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CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
AUTOR:
MIJAEL GROMIKO ESPINOZA HUAMAN
ASESORA:
DRA. ROSA KAROL MOORE TORRES
HUARAZ – PERÚ
2014
Título de la Tesis: Caracterización del estilo de liderazgo transformacional en las
i
Hoja de firma del jurado y asesora
_______________________________________
Dra. Rosa Karol Moore Torres
Asesora
ii
Dedicatoria
meta.
profesionales.
iii
Resumen
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general describir las principales
del sector servicio rubro restaurantes turísticos del distrito de Huaraz, 2014. Para el
empresas, a los que se les aplicó un cuestionario de 12 preguntas cerradas por medio de la
resultados: El 42,86% manifiesta que soló a veces el gerente expresa de forma clara y
sencilla lo que se debería hacer, el 14,29% manifiesta que para nada el gerente explica
tener un nivel bajo de influencia idealizada, , el 14,29% manifiestan presentar un nivel bajo
perciben que existe un bajo nivel del estilo de liderazgo transformacional, porque consideran
que no hay un interés sincero por parte de los restaurantes turísticos para mejorar la atención
a sus clientes.
iv
Abstract
The present research had as general objective to describe the main features
sector category tourist restaurants district of Huaraz, 2014. For development work
type and level was used descriptive and quantitative research and transactional
Multifactor Leadership) was identified, of which the following results were obtained:
The 42.86% say that only sometimes the manager expresses clearly and simply what
should be done, 14.29% said that nothing the manager explained through images
what can be done, the 14.29% of managers respondents say they have a low level of
idealized influence, 14.29% state have a low level of motivation and inspiration.
Finally in conclusion: The managers surveyed perceive that there is a low level of
transformational leadership style because they believe that there is a sincere interest
v
Contenido
Título de la Tesis....................................................................................................... i
Dedicatoria ..............................................................................................................iii
Resumen.................................................................................................................. iv
Abstract ................................................................................................................... v
Contenido ................................................................................................................ vi
I. Introducción ........................................................................................................ 1
2.1. Antecedentes………………………………………………………………….7
vi
3.7. Principios éticos……………………………………………………………..25
V. Conclusiones ..................................................................................................... 47
Referencias bibliográficas...................................................................................... 49
Anexos…………………………………………………………………………...53
Tabla 04: Distribución según apreciación del gerente haciendo que los demás se
gerente……………………………………………………………………………….30
vii
Tabla 07: Distribución según apreciación de influencia idealizada..……………….32
Tabla 08: Distribución según apreciación de la habilidad del gerente para expresar
Tabla 10: Distribución según apreciación del gerente que ayuda a los demás a
Tabla 12: Distribución según apreciación del gerente que motiva a sus trabajadores a
Tabla 13: Distribución según apreciación del gerente que proporciona a sus
Tabla 14: Distribución según apreciación del gerente que motiva replantear ideas
Tabla 16: Distribución según apreciación del gerente que ayuda a sus trabajadores a
Tabla 17: Distribución según apreciación del gerente que deja a sus trabajadores
Tabla 18: Distribución según apreciación del gerente que da atención personal a los
viii
Índice de Gráficos de la encuesta aplicada a los clientes
Gráfico 04: Distribución según apreciación del gerente haciendo que los demás se
gerente………………………………………………………………………….. .….30
Gráfico 08: Distribución según apreciación de la habilidad del gerente para expresar
Gráfico 10: Distribución según apreciación del gerente que ayuda a los demás a
Gráfico 12: Distribución según apreciación del gerente que motiva a sus trabajadores
Gráfico 14: Distribución según apreciación del gerente que motiva replantear ideas
Gráfico 16: Distribución según apreciación del gerente que ayuda a sus trabajadores
Gráfico 17: Distribución según apreciación del gerente que deja a sus trabajadores
Gráfico 18: Distribución según apreciación del gerente que da atención personal a los
x
I. Introducción
la economía, la cultura y todas las esferas del que hacer de la humanidad. Esta
situación plantea grandes retos a los países, en especial a las micro y pequeñas
país a tasas mayores al 7% anual. Esta tasa permitiría que en un periodo de 15 años
las altas tasas de analfabetismo que actualmente tenemos. Ello quiere decir que es
posible promover el desarrollo humano en nuestro país, teniendo a las MYPE como
un componente clave.
