UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

ESCOLA DE ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

ANÁLISE DE PERDAS POR MAKING-DO POR

MEIO DE PLANILHAS DINÂMICAS

PAULO AUGUSTO ALVES DA COSTA

GOIÂNIA
2019
 PAULO AUGUSTO ALVES DA COSTA

ANÁLISE DE PERDAS POR MAKING-DO POR

MEIO DE PLANILHAS DINÂMICAS

Monografia parcial apresentada ao Curso de Graduação em

Engenharia Civil da Universidade Federal de Goiás para
aprovação na disciplina Trabalho de Conclusão de Curso I.
Orientadora: Drª. Tatiana Gondim do Amaral.

GOIÂNIA
2019
 FOLHA DE APROVAÇÃO

ANÁLISE DE PERDAS POR MAKING-DO POR MEIO DE

PLANILHAS DINÂMICAS

Paulo Augusto Alves da Costa

Monografia defendida e aprovada pela banca construída pelos senhores:

__________________________________________________
Profª. Drª. Presidente da banca

__________________________________________________
Profª. Drª. Examinadora Interna

Goiânia, 11 de julho de 2019

 Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

ANÁLISE DE PERDAS POR MAKING-DO POR MEIO DE

PLANILHAS DINÂMICAS

RESUMO

A análise de perdas por making-do auxilia no processo decisório de planejamento e controle de

obras para tomada de melhores decisões, e assim, minimizar as perdas no processo construtivo.
A pesquisa é classificada como quantitativa e qualitativa, e também, como aplicada e
exploratória. Este estudo tem por finalidade dar continuidade a trabalhos anteriores no cenário
goianiense sobre perdas por making-do. Com ampliação da amostra existente, ao investigar e
analisar as perdas por making-do em mais três empresas goianienses com auxilio de
Dashboards. Serão analisados dados nas visitas a cada obra, por meio de observação direta não
participante, realização de entrevistas e análise de documentos. Além de, posteriormente,
comparar os resultados encontrados em Goiânia-GO com os resultados de Fortaleza-CE. Propor
diretrizes para redução dos principais problemas identificados devido a ocorrência de making-
do. E ao final, estabelecer tratamento estatístico para os dados coletados de maneira a torná-los
mais confiáveis e assertivos para melhores inferências a partir dos mesmos. Vale ressaltar a
importância no estudo de making-do devido a relação com as demais áreas da construção civil,
em especial no que tange qualidade de obras.
Palavras-chave: Making-do. Improvisação. Perda. Retrabalho. Dashboard.

P. A. A. da COSTA
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

P. A. A. da COSTA
 Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Classificação dos fluxos de entrada

Figura 2.2 - Classificação dos fluxos de entrada nos processos da construção

P. A. A. da COSTA
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 - Classificação de perdas por making-do.

Quadro 3.1 – Caracterização das empresas participantes.

Quadro 3.2 – Modelo de banco de dados.

Quadro 3.3 – Planilha de apoio 1.

Quadro 3.4 – Modelo dashboards.

Quadro 6 – Cronograma de atividades projeto de TCC.

P. A. A. da COSTA
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

P. A. A. da COSTA
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 .......................................................................................................................... 13
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 13
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................................ 16
1.1.1 Objetivo geral ...................................................................................................................... 16
1.1.2 Objetivos específicos ........................................................................................................... 16
CAPÍTULO 2 .......................................................................................................................... 18
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................................. 18
2.1 DEFINIÇÕES E CLASSIFICAÇÕES DE PERDAS ....................................................... 18
2.2 PERDAS POR MAKING-DO ............................................................................................. 20
2.2.1 CAUSAS DAS PERDAS POR MAKING-DO NA CONSTRUÇÃO .............................. 22
2.2.2 MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DO MAKING-DO. .............. 24
CAPÍTULO 3 .......................................................................................................................... 26
METODOLOGIA................................................................................................................... 26
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 26
3.2 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES ....................... 27
3.3 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA ........... 27
3.4 LEVANTAMENTO DE DADOS ....................................................................................... 27
3.4.1. Aplicação de entrevistas...................................................................................................... 28
3.4.2. Observação direta não participante e registros fotográficos........................................... 28
3.4.3. Análise de documentos ........................................................................................................ 28
3.5 TRATAMENTO DE DADOS ............................................................................................ 29
DIRETRIZES PARA MINIZAÇÃO DE PERDAS POR MAKING-DO ........................... 30
RESULTADOS ESPERADOS .............................................................................................. 30
CRONOGRAMA .................................................................................................................... 31
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 32

Sumário P. A. A. da COSTA
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

P. A. A. da COSTA
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

P. A. A. da COSTA
 CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO

Segundo Valente (2013), a década de 70 no Brasil, foi um período de crescimento nacional com
índices que ultrapassaram uma média anual acima de 10%. Na década subsequente, 80, o país
entrou em recessão devido as crises do petróleo e esta década ficou conhecida como “década
perdida”.

