INTRODUCCIÓN

- La calidad se ha convertido en un área de estudio y preocupación imprescindible en las organizaciones. ¿Por qué?
- Certificaciones ISO, Logro de excelencia empresarial EFQM (European Fondation for Quality Management), Premio
Deming, Malcolm Baldrige han tomado fuerza.
- El término calidad no es tan intuitivo. Se usa en muchas ocasiones pero no tiene un significado definido (Se le relaciona
calidad con los bienes de lujo, o costosos, etc.)
- En mkt, economía e incluso hasta filosofía se utiliza el término con diferentes significados.
- Esto lleva a que el concepto este cargado de ambigüedad.

EJEMPLO TICO VS AUDI

- La calidad es definida por el cliente. PONER EJEMPLOS CHOCOLATES, AUTOS, CELULARES.

DEFINICION DE CALIDAD (CLASIFICACIÓN POR DAVID GARVIN)

- TRASCENDENTE: Consideran a la calidad como una cualidad innata. Característica absoluta y universalmente reconocida.
Consideran trabajos de calidad aquello que está por encima de la moda, aquello que perdura en el tiempo.
Relaciona la calidad con trabajos artesanos de precisión, se opone a la fabricación en masa. (artículos únicos)
No puede darse una definición precisa sobre calidad, ya que aprendemos a reconocerla a través de la experiencia.

- BASADAS EN EL PRODUCTO: Consideran a la calidad como una característica medible.

La diferencia en calidad se basa en la cantidad de un ingrediente o característica que tenga el producto. EJEMPLO
PRODUCTO 100% ALGODÓN.
Sólo será una clasificación libre de ambigüedades si es que se tiene una clasificación equivalente. (chompa vs camiseta)
Esta concepción nació en el campo de la economía, donde correlacionaban la durabilidad del producto con la calidad. Así
era mas fácil incorporar la calidad a sus modelos económicos.
Esta aproximación es acertada pero también falla ya que depende de los distintos gustos de los consumidores.

- BASADAS EN EL USUARIO: La calidad debe ser definida desde la óptica del usuario. Compradores tienen diferentes gustos
y preferencias.

Los productos que mejor satisfacen sus necesidades son de mejor calidad. (La calidad se vuelve subjetiva)

- BASADAS EN LA PRODUCCIÓN: Se basa en la oferta. Identifica a la calidad con el cumplimiento de las especificaciones.

Si la especificación de una mesa es que sea 1m de alto, y se excede en 2cm, se considerará de mala calidad. (Lo mismo es
para los servicios)
Esta definición se centra en el proceso interno del producto, y no presta atención a las percepciones del cliente.

- BASADAS EN EL VALOR: Definen la calidad en término de costes y precios. Un producto de calidad es aquel que satisface
ciertas necesidades a un precio razonable.
Si un cliente pide un auto económico y fácil de estacionar; el modelo que cumpla sus requerimientos a un mejor precio
será considerado el de mejor calidad.

DEFINICIONES DE CALIDAD
DEMING
Un grado previsible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo y adecuado para el mercado
JURAN
Adecuación para el Uso – diseño, conformidad, disponibilidad, seguridad y uso práctico
FEIGENBAUN
Lo mejor dentro de ciertos límites impuestos por el consumidor
CROSBY
Concordancia de los requisitos y las especificaciones
ISO 9001:2015
Calidad: “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
EVOLUCION DE LOS ENFOQUES DE CALIDAD

INSPECCIÓN (1920 USA)

Hasta 1900: Abundaban los artesanos que tenían relación directa con los clientes, y conocían sus deseos, quejas y reclamos. No
había SGC porque ellos realizaban todo el proceso de producción.

Desde 1900: Etapa de industrialización y división del trabajo. La relación productor-cliente se rompió ya que la industrialización
trajo la división del trabajo (las tareas se dividieron en diferentes departamentos, que se encargaban de diferentes tareas), hubo
una división entre producción e inspección.

