Un resumen del libro “Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y

administrar el cambio organizacional”1

I. INTRODUCCIÓN:
El análisis de flujos surge de la necesidad de enfrentar las debilidades que
normalmente se pueden apreciar en los enfoques de cambio organizacional
planificado. Entre otras se pueden mencionar:
 Los líderes del cambio no comparten un entendimiento común de los
problemas identificados en el diagnóstico.
 Resistencia al cambio por apatía de la mayoría de los actores
organizacionales, a quienes les falta comprensión e interés.
 Incapacidad para determinar cuáles son los problemas más importantes a
resolver en una intervención.
 Los problemas se tratan en forma aislada e incoherente con el contexto.
 La dificultad para aprender de las decisiones tomadas o acciones
acordadas en una intervención.
Si bien hay varios factores que pueden generar estas dificultades, en
general se puede plantear que obedecen a la falta de un procedimiento adecuado
para efectuar el cambio requerido.
Básicamente, la respuesta que ofrece se basa en la idea de que el cambio
organizacional se logra por medio del cambio del comportamiento de los
individuos, que se alcanza a través de un conjunto de mensajes coherentes que la
organización envía en cada uno de los flujos2 o dimensiones que la componen.
Esta explicación tiene como base fundamental el Modelo de Flujos
Organizacionales, marco de referencia para la comprensión adecuada y profunda
de esta técnica instrumental del cambio.

1
PORRAS, J. (1988): Análisis De Flujos: Método para diagnosticar y administrar el cambio
organizacional. Addison-Wesley Iberoamericana, México.
2
El concepto de “Flujo” es sinónimo de Dimensión Organizacional.

1
 II. ANÁLISIS DE FLUJOS:

II.A. ANTECEDENTES:
Porras y Robertson (1987) plantean una tipología de teorías del Desarrollo
Organizacional (DO) en que los distintos enfoques y desarrollos teóricos se
dividen en:
1- Teorías de Ejecución
Referidas a las acciones que los agentes de cambio deben llevar a cabo para
efectuar los cambios planificados. Éstas se subdividen en:
1.1. Teorías Estratégicas
Se focalizan en las estrategias para cambiar un sistema.
1.2. Teorías de Procedimiento
Describen pasos y procedimientos para cambiar un sistema.
1.3. Teorías Básicas
Señalan una técnica particular para intervenir en un conjunto de
variables organizacionales.
2- Teorías del Proceso de Cambio
Referidas a las dinámicas o formas en que se modifican las variables
organizacionales como consecuencia de la intervención.
Considerando esta tipología, Porras señala que el análisis de flujo es una
teoría de ejecución instrumental, que establece un procedimiento en pasos para
efectuar el cambio planificado. Sus componentes se derivan del Modelo de
Investigación Acción, especificando un conjunto de variables clave para el
diagnóstico. Su principal característica es que se basa en gráficas para determinar
las relaciones entre las distintas variables a intervenir.

II.B. TÉCNICA:
1- Características
1.1. Multiplicidad de Uso. Sirve para realizar diagnósticos, planificar
intervenciones y hacer seguimientos de éstas. Es particularmente útil para
informar a la gente que está involucrada en un proceso de cambio,
reduciendo su incertidumbre y la consecuente resistencia al cambio.
1.2. Desarrollo en Base a Gráficos. Su naturaleza visual es fundamental para su
efectividad, pues es la que permite facilitar la comprensión de las relaciones
complejas que se constatan entre los problemas de las realidades
organizacionales.