Já a década de 90, foi um período de recuperação e restruturação, que se estenderam até a década
2000, com destaques ao sucesso do plano Real, estabilização da economia e programas do
Governo como: o Programa de Aceleração ao Crescimento (PAC), obras referentes ao Pré-Sal
e programa Minha Casa Minha Vida.

No período de 2010 a 2017, a área de engenharia civil passou por uma forte retração, com maior
baixa no primeiro semestre de 2017, de 6,6%. Sendo o setor com maior queda em 2017, com
14,3% de diminuição na participação do PIB e demissão na ordem de 1 milhão de empregados
das 2,7 milhões de vagas formais ocupadas na construção civil (SINICON/LCA/IBGE, 2017).

Já o estado de Goiás apesar de ter acompanhado o cenário nacional e desligado mais de 83,6
mil colaboradores (diretos e indiretos) da construção civil em 2015, segundo o presidente do
Sindicato da Indústria da Construção do Estado de Goiás Carlos Alberto Moura (SINDUSCON,
2015). O estado de Goiás se mostrou forte no setor de construção civil e conseguiu reagir, em
contraste a situação brasileira, cresceu acima da média nacional registrando saldo positivo de
4.865 empregos formais, 1.500 vagas a mais que no mesmo período em 2017 (CAGED, 2018).

Fica-se evidente que o setor de construção civil brasileiro sofre uma sorte de altos e baixos.
Segundo Marcus Teodoro (Sebrae, 2018), economista e professor universitário, o setor de
construção civil serve como termômetro para analisar o cenário econômico por ser sensível às
alterações macroeconômicas do país. Portanto, uma estratégia flexível e dinâmica se faz
necessária para acompanhar as demandas do mercado e se manter no ramo, uma vez que, “{...}
mudanças nos negócios que assegurem a vantagem competitiva e sustentabilidade, são tão
importantes nos mercados globalizados atuais” (MORAES, 2012). E com tantas variáveis em
campo e conjunturas possíveis, deve-se focar nas que podem ser previstas e controladas. Como
reduzir (buscar eliminar) custos evitáveis (SOILBELMAN, 1993), desperdícios e padronizar as

P. A. A. da COSTA
14 Análise de perdas por making-do por meio de planihas dinâmicas

atividades por tornar qualquer empresa mais competitiva, independente do cenário vivido e
ramo de atuação.

Ohno (1998) por sua vez, identificou sete tipos de perdas. Além destas, Koskela (2004) propôs
a oitava perda para construção civil, o making-do. Referente a uma tarefa iniciada sem todos os
itens normalmente necessários para execução da mesma, ou ainda, a continuação de uma tarefa
mesmo que a disponibilidade de pelo menos um dos itens se encerre.

Já Sommer (2010), relaciona making-do a improvisação, por se realizar uma tarefa com os
recursos disponíveis mesmo que insuficientes. Cunha (2004) vê improvisação equivalente a
bricolagem, ou seja, inventar recursos do que se tem disponível para uso imediato e resolver o
problema o quanto antes. E Weick (1998) trata improviso como o modo de se lidar com a falta
de recursos sem obter prejuízo.

O problema em se buscar a prática do improviso como solução está em justamente em se

proporcionar resultados contrários ao pretendido, lidar com a falta de recursos sem obter
prejuízo (WEICK, 1998). Pois, segundo Ronen (1992), que formulou o conceito de kit
completo, precursor do entendimento de making-do elaborado por Koskela (2004). Iniciar uma
tarefa ou processo sem todas as entradas necessárias equivale a maior tempo de ciclo, trabalho
inacabado, menor taxa de conversão, baixa qualidade e comprometimento da data de entrega.

Koskela (1992) afirma que, a construção civil deve adotar uma nova filosofia enxuta de
produção, que seja eficiente e eficaz. Uma vez que, na manufatura a adoção da nova filosofia,
lean production, aumentou a competitividade por eliminar perdas e atividades que não agregam
valor ao produto final.

Ronen (1992) ressalta a necessidade em se entender os males de trabalhar com kits incompletos,
ou seja, os perigos de improvisações e do making-do. Deming (1986) afirma que, em uma boa
gestão da qualidade total é essencial fazer do modo certo já na primeira vez e dentro do prazo
programado para se manter competitivo.

