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Estimado lector:
Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000
pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para
continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la
propiedad ajena.
Gestión de procesos 3
Gestión de Procesos
(en Rol Facilitador)
Sexta Edición
Contenido
TABLA DE FIGURAS 11
AGRADECIMIENTOS 13
PRÓLOGO A LA SEXTA EDICIÓN 17
PRÓLOGO 19
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS 23
Visión general de la gestión de procesos 25
Aplicación en espiral 26
Objetivo: la excelencia operacional 27
DEFINICIONES 29
¿Qué es la gestión de procesos? 29
¿Qué es un proceso? 29
Visión de procesos 31
Definiciones de conceptos habitualmente usados 33
Mayor productividad 35
Orientación al cliente 40
¿La gestión de procesos sirve a todas las organizaciones? 42
INCORPORACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 43
1. EXPONER LA CONTRIBUCIÓN 47
Profesionalismo 47
Contribución de la gestión de procesos 49
2. PLANEAR LA INCORPORACIÓN 54
Reconocer niveles de madurez 57
Definiciones estratégicas necesarias 58
Competencias de las personas 60
Los métodos de la gestión de procesos 62
Estructura 63
Tecnología de apoyo a la gestión de procesos 63
3. LLEVAR A LA ESTRUCTURA 67
Nacimiento del área de gestión de procesos 68
Funciones del área de gestión de procesos 71
Dueño del proceso 72
Otras funciones relacionadas con gestión de procesos 76
4. GESTIONAR EL CAMBIO 77
Modelo integral del cambio 78
Enfoque al problema – solución 81
Herramientas facilitadoras del cambio 84
Liderazgo 87
MODELACIÓN VISUAL PARTICIPATIVA 91
La modelación visual participativa es transformadora 95
Componentes de la modelación visual participativa 96
Modelos simples e intuitivos para tomar consciencia 96
La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro 98
La clave de la modelación visual es lo visual 100
Beneficios de la modelación visual 101
8 Juan Bravo C.
Tabla de figuras
Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos 25
Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso de la misión 32
Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin 33
Figura B1-1. Prácticas de la incorporación de la gestión de procesos 45
Figura 2-1. Modelo integral del cambio 54
Figura 2-2. Plan de incorporación de la gestión de procesos 55
Figura 3-1. Plan de incorporación de la gestión de procesos 69
Figura 4-1. Armonía entre problema y solución 82
Figura 4-2. Herramientas facilitadoras del cambio 84
Figura 4-3. Comparación entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico 88
Figura B2-1. Prácticas de la modelación de procesos 93
Figura B2-2. Modelación visual participativa 96
Figura 5-1. Mapa de procesos simplificado de la empresa Linhogar 107
Figura 5-2. Mapa de procesos real de la empresa Linhogar 108
Figura 5-3. Proceso de dirección estratégica 109
Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas 113
Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar 114
Figura 5-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar 115
Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar 117
Figura 5-8. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional 119
Figura 5-9. La cadena de valor de Porter 121
Figura 5-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos 123
Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda 124
Figura 6-2. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II 127
Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda 128
Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda 129
Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda 129
Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo 130
Figura 6-7. Simbología usada en los flujogramas de información 132
Figura 6-8. Diseño especial de un flujograma de información 135
Figura 6-9. Flujogramas de información erróneo y correcto de una etapa 137
Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto 138
Figura 6-11. Representación de un proceso simple 140
Figura 6-12. Ubicación del proceso Contratar en el mapa de procesos 141
Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar 141
Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar 142
Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso 144
Figura 6-15. Representación de actividades paralelas 144
Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores 147
Figura 6-17. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio 148
Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN 149
Figura 7-1. Desde la representación se perfecciona el proceso 151
Figura B3-1. Prácticas de la dirección de procesos 177
Figura 10-1. Factores de decisión y su ponderación 183
Figura 10-2. Tabla con los resultados de la evaluación de procesos 183
Figura 10-3. Algunas acciones sobre procesos modelados 185
Figura 11-1. Tiempos del Proceso 203
12 Juan Bravo C.
Agradecimientos
La organización como un todo tiene una especie de
“inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la
componen. “Inteligencia”, en uno de los sentidos más básicos,
es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o
crear productos apreciados. En este sentido, la “inteligencia
orgánica” representa esa capacidad tal como emerge de la
compleja interacción de personas y relaciones, cultura y
papeles dentro de una organización. El conocimiento y la
experiencia están distribuidos por toda la organización.
Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363)
1
En el libro Gestión de procesos en Chile (que se comentará en el prólogo) se detallan apren-
dizajes logrados en nuestra comunidad de procesos que surgen como testimonios de quienes
16 Juan Bravo C.
BCI, Caja Los Andes, CCHEN, Colmena, Comisión Nacional de Riego, Copec,
Corfo, Cuprum, Equifax, Evolución, ING, ITAU, Komatsu, Larraín Vial, Mutual de
seguridad, RedSaludUC, SAESA, Salud O’Higgins, Scania, Security y Vida Integra,
entre otras.
La experiencia internacional ha sido fundamental, agradezco a las personas y orga-
nizaciones que han hecho posible tales acciones:
En Ecuador, Christian Estay-Niculcar de la Universidad Santa María, direc-
tor de la Maestría en informática de gestión en Guayaquil y Manta, donde
me desempeñé como relator.
En Paraguay, Gloria Escobar de la Hidroeléctrica Itaipú, coordinó mi aseso-
ría en gestión de procesos.
En Perú, Gustavo Ruiz, Alberto Cáceda y Oscar Zevallos, de la empresa
Deltron, establecieron un convenio con la Universidad Ricardo Palma para
dictar el Diplomado en ingeniería de procesos donde fui relator.
Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y administra-
tivo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto.
Reconocer a mi familia. Además del cariño, mis hijos hicieron labores concretas:
Juan Pablo diseñó la portada (es diseñador gráfico y ha ganado premios internacio-
nales por sus creaciones), Daniel y Mauricio en las revisiones. Mi nieto Arturo a sus
tres años me enseña el proceso más importante: la formación de un ser humano. Mi
esposa Sonia actúa por presencia, la productividad aumenta compartiendo las mu-
chas, muchas horas dedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina,
ahí, al fondo del jardín).
Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis dis-
culpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente.
Muchas gracias a todos
Juan Bravo Carrasco
Una nueva edición equivale a escribir otro libro, tanta es la dedicación. Espe-
cialmente esta sexta edición requirió un esfuerzo mayor que las anteriores,
exceptuando la primera. Incorporé nuevo material y recogí experiencias lati-
noamericanas, aprovechando el trabajo realizado en los últimos años en Ecua-
dor, Perú y Paraguay. También la maduración natural de esta disciplina hacía
necesario un replanteamiento del modelo de gestión de procesos.
La nueva mirada en esta sexta edición es un punto de inflexión en la forma
que se ha venido aplicando la gestión de procesos y en general el apoyo de
gestión (calidad, riesgos, indicadores, auditoría, etc.). Pasamos desde rol ex-
perto a rol facilitador, tal como se indica en el subtítulo del libro.
El modelo tradicional ha sido en rol experto, donde los encargados del apoyo
de gestión hacen el trabajo (modelos, planillas, certificaciones, etc.) y los ope-
radores siguen en su día a día. En general el esfuerzo ha sido costoso e inútil,
porque no provoca un mejor hacer. Nunca más debería ocurrir que cuando se
le pregunte al administrativo de abastecimientos por sus procesos o riesgos,
este señale hacia las oficinas de procesos o de riesgos.
El nuevo modelo es el rol facilitador, significa que los encargados del apoyo
de gestión enseñan, coordinan, motivan, lideran y aportan método, pero no
hacen el trabajo, quienes documentan sus procesos, los mejoran, investigan
riesgos o administran indicadores son los participantes de los procesos. Una
clave es trabajar en conjunto con las demás áreas de apoyo de gestión: riesgos,
auditoría, calidad, planificación y otras.
Un facilitador es alguien que crea las condiciones para que las cosas sucedan:
como en la historia de Gandhi, es coherente, confiable, riguroso y resilente,
18 Juan Bravo C.
hace las preguntas adecuadas, sigue método, evita subsidiar el hacer y fo-
menta la participación, entre muchas otras acciones.
Un facilitador promueve las negociaciones (entre la dirección, dueños de pro-
cesos, gerentes funcionales, participantes de los procesos, encargados de
áreas de apoyo y otros actores) y busca los acuerdos porque sabe que la im-
posición jerárquica es de corta vida. Una vez logrado cierto consenso es per-
severante en cumplir y llegar a la meta.
El rol facilitador es de apoyo, no de convencimiento, eso debería haber suce-
dido antes, un acuerdo explícito donde los participantes y jefaturas están com-
prometidos con mejorar sus procesos. Como en alcohólicos anónimos y en
muchas otras instancias, son los involucrados quienes deben dar el primer
paso, luego viene la ayuda de facilitación que en ningún caso subsidia el tra-
bajo personal.
Al inicio de cada bloque de prácticas (incorporar, modelar y dirigir) se co-
menta acerca de cómo aplicar el rol facilitador. Además, en mi libro Lide-
razgo, capítulo dos, perspectiva sistémica del liderazgo, profundizo en la
competencia de ser facilitador.
Los subtítulos anteriores: Con responsabilidad social en las dos primeras edi-
ciones, La participación es la clave en la tercera, Alineados con la estrategia
en la cuarta y Valorando la práctica en la quinta, estaban bien en ese mo-
mento. ¿Significa que la responsabilidad social, la participación, la alineación
con la estrategia y valorar la práctica ya no son necesarias? Nada más lejos
de la realidad. Son acciones tan vitales que poco a poco se han ido haciendo
más conocidas y en las organizaciones se comienza a reconocer su importan-
cia. Por lo tanto, ya no es problema de conocimiento sino de querer aplicar.
Se trata de desafíos en marcha para los profesionales del mundo de la gestión.
El nuevo énfasis, El rol facilitador, se refiere a la forma de aplicar el modelo
de gestión de procesos.
Gestión de procesos 19
Prólogo
Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú
para las prácticas del culto, siempre
andaba por allí el gato del ashram
distrayendo a los fieles. De manera
que ordenó el gurú que ataran el gato
durante el culto de la tarde.
Mucho después de haber muerto el gurú,
seguían atando al gato durante el
referido culto. Y cuando el gato murió,
llevaron otro gato al ashram para poder
atarlo durante el culto vespertino.
Siglos más tarde, los discípulos del
gurú escribieron doctos tratados
acerca del importante papel que
desempeña el gato en la realización
de un culto como es debido.
Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).
2
El flujograma de información representa el flujo CLIENTE
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
BODEGA FINANZAS
GD4
rombos ni retornos porque está dirigido a guiar el OE
GD3’
trabajo de todas las personas de la organización. La PROCESO
CUADRAR
Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de
nada —y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo
curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no
sé— por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad.
Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan
importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía responsabili-
dad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié total-
mente a la pretensión de hacer juicios y proponer soluciones.
Lo que hice fue simplemente dibujar flujos y escuchar a las personas que ha-
cían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra con ocho
copias —producidas con papel calco en ese tiempo— seguía el flujo de cada
una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En cada caso preguntaba:
¿qué hacían con el documento? o ¿por qué les llegaba?, ¿qué hacían luego
con él? En el caso de las copias 4 a 8, ¿de qué les servían si eran ilegibles
porque el papel calco generalmente estaba gastado?
Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y rá-
pidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar.
Por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por
años a la secretaria de gerencia general o los cálculos de un promedio que ya
no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese
tipo de mejoras. Aprendí que la participación de quienes realizan el trabajo es
vital y que se puede ganar ese tipo de mejoras por el simple hecho de actua-
lizar los procesos, porque el mundo es dinámico.
Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían
tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que
ahora ya no se requería.
También de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,3 sucedían
hechos curiosos por el solo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejem-
plo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e
inmediatamente hacía los cambios para eliminarla del proceso, junto con
darme muchas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros ca-
sos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no po-
dían creer que por años una parte de su trabajo no sirviera para nada.
En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos.
Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR, como gerente de sistemas
en una empresa de venta minorista y desde 1987 como consultor indepen-
3
Un vestido invisible y de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia que
el rey no llevaba traje.
Gestión de procesos 21
Libros relacionados
Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo
referencias a mis libros relacionados con la gestión de procesos:
Planificación sistémica, en temas de estrategia y de medición de pro-
ductividad.
Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, en particular por la forma
de hacer gestión de iniciativas y por la cultura que se creó.
Análisis de sistemas, en lo que se refiere a la gran base conceptual de
la gestión de procesos: la visión sistémica.
Taylor revisitado, la productividad es la clave, porque es necesario
profundizar en los grandes aportes de Frederick W. Taylor, también
una base de la gestión de procesos.
4
Herramientas sistémicas no significa software sino Visión sistémica, una nueva cosmovi-
sión de la organización que enfatiza participación, empoderamiento, conocimiento, lide-
razgo, integralidad, estrategia, visión amplia y gestión del cambio, entre otras necesidades de
nuestra actual sociedad del conocimiento. Se incluye un capítulo al respecto.
22 Juan Bravo C.
Además, esa representación debe ser la guía visible y cercana para la acción
(no sólo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja).
La representación del hacer es condición necesaria pero no suficiente, tam-
bién se requiere realizar otras acciones para gestionar los procesos.
Como contexto, veremos que la gestión de procesos es uno más de los apoyos
de gestión que toda organización requiere, tal como calidad, proyectos, con-
trol de gestión, planificación, riesgos y otros. Veremos más al respecto en la
práctica Llevar a la estructura.
Aplicación en espiral
¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con una gran ventaja:
no se exige la perfección inmediata, sino que se avanza hacia ella a través de
pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral, aumentando en cada círculo
el nivel de madurez.
¿En necesario que una práctica esté completamente terminada antes de pasar
a la siguiente? Con la aplicación en espiral no es necesario. Hemos visto que
no es indispensable que todas las prácticas tengan el mismo nivel de madurez
durante el camino para lograr la gestión de procesos. Cada organización debe
definir su propia vía dependiendo de su avance previo, cultura, madurez, re-
cursos, industria y otros factores. La única recomendación es lograr cuanto
antes la modelación de procesos porque en toda organización deberían saber
qué procesos existen y disponer al menos de los modelos de ese quehacer.
¿Y si una organización ya tiene algún avance en gestión de procesos? Enton-
ces debe planear la siguiente vuelta de la espiral desde ese nivel de madurez.
Las prácticas de este libro están planteadas como un destino al cual llegar
pero el camino lo plantea cada organización, la cual va definiendo lo que
puede lograr en cada práctica.
El orden que se plantea en la figura I-1 es solamente para facilitar la com-
prensión, la aplicación no es lineal sino que se adecua a cada realidad. Podría
ser que desde la exigencia de modelar un par de procesos se llegue a necesidad
de contratar un encargado de procesos, quien a su vez ayuda a ampliar el al-
cance de la gestión de procesos.
Por ejemplo, Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en
Los Ángeles, Chile. La gestión de procesos está radicada en el área de tecno-
logía, una situación que hemos visto bastante frecuente.
Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de Tecnología de Información,
quien dice: “En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinámica del
transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, pe-
ces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operación implementando tec-
nologías como GPS, sistemas ERP y gestión de flota, demanda un importante
trabajo de desarrollo, integración y normalización de información que con la
gestión de procesos es posible resolver con claridad y calidad. Hemos simpli-
ficado los procesos, mejorando su descripción y aumentando la participación
de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedi-
miento óptimo”.
“Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software
utilizando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestión de la
flota y en una parte fundamental, la administración del recurso humano. Uti-
lizamos para esto la gestión de procesos y el método de acción rápida sobre
Gestión de procesos 27
5
La Gestión sistémica de proyectos es la propuesta de mi libro Gestión de Proyectos de
procesos y tecnología. Al igual que en la gestión de procesos, se plantean las mejores prácti-
cas de la gestión de proyectos bajo el enfoque sistémico.
28 Juan Bravo C.
Definiciones
Ya lo decía Li Ch’uang: «El valiente sabe batirse; el
prudente defenderse; el sabio, asesorar. No se
desperdicia el talento de nadie».
Sun Tzu en El arte de la guerra (p. 86).
¿Qué es un proceso?
Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al
cliente a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organi-
zada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende a
las áreas.
Es una definición que tiene tres partes:
La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le
agrega valor al cliente”, se refiere a la orientación al cliente en forma
sustentable para la organización para que sea viable. También se refiere
30 Juan Bravo C.
Visión de procesos
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-
zación que permite comprender la compleja interacción entre acciones y per-
sonas distantes en el tiempo y el espacio.
Más allá de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad
de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que es-
tamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladri-
llos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el signifi-
cado de las palabras, más allá de juntar letras.
La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional,
donde las personas dicen: “no es mi responsabilidad”6, cuando creen haber
hecho bien su tarea (o su “metro cuadrado”), pero el proceso no funcionó.
Dice Hammer (2006, p. 76): “Una empresa de procesos es la que estimula,
posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor
de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en
cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda tarea
que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí misma;
toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. La labor
de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento
que los clientes exigen actualmente”.
El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el con-
tacto con el cliente hasta cuando su necesidad está satisfecha. Este ciclo com-
pleto debe entenderse como un proceso de transformación donde el tiempo
juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Pri-
gogine.7 Así, se incorpora el concepto de temporalidad en los modelos de la
6
Lo cual puede ser bastante peligroso, como un incendio en Valparaíso en el verano de 2013
cuando se quemaron más de 200 casas. Se presume que comenzó por las chispas de una
cortadora de metal que caían en la hierba reseca al lado de una quebrada. Junto con su con-
fesión cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendo que no era su
función limpiar ni humedecer el espacio donde caían las chispas. Tal vez en la misma em-
presa le inculcaron dedicarse sólo a su tarea sin observar el proceso completo. No lo sabemos.
Sí hemos aprendido que debemos preparar trabajadores profesionales, quienes, si observan
que parte importante del proceso no se hace, entonces lo harán ellos mismos o lo comunicarán
para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo.
Lamentablemente la falta de profesionalismo también se da entre personas con título(s). Por
ejemplo, en un área de informática, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo de
programación y exigía que otra persona lo revisara, porque, decía, esa no era su responsabi-
lidad (se le intentó ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud se
comenzaron a crear “incendios”).
7
En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio,
caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).
32 Juan Bravo C.
Mandante
Ciclo de una obra
Contactar Estudiar Programar Realizar Entregar Realizar
cliente propuesta la obra la obra la obra posventa
Transversalidad de procesos
Para satisfacer los requerimientos de clientes se diseñan procesos de la mi-
sión. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, en-
viar a producción, producir el artículo, despachar y cobrar.
También existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro-
cesos de la misión y cumplen restricciones de la organización, por ejemplo:
pagar las remuneraciones, comprar artículos de escritorio o contratar un
nuevo colaborador.
Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proceso
es transversal a las áreas: usuarias, planificación, personas y recursos físicos,
entre otras. El proceso tiene su inicio en la detección de una necesidad y sólo
concluye cuando la persona contratada está efectivamente incorporada, a
plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el cargo agrega
valor al cliente.
En este caso, el dueño del proceso diseña y luego controla el proceso mediante
dos indicadores principales: satisfacción del usuario y tiempo del ciclo. El
dueño del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo desti-
nado a la dirección de los procesos relacionados con personas.
En esta organización, por suerte, fue superada la creencia errónea: “contratar
es problema de la gerencia de personas”. Ahora se busca perfeccionar proce-
sos al mismo tiempo que se optimiza el funcionamiento de las áreas.
Evaluar Incorporar
Seleccionar Formalizar Inducir
Necesidad y Evaluar
8
ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la
organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internaciona-
les. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de
normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26.000 a la res-
ponsabilidad social (ver libro del mismo título), todas enfatizan el enfoque a procesos.
9
CMM (Capability Maturity Model), norma del desarrollo de software.
Gestión de procesos 35
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de activida-
des que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuen-
temente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la iden-
tificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el re-
sultado deseado, puede denominarse como «enfoque basado en procesos».
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así
como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la cali-
dad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor,
c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas”.
Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar),
más conocido por sus siglas en inglés: PDCA (Plan, Do, Check, Act).
En la nueva norma ISO 9001:2015 se avanza todavía más, ya no se habla sólo
de enfoque de procesos sino de gestión de procesos, donde la modelación, la
mejora continua y en general la dirección de procesos son requisitos.
Mayor productividad
La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que
integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida sólo en términos
académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que
el cliente no quiere (fabricar más ruedas cuadradas que el día anterior con los
mismos recursos) o cumplir un requerimiento con medios desproporcionados
y poco sustentables (matar moscas con un cañón).
Hace más de un siglo y resumiendo su mensaje, Frederick W. Taylor entendía
la productividad como creación de valor compartido sustentable en términos
de los recursos que emplea. Lo veremos en el capítulo destinado a su persona.
Taylor además agregó un componente clave: compartir los beneficios de la
mayor productividad entre los trabajadores, la comunidad y la empresa. Para
que la gestión de procesos tenga arraigo e impacto real, debemos mantener
este énfasis.
Los clientes definen los objetivos en los procesos para cumplir sus requisitos
explícitos y tácitos agregando valor, el resto de los grupos de interés estable-
cen restricciones: calidad de vida en el caso de los trabajadores, rentabilidad
en el caso de los inversionistas, pago oportuno en el caso de los proveedores,
36 Juan Bravo C.
10
En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la
productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).
Gestión de procesos 37
Este libro surge de una profunda inquietud por la subutilización del enorme
potencial de las personas y el despilfarro de recursos en nuestra sociedad. Es
impresionante, lo hemos observado en personas que han aumentado hasta en
diez veces su rendimiento a través de trabajar metodológicamente, incorporar
herramientas de apoyo, priorizar, trabajar en equipo y mucho más. Algunos
corresponden a los casos que comentaremos en las prácticas siguientes.
Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir,
formas complicadas y de alto costo. Entonces, la idea es ayudar a través de
métodos simples y concretos que faciliten la participación. Es necesario produ-
cir con mayor eficiencia11 y asegurarnos de agregar valor externamente, es-
pecialmente al cliente. Eso es productividad, el cliente debe percibir menores
costos o más calidad dentro del mismo costo, esa era la propuesta de Frederick
W. Taylor.
Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia,
ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde
la mayor parte de su valor.
11
Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción y recursos. ¿Qué
recursos? Horas-hombre, además de infraestructura, insumos y costos generales.
38 Juan Bravo C.
Agregar valor
Resumiendo, agregar valor es crear riqueza12. Agregar valor a los demás es
el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comen-
zando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación del
intercambio financiero en nuestros días.
Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece
a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena
gestión crea riqueza.
Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que
ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o
la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a
algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree
que lo hay.
Thomas Piketty, en su libro El capital en el siglo xxi (2014) explica (pp. 36-
37): “El proceso de difusión de los conocimientos y de las competencias es el
mecanismo central que permite al mismo tiempo el aumento general de la
productividad y la reducción de las desigualdades13, tanto en el seno de los
países como entre ellos”. Más adelante agrega (p.88): “Los países pobres al-
canzan a los más ricos en la medida en que logran llegar al mismo nivel de
conocimiento tecnológico, de calificaciones, de educación, en lugar de vol-
verse propiedad de los más ricos”.
12
En el libro Productividad se profundiza en agregar valor y en la orientación al cliente.
13
El tema de la desigualdad es central en la obra de Piketty. Él mismo cita la famosa curva
de Simon Kuznets (1901-1985, premio Nobel de economía 1971), quien muestra que entre
1913 y 1948 disminuyó la desigualdad en Estados Unidos. Piketty amplió el estudio, obser-
vando que desde entonces volvió a subir. Es interesante que el periodo de más baja desigual-
dad es justamente el más intenso de la revolución industrial y el apogeo de la aplicación de
las enseñanzas de Taylor, promovidas incluso por el presidente Theodore Roosevelt en la
primera década del siglo XX. Siendo las propuestas de Taylor de amplia responsabilidad so-
cial es posible que expliquen buena parte de esta disminución de la desigualdad. Posterior a
1948 hemos avanzado hacia nuestra actual sociedad del conocimiento, donde el aporte de
Taylor sigue siendo valioso pero con menor impacto. Claramente se requiere de otros aportes
que disminuyan nuevamente la desigualdad. Un camino es la gestión de procesos, con su
énfasis en el aumento de la productividad al mismo tiempo que se incrementa la participación
y se comparten los beneficios.
Gestión de procesos 39
14
Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a
los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo
empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabi-
lidad de las empresas y también del Estado, en situaciones masivas.
40 Juan Bravo C.
Orientación al cliente
La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que
importa es su misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exte-
rior, el destinatario de la misión, a quien servimos y llamamos genéricamente
cliente15 para simplificar.