2
1.3. Flexibilidad de Uso. Es adecuado y flexible para gran variedad de contextos
y marcos teóricos distintos. Además se puede usar en distintas etapas de la
intervención y con variado grado de amplitud y/o profundidad.
2- Procedimiento
Se considera que el principal problema para quien quiera o intente mejorar
el funcionamiento de una organización es la dificultad para identificar
correctamente el o los problemas fundamentales que causan mal desempeño. Por
ello, la técnica se basa en el establecimiento de un consenso clarificador respecto
a las relaciones entre los problemas que afectan a la organización y sus
miembros.
1º Formar el equipo de administración del cambio (EAC):
Se debe establecer un equipo o fuerza de tarea con miembros de los
distintos niveles jerárquicos y áreas de trabajo que están involucradas en el
proceso de cambio. Este equipo debe guiar y supervisar el proceso. Para que este
EAC sea exitoso es muy importante incluir a personas que sostienen puntos de
vista extremistas y que tenga miembros del más alto rango organizacional posible.
2º Recolección de datos:
Se requiere recopilar información sobre las deficiencias organizacionales y
listar los problemas identificados. Esto constituye una “foto” de la realidad
organizacional.
Se puede consultar las razones y problemas que conducen a un mal
funcionamiento a través de:
 Entrevistas a las personas que proporcionarán opiniones útiles respecto a
los errores detectados. Los problemas que se detectan se pueden registrar
directamente en el flujo correspondiente. Consumen tiempo y dinero.
 Grupos Focales en donde a los participantes se les pide que listen todos los
problemas que perciben. Luego se realiza una ronda en que cada
participante señala su propia opinión. Luego se hacen ciclos de preguntas
para poder incrementar el listado de dificultades.
 Cuestionarios diseñados para detectar una amplia gama de problemas,
aplicables a una gran cantidad de personas. Limitan la clase de información
obtenible.
 Observación de los miembros de la organización y de las condiciones de
sus ambientes mientras trabajan. Consume tiempo.
 Registros, análisis de diversos documentos y archivos de información de la
organización. Son confiables y contienen datos históricos.
Lo que se recomienda es la combinación de al menos dos de estos
métodos.

3
3º categorización de los problemas
Se presenta la información recogida al EAC para que la categorice
adecuadamente, asignando cada problema a un flujo determinado y colocándolo
en el correspondiente Diagrama de Diagnóstico de Flujos (DDF). Esto implica que
exista profundidad en la discusión de los problemas que de ella se derivan, ya que
lo fundamental de esta fase es el logro de un “entendimiento compartido”
(consensual) respecto al diagnóstico.
Los flujos desarrollados son cuatro, a saber: Funcionamiento
Organizacional (F), Factores Sociales (S), Tecnología (T) y Ambiente Físico (A).
Como resultado de esta etapa se obtiene un diagrama de clasificación de
problemas dentro de flujos específicos (Figura 1).
4º Identificación de interconexiones
Se establecen relaciones entre los problemas detectados a través del
trazado de flechas “causales” en el diagrama. Para ello se pregunta:
 ¿Qué problema parece controlar o causar otros?
 ¿Qué problemas parecen estar relacionados con otros?
En este caso, si bien teórica y prácticamente es posible establecer
causalidades circulares o simples correlaciones sin causalidad evidente, se
fuerza al EAC que se pronuncie por una causalidad en un solo sentido. No
hacerlo vuelve al análisis de flujos inoperante y excesivamente complejo.
Cada vez que se establece una relación de causalidad, ésta se grafica en el
diagrame resultante de la etapa anterior. Se sugiere que aquellos problemas que
causan otros, se grafiquen con una línea saliendo por el lado inferior del casillero
del problema-causa y que continúe hasta llegar con una flecha en el lado superior
del casillero del problema-efecto. Con esto se ha finiquitado el diseño del DDF.
5º Análisis del Diagrama del Diagnóstico de Flujos
El EAC analiza los conjuntos de problemas resultantes, separando
síntomas de los problemas fundamentales y básicos que los provocan,
identificando además los historiales y los temas de problemas.
 Síntomas. Son los problemas-efecto o resultantes más severos de un
conjunto de dificultades graficadas en el DDF. Son muy perceptibles y
reconocibles, y a menudo son causados por un gran número de otros
problemas. Se detectan gráficamente por ser casilleros llenos de flechas
que llegan por la parte superior, junto con carecer o casi no tener líneas de
salida inferior.
 Problemas Básicos. Son problemas cuyos casilleros tienen muchas líneas
de salida inferior, lo que señala que su solución afectará a varios otros
más.