servicios, etc. El desarrollo de esta propuesta debe tener como base al capital social, es
decir un capital humano lleno de salud, instruido, con vivienda digna y servicios de
calidad como mínimo, pero también un capital social capaz de construir redes internas
y externa que sean proactivas, flexibles y prestas a alinearse con los requerimientos
del mundo moderno. Un tercer componente del capital social es provocar una
nuestro país, en donde las MYPE deben ser incorporadas. (Meléndez, 2004)
Asimismo las MYPE de diversos países enfrentan grandes desafíos para asegurar su
1
importancia para los gerentes la identificación y aplicación de enfoques apropiados
que permitan enfrentar el nuevo entorno competitivo. Una forma de lograr esto es a
Una de las opiniones de mayor arraigo que prevaleció en el mundo llamado occidental
fue tal, que pusieron como ejemplo el sector de la manufactura, donde las grandes
(Galbraith, 2012).
Del mismo modo, en el Perú las MYPE también enfrentan diversos desafíos y
Las MYPE son de vital importancia, ellos mantienen también buenas expectativas
sobre la economía peruana. Por ejemplo, el 54% espera que el Perú esté mejor dentro
son los más optimistas (61%). Solo el 5% cree que la economía del Perú estará peor.
próximos doce meses también registraron una mejora: pasaron de 53% en enero a 70%
2
Cabe resaltar que las MYPE como la principal fuente de empleo, deben contar con
personal que cuente con un estilo de liderazgo transformacional, en el que los líderes
satisfacción en el trabajo.
En el Perú las MYPE han crecido sostenidamente por más de una década, situación
que ha generado oportunidades a empresas de todos los sectores y tamaños, por lo que
éstas requieren cubrir nuevos puestos de supervisores, jefes y gerentes. Esto conlleva a
Con respecto a las MYPE del rubro restaurantes, se puede notar que han progresado
de alimentos.
busca comida típica del lugar que visita, rescatando lo artesanal y natural. Los turistas
tienen un nivel cultural alto y hay un flujo importante de personas especializadas cuyo
países han adquirido un gran auge, como es el caso de Francia principalmente, seguido
3
de España e Italia, donde también se le ha dado relevancia a las rutas del vino.
(administracion.realmexico, 2013).
servicios, los cuales sustituyen estos restaurantes, por su nivel y calidad de atención.
del ritmo de expansión de la actividad económica del país. El PBI peruano creció 6.9 y
(MEF) informa que se expandirá 5.7% este año y 6% en el 2014. Según estimaciones
de Apega, este año los restaurantes peruanos registrarían ventas por 50 mil millones de
Las empresas del sector Hoteles y Restaurantes han crecido y evolucionado en los
últimos años, sobre todo por la participación del estado, que ha implementado una
política de apoyo al turismo, y por el sector privado con sus propuestas al ejecutivo y
personal. Además, debido a la falta de confianza y el mal trato al personal por parte
4
del gerente los colaboradores se sienten muy incómodos y no pueden laborar
Para dar respuesta al problema, se planteó el siguiente objetivo general: Describir las
pequeñas empresas del sector servicio rubro restaurantes turísticos del distrito de
Huaraz, 2014.
objetivos específicos:
5
de sus elementos como influencia idealizada, motivación e inspiración, estimulo
percibir el liderazgo que les permita desarrollarse y sentirse inspirados para dar lo
mejor de sí. También permitirá generar conciencia en los gerentes de los restaurantes
identificar las características esenciales en las que necesitan mejorar para brindar un
modo esta investigación también servirá como referencia para futuros investigadores
puesto que los hallazgos se presentan en un contexto en el que las MYPE son las
de las mismas.