En consecuencia, sea cual sea la función que desempeñemos, todos en la or-
ganización tenemos la misma misión y cliente. Así lo entendía una señora del
15
¿Y si la organización existe sólo para crear empleos? Sería una solución muy ineficiente y
generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta
en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía.
Gestión de procesos 41
16
Historia sin autor conocido.
17
La metáfora de cliente interno viene de la interpretación de gestión de la calidad del siglo
pasado, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron: ¿por qué no tratar-
nos internamente tal como tratamos al cliente? Sin embargo, en la mayoría de las empresas
lo malinterpretaron, creyendo que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar
que sus requerimientos efectivamente agregaban valor al cliente. Se tiende a olvidar que el
pedido interno es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender
y lograr la confianza del cliente. En la gestión de procesos se deja de usar porque además
contribuye a la distinción “nosotros” versus “ellos”, siendo un obstáculo para el verdadero
trabajo en equipo.
Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con los centros de utilidad que
propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cer-
canos a los de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), señalando que en las
organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Mientras
pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que
ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de
Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.
42 Juan Bravo C.
Incorporación de la
gestión de procesos
Incorporación
Modelación Dirección de procesos
Exponer la contribución
Elaborar mapa de procesos Priorizar
18
Este fue el cuarto intento que finalmente resultó. Dice Gerardo que, en parte, gracias a
lograr la participación de personas clave y a contar con un método completo para la gestión
de procesos (el de este libro). Es parecido a la experiencia de BancoEstado y de otras orga-
nizaciones que he conocido, tales como Sonangol de la República de Angola o Hidroeléctrica
Itaipú de Paraguay. El mensaje es planear bien la incorporación de la gestión de procesos,
luego de haber aclarado la contribución y contar con los métodos para trabajar.
Gestión de procesos 47
1. Exponer la contribución
En el Japón es raro que se computen los costos de la
calidad, probablemente porque los años de crecimiento
basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la
ventaja de mejorar la calidad continuamente; no es
necesario seguir mostrando pruebas.
Richard Schonberger en Manufactura de categoría mundial (p. 159).
Profesionalismo
Las personas son, lejos, la reserva energética y estratégica de la organización.
Es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos.
¿Cómo? A través del énfasis en trabajar profesionalmente. De esta forma,
podemos cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la orga-
nización, con iniciativa y apoyando la gestión integral del cambio. Por otra
parte, hoy hablamos del imperativo estratégico de la humanización.
Desde el punto de vista de las actitudes, apelar al profesionalismo de las per-
sonas tal vez sea la principal forma de lograr la incorporación de la gestión
de procesos.
48 Juan Bravo C.
Crea una actitud profesional a través de: querer el trabajo sólo por
estar ahí (nadie le obliga), comprender y cooperar en lograr las finali-
dades de los procesos donde realiza su aporte, escuchar al cliente y a
usuarios internos, mantener visiblemente la motivación y el estado de
ánimo en alto nivel. Cumple en lugar de dar excusas.
Aporta integralmente: con las manos para un hacer diligente, eficiente
y eficaz. Con la mente para proponer mejorar ese hacer. Con el cora-
zón para estar comprometido y adquirir disciplina.
Cuando tenemos el privilegio de aportar a otros con nuestro trabajo, éste debe
ser de excelencia, es una de las pocas certezas que tenemos. Sin descontar
que también le conviene al profesional: puede ascender, ganar más, perfec-
cionar su propio hacer, etc.
¿Y la experiencia? Es válida como profesionalismo en la medida que sea vi-
sible y el aprendizaje pueda ser transmitido a otras personas mediante proce-
sos formales. Si sólo están en el cerebro de alguien se trata más bien de un
riesgo para la organización y para la misma persona.
Trabajar profesionalmente se relaciona además con el gran concepto de la
participación en la gestión de procesos.
Aclaremos que un profesional es aquella persona que trabaja profesional-
mente, quién está comprometido con hacer las cosas cada vez mejor, posea o
no un título o grado académico.
Costo de la improductividad
Veremos en esta sección la base para estimar el costo de la improductividad
en 2 millones de dólares en la organización promedio.
Costo de oportunidad: US$ 2.21 millones.
El beneficio promedio que agrega cada MAR (Método de Acción Rápida
para optimizar procesos, lo veremos en la práctica Rediseñar) es de US$
2.210.000. Es un costo de oportunidad porque potencialmente podría ha-
cerse un MAR al año (o muchos más) pero no se hace por las carencias en
gestión de procesos.
En el libro Estudio de madurez de las empresas peruanas en la gestión de
procesos: BPM 2011, los autores (Eddie Morris, Jaime Serida, Peter Ya-
makawa, Alexander Martinez y Jean Paul Martínez) explican (p. 20):
“más del 40% de las empresas diseñó sus procesos exclusivamente para
que la empresa opere, sin tomar en cuenta estándares de desempeño. En
más del 50% de las empresas, la gestión de los procesos está alineada de
manera parcial o muy poco alineada con la estrategia de la empresa. Más
del 32% de las empresas señaló que sus procesos no están documentados,
mientras que el 38% los tiene documentados en forma descriptiva, es de-
cir, no están modelados”. Se puede apreciar que existe un amplio campo
para el avance en el diseño o rediseño de los procesos.
Costo de las consecuencias de la improductividad: US$ 1.94 millones.
Algunas consecuencias: productos defectuosos, reprocesos, reclamos de
clientes, tareas duplicadas, actividades que no agregan valor, actividades
que faltan, información a terceros poco clara o incompleta, productos que
no se encuentran, fallas en la reversa de transacciones, fallas de control
interno, errores en el registro de transacciones, poca claridad de roles y
mala calidad de la comunicación, entre otras.
La estimación conservadora es señalar como costo promedio de estas con-
secuencias la pérdida de una rentabilidad razonable del negocio, equiva-
lente al 10% de las ventas. Es frecuente observar organizaciones que no
obtienen utilidades e incluso pierden dinero cuando tienen problemas de
calidad, o de improductividad.
¿Y en el caso de las organizaciones públicas o sin fines de lucro? Es si-
milar, en algunos casos es utilidad, como en BancoEstado o Metro en
Chile, y en otros casos es cobertura: cantidad de subsidios entregados,
asignación completa de fondos a una universidad o colegio, valor de la
obra en una construcción pública ejecutada en forma directa o a través de
terceros.
Tomando como base estudios del Servicio de Impuestos Internos de Chile
(SII, citado en la bibliografía) donde el promedio anual de ventas de las
Gestión de procesos 51
19
Algunas fuentes: charla dictada en Chile por Peter Drucker (una versión resumida de la
misma está disponible en “Cartas” de www.evolucion.cl) donde dice que a nivel mundial
estamos sólo en el 30% de nuestro potencial. Además, en Chile estamos en menos del 30%
en productividad laboral respecto al promedio de la OCDE según datos de Euromonitor In-
ternacional publicados por Economía y Negocios, página B6, de El Mercurio (Chile) el 25
de febrero de 2014 (la productividad laboral se obtiene dividiendo el PIB del país por la
población activa). En otro estudio, del Instituto Mexicano del Seguro Social, citado en:
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/09/15/cuidado-con-la-desmotivacion-laboral señalan:
“Los empleados que no están a gusto en su trabajo disminuyen su productividad en 40%”.
20
En la sección Datos para cuantificar de la práctica Evaluar se explica cómo se llega a
multiplicar la renta líquida por 4 para obtener el valor que agrega.
21
Más detalles en mi libro Responsabilidad social.
52 Juan Bravo C.
22
El costo de un ingeniero de procesos es prácticamente el único relevante (recuérdese que
hablamos de una empresa mediana, si se trata de una organización grande, las cifras se mul-
tiplican por el número de ingenieros de procesos que se requieran). Se estima en US$ 67.000
(consideramos una renta líquida anual promedio de US$ 33.500, multiplicada por 2 para ob-
tener el costo empresa). No se descuenta el costo de realizar mejoras o rediseños porque en
cada iniciativa se calcula el beneficio neto. Tampoco se incluye a los dueños de procesos,
porque su remuneración debe estar considerada en la contribución de los procesos a su cargo.
En la organización promedio tampoco es relevante el costo de usar herramientas de software,
es suficiente con PowerPoint. Aunque se use software más caro en organizaciones mayores
o en un nivel de madurez más alto, el costo se compensa con economías de escala y el bene-
ficio estimado en el estudio que llevó a comprar la aplicación. Lo mismo para la capacitación,
donde además se cuenta con subsidios del Estado.
23
Con base en consultas del autor a profesionales en seminarios y asesorías.
Gestión de procesos 53
2. Planear la incorporación
Los procesos constituyen la columna vertebral de la
organización, la estructura en medio de la espontaneidad
de la práctica.
Seely y Duguid (2001, p. 91)
También se requiere ver totalidades y definir una forma de trabajo con los
dueños de procesos para que puedan integrar a todos los participantes.
24
El detalle se puede ver en el libro Gestión integral del cambio.
Gestión de procesos 55
Como cualquier otro tipo de aporte para la organización, sea un proyecto tec-
nológico importante o la gestión de la calidad, incorporar la gestión de pro-
cesos es también un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el
acuerdo debemos seguir adelante.
Para efectos de ordenamiento, todo comienza por elaborar un plan de incor-
poración de la gestión de procesos en la organización, con las acciones a rea-
lizar, tanto de las prácticas de esta fase como de las demás. En la figura 2-225
vemos un ejemplo con 27 actividades, en la realidad deberían ser alrededor
de cien. La columna MIC corresponde a clasificar cada actividad en alguno de
los elementos del modelo integral del cambio, sin repetirla y donde quede
mejor ubicada.
Plan de incorporación de la Gestión de Procesos en la organización
Meses
Nº Actividad MIC Responsable
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Declarar la GP en el plan estratégico Estrategia Gerente General
2 Integrar otras áreas de apoyo de gestión Estrategia Gerente General
3 Definir estructura del área de procesos Estructura Gerente General
4 Contratar al encargado de procesos Estructura Gerente de Personas
5 Capacitar al equipo directivo en GP Personas Encargado de procesos
6 Definir el método para modelar Procesos Encargado de procesos
7 Contratar a dos analistas de procesos Estructura Encargado de procesos
8 Difundir el método para modelar Procesos Encargado de procesos
9 Elaborar el mapa de procesos versión 1 Procesos Encargado de procesos
10 Designar dueños de procesos Estructura Gerente General
11 Revisar el mapa de procesos Procesos Dueños de procesos
12 Entrenar a todos en modelación Personas Analistas de procesos
13 Priorizar procesos para la modelación Estrategia Equipo directivo
14 Modelar procesos seleccionados Procesos Dueños de procesos
15 Modelar procesos menos críticos Procesos Dueños de procesos
16 Seleccionar gestor documental tecnología Encargado de procesos
17 Definir métodos para gobierno de procesosProcesos Encargado de procesos
18 Difundir métodos para gobierno de procesos Procesos Encargado de procesos
19 Priorizar para el gobierno de procesos Estrategia Equipo directivo
20 Evaluar procesos seleccionados Estrategia Dueños de procesos
21 Incorporar la gestión del cambio Estrategia Gerente General
22 Incorporar facilitadores por áreas estructura Encargado de procesos
23 Realizar mejora continua en gobierno de procesos
tecnología Dueños de procesos
24 Rediseñar un proceso en gobierno de procesos
Procesos Dueños de procesos
25 Completar métodos de la gestión de procesosProcesos Encargado de procesos
26 Controlar procesos priorizados Procesos Dueños de procesos
27 Integrar apoyos de gestión en procesos críticos
Personas Dueños de procesos
Nota: ejemplo sólo para el primer año, ideal realizar el plan para tres años w w w .evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco
25
Puede ver esta y otras planillas en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la ges-
tión de procesos).
56 Juan Bravo C.
26
A este caso se le hizo seguimiento entre los años 2008 y 2011.
Gestión de procesos 57
Nivel 1. Nada
Es un nivel donde nada o prácticamente nada está logrado. Ni siquiera se co-
nocen los conceptos de la gestión de procesos.
Nivel 3. Básico
Algo logrado con método y aplicado a toda la organización.
Efectivamente comienzan a verse métodos y productos, se comienza a creer
en la gestión de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmente
una función dentro de un área distinta a gestión de procesos.
Nivel 4. Formalizado
Se aplica bien, faltan detalles.
En el fondo, son logros sistemáticos gracias a la formalización de la gestión
de procesos, tanto en métodos como en estructura formal. Se puede decir que
la gestión de procesos ha sido incorporada a la organización.
58 Juan Bravo C.
Nivel 5. Avanzado
Gestión de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua.
El modelo de gestión de procesos está completamente aplicado, desde el rol
de los dueños de procesos hasta la gestión de riesgos y del cambio.
Existe compromiso de las personas, visión amplia de la dirección de la orga-
nización reflejada especialmente en el proceso de dirección estratégica y mu-
cho más. Es un buen destino al cual aspirar.
A los procesos para hacer gestión de procesos se les llama métodos. Marcela
Soto, siendo gerente de procesos en Mutual de Seguridad, señalaba: “es vital
comprometerse con una metodología”.
Estructura
Este aspecto está desarrollado en la siguiente práctica: Llevar a la estructura.
27
En una asesoría realizada a una empresa del área minera en el año 2011, cuando la libra
de cobre se cotizaba sobre 4 dólares, se me pidió estudiar la herramienta de modelación más
adecuada a su realidad. Lo interesante del caso es que no importaba el costo de la herramienta,
querían la mejor. Luego de algunas entrevistas y talleres les entregué mi conclusión: Power-
Point. Quedaron un poco decepcionados, estaban dispuestos a gastar cientos de miles de dó-
lares, suponían que algo tan caro prácticamente les haría el trabajo de modelación, en lugar
del esfuerzo personal.
64 Juan Bravo C.
edición no hemos visto casos de éxito en Latinoamérica (no que sólo se use,
sino que de verdad ayude).
Es curioso, en varias organizaciones con nivel de madurez cercano a cero en
la gestión de procesos, compran este tipo software, caro y difícil de usar, con
la ilusión de que les ayudará mágicamente. Así, alejan a los destinatarios más
importantes de la gestión de procesos: los participantes de los procesos.
Otras tecnologías que se mencionan, erróneamente, en este contexto son: UML
(Unified Modeling Language o Lenguaje unificado de modelación), orientada
a la definición de requerimientos computacionales y BPMS (Business Process
Management System o software para la gestión de procesos de negocios)
orientada a un tipo muy específico de solución tecnológica llamada Work
Flow o flujos de trabajo automatizados. No se profundiza en ellas porque no
pertenecen a la gestión de procesos, son opciones de solución para el rediseño
de procesos cuando se requiere apoyo tecnológico, alternativas tan válidas
como externalizar, centralizar o eliminar tecnología con el trabajo en
equipo28.
28
En los libros Rediseño de procesos, gestión integral del cambio y Modelando una solución
de software se profundiza al respecto.
66 Juan Bravo C.
3. Llevar a la estructura
Una compañía no es sólo la alta gerencia y tampoco la
gerencia media. Una compañía está constituida por
todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta
la base. Y es sólo cuando todos los miembros de la
organización se solidarizan alrededor de una estrategia,
para bien o para mal, que una compañía se destaca
como ejecutora contundente. Un paso importante para
esa finalidad es vencer las barreras organizacionales
que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Es la
manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al
traste hasta con la mejor de las estrategias.
Chan y Mauborgne en La estrategia del océano azul (p. 192)
Así como los países que desarrollan instituciones sólidas29 y un estado de de-
recho tienen más éxito que los estados totalitarios, las organizaciones partici-
pativas, donde se crea estructura y métodos para la gestión de procesos tienen
más probabilidad de alcanzar la productividad.
29
Tal como plantea Niall Ferguson, destacado historiador británico, refiriéndose a la preemi-
nencia de Occidente: “No se trata de razas ni de cultura. Con las instituciones adecuadas,
cualquier pueblo del mundo puede alcanzar el nivel de los europeos y norteamericanos. Estas
buenas instituciones explican la gran divergencia de desarrollo entre Occidente y el resto del
mundo, que comenzó en los años 1500 y alcanzó su apogeo en la década de 1970. Desde
fines de los años 70, esta historia es ahora de convergencia. En la medida en que las naciones
del mundo no occidental han cambiado sus instituciones, repentinamente mejoran extraordi-
nariamente su desempeño económico” (entrevista en El Mercurio del 24 de agosto de 2014,
páginas E3 y E4, con ocasión de su visita a Chile invitado por la Universidad Adolfo Ibáñez).
Una idea similar plantean los investigadores Acemoglu y Robinson en su libro Por qué fra-
casan los países (ya citado). Comienzan por comparar la pobreza de Egipto —a propósito de
la caída del riquísimo Mubarak durante la primavera árabe de los últimos años, la cual ha
cuestionada la legitimidad de las élites gobernantes— con la prosperidad de Inglaterra (p.
18): “Veremos que la razón de que Inglaterra sea más rica que Egipto es que, en 1688, se
produjo una revolución en Inglaterra que transformó la política y, por tanto, también la eco-
nomía del país. El pueblo luchó por alcanzar más derechos políticos, los ganó y los utilizó
para ampliar sus oportunidades económicas. El resultado fue una trayectoria política y eco-
nómica fundamentalmente distinta que culminó en la revolución industrial”. Explican luego
que la diferencia fue la creación de instituciones, en un contexto democrático, que permitie-
ran igualdad de oportunidades, más allá de retener los privilegios para los gobernantes.
También explican detalladamente cómo la independencia de los países centro y sudamerica-
nos sólo cambió una elite dominante por otra en lugar del traspaso de poder hacia el pueblo
como en Estados Unidos. Luego de ese amplio análisis, señalan (p. 43): “Llegados a este
punto, debería ser evidente que no es casualidad que fuera en Estados Unidos, y no en Mé-
xico, donde se adoptó y entró en vigor una constitución que incluía principios democráticos,
creaba límites al uso del poder político y repartía dicho poder ampliamente entre la sociedad”.
68 Juan Bravo C.
30
Los conocidos departamentos O y M (Organización y Métodos) surgieron por doquier en
las empresas luego de la unificación de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol
y Frederick W. Taylor en los años 30 (siglo XX), las cuales tenían énfasis complementarios,
la primera en organización y la segunda en métodos. En las últimas décadas la tendencia ha
sido reemplazar esos departamentos por áreas de desarrollo, planificación, sistemas de infor-
mación y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplían quedaron
dispersas y tal vez ni siquiera se realizan, tal como los estudios de métodos y tiempos.
31
Un ejemplo histórico puede ayudar para comprender el concepto. Otto von Bismarck —el
canciller de hierro— es reconocido como gestor de la integración alemana en un proceso
amplio que abarcó prácticamente tres décadas (1860 a 1890). Sin embargo, no pudo lograr lo
mismo en el resto de Europa. Su extraordinario esfuerzo político y diplomático, que sirvió
para mantener la paz hasta poco después de su muerte, no fue suficiente para crear una paz
duradera y un poco más tarde llegó la Primera Guerra Mundial. En realidad, el esfuerzo había
Gestión de procesos 69
45%
40,0%
40%
35%
30% 27,9%
25%
20%
15%
10,0% 10,0%
10% 7,9%
5%
4,3%
0%
Otros Producción y Administración y Gerencia General Informática y Gerencia Control
Operaciones Finanzas Sistemas de Gestión/Calidad
sido más bien personal y no alcanzó a crear instituciones europeas, lo cual sólo vino a corre-
girse después de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de integración franco–alemán
que dio origen a la actual Unión Europea.
70 Juan Bravo C.
del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning
no terminó cuando logró enderezar el proceso. Como todo proceso debe man-
tenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnología
y las crecientes exigencias de los clientes, para Manning —y para todos los
dueños de procesos— la evaluación y mejora de su proceso es una responsa-
bilidad de nunca acabar”.
4. Gestionar el cambio
¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder
tres preguntas sencillas: ¿qué cambiar?, ¿a qué
cambiar? y ¿cómo causar el cambio? Básicamente lo que
estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales
que esperaríamos en un ejecutivo. Piénsalo, si el
ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas,
¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo?
Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p. 475).
El objetivo de esta práctica es lograr que las cosas sucedan. Por una parte,
evitando los impactos negativos internos o externos. Por otra, buscando una
adhesión completa y llena de entusiasmo.
Aplica en dos sentidos, para incorporar la gestión de procesos en la organiza-
ción y para implantar los productos de la modelación y de la dirección de
procesos (procedimientos, instructivos, rediseño, control, mejora continua,
integración de apoyos de gestión y muchos otros).
En David y Goliat, Gladwell explica (p. 187): “Cuando las personas con au-
toridad quieren que el resto nos comportemos, importa, primero y por encima
de todo, como se comportan ellas. A esto se le denomina el «principio de
legitimidad», y la legitimidad se funda en tres cosas. La primera de todas: las
personas que han de obedecer a la autoridad tienen que sentir que tienen voz,
que si dan a conocer su opinión, serán escuchados. En segundo lugar, la ley
ha de ser predecible. Tiene que haber expectativas razonables de que las re-
glas de mañana serán aproximadamente las mismas que las de hoy. Y, en
tercer lugar, la autoridad ha de ser justa, no se puede tratar a un grupo de
diferente manera que a otro.”
El cambio es plenamente posible, sólo que debe ser aplicado con un buen plan
y con inteligencia. Por ejemplo, el mismo Gladwell (2014, pp. 151-152) se
refiere al bien aprovechado efecto comunicacional de “la fotografía32 más fa-
mosa del movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos. Se tomó el
3 de mayo de 1963”, en Birmingham (Alabama), “la imagen mostraba a un
adolescente siendo atacado por un perro policía”. Sigue explicando acerca del
esfuerzo de Martin Luther King y sus colaboradores para cambiar la maraña
de leyes y políticas racistas, aunque, “de pronto la corriente cambió. Un año
32
Puede descargarla desde Internet, este es uno de los muchos sitios donde aparece:
http://elpais.com/diario/2010/07/20/necrologicas/1279576802_850215.html Fue tomada por
Bill Hudson, de Associated Press.
78 Juan Bravo C.
Son cinco elementos, representados en la figura 2-1 como una mesa, que de-
ben ser sistemáticamente revisados para investigar problemas, buscar solu-
ciones y gestionar el cambio.
El mensaje es armonía entre esos elementos. Así nos alejamos del peligro que
señala Hammer (2007, p. 4): “Los ejecutivos, especialmente cuando trabajan
en diferentes funciones, a menudo disienten respecto de los factores que ayu-
dan a las transformaciones basadas en procesos. Cada cual tiene una idea fa-
vorita basada en su experticia: uno se concentra en tecnología, otro en asuntos
de recursos humanos, un tercero en estructura organizacional y así por el es-
tilo, creando confusión y conflicto”.
Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de
procesos en la organización, estos cinco elementos de la mesa tienen un as-
pecto práctico, servir de referencia para elaborar el presupuesto, donde el pro-
medio de inversión es similar entre los cinco elementos cuando se han reali-
zado muchos proyectos.
Entonces, la primera parte del libro Gestión integral del cambio consta de los
elementos del modelo integral del cambio:
Estrategia
La estrategia de la organización refleja el propósito y la dirección, fundamen-
tal para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseño de los procesos
de la organización.
En la estrategia está bien representado el cliente.
La gestión de procesos
Es el objetivo del texto. La gestión de procesos lleva a revisar sistemática-
mente los demás elementos de cambio.
Problema Solución
Esta segunda parte del libro Gestión integral del cambio tiene tres capítulos:
Revisar soluciones
Se incluyen más de 50 tipos de soluciones aplicadas a proyectos de gestión:
trabajo autodirigido, externalización, tecnología y muchas otras. El mensaje
es la necesidad de explorar un abanico de posibilidades antes de seleccionar
una solución para un proyecto específico.
Sólo como un vistazo a la riqueza de una búsqueda amplia, se presenta esta
lista de soluciones habituales de rediseño. Como en el caso del rompecabezas
de los niños, la investigación tiene mucho de prueba y error, aunque a nivel
de estudio y prototipos, no de implementación:
Centralización y descentralización.
Trabajo individual y de equipo.
Integralidad y especialización.
Focalización o diversificación de los negocios.
Servicios internos y externalización.
Economías de escala y autonomía.
Gestión de procesos 83
Integralidad
Se realiza un análisis histórico para ubicar en su contexto la evolución desde
la división del trabajo hacia la integralidad, donde una persona o un equipo
realizan el proceso completo.