No ramo da construção civil, equivalente a nova filosofia de produção da indústria se aplica a

ideia de lean construction, ideologia esta que contribui para entendimento do processo
produtivo de forma mais assertiva e detalhada que o modelo tradicional de Gestão da Qualidade
Total (FORMOSO, 2000).

P. A. A. da COSTA
A ideia de Lean Construction caminha junto a eliminação de perdas na construção civil,
inclusive perdas como making-do. Segundo Formoso (2000), o modelo dominante se baseia em
atividades de conversão, que agregam valor ao produto final, mas ignoram as atividades físicas
como fluxo de materiais e de mão de obra, mas que também ocorrem no canteiro.

Segundo Moraes (2012), a fase de execução é a realização do que se foi planejado previamente.
Há ainda, a necessidade de controle integrado de mudanças, afim de, garantir que o
planejamento seja seguido. Desta forma, ao se ignorar atividades que fazem parte do processo
se cria margem para o making-do.

Shingo (1989), Koskela (2000) e formoso (2017) definem “perda” como uso de recursos em
atividades que não agregam valor da perspectiva do consumidor. Picchi (1996) afirma que
muitos subestimam a grande quantidade de perdas cuja origem é a má elaboração do projeto. E
estas aparecerão retardadamente na fase de execução. Fireman (2012), harmoniza com Picchi
(2017), ao concluir que inúmeras perdas encontradas se relacionam a implementação pobre de
planejamento e controle, no curto e médio prazo, nas atividades executadas.

Segundo Braga (1999), as perdas originadas em projeto e ocorridas no canteiro afetará

diretamente a fase de comercialização devido a encarecimento da obra e os custos destes serão
repassados ou a construtora ou ao cliente final. Fato este, que diminuirá a competitividade da
edificação no mercado, ou pelo menos, haverá uma redução no resultado econômico do
empreendimento. Desta maneira, as empresas com melhores práticas construtivas e menos
perdas operacionais se tornam mais competitivas (BRAGA, 2018).

Koskela (2004), com base no conceito de kit completo proposto por Ronen (1992), cita três
causas principais de ocorrência do making-do: a síndrome de eficiência, a pressão por resposta
imediata e divisão inapropriada nos níveis operacionais.

Conforme Koskela (2004), Ronen (1992) e (Grosfeld-Nir & Ronen, 1998), o making-do deve
ser eliminado por afetar a parte técnica e comportamental. No que tange a parte técnica as
consequências são notadas pelo aumento do tempo de processamento e na variabilidade do
produto. E assim gera mais trabalhos em progresso (trabalho inacabado), além de, perca na
qualidade e retrabalhos que impactam negativamente na produtividade, e assim, eleva-se as
despesas operacionais.

P. A. A. da COSTA
16 Análise de perdas por making-do por meio de planihas dinâmicas

Koskela (2004), ainda adiciona como impacto na parte técnica a perda de segurança devido as
condições de trabalho anormais e desfavoráveis, ambientes em que ocorrem making-do. Já a
parte comportamental, segundo Koskela (2004) e Ronen (1992), contemplam a diminuição da
motivação dos trabalhadores e dos esforços para garantir a chegada dos itens em falta. Sommer
(2010), ainda acrescenta, como um dos principais impactos negativos, a perda de insumos
devido a ocorrência de making-do.

Especificamente no Brasil, destaca-se o trabalho de Sommer (2010), no qual atribui esta perda
ao não atendimento dos pré-requisitos necessários para início e execução de determinada tarefa.
Em acréscimo, também merecem atenção os trabalhos de Leão (2014), Santos, D. de G. e
Santos, P. R. R., (2017) que associam as perdas por making-do ao controle integrado de
produção e qualidade nos canteiros, trabalho em progresso e tempo de ciclo.

Em Goiânia, um grupo de pesquisa realiza o levantamento de dados de perdas ocorridas por

making-do e as consequências acarretadas pelas mesmas. Trabalhos como Amaral, Brandão e
Elias (2018), Dinoah, Martins e Ribeiro (2018) e Braga e Amaral (2018) apresentam os
resultados e análises feitas até então.

Por fim, este trabalho tem por objetivo dar continuidade aos trabalhos supracitados, com
objetivo de tornar a amostra de dados mais significativa e apresentar os resultados em um
formato mais assertivo e conclusivo sobre os impactos por making-do nos canteiros de obras
goianienses.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Contribuir com a expansão do banco de dados existente sobre perdas ocasionadas devido a
making-do. E posteriormente, realizar a análise dos dados por meio de planilhas dinâmicas no
software Excel, de forma visual e quantitativa com o uso de Dashboards.