4
  Problemas Fundamentales. Son problemas que producen problemas
básicos. Gráficamente se aprecia una línea que sale del lado inferior de un
problema y que desemboca en un problema básico que causa varios otros.
 Historiales de Problemas. Problemas entrelazados que afectan o
constituyen un fenómeno complejo. Tienden a se verticales y centrados
principalmente en un flujo específico.
 Temas de Problemas. Conjuntos de problemas básicos, con distribución
más o menos horizontal y que representan un aspecto común.

6º Formulación de un plan de acción

El EAC formula un plan de acción de acuerdo a los problemas centrales y
los temas de problemas, disponiéndolos en el Diagrama de Planificación de Flujos
(DPF).
Se emplea una gráfica similar a la del DDF, pero en el eje vertical se
representará el periodo en que se realizarán las acciones planificadas. Es de vital
importancia que cada actividad se grafique en el flujo que más afectado se verá
por sus efectos.
Se estiman adecuados planes cuya duración sea de tres a nueve meses.
Más allá de ello, la situación se vuelve demasiado incierta y poco realista.
7º El EAC pone en marcha el plan de acción
Junto con realizar las acciones del PDF, este mismo también se puede
utilizar para comunicar a los distintos miembros de la organización el proceso de
cambio que se llevará a cabo. Esto facilita la disolución de la resistencia al cambio.
8º De acuerdo al avance y a los requerimientos del proceso de intervención, el
EAC realiza un seguimiento en el Diagrama respectivo
Este es similar al Diagrama de Planificación de Flujos, pero en vez de poner
las acciones pre-diseñadas se señalan las intervenciones y eventos que en
realidad ocurrieron. En general, es muy esperable que haya más de una diferencia
importante (Figura 2).
Al hacer esto, se obtiene un instrumento óptimo para el aprendizaje
organizacional e individual. Se reconoce la efectividad de cada una de las
acciones que realmente ocurrieron.

El rol del consultor en todo este proceso será facilitar los consensos y
aclarar puntos de vista distintos, así como colaborar a mejorar la calidad de las
interacciones planteadas.

5
Figura 1. Diagrama de Diagnóstico de Flujos

Funcionamiento Factores Tecnología Ambiente Físico

Organizacional Sociales

F1 S1 T1 A1

F2 S2 T2 A2

F3 S3 T3 A3

S4

6
 Figura 2. Diagrama de Flujo de Planificación/Seguimiento

Funcionamiento Factores Tecnología Ambiente Físico

Organizacional Sociales

S1A

F1A
1

S2A
Tiempo (meses)

T1A

3
A1A
F2A

S3A

7
 III. MODELO DE FLUJOS ORGANIZACIONALES:
El Modelo de Organización de Flujos “... se basa en el concepto de que
las organizaciones son una mezcla compleja de componentes, cada uno de los
cuales es una fuente de información que influye en el comportamiento de las
personas en el trabajo. Esta información circula continuamente a través del
sistema, influyendo en cada individuo y da lugar a un comportamiento que
determina tanto el rendimiento de la organización como el desarrollo personal” (p.
34).

III.A. BASES TEÓRICAS DEL ANÁLISIS DE FLUJOS:

Se basa en dos marcos teóricos distintos:
1. Como la mayoría de los enfoques del DO, se basa en la Teoría de
Sistemas que considera a la organización como un sistema abierto al
medio ambiente que lo rodea. Las organizaciones están compuestas por
varios subsistemas, “cada uno de los cuales se puede caracterizar por
consistir en flujos de variables similares; que muchas de estas variables
están conectadas por causa o sólo por relación, a otras variables, tanto en
un mismo flujo como a través de flujos, y que la práctica de acciones que
cambien una variable encontrará la resistencia de otras variables
relacionadas que no son objetivos de intervención. Al mismo tiempo, estas
variables relacionadas se verán afectadas por los cambios en la variable
original” (p. 7).
No obstante, para poder reducir la complejidad de relaciones que se
establecen dentro de esta teoría (todo se relaciona con todo), en el análisis
de flujos se reconoce un predominio de las variables del medio ambiente
externo por sobre la organización, y de las variables del medio ambiente
interno de trabajo por sobre el individuo.
2. También se basa en la concepción de los mecanismos de cambio y
aprendizaje conductual de la Teoría Cognitiva Social de Bandura, enfoque
que “subraya los efectos del medio ambiente sobre las personas que lo
habitan. Las personas reciben influencias de los mensajes (información)
que reciben de los grupos en los que están y los mensajes afectan sus
expectativas acerca de sus propias capacidades y de lo que obtendrán al
comportarse de la manera establecida por el medio ambiente” (p. 8).