Durante los 200 años de la revolución industrial, el énfasis estuvo en la divi-
sión del trabajo y la especialización. Ahora, en la era del conocimiento, la
tendencia se está revirtiendo hacia la generalización. La visión de procesos
vuelve a unir en un todo lo que la súper especialización había desagregado.
La idea es orientarnos hacia procesos completos, de principio a fin, de cara al
cliente, quien incluso participa en el proceso.
En la integralidad los procesos son realizados por una sola persona, como en
el caso de un vendedor integral, o por un equipo si son más complejos, tal
como otorgar un crédito hipotecario o elaborar un proyecto eléctrico.
Se le destinó un capítulo completo a la integralidad porque es una de las so-
luciones más genéricas y representativas de la gestión de procesos.
84 Juan Bravo C.
Kaizen
Corresponde a la tercera parte del libro Gestión integral del cambio, con cinco
capítulos:
Visión sistémica
Es una cosmovisión que permite comprender mejor nuestro mundo y por lo
tanto realizar mejores intervenciones, para lo cual se apoya en técnicas nove-
dosas y efectivas. La visión sistémica reconoce que toda organización es un
sistema social y que las interacciones son una clave para entenderla, lo que
les suceda a unos afectará a todos de una u otra manera.
Es tan amplia esta nueva cosmovisión que se le destina un capítulo en la parte
de Fundamentos de este libro. Además, todo el texto Análisis de sistemas se
refiere al tema.
Gestión de procesos 85
Priorizar
Una clave del éxito de los proyectos es priorizar. Se priorizan los síntomas de
mayor impacto, los problemas más relevantes, las soluciones más adecuadas,
el curso normal de los eventos de los flujogramas de información, los reque-
rimientos más críticos, las fortalezas que agregan más valor al cliente, los
indicadores principales y mucho más. Ya aprendimos que pocas causas ex-
plican la mayor cantidad de los efectos.
Con los desafíos de la vida actual, priorizar no es una elección, es una nece-
sidad que además de mejorar el rendimiento de los proyectos, ayuda a reducir
el estrés. Lo opuesto es el proyecto extenso que pretende resolver todo.
No se prioriza sólo al comienzo del proyecto, también durante su desarrollo.
Mary Grace Duffy recomienda evitar la proliferación de objetivos (2010, pp.
60-61): “Además de los cambios impredecibles, los gerentes de proyecto a
menudo enfrentan presiones internas para cambiar el alcance del proyecto.
Cuando los involucrados pidan cambios, es su deber comunicarles claramente
las consecuencias que tendrán en el costo, los tiempos y la calidad del pro-
yecto. En algunos proyectos, la «proliferación de objetivos» provoca una ba-
talla permanente que debe dar el gerente de proyecto (en el mundo del soft-
ware, a este fenómeno se le llama «proliferación de funciones»). Después de
haber acordado ciertos hitos y presupuestos, la gente puede empezar a querer
más cosas que se podrían lograr. Evite encontrarse tratando de resolver pro-
blemas que exceden el alcance fijado para su proyecto, aunque se trate de
problemas que su empresa necesita abordar urgentemente”.
Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un sociólogo y economista italiano quien
planteó su conocido principio de los pocos críticos, el cual dice: “en cualquier
conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales”.
Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego “aplique Pareto”. Pro-
bablemente la primera lista es extensa y al priorizar descubrirá que los pocos
críticos podrían ser sólo dos, tal vez uno.
Ya sea la distribución de la riqueza de un país, los profesionales más relevan-
tes de cualquier ámbito, la agenda del día, la forma como opera nuestra intui-
ción, la lista de amigos o los requerimientos computacionales en un proyecto
de tecnología de información, en todos podemos encontrar pocos críticos y
muchos triviales.
86 Juan Bravo C.
Kaizen
Se muestra que el cambio surge desde una filosofía que llega a ser una forma
de vida: ser mejor persona en beneficio de los demás. Luego viene la aplica-
ción de técnicas.
En la práctica Mejorar se comenta al respecto.
33
En otras palabras, el porcentaje de pocos críticos de un conjunto depende de los criterios
que se empleen, no es el 20% que a veces se considera general. Lo que sucede es que en los
años 50 Joseph Juran (1904-2008) aplicó estadística y obtuvo que, en promedio, los elemen-
tos críticos son 20% y triviales un 80%, por eso la técnica se conoce también como 80-20.
Es el nombre que alude a un promedio, no aplica para casos particulares.
Gestión de procesos 87
Liderazgo
Este es un extracto de mi libro Liderazgo, donde se define que el liderazgo es
lograr que las cosas sucedan también a través de los demás, en armonía con
el bien común y con uno mismo.
Cierto, el ideal es contar con el liderazgo de la dirección. Es de conocimiento
general que ningún proyecto importante funcionará si no cuenta con el apoyo
y el financiamiento de la dirección. No es sólo cuestión de poder o de posi-
ción, sino que de autoridad, de liderazgo. Esto es aplicable a cualquier tipo de
proyecto, ya sea de tecnología, introducción de nuevos productos, apertura de
nuevos mercados o de gestión de procesos.
El liderazgo debería ir de la mano de la autoridad formal, en la forma de un
gerente líder. En todo caso, el liderazgo es necesario a todo nivel.
Lograr que las cosas sucedan tiene que ver con la finalidad, con el resultado:
un software bien implementado, hijos educados, metas de ventas excedidas,
país que sale de la pobreza, alumnos que aprenden, mejores personas, em-
prendimientos exitosos, grupos de personas que satisfacen sus intereses en
armonía con los de la sociedad, etc. Se refiere concretamente al cambio y a la
gestión de éste. Es una expresión que por sí misma tiene una connotación
positiva, en el sentido de logros que ayuden a los demás y a nosotros.
También a través de los demás es el trabajo conjunto del líder y seguidores,
donde el líder debe ser hábil en escuchar para lograr el efecto de retroalimen-
tación. Es influir para que los demás se movilicen hacia la finalidad que co-
rresponda, facilitándoles el camino mediante el diseño del ambiente y de pro-
cesos adecuados. La influencia es independiente de la perspectiva de espacio
y tiempo. Las personas pueden estar lejos e igual darse la influencia a través
de Internet, cartas o libros. Lo mismo en cuanto al tiempo, considérese el caso
de líderes cuya influencia se generalizó mucho después de sus propuestas e
incluso después de su muerte. Walt Disney destinó los últimos años de su vida
al parque de Orlando sabiendo que no alcanzaría a verlo. Es la trascendencia.
En armonía con el bien común es el comportamiento ético para lograr finali-
dades superiores socialmente aceptadas. Ser líder no es un fin, es un medio
para lograr esas finalidades positivas. No es para satisfacer la vanidad o lograr
objetivos particulares a toda costa.
Y con uno mismo es honrar los más profundos intereses personales, los cuales,
en la medida que están más cerca del ser, son más genuinos y en forma natural
están alineados con el bien común. Por supuesto, comienza por conocer esos
intereses personales y esto no es fácil, ni nuevo, ya lo decía Sócrates hace más
de dos mil años: conócete a ti mismo. Luego viene la coherencia y el actuar
de acuerdo con el respeto personal.
Liderazgo es también influencia positiva.
88 Juan Bravo C.
Figura 4-3. Comparación entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico
Gestión de procesos 89
Grandes líderes
Si el liderazgo es la medida de la influencia positiva entonces han existido y
existen grandes líderes que han aportado para moldear el mundo: Confucio,
Buda, Jesús, Mahatma Gandhi, Madre Teresa de Calcuta, Charles Darwin o
Muhammad Yunus, entre muchos otros.
Puede usted elaborar su propia lista de grandes líderes y, al revisar su obra,
seguramente logrará inspiración para su camino de liderazgo.
Grandes aprendizajes
Se trata de abrir una ventana a los grandes aprendizajes que muchos investi-
gadores destacados están logrando acerca del liderazgo. Por ejemplo, Nureya
Abarca es chilena, psicóloga, profesora de la Pontificia Universidad Católica
de Chile en los programas e-learning conjuntos con El Mercurio. En su libro
El líder como coach explica de qué se trata el coaching (p. 19): “Se podría
decir que el coaching es la forma como alguien ayuda a otro a ser capaz de
conseguir sus propios resultados, en conexión con el equipo al que perte-
nece”. Destaca aspectos vitales del liderazgo (p. 224): “El secreto del lide-
razgo reside en la manera de ser, no de hacer. Esto significa que, en último
término, lo que define el desempeño de los grandes líderes son las cualidades
y rasgos individuales. Los líderes triunfan gracias al esfuerzo de sus seguido-
res”.
El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009) explica que hay algo aún más va-
lioso que la información y el conocimiento: el entendimiento, o la compren-
sión del significado del fenómeno, el por qué, lo cual nos hace ser realmente
libres, porque podemos elegir. El conocimiento nos puede dar dinero y pro-
ductividad, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social,
a mejorar nuestra calidad de vida. Haciendo un símil con la educación, un
profesor puede traspasar conocimiento, pero sólo un maestro, aquel educador
que vive lo que enseña, puede ayudar en el entendimiento de la misión del
conocimiento en nuestra comunidad.
Leo Babauta, en su libro El poder de lo simple, El arte de limitarnos a lo
esencial, tanto en los negocios como en la vida, se refiere a un aspecto central
del liderazgo: priorizar. De hecho, el contenido del libro tiene sólo dos capí-
tulos: identificar lo esencial y eliminar todo el resto.
90 Juan Bravo C.
Experiencias cercanas
La idea es que usted elabore su propia lista de líderes cercanos, personas de
su familia, amigos o conocidos. Además del reconocimiento que les ofrece,
aprenderá mucho de ellos justamente porque les conoce.
Modelación visual
participativa
Prácticas de la
Gestión de Procesos Modelación
Evaluar
Planear la incorporación
Perfeccionar el proceso Rediseñar
Llevar a la estructura
Controlar
Gestionar el cambio Elaborar el procedimiento
Mejorar
Implantar el procedimiento
34
La numeración comienza en cinco porque ya vimos las cuatro primeras prácticas. Además,
recuerdo a los lectores que iré referenciando mis libros cercanos a la gestión de procesos,
están señalados al final del prólogo. En cuanto a los modelos, puede descargar patrones desde
www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos).
Gestión de procesos 95
Procesos de apoyo OE
Recursos
CP2 Preparar
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
Cobranza Servicios Relaciones
Activos Contabilidad Legal
básicos públicas GD4 GD1
CP1’
Entregar
Gestión
NV GD4
OE
Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificación Cambio
GD3’
Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría GD3’s
GD2’ CUADRAR
Personas GD1’
Entregar
Instructivos
(Despachador)
Preparar despacho (Documento no oficial)
embargo, el camino fue buscar culpables y los procesos quedaron más o me-
nos igual, con lo cual los problemas se eternizaron35.
Desafortunadamente algo parecido sucedió en el Metro de Santiago con mo-
tivo de fallas reiteradas. En una entrevista36, Rodrigo Azócar, su nuevo pre-
sidente, señala: “Hay temas de gestión que tienen que ver con que parte del
acervo de conocimiento del Metro tuvo un punto de inflexión, que tuvo que
ver con renovación de equipos de cuadros medios, sobre todo, en donde no se
cuidó lo suficiente la gestión del conocimiento”. Se puede inferir que su in-
tención es aplicar alguna forma de gestión de procesos para no depender sólo
de lo que tienen en su cabeza personas con experiencia. Sería ideal.
Ximena Ferrada, en su tesis doctoral37 referida al tema, aporta en las conclu-
siones (p.190): “Como comentario final, es importante recordar que la selec-
ción de métodos de construcción no es el único proceso intensivo en conoci-
miento que se ejecuta en una empresa constructora, sino que también existen
otros, como son la gestión de contratos, el análisis de riesgos, el análisis co-
mercial de las propuestas, la búsqueda de nuevos proyectos, etc. Cada uno de
estos procesos se realiza mayormente en base a la experiencia de quienes los
realizan pero sin documentar el cómo lo hacen o qué se debe saber para ha-
cerlo, sino que sólo se hace, manteniendo el conocimiento a un nivel tácito,
por lo que finalmente para muchos la razón de la decisión termina siendo la
intuición”.
La modelación visual de procesos surge de los avances de la nueva teoría de
modelos donde se busca la participación de todos en la organización. Es vital,
porque ya pasaron los tiempos cuando lo modelos sólo eran entendidos por
35
En la encuesta acerca de madurez de la gestión de procesos en Chile, realizada durante
2014 y expuesta en detalle en el libro Productividad, se aprecia que el rubro más atrasado en
la gestión de procesos es la salud. Aunque, hay esperanza (Revista Sábado, 2015, p. 17-20):
“en pocos años, el Exequiel Gonzalez Cortés se convirtió en uno de los mejores hospitales
públicos del país. Hace cirugías de alta complejidad, tiene los mejores especialistas pediátri-
cos, el tiempo de permanencia de los pacientes está entre los más bajos y su método de lista
de espera es único en Chile”. En el mismo artículo, su directora, María Begoña Yarza, dice:
“No vemos el hospital sólo como un lugar donde se cura a la gente. La infraestructura, las
paredes, incluso hasta el equipamiento pueden no ser tan importantes como los profesionales
y los funcionarios que tenemos. Si tienes una comunidad más contenta, con identidad, con
sentido, es mucho más fácil. Si ves tu lugar de trabajo sólo como el lugar donde vas a sacar
las lucas [dinero] no se va a lograr nada. Aunque a veces sea muy difícil, nos dimos cuenta
de que sí se puede tener salud pública de calidad”.
36
El Mercurio, B4, domingo 23 de noviembre de 2014.
37
Se me concedió el honor de ser miembro del comité de defensa de su tesis: Uso del cono-
cimiento organizacional en la selección de métodos de construcción, aplicando gestión del
conocimiento (Pontificia Universidad Católica, Chile, 2011).
98 Juan Bravo C.
38
Por ejemplo, la programación neurolingüística postula que las personas interactuamos con
el mundo mediante tres canales: visual, auditivo y kinestésico (tacto, movimiento, sensacio-
nes, etc.) y que existe una orientación a usar uno u otro en cada persona. Lo visual es lo
principal —80% dicen algunos estudios— y debe complementarse con los otros canales en
la inducción, el entrenamiento y en el apoyo que ofrecen las jefaturas para efectos de trabajar
metodológicamente. El gran aprendizaje es: en cada persona están presentes esas tres formas
de relacionamiento y deben estar bien combinadas entre sí, no puede omitirse ninguna.
Gestión de procesos 99
tero. Esperamos que lo disfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado creán-
dolo”. Naturalmente, comienzan su libro así (p.15): “El lienzo del modelo de
negocio, un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar
modelos de negocio”.
39
Explica Lina Castro (p. 1): “Las imágenes forman una parte muy importante de nuestra
existencia como individuos y como sociedad. En la publicidad se encuentran fotografías y
videos que venden productos. La ciencia muestra sus grandes hallazgos a través de registros
visuales, cada vez más impactantes, del cuerpo humano o del espacio exterior. El periodismo
construye la conciencia histórica por medio de testimonios gráficos; casi simultáneamente al
desarrollo de los hechos más determinantes para las naciones, llega a millones de personas
en todo el planeta. Por otro lado, los álbumes fotográficos y las grabaciones de los momentos
más memorables de nuestra vida guardan los recuerdos que compartiremos con nuestros seres
queridos. En fin, estos son unos pocos ejemplos, entre miles de situaciones, donde las imá-
genes tienen cabida. Sin embargo, como lo explican Alexis Gerard y Bob Goldstein en su
libro Going Visual (Volviéndose Visual), hay un espacio dentro de nuestra cotidianidad
donde el intercambio gráfico aún no cobra la importancia que debería tener: los negocios.
Durante el desarrollo de nuestras tareas, escribimos extensos reportes, memorandos tediosos
y distinto tipo de correspondencia, cuyo fin es explicar diversas situaciones a colegas, en
ocasiones, de otras nacionalidades. Sin saber que, con una simple fotografía, podría ahorrarse
tiempo, dinero y energía, además de acelerar la marcha de los procesos”.
Gestión de procesos 101
trabajo una fórmula puede ser una carpeta con las listas de tareas con
títulos y pestañas grandes para facilitar el acceso.
Procedimiento: especialmente la descripción del flujo, de fácil acceso,
“a la mano” para la consulta permanente. En algunos casos, literal-
mente bajo el brazo.
En general la lógica es: lo de uso más frecuente en primer lugar. Además el
diseño de dónde y cómo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto
con los roles participantes.
40
Como parte de los antecedentes para mi tesis doctoral en gestión de procesos, realicé un
estudio de tres meses acerca de los errores que se cometían en una bodega y el cambio que
se podría producir con la modelación visual. Se trataba de una bodega perteneciente a una
empresa de venta al detalle, mediana, sin procesos bien definidos y donde trabajaban cinco
bodegueros. Elaboré la lista de errores de cada mes, aproximadamente 100, del tipo: entregar
un producto que no corresponde o con documentación equivocada, ubicación errónea, regis-
tros de salida en el sistema incorrectos o no realizados. El resultado fue sorprendente: ¡las
listas de errores de cada mes eran muy similares! con una repetición cercana al 70%. Esto me
llevó a reflexionar acerca de la realidad de la mayor parte de las organizaciones, donde los
errores no se corrigen sino que se van perpetuando (entonces, no es correcto que tropezamos
dos veces con la misma piedra, en realidad tropezamos muchas veces con la misma piedra).
En fin, al realizar la modelación visual y ganar el efecto de perfeccionamiento de procesos,
pude constatar una disminución cercana al 50% de los errores en los meses siguientes. Se
trataba de aquella mitad relativamente fácil de corregir que sólo requería contar con un pro-
ceso lógico y una guía visual para los muchos casos en que existían dudas.
102 Juan Bravo C.
Reversa de transacciones
En la gestión de procesos hablamos de transacciones, ya sean ventas, com-
pras, créditos, traspasos de productos, etc.
Cada proceso debe tener su reversa formalmente diseñada. En el caso de una
venta será, por ejemplo, aceptar la devolución del producto. En la relación
con un proveedor, será disponer de un proceso que revierta una compra. No
es suficiente con diseñar la forma en que se realizará la venta y la factura
correspondiente, también es vital considerar como revertir la transacción me-
diante notas de crédito, de débito o ajustes, lo que corresponda.
Es importante la trazabilidad, seguir la pista de cómo se van actualizando los
datos, siempre mediante transacciones formales, jamás interviniendo en
forma directa la información centralizada. Por ejemplo, el stock de un pro-
ducto.
Incluso en la interacción con los especialistas de informática, es importante
para efectos de la seguridad e integridad de la información que ellos no tengan
privilegios especiales de modificación de información.
Todo esto debe estar contemplado en el diseño de los procesos, así como as-
pectos de auditoría, seguridad, integridad y recuperación del proceso.
Gestión de procesos 103
Patrones de procesos
Cada problema, apropiadamente planteado, no es más que un caso particular
de un problema general más fácil de resolver. Así se hace inversión en inte-
ligencia, porque los nuevos problemas particulares que se vislumbran ya es-
tarán resueltos.
Es un signo de inteligencia no resolver siempre los mismos problemas. Esto
significa buscar el “meta problema”, aquél que representa a todos los proble-
mas del mismo tipo.
El concepto de generalización tiene sus raíces en el proceso cognoscitivo del
ser humano.
Para aplicar generalización es necesario hacer uso intensivo de las técnicas de
clasificación. Significa ordenar los elementos con características similares;
por ejemplo, separar los vehículos de transporte terrestre entre automóviles,
camionetas, buses, camiones y motos. ¿Y dónde quedan las bicicletas, trenes
y vehículos anfibios? Es una tarea que requiere mucha prolijidad y creativi-
dad, porque es necesario descubrir afinidades, identificar aspectos comunes e
inventar clasificaciones. Por supuesto, no existe la clasificación perfecta, pero
el sentido común dará la pauta de hasta dónde llegar.
Se aplica, por ejemplo, cuando en lugar de elaborar modelos por cada tipo de
reclamo de clientes, se busca uniformar en un solo tipo de proceso que dé
solución a todos los tipos de reclamos.
Otra forma de uso es mediante la elaboración de patrones de procesos que se
adaptan a situaciones particulares, tal como un patrón para renovar licencias
de conducir que se particulariza según la realidad de cada municipalidad.
También es una buena idea para gremios empresariales disponer de patrones
de procesos adaptables según su realidad.
Intuición
El diseño es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuición juega
un rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el sen-
tido común o percepción. ¿Qué es la intuición? Hay quienes dicen que es una
104 Juan Bravo C.
Simplicidad
Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad, es más, se po-
dría plantear la siguiente regla: si el diseño se ve complicado, hágalo otra vez.
Solamente hay que darse por satisfecho cuando el diseño es y se ve fácil de
entender, lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una excelente inver-
sión.
Existe simplicidad en el diseño cuando lo entienden los demás, especialmente
el participante del proceso, y cuando se siente que es simple.
La simplicidad también se refleja en mantener una solución “limpia”, sin in-
geniosidades ni particularizaciones innecesarias.
Totalidad
El diseño del proceso debe considerar todos los elementos.
La totalidad responde a la necesidad de una visión holística del problema. Lo
importante es captar la realidad y llevarla a los modelos.
Gestión de procesos 105
Calidad de la información
Un aspecto crítico del trabajo a realizar en el diseño, es asegurar la calidad
del manejo de datos del proceso, donde existen múltiples fórmulas, ya sea
aumentando oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente
los datos en el momento que ingresan al computador.
Algunos principios respecto al manejo de datos:
Se ingresan una sola vez.
Con todas las validaciones necesarias.
En el punto de origen.
Por el mismo originador.
Se almacenan en forma no redundante.
Siguiendo modelos por todos conocidos.
Los puede usar cualquier usuario autorizado.
106 Juan Bravo C.
El objetivo de esta práctica es lograr un modelo donde se pueda ver todos los
procesos de la organización.
El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organiza-
ción y ubicar en su contexto cualquier proceso específico. Es una mirada ho-
lística, amplia, a todo el hacer repetitivo, ya sea frecuente, tal como comprar
y vender, o esporádico, tal como tramitar multas de la Inspección del Trabajo
o elaborar el balance. Al incluir todo el hacer de la organización se hace más
fácil identificar cuales procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista,
es un modelo vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudará a tomar
consciencia visual de nuestra misión y facilitará tomar decisiones respecto a
cuáles procesos deben permanecer y cuáles deben rediseñarse, entre muchas
otras opciones.
Como ejemplo, en la figura 5-1 se presenta el mapa de procesos de la empresa
Linhogar, dedicada a la comercialización de productos de línea blanca y elec-
trónica41. Observe que es posible entenderlo prácticamente sin mayores ex-
plicaciones. Esa es la idea de la modelación visual. Incluye tres secciones:
Procesos de la estrategia. Va arriba y su objetivo es la dirección de la
organización con base en un plan estratégico.
Procesos de la misión. Van al centro y derivan directamente de la mi-
sión. También se les llama procesos de misión o misionarios.
Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a todos los procesos de
la organización.
41
Linhogar es el nombre ficticio de una cadena de 40 tiendas que operaba en las principales
ciudades de Chile. Es un formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Se usa como
ejemplo porque prácticamente todos hemos comprado alguna vez en un establecimiento de
este tipo.
Gestión de procesos 107
Procesos de la estrategia
Concebir la misión Desarrollar Aplicar
Procesos de la misión
Comercializar Comprar Vender
2. Nacional 4. Reponer 5. Entrega tienda
1. Proyectar
3. Internacional 6. A domicilio
ventas
Fabricar muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender
Procesos de apoyo
Recursos
Gestión
Personas
42
Fórmula conocida como top down.