1.1.2 Objetivos específicos

 Realizar coleta de dados, em três empresas goianienses, sobre perdas ocasionadas pela
ocorrência de making-do nos canteiros de construção civil;

P. A. A. da COSTA
 Alimentar o banco de dados existente, contribuindo assim, para ampliação da amostra
existente;

 Comparar resultados sobre perdas por making-do, entre as linhas de pesquisa das
cidades de Goiânia - GO e Fortaleza - CE;

 Implementar tratamento estatístico e analítico dos dados.

P. A. A. da COSTA
 CAPÍTULO 2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 DEFINIÇÕES E CLASSIFICAÇÕES DE PERDAS

Koskela; Sacks e Rooke (2012) associam o conceito de perdas com os meios de produção desde
os primórdios do século XX. A ideia de perdas já é um conceito amplamente difundido nos
meios produtivos graças a motivação de Taiichi Ohno em aumentar a eficiência da mão-de-
obra e deixa-lá mais competitiva (BRANDÃO e ELIAS, 2017).

Ohno (1997) propôs sete tipos de perdas, sendo elas: superprodução, espera, inventário,
movimentação, transporte, processamento e defeitos. Na construção civil perda é comumente
associada apenas a insumos (FORMOSO, 1997; SOMMER, 2010). Mas o conceito de perda é
muito mais amplo que o mero desperdício de materiais. Segundo Formoso (1997), apesar do
desperdício de materiais ser palpável é necessário encarar “as perdas” com um olhar mais
abrangente.

A filosofia de Lean Construction encara as perdas como uso de recursos em quantidades

superiores as necessárias. Seja de materiais, equipamentos, mão-de-obra, capital e demais
recursos utilizados na produção da edificação. (BØLVIKEN; ROOKE, KOSKELA, 2014;
PÉREZ et al., 2015).

Para Formoso (1997), um melhor entendimento do conceito de perdas é possível após se

familiarizar com a natureza das atividades de produção. O processo produtivo pode ser
classificado como fluxo de materiais e informações, desde a matéria prima até o produto final.
No fluxo produtivo há atividades como processamento, inspeção, movimento e espera. Essas
atividades podem ser classificadas em duas categorias gerais:

1. Atividades de conversão: envolvem o processamento dos materiais em produtos acabados.

2. Atividades de fluxo: relacionam-se às tarefas de inspeção, movimento e espera dos
materiais.

P. A. A.da COSTA
 Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas 19

Formoso (1997) propõe nove categorias de perdas, acrescentou a perda por substituição às sete
categorias de perdas apresentadas por Ohno (1997) e admite a existência de outros tipos de
perdas, as quais estão descritas a seguir:

1. Perda por superprodução: pode ocorrer de dois tipos, a quantitativa, quando é produzida uma
quantidade superior ao programado ou necessário, e, por antecipação, devido à produção antes
do período necessário;
2. Perda por substituição: utilização de materiais com desempenho superior ao necessário;
3. Perda por espera: é consequência do elevado tempo de setup (início), falta de sincronia e
balanceamento do processo produtivo, quebra de máquinas, atraso na entrega de materiais e
outros fatores que resultam em esperas por parte da mão de obra ou equipamentos (SHINGO,
1989);
4. Perda por transporte: refere-se às atividades de movimentação excessiva de materiais ou
componentes, podendo estar relacionadas a layout inadequado da planta;
5. Perda no processamento em si: consiste na realização de atividades desnecessárias ou
equivocadas durante o processamento, as quais podem ser frutos da falta de detalhamento de
projetos;
6. Perda no estoque: decorrente da existência desnecessária de estoques em níveis elevados, que
geram custos desnecessários para manutenção seja de matéria prima, material em
processamento e produtos acabados;
7. Perda na movimentação: refere-se a movimentos desnecessários realizados por operadores
durante as atividades, podendo estar relacionada principalmente à ausência de layout;
8. Perda pela elaboração de produtos defeituosos: refere-se à fabricação de produtos, peças ou
componentes que não atendem aos requisitos de qualidade e/ou desempenho especificados.
9. Outros: Tipos de perdas existentes que não se encaixam nas categorias anteriores, como: roubo,
vandalismo, acidentes, etc.

Formoso (1997) ainda afirma que, a mudança na atitude dos envolvidos no processo construtivo é
mais significativa do que melhorias em tecnologias de construção, para resultados mais efetivos na
administração de materiais e redução nas perdas destes.