Se realizan actividades limitadas, se recontaba, media y separaba las partes defectuosas. Todo producto defectuoso era
desechado. Sistema poco eficiente para las actividades.

Hacia 1920: En esta época se desarrollaron las teorías de especialización del puesto de trabajo. Aumento de la productividad.,
POR FREDERICK TAYLOR.

Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan atribuciones y responsabilidades a la gerencia,
ellos son:

1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por métodos basados en procedimientos.

2. Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir más
y mejor.

3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se esté ejecutando correctamente.

4. Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

5. Principio del Estudio: Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.

CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO (1940 JAPON) – CONTROL DE CALIDAD

Desde 1940: El incremento de la producción (después de la II Guerra Mundial) hizo que aumenten las necesidades de inspección.
El incremento del costo provoco que se redujeran el numero de inspectores y así se introdujeron las primeras técnicas estadísticas.
Se fundó el ASQ (American Society of Quality Control).

El departamento de producción se encargaba del producto sin organización alguna. Las actividades tenían que ajustarse a los
atributos y características establecidas.

INTEGRACIÓN DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (1960 USA)

A comienzos de los años 1960 se introduce la idea de calidad integral. La calidad no es sólo problema de los inspectores, sino ahora
de todos los departamentos. Se cuestiona la validez de la inspección.

Tiene un objetivo y es brindar productos ajustados al consumidor, donde la responsabilidad la abarcan los diferentes
departamentos. El objetivo de este enfoque era resolver los problemas encontrados y darles solución, y no volver a cometer el
error.

CALIDAD TOTAL - TQM (1980 UE)

Se introduce el concepto de calidad total. La calidad no es responsabilidad de un dpto concreto de la empresa sino de todos los
integrantes de la organización. Por lo tanto, el TQM es la implantación de la calidad en todos los niveles de la organización.,
conseguir que hasta el último empleado este empeñado en el logro de la calidad. “Sólo si se esfuerzan en lograr la calidad, se
conseguirá realmente”.

No se habla sólo de calidad del producto, sino de calidad de proceso y del sistema. Se reconoce que para lograr un producto de
calidad es necesario que los procesos y sistemas empleados sean de calidad.

Se da a conocer la mejora continua. Satisface las expectativas del consumidor, dándole una valoración superior y de excelencia.
Se da a conocer el compromiso, liderazgo, participación, organización y trabajo en equipo de manera constante para poder brindar
una mejor calidad.

Orientación de la empresa al cliente: contexto para el desarrollo de la Gestión de la Calidad

El desarrollo de la GC, esta relacionado con el desarrollo que ha tenido la empresa hacia el cliente.

Tres enfoques fundamentales que muestran el cambio de mentalidad:

- Orientación a la producción: sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos con bajo precio y fácil
disponibilidad. Los directivos de empresas con orientación a la producción concentran sus esfuerzos en lograr economías
de escala y amplia distribución.
- Orientación al producto: Esta orientación sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan la
mejor Calidad o los mejores resultados. Los directivos de estas empresas centran sus esfuerzos en fabricar productos de
elevadas prestaciones y mejorarlos a lo largo del tiempo. En esta orientación se está confundiendo prestaciones con
satisfacción. Ya que es posible que estemos fabricando el mejor producto de nuestro mercado, y que sin embargo éste
no sea apreciado por los clientes.
- Orientación al cliente: la clave parar alcanzar los objetivos de una organización empresarial consiste en identificar las
necesidades y deseos del público objetivo y entregar el producto o servicio deseado por nuestro cliente de forma más
eficiente que la competencia.

APORTACIONES DE DESTACABLES EXPERTOS

WALTER SHEWHART: Ciclo PDCA. Es un proceso metodológico básico para realizar las actividades de mejora y mantener lo que
sea mejorado. Se basa el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Es el pionero del control estadístico de procesos.

EDWARD DEMING: 14 PUNTOS PARA LA DIRECCIÓN (O BUENA ADMINISTRACIÓN) y la divulgación del ciclo PDCA. Con los 14
puntos pretende mostrar la importancia del papel de las personas y dirección en la competitividad de las organizaciones.