108 Juan Bravo C.
Procesos de la estrategia
Concebir la misión Desarrollar Aplicar
Procesos de la misión
Comercializar Comprar Vender
2. Nacional 5. Entrega tienda
4. Reponer
1. Proyectar 3. Internacional 6. A domicilio
ventas
Fabricar muebles
2. Comprar 3. Producir 4. Vender
Procesos de apoyo
Recursos
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística
Administrar cuentas Adquirir Administrar proveedores Establecer estrategia Definir mecanismos de comunicación Definir Políticas Analizar necesidades y requerimientos
Administrar inversiones Mantener Administrar clientes Generar propuestas y proyectos Realizar acciones de soporte Vincular con el medio Diseñar o Adquirir productos
Definir financiamiento Desplegar Promover Evaluar necesidades de reemplazo Generar acciones Almacenar insumos y productos
Inventariar materiales y productos
Desplegar necesidades
Mantener existencias
Cobranza Servicios básicos Activos Contabilidad Relaciones públicas Legal
Administrar pagos Administrar altas y bajas Recibir cobros y pagos autorizados Definir estrategia comunicacional Estudiar leyes y cambios normativos
Definir condiciones de cobranza Gestionar multas Gestionar inventario Registrar en sistemas contables Mantener vinculación con el medio Asesorar frente a incidentes
Realizar acciones de cobranza Solucionar emergencias Adquirir según necesidades Autorizar emisión de cheques Realizar acciones Asesorar en iniciativas y proyectos
Medir efectividad Renovar Autorizar emisión de facturas Comunicar y declarar Generar contratos marco
Autorizar nuevas acciones Mantener y mejorar Emitir balances y estados de resultados Informar internamente Negociar acuerdos contractuales
Gestión
Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificación Cambio
Definir lineamientos de cumplimiento Planificar nuevo proyecto Realizar seguimiento Planificar talleres de revisión Analizar necesidades y requerimientos Generar plan
Generar plan de revisión Desarrollar proyecto Registrar avances Descubrir mejoras Desarrollar plan de acción Informar
Medir y controlar Desplegar piloto Negociar adecuaciones Implementar Contratar servicios de certificación Medir
Generar plan de mejora Entregar proyecto a producción Generar correcciones Difundir cambios Evaluar resultados Analizar adecuaciones
Realizar ajustes
Personas
Ingreso y egreso Talentos Pagos Eventos Dotación
Definir necesidades Pagar remuneraciones (6) Organizar fiestas y reuniones Crear nuevo cargo
Definir perfil Pagar anticipo Entregar información
Detectar brecha Eliminar un cargo
Contratar (2) Otorgar préstamos Evaluar resultados
Generar plan
Desvincular Procesar licencia médica
Capacitar (8)
Habilitar puesto de trabajo..
Trasladar funcionarios.. Beneficios Desempeño Clima Laboral
Consultar Intereses
Convenios Definir lineamientos anuales
Analizar condiciones
Analizar oportunidades Consultar nuevas opciones Generar metas Medir estado
Evaluar opciones Analizar necesidades Medir resultados Analizar resultados
Realizar negociaciones Realizar negociaciones Generar planes de acción Definir acciones
Comunicar beneficios Comunicar convenios Retroalimentar Comunicar resultados (4)
Gestionar entrega del beneficio Administrar relaciones Realizar adecuaciones Generar planes de mejora
Evaluar resultados Recibir reclamos Otorgar premios Medir avances
Eliminar beneficio
Procesos de la estrategia
Se trata del conjunto de procesos que orientan sobre la dirección de la orga-
nización y que sirven de guía para todas las decisiones importantes.
Es cierto que podría ser un solo gran proceso y tratar cada parte como una
etapa del mismo, sin embargo, en la mayoría de las organizaciones lo tratan
por separado y con niveles de profundidad y madurez bastante disímiles, in-
cluso en algunas no existen o son muy precarios.
En términos generales se trata de gestionar un gran proyecto, por lo tanto, es
necesario aplicar las etapas y prácticas habituales de la gestión de proyectos43:
dirección, trabajo en equipo, informes, uso de herramientas de apoyo, retro-
alimentación y lecciones aprendidas, etc.
Hemos identificado 6 procesos, tal como se aprecia en la figura 5-3.
Procesos de la estrategia
43
En el libro Rediseño de procesos se profundiza en la gestión de este tipo de proyectos.
110 Juan Bravo C.
Procesos de la misión
Los procesos de la misión44 corresponden a la razón de existir de la organi-
zación y satisfacen necesidades concretas de los destinatarios de la misión a
través de los productos o servicios que proveen.
Ya se indicó que llamamos genéricamente clientes a los destinatarios de la
misión, pero es conveniente adaptar el lenguaje a cada realidad, pueden ser
pacientes, usuarios, beneficiarios o como sea que se les llame en la respectiva
organización.
En cuanto a volumen, en empresas medianas se estima razonable identificar
entre uno o dos procesos. En empresas grandes este número puede llegar a
cinco o seis. Mientras más focalizada se encuentre la organización, menor es
el número de procesos de la misión. Algunos ejemplos:
En una empresa de confección de vestuario a pedido:
Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial
hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produc-
ción y cobranza.
Diseñar productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos,
prototipos, matrices para la producción, etc.
En una agencia de aduanas:
Importar, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del embar-
que en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.
Exportar, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la en-
trega en el punto de destino, pasando por facturación, cobranza e in-
teracción con otras instituciones.
En una empresa constructora:
Construir obras, desde la captación del cliente hasta el servicio pos-
venta, pasando por la ingeniería y la construcción.
En una filial de la empresa constructora:
Cortar y perforar estructuras. Desde el diagnóstico hasta la verifica-
ción de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de rea-
lización del mismo.
44
Decir procesos de la misión es más preciso que “procesos de negocios” porque todos los
procesos son del negocio. Además, el business —o asunto— anglosajón no queda bien tra-
ducido como negocio en español, donde se entiende sólo como algo lucrativo y eso genera
reticencias, por ejemplo, en funcionarios de servicios públicos o de instituciones privadas sin
fines de lucro. Siendo fundamental el lenguaje, es preferible evitar esos malentendidos en el
mapa de procesos.
112 Juan Bravo C.
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo, también llamados procesos de soporte, tienen por
objetivo facilitar el desarrollo de los procesos de la misión. También ayudan
a cumplir con las restricciones que surgen de la interacción con grupos de
interés diferentes a clientes, tal como pagar impuestos a la Tesorería General
de la República, llevar adecuadamente la contabilidad, cumplir compromisos
con proveedores o pagar remuneraciones a los trabajadores.
En una mirada recursiva, cada proceso de apoyo ayuda a otros procesos de
apoyo.
Clasificamos los procesos de apoyo en tres tipos:
Recursos: se refiere a todos los recursos que apoyan el funcionamiento
de toda la organización, tales como finanzas, materiales, infraestruc-
tura, servicios generales, etc.
Gestión: son los procesos que facilitan, dirigen y controlan la opera-
ción, tales como procesos, calidad, riesgos, planificación, etc.
Personas: todo lo que se refiere a dotación de personas, gestión del
talento, evaluación del desempeño, pago de remuneraciones, etc.
Los procesos de apoyo, tienen la característica de ser parecidos entre organi-
zaciones similares, especialmente aquellos que tienden a ser contratados en
el medio, tal como servicios generales, pago de remuneraciones, contabilidad,
transporte, etc.
Respecto a volumen, en empresas medianas es fácil identificar hasta unos
1.000 procesos de apoyo, los que pueden llegar a varios miles en grandes
organizaciones.
Para efectos de un promedio de empresas medianas a grandes, hemos consi-
derado 2.000 procesos. Por ejemplo:
Comprar artículos de oficina.
Pagar anticipos.
Pagar remuneraciones.
Declarar y pagar impuestos.
Reponer maquinarias.
Reparar maquinarias.
Gestión de procesos 113
Tal como se muestra en la figura 5-4, en el mapa los procesos de apoyo están
agrupados por similitud dentro de contenedores (recuadros con las puntas su-
periores en diagonal). Por ejemplo, el contenedor Ingreso y egreso de perso-
nas contiene a todos los procesos relacionados con ese título.
Ingreso y egreso
Definir perfil
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8)
Habilitar puesto de trabajo..
Trasladar funcionarios..
Mapa de nivel II
Cuando un proceso es complejo, es necesario desagregarlo en un segundo
nivel compuesto por etapas, las cuales pueden ser en secuencia o en paralelo.
Por ejemplo, el proceso Comercializar de la figura 5-5 tiene 6 etapas. Cada
etapa se numera en forma correlativa:
114 Juan Bravo C.
1. Proyectar ventas.
2. Comprar productos nacionales.
3. Comprar productos internacionales.
4. Reponer en los locales.
5. Vender con entrega en la tienda.
6. Vender con entrega a domicilio.
Una característica distintiva de los procesos de la misión es incluir en el mapa
de procesos de nivel I el detalle de nivel II. Contamos para esto con varios
metros de espacio en el mapa de procesos.
En el caso de etapas transversales, tal como proyectar ventas en el mapa de
procesos de Linhogar de la figura 4-1. Por casualidad la numeración coincide
con ser ambas número 1. Una etapa transversal se anota en todos los procesos
donde aparezca, en cada una puede tener una numeración diferente pero se
hace la referencia al proceso donde está el detalle. Por ejemplo, cuando se
describa el proceso Fabricar muebles, sólo se indica que la etapa Proyectar
ventas está detallada en Comercializar al Detalle.
En un proceso muy grande (cientos de etapas) es factible dividir en grandes
bloques y manejar un correlativo de etapas dentro de cada uno.
Para evitar cambios de numeración en los flujogramas de información y en
los procedimientos, se usa la numeración de etapas sólo en el mapa, en el
detalle sólo el nombre de la etapa y del proceso.
Segmentar procesos
Identificar las etapas de un proceso también es llamado segmentar procesos y
conduce a facilitar no sólo su comprensión sino también su intervención.
La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación, al cual
se llega por sentido común y aplicando una regla simple: cuando un grupo de
roles es diferente a otro y la acción ocurre en otro periodo de tiempo. Por
ejemplo, en el proceso Comercializar al detalle de la figura 5-5, la etapa Pro-
yectar es realizada por un grupo de roles diferentes a los que participan en
Comprar. Por otra parte, Proyectar ocurre una vez al término del año anterior
y Comprar sucede durante todo el año proyectado.
116 Juan Bravo C.
Proceso Capacitar
Ejecutar la capacitación
En forma interna
Realizar
2. Organizar 3. Presencial
4. A distancia
1. Detectar
8. Evaluar
Necesidades
Con apoyo externo
Realizar
5. Organizar 6. Presencial
7. A distancia
Glosario
Asociado a las definiciones del mapa de procesos se encuentra el glosario, el
cual explica los nombres de procesos y etapas, así todos entienden lo mismo.
Por ejemplo, en el mapa de procesos de Linhogar en la figura 5-1 se observa
que en los dos procesos de la misión están las palabras Comprar y Vender.
¿Cuál es el significado específico de cada una en cada proceso? Eso es lo que
resuelve el glosario. También se agrega en el glosario una breve descripción
de los procesos completos (el detalle por etapa está en el procedimiento) y se
identifica al dueño del proceso.
45
En realidad la numeración compuesta (x.x.x.x.) es sólo para personas excepcionales o ini-
ciadas en artes difíciles. En una nota personal, mi nivel de comprensión llega sólo hasta el
segundo nivel (x.x.) luego ya no entiendo en una primera lectura y debo recurrir al análisis,
lo cual es difícil y al igual que la mayoría de personas normales, tiendo a no hacerlo, a no ser
que sea algo muy vital. Estamos hablando de modelos visuales e intuitivos, en otros contextos
más analíticos, como redacción de documentos legales, definición de requerimientos de soft-
ware o descripción de un producto, puede ser necesario usar esa forma de numeración com-
puesta.
118 Juan Bravo C.
46
El uso de la forma verbal en infinitivo permite centrarse en la acción concreta, en lugar de
dispersarse en una descripción que generalmente cuesta comprender. Luego veremos que esta
forma también aplica para actividades y tareas.
Gestión de procesos 119
Contratar
Llamar a
Definir perfil Formalizar
concurso interno
Llamar a
concurso externo
Una medida de tamaño del proceso todavía más precisa es el número de acti-
vidades por cada flujograma de información y trabajar con una actividad de
tamaño promedio. Incluso, al revisar los flujogramas de información es posi-
ble obtener datos específicos de las actividades, tales como: número de tareas,
en cuáles se requiere apoyo tecnológico o cuáles son de aprobación.
47
En teoría debería ser lo mismo en una organización idealmente bien gestionada: todo el
hacer debería agregar valor al cliente. Es un ideal que el autor no ha observado todavía en
ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distinción como una forma de cooperar en elaborar
la estrategia. En sus seminarios Porter señala que en una organización promedio probable-
mente el 90% de su hacer no agrega valor al cliente, a su vez Hammer indica que el 80% del
hacer es innecesario o ineficiente. Mi propia estimación es más conservadora, al menos el
50% del hacer no agrega valor al cliente.
En el libro Gestión integral del cambio se presenta con detalle la cadena de valor.
Gestión de procesos 121
Infraestructura de la firma
Activi-
dades Manejo de Recursos Humanos
de
Desarrollo de Tecnología
apoyo
Adquisiciones
Actividades Primarias
48
Se usa la palabra producto en forma genérica, puede ser un servicio o un producto físico.
Gestión de procesos 123
49
Este ejemplo de matriz tiene 3 columnas más: entradas, salidas y datos. No se incluyeron
por espacio. En www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos, libro
GP 2015 edición 6 planillas) se presenta la matriz completa.
124 Juan Bravo C.
6. Representar procesos
Todos los conceptos se pueden dibujar a mano y es
importante, en especial al comienzo, que sí aprendamos
a dibujarlos a mano. En parte es un asunto de confianza
visual. Cuanto más podamos apoyarnos en nuestras tres
herramientas del pensamiento visual (los ojos, el ojo de
la mente, la coordinación ojo-mano), más descubriremos
sobre nuestras capacidades innatas para pensar
visualmente.
Dan Roam en La clave es la servilleta (p. 35).
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2 Preparar
despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
GD4 GD1
CP1’
Entregar
NV GD4
OE
GD3’
GD3’s
GD2’ CUADRAR
GD1’
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
50
Dice Philippe Lorino (pp. 36-37): “En el seno de una empresa no hay ninguna actividad
aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un ob-
jetivo común (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar
una campaña de promoción, fabricar un producto, son «macro tareas» que exigen el cumpli-
miento secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas). Se llamarán
procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a
una salida global, tanto material como inmaterial”.
126 Juan Bravo C.
Comprensión intuitiva
Lo más importante del flujograma de información es la comprensión intuitiva,
en otras palabras, que se entienda “a la primera”. Una forma de lograrlo es
mediante una secuencia que sigue la temporalidad, la flecha del tiempo. Una
actividad que se realiza después en la secuencia de tiempo se dibuja más abajo
en el flujo52. Así como no podemos retroceder en el tiempo, no podemos in-
gresar a una actividad desde abajo o desde la derecha.
Con la comprensión intuitiva es posible recordar el proceso para el uso en el
día a día. Decimos “recordar” porque todo participante del proceso debería
haber cooperado en su elaboración o haber sido entrenado.
Para lograr recordar es necesario que el flujograma de información esté a la
vista de los roles que participan en el proceso, también debería estar en la red
computacional, a disposición de todos los interesados. Esto cuenta con la ven-
taja adicional de poder emplear mecanismos de búsqueda más rápidos y per-
mitir un trabajo grupal bien coordinado en la operación, estudio y discusión
de los procesos, sin embargo, no reemplaza al flujograma de información vi-
sible “en la pared”.
Al igual que en el caso del mapa de procesos, es posible entenderlo con pocas
explicaciones.
Otra regla para lograr la comprensión intuitiva es no exceder siete actividades
en un flujograma de información, es lo máximo que podemos observar en un
“vistazo”.
51
Tal como dice Kaoru Ishikawa en su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modali-
dad Japonesa (pp. 57-58): “Las normas y los reglamentos detallados resultan inútiles si son
fijados por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la planta y
que ignoran los deseos de las personas que tienen que seguirlos. No es raro encontrar técnicos
y personal de la sede que disfrutan dificultándolo todo en el lugar de trabajo mediante la
creación de normas y reglamentos engorrosos. Si encontramos que muchas normas naciona-
les son insatisfactorias, podemos inferir que se establecieron en condiciones como las descri-
tas”.
52
Es la forma internalizada de leer un documento en Occidente, de izquierda a derecha y de
arriba hacia abajo. Como los flujogramas de información están dirigidos a las personas que
participan en el proceso, al seguir esta forma aprovechamos este aprendizaje subliminal.
Gestión de procesos 127
Proceso Comercializar
3. Despachar
1. Comprar 2. Vender
en la tienda
OE
Preparar
despacho
GD3
GD2 GDs
GD4 GD1
Entregar
GD4
OE
GD3’
PROCESO
CUADRAR
GD2’
GD1’
Entregar
(Despachador)
Preparar despacho
(Administrativo) 1. Tomar las GDs
2. Buscar el producto
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente
5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3
Preparar despacho
1. No se puede ingresar la OE porque el cliente no la trae.
2. No hay stock de papel autorizado por el SII para imprimir GDs.
3. No hay stock del producto al identificar la OE.
Entregar
1. No se encuentran GDs en la carpeta porque se caen del mesón por el
movimiento de productos.
2. No se encuentra en bodega el producto requerido (aunque ya estaba
reservado).
3. No se puede rebajar el stock por caída del sistema.
4. Aunque el producto se verificó con el cliente, persisten problemas sobre
modelos y estado del producto.
5. El cliente prefiere anular la compra.
2. Incluye el detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene cuatro ejem-
plares (un original y tres copias), en el diagrama debe indicarse el destino
de cada uno de ellos, es decir, cada “rama” debe ser explorada. También
corresponde al concepto de atomicidad conservar el orden de cada ejem-
plar de un documento, porque no es lo mismo recibir el ejemplar “uno”
que el ejemplar “tres” del formulario, sobre todo si se usa papel autoco-
piativo.
3. Incluye la estructura organizacional, representada por las columnas que
están de fondo. Llega hasta el nivel de roles de un cargo.
4. El inicio de un proceso puede ocurrir en la misma columna donde está la
primera actividad del proceso. Es poco habitual pero válido.
5. No incluye comentarios, debe ser auto explicativo para quienes lo cono-
cen. Quienes no lo conocen podrán ver el detalle en el procedimiento.
6. El paso de un formulario a través de una actividad normalmente significa
que algo se hizo sobre el documento, aunque sea una marca de revisado,
por ejemplo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/3/2013 a las 9:30 horas.
Para efectos del flujograma de información, el documento se marca con
una comilla simple (apóstrofo o apóstrofe). Se acumulan, porque si pasa
por tres actividades, tendrá al final tres comillas simples.
7. Si es fotocopia, mantiene el nombre del documento más una letra c mi-
núscula. Por ejemplo para una fotocopia del ejemplar 3 de la Guía de Des-
pacho, sería GD3’c, suponiendo que el despachador (ver figura 6-3) saca
una fotocopia de la GD3’ antes de enviarla a Finanzas (una forma de tra-
bajo ineficiente pero habitual).
8. Mínimo de codos: se logra a través de revisar el flujograma de informa-
ción para evitar los quiebres de las líneas, generalmente esta revisión se
realiza desde atrás hacia adelante.
9. Entradas y salidas de líneas a desde actividades, óvalos y otros símbolos
en la línea de flujo: la entrada es siempre desde la izquierda o desde arriba,
la salida es siempre hacia abajo o hacia la derecha, tal como leemos (en
Occidente), además, la entrada y salida de una actividad debe ser en la
misma dirección, horizontal o vertical. En la figura 6-6 se muestra gráfi-
camente la forma correcta e incorrecta de la dirección de la línea de flujo
(la línea gruesa).
Salida Entrada x
Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo
Gestión de procesos 131
53
En múltiples experiencias observadas por el autor, el equipo de trabajo que sólo conversa
acerca de un flujo de procesos logra poco avance. Esto porque lo verbal no reemplaza a la
visión. Es indispensable dibujar al mismo tiempo que se conversa.
54
La notación es la propuesta tradicional de la ANSI (American National Standards Institute
- Instituto Nacional Americano de Estándares). La ANSI fue formada en 1918 y se le conoce
por su nombre actual desde 1969. Cabe indicar que la ANSI se refiere a la simbología, pero
no dice cómo usarla. Un aporte de este libro —resultado de la investigación para la tesis de
132 Juan Bravo C.
doctorado del autor— es proponer esta forma de uso con base en los avances de la teoría de
la modelación y en mucha experimentación.
Gestión de procesos 133
Convenciones
Algunas convenciones para elaborar flujogramas de información:
Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (Nº 1, 2, etc.) en lugar
de original y copias. Entonces, el ejemplar 1 será el que llamábamos ori-
ginal, el ejemplar 2 sería la copia 1 y así sucesivamente.
Los procesos, etapas, actividades y tareas siempre comienzan con un
verbo en infinitivo y sólo en casos excepcionales se le acompaña de un
sustantivo: por ejemplo, preparar despacho.
En el caso de la actividad con apoyo de sistema computacional (el rectán-
gulo con doble línea a los lados) no aplica cuando sólo se usa una herra-
mienta de escritorio en forma local. Sí aplica cuando se trata, por ejemplo,
de planillas en Excel o archivos de Access compartidos entre actividades
de diferentes roles porque simulan o son parecidos a un sistema compu-
tacional.
Buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo, si
cuatro variantes de una etapa de compras terminan en la misma forma de
pago al proveedor, debería haber una sola etapa de “pago al proveedor”,
así se construye un solo FI para esta acción.
Cuando en un FI la acción se detiene y continua un tiempo después, por
ejemplo, a la espera de una verificación externa que demora un mes, se
incluye una línea punteada indicando el salto de tiempo. Como en las pe-
lículas cuando dice: “un año después”. Se puede observar en la etapa For-
malizar del proceso Contratar de la figura 6-13 parte II, donde hay dos
meses de contrato provisorio como prueba.
No obstaculizar el flujo. La línea conecta actividades mediante algún me-
dio que puede ir sobre o bajo la línea. En este ejemplo, forma incorrecta,
un documento corta la línea de flujo.
Solicitar
SC
x Aprobar
55
Dice Lorino (ya citado, p. 36): “Una actividad es un conjunto de tareas elementales: reali-
zadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde
el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar
una salida (output) (la pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un
cliente o usuario interno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo,
máquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un proceso de
fabricación o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas reali-
zan, hora tras hora y día tras día”.
136 Juan Bravo C.
Asignar
SC analista
Estudiar
SC’ impacto
Elaborar
Forma
caso uso errónea
Emitir
informe
SC’ II
Aprobar
Planear II’
desarrollo
SC’
PD
II’
SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco
SC
Asignar
analista
Analizar
SC’ impacto
II
Aprobar
SC’
Forma II’
Planear
correcta desarrollo
PD
SC’
II’
SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco
Analizar impacto
(Analista)
Capacidad de abstracción
La capacidad de abstracción es necesaria para darle nombre a las actividades.
En el ejemplo de la figura 6-10, fue un esfuerzo conjunto entre el analista de
procesos y las personas de informática buscar un nombre común a la serie de
esas tres tareas, se optó por “Analizar impacto”.
Es un esfuerzo de abstracción porque normalmente las personas pensamos en
términos de tareas, lo concreto que estamos realizando y no en términos de
actividades y mucho menos de procesos.
¿Se dibuja el paso de un documento por diferentes actividades? Sí, es prefe-
rible que sea explícita la entrada y salida de documentos.
Ingreso y egreso
Definir perfil
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8)
Habilitar puesto de trabajo..
Trasladar funcionarios..
Proceso Desvincular
ÁREA EMPLE RECURSOS OTRAS
ÁREA USUARIA ÁREA RECURSOS HUMANOS FINANZAS ADO FÍSICOS SISTEMAS ÁREAS
Solicitar
SD Aprobar
Validar
SD’
SD’’
Formalizar
SD’’’
EMITIR
PAGO
Comunicar
Cerrar
F’
CP’
DES- DES-
SD’’’ F’ HABILITAR HABILITAR
CP’ PUESTO DE USUARIO
TRABAJO
Ingreso y egreso
Definir perfil Proceso Contratar
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8) 1. Reclutar 2. Formalizar
Habilitar puesto de trabajo..
Trasladar funcionarios..
Solicitar
Aprobar
SC
SC’ Validar
Llamar a
concurso
SC’’
SC’’’ Entrevistar
HABILITAR HABILITAR
PUESTO DE USUARIO
AT TRABAJO
IE
Seleccionar
SC’’’
IS
AT,IE FORMALIZAR
SC: Solicitud de Contratación, AT: Antecedentes del Trabajador, IE: Informe de Entrevistas, IS: Informe de Selección
Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar
142 Juan Bravo C.
RECLUTAR
Elaborar
IS
contrato
Entrenar
II’
(Dos meses después)
Evaluar
Ajustar
contrato
IE
IE, CT’’
IS: Informe de Selección, CT: Contrato de Trabajo, II: Informe Inducción, IE: Informe de Evaluación
Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar
que exponía Adam Smith en 1776. Ahora es gestión del conocimiento y tra-
bajo con profesionales. Si estuviéramos dibujando el flujo de una interven-
ción quirúrgica, una actividad sería el procedimiento que realiza el médico.
Sólo una caja para una tremenda labor. Está bien, porque el FI no es para
detallar actividades, su objetivo, ya dijimos, es la transversalidad.