6
II. Revisión de la literatura
2.1. Antecedentes
objetivo fue mostrar las relaciones existentes entre las dimensiones del liderazgo y
los resultados a través del coeficiente de correlación de Pearson, para lo cual aplicó
observados.
Conclusiones:
7
trabajdores de las empresas de la ciudad de Nueva Granada de España.
Conclusión:
efectividad.
8
Conclusiones:
Previ Callao, cuyo objetivo fue determinar la relación que existe entre el liderazgo
los docentes, para lo cual aplicó un estudio descriptivo correlacional a una muestra
Conclusiones:
Los resultados aportan suficiente evidencia empírica para concluir que liderazgo
9
transformacional se relaciona significativamente con las actitudes de compromiso
2013.
distrito de Los Olivos”, cuyo objetivo central de este estudio fue analizar las
Conclusiones:
Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una relación significativa
10
Conclusiones:
líderes transformadores.
11
2.2. Marco Teórico
consideración individual.
12
2.3. Marco Conceptual
Definición:
La micro y pequeña empresa es una unidad económica constituida por una
(MEF, 2013), según la Ley N° 30056 las MYPE deben ubicarse en una de las
ventas anuales:
13
importantes de la economía de nuestro país, entre las más importantes cabe
14
Medianas y pequeñas empresas de acumulación: son unidades económicas
(Mendoza, 2011)
subsistencia familiar. Esto hace que la empresa tenga muy escaso potencial de
expansión debido a las altas tasas de interés actuales y esto genera miedo al
2008)
Como se puede observar, al cierre del año 2011 las MYPE formales ascendían
15
a 2.2 millones, generando en conjunto el 79% del empleo de los trabajadores y
turístico.
2014)
restaurantes turísticos:
veterano en el campo, a menos que, por supuesto, puedas pagar a este tipo
trabajo, mientras que los miembros del equipo con mayor experiencia le
están buscando.
Definiciones:
17
(Gil , Alcover, Rico, & Manzaneros, 2011), nos dicen: “Se conoce a los
éstos, una visión especial del futuro. (Q). El líder transformacional influye
para lograr el cambio de enfoque de los intereses propios hacia los intereses
colectivos”
Influencia idealizada
Motivación e inspiración
compromiso con las metas así como con la visión, la cual es compartida.
ejemplos a seguir.
(Bernal, 2001), el líder crea una visión estimulante y atractiva para sus
19
seguidores. Además sabe comunicar su visión de modo convincente con
Estimulo intelectual.
confusos.
20
desarrollan seguidores que atacan y resuelven los problemas usando sus
Consideración individual
21
III. Metodología
La población para este estudio fueron los gerentes o propietarios de las MYPE
Ramírez (1997) establece la muestra censal es aquella donde todas las unidades
22
3.3. Definición y operacionalización de variables e indicadores
23
obtendrán los puntajes en las escalas de Liderazgo Transformacional (Ver anexo
N° 02)
Metodología y
Instrumento y
Problemas Objetivos Variable diseño de la
procesamiento
investigación
General:
•Describir las
principales
características de estilo
Tipo y Nivel:
de liderazgo
transformacional, en
Es cuantitativo
las micro y pequeñas
descriptivo, porque
General: empresas del sector
se buscó describir el
¿Cuáles son las servicio rubro
estilo de liderazgo
principales restaurantes turísticos
transformacional en
características del distrito de Huaraz,
las MYPE del sector
del Liderazgo 2014.
servicios-rubro
Transformacion Técnica:
restaurantes
al en la Micro y Específicos: Liderazgo -Encuesta.
turísticos en la
Pequeñas •Determinar las transformaci
ciudad de Huaraz.
empresas del principales onal Instrumento
sector servicio - características de las -Cuestionario.
Diseño:
rubro micro y pequeñas
Restaurantes empresas, rublo
No experimental
Turísticos del restaurantes turísticos
(Transaccional o
distrito de del distrito Huaraz.