III.B. ELEMENTOS PRINCIPALES DEL MODELO:

“El cambio organizacional sólo se realizará cuando cambie
la forma de trabajar de sus miembros”.
1. Medio Ambiente de la Organización
Desde una perspectiva sistémica abierta, organización y ambiente externo
están en una permanente interacción. No obstante, se estima que la

8
 principal influencia se orienta desde el entorno por sobre la organización,
siendo esta última la que hace esfuerzos concientes de adaptarse
permanentemente al entorno. Esta influencia del ambiente es interpretada y
procesada internamente en la organización desde lo que se llama propósito
organizacional.
2. Propósito de la Organización
Las organizaciones existen por diversas razones. Estas guían las
decisiones tomadas tanto por sus líderes como por el resto de sus
miembros. Las razones colectivas de la existencia de una organización se
denominan Propósito de la Organización. Otra manera de plantearlo es
señalar que el propósito es la razón de ser y existir fundamental de una
organización.
Las declaraciones respecto a la razón de existir fundamental, son más
abstractas y esenciales que las declaraciones de una misión o de las
metas, elementos propios de una planeación estratégica. También es más
amplia que una visión, que acota el deber ser ideal en plazo determinado y
que refleja el propósito. Una organización puede carecer de misión o de
visión, pero no de propósito, ya que éste permite la total existencia de la
organización, y directa o indirectamente impulsa gran parte de las
decisiones y comportamientos de sus miembros.
También existen propósitos individuales, y particularmente son relevantes
los propósitos de los directivos que deciden respecto a la organización.
Cada uno de éstos determina una parte de la organización total, pero si no
tienen un punto de vista común de su propósito, muchos de éstos decidirán
en forma relativa a los interesas de sus áreas de decisión, guiados por
criterios desconocidos. Por ello, es muy importante tomar conciencia y
explicitar el propósito de la organización.
Éste tiene dos grandes y esenciales funciones:
a) Función Interna: sirve para coordinar el diseño y las decisiones respecto
a todo flujo organizacional importante.
b) Función Externa: sirve de base para las interpretaciones
organizacionales de los cambios ambientales y la consecuente
respuesta organizacional.
En síntesis, la razón de ser de la organización es el principal elemento
integrador y coordinador de las decisiones respecto a los flujos
organizacionales y, por tanto, del cambio organizacional.
3. Medio Ambiente Organizacional: los Cuatro Flujos
En este modelo, el foco central a intervenir para producir el cambio
organizacional deseado es el medio ambiente interno de trabajo, ya que se
estima que en general es éste el que más influye en el comportamiento de
sus miembros, los que a su vez son la base del cambio organizacional
mismo (Figura 3).