Esto es un cambio revolucionario, antes se diseñaban procesos pensando en
simplificar al máximo cada actividad para que fuera realizada por obreros no
calificados que no sabían leer ni escribir. Hoy ese modelo está agotado, en
forma natural surgió con fuerza que las actividades son cada día más comple-
jas, es que estamos en la sociedad del conocimiento.
Las actividades incluyen toma de decisiones, controles y alternativas. Consi-
deremos la atapa Reclutar del proceso Contratar representado en la figura 6-
13 parte I, donde:
La aprobación (3ª actividad) que otorga el validador tiene su base en el
presupuesto de la organización, en un análisis de la planta convenida y en
una negociación con el Jefe de área y el Gerente solicitante para determi-
nar la real contribución global de la nueva contratación.
Llamar a concurso (4ª actividad) significa interactuar con varios otros ro-
les: postulantes, empresas consultoras que ayudan en el reclutamiento y
áreas internas para que preparen la llegada del nuevo colaborador, como
es el caso de Recursos Físicos para el puesto de trabajo y Sistemas para
equipamiento, perfiles y claves.
Las entrevistas que realiza el psicólogo siguen técnicas aprendidas con
esfuerzo, además, el mismo administra indicadores de su propio hacer que
luego le permiten mejorar su labor, como corresponde a todo profesional.
La complejidad de actividades puede llevar a tener alternativas dentro de la
lista de tareas, tal como se observa en la figura 6-14.
Las alternativas de una actividad son pequeños cambios de una bifurcación
que no se justifica incluir a nivel del mapa de procesos como otra etapa. Como
es una alternativa válida (no es una contingencia), se incorpora en una lista
diferente. Por ejemplo, la actividad Llamar a concurso de la figura 6-14 tiene
una lista de tareas con dos alternativas. Para facilitar la lectura es recomenda-
ble incluir la opción más habitual como simple secuencia de la lista de tareas
(en este caso concurso interno, 3a) y anotar las alternativas hacia el lado,
desde mayor a menor nivel de uso. Puede haber más alternativas.
Por la misma complejidad de actividades, se eliminó de los símbolos el visto
bueno de aprobación, porque una aprobación es una actividad más.
144 Juan Bravo C.
Llamar a concurso
(Administrativo de reclutamiento)
1. Recibir la SC
2. Revisar la SC
3. Identificar tipo de concurso
3a) Concurso interno 3b) Concurso externo
• Identificar universo • Seleccionar consultora
• Llamar a participar • Enviar antecedentes
• Aceptar postulación • Recibir terna
• Avisar rechazados • Registrar apoyo externo
• Confirmar postulación
a b c
56
En mis cursos de procesos cuento una anécdota de armar un toldo en el jardín de mi casa,
donde la hoja con las instrucciones para armar era visual y clara. Al reverso venían instruc-
ciones sobre qué hacer en caso de contingencias.
146 Juan Bravo C.
incluye ciclos iterativos, de aquel tipo en que una bifurcación vuelve hacia
arriba del flujo. Es suficiente con una nota y normalmente ni siquiera eso es
necesario, porque los flujogramas de información son auto explicativos en ese
aspecto.
¿Por qué? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres huma-
nos, con una variedad y riqueza infinitas. En cada paso hay que dejar la posi-
bilidad de que las personas decidan variantes que no consideró el analista que
dibujó el flujo (si utilizó rombos, entonces deja generalmente dos salidas y en
la vida real hay muchas más). Además, los símbolos y condiciones compu-
tacionales tienden a alejar a los usuarios.
Así como el flujograma de información está dirigido a toda persona de la or-
ganización, el diagrama de flujo está destinado sólo a programadores de
computador, quienes luego de una ardua labor analítica pueden construir al-
gún tipo de software. Tiene la forma que se observa en la figura 6-16.
57
Se atribuye a Frank Gilbreth, colaborador de F. W. Taylor, haber propuesto los primeros
“diagramas” y a John von Neumann transformarlo en un diagrama de flujo para guiar la
construcción de un programa de computador. Es decir, describir un algoritmo extremada-
mente técnico.
58
Este diagrama de flujo fue elaborado por enfermeras de un laboratorio con la ayuda de un
consultor. Ninguna de ellas lo pudo entender después de tres meses.
148 Juan Bravo C.
La figura 6-17 tiene todos los elementos del diagrama de flujo computacional:
rombos, flechas y loops (retornos). Además, mucho texto, no hay un hilo con-
ductor y símbolos donde no queda claro si son procesos, formularios, activi-
dades o tareas. Entenderlo es una labor de extrema intelectualidad, mientras
lo visual e intuitivo está ausente. Para ser justo, también sería difícil construir
software con ese tipo de diagrama.
59
La forma de pasar desde flujogramas de información a modelos BPMN y UML se detalla en
el libro Rediseño de procesos.
Gestión de procesos 149
7. Perfeccionar el proceso
Los puntos clave son la reafirmación del potencial de
cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire
el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un
lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve
empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir
todo un efecto dominó.
Malcolm Gladwell en La clave del éxito (p. 279).
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2 Preparar
despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
CP1’
GD4 GD1
Entregar Procedimiento
NV GD4
OE
GD3’
GD3’s
Etapa Despachar en la tienda
GD2’ CUADRAR
GD1’
Proceso Comercializar
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho 1. Preguntas de facilitación
Atender
Listas de tareas Recaudar
(Cajero)
1. Saludar al cliente
2. Análisis de contingencias
(Vendedor) 2. Confirmar NV con el cliente
3. Ingresar la NV al sistema
1. Recibir al cliente a solicitud 4. Recibir el monto a pagar
2. Ofrecer opciones de la venta 5. Registrar según medio de pago
3. Emitir nota de venta (NV) 6. Solicitar al cliente firmar CP1 (Documento no oficial)
4. Confirmar con el cliente 7. Entregar al cliente OE y CP2
5. Entregar al cajero 8. Archiva NV y CP1 firmado Versión actual Nº 1, del 20 de noviembre de 2013
Versión anterior -
Entregar Firmas de conformidad
(Despachador)
Preparar despacho Aprobado por Dueño Revisión apoyo Revisado por
(Administrativo) 1. Tomar las GDs del proceso metodológico
2. Buscar el producto
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto Eugenio Pizarro Loreto García Néstor Paredes
4.
5.
Archivar OE y GD4
Guardar GDs 1 a 3
6.
7.
Entregar GD1-2 al cliente
Enviar a finanzas GD3
www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco Gerente de Sucursales Facilitadora de Jefe de Bodega
procesos
Preguntas de facilitación
Se refiere a una serie de preguntas simples que ayudan a observar facetas del
proceso, el cual se logra perfeccionar gracias a las respuestas que ofrecen los
mismos participantes, no es un diagnóstico del proceso.
Luego de obtener respuestas el facilitador agrega: ¿qué se puede lograr im-
plementar durante la modelación? Eso es lo que se aplica y lo que queda como
registro en el documento.
Se anota como OMF (Oportunidad de Mejora Futura) cuando la respuesta se
refiere a acciones que no se alcanzan a implementar durante la modelación,
ya sea que requieran mayor estudio o presupuesto.
Son como las preguntas de niño.
60
Título original: Working Girl (1988). Director: Mike Nichols. Interpretes principales: Ha-
rrison Ford, Melanie Griffith y Sigourney Weaver.
154 Juan Bravo C.
61
Mientras se desempeñaba como analista de procesos de Evolución, Centro de Estudios
Avanzados.
Gestión de procesos 155
Esto significa realizar reuniones y talleres para lograr esa uniformidad, lo-
grándose al menos nivelar respecto a las mejores experiencias internas.
También debe considerarse que a veces hay casos justificados de variantes
del hacer que se justifica mantener en esa condición. Está bien en ese caso, es
algo decidido de esa forma y un subproducto del esfuerzo de uniformar, a
diferencia de la habitual improvisación.
62
Detalle en mí libro Desarrollo de sistemas de información, una visión práctica.
Gestión de procesos 157
requiere del aporte de todos. Milagros Herrera, siendo jefe de área en la Ge-
rencia de Procesos de BancoEstado, explicaba: “desde mi punto de vista y
con la experiencia que tengo en el BancoEstado en la instalación de las prác-
ticas de gestión de procesos, el levantamiento del proceso es fundamental ha-
cerlo en conjunto con los actores de las distintas etapas del proceso. El hacerlo
en forma compartida permite estandarizar el lenguaje y garantizar la com-
prensión del proceso por todos sus actores, se despejan las dudas y se aclaran
los ámbitos de responsabilidades, generando eficiencia y valor de cara al
cliente o usuario del proceso, entre otros beneficios”.
Explica Hammer (2007, p. 11): “Pedir a los empleados que evalúen un pro-
ceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, al involucrarse
más con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta”.
Aquí aplica el efecto Hawthorne63, el cual sucede cuando los participantes
cambian su forma habitual de trabajo al saber que están participando en una
investigación. Es una reacción humana al saberse considerados. Continúa Mi-
lagros Herrera: “en muchas ocasiones, sólo con describir el proceso y com-
prenderlo entre todos los participantes se logra generar en forma inmediata
mejoras de corto plazo”.
Es el efecto de cambio que provoca el diálogo.
63
El efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger, quien en 1955 res-
cató del olvido los experimentos realizados en la década de los 30 por Elton Mayo y
colaboradores en Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric en Chicago).
La idea era estudiar el comportamiento de la productividad de los trabajadores au-
mentando o disminuyendo la iluminación. Lo sorprendente fue que la productividad
aumentó tanto si subía como si bajaba el nivel de luminosidad. La explicación fue
que el aumento se debió a la mayor motivación de los trabajadores por participar en
el estudio. El estudio también abarcó otros aspectos del trabajo además de la ilumi-
nación: limpieza y facilidad de desplazamiento en los lugares de trabajo, entre otros.
Más al respecto en el capítulo destinado a F. W. Taylor.
Gestión de procesos 159
Análisis de contingencias
Ya vimos que las contingencias no se mezclan con el curso normal de los
eventos, de esta forma, nos obligamos a identificarlas y hacerlas visibles, con
lo cual aumenta en mucho la probabilidad de solucionar una gran parte de
ellas durante la modelación. Obtenemos de aquí dos listas:
8. Elaborar el procedimiento
Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un
ejemplo trágico de una sorpresa predecible. La mala
noticia es que todas las empresas, incluso la suya, son
vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho, si
usted es como la mayoría de los ejecutivos,
probablemente podría mencionar al menos una crisis o
un desastre potencial al que no se ha prestado la
suficiente atención. Por ejemplo, uno de sus mejores
clientes está con problemas financieros y una fábrica en
el exterior puede ser un objetivo terrorista. [La falta de
anticipación] Se explica por tres tipos de barreras:
psicológicas, organizacionales y políticas. Aunque los
ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas
barreras, sí pueden tomar medidas prácticas para
reducirlas substancialmente.
Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los
desastres que usted debió anticipar (p 58).
CARÁTULA
Nombre del procedimiento. El mismo nombre de la etapa (en este caso en
la siguiente línea va el nombre del proceso) o proceso simple en el mapa
de procesos.
Fecha de la versión actual y anterior. Para efectos de trazabilidad.
Firmas de conformidad. Aprobado por el dueño del proceso desde el
punto de vista de contenido, por quien lo revisó desde el punto de vista
metodológico (quien “armó” el documento a partir de la información pro-
porcionada) y por los ejecutivos donde sucede la acción del proceso (pue-
den ser varias firmas en otra fila más abajo).
Nota: es preferible no dar un número al procedimiento, sin embargo, si fuera
indispensable por alguna normativa, use un simple correlativo, jamás un có-
digo compuesto. El correlativo le indicará además cuantos procedimientos
tiene en la organización.
V. Glosario
Se aclaran algunas siglas o términos específicos usados en el procedimiento.
VII. Contingencias
Se describen situaciones excepcionales que pueden ocurrir, incluyendo las
recomendaciones o el imperativo de cómo proceder, se le llama plan de con-
tingencia.
Son contingencias residuales porque las contingencias que se podían evitar
de manera simple ya no existen. Generalmente las soluciones implicaron
cambios en la modelación preliminar.
Recuérdese que lo importante es que el proceso sea seguro, donde todas las
contingencias básicas y de simple resolución deberían haber sido analizadas
y evitadas durante el perfeccionamiento del proceso. Es lo natural en la mo-
delación participativa.
Normalmente esta parte del procedimiento se copia desde el perfecciona-
miento del proceso (práctica Perfeccionar el proceso).
X. Registros
Son formularios, informes y conjuntos de datos. Se hace referencias (links) a
ellos para conocer sus reglas de llenado, formato, forma de almacenamiento,
impresión y destrucción, entre otros aspectos relevantes.
En el caso de archivo y destrucción de documentos normalmente se trata de
un instructivo que detalla: tipo de documento, responsable del archivo, mo-
dalidad de almacenamiento, tiempo que se archiva (por ejemplo, 6 años) y
acción a realizar al término del período.
Los conjuntos de datos o archivos son planillas y otros archivos manuales o
computacionales diferentes a los que se encuentran detallados en los manua-
les de usuario de las aplicaciones que se usan en el FI.
9. Implantar el procedimiento
Es terriblemente frustrante saber que uno es capaz de
hacer algo y que nadie se lo pida, o creer que uno puede
hacerlo y no tener nunca la oportunidad de comprobarlo.
Así, el notable atleta decide entrenarse durante dos años
para las olimpíadas, no porque vaya a obtener un
beneficio económico sino porque necesita poner a prueba
sus condiciones en el más alto nivel de competición. La
frustración del deportista tradicional que tiene un jugoso
contrato pero debe permanecer en el banco, así como la
del empleado que recibe un excelente sueldo aunque no
tenga mucho que hacer, atestiguan que el ser humano
trabaja no sólo por dinero sino para dar sentido a su
existencia.
Harold S. Kushner en Cuando nada te basta, cómo dar sentido a tu
vida (p. 166).
Apoyo de la estrategia
Es indispensable asegurarse que el nuevo procedimiento está claramente ali-
neado con las declaraciones estratégicas como una forma de lograr el apoyo
de la jerarquía. Lo cual permite resolver una cuestión vital: garantizar la dis-
ponibilidad de recursos para hacer bien la implantación.
64
En su bien documentado libro acerca del cambio: David y Goliat, Gladwell explica (p.
230): “Llega un punto en el que una bien intencionada aplicación del orden y la autoridad
produce efectos contraproducentes. Inspeccionar la primera casa en Lower Falls [un barrio
católico en Irlanda del Norte] tenía sentido. Registrar de arriba abajo el barrio completo sólo
sirvió para empeorar las cosas. A mediados de los años setenta no había hogar católico en Ir-
landa del Norte que no hubiera sido inspeccionado, de media, dos veces”. La tesis de Glad-
well, bien fundamentada, es que la imposición jerárquica termina empeorando las cosas, lo
que en Irlanda comenzó como casos aislados de violencia creció hasta convertirse en una
guerra civil causada por el uso excesivo del poder.
170 Juan Bravo C.
65
En algunas organizaciones no realizan la inducción de nuevos integrantes en los procesos
en que trabajarán, asumiendo por este motivo importantes costos por la baja productividad y
errores evitables que cometerá la persona. En diferentes proyectos hemos estimado esa pér-
dida en el equivalente al costo empresa anual de tener un trabajador contratado (renta líquida
por dos, ver Datos para cuantificar al final de la práctica Evaluar).
172 Juan Bravo C.
66
No puedo dejar de mencionar que tuve el privilegio de dirigir su tesis, denominada Mode-
lación concurrente de procesos y competencias laborales (Université Libre des Sciences de
l´Entreprise et des Technologies de Bruxelles, diciembre de 2014).
174 Juan Bravo C.
Dirección de procesos
Priorizar
Modelación
Incorporación
Evaluar
Elaborar mapa de procesos
Exponer la contribución
Representar procesos Rediseñar
Planear la incorporación
Perfeccionar el proceso
Llevar a la estructura
Elaborar el procedimiento
Controlar
Gestionar el cambio
Implantar el procedimiento
Mejorar
67
La numeración comienza en diez porque ya vimos las nueve prácticas acerca de incorpo-
ración y modelación. Además, recuerdo a los lectores que iré referenciando mis libros cerca-
nos a la gestión de procesos, están señalados al final del prólogo. También les recuerdo que
pueden descargar patrones desde www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión
de procesos y método MAR).
178 Juan Bravo C.
68
El detalle del caso BancoEstado se puede ver en el libro Rediseño de procesos, un resumen
se presenta en el libro Productividad.
Gestión de procesos 179
69
En el capítulo primero del libro Gestión integral del cambio se presenta mayor detalle
acerca de la estrategia.
Gestión de procesos 181
10. Priorizar
La excelencia operacional puede reducir los costos,
mejorar la calidad y reducir los tiempos de proceso y
gestación. Pero, sin la visión y la guía de la estrategia, es
probable que las mejoras operacionales no alcancen
para que la empresa disfrute del éxito sustentable.
Kaplan y Norton en The execution premiun (p. 19).
El objetivo de esta práctica es priorizar tanto los procesos como las acciones
a realizar sobre ellos, todo según criterios objetivos identificados desde la es-
trategia de la organización.
Es gestión estratégica de procesos para coordinar acciones y no repetir esfuer-
zos, como cuando se visita un área por separado para efectos de riesgos, luego
para indicadores, después para calidad y así sucesivamente.
Es importante la flexibilidad del plan porque en cualquier momento será ne-
cesario actualizar la priorización, esto como simple consecuencia del dina-
mismo de la organización y del medio donde se desenvuelve.
En la Constructora Iwins (caso detallado en el libro Productividad) la planea-
ción estratégica efectivamente pasó a guiar las acciones de la organización,
entre ellas la gestión de procesos. En paralelo con la formulación del plan
estratégico se trabajó en el mapa de procesos porque se consideró insumo
vital para definir la estrategia.
La constructora mantiene en ejecución unas diez obras mayores en promedio,
principalmente edificios para viviendas. La planta permanente es de unos 300
trabajadores y llegan con facilidad a más de 6.000 integrantes con las perso-
nas que se contratan específicamente para trabajar en cada obra.
Un importante aprendizaje fue relacionar los objetivos de cambio en los pro-
cesos con la estrategia. Algunos beneficios logrados: tener una visión de con-
junto de todos los procesos de la organización, enlazar con el trabajo en ges-
tión de calidad, indicadores y riesgos, reducir costos en partes específicas de
los procesos y enlazar con la mejora y el rediseño.
Otro aspecto del trabajo de planeación fue conocer las necesidades de los
clientes y detectar el valor que se les agrega. En particular este aspecto per-
mitió priorizar el trabajo en procesos y definir brechas para a su vez crear el
catálogo de proyectos.
No sólo se trabaja a nivel de cambio grande, sino también en el cambio pe-
queño a través de un programa de mejora continua. Especial énfasis ha tenido
en las obras actuar de inmediato frente a cualquier tipo de evento, buscando
182 Juan Bravo C.
las causas, priorizando y actuando sobre la causa mayor. Todo esto coordi-
nado por la gerencia de calidad y los profesionales de procesos, pero realizado
por los encargados de las obras.
Priorizar procesos
Normalmente el trabajo de priorización es entre los procesos de apoyo. Los
de la misión son críticos por derecho propio, en todo caso, es necesario prio-
rizar las acciones a realizar sobre ellos.
Dependiendo de ciertos objetivos que se deseen lograr, puede existir más de
una priorización.
Una forma de priorizar es la siguiente:
70
El panel fue conformado por cinco personas con amplia experiencia en los procesos espe-
cíficos. Los expertos fueron rotando según el contenedor en que se estaba trabajando. En todo
caso siempre participó el dueño de los procesos. Los analistas de procesos actuaron como
facilitadores.
184 Juan Bravo C.
Controlar
Desarrollar
Reaccionar
Aplicar
Actualizar
Flujograma de información
FI 4: Vender con entrega en la tienda
CLTE.
VENDEDOR
VENTAS
CAJERO ADMINISTRATIVO
BODEGA
Proceso Comercializar
DESPACHADOR
FINANZAS
ANALISTA
Orientación al cliente
Procesos de la misión
Comercializar Comprar Vender
2. Nacional 4. Reponer 5. Entrega tienda
1. Proyectar Atender
3. Internacional 6. A domicilio NV
ventas
Fabricar muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender Recaudar
Procesos de apoyo OE
Recursos
Gestión del
CP2 Preparar
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
Cobranza Servicios Relaciones
Activos Contabilidad Legal
básicos públicas GD4 GD1
CP1’
Entregar
Gestión
NV GD4
OE
Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificación Cambio
GD3’
Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría GD3’s
conocimiento
GD2’ CUADRAR
Personas GD1’
Lecciones aprendidas
Atender
(Vendedor)
1.
2.
3.
Recibir al cliente a solicitud
Ofrecer opciones de la venta
Emitir nota de venta (NV)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Saludar al cliente
Confirmar NV con el cliente
Ingresar la NV al sistema
Recibir el monto a pagar
Registrar según medio de pago
Solicitar al cliente firmar CP1
Procedimiento
Etapa Despachar en la tienda
Mantención de
4. Confirmar con el cliente 7. Entregar al cliente OE y CP2 Proceso Comercializar
Preparar despacho
8. Archiva NV y CP1 firmado
Entregar
(Despachador)
(Documento no oficial)
Instructivos
Evaluar de procesos
Difusión 1. Tomar las GDs Versión actual Nº 1, del 20 de noviembre de 2013
(Administrativo)
Versión anterior -
2. Buscar el producto Firmas de conformidad
Controlar
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida Aprobado por Dueño Revisión apoyo Revisado por
del proceso metodológico
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto Eugenio Pizarro Loreto García Néstor Paredes
Gerente de Sucursales Facilitadora de
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente procesos
Jefe de Bodega
Alinear intereses
Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinear los intereses perso-
nales con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia.
¿Qué importa a los encargados de realizar la implementación del programa?
¿A los proveedores? ¿A los clientes? ¿A la comunidad y a los demás actores
sociales? Es que trabajar en productividad significa identificar los intereses
propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociación que realmente
conduzca al bien común.
Gestión de procesos 187
71
Alineados con la estrategia fue el subtítulo de la cuarta edición de este libro, se le trata
más en el libro Gestión integral del cambio.
Gestión de procesos 189
Responsabilidad social
Por responsabilidad social72 entendemos comportamiento ético, base de cual-
quier cambio en la organización, todos los apoyos de gestión deben estar en-
focados en este aspecto.
Tiene su base en la humanidad, la solidaridad y por qué no decirlo, la inteli-
gencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es
más, ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más fre-
cuencia también en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la informa-
ción).
En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto
de emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al
desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida.
La responsabilidad social no consiste en dar limosnas73 ni salirse de la misión
de la empresa, es integrarla.
72
Con responsabilidad social fue el subtítulo de las primeras dos ediciones de este libro,
tema tan amplio que se le destina un capítulo en el libro Gestión integral del cambio. Además,
el tema está desarrollado extensamente en mi libro Responsabilidad social.
73
Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así: ¡esta empresa
no es de caridad! y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce
cuando alguien dice a priori, “no puedo” o “no se puede” (lo que sea: ser responsable o
estudiar una carrera). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje condiciona la
conducta.
74
Si los motivos son otros, tales como robos de productos o de tiempo o mal trato entre
colaboradores, entonces el despido debería ser inmediato, porque sería una irresponsabilidad
mantener en la organización a ese tipo de personas.
190 Juan Bravo C.
lidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso permite evitar sacri-
ficar el proceso, o la empresa, o el país, en beneficio de resultados de corto
plazo.
Asegurar el beneficio neto social. En el desarrollo de proyectos debemos
incorporar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del costo y beneficio
social. Se trata de dimensionar el impacto en el medio como resultado de
proyectos internos, tal como evitar a los clientes cuentacorrentistas des-
plazarse a las sucursales del banco, ahorrando millones de horas que pue-
den destinarse a labores productivas.
75
En la práctica Evaluar procesos, se analizan con más detalle estos tiempos.
192 Juan Bravo C.
¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al decidir76 hacer las cosas mal?
Siete millones de dólares al año (42.000 personas al año realizan trámites si-
milares x 24 dólares x 7 horas = US$ 7.056.000).
Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos
en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de
más (incluso una vez es discutible), la contaminación y la congestión vehicu-
lar. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia
por la indignación que provocan. Conservadoramente le asignaremos sólo
US$ 1 millón a este impacto negativo en el medio.
Por lo tanto, el costo del caso es de US$ 8 millones por año.
Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es
otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese mu-
nicipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año.
A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante
fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones pú-
blicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos
de generación de pobreza.
Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino
que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. Si toman cons-
ciencia, su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de inefi-
ciencia por donde se les escapa la riqueza.