Transversal), porque
Huaraz, 2014? •Identificar las
se recolectaron los
principales
datos en un solo
características del estilo
tiempo único.
de Liderazgo
Transformacional de
las micro y pequeñas
empresas del distrito de
Huaraz.
24
3.7. Principios éticos
reconoce que toda información utilizada en el presente trabajo ha sido utilizada para
25
IV. Resultados
Tabla 01
Distribución según Edad
Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Absoluta Relativa Relativa
acumulado
Válidos De 21 A 30 6 85.7 85.7
41 A 50 1 14.3 100.0
Total 7 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 01
Distribución según Edad
26
Tabla 02
Distribución según sexo
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia Relativa
Absoluta Relativa acumulada
Masculino 3 42.9 42.9
Válidos Femenino 4 57.1 100.0
Total 7 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 02
Distribución según sexo
27
Tabla 03
Distribución según grado de instrucción
frecuencia
frecuencia frecuencia
relativa
absoluta relativa
acumulada
Válidos Secundaria 2 28.6 28.6
Superior no univ. 3 42.9 71.4
Superior univ. 2 28.6 100.0
Total 7 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 03
Distribución según grado de instrucción
superior no universitario.
28
Resultados respecto al Estilo de Liderazgo Transformacional
Tabla 04
Distribución según apreciación del gerente haciendo que los demás se sientan bien al
estar cerca de él
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Válidos De vez en cuando 2 28.6 28.6
A veces 1 14.3 42.9
Bastante 2 28.6 71.4
Casi siempre 2 28.6 100.0
Total 7 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 04
Distribución según apreciación del gerente haciendo que los demás se sientan bien al
estar cerca de él
manifiesta que hacen que los demás se sientan bien al estar cerca de ellos de vez en
cuando, el 28,5% manifiesta que bastante, el 28,5% manifiesta que casi siempre y
manifiesta que a veces sienten que otros tienen fe en ellos, seguido por un 28,57%
30
Tabla 06
manifiesta que los trabajadores están bastante orgullosos de estar asociado con él, un
28,57% manifiesta que de vez en cuando y un 14,29% manifiesta que solo a veces.
31
Tabla 07
32
Tabla 08
Gráfico 08
Distribución según apreciación de la habilidad del gerente para expresar de forma
clara y sencilla lo que se debería hacer
33
Tabla 09
Gráfico 09
Distribución según apreciación de la explicación del gerente a sus empleados
mediante imágenes sobre acciones a realizar
34
Tabla 10
Distribución según apreciación del gerente que ayuda a los demás a encontrar un
sentido a su trabajo
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Válidos De vez en cuando 1 14.3 14.3
A veces 3 42.9 57.1
Bastante 2 28.6 85.7
Casi siempre 1 14.3 100.0
Total 7 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 10
Distribución según apreciación del gerente que ayuda a los demás a encontrar un
sentido a su trabajo
trabajo, mientras que el 28,57% manifiesta que bastante, un 14,29% casi siempre y el
35
Tabla 11
Gráfico 11
Distribución según apreciación de motivación e Inspiración
36
Tabla 12
Distribución según apreciación del gerente que motiva a sus trabajadores a pensar de
nuevas maneras en los viejos problemas
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Válidos De vez en cuando 2 28.6 28.6
A veces 3 42.9 71.4
Bastante 1 14.3 85.7
Casi siempre 1 14.3 100.0
Total 7 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 12
Distribución según apreciación del gerente que motiva a sus trabajadores a pensar de
nuevas maneras en los viejos problemas
37
Tabla 13
Gráfico 13
Distribución según apreciación del gerente que proporciona a sus trabajadores
formas creativas de ver las cosas
38
Tabla 14
Distribución según apreciación del gerente que motiva replantear ideas antes
consideradas
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Válidos Para Nada 2 28.6 28.6
Bastante 3 42.9 71.4
Casi siempre 2 28.6 100.0
Total 7 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 14
Distribución según apreciación del gerente que motiva replantear ideas antes
consideradas
manifiesta que el gerente motiva bastante a sus trabajadores a replantear ideas antes
consideradas, seguido por el 28,57% que manifiesta para nada y el 28,57% que
39
Tabla 15
Gráfico 15
40
Tabla 16
Gráfico 16
Gráfico 17
Distribución según apreciación del gerente que deja a sus trabajadores saber lo que
piensa y hace.