Shingo (1989), apresentou outros dois tipos de perdas: trabalho em progresso (work-in-progress) e
retrabalho. O work-in-progress está relacionado a tarefas não concluídas em espera de finalização
devido a algum pré-requisito não atendido. O buffering é um exemplo de work-in-progress, em que
há superprodução cuja etapa seguinte não consegue dar vazão por falta de recursos como materiais,

P. A. A. da COSTA
20 Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

equipamentos, máquinas, tempo e mão-de-obra. Já o segundo tipo se refere a atividade que não
agrega valor, por ser a correção de produtos que foram fabricados sem atender a todos os
requisitos de qualidade.

A análise de Shingo (1989) merece destaque por se relacionar as categorias apresentadas por
Ohno (1997) e por Formoso (1997). E por serem possíveis consequências de perdas geradas
por making-do, citadas por Koskela (2004).

Koskela (2004) contribuiu com o assunto ao identificar as perdas decorrentes do making-do,

tema valido de atenção por ocasionar perdas como redução da segurança, problemas de
qualidade, work-in-progress e retrabalho (SOMMER, 2010; FORMOSO et al., 2011;
FIREMAN et al., 2013).

Soilbeman (1993), além de corroborar a necessidade de um olhar global sobre o conceito de

perdas, também as divide em evitáveis e inevitáveis (SOILBEMAN, 1993, FORMOSO, 1997).
As perdas evitáveis são aquelas provenientes do uso inadequado de materiais e equipamentos,
roubos, vandalismo, etc. Cuja ocorrência poderia ser evitada com emprego de recursos, tempo
e dinheiro menores que o prejuízo das mesmas. Em contra-partida, há um nível aceitável de
perdas. Pois, para redução destas se precisa de mudanças drásticas na base tecnológica e
gerencial da empresa. Estas são as perdas inevitáveis, ou seja, perdas naturais do processo e que
a eliminação destas significa dispêndios maiores que a economia gerada. (SOILBEMAN, 1993;
FORMOSO 1997; SOMMER, 2010)

Desta maneira, o conceito de perdas se trata de todos os tipos de ineficiência. Seja a causa por
mal-uso de equipamentos, materiais, mão-de-obra, capital, e também, utilização de recursos em
quantidades superiores as necessárias. (SANTOS, 1996; FORMOSO, 1997; SOMMER, 2010-
a). Logo, perdas são tanto o desperdício de materiais quanto a realização de atividades
dispensáveis que não agregam valor, sob a ótica do cliente, ao produto e geram custos.
(SHINGO, 1989; OHNO, 1997; FORMOSO, 1997; KOSKELA, 1992; POLAT e BALLARD,
2004).

2.2 PERDAS POR MAKING-DO

O termo making-do foi proposto por Koskela (2004), baseado no conceito de kit completo
apresentado por Ronen (1992). Definiu-se como making-do a perda devido ao início de uma

P. A. A. da Costa
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas 21

tarefa sem todas as suas entradas, recursos necessários, ou quando ela tem sua execução
continuada, mesmo com a cessão de uma ou mais entradas. Koskela (2004), atribui ao termo
making-do a ideia de buffer negativo, ou seja, contrapõe-se à situação em que a tarefa inicia
com um estoque excedente de recursos disponíveis. O tempo de início da tarefa é negativo, pois
esta começa antes da chegada e disponibilidade de todas as entradas necessárias.

Para Sommer (2010), considera making-do como o ato de improvisar, no sentido de executar
uma atividade com o que se tem disponível. Já Fireman (2012), definide esta perda como a
redução de desempenho do sistema produtivo devido à execução de atividades em condições
subótimas.

Dos estudos de Koskela (2000), Sommer (2010) e Fireman (2012), foram identificados alguns
pré-requisitos necessários, categorias de perdas e possíveis impactos para o making-do.
Sommer (2010), Fireman (2018) e Braga (2018), contribuíram ao tema com nove categorias de
perdas por making-do. As definições das categorias de perdas relacionadas ao making-do estão
dispostas a seguir:

1. Acesso/mobilidade: Relativo ao espaço, meio ou forma de posicionamento de quem executa

as tarefas;
2. Ajustes de componentes: relacionado à existência de algum ajuste inesperado que seja
necessário para uso de componentes ou elementos de construção não adequados à realização
das tarefas;
3. Área de trabalho: Refere-se à bancada de trabalho ou área de apoio durante as atividades
realizadas;
4. Armazenamento: Organização de materiais ou componentes em locais não preparados para
o seu recebimento;
5. Equipamentos/ferramentas: criados ou adaptados para uso durante as atividades;
6. Instalações provisórias: criados ou adaptados para uso durante as atividades;
7. Proteção: Forma de uso dos sistemas de proteção;
8. Sequenciamento: Alteração pela equipe na sequência de produção.
9. Documentação: Início de atividades trabalhistas sem a apresentação de toda documentação
trabalhista e de segurança necessária. Bem como, documentações relativas a operação de
maquinário, ambientais e demais documentos exigidos legalmente para início de
determinada atividade.