Compensaciones
Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay
un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institución que
ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro de-
cir que “ha decidido” cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir es
una forma de decisión, con el agravante de la comodidad.
Se puede proponer que al menos se considere una renta promedio (digamos
de US$ 1.000) y facilitar que esas instituciones devuelvan a los clientes el
valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes, porque un
mínimo de equidad es definir reglas del juego que obliguen a la institución a
absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los clientes.
En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos a clientes
de estas instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que parece
tan utópica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de
Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): “En Río Negro, el consumidor es rey.
La justicia de esa provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga
76
Recuerde que se decide por acción o por omisión.
Gestión de procesos 193
a los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al pú-
blico a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minutos. La ley establece
multas de entre 191 y 3.184 dólares para la entidad que no cumpla”.
Lo más probable es que una señal de este tipo llevara rápidamente a diseñar
procesos más eficientes y humanos, sin necesidad de provocar empobreci-
miento. ¡Esto es real! Veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de
personas pierden 100 horas al año esperando ser atendidos, esto significa qui-
nientos millones de horas perdidas, que a US$ 6 son 3.000 millones de dólares
destinados a fabricar pobreza.
En Chile, poco a poco se toma consciencia y se comienzan a ver experiencias
de mayor productividad pública y privada, por ejemplo, los avances de ven-
tanilla electrónica, el apoyo al emprendimiento, las facilidades para obtener
diversos certificados, los avances para simplificar la contabilidad y las decla-
raciones de impuestos, renovación expedita de licencias de conducir, bonos
médicos electrónicos, el aporte de www.chileatiende.cl y más.
Gestionar riesgos
La gestión de riesgos es una de las acciones de mayor uso, principalmente
porque es una exigencia. Por su importancia, se le destina un capítulo en el
libro Gestión integral del cambio.
El objetivo de la gestión de riesgos es aumentar la seguridad de los procesos,
minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misión institucional.
La gestión de riesgos se nutre de la modelación visual, de la priorización y
evaluación de procesos lograda en las prácticas anteriores.
La administración del riesgo operacional alcanza a toda la organización y se
origina en el modelo integral del cambio de la organización. Es una forma de
auditoría de continuidad del negocio que tiene como base los procesos de la
organización, específicamente el análisis es a nivel de las tareas.
194 Juan Bravo C.
CAIGG
Para la gestión de los riesgos se emplean diferentes modelos, por ejemplo, el
Consejo de Auditoría General de Gobierno (CAIGG) proporciona en Chile las
directrices a los servicios de la administración del Estado para incorporar la
gestión de riesgos con base en la norma ISO 31.000:2009.
En http://www.auditoriainternadegobierno.cl se lee: “El Consejo de Auditoría
Interna General de Gobierno es un órgano asesor del Presidente de la Repú-
blica en materias de auditoría interna, control interno y probidad administra-
tiva. Su función consiste en desarrollar, permanentemente, una coordinación
técnica de la actividad de las unidades de auditoría interna de los servicios
públicos dependientes o relacionados con el ejecutivo, apoyar la generación
y mantención de adecuados ambientes de control, elaborar documentación
técnica, prestar orientación general y asesoría en materias de auditoría interna,
control interno y probidad administrativa y efectuar un seguimiento perma-
nente de los objetivos de control definidos en cada nivel de la Administra-
ción”.
En relación a qué es la gestión de riesgos y cuál es su objetivo, señala: “La
gestión de riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo imple-
mentado en toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar
amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este proceso
considera la participación de todos los miembros de la organización en el ase-
guramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de servicios la res-
ponsabilidad principal del mismo”.
Para efectos de la identificación de los riesgos pone el acento en los procesos,
se explica: “Se debe hacer el levantamiento de información de todos (100%)
los procesos, su desagregación en subprocesos, etapas y actividades, para fi-
nalmente identificar los riesgos que afectan los objetivos de las etapas de cada
proceso y los controles asociados”.
Continua por aportar una fórmula bastante completa de elaboración de una
matriz de riesgos, con los ejemplos correspondientes.
Gestión de procesos 195
77
Ha resultado similar a la ineficacia de la evaluación del desempeño en algunos servicios
públicos, donde todos los integrantes resultan bien evaluados.
196 Juan Bravo C.
11. Evaluar
Como los problemas no permanecen resueltos y sus
soluciones crean nuevos problemas, cualquier sistema
para resolverlos requiere algo más que habilidad para
resolver problemas, también precisa habilidad para
mantener o controlar las soluciones que se han puesto en
práctica y habilidad para identificar los problemas
cuando o antes que se presenten. Además de estas
funciones, un sistema así debe ser capaz de proporcionar
la información que requiera la ejecución de esas
funciones.
Russell L. Ackoff en El arte de resolver problemas (p. 230).
el caso de una empresa productora de zapatos. También pueden ser los servi-
cios de exámenes de laboratorio, las atenciones ambulatorias y la contratación
de personal en un hospital, entre muchos otros ejemplos.
Considera tres grandes partes:
¿Cuál es el problema?
Se trata de avanzar desde la confusión inicial hasta obtener un enunciado va-
lidado en un ciclo iterativo.
Cabe señalar que un proceso como el descrito en estas páginas, junto con
ayudar efectivamente a obtener un enunciado validado respecto a la confusión
inicial, también generará nuevos cuestionamientos que darán origen a enun-
ciados de otros problemas.
Puede suceder que “cambiemos de cuadrado”, como cuando el tema es resol-
ver un problema en el ámbito de la bodega y se termina en qué las bodegas
no deberían existir en la empresa. En estos casos se dice que el problema se
disolvió. Trabajar en resolver la venta de las bodegas es otro tema que re-
quiere otro inicio.
Los síntomas que uno observa en los procesos no tienen problemas evidentes.
Es un importante aprendizaje de la gestión de procesos.
¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desa-
rrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir,
“soluciones” empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema.
Sabemos que cualquier solución a un problema confuso solamente incremen-
tará los costos. Por eso, la solución de la confusión es el problema, bien enun-
ciado y estudiado.
Gestión de procesos 199
Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir
el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo invertido en el
análisis. Si se avanza hasta implementar una solución sobre un problema
errado, corregir tendrá un costo alto, por eso en la construcción se dice que es
mejor corregir con goma que con retroexcavadora.
Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión
es imposible. Los sistemas son caóticos, el enunciado perfecto no existe, lo
que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza.
A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde
sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusión y enunciar el
problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo “razona-
ble” en el estudio de la confusión, único para cada caso. No puede ser mucho,
porque corremos el riesgo de quedarnos “dentro del cuadrado” de lo que se
ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastraría más
confusión de la que puede soportar la solución.
Identificar el problema contempla la siguiente secuencia:
de cambiarlo es muy alta, tal vez un 95% (basado en las experiencias de con-
sultoría y en muchos ejercicios en diferentes cursos). Esto es impresionante,
quiere decir que al no pasar por esta etapa el problema que se solucionará
tiene esa probabilidad de estar equivocado.
Se trata de proponer variados enunciados del problema hasta encontrar el que
parece más apropiado. Luego se valida el enunciado al menos con dos técni-
cas (ver los puntos siguientes): preguntas de contexto y base en los hechos.
De esta forma se corrige el enunciado de entrada o se redacta uno nuevo.
Como trazabilidad es necesario dejar registro de la aplicación de estas técni-
cas y de la lista de enunciados.
Este enunciado se vuelve a validar tantas veces sea necesario hasta obtener el
enunciado final del problema, el que más nos resuena y que “resiste” las prue-
bas y cuestionamientos que le hacemos. En el ejemplo de Linhogar puede ser:
Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de en-
trega inmediata de la empresa, en horas punta.
Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que
debemos dar respuesta.
Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no
así para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llevó a
eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenzó a realizar
desde la fábrica en vehículos de cuatro toneladas, en lugar de los dos grandes
camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito
el proceso, más rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drástica-
mente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al año.
El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora.
Los beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos. Disolver es cuando
las conclusiones son tan diferentes al planteamiento inicial que ya no se re-
quiere resolverlo, el problema desapareció o cambió hacia algo totalmente
diferente.
Para el ejemplo de Linhogar78 Insatisfacción de clientes debido a la excesiva
duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta, la
aplicación de la técnica sería:
¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes.
¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer.
¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el estándar definido
de 10 minutos como máximo.
¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario que exista este
proceso en los locales de venta al detalle.
¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla.
¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta en deter-
minados horarios.
78
Parte del método MAR que se presenta en la práctica Rediseñar y que puede descargar
completo desde www.evolucion.cl.
202 Juan Bravo C.
Tiempo de espera del cliente. Es la espera física del cliente in situ (en el
lugar donde se desarrolla la acción, sin poder ocupar ese tiempo en otras
actividades, como cuando se espera en una fila).
Tiempo de acción del cliente. Cuando el cliente interviene en algunas ta-
reas dentro de la actividad. No hay tiempo de acción cuando espera in
situ, cuando no ha llegado o si se retira antes que concluya la actividad.
Reposo Reposo
Actividad Actividad Actividad
79
En este caso el FI se emplea para el análisis de tiempos, es una mirada específica para esta
finalidad, por eso se le agregan los datos de tiempos y una letra para identificar el sistema
computacional de apoyo (la letra V del sistema de ventas ubicada entre las dos líneas a la
derecha de la actividad, donde pueden ir más letras si se usan otras aplicaciones).
204 Juan Bravo C.
Preparar
Despacho
(13 min) GD3 GDs
GD2
GD1
Entregar
(36 min)
GD2’
GD2’s
PROCESO
CUADRAR
en que el cliente participa del ciclo del proceso es de 48 minutos en total (44
de espera y 4 de acción). Considerado a nivel de las tareas, el tiempo real de
acción de este FI es de 15 minutos y el de reposo es de 34 minutos.
Algunas consideraciones respecto a las cartas de tiempos, aplicables a todas
las que se incluyan:
El tiempo de reposo antes de la primera tarea es el tiempo desde el término
de la actividad anterior. Éste y los demás tiempos de reposo entre tareas
se explican en las notas de la planilla como información de diagnóstico.
Los tiempos de espera entre actividades pueden ser en una escala diferente
a la de los tiempos entre tareas. Por ejemplo, en el caso de renovar licencia
de conducir los tiempos entre actividades se miden en días u horas y los
tiempos dentro de la actividad en minutos.
La sumatoria de la duración de tareas es el tiempo de acción real que se
emplea para realizar las actividades.
Las mediciones corresponden a tiempo promedio por transacción.
Las columnas donde participa el cliente sólo se usan cuando el cliente está
esperando in situ y no puede emplear su tiempo en otra actividad. Es im-
portante considerar que si se trata, por ejemplo, de una compra interna y
el usuario espera 30 días para la llegada del producto, entonces no aplica
porque durante ese tiempo él está en otras labores, en tal caso se eliminan
esas dos columnas.
Técnica de idealización
Se establece el valor ideal, definido como el extremo positivo de la variable.
Así se logra un gran “qué queremos”, un ideal, lo cual es una forma de “salir
del cuadrado” o cambiar “el marco de referencia”. Por ejemplo:
Disminuir a cero los costos de cada transacción.
Disponer de inmediato de los insumos.
Llegar a cero stock de productos en inventario.
Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos.
Disminuir a cero el tiempo de duración de cada compra.
Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duración del despacho en nuestro
caso, se realiza una discusión creativa para lograrlo, donde se proponen todo
tipo de soluciones, dando especial importancia en la primera etapa de la dis-
cusión a las ideas imposibles como forma de abrir la mente. Se concluye:
¿cuánto podemos realmente lograr de la medición idealizada?
Se trata de obtener un ideal factible de la variable. Desde el ideal discutido
en la fase anterior, ahora volvemos a ser “adultos”: ¿qué se puede llevar a
cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares? Aquí se trata de “negociar con la
realidad” para obtener un medición factible. Por ejemplo, estimamos factible
disminuir desde doce a un minuto el tiempo de espera de los clientes frente a
la caja (un caso real en una gran tienda comercial).
En nuestro caso Linhogar se siguió esta secuencia en la propuesta de ideas:
Ideas Imposibles:
Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador (el
de la serie de televisión Viaje a las estrellas) para dejarlo al lado del
cliente.
Toda la bodega en un Wurlitzer (ese equipo de selección de música que
funciona con una moneda): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una
gota de agua en su casa.
Ideas no factibles:
Uso de cinta transportadora para mover los productos.
Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio.
Ideas factibles:
Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas.
Un computador más por bodega (uno por bodeguero).
208 Juan Bravo C.
A través de las cuales se fue discutiendo cuanto se podía cumplir del ideal de
tiempo cero, concluyéndose que era factible los 6 minutos señalados.
Esta técnica sirve para precisar la meta, no para proponer soluciones, como
es el caso de una técnica muy cercana llamada tormenta de ideas.
Cuantificar la brecha
La brecha es la distancia entre dónde estamos y dónde queremos estar en la
medición de la variable crítica. En nuestro ejemplo: disminuir el tiempo de
ciclo de la etapa Despachar en la tienda desde 49 a 6 minutos.
¿Cuánto cuesta mantener vigente esa brecha? Es la cuantificación más impor-
tante, luego se compara con el costo de la solución en la optimización.
Nótese que la brecha incorpora los costos de oportunidad, tales como clientes
potenciales que no llegan, ganancias no logradas por no disponer de produc-
tos en stock, personas que no salen de la pobreza, etc.
Se trata de identificar las consecuencias del problema y cuantificarlas.
La brecha es la parte del problema que será resuelto, ese será el valor res-
pecto al cual se comparará luego el costo de una solución. En todo caso,
siendo esta práctica un proceso iterativo, el costo de la brecha puede incidir
en ampliarla o reducirla.
En lo que sigue hablamos genéricamente de problema para referirnos a la
brecha, en realidad, el problema es la brecha.
En la sección Cuantificar al inicio de la fase Optimización de procesos se
puede ver más detalle y convenciones para cuantificar aspectos difíciles de
aportar numéricamente, por ejemplo: ¿la existencia de la brecha incide en el
ánimo de las personas?, ¿tiene algún efecto de marketing?, ¿afecta la imagen
de la empresa?, ¿cómo influye en el clima laboral?, ¿en el ánimo de los clien-
tes? ¿en la motivación de otros grupos de interés?
Este fue el resultado de la cuantificación del problema para Linhogar:
Costo visible (algo concreto y tangible):
Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $
4.000 hora.
Total anual: $ 192 millones (100x40x4000x12).
Costo sumergido (los costos no visibles y más difíciles de cuantificar):
Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su perma-
nencia como cliente y se pierden 100 clientes al año debido a la demora
en la atención. Se estima pérdida de imagen en el mismo valor que clientes
perdidos (no clientes que no vendrán nunca, otros 100).
Total anual: $ 400 millones (2 millones x 200).
Gestión de procesos 209
Fuente de datos
En toda evaluación es indispensable ser formal en la obtención de datos y
declarar las fuentes. Por ejemplo, en el caso Linhogar las fuentes fueron:
Libros de reclamos.
Balance de la empresa.
Estadísticas de ventas por horario.
Encuesta especial de satisfacción de clientes.
Mediciones tomadas por el equipo de trabajo según informe registrado.
Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de
necesidades y expectativas de clientes.
80
En www.evolucion.cl detalle de cálculos (planillas de apoyo asociadas al método MAR).
210 Juan Bravo C.
VA del Problema
Lo más concreto es calcular un VA (Valor Actual) del problema, tal como el
ejemplo de Linhogar.
Otro ejemplo, en un banco el problema es lo lento del servicio de comercio
exterior, con 100.000 clientes.
El costo del problema se puede medir, por ejemplo, en términos de imagen:
10.000 clientes se han ido en los últimos cinco años, cada uno generaba una
rentabilidad al banco por US$ 1.000 al año. Aquí hay diez millones de dólares
como costo del problema (ese total puede ser parte del costo de la brecha si
luego ya no se va ningún cliente, si continúan emigrando clientes el costo de
la brecha debe considerarlo).
También se observa que hay ahorros que se pueden lograr. Se estima que 50
personas pueden liberarse de procesos obsoletos, con costo empresa mensual
de US$ 2.000 (incluye renta bruta, espacio físico, supervisión y otros recur-
sos) la cifra de ahorro es de 12 millones de dólares al año (2.000 x 50 x12).
Otro costo es el de oportunidad. Se estima que el banco podría duplicar la
cantidad de clientes con un buen servicio. Entonces, está “perdiendo” o de-
jando de ganar la rentabilidad de esos 100.000 clientes por decidir hacer las
cosas mal. En el ejemplo, son US$ 100 millones anuales.
Beneficio social
Es importante el beneficio social. La empresa existe para agregar valor a sus
clientes en el contexto de toda la sociedad, por eso se habla de ciudadanía
responsable, la cual es conveniente para el medio y además rentable para la
misma empresa.
Aunque en el beneficio social no sólo participan los clientes, sino también los
demás stakeholders: proveedores, accionistas, comunidad, Estado, etc.
En el caso de organizaciones públicas o de servicio a la comunidad es todavía
más relevante porque su foco está en la ciudadanía, por lo tanto, la necesidad
de cuantificar su impacto en el medio es mucho mayor.
Siguiendo con el ejemplo del curso, podríamos agregar que ese 10% de pro-
ductividad adicional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las
empresas adherentes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agre-
gar valor por una suma de US$ 4.000 anual por un trabajo más eficiente en
cada empresa. La cifra de US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200 em-
presas que atendemos en el sector.
Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsa-
ble y consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación.
VAN
Es el Valor Actual Neto de un proyecto. Aplica cuando el proyecto tiene más
de un período anual. Es la forma más común de cuantificar los resultados
esperados. Corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los
egresos durante los años de duración de un proyecto. Considerar:
Una tasa de descuento. Es una tasa de interés que permite “traer” a valor
presente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sitúa entre un
10 y un 15% anual, depende del riesgo que asuman los dueños del nego-
cio. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos
resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente.
Si el VAN es cero significa que “sólo” da como beneficio la misma renta-
bilidad promedio (la tasa de descuento) que los proyectos alternativos.
El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y la
misma tasa de descuento. Mientras más alto el VAN más conveniente es
212 Juan Bravo C.
81
En la sección acerca de responsabilidad social (ver práctica Priorizar) se presenta el caso
del proceso de renovación de licencias de conducir en una Municipalidad. La institución
obliga a que los usuarios vayan tres veces y pierdan siete horas en total, lo cual empobrece a
la comunidad en 8 millones de dólares al año.
Gestión de procesos 213
82
Se multiplica el ingreso líquido total de la persona contratada (sueldo bruto, premios, gra-
tificación, beneficios directos, etc.) por un factor que estamos considerando conservadora-
mente en 2. El factor depende de las características de cada organización, normalmente se
mueve en el rango de 2 a 5 al contemplar los costos del entorno: imposiciones, impuestos,
supervisión, espacio físico, escritorio, computador, etc.
83
Ha resultado más humano que decir incalculable, porque lo cualitativo se pierde en el ca-
mino y finalmente no se toman en cuenta los impactos sociales.
84
Detalle en mi libro Responsabilidad social.
214 Juan Bravo C.
12. Rediseñar
Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber
ciertas cosas acerca del proceso existente: qué es lo que
hace, cómo lo hace y las cuestiones críticas que gobiernan
su desempeño.
Michael Hammer y James Champy en Reingeniería (p. 136).
85
Rediseñar procesos es aplicar innovación, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p. 253):
“Bienvenido a las organizaciones sin empleados, sin paredes, sin dimensiones y sin fronteras,
a las organizaciones que están tan imbricadas con clientes y proveedores que detectarlos a
“ellos” y a “nosotros” es prácticamente imposible”.
Gestión de procesos 215
86
Más detalle acerca de este caso en el libro Productividad.
216 Juan Bravo C.
a la fecha (ver libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & pro-
puestas). Lo hemos aplicado en BancoEstado, Mutual de Seguridad, El Mer-
curio, Transportes Jorquera y muchas otras organizaciones públicas y priva-
das. Ha sido vital en el surgimiento de excelentes iniciativas, en todo rango
de contribución económica (el promedio se sitúa en dos millones de dólares).
Por ejemplo:
Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento
del IVA (Impuesto al Valor Agregado) por un millón de dólares.
Contribuir a aumentar el comercio exterior generando rentabilidad para la
organización por unos US$ 10 millones.
Disminuir el tiempo de entrega del producto, aumentando la satisfacción
del cliente y disminuyendo los costos internos, todo con un beneficio de
US$ 2 millones.
Mejor control de los vales de taxis, evita viajes innecesarios, ahorros por
US$ 1.500.
Mejora del traspaso de información interna para el tratamiento de pedidos
menores, beneficios por US$ 7.000.
En una empresa pública, disminuir el tiempo de pago a proveedores desde
60 días a una semana. Menores costos internos por US$ 20.000 y mayor
beneficio social (a los proveedores en este caso) por US$ 800.000.
En un ministerio, mejor gestión sobre los bienes públicos. Mayor benefi-
cio social (toda la ciudadanía): US$ 140 millones.
Puede descargar el patrón del método desde www.evolucion.cl (página de
inicio, método MAR), así como las planillas de apoyo para efectos de cálculos,
priorizaciones y ejemplos.
Fases principales
a) Modelación visual, la cual debería obtenerse desde el procedimiento.
b) Evaluación, con la siguiente secuencia: estudiar la situación actual del
proceso, identificar el problema, seleccionar la variable crítica, determi-
nar la situación actual y deseada de la variable crítica y cuantificar la bre-
cha (en la práctica Evaluar se puede ver el detalle).
c) Causas del problema, y priorizar, aplicando al menos las técnicas: los 5
por qué, Ishikawa y priorizar con la ley de los pocos críticos de Vilfredo
Pareto (se explican estas técnicas en la práctica Mejorar).
d) Investigación de soluciones, en el más amplio espectro posible, las dos
primeras partes del libro Gestión integral del cambio se refieren a esto.
Puede ver un resumen en la práctica Gestionar el cambio.
e) Propuesta de valor, es determinar cómo lograr el objetivo con base en una
combinación de las soluciones investigadas, luego se elabora el plan de
220 Juan Bravo C.
13. Controlar
Lo ideal hubiera sido que el modelo de contabilidad
financiera se hubiera expandido hasta incorporar la
valoración de los activos intangibles de una empresa,
como los productos y servicios de alta calidad, los
empleados expertos y motivados, los procesos internos
predecibles y sensibles, y unos clientes leales y
satisfechos. Tal valoración de los activos intangibles y de
las capacidades de la empresa sería especialmente útil
ya que, para las empresas de la era de la información,
estos activos son más imprescindibles para el éxito que
los activos físicos y tangibles tradicionales.
Robert Kaplan y David Norton en Cuadro de Mando Integral (p. 20).
87
Es difícil el diseño de incentivos porque generalmente caen en promover aspectos particu-
lares, tal como aumentar las ventas en lugar de la contribución a la organización. Siguiendo
a F. W. Taylor, un mejor camino es una renta fija con buenos procesos y estándares de cum-
plimiento.
Gestión de procesos 225
Capturar
datos
Procesar
Generar
acciones
Corregir Evaluar
Coordinar
Verificar
cambios
PROCESO
REDISEÑAR
PROCESO
MEJORAR
88
Puede encontrar el flujograma de información en www.evolucion.cl, página de inicio, mo-
delos de la gestión de procesos, en patrones de flujogramas de información.
226 Juan Bravo C.
Definir indicadores
Los indicadores surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de
la organización, donde en primer lugar se sitúan las mediciones de satisfac-
ción de clientes y luego las de eficiencia operacional.
Es tan valiosa la información que proporcionan los indicadores oportunos,
que muchos directores obtienen a través de ellos una percepción inmediata y
real de lo que sucede. Por lo demás, es inmenso el valor de comparar esas
mediciones con las de empresas afines y con estándares. Mucho mejor cuando
esos indicadores son parte de un sistema de control de gestión que advierta
automáticamente cuando se traspasan límites preestablecidos de alerta y pe-
ligro para el negocio e incluso anticipe ciertas acciones.
Gestión de procesos 227
89
Auge y Caída de la planificación estratégica. Lo que se refiere a la ilusión del control lo
puede encontrar entre las páginas 209 y 211, donde hace una lúcida referencia a uno de los
capítulos de El principito: aquel donde el Rey le ordena al sol salir y ponerse, pero sólo a las
horas en que debe salir o ponerse.
Gestión de procesos 229
cipativos para generar y aplicar ideas de cambios. Sin duda, el tema más de-
batido resultó ser cómo medir la productividad. De entre muchos indicadores
posibles, convenimos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser
mantenidos en el tiempo, específicamente los siguientes:
Número de prendas por persona. Es el número total de prendas produci-
das en el mes dividido por el número de personas en la fábrica. Se exclu-
yen vendedoras (es) de salón.