manifiesta que a veces el gerente deja saber a sus trabajadores lo que piensa y hace,
42
Tabla 18
Distribución según apreciación del gerente que da atención personal a los que
parecen ser rechazados.
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Válidos Para Nada 1 14.3 14.3
De vez en cuando 1 14.3 28.6
A veces 2 28.6 57.1
Bastante 3 42.9 100.0
Total 7 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 18
Distribución según apreciación del gerente que da atención personal a los que
parecen ser rechazados.
manifiesta que el gerente les da bastante atención a los que parecen ser rechazados, el
cuando.
43
Tabla 19
Gráfico 19
individual.
44
4.2. Análisis de resultados
21-30 años de edad, el 57,14% son mujeres y el 42,86% cuentan con estudios
superiores no universitarios.
hace bastante y el 28,57% manifiesta que lo hace casi siempre (ver gráfico
que se debería hacer, ya que (Bernal, 2001) expresa que las mejores prácticas
puede hacer. Respecto a esto (Mendoza & Ortiz, 2005) mencionan que los
45
El 57,14% de gerentes encuestados del rubro restaurantes turísticos
empresas.
46
V. Conclusiones
Una empresa encaminada hacia el éxito tiene como principal agente a los
pero realizan sus actividades de manera rutinaria y sin entusiasmo, por lo que
48
Referencias bibliográficas
50
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52
Anexos
Ta
N
Nombre Comercial Ruc Vía N Vía # ma
°
ño
Restaurant Turístico El 1031627 Mic
01 Av. Raymondi 115
Horno 7778 ro
Restaurant Turístico El 1031674 Mic
02 Av. Pedro A. Villon 892
Sihuasino 5291 ro
Restaurant Turístico 1031674 Mic
03 Jr. 28 De Julio 502
Victoria 5950 ro
Restaurant Turístico Los 1031648 Mic
04 Jr. Pedro Cochachin 146
Pilatos 8833 ro
Restaurant Turístico 1031600 Mic
05 Urb. Las Casuarinas 11
Mochica 2990 ro
Restaurant Turístico Don 2057144 Centenario Urb. 262 Mic
06 Av.
Cuy 0173 Palmira 1 ro
Restaurant Turísticos El 2036487 Cordillera Blanca Mic
07 Av. S/N
Cortijo 7987 Nro. Urb. Monterrey ro
Fuente: SUNAT Huaraz / Mesa de partes - 2014.
53
Anexo N° 02: Encuesta
1. Edad a. De 18 a 30 b. De 31 a 40
c. De41 a 50 d. De 51 a más
2. Sexo a. Masculino b. Femenino
3. Grado de instrucción a. Primaria b. Secundaria
c. Sup. No Univ. d. Sup. Univ.
54
9. Ayudo a los demás a encontrar un sentido a su trabajo…..…………….. 0 1 2 3 4
10. Habilito a otros a pensar de nuevas maneras en los viejos problemas.. 0 1 2 3 4
11. Proporciono a otros con nuevas formas desconcertantes de ver las cosa 0 1 2 3 4
12. Consigo otros para replantear ideas que ellos nunca había preguntado antes 1 2 3 4
13. Ayudo a otros a desarrollarse así mismo.……..………….…............. 0 1 2 3 4
14. Dejo que los demás sepan lo que pienso que están haciendo.............. 0 1 2 3 4
15. Doy atención personal a otros que parecen rechazadas...................... 0 1 2 3 4
55