9
Figura 3. Medio Ambiente de la Organización

Medio
Ambiente

Propósito

Ambiente de Trabajo
Organizacional

Ambiente
Físico

Desempeño Tecnología
Organizacional
Factores
Sociales

V
Organizacional

EE ER
Miembro

Conocimientos

Comportamiento
en el Trabajo

Funcionamiento Desarrollo
Organizacional Individual

10
 Este medio ambiente interno se construye sobre cuatro dimensiones
básicas que determinan en gran medida el comportamiento de las personas
y en ellos se deberá intervenir para lograr los cambios deseados. Ellos son:
1) Funcionamiento Organizacional
2) Factores Sociales
3) Tecnología
4) Ambiente Físico
Éstos están en la realidad interconectados entre sí. Desde el punto de vista
del diseño de una estrategia de cambio de un sistema, la clave será diseñar
cada una de las cuatro áreas de manera tal que transmitan un mismo
mensaje a la gente acerca de su comportamiento. La pregunta del diseño
será entonces (Tabla 1):
¿Qué puedo hacer en cada una de estas áreas para intentar transmitir el
mensaje del comportamiento deseado? Mientras más consistentes sean los
mensajes planteados, el cambio será más exitoso.
En conclusión, se considera que los factores de los flujos del medio
ambiente organizacional interno influyen en el comportamiento de las
personas. Por ello, para lograr un cambio en el comportamiento, se requiere
modificar el ambiente en que se inserta el mismo. Pero, ¿cómo se explica
esto?.
4. Determinantes del Cambio Individual: Valores y Expectativas de
Eficacia Personal y de Resultados Relevantes
¿Cómo cambian las personas?
Desde el enfoque de la Teoría Cognitiva Social, se cambia el
comportamiento de las personas a través de información relevante que
conduce a cambios en sus pensamientos, creencias y expectativas, de
manera que conscientemente las personas elijan comportamientos para
lograr los factores que consideran claves (Figura 4).
Se propone considerar que:
 Las personas eligen conscientemente sus comportamientos.
 La información que utilizan para elegirlos proviene de su medio
ambiente, que es la fuente más poderosa de información para elegir
comportamientos y determinar sus consecuencias.
 Sus elecciones conductuales se basan en:
a) Lo que consideran importante (Valores en torno a los resultados).
Cuanto más deseable sea el resultado de un comportamiento,
más se tenderá a adoptar este último.

11
 1. Funcionamiento 2. Factores Sociales 3. Tecnología 4. Ambiente Físico
Organizacional

A. Metas A. Cultura A. Herramientas, equipo y A. Configuración del espacio

maquinaria
B. Estrategias 1. Supuestos básicos 1. Tamaño
B. Experiencia técnica
C. Estructura formal 2. Valores 2. Forma
C. Diseño de puestos
D. Políticas y procedimientos 3. Normas 3. Ubicación relativa
administrativos D. Diseño del flujo de trabajo
4. Lenguaje y jerga B. Ambiente físico
Organización de Flujos

E. Sistemas de administración E. Políticas y procedimientos

5. Ritos 1. Luz
técnicos
F. Sistema formal de
6. Historia 2. Calor
incentivos F. Sistemas técnicos
7. Relatos 3. Ruido
1. Sistema de evaluación
8. Mitos 4. Calidad del aire
2. Sistema de pagos
9. Símbolos 5. Limpieza
3. Paquete de prestaciones
B. Procesos de interacción C. Diseño interior
1. Interpersonal 1. Decoración
2. Grupal 2. Mobiliario
3. Intergrupal 3. Revestimientos de las
ventanas
C. Patrones y redes sociales
4. Revestimientos de los
1. Comunicación
pisos
2. Solución de problemas/
5. Colores
toma de decisiones
a. pisos
3. Influencia
b. paredes
4. Status
c. techos
D. Características individuales
d. diseño arquitectónico
1. Actitudes y creencias
2. Habilidades conductuales

12
Tabla 1. Descripción de los Componentes Organizacionales en el Modelo de

3. Sentimientos
 b) La opinión que tengan sobre su capacidad de comportarse de
cierta manera (Expectativas de Eficacia, de poder o confianza
personal). Cuanta más confianza se tenga en que realmente se
puede adoptar un comportamiento, más factible será lo que
intentemos.
c) Las consecuencias que consideren que resultarán de los
comportamientos seleccionados (Expectativas de Resultado).
Cuanto más fuerte sea la relación entre un comportamiento
particular y un resultado deseado, mayor será la tendencia a
adoptar ese comportamiento.
La combinación de estos tres factores determina la probabilidad de poder
adoptar un comportamiento particular deseado, y por tanto, la posibilidad de
lograr el cambio organizacional deseado. De esta manera, es el medio
ambiente de trabajo organizacional el que envía mensajes que pueden
afectar las expectativas de eficacia, resultados y valores. Basándose en
tales señales y su impacto, la persona elige adoptar ciertos
comportamientos en el trabajo, lo que contribuye tanto a la organización
como al individuo, como se verá a continuación.
5. Resultados del Cambio Individual Exitoso: Desempeño Organizacional
y Desarrollo Individual
¿Qué se espera del cambio del comportamiento individual? Se constata que
los cambios del comportamiento individual influyen directamente sobre el
desempeño de la organización, ya sea positiva o negativamente. Asimismo,
la organización ejerce un grupo de resultados sobre los individuos, referidos
al bienestar psicológico e intelectual de éstos. Así, se especifica que el
comportamiento influye en el desempeño y en el desarrollo, pero no al
revés. Por esto, si se desea mejorar los resultados de la organización,
deberá cambiarse el comportamiento de sus miembros en la dirección
deseada (Figura 5).

