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Cómo implantar un
sistema de gestión
del conocimiento
L
a gestión del conocimiento es un mo-
delo de gestión de las organizaciones
con los datos o con la información: los
centrado en el conocimiento, siendo éste
la capacidad de decidir en base a una
datos son un conjunto de cifras relativas
experiencia previa propia o compartida. No hay a algún área de la organización, mientras
que confundir el conocimiento con los datos o
con la información: los datos son un conjunto que la información es una agregación
de cifras relativas a alguna área de la organiza-
ción mientras que la información es una agre- de esos datos que nos permite valorar
gación de esos datos que nos permite valorar
una situación concreta comparándola con otras una situación concreta comparándola
similares o con previsiones realizadas.
con otras similares o con previsiones
El conocimiento es la capacidad para, en base realizadas
a esa información, tomar la decisión más
adecuada; y lo poseen las personas, que son
importantes por ser las que toman las decisio-
nes, las que las llevan a cabo, las que atienden período se implantan verdaderas herramientas
al cliente y las que se relacionan con los pro- de gestión como los planes de carrera, los pla-
veedores. Pero sobre todo, son importantes en nes de formación, los sistemas para la fijación
una organización por lo que saben y por lo que de objetivos y la evaluación del desempeño,
pueden aportarle compartiendo experiencias, desarrollándose lo que hoy entendemos como
aciertos y errores; en definitiva, evitando que la Gestión de Recursos Humanos y apare-
haya que reinventar continuamente la rueda. ciendo el llamado modelo de Dirección por
La gestión del conocimiento se centra en el Objetivos (DpO).
aprendizaje de las personas y en su desarrollo
y en la integración de su conocimiento el ciclo En los últimos años ha surgido un nuevo con-
de negocio. cepto, la gestión del talento, que basándose
en herramientas ya utilizadas por la Gestión
(reclutamiento, evaluación del desempeño,
LOS DIFERENTES MODELOS DE GESTIÓN ]
desarrollo de las personas y retención) hace
Los modelos de gestión que se implantan en énfasis en la importancia de las personas en
las organizaciones son como las capas de una base a su capacidad para aportar a la organiza-
cebolla: el nuevo no viene a sustituir al viejo ción: una organización formada por personas
sino a complementarlo. Cualquier organización con talento puede ser más competitiva y tiene
debe disponer de un modelo que le permita más posibilidades de supervivencia en los
gestionar ingresos y gastos, o dicho de otro entornos actuales de alta competitividad.
modo, conocer su nivel de rentabilidad. Este
“modelo” viene ya de antiguo, habiéndose en- Otros modelos de gestión que han tomado
contrado tablillas cuneiformes mesopotámicas importancia en las últimas décadas han sido
con anotaciones relacionadas con intercam- la gestión por procesos, que se centra en la
bios comerciales y operaciones financieras. identificación y definición de los procesos clave
de las organizaciones, y la gestión de la calidad
Más cercano a nuestra era, el marketing como (basada en la gestión por procesos), que pone
modelo de gestión orientado a satisfacer las el foco en el diseño y elaboración de produc-
necesidades del mercado tiene su origen en tos y servicios que satisfagan las expectativas
los años 20 del siglo pasado, cuando Fred E. de los clientes. El marketing, centrado en la
Clark escribe “Principios de Marketing”, y no satisfacción de las necesidades del mercado,
es hasta los años 70 que se consolida como ha incorporado la llamada gestión de clientes,
modelo de gestión gracias a las aportaciones que mantiene la misma filosofía pero haciendo
de Phillip Kotler y otros autores. Algunos ven más énfasis en la figura del cliente (empresa
el origen de la Gestión de Recursos Humanos o particular) individual con unas expectati-
en los modelos desarrollados por Frederick vas y requerimientos particulares. Uno de los
Taylor y los estudios de Elton Mayo. Durante modelos de más reciente aparición ha sido el
los años 90 se pasa de un modelo de “adminis- data management, cuyo objetivo es extraer de
tración de personal” a otro más completo que la gran cantidad de datos que manejan hoy
contempla a los “recursos humanos” más como en día las compañías información útil para la
“personas” que como “personal” y durante este toma de decisiones.
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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y ¬Del modelo de dirección por procesos in-
corpora el requerimiento de disponer no sólo
LOS MODELOS ANTERIORES ]
de un mapa de los procesos clave y de un
La gestión del conocimiento integra algunos sistema de procedimientos que detalle “qué
elementos de los modelos de gestión ya exis- se hace” y “cómo se lleva a cabo”, sino tam-
tentes: bién la necesidad de disponer de un sistema
de procesos que detallen cómo y quién es el
¬Del modelo de dirección por objetivos inte- responsable de los procesos relacionados con
gra el requerimiento de partir de los objetivos el flujo del conocimiento.
corporativos para garantizar su alineamiento
con el marco estratégico de la organización, ¬De la gestión de recursos humanos incor-
e incorpora también diferentes elementos pora herramientas como la descripción de
dentro de su sistema de gobernanza. los puestos de trabajo y los modelos para la
evaluación del desempeño.