Productividad de las personas, o de valor que agregan. Se obtiene de
sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por
el número de integrantes de la empresa (se compara ese valor contra la
remuneración promedio).
Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las
ventas netas del período por los activos totales (la suma de la columna
“activo” del balance).
Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo
de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de produc-
ción y en general todo el componente variable.
Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como
base la rentabilidad del mes.
Personas en operación/total. Las personas en operación son los operarios
(as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al pú-
blico, se divide por el número total de integrantes de la empresa.
De acuerdo con esos indicadores, como media, el mejoramiento de las em-
presas superó holgadamente la meta del 20%.
90
Para practicar, la próxima vez que su pareja llegue tarde a una cita, en lugar de decirle: ¡tú
siempre llegas tarde!, sorpréndala diciendo con tranquilidad: has llegado tarde el 35.6% de
las veces, mientras completa los cálculos y los lleva a una planilla en su móvil.
Gestión de procesos 235
Por eso un antiguo proverbio dice “el camino al infierno está pavimentado
de buenas intenciones”.
Para que se transforme en realidad, es necesario agregarle un indicador, por
ejemplo: horas de capacitación anual por persona (medido por departamen-
tos y por cada integrante de la empresa). Ahora podemos hablar en concreto:
¿cuántas horas estamos capacitando hoy a las personas y a cuántas queremos
llegar? Luego agregaremos indicadores de efectividad de la capacitación.
También es necesario incentivar la cultura de mayor precisión en los niveles
operacionales. Imaginemos un caso: la máquina troqueladora falla mucho,
¿cuánto es mucho? Para el operario que hace la afirmación pueden ser 10
minutos al día y el jefe de planta podría suponer que está detenida la mitad de
la jornada. Con algunos cambios en la cultura interna tal vez podríamos llegar
a decir: la máquina troqueladora falla durante una media de 15 minutos al día,
lo cual es un 32% mayor que el año pasado. E idealmente agregar: el costo
por menor productividad es US$ 20.000 al año, valor superior a la amortiza-
ción de una máquina nueva.
En la cultura de la organización el lenguaje va de la mano de los indicadores,
lo cual tiene relación directa con otras conductas: hacer presentaciones for-
males de proyectos, seguimiento de los compromisos asumidos por cualquier
persona de la organización y, en general, con la disciplina.
¿Y en las organizaciones estatales?
Aquí el tema de las mediciones es particularmente crítico, porque no existe,
como en la empresa privada, un dueño de la empresa cercano y vigilante de
sus intereses.
En las organizaciones estatales, lo primero es preguntarse por la verdadera
necesidad social del rol de la respectiva institución y si necesariamente debe
ser algo que haga directamente el Estado. Si es así, la necesidad de total trans-
parencia originada en la administración de bienes públicos hace indispensable
contar con juegos de indicadores muy claros, diseñados para medir en primera
instancia el cumplimiento de la misión de la respectiva organización, la efi-
ciencia de su hacer y la satisfacción del sector de la ciudadanía que atiende.
14. Mejorar
Recordad el principio del jardín. Nosotros no hacemos
crecer las plantas. Lo más que podemos hacer es
proporcionar el ambiente adecuado y la presión
necesaria de forma que la gente pueda elegir cambiar y
crecer.
James Hunter en La paradoja (p. 138).
Filosofía Kaizen
Kaizen es la filosofía japonesa de mejoramiento. Tiene su base en lo espiritual
y busca destacar y perfeccionar lo bueno, fortalecer las fortalezas, a diferencia
de cómo se entiende generalmente en Occidente: “corregir lo malo” o sólo
hacer mejora, sin espíritu.
En japonés Kai significa cambiar o enmendar, es algo personal. Zen significa
bondad, beneficio a los demás.
Entonces la palabra Kaizen significaría: ser mejor persona en beneficio de los
demás. Está bien, aunque todavía podemos mejorar la interpretación conside-
rando que se trata más bien de una forma de vida, más espiritual.
Kaizen es una norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el
foco del cambio en uno mismo. Es más que una técnica, es una forma de vida
que involucra a todos los integrantes de la empresa.
Lo que está detrás del Kaizen es la voluntad de cambiar. La filosofía tradicio-
nal japonesa dice: hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy. Este es el
espíritu de esta práctica, aportar métodos para ser mejores personas en bene-
ficio de los demás o para tener una mejor organización en beneficio de nues-
tros clientes.
Gestión de procesos 237
Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del
libro La clave de la ventaja competitiva japonesa, señala (p. 1): “No hay nada
que el hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado. Nues-
tro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la ad-
ministración. No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Debe
existir un estándar preciso de medición para todo trabajador, toda máquina y
todo proceso. Kaizen es el reto permanente a los estándares. Pregúntese
cuándo fue la última vez que los estándares en curso fueron «desafiados» por
su administración. Podemos hacerlo mucho mejor, si en realidad lo deseamos
y debemos desearlo si queremos sobrevivir”.
En su particular estilo histriónico, Tom Peters recomienda a los vendedores
ser los mejores, sin embargo, sus palabras aplican a todos en la organización
(2004, p. 226): “Nunca prometas más de lo que puedes cumplir. Quieres con-
seguir la venta. Tu competidor principal está hambriento y feroz. Sientes una
abrumadora tentación de reducir en unos cuantos días el plazo de entrega.
Una vocecita te dice dentro de ti: la fábrica lo resolverá. Bien, no escuche a
esa «vocecita». Toma esto como credo personal: ¡LOS VENDEDORES QUE
GANAN, SIEMPRE SE ADELANTAN A LOS PLAZOS!”
Ingresar
mejora
Analizar
PP Aprobar
Implantar
PP’
PP’’
ACTUALIZAR
PROCEDIMIENTO
91
En su libro Manufactura de categoría mundial explica (p. 2-3): “La manufactura de clase
mundial tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla.
La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de la división de acero
de la American Standard, donde di un seminario. En una pausa por la tarde, el individuo me
dijo que habiendo digerido todo lo expuesto, llegó a la conclusión de que era algo así como
el lema de los juegos olímpicos: citius, altius, fortius, que traducido del latín es más rápido,
más alto, más fuerte”.
240 Juan Bravo C.
que internalizaron, puede ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios in-
vestigadores estudiaran las claves del éxito del padre, es probable que cada
uno ofreciera una interpretación diferente.
¿Y el procedimiento?
El procedimiento es una guía para los talleres, para el estudio detallado de los
procesos, la auditoría y para el análisis de contingencias.
Al término de los talleres generalmente se actualiza el procedimiento.
Crear ambiente
Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana, lo fundamental es crear
ambiente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres
tan breves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona. Tal
parece que las ideas están ahí, en la mente de las personas, esperando una
oportunidad para aflorar.
La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron
de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clien-
tes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandona-
ron?, ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?
Aclaremos antes ¿quiénes son los clientes? Es algo que requiere de reflexión:
¿quiénes son los clientes de una universidad?, ¿los alumnos, sus padres, las
empresas en que trabajarán, la comunidad? ¿Quiénes son los clientes de una
empresa que produce aceite?, ¿los supermercados o los consumidores? Es ne-
cesario diferenciar y segmentar, en las organizaciones los clientes pueden ser
de variados tipos y con necesidades diferentes.
Creatividad
Comparación
Calidad
92
Buscar y comparar nuestros procesos con las mejores prácticas internas y externas para
aprender y mejorar se conoce como benchmarking. Es decir, se identifican puntos clave para
el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o externos a la
empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos
puntos clave. Por ejemplo, ¿en cuáles empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago
de remuneraciones?
93
Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir. Se define generalmente como
“un plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente”. La yapa fue alguna
vez una institución en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que
surgía en forma natural, con cariño (como la “docena de 13” de otras partes).
Un comentario personal: a los quince años me ganaba la vida en mi propia verdulería y prac-
ticaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con
más de mil gramos. Después entendí que quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas
clientas todas las mañanas.
246 Juan Bravo C.
Forma de aplicación
La técnica se usa en forma periódica buscando elevar el nivel de satisfacción
de los clientes. Se aplica identificando al destinatario del proceso (sea el
cliente o un usuario interno) y en cada C se definen varias iniciativas para
seleccionar una o dos con una descripción y plan de cómo realizar. Se valida
que siempre se agregue valor al cliente. Ver ejemplos en www.evolucion.cl
(página de inicio, modelos de la gestión de procesos).
Relación causal
Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: técnica de los 5
por qué, causa-efecto de Kaoru Ishikawa y otras, revisaremos aquí estas dos
en combinación con la definición de prioridades de Vilfredo Pareto.
El objetivo es buscar causas a un problema bien identificado, esto no es me-
nor, en el caso de problemas mayores conviene pasar antes por la práctica
Evaluar. Conviene acotar los por qué y causas al problema específico. Por
ejemplo, los reclamos de clientes relacionados con la atención de los vende-
dores. Cuando comienza a aparecer una causa raíz de amplio alcance (por
ejemplo, la falta de paz mundial) es necesario comunicarla al dueño del pro-
ceso o la dirección de la organización para tratarla en otro contexto. Entonces,
es necesario volver a preguntarse por las causas directas relacionadas con las
fallas en la atención de los vendedores para poder resolver esa situación.
Ha resultado buena idea combinar la técnica de los 5 por qué con la causa-
efecto de Ishikawa.
¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha
trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado.
¿Por qué el proceso nunca fue diseñado? Porque no ha existido profesio-
nalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo.
Si se combinan técnicas, puede ser que la respuesta al último por qué sea el
efecto en la técnica de Ishikawa.
Personas Procesos
Causas
Efecto
94
Es una adaptación del autor a la sociedad del conocimiento, donde el modelo integral del
cambio es más representativo que las 5M (maquinarias, métodos, mano de obra, medio am-
biente y materias primas) del mundo industrial de la segunda mitad del siglo XX.
248 Juan Bravo C.
Causas de un riesgo.
Causas de una dificultad.
Para el síntoma: “el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos”, busca-
mos el problema de fondo y anotamos posibilidades en cada una de las 5 cla-
sificaciones. Por ejemplo, en la línea “personas” se podría anotar:
Competencias inadecuadas del cajero.
Escasa motivación.
Dificultades de comunicación entre colaboradores y jefe.
Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas.
Luego se analizan, indicando en qué porcentaje influye cada una sobre el
efecto, riesgo o lo que sea que estemos analizando.
Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga
su propio análisis causal y así sucesivamente.
El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desa-
rrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización.
No confundir la carencia de algo con la causa del efecto
En la relación causal es importante plantear la causa como una afirmación y
no como una negación. Se considera hacer trampa cuando una causa sólo
niega o señala como carencia la solución que interesa: “no tengo zapatos” (al
ver una oferta atractiva). Esta forma de enunciar induce la solución inmediata
e impide el análisis objetivo de las causas. Por ejemplo:
Efecto: “llego tarde al trabajo”. Trampa expuesta como causa para justi-
ficar una compra: “no tengo automóvil” o “me falta automóvil”. Causas
correctas: “mucho tráfico”, “me levanto tarde”, “pasar a dejar los niños
al colegio”, etc.
Efecto: “bajo rendimiento”. Trampa expuesta como causa para justificar
un curso: “Falta de capacitación”. Causas correctas: “proceso obsoleto”,
“las competencias de la persona difieren del perfil requerido”, “quejas
acerca de la conducta del supervisor”, etc.
Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las
causas reales del efecto que se está produciendo.
En el caso de la empresa Linhogar en la figura 14-4 aplicamos la técnica para
el problema: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos).
Aplicaremos la técnica de relación causal junto con la definición de priorida-
des del italiano Vilfredo Pareto (ver práctica Gestionar el cambio). Es una
combinación que hemos venido utilizando con efectividad, en la detección de
los riesgos de fondo en eventos de pérdida de la administración del riesgo
operacional, en la mejora continua y en muchas otras aplicaciones.
Gestión de procesos 249
Causas Efecto
Personas Procesos
Rotación alta Informales
Desmotivación Bodega desordenada
Competencias inadecuadas Especialización innecesaria
Tiempo de
ciclo excesivo
del despacho
en la tienda (49
Objetivos Cargos
Obsoleta minutos)
obsoletos
desconocidos
Preparar
despacho
GD3 GDs
GD2
GD1
Entregar
GD2’
GD2’s
PROCESO
CUADRAR
GD3’
GD1’
95
Esta presentación está disponible en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la
gestión de procesos).
Gestión de procesos 251
Detección de oportunidades
Estrategia
Las personas no saben si existen directrices u objetivos desde la dirección (1)*
Personas
Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer (2)
Preparación inadecuada para el cargo (1)
Procesos
Cada sucursal aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada (5)
Pérdida de tiempo de los bodegueros (mientras uno avanza el otro espera) (3)
Estructura
Hay partes del proceso “en tierra de nadie” (3)
Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega (2)
Tecnología
Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el
mismo computador con 5 años de uso promedio) (4)
Algunas consideraciones:
Aplica sobre un proceso modelado (con procedimiento implantado).
El dueño decide en cuales detecciones profundizar para determinar
problema, causas y soluciones. Se apoya en la práctica Evaluar y en
otras técnicas.
El analista de procesos incluye una estimación de la prioridad de la
detección, lograda en conjunto con los participantes (notas 1 a 5,
donde 1 es baja prioridad y 5 es alta). Así se ayuda al dueño del pro-
ceso a definir prioridades.
Incluye los antecedentes para la trazabilidad.
96
Para entender un poco mejor: el número de defectos por millón de oportunidades en cinco
sigmas es de 233, en cuatro es de 6.210, en tres es de 66.807, en dos es de 308.537 (un 30%
de la producción tiene defectos) y en uno es de 690.000 (casi 70%). ¿En cuál sigma está la
mayoría de las empresas? La pequeña y mediana entre 2 y 3, la gran empresa preocupada de
la calidad, entre 3 y 4.
97
En su libro Análisis de la causa raíz, los autores Wilson, Dell y Anderson dicen (p. 6): “En
Estados Unidos el 0.1% de fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora, 20.000
prescripciones de medicamentos incorrectas por año, 500 operaciones quirúrgicas incorrectas
por semana, 50 bebés recién nacidos se les caen a los médicos por día, 22.000 cheques dedu-
cidos de cuentas corrientes equivocadas por hora, su corazón no late 32.000 veces por año”.
254 Juan Bravo C.
Gestión de procesos 255
Fundamentos de la
gestión de procesos
98
Recuerdo a los lectores que iré referenciando mis libros cercanos a la gestión de procesos,
están señalados al final del prólogo.
258 Juan Bravo C.
La administración científica de
F. W. Taylor
El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es
una cuestión menor; no obstante, lo que sí es una
cuestión importante es que muy poca gente se dé cuenta
de que fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó
a los países desarrollados, al poner en marcha la
explosión productiva de los últimos 100 años.
Peter Drucker en La sociedad poscapitalista (p. 38).
99
Hitz y Casson agregan (pp. 5-6): “El mensaje de Taylor es tan profundo, vigoroso, viril y
valiente, que el tiempo no puede dañarlo. Es una de las grandes obras imperecederas. Labo-
rando estrechamente con los obreros, se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato
social que recibían. Ya retirado del trabajo práctico, escribió a este respecto: «Es horrible
vivir con los obreros, ver en sus ojos todo el día la hostilidad y sentir que cada uno es un
enemigo. Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera. O hallar
yo mismo el remedio para esta insoportable condición». Ciertamente Frederick Winslow
Taylor halló el remedio. Mediante su bien intencionada severidad y exigencia logró que los
obreros trabajaran con él y depusieran su hostilidad”.
260 Juan Bravo C.
100
Charles Bedaux, nacido en Francia en 1886, se estableció en Estados Unidos y en 1916
creó su propia compañía en Cleveland, USA, mundialmente conocida por su dedicación al
manejo del tiempo. El logo que utiliza es un reloj de arena.
101
Harrington Emerson aportó en la organización del staff en las empresas.
102
Hampton, en su libro Administración, dice (p. 692): “A principios de la década de 1930,
Elton Mayo aportó a la administración científica una importante dimensión conductual”.
Gestión de procesos 261
La administración científica
Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan a lograr mayor eficien-
cia en el trabajo manual mediante métodos y racionalización. El objetivo es
aumentar la productividad de los obreros. Taylor se refería a su trabajo como
“Administración de tareas”.
103
Agrega Hampton (pp. 47-48): “La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y me-
diciones era proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los
trabajos. Con ellos pretendía terminar con el empiricismo e improvisación que predominaban
por aquella época. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor
quería encontrar la forma óptima de hacerla”.
104
Presidente desde 1901 a 1909.
262 Juan Bravo C.
105
Bethel, Atwater, Smith yStackman plantean en Organización y Dirección Industrial una
síntesis de los aportes de Taylor en los métodos de trabajo (pp. 424-425): “Los resultados
fueron tan espectaculares que Taylor llegó a ser ingeniero jefe de su fábrica sólo en seis años.
Después se convirtió en consultor y entrenó a toda una generación de directores científicos
que, a su vez, dieron lugar a la ingeniería industrial tal como la conocemos en la actualidad.
Uno de sus experimentos, que duró 20 años, le permitió desarrollar el primer acero para he-
rramientas de corte de acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Com-
pany”.
Gestión de procesos 263
106
El mensaje de Michael Porter se refiere en gran medida al mismo tema: la búsqueda de
ventajas competitivas, donde un camino central es la productividad.
264 Juan Bravo C.
de esta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas
cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconocidas en el pasado. Los
administradores asumen, por ejemplo, la obligación de recopilar los métodos
de trabajo tradicionales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y
deducir de ellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los
obreros en su tarea diaria”.
Responsabilidades de la administración
La administración selecciona las mejores herramientas para la realización del
trabajo del obrero y lleva registros, proyecta el trabajo y contabiliza. Sugiere
la instalación de una oficina ad-hoc. También está la preocupación social de
prevenir la fatiga y mantener la buena salud, dice Taylor (p. 31): “El trabajo
de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecución
exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en
ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La
tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz
de trabajar durante años bajo este sistema sin temor de cansancio”.
Trabajo de albañilería
Es importante esta sección de su libro porque el trabajo de albañilería prácti-
camente se había mantenido intacto por milenios, demostrando una vez más
que la experiencia en una actividad conduce más bien a sentar rutinas que a
trabajar con más productividad. Por otro lado, este trabajo no lo hizo él sino
que reconoce los aportes de Frank B. Gilbreth, quien, junto a su esposa Li-
llian, tomaron y aplicaron sistemáticamente los principios de Taylor, siendo
algunos de sus más importantes y entusiastas difusores.107 Explica Taylor (p.
56): “Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad [The American Society
of Mechanical Engineers] efectuó un análisis y estudio sumamente intere-
sante de cada movimiento del albañil; eliminó uno tras otro los movimientos
innecesarios y reemplazó los lentos por otros rápidos”.
Los Gilbreth estudiaron y perfeccionaron cada detalle de la construcción: tipo
de baldes y mezclas según cada acción, andamios con bancos y alturas justas
para evitar movimientos innecesarios, ordenamiento previo de los ladrillos
con el canto apropiado para que el albañil pueda tomarlos, eliminación de la
107
Frank y Lillian Gilbreth, acuñaron el término expertos en eficiencia. Su método científico
se popularizó tanto que a la “mínima expresión” en el trabajo de los obreros le pusieron el
nombre therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar diecisiete therbligs:
tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc.
Gestión de procesos 267
acción de golpear suavemente el ladrillo para asentarlo (con una mejor base
de mezcla), sigue Taylor (p. 57): “Gilbreth redujo los movimientos de dieci-
ocho por ladrillo a cinco y, en un caso, a sólo dos movimientos por ladrillo”.
108
Raymond Villers hace un interesante relato acerca de la productividad en la elaboración
de zapatos en su libro Dinamismo en la dirección industrial. Dice (pp. 5-6): “Hasta los prin-
cipios de la Era de la Máquina, y en algunas partes del país hasta los primeros años del siglo
XIX, los zapatos eran hechos a mano por artesanos hábiles. Los procedimientos de manufac-
tura habían permanecido los mismos a lo largo de varias centurias. El zapatero aprendía su
oficio durante un período de siete años. Se adiestraba en la preparación interior y exterior de
la suela, dando prácticamente “a ojo” las debidas proporciones. Los zapateros empleaban
entre 10 y 20 horas en hacer un par de botines, y como resultado de esto el calzado tenía un
precio bastante alto. En los tiempos de la Colonia muchas personas andaban descalzas. La
situación cambió por completo en los años siguientes a la Guerra Civil. La producción, esti-
mulada por la mayor demanda en todo el tiempo de actividad bélica y por la existencia de los
primeros sistemas mecanizados, tuvo un enorme incremento. El par de zapatos se hace ahora
en un promedio de trabajo de 1 hora per cápita en fábricas grandes y pequeñas que suelen
agrupar hasta mil hombres entre obreros, empleados o agentes de ventas, otros trabajan en
las prensas, otros empacan, otros son contadores o ejecutivos, ninguno de ellos es un zapatero
en el sentido estricto de la palabra”.
Gestión de procesos 269
válido para los procesos: renovar una licencia de conducir, iniciar una em-
presa, realizar una atención médica, etc.
Otros precursores
El fracaso no es tanto un estado físico como un estado
mental; el éxito es caer para volverse a levantar
infinidad de veces.
Jim Collins en Cómo caen los poderosos (p. 117).
René Descartes
Se conoce a René Descartes109 (1596-1650) como un filósofo y matemático
francés, autor de El discurso del método, para dirigir bien la razón y buscar
la verdad en las ciencias (1637), obra capital y que reconocidamente marca
el inicio de la filosofía “moderna”. También publicó otras importantes obras.
Descartes es reconocido como pilar del racionalismo y del mecanicismo, lle-
gando a sostener, incluso, que los animales podrían ser totalmente imitados
por autómatas. Su libro El discurso del método es fundamental por dos gran-
des aportes: la importancia que le asigna a la razón (pienso, luego existo. Co-
gito, ergo sum) y el método de análisis.
Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas medi-
taciones fue que “pensamos”. Todo lo demás: emociones, sensaciones del
cuerpo, sueños, imágenes externas y cualquier otra cosa, no es de fiar.
Su otra gran contribución está en el método de análisis: base en los hechos,
dividir el objeto de estudio en tantas partes como sea necesario hasta llegar a
las naturalezas simples, buscar las soluciones y reordenar.
¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. La na-
ciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos fue aplicado a
casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del colegio y la
109
En mi libro Análisis de Sistemas y en las Cartas de www.evolucion.cl profundizo en la
obra de René Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff y Michael Porter.
272 Juan Bravo C.
Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro Naturaleza y causa de la
riqueza de las naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la
división del trabajo. Pone como ejemplo su observación de una fábrica de
alfileres cuya producción era muy superior a la que se alcanzaba con el arte-
sanado. ¿En qué consistía? Se había identificado 18 pasos muy simples para
construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la ca-
beza, pegarle la cabeza, etc. La gran innovación era que un obrero diferente
y especializado realizaba cada operación. La división del trabajo se popula-
rizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford en
la fabricación de automóviles en 1903. Entonces, la cadena de producción, o
línea de montaje, se transformó en el símbolo de la Era Industrial.
Smith describe la naciente fábrica, donde obreros sin ninguna preparación
eran capaces de elaborar un producto mediante un proceso diseñado por pla-
nificadores. Fue algo de gran responsabilidad social en la época porque la
gran mayoría de quienes se incorporaron como obreros eran personas que ve-
nían del campo escapando de hambrunas. De no ser por la fábrica su destino
hubiera sido el mismo que el de generaciones anteriores, una muerte pronta
por hambre (sino por la violencia o las pestes).
Peter Drucker
El maestro Peter Drucker (1909-2005) ha sido llamado padre de la adminis-
tración moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en
otorgarle ese título. Algunas referencias: escribió 26 libros. Su libro La socie-
dad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del año, recibió 19 docto-
rados honorarios y muchos otros premios de importancia mundial. Algunos
mensajes reiterados en sus libros y seminarios:
La importancia de la concentración para la productividad, destacando la
necesidad de las metas ¡Qué cosas haré! y, más importante, ¡Qué cosas
dejaré de hacer!
La orientación al cliente, el objetivo es averiguar por qué nos compran
nuestros clientes y por qué no nos compran los no clientes.