P. A. A. da COSTA
22 Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

Segundo Braga (2018), as perdas ocorrem por ausência ou má execução de, um ou mais, pré-
condições e/ou pré-requisitos necessários para o início de uma atividade. Koskela (2000)
identificou sete pré-requisitos e Sommer (2010) apresentou um estudo agrupando alguns itens
sombrados e criando outros. Ao final, oito itens foram levantados, sendo eles:

1. Informação: não estão disponíveis informações adequadas referentes a planos, estudos

ou trabalho;
2. Materiais e componentes: atividade com qualidade, quantidade e dentro das
especificações de projeto e normas;
3. Mão de obra: não estão disponíveis os recursos humanos necessários, em número ou
qualificação;
4. Equipamentos: não estão disponíveis, não funcionam ou não são adequados às tarefas;
5. Espaço: não há acesso à área de trabalho, circulação ou relativo à estocagem de
materiais;
6. Serviços interligados: atividades com alta interdependência comprometem a execução
das tarefas subsequentes;
7. Condições externas: vento, chuva ou temperaturas extremas;
8. Instalações: não atendem as necessidades para execução dos pacotes de trabalho,
incluem-se: instalações elétricas e hidráulicas provisórias, instalações para segurança do
canteiro, isolamento das áreas de estoque, andaimes e fechamentos.

Formoso; Sommer; Koskela; Isatto, (2017) ressaltam que dois tipos de eventos podem ser
considerados indicadores da incidência de making-do. O primeiro tipo se relaciona a
improvisações feitas pela força de trabalho, operacional. Observadas como eventos
instantâneos em tarefas específicas em andamento. Já o segundo tipo, tem relação a condições
latentes que poderiam exigir algum tipo de improvisação. Essas condições latentes podem
passar despercebidas por dias, e somente, no avanço das etapas se percebe a presença das
mesmas e a necessidade de improvisação (BRANDÃO e ELIAS, 2017).

2.2.1 CAUSAS DAS PERDAS POR MAKING-DO NA CONSTRUÇÃO

Koskela (2004), relata que o modelo corrente de gestão e planejamento da construção é focado
na tarefa iniciada. De maneira que, surgem divergências entre o que se planejou e o executado
que não são consideradas. Criando o cenário em que recorrer ao making-do se apresenta como

P. A. A. da Costa
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas 23

única solução. Koskela (2004) e Sommer (2010), estabelecem que os processos da construção
envolvem um grande número de fluxos de entradas. E as classificam nas seguintes categorias:
projeto, materiais e componentes, mão de obra, equipamentos, espaço, serviços
interdependentes e condições externas, conforme ilustrado na Figura 2.1:

FIGURA 2.1: Classificação dos fluxos de entrada.

FONTE: Sommer (2010).

Para Koskela (2004), problemas não considerados inicialmente, podem gerar contra-tempos no
progresso das tarefas. Machado (2003) diz que, as antecipações gerenciais no planejamento da
produção são frutos da experiência de projetos anteriores (know-how). Cujo objetivo é prover
os recursos necessários para a execução dos serviços. Portanto, um bom planejamento da
construção e controle do mesmo, antecipação das tarefas e necessidades é uma maneira,
eficiente e eficaz, de se evitar as perdas por making-do.

Logo, o conceito de perdas por improviso tem relação direta a gestão dos pré-requisitos
necessários à tarefa. E a falta, de pelo menos um deles, impacta na confiabilidade da produção.
Afim de eliminar/evitar as improvisações é necessário a existência de condições mínimas para
início, desenvolvimento e término das tarefas. Tais condições devem ser obtidas através da

P. A. A. da COSTA
24 Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

identificação e remoção dos pré-requisitos. De maneira a tornar apta as execuções de tarefas a

serem realizadas no curto prazo, make-ready. (SOMMER, 2010; COELHO, 2003).

2.2.2 MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DO

MAKING-DO.

Santos (2004), formulou o conceito de atividades de melhorias, cuja função é remover restrições
ou promover antecipações gerenciais. E assim, trazer melhorias a um determinado processo,
como maior eficiência e eficácia no mesmo. No caso de, contribuirem na continuidade do
processo e evitarem paradas, são chamadas de atividades facilitadoras. E se relacionam a ideia
de melhoria continua (DEMING, 1986; KOSKELA, 1992). Por favorecerem um fluxo contínuo
de produção e incrementarem novas informações ao processo, que evitarão a ocorrência de
condições subótimas de trabalho (KOSKELA, 2000).