13
Figura 4.

Ambiente
Físico

Medio Ambiente de Trabajo

Organizacional

Desempeño Tecnología
Organizacional

Factores
Sociales

Clave
V = valores
EE = expectativas de eficacia
ER = expectativas de V
resultados
EE ER

Conocimientos

14
Figura 5.

Medio Ambiente de Trabajo

Organizacional

EE ER
Organizacional

Miembro
Conocimientos

Comportamiento
en el Trabajo

Funcionamiento Desarrollo
Organizacional Individual

Clave
V = valores
EE = expectativas de eficacia
ER = expectativas de resultados

15
III.C. SÍNTESIS DEL MODELO:
Éste “comienza considerando el impacto del medio externo sobre el
ambiente de la organización y llega hasta el propósito del sistema. El propósito
orienta el diseño de cada una de las cuatro dimensiones organizacionales
centrales. Estas dimensiones, o flujos, constituyen el ambiente de trabajo del
individuo, quien busca en él pautas para saber cuáles con los comportamientos
que con más probabilidad le pueden ayudar a llegar a donde quiere en la
organización. A partir de los indicios o señales recibidas, las expectativas o
valores de las personas se modifican y éstas seleccionan comportamientos en el
trabajo que superan o rebajan el desempeño general de la organización, así como
su propio desarrollo psicológico individual. Tanto el comportamiento en el trabajo
como el desempeño organizacional afectan a las características del ambiente de
trabajo y éste último factor también tiene impacto sobre el ambiente externo del
sistema. El ambiente externo afecta a los miembro de la organización de un modo
directo, pero generalmente fuera de los límites de la situación organizacional”
(pp.82).

BIBLIOGRAFÍA J. PORRAS

 Porras, J. & Robertson, P. (1987): “Organizational development theory: a

typology and evaluation”, en Research in Organizational Development, vol.
I, R. & Greenwich, USA: JAI
 Porras, J (1988): Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y administrar
el cambio organizacional. Addison-Wesley Iberoamericana, México.
 Porras, J (1991): Organizational Vision and Visionary Organizations.
California Management Review.
 Porras, J (1993): An Evaluation of a Model of Planned Organizational
Change: Evidence from a Meta-analysis. Research in Organizational
Change and Development.
 Porras, J (June 1993): Dynamics of Planned Organizational Change:
Assessing Empirical Support for a Theoretical Model. Academy of
Management Journal.
 Porras, J. & Collins, J. (1994): Built to Last: Successful Habits of Visionary
Companies. Harper Business.
 Porras, J (1996): Building Your Company's Vision. Harvard Business
Review.

16
 ANEXO

EJEMPLO DE ANÁLISIS DE FLUJOS:

CASO DEPARTAMENTO TECNOLOGÍA INFORMÁTICA (DTI)

1º LISTAR PROBLEMAS

1- Tiempo de trabajo mal administrado.

2- Problemas de estructura.

3- Falta de trabajo en equipo.

4- Malas relaciones interpersonales.

5- Estilo de liderazgo inadecuado.

6- Comunicación de mala calidad.

7- Falta de desarrollo de competencias.

8- Amenazas externas.

9- Mala relación jefe-subordinado.

10- Falta de compromiso.

11- Política de remuneración variable incipiente.