1. Ser constante: En el propósito de mejorar la calidad del producto y/o servicio.

2. Adoptar nueva filosofía: Adaptar a la organización a la nueva economía en la que se vive (el cliente es primero).
3. Dejar de depender de la inspección: Evitar la inspección masiva de productos. “Asegurar la calidad en todo el proceso”.
4. Minimizar el costo total: Comprar por calidad, no por precio. Establecer lazos con los proveedores.
5. Mejora continua: Mejorar todos los ámbitos de la organización.
6. Capacitación: Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
7. Liderazgo: Para lograr que todos se involucren en el propósito de calidad. Su propósito es ayudar a mejorar el trabajo.
8. Desechar el temor: Eliminar el miedo a opinar o preguntar para que las personas trabajen de forma eficaz.
9. Derribar barreras: Derribar las barreras entre los departamentos. Eliminando la competición y construyendo un sistema
de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. “OBJETIVOS COMPARTIDOS”.
10. Eliminar eslóganes y consignas para los trabajadores. Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan
en el detrimento de la competitividad y calidad (Metas objetivos personales de cada trabajador)
11. Eliminar cuotas: de trabajo que fijen metas u objetivos numéricos, las cuotas sólo tienen en consideración los números,
no los procesos, los métodos o la calidad; constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y altos costes.
“ELIMINAR LA GERENCIA POR OBJETIVOS”:
12. Eliminar el sistema de calificación: Es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya que sólo traen
consigo nerviosismo y conflictos internos. En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal
se sentirá orgulloso por el trabajo realizado.
13. Capacitación y autosuperación: Estimular a los trabajadores para su mejora personal. “NO CONFORMARSE”
14. Lograr la transformación: Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando conjuntamente para
conseguir el cambio.

7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA:

Falta de constancia en los propósitos, énfasis en la ganancia a CP, evaluación por rendimiento-clasificación según méritos,
rotación de ejecutivos, manejo sólo basándose en cifras visibles, costos médicos excesivos y costos excesivos de garantía.
JOSEPH JURAN: TRILOGIA DE JURAN. SON 3 ASPECTOS PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD, CONTROL DE CALIDAD, Y MEJORA DE
CALIDAD.

En la planificación se fijan objetivos en cuanto a costes de no calidad, y se define acciones necesarias para corregirlos.

El control se aplica en el proceso de fabricación tomando acciones correctivas cuando se aleja de los objetivos.

En paralelo se aplica la mejora de la calidad para reducir el nivel de costo de no calidad.

KAOURU ISHIKAWA: CIRCULOS DE CALIDAD. Pequeño grupo compuesto de personas voluntarias, que resuelve los problemas
mas operativos de la organización. Todos pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien
determina el problema a resolver. MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ENTORNO DEL TRABAJO.

Tiene dos funciones, involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su organización / Canal de comunicación
ascendente y descendente. REQUISITO PRINICIPAL: ENCONTRARSE APOYADOS DESDE LA DIRECCIÓN DE LA ORG.

TAIICHI OHNO: JUST IN TIME. Orientado a mejorar los resultados de la org. Con la participación de los empleados a través de
la eliminación de todas las tareas que no aporten valor (despilfarro).

7 tipos de despilfarro: por exceso de producción, por tiempo de espera, d transporte, de proceso, de existencias, de
movimiento, por defectos en el producto o servicio.

MASAAKI IMAI: KAIZEN. KAI=CAMBIO ZEN=BONDAD (“CAMBIO A MEJOR”). Su objetivo es potenciar las operaciones de valor
añadido y reducir el desperdicio.

