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TEORÍAS NEOCLÁSICAS DE LA
 

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
 

 
PENSAMIENTO
 
ADMINISTRATIVO PUBLICO II
AUTOR: Rosa Milena Molina Caro
 

 
ÍNDICE  

1. Teorías  neoclásicas  de  la  Administración  Pública.  Características  


1.1. Luther  Gulick  y  LyndallUrwick  
1.1.1. Elementos  funcionales  de  la  labor  del  director  ejecutivo  
1.1.2. La  división  del  trabajo  
1.1.3. La  Coordinación  
1.1.4. La  Organización  
1.2. Herbert  Simon  
1.2.1. La  toma  de  decisiones  
1.2.2. La  racionalidad  instrumental  
1.2.3. Limitaciones  de  la  toma  de  decisiones  y  la  racionalidad  instrumental  
1.3. Leonard  White  
1.4. El  propósito  de  la  administración  pública  
1.5. Los  fines  de  la  administración  pública  
1.6. La  importancia  de  la  burocracia  
1.7. La  administración  pública  como  profesión  

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DESARROLLO  TEMÁTICO  

SEGUNDA  SESIÓN:    

1. TEORIAS  NEOCLÁSICAS  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  PÚBLICA  

 
Figura  1.  Iconos  de  la  administración  pública  

Fuente:  elenabsl  (s.f.).  

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La  teoría  neoclásica  concibe  a  la  organización  como  un  conjunto  decisorio,  es  decir,  una  serie  de  
elecciones  y  decisiones  resultantes  que  se  vinculan  en  forma  racional  y  que  están  limitadas  por  
los   propósitos   de   la   organización   misma.   Este   conjunto   de   teorías   consideradas   neoclásicas  
considera  que  la  racionalidad  instrumental  es  la  esencia  de  la  administración,  y  esta  última  es,  a  
su   vez,   la   parte   humana   de   la   organización.   Asimismo,   se   considera   que   la   decisión   es   la   unidad  
primaria   de   análisis,   la   característica   principal   del   análisis   teórico.   En   tal   sentido,   estas   teorías  
tienen  cuatro  características:  

• La  toma  de  decisiones  como  el  punto  más  importante  de  la  administración.  Incluye  la  
realización   de   actividades   vinculadas   al   análisis   de   información,   la   ponderación   de  
prioridades  y  la  comunicación  de  decisiones.  

• La  racionalidad  instrumental  es  considerada  como  el  modo  central  de  operación  de  la  
administración.  Es  decir,  encontrar  los  medios  más  apropiados  para  alcanzar  los  fines.  

• La  eficiencia.  

• Las  funciones  organizacionales  son  más  importantes  que  los  individuos,  ya  que  de  ellas  
depende  el  proceso  de  toma  de  decisiones.      

• Asimismo,  este  conjunto  de  teorías  buscó  principalmente  explicar  la  conducta  humana  
dentro  de  la  organización,  una  tendencia  que  marcó  un  tránsito  de  las  antiguas  teorías  
planteadas  por  Weber  y  Taylor,  entre  otros,  fundadas  en  el  análisis  de  la  estructura,  la  
jerarquía  y  el  sistema  organizacional  hacia  teorías  enfocadas  en  el  ser  humano  y  su  
comportamiento  dentro  de  las  organizaciones.  

1.1. LUTHER  GULICK.    

Autores  del  libro  Papers  on  the  Science  of  Administration  (1937).  Este  documento  refleja  la  forma  
de  pensar  de  las  organizaciones  previo  al  inicio  de  la  segunda  guerra  mundial  que  afecta  gran  
parte   de   Europa   y   Estados   Unidos.   Gulick   escribe,   además,   su   ensayo   Notes   on   theTheory   of  
Organization   donde   plantea   el   conjunto   de   las   principales   actividades   del   ejecutivo   como  
POSDCORB,   que   es   una   palabra   compuesta   de   los   siete   elementos   funcionales   de   la   labor   del  
director  ejecutivo.  

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1.1.1. Elementos  funcionales  de  la  labor  del  Directivo  Ejecutivo  

 
Figura  2.  EJECUTIVO  texto  DIRECTOR  sello  rojo  sobre  blanco  

Fuente:  pockygallery  (s.f.).  

• Planning   (planificación):   actividad   orientada   a   la   definición   de   las   directrices   generales  


de  la  organización,  así  como  de  los  medios  que  serían  necesarios  para  lograrlas  con  el  
fin  de  cumplir  los  propósitos  generales.  
• Organizing   (organización):   definición   de   la   estructura   general   de   autoridad   de   la  
organización   con   el   fin   de   ordenar   las   divisiones   de   trabajo   y   la   coordinación   de   las  
actividades  encaminadas  al  fin  general  de  la  empresa.  
• Staffing   (provisión   de   personal):   actividades   de   reclutamiento   y   capacitación   de  
personal,  así  como  el  mantenimiento  de  las  condiciones  adecuadas  de  trabajo.  
• Directing  (dirección):  toma  de  decisiones  e  incorporación  de  las  mismas  en  órdenes  e  
instrucciones  concretas  y  generales,  y  además  asumir  el  liderazgo  de  la  empresa.  
• Coordinating  (coordinación):  relacionamiento  de  las  diferentes  partes  del  trabajo.  
• Reporting   (información):   actividad   orientada   a   informar   a   los   subordinados.   Dicha  
actividad  exige  la  existencia  de  registros,  archivos,  investigación  e  inspección.  
• Budgeting  (presupuesto):  elaboración,  ejecución  y  control  fiscal  al  presupuesto.  

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Figura  3.  Planificar,  Hacer,  Verificar,  Actuar.  PDCA  

Fuente:  Yemelyanov,  Maksym  (s.f.).  