Sommer (2010), baseado na classificação de fluxos de entrada dos processos construtivos,

elaborou um método para identificação de making-do nos canteiros de obras. Tal formulação
considerou os estudos anteriores dos seguintes autores Koskela (2004), Santos (2004), Ballard
(2000) e Machado (2003) (Figura 2.2).

FIGURA 2.2: Classificação dos fluxos de entrada nos processos da construção.

FONTE: Sommer (2010).

P. A. A. da Costa
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas 25

Sommer (2010) designou classes de pré-condições, que uma vez não atendidas abrem espaço
para o making-do. Criou-se sete categorias para classificação do making-do. Essas categorias
constam no Quadro 1, inclusive a categoria “Sequenciamento”, proposta por Fireman (2012) e
aplicada por Leão (2014).

Ainda no conteúdo do Quadro 2.1, consta os vínculos entre as categorias propostas, pré-
condições ausentes de cada categoria e os impactos na produção. A serem preenchidos no
levantamento, conforme o revelado em cada obra analisada.

QUADRO 2.1: Classificação de perdas por making-do.

FONTE: Santos e Santos (2017).

P. A. A. da COSTA
 CAPÍTULO 3
METODOLOGIA

A seguir será caracterizada a metodologia adotada para o progresso do trabalho proposto.

Quanto a classificação, delineamento, critérios a serem atendidos para escolha das empresas
em que serão feitos os levantamentos de dados, caracterização das empresas selecionadas,
realização de entrevistas, alimentação do banco de dados existente, e posteriormente,
tratamento estatístico dos dados.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa foi classificada segundo a natureza da pesquisa, aos objetivos e os procedimentos

da mesma.

Em relação ao tipo de abordagem, a pesquisa é classificada em qualitativa e quantitativa.

Qualitativa pela obtenção de dados com aplicação de entrevistas e observações realizadas in
loco. Já a classificação como quantitativa se deve aos dados levantados qualitativamente serem
tratados com técnicas de conversão dos parâmetros subjetivos para parâmetros numéricos e
mensuráveis. E com auxílio do software Excel será feita análise visual e numérica por meio de
dashboards, dados numéricos e gráficos simples. Desta forma, os dados não numéricos serão
tratados e analisados estatisticamente, com método a ser definido.

Já em relação a natureza da pesquisa, classifica-se a mesma como aplicada, por ser dirigida ao
uso e aplicação no ramo da construção civil, propor melhorias e adequações nos processos de
análise e redução de perdas nos canteiros de obra.

A pesquisa, ainda será classificada como exploratória, em relação aos objetivos e

procedimentos. Pois, buscar-se-á familiarização com o fenômeno em pauta. E por se procurar
estabelecer padrões e ideias sobre o tema discutido. E assim, ampliar a discussão sobre perdas
por making-do e fornecer novos dados, análises e ideias para contribuição com pesquisas
anteriores e posteriores a esta.

P. A. A.da COSTA
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas 27

3.2 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

As três empresas participantes serão selecionadas conforme os critérios apresentados a seguir:

 Interesse em participar de estudos acadêmicos visando a melhoria de seus processos e

redução de perdas por making-do;
 Possuir um Sistema de Gestão da Qualidade ou processos bem definidos e controlados;
 Apresentar empreendimentos em execução que possibilitem o levantamento de dados
para a pesquisa.

3.3 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA

PESQUISA

Os dados serão coletados em três construtoras da cidade de Goiânia entre os meses de agosto e
setembro de 2019.

Após a definição das empresas que farão parte deste estudo, será realizada caracterização das
mesmas conforme ilustrado no Quadro 3.1.

QUADRO 3.1: Caracterização das empresas participantes

CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Obras em
Tempo de andamento no m2 em
Porte da
Empresa Certificações atuação no primeiro execução
empresa
mercado semestre de até 2019
2019
A
B
C

FONTE: Autoria própria.

3.4 LEVANTAMENTO DE DADOS

Segundo Yin (2005), o uso de múltiplas fontes de evidências, a criação de banco de dados para
o estudo de caso e o encadeamento de evidencias, são princípios básicos que norteiam os

P. A. A. da COSTA
28 Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

procedimentos formais adotados para garantir o controle de qualidade durante o processo de

coleta de dados.

Desta forma, adotou-se para este estudo os seguintes meios de levantamento de dados:
entrevistas aplicadas informalmente, observação direta para confirmação das informações
retratadas e busca por documentos que comprovem a veracidade das mesmas quando possível.