Pequeños cambios o mejoras graduales (mejora a pequeños pasos). Orientado a todas las personas, todo es mejorable,
información abierta y compartida, uso de tecnología existente.
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

MEJORA CONTINUA: CICLO PDCA

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno competitivo y con cambios constantes cada vez más
frecuentes. Es por ello que la calidad y mejora de procesos se convierten en un imperativo para la supervivencia de estas empresas,
con el propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste, y que satisfagan los requerimientos de los clientes. Esto se realiza a
través de un proceso de gestión y mejora continua.

El Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de
mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas de gestión (9001, 14001, 45011, 22000)

La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que hay que hacer es planificar cómo
conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas (hacer), a continuación se comprueba qué tal se ha hecho
(verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar).
Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecución pero introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior.

TQM

El concepto de calidad ha ido evolucionando hasta llegar a lo que conocemos como “CALIDAD TOTAL” o también denominada
EXCELENCIA.
El Total Quality Management (TQM), o Gestión de la calidad total, consiste en aplicar el concepto de “CALIDAD TOTAL” a los
sistemas de gestión de la empresa. Con ello lo que se pretende es integrar la calidad en todos los procesos de la organización.
CALIDAD TOTAL es la estrategia de Gestión de la empresa, que tiene como objetivo satisfacer de manera equilibrada las
necesidades y expectativas de todos los grupos de interés.
La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos
sus procesos, enfocándola hacia la obtención de los objetivos a corto y medio plazo.

PRINCIPIOS

Orientación hacia los resultados: Para garantizar el éxito continuo, el equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos los
grupos de interés es fundamental (clientes, proveedores, empleados, todos los que tienen intereses económicos en la organización
y la sociedad en general).

Orientación hacia el cliente: Existen una serie de ventajas de enfocarse hacia el cliente

 Ganar su confianza y fidelidad

 Protección contra la competencia

 Adaptación a los cambios de las necesidades del consumidor

 Capacidad para retomar posiciones de mercado pérdidas

 Rentabilidad a largo plazo

La satisfacción del cliente es una variable dinámica que evoluciona a lo largo del tiempo por diversas causas

Liderazgo y constancia en los objetivos: La dirección en el proceso hacia la Calidad Total-Excelencia debe conseguir que la estrategia
de gestión se despliegue en toda la organización, asumiendo el liderazgo para conseguir que se integre en la cultura de la
organización. ESTA CULTURA DEBE TRANSMITIRSE DE ARRIBA ABAJO, SIENDO EL PRINCIPAL REQUISITO NECESARIO QUE LA
DIRECCIÓN DEMUESTRE EN SUS PROPIAS ACTUACIONES SU COMPROMISO CON LA CALIDAD TOTAL

Gestión por procesos y hechos: Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso. El cambio reside en la concepción de la empresa. Ha dejado de ser una empresa por
departamentos o áreas funcionales para ser una empresa por procesos para poder crear valor a los clientes.

Desarrollo e implicación de las personas: El desarrollo completo del potencial de las personas que trabajan en la organización es
responsabilidad de la Dirección. INDIVIDUAL: Promover sistemas de propuestas y sugerencias. GRUPAL: Grupos de trabajo
interdepartamentales que participen en la MC eliminando despilfarros y resolviendo problemas de CT.
También es necesario que nuestros clientes internos se involucren y se sientan partícipes del proyecto que llevamos a cabo.

Aprendizaje, innovación y MC: El proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y
mantenimiento: Plan-Do-Check-Act” y el Control Estadístico de Procesos SPC, una metodología para conseguir la estabilidad y la
mejora continua de procesos.

Desarrollo de alianzas: Es fundamental que la empresa constituya vínculos estables con sus proveedores y otras empresas
colaboradoras que se basen en la confianza y en establecer relaciones mutuamente. Las relaciones con el proveedor debe ser
basada en la confianza e integración.

Responsabilidad Social: Toda la organización debe comportarse de acuerdo a la ética profesional yendo más allá y participando en
iniciativas sociales que se desarrollan en su comunidad.