12- Compensaciones “insatisfactorias”.

13- Incertidumbre laboral.

17
 1. Funcionamiento 2. Factores Sociales 3. Tecnología 4. Ambiente Físico
Organizacional

Tiempo de Trabajo Mal

Administrado
Amenazas Externas
Mala Relación
Interpersonal
ANÁLISIS DE FLUJOS

Problemas de

Falta de Trabajo en
Estilo de Liderazgo
2º CLASIFICAR EN LOS 4 FLUJOS

Política de
Remuneración Variable
Mala Relación
Jefe-Subordinado

Compensaciones
“Insatisfactorias”

Falta de Compromiso
Falta de Desarrollo de
Competencias

Incertidumbre Laboral
Comunicación de Mala
Calidad

18
 1. Funcionamiento 2. Factores Sociales 3. Tecnología 4. Ambiente Físico
Organizacional

Tiempo de Trabajo Mal

Administrado
Amenazas Externas
Mala Relación
Interpersonal
ANÁLISIS DE FLUJOS

Problemas de

Falta de Trabajo en
Estilo de Liderazgo
3º ESTABLECER CAUSALIDADES

Política de
Remuneración Variable
Mala Relación
Jefe-Subordinado

Compensaciones
“Insatisfactorias”

Falta de Compromiso
Falta de Desarrollo de
Competencias

Incertidumbre Laboral
Comunicación de Mala
Calidad

19
 1. Funcionamiento 2. Factores Sociales 3. Tecnología 4. Ambiente Físico
Organizacional

Tiempo de Trabajo Mal

Administrado
Amenazas Externas
Mala Relación
Interpersonal
ANÁLISIS DE FLUJOS

Problemas de

Falta de Trabajo en
Estilo de Liderazgo

Política de
Remuneración Variable
Mala Relación
Jefe-Subordinado

Compensaciones
“Insatisfactorias”
4º CLASIFICAR TIPOS DE PROBLEMAS  SÍNTOMAS

Falta de Compromiso
Falta de Desarrollo de
Competencias

Incertidumbre Laboral
Comunicación de Mala
Calidad

20
 1. Funcionamiento 2. Factores Sociales 3. Tecnología 4. Ambiente Físico
Organizacional

Tiempo de Trabajo Mal

Administrado
Amenazas Externas
Mala Relación
Interpersonal
ANÁLISIS DE FLUJOS

Problemas de

Falta de Trabajo en
Estilo de Liderazgo

Política de
Remuneración Variable
Mala Relación
Jefe-Subordinado

Compensaciones
“Insatisfactorias”

Falta de Compromiso
Falta de Desarrollo de
Competencias
4º CLASIFICAR TIPOS DE PROBLEMAS  PROBLEMAS BÁSICOS

Incertidumbre Laboral
Comunicación de Mala
Calidad

21
 1. Funcionamiento 2. Factores Sociales 3. Tecnología 4. Ambiente Físico
Organizacional

Tiempo de Trabajo Mal

Administrado
Amenazas Externas
Mala Relación
Interpersonal
ANÁLISIS DE FLUJOS

Problemas de

Falta de Trabajo en
Estilo de Liderazgo

Política de
Remuneración Variable
Mala Relación
Jefe-Subordinado

Compensaciones
“Insatisfactorias”

Falta de Compromiso
Falta de Desarrollo de
Competencias

Incertidumbre Laboral
Comunicación de Mala
Calidad
4º CLASIFICAR TIPOS DE PROBLEMAS  PROBLEMAS FUNDAMENTALES

22
INTEGRACIÓN DE RESULTADOS:

 Síntomas Principales:

 Falta de compromiso

 Mala relación jefe-subordinados

 Malas relaciones interpersonales

 Problemas Básicos:

 Compensaciones insatisfactorias

 Falta de trabajo en equipo

 Tiempo de trabajo mal administrado

 Falta de desarrollo de competencias

 Problemas Fundamentales:

 Problemas de estructura

 Comunicaciones de mala calidad

 Amenazas externas

 Política de remuneración variable incipiente

 Estilo de liderazgo

23