Gestión de procesos 273
Russell L. Ackoff
El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009), fue científico, consultor de grandes
corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales uni-
versidades del mundo, fue llamado un “solucionador de problemas”. Enseña
que hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento, el enten-
dimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué. Reitera
que el enfoque analítico consiste en desarmar el todo y estudiar cada parte por
separado, lo cual lleva a criterios de optimización individual que afectarán el
rendimiento del sistema. Este enfoque ayuda a obtener conocimiento, pero no
comprensión. El enfoque sistémico es entender la función del sistema mayor
del cual nuestro sistema forma parte, descubrir las interacciones con otros
elementos y reconocer las funciones de cada uno.
Algunos mensajes frecuentes en sus libros y seminarios:
274 Juan Bravo C.
Michael Hammer
Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reinge-
niería desde la publicación de su famoso artículo: “Reengineering the Corpo-
ration: A Manifiest for Business Revolution”. Luego escribió, junto con Ja-
mes Champy, el conocido libro Reingeniería. Más adelante ha seguido efec-
tuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cua-
tro pensadores más prominentes de la administración (1990) y sigue siendo
Gestión de procesos 275
uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Unidos. Sus mere-
cidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la
ciencia de la administración: el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith,
introdujo el concepto de especialización en la organización del trabajo. En
1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permitió entender
que hoy la generalización o integralidad no sólo es posible, sino que también
más productiva.
Describo su mensaje en sus propias palabras de la teleconferencia, «Más allá
de la reingeniería», realizada el 9 de mayo de 1995 desde la Universidad
George Washington. Comenzó su exposición recordando su propia definición
inicial de reingeniería: “repensar los fundamentos y efectuar un rediseño ra-
dical de los procesos de la organización para obtener mejoras dramáticas en
aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)”.
Hoy decimos “Rediseño” a lo que antes se llamaba reingeniería. El término
cambió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes:
participación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y
mejor gestión de cambio, entre otros. Se puede apreciar esta evolución en la
lectura de dos libros de Hammer —Reingeniería y La Agenda— escritos con
más de una década de diferencia.
Quiere decir que Hammer aprendió y al igual que Drucker, es capaz de reco-
nocerlo.
Michael Porter
Se reconoce a Michael Porter como uno de los más influyentes líderes mun-
diales en el campo de la administración. Asesora a grandes empresas y varios
gobiernos. Es mundialmente conocido por tres libros que han dejado huella:
Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva de las na-
ciones, son lectura obligada en la mayoría de las facultades de administración
del mundo, especialmente en los programas de MBA.
Comento sus palabras de una de sus periódicas visitas a Chile, realizada el 12
de diciembre de 1995, invitado por la Universidad Adolfo Ibáñez. Comienza
con una revisión de las características de la competencia total: han caído las
barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competidores y la riva-
lidad es cada vez más intensa; los gobiernos están cuidando el libre comercio,
el progreso tecnológico es acelerado, los clientes están mejor informados y el
conocimiento se incrementa rápidamente.
Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en día: calidad
total, competencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniería, organiza-
ción de aprendizaje, tecnología de información, etc.
276 Juan Bravo C.
Entre otros conceptos, Porter señala algo que suena revolucionario: toda in-
dustria de hoy es de alta tecnología. También plantea dos formas genéricas
para competir: bajar costos o diferenciarse, muestra una clara predilección
por la segunda.
Enfatiza la importancia de consultar a los clientes y desde sus respuestas crear
la cadena de valor de la organización.
Gestión de procesos 277
Visión sistémica
El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y, en
especial, la administración. Si se habla de astronomía, se
piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se
piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio,
en el sistema digestivo. La sociología habla de sistema
social; la economía, de sistemas monetarios; la física, de
sistemas atómicos, y así sucesivamente. En la actualidad,
el enfoque sistémico es tan común en administración que
no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo
momento.
Idalberto Chiavenato, en Introducción a la teoría general de la
administración (p. 769).
110
Visión sistémica es tan amplia que se le destina un capítulo en el libro Gestión integral
del cambio. Además, mi libro Análisis de sistemas se refiere en detalle al tema.
278 Juan Bravo C.
Desde el mecanicismo
La idea es apreciar el cambio desde la visión mecanicista a la visión sistémica
y los grandes beneficios que esto produce. Así podemos ver diferente la co-
municación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autono-
mía, la incertidumbre y la humanidad.
Es cierto que la visión mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada
en la revolución industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos
sacó de una visión fundamentalista y teocéntrica de la realidad. Fue un paso
necesario en la evolución. Sin embargo, fue, en pasado. La revolución indus-
trial se extendió por un período de unos 200 años, comenzó en las cercanías
111
Barack Obama, presidente de Estados Unidos, Nicolás Sarkozy, presidente de Francia y
Hosni Mubarak, quien renunció a su cargo de presidente de Egipto.
280 Juan Bravo C.
112
Aunque sus bases se encuentran en el renacimiento, recuérdese que el fin de la Edad Media
en Europa ocurrió con la caída de Constantinopla en manos del Imperio turco otomano el 29
de mayo de 1453. Fue el final del Imperio romano de oriente, debilitado desde el 12 de abril
de 1204, cuando su capital, Constantinopla, fue saqueada por los “nobles” de la IV cruzada.
También se le llamaba Imperio Bizantino, tenía como lengua oficial el griego y era deposi-
tario de esa cultura. Cuando comenzó a declinar, sus sabios migraron principalmente hacia
los reinos italianos y la cultura griega “renació” en Europa occidental.
113
En realidad la situación mayoritaria es peor, porque ni siquiera se aplican los aprendizajes
de la visión mecanicista y mucho menos los de visión sistémica. Lo que existe es una forma
de trabajo más bien anárquica, donde prevalece la improvisación y la improductividad. En
Chile se dice: “en el camino se arregla la carga”.
Gestión de procesos 281
114
Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre
dicen (p. 200): “Sí, el hombre generalizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, excedentes.
Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal, acentuó las restricciones. La esperanza
que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió, en parte, contra él. El
hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la
víctima”.
282 Juan Bravo C.
Ver totalidades
La visión sistémica siempre busca ver totalidades, tales como:
La visión que provee el mapa de procesos como panorámica de todo el
hacer de la organización.
La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad corres-
pondiente.
La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso com-
pleto, tal como en una tienda donde nos atiende una sola persona en lugar
de pasar por ventas, caja y despacho. La integralidad es un nuevo para-
digma generalmente más productivo que la división del trabajo (le dedi-
camos el capítulo 8 del libro Gestión integral del cambio).
El análisis que comienza desde detectar síntomas hasta identificar el pro-
blema de fondo.
El modelo integral del cambio, un ejercicio sinérgico con cinco elemen-
tos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.
La visión de proyectos, donde se mantienen modelos que permiten apre-
ciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prác-
ticas y mapa de sistemas computacionales.
La relación armoniosa entre los integrantes de la organización y la estra-
tegia de la misma, donde: la estrategia está alineada con el bien común y
los integrantes la conocen115 y cooperan para cumplirla.
115
En una Administradora de Fondos Previsionales chilena el gerente general graba las
reuniones gerenciales relacionadas con la estrategia y deja disponible ese material para todos
los integrantes de la organización. De esta forma despeja dudas y fomenta la transparencia.
116
Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.
284 Juan Bravo C.
Retroalimentación de equilibrio
La retroalimentación es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste in-
terno actúan en dirección inversa al estímulo externo y las correcciones tien-
den a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la
figura F-3, donde aparece una curva entre dos líneas, representando la bús-
queda permanente del equilibrio entre ciertos límites. A la retroalimentación
de equilibrio también se le llama negativa (no significa que sea “mala” porque
no asocia un juicio de valor).
En la figura F-3 vemos que cuando se produce un estímulo proveniente del
medio, el detector lo mide contra su patrón de equilibrio, la diferencia es el
error que le da la magnitud de la corrección, lo cual afectará al medio y será
detectado como un nuevo estímulo, y así sucesivamente. Un ejemplo cono-
cido es el termostato de los sistemas de climatización. Otro es la antigua lám-
para de acetileno, donde el agua gotea por un tubo hacia el interior del reci-
piente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velocidad de
entrada del agua queda regulada por la presión del gas. Si entra demasiada
agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presión sube, lo que evita la
entrada de más agua.
Sistema
Retroalimentación de amplificación
En la retroalimentación de amplificación, los mecanismos de ajuste interno
actúan en la dirección del estímulo externo. Es lo que sucede cuando una per-
sona decide ser más productiva en su labor y sin proponérselo, influye posi-
tivamente sobre sus compañeros, lo cual es un estímulo para incrementar to-
davía más su propia productividad, siempre que no haya señales en contra.
A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva. No sig-
nifica que sea “buena” porque al igual que la retroalimentación de equilibrio,
no asocia un juicio de valor. En la figura F-4, vemos que el estímulo prove-
niente del medio es detectado, medido y amplificado, produciendo una salida
que a su vez afectará al medio y reforzará el estímulo original, lo cual produ-
cirá que el sistema amplifique todavía más la salida, y así sucesivamente.
Sistema
La participación es la clave
Prácticamente todos los estudios en la literatura
demuestran la satisfacción en aumento, o que de alguna
otra manera se incrementan las consecuencias benéficas
en el trabajo, después de que ocurre un aumento general
en la capacidad de los trabajadores para tomar
decisiones.
Russell Ackoff en Rediseñando el futuro (p. 61).
117
La participación es la clave fue el subtítulo de la tercera edición de este libro, se profun-
diza en el libro Gestión integral del cambio y en el capítulo Participación, de éste.
118
Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro Conocimiento en acción (pp.18-19):
“Siglos atrás, los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en
secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegían sus conocimientos especiales; los
gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. Francia,
por ejemplo, convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en
pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un
extranjero podría ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales son una ra-
reza. La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas
constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida que son usados,
los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el cono-
cimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo tiempo que enriquece
290 Juan Bravo C.
119
Tuve el agrado de participar en este programa de un mes intensivo (1995).
292 Juan Bravo C.
Trabajo en equipo
En la gestión de procesos surge en forma natural el trabajo en equipo de ver-
dad, no sólo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas organi-
zando y realizando su quehacer para lograr una meta común, el resultado del
proceso. Es una definición con varias implicancias: la meta común debe exis-
tir, ser conocida, aceptada y las personas deben luchar por ella.
En el trabajo en equipo deben darse al menos características como estas:
buena comunicación, generar confianzas, autonomía, negociación ganar / ga-
nar, empatía, sinergia y sentido de pertenencia.
Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero de-
pende de un jefe para información, recursos, programación de trabajo y toma
de decisiones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación, co-
laboración y autonomía de sus integrantes. Incluso el trabajo en equipo podría
llegar a ser auto dirigido121.
120
Por lo mismo, le destinamos dos libros de esta serie: Liderazgo, lograr que las cosas
sucedan y el proceso de convertirse en líder y Líderes, investigación de casos, autores y
experiencias cercanas.
121
Diferentes modalidades de trabajo auto dirigido se pueden ver en el libro Gestión integral
del cambio.
294 Juan Bravo C.
El punto de inflexión
Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una espe-
cie de “punto de inflexión”. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): “En defini-
tiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el
convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de
manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presen-
tarles el elemento correcto. Esto contradice también algunas de las presuncio-
nes más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Nos gusta pensar que
somos autónomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes
somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en
nuestros genes y en nuestro temperamento. La pura verdad es que el entorno
nos influye muchísimo”.
Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativa-
mente pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por
ejemplo, mantenerse firme en la limpieza del metro de Nueva York llevó a
122
Puede profundizar en mi libro Análisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los
campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser
patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la psicología, en particular
lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.
298 Juan Bravo C.
Señales tempranas
Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, evi-
tar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar
los riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo.
DIRE y las leyes de Murphy
Evitar caer en las “Leyes de Murphy”, como aquella “si algo puede fallar,
fallará”. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene
mantener o cambiar un proceso.
Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): “La relación entre las tareas rea-
lizadas y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la
naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y
complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entre-
namiento desde nuestra infancia”.
Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:
Nada es tan sencillo como parece al principio.
Todo lleva más tiempo del que usted piensa.
Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es
evitar las situaciones que cada frase resume.
Una aplicación personal respecto al uso del tiempo
Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice: El
tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Ima-
gino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las gran-
des. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, también caben
las pequeñas.
Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que
siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la
inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mí mismo cuando me
digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de
tareas pequeñas pendientes.
Gestión de procesos 299
Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas peque-
ñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas.
Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de am-
biente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco
de presión (cuidando que no se transforme en estrés). Marco Antonio De la
Parra dice (2006, p. 116): “No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de
inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo”.
El momento mágico
Reinhard Friedmann, investigando el efecto del arte en la gestión de la em-
presa, señala (2007, pp. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el
ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo
basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las
«voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual
es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva
(perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio
paradigmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran
escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo
cerebro y un solo corazón, esa es la alquimia de la perspectiva holística»,
asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso
instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comen-
zando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor
de una imagen común del futuro”.
Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición
y Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal
chilena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corpora-
tivo.
Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguri-
dad y el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas expe-
riencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organiza-
ciones que se encuentran en procesos de cambio.
DIRE y otros efectos sistémicos
La visión sistémica emplea varios efectos positivos:
Efecto “red de pescador”, significa que concentrarse en una sola variable
también ayuda a las demás, como una red donde al levantar una parte
inevitablemente levanta el entorno.
Efecto “asociaciones mentales”, pensar “fuera de la caja” o realizar una
“tormenta de ideas” significa aplicar sistemáticamente la idealización, así
se obtienen incluso ideas no factibles o imposibles, pero que de una u otra
forma llevan hacia ideas factibles.
300 Juan Bravo C.
El FODA fue una excelente herramienta del mundo mecanicista y tiene todavía
alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y acotados (no más allá del
10% de la realidad estima el autor) relacionados con las máquinas y práctica-
mente nula aplicación en relación a personas u organizaciones vistas como
totalidades.
Es una técnica que tiene varios problemas:
1. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más
o menos lejano.
2. Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que
participa en el ejercicio o lo que la persona opina de sí misma.
3. Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no
se trabaja más en ellas.
4. La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del me-
dio fuera de esas categorías. Por ejemplo, una simple conversación donde
se construye una idea que al hacerla rotar en una organización puede ser
un proyecto interesante.
5. Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de su-
perarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz. Por
algo las debilidades son debilidades, donde el mensaje principal es que no
sabemos por qué se producen. Además, el avance es mínimo en compara-
ción con fortalecer el valor que agregamos.
La combinación del DIRE con el DVA podría resumirse en dos palabras: infor-
mación y valor. Por contraste con los puntos recién enumerados, el DIRE y el
DVA aportan estos conceptos:
1. DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicación continua.
2. No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores,
interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al
cliente. En el caso de la persona preguntando en su entorno.
3. El valor que se detecta desde la interacción con el cliente tiene similitud
con identificar fortalezas, pero no es lo mismo. Sin embargo, alguien
puede tener una fortaleza pero no necesariamente agregar valor al cliente.
Detectar el valor que agregamos es directo, lo dice el cliente. Es una in-
formación vital para el cambio y se considera sólo parcialmente logrado.
Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como
sea posible. Esta concepción es la principal fuente de la estrategia.
4. No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante
su procesamiento habrá oportunidad de clasificar.
5. Cuando se trabaja en las fortalezas, se produce el efecto sistémico de me-
jorar también en las debilidades, como simple subproducto de que todo
está relacionado con todo.
Gestión de procesos 303
Es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que
conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos en-
contramos ante una situación nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo
y llegamos a depender de esa capacidad. En muchas situaciones en las que
prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea
más que durante uno o dos segundos, puede darnos muchísima información”.
Es simple, el subconsciente es más veloz que la reflexión por una cuestión de
sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y
ayuda a tomar decisiones rápidas. Gladwell plantea que esos pocos datos re-
levantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapi-
dez.
Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y está a la
vista, ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, transfor-
mándose en la rutina que la persona realiza.
Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto
automático buscará seguir ese curso de acontecimientos.
Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automática que plantea
Goleman (2006, p. 454): “Los procesos automáticos del camino bajo parecen
ser el modo default del cerebro, que no deja de zumbar día y noche. El camino
alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automá-
ticos por un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos
con nuestros pensamientos, como cuando tomamos una decisión difícil.
Desde este punto de vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pen-
samiento funciona en automático, manejando la rutina, mientras que guarda
aquello que tenemos que reflexionar, aprender o corregir para el camino alto.
No obstante, si se lo indicamos, el camino alto puede, dentro de ciertos lími-
tes, suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de
vida”.
La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya
invertido en diseñar un proceso correcto.
Menos es más
El Flujograma de Información aplica la ley de los pocos críticos de Vilfredo
Pareto (ver práctica Gestionar el cambio), en este caso el camino correcto
corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias.
Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el
efecto del exceso de información y no vemos nada. A la inversa, un FI que
sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir.
Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión
es un supuesto erróneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman,
Gestión de procesos 305
123
A propósito, el modelo que ofrece la TV es muy fuerte y lamentablemente en dirección
opuesta a potenciar personas. Por ejemplo, en Chile se ha hecho una mala costumbre fomen-
tar el uso de lenguaje grosero en la TV. En una entrevista a la conocida humorista chilena
Gloria Benavides (2006), dice: “Me llama la atención el lenguaje que ocupa la gente [en la
306 Juan Bravo C.
Vital el empoderamiento
En el ejemplo, el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegue-
ros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos
US$ 40. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar
que perder un cliente costaba US$ 4.000 en términos de la rentabilidad que
se dejaba de percibir durante su vida útil como cliente, considerando conser-
vadoramente el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho.
Intelecto y creatividad
Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): “La toma de decisiones realmente
acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo”.
El pensamiento instintivo, en piloto automático, es para nosotros el curso nor-
mal de los eventos. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deli-
berado.
308 Juan Bravo C.
124
Un estimado amigo, Raúl Prado, explica: “Tuve la oportunidad de ver un espectáculo de
este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma
de teatro en el que los actores usan técnicas de actuación improvisada para llevar a cabo un
show en forma espontánea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la fun-
ción a medida que crean diálogo, ambientación y argumento. Las obras tienden a ser come-
dias”.
Gestión de procesos 309
Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta en sus
entrevistas que hacía algo parecido: mucho ensayo, visionar jugadas, tener un
plan, discutir opciones.
La clave de la buena improvisación es la preparación. Sigue Gladwell: “La
espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones tomadas en las
condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida
depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento”.
Como en el jazz
Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las
contingencias como los músicos de jazz para la improvisación, quienes siguen
reglas precisas, están muy bien preparados y son disciplinados.
Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): “El arte de tocar jazz es extra-
ordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje
consecuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz es un intere-
sado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo
y a otros con ideas espontáneas, no ensayadas”.
Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p.
47): “Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta
sinfónica para asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz impro-
visa. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cam-
biar y tolerar las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment, que es
dar a la gente, entre comillas, poder”.
En esta metáfora, el curso normal de los eventos sería la música clásica, esas
maravillosas orquestaciones de Bach, Beethoven o Mozart que siguen una
partitura muy precisa. El trabajo de un vendedor, de un bodeguero o de un
operario debe estar preparado para ser una sinfonía, pero aceptando que en
cualquier momento se transformará en jazz.
No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC
y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico porque ese
esquema nunca resultó.
Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menores las opor-
tunidades, porque en las empresas ya se automatizó casi todo lo que era fac-
tible de hacerse.
La RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro
propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir. “Formación, reglas
y entrenamiento” dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas
más importantes es “seguir la corriente”.
310 Juan Bravo C.
Podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por
ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el am-
biente con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creativi-
dad? Hay que crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces
el ambiente debe ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones
para llegar allá.
En fin, “una de las principales reglas que posibilitan la improvisación”,
agrega Gladwell (2006, pp. 123-124), “es la idea de acuerdo, que se basa en
una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística,
es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre. Todos somos muy há-
biles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de impro-
visación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es inver-
tir esa habilidad. Los malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con
mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la acción”. Por ejem-
plo, en escena, uno de los actores muestra que llega en un platillo volador, el
que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vie-
nes?, ¿qué quieres?
Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es anteponer muros, seguir
la corriente es trabajar con el Sí, en palabras y con la actitud.
312 Juan Bravo C.
Resultado: Productividad
Una investigación reciente ha revelado que, en la
práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los
conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere
decir que todavía queda mucho espacio para una mayor
eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un
mayor margen competitivo.
Annie Brooking en El capital intelectual (p. 19).
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318 Juan Bravo C.
Entrenamiento
Si desea estudiar estos temas con mayor profundidad, en la página www.evo-
lucion.cl puede apreciar nuestros programas formativos de diplomados y
maestrías.
GESTIÓN DE PROCESOS
(2015, 6ª Edición, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)
(1ª edición de 2005)
La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que
integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida solo en términos
académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que
el cliente no quiere o cumplir un requerimiento con medios desproporciona-
dos. Tal vez el principal aporte de la gestión de procesos sea la representación
del hacer mediante modelos que entiendan con facilidad quienes operan los
procesos, en una comprensión intuitiva, base para obtener su participación y
compromiso. Esto significa un cambio profundo en el rol de los ingenieros
de procesos, desde expertos a facilitadores. Ahora deben enseñar, coordinar,
motivar, liderar y aportar método, pero no hacer el trabajo, quienes documen-
tan sus procesos y los mejoran son los mismos participantes. El facilitador
solo crea las condiciones para que las cosas sucedan.
Así, la gestión de procesos ayuda a profesionalizar la organización y a enfocar
el cambio, sea cual sea, desde un cambio pequeño que reduce el número de
copias de un formulario, hasta una intervención mayor que aumenta drástica-
mente la productividad.
Contenido:
Incorporación de la gestión de procesos
Modelación visual participativa
Dirección de procesos
Fundamentos de la gestión de procesos
320 Juan Bravo C.
LIDERAZGO
(2011, 318 páginas, 21 x 14 cm.)
Dice el autor:
Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los pro-
yectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por
lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resul-
tados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo,
el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder.
También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos
los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente
detrás de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un
emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes.
Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar
varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad
también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siem-
pre hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si pro-
movemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.
Gestión de procesos 323
LÍDERES
(2011, 274 páginas, 21 x 14 cm.)
Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que
son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado
a ellos. Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker,
Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y
otros.
También conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se trata
de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investi-
gación, ellos mismos se van transformando en líderes.
Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de li-
derazgo.
El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de
la investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resu-
men de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas su-
cedan y el proceso de convertirse en líder, donde se agrega conclusiones. Son
libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.
324 Juan Bravo C.
Contenido:
Parte I: Síntesis de la gestión de procesos.
Parte II: Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en Chile.
Parte III: Diagnóstico de la gestión de procesos en Chile.
Parte IV: Propuestas para incorporar la gestión de procesos en Chile.
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN
(2007, 2ª edición 230 páginas, 18,5 x 13 cm., 1ª edición de
1998)
Es un libro orientado a todas las personas que quieren comu-
nicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la cali-
dad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía
práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos
mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación
es cambio que podemos guiar hacia la superación personal.
GESTIÓN DE PROYECTOS
(2006, 260 páginas, 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un método para la ges-
tación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecu-
ción de los proyectos, principalmente de procesos y tecno-
logía. Es importante hacer bien los proyectos, porque a tra-
vés de ellos se materializa el cambio propuesto por la estra-
tegia de la organización o por las oportunidades que el me-
dio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio
de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del
cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas
de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas
evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pa-
gamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del
proyecto si hubiese sido bien hecho.
EMPRESAS DE ÉXITO
(2005, 150 páginas, 21 x 14 cm.)
TAYLOR REVISITADO
(2005, 140 páginas, 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la
excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre
sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W.
Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice
Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de ri-
queza a través de la mayor productividad. Fue precursor
del entrenamiento o capacitación y de la gestión por com-
petencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le
reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la er-
gonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-
dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su
mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la
pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar
grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.
Gestión de procesos 329
ANÁLISIS DE SISTEMAS
(1998, 415 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para
ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja
cosmovisión mecanicista, que considera el mundo esta-
ble y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevale-
cen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la compleji-
dad y sus compensadores, la humanidad, educación, co-
municación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si
pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas,
la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un
río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.
¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que
pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la
teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación
al cliente, etc.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
(1997, 240 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo
que las condiciones ambientales se mantendrían más o me-
nos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía
con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y
sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la plani-
ficación sistémica recurre a herramientas tales como: parti-
cipación, creatividad y manejo de la incertidumbre del me-
dio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sue-
ños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué
es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, estable-
cemos un sistema de diferenciación y un plan.
Gestión de procesos 331
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
(1995, 300 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por
ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ven-
tas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más.
¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en
los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir
una estructura organizacional flexible e incorporar tecnolo-
gía. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organi-
zación.
¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización,
tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran,
sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la em-
presa y de la comunidad.
332 Juan Bravo C.