GESTIÓN POR PROCESOS

La Gestión por Procesos es la manera de gestionar a la empresa en su totalidad tomando como base a sus procesos, entendiéndolos
como una secuencia de actividades y tareas que generen valor sobre un elemento de entrada para conseguir un resultado que
cumpla con los requerimientos del cliente, sea interno o externo.

3 ELEMENTOS ESCENCIALES: INPUTS, SECUENCIA DE ACTIVIDADES Y OUTPUTS

1 ELEMENTO EXTRA: MEDIOS O SISTEMAS DE CONTROL

05 FACTORES QUE SE TOMAN EN CUENTA: PERSONAS, MATERIALES, RECURSOS FÍSICOS, MÉTODOS Y MEDIO AMBIENTE.

PASOS DE LA GPP

1. IDENTIFICAR OBJETIVOS: Un SGP debe favorecer que la organización alcance los objetivos que se plantea con el fin de
satisfacer las necesidades de los grupos de interés. Por eso es muy importante establecer o definir adecuadamente los
objetivos (En los cuales la satisfacción del cliente debe ser lo más importante).
2. IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO:
Procesos Estratégicos: Aquellos vinculados a la responsabilidad de la dirección. Se refiere fundamentalmente a los
procesos de planificación y aquellos que se encuentren ligados a factores estratégicos o clave. Son los procesos que dan
orientación al negocio, a través de la definición y control de sus políticas, estrategias, metas y objetivos. Este tipo de
procesos impactan en la organización en su totalidad ya que proporcionan límites y directrices a todos los procesos dentro
de la organización.

Procesos Operativos: Aquellos ligados directamente a la realización del bien o servicio. Son aquellos que agregan valor al
cliente, ya que responden a la razón de ser del negocio.

Procesos de Apoyo: Aquellos que dan soporte a los procesos anteriores.

3. DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN
El mapa de procesos no permite saber cómo son los procesos por dentro ni como transforman las entradas en salidas.

 Descripción de las actividades de los Procesos: Se puede dar a través de diagramas de proceso o también llamados
diagramas de flujo, ya que permiten observar las relaciones de los subprocesos, actividades y/o tareas y su secuencia.
 Descripción de las características de los Procesos: Se puede dar a través de fichas de proceso o llamadas también fichas
de caracterización; su finalidad es detallar la información necesaria para operación y control de los procesos.
4. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN: Implantar herramientas y métodos que aseguren que la organización está trabajando
adecuadamente para conseguirlos. (INDICADORES). El seguimiento y medición entonces es la base de conocimiento para
saber qué resultados se obtienen en los procesos, en qué medida se cumplen los resultados deseados y dónde se debe
actuar para mejorar. Un proceso puede tener uno o más indicadores, los cuales deben ser lo suficientemente
representativos y útiles para poder evaluar el desempeño del proceso y deben establecerse en coordinación entre el
 propietario del proceso y su jefe superior, de manera a que lleguen a un consenso que permita establecer de manera
coherente los resultados y objetivos que se desea lograr.
Indicador debe ser: representativo de la magnitud que queremos medir, ser sensible a la magnitud que representa
(permite detectar cambios rápidamente, si mido algo cuya magnitud es en centímetros no tiene sentido que el indicador
se mida en metros), que el beneficio que se obtenga del uso del indicador supere el esfuerzo de obtener la data, ser
comprable en el tiempo para analizar evolución y tendencias.

5. MEJOR CONTINUA: El seguimiento y medición de los procesos a través de los indicadores, permite la obtención de
datos que serán analizados con la finalidad de conocer las características y desempeño actuales de los procesos. A partir
de este análisis se podrá conocer:

 Qué procesos no presentan un desempeño adecuado y no alcanzan los resultados planificados.

 En qué procesos existen oportunidades de mejora.
Estos datos deben servir de información de entrada para la mejora continua, la cual debe ser un pilar dentro de la
organización que permita aumentar la eficacia, eficiencia y/o capacidad del proceso. El ciclo de Deming o Ciclo PDCA
(Plan-Do-Check-Act), presenta los cuatro pasos para lograr la mejora continua de los procesos.