Gráfico 1. El flujo del conocimiento La gestión del conocimiento parte del flujo de
conocimiento que tiene lugar en las organi-
zaciones: ¿Qué hacen las personas cuando no
PUSH CONECTAR PULL saben algo y tienen que aprenderlo? O, dicho
de otra manera, ¿qué hacen para adquirir co-
COMUNICAR nocimiento? Dos caminos básicos nos ayudan
a responder a estas cuestiones:
duce de manera informal en las organizaciones Gráfico 2. Elementos de un sistema de gestión del conocimiento
integradas por pocas personas y crece en com-
plejidad de manera proporcional al tamaño de
la organización.
TECNOLOGÍA
El camino “recopilar” requiere de la interven-
ción de la propia organización, que ha de
identificar el conocimiento crítico, capturarlo,
CONOCIMIENTO PERSONAS
organizarlo, ponerlo a disposición y difundirlo.
CRÍTICO
Ello requiere una definición de procesos (qué
y cómo vamos a hacerlo) y una definición de
responsabilidades (quién va a ser el responsa-
ble de hacerlo). PROCESOS
¬La tecnología: Es preciso definir con qué Organizaciones en las que el conocimiento
soportes y herramientas tecnológicas conta- (sobre el mercado, el diseño, la producción y el
mos para facilitar el flujo de conocimiento, y lanzamiento de nuevos productos, la logística,
también cómo las integramos en los procesos la capacidad de innovación, …) sea clave. En
y las ponemos a disposición de las personas. estos casos la gestión del conocimiento se
traduce en un ahorro de costes que suelen
El modelo de gobernanza nos integra las provenir de la experiencia compartida median-
expectativas de la organización (qué espera de te herramientas como las lecciones aprendidas
la gestión del conocimiento), el modelo para o los talleres after action review. Las bases de
la evaluación del desempeño y los resultados conocimiento sirven para contener, actualizar
alcanzados y define los recursos que la organi- y difundir el conocimiento crítico. Instituciones
zación pone a disposición para implementar y como diferentes Universidades, la BBC, empre-
desarrollar el modelo de la gestión del conoci- sas como Airbus, firmas de consultoría, bufetes
miento. internacionales de abogados y Fujitsu forman
parte de esta categoría.
¿EN QUÉ TIPO DE ORGANIZACIONES APORTA
Empresas en las que la innovación puede
VALOR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? ]
representar un importante ahorro de costes o
La gestión del conocimiento es de aplicación en garantiza una continua posición como de líder
todo tipo de organizaciones, tanto organizacio- de mercado, gracias al lanzamiento de nuevos
nes públicas como privadas, con o sin ánimo de productos o servicios que satisfagan mejor
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GESTIÓN
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¬Taller para la identificación del conoci- Para comenzar con el proceso y ante esta
miento requerido: sesiones a realizar al diversidad de opciones, puede ser de gran utili-
inicio de nuevos proyectos con el objetivo dad la implantación inicial de proyectos piloto
de recopilar el conocimiento requerido para que tienen como objetivo implantar y ajustar
garantizar su correcto desarrollo. cada una de las herramientas elegidas a los
requerimientos de la organización.
¬Entrevistas para la retención de conoci-
miento: sesiones que tienen por objeto la // 4. Roll out o despliegue del modelo
identificación y puesta a disposición de la En esta fase las personas han asumido ya
organización del conocimiento en poder de sus responsabilidades en relación a la ges-
personas que puedan llegar a abandonar la tión del conocimiento, los procesos relativos
organización en breve. están plenamente operativos, la tecnología
de apoyo ya se ha puesto en marcha y el
modelo de gobernanza se ha comunicado a la
organización y ya se utiliza. Durante esta fase
Gráfico 3. Plan de acción para la implantación de un sistema de de despliegue será necesario “pulir” algunos
gestión del conocimiento aspectos del modelo y para ello se llevarán
a cabo las modificaciones oportunas para
Personas / roles Procesos Tecnología entrar ya en la última fase.
Comunicación
// 5. Operativa
Captura El modelo es ya plenamente operativo y fun-
cional. Las personas que integran la organiza-
Organización
ción lo han asumido e integrado dentro de su
Acceso difusión operativa habitual de trabajo. Naturalmente, a
medida que vaya pasando el tiempo será nece-
sario realizar ajustes para mantener la alinea-
Expectativas Evaluación del Apoyo de la ción del modelo de gestión del conocimiento
corporativas desempeño organización con los objetivos y líneas estratégicas de la
organización y todo ello puede llevarse a cabo
Gobernanza
en base a una dinámica de mejora continua. ]