3.4.1. Aplicação de entrevistas

Optou-se pela entrevista semiestruturada para levantamento de informações e maiores detalhes

pertinentes a ocorrência de making-do. Com base em um roteiro pré-definido, mas com
flexibilidade de direcionar a entrevista conforme o desejado e a conveniência do pesquisador.

Preferencialmente, as entrevistas serão realizadas com engenheiros, mestres de obra e

encarregados para que os próprios entrevistados apontem os de interesse, sob as diferentes
perspectivas de cada nível empresarial (estratégico, tático e operacional). E assim, realizar o
cruzamento de informações e estabelecer as possíveis ligações com a ocorrência de making-do.

3.4.2. Observação direta não participante e registros fotográficos

As observações diretas serão feitas de maneira informal durante as visitas aos locais
selecionados para análise e coleta de dados, com o mínimo de interferência nas atividades
executadas.

Serão feitos registros fotográficos, anotações e análise de projetos e documentos para a

comprovação dos fatos e correta classificação das perdas. O registro visual das informações e
fotográfias das atividades executadas no canteiro incrementam a comunicação das informações
com o relatado pelo observador.

3.4.3. Análise de documentos

Será verificado, em cada obra visitada, a existência dos seguintes documentos: cronograma,
planejamento de curto e médio prazo e fichas de verificação de serviço. O conjunto desses
documentos servirão como base para a implementação no banco de dados existente, criado com
a utilização do software Excel. E com cautela, para se evitar conflitos e atritos indesejados,
verificar-se-á a devida qualificação documental (certificados e prêmios) das empresas
participantes.

P. A. A. da Costa
 Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas 29

Em etapa posterior, serão analisados os projetos e planejamentos organizados para cada uma das
atividades, afim de comparação com o que se executou. E desta forma, apontar as divergências entre
projeto e execução que resultaram em perdas por making-do.

3.5 TRATAMENTO DE DADOS

Os dados serão organizados com auxílio do software Excel em planilha no formato de banco de dados,
desenvolvida por Braga (2018), para posterior análise (Quadro 3.2).

QUADRO 3.2: Modelo de banco de dados

FONTE: Braga (2018).

O preenchimento do banco de dados, se dará com o auxílio de planilha de apoio com os pré-requisitos
considerados para as atividades, categorias de making-do, impactos e outras perdas (Quadro 3.3).

QUADRO 3.3: Planilha de apoio 1

FONTE: Braga (2018).

As planilhas serão preenchidas no formato de banco de dados, com intuito de possibilitar a análise e
processamento dos dados, por meio de planilhas dinâmicas e gráficos relacionados, em uma análise
global por meio de Dashboards (Quadro 3.4).

P. A. A. da COSTA
30 Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas

QUADRO 3.4: Modelo dashboards

FONTE: Braga (2018).

Os dados são associados imediatamente após a alimentação dos mesmos na base de dados,
promovendo cruzamento das informações e possibilita diferentes análises em um curto período
de tempo.

Incrementado o banco de dados com os novos dados coletados, a análise pelo Dashboard será
instantânea. Pois, são gerados automaticamente índices e comparações para análise, e assim,
porpor-se diretrizes de redução das perdas do projeto.

DIRETRIZES PARA MINIZAÇÃO DE PERDAS POR MAKING-DO

A ser desenvolvido em etapa futura.

RESULTADOS ESPERADOS

Ao fim deste estudo, almeja-se um maior levantamento e detalhamento de registros sobre

making-do no cenário goianiense. Possíveis, novas categoriais, pré-requisitos ou impactos sobre
o tema em análise. Propor diretrizes capazes de sanar as evidências encontradas de making-do.
E apresentar um tratamento estatístico do banco de dados capaz de aumentar a confiabilidade
do mesmo, e por conseguinte, as inferências a partir deste.

P. A. A. da Costa
Análise de perdas por making-do por meio de planilhas dinâmicas 31

CRONOGRAMA

As atividades realizadas até então e as atividades a serem executadas constam no Quadro 5, as

etapas e prazos podem sofrer alterações conforme o necessário.

QUADRO 6: Cronograma de atividades projeto de TCC

Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
ATIVIDADES/MÊS
2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019
Escolha do tema ✓ ✓
Levantamento
bibliográfico
✓ ✓ ✓
Elaboração do
anteprojeto
✓ ✓
Apresentação do
projeto
✓
Coleta de dados X X
Tratamento e Análise
X X X
dos dados
Defesa do trabalho X
✓ - Atividades desenvolvidas durante o TCC1; X - Atividades que serão executadas para o
desenvolvimento do TCC2.
FONTE: Autoria própria

P. A. A. da COSTA
 REFERÊNCIAS

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P. A. A. da Costa