante ser felices en el trabajo y
disfrutar lo que cada uno hace, además es clave lograr que el negocio sea sustentable en el largo plazo.

En definitiva, la premisa de Masisa es que si aprenden a responder cada vez mejor al cliente, con eficiencia en los
procesos y en la relación, esto significará que el cliente los va a preferir. No sólo por la calidad, sino también por un mix
de productos innovador. Esto implica capitalizar los aprendizajes y todas las experiencias de manera continua.

Fuente https://es.scribd.com/document/272233383/La-Marca-de-Liderazgo-Masisa-docx

3. Reúnanse con sus compañeros en equipos de trabajo y realicen un compartir general de sus respuestas,
dejando por escrito los temas que se repiten entre los integrantes.
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4. Posteriormente se realizará un plenario donde se compartan las conclusiones a las que llegó cada equipo,
estableciendo puntos comunes.