1.1.2  División  del  trabajo.  

 El  trabajo  se  debe  dividir  debido  a  que  las  personas  son  diferentes  en  relación  con  su  naturaleza,  
capacidades  y  habilidades,  además,  su  destreza  aumenta  mucho  con  la  especialización.  De  igual  
manera,  se  requiere  dividir  el  trabajo  porque  la  misma  persona  no  puede  estar  en  dos  lugares  a  
la  vez  y  el  campo  de  conocimientos  es  tan  grande  que  una  persona  no  puede  conocer  más  que  
una  pequeña  fracción  durante  su  vida.      

La  división  del  trabajo,  para  Gulick  (1993)  debe  articularse  con  las  máquinas  y  herramientas,  pero  
también   con   los   materiales   de   producción.   Igualmente,   se   debe   disponer   de   especialistas   en  
planificación   y   coordinación,   de   tal   manera   que   se   superen   los   peligros   de   confusión   y  
equivocación  en  el  desarrollo  del  trabajo.    

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1.1.2. La  coordinación:  

 esta  se  vuelve  obligatoria,  y  puede  conseguirse  de  dos  formas.  Por  un  lado,  con  organización,  es  
decir,   mediante   la   interrelación   de   las   subdivisiones   del   trabajo   a   través   de   la   estructura   de  
autoridad,   de   tal   forma   que   el   trabajo   se   coordine   con   las   órdenes   de   los   superiores   a   los  
subordinados.  Por  otro  lado,  la  coordinación  se  puede  lograr  por  el  predominio  de  una  idea,  es  
decir,  el  desarrollo  de  un  propósito  único  en  las  mentes  y  voluntades  de  los  que  trabajan  juntos  
como   grupo.   Como   factores   limitantes   para   la   coordinación,   considera   este   autor   pueden   ser   el  
tiempo  y  el  tamaño  de  la  organización.    

Asimismo,   la   coordinación   en   la   organización   requiere   el   establecimiento   de   un   sistema   de  


autoridad  que  permita  la  consecución  del  propósito  y  objetivo  central,  mediante  la  definición  de  
una   sola   autoridad   ejecutiva   que   dirija   a   muchas   personas   trabajando   en   muchos   lugares   y   a  
distintos   tiempos.   Se   debe   construir   una   red   eficaz   de   comunicación   y   control,   donde   en   primer  
lugar   se   debe   definir   la   tarea   a   realizar,   conseguir   un   director   para   que   cumpla   el   objetivo,  
determinar  la  naturaleza  y  el  número  de  unidades  de  trabajo  individuales  y  especializadas  en  las  
que  se  tendrá  que  dividir  el  trabajo  y  finalmente,  se  debe  establecer  y  perfeccionar  la  estructura  
de  autoridad  entre  el  director  y  las  subdivisiones  finales  del  trabajo.    

Igualmente,   el   control   debido   para   garantizar   el   cumplimiento   de   los   propósitos   generales   de   la  


organización  debe  hacerse  a  través  de  la  cadena  de  autoridad,  de  tal  forma  que  el  ejecutivo  de  
cualquier  empresa  solo  puede  dirigir  personalmente  a  unas  pocas  personas.  Depende  de  ellas  la  
dirección   de   otras,   que   a   su   vez   dirigirán   a   otras   hasta   alcanzar   a   la   última   persona   de   la  
organización.  El  control,  entonces  es  diferente  y  depende  fundamentalmente  del  tamaño  de  la  
organización   y   también   de   las   características   y   niveles   de   complejidad   del   trabajo.   La  
diversificación,   dispersión   y   falta   de   cuantificación   dificultan   el   control,   y   están   presentes  
especialmente  en  las  escalas  superiores  de  la  organización.  

Gulick  también  plantea  la  importancia  de  que  no  existan  mandos  múltiples  con  el  fin  de  evitar  
confusión,  es  decir  que  se  aboga  por  un  principio  de  unidad  de  mando,  con  el  fin  de  garantizar  la  
eficacia,  la  responsabilidad  y  el  carácter  metódico  del  trabajador.  

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1.1.3. .  La  organización:  

 
Figura  4.  Organigrama  

Fuente:    popocorn  (s.f.).  

En  relación  con  la  forma  en  que  se  debe  organizar  una  entidad  o  empresa,  se  plantea  la  diferencia  
entre  quienes  piensan  y  trabajan  de  arriba  abajo  y  quienes  lo  hacen  de  abajo  arriba.  En  el  primer  
caso  lo  hacen  quienes  están  interesados  en  la  parte  ejecutiva  y  en  los  problemas  de  la  gestión  
central,   en   el   segundo   caso   se   encuentran   quienes   se   interesan   en   los   servicios   y   actividades  
individuales.  En  ambos  casos  se  debe  tener  cuidado  en  sacrificar  aspectos  importantes,  que  en  el  
caso   de   los   que   piensan   de   arriba   hacia   abajo   pueden   sacrificar   la   eficacia   de   los   servicios  
individuales   en   su   celo   por   conseguir   una   estructura   modélica   arriba,   mientras   que   los   que  
piensan   de   abajo   arriba   pueden   frustrar   la   coordinación   en   su   celo   por   desarrollar   servicios  
individuales   eficaces.   La   solución   es   considerar   la   organización   tanto   desde   abajo   como   desde  
arriba.  De  tal  forma  que  al  planificar  las  primeras  subdivisiones  bajo  el  ejecutivo  jefe  se  aplique  el  
principio  de  la  limitación  del  ámbito  del  control  (página  124).  Al  respecto  de  esta  necesidad,  Gulick  
plantea  la  experiencia  de  la  reorganización  de  la  ciudad  de  Nueva  York.  

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En  esta  experiencia,  el  problema  se  planteó  alrededor  del  recorte  en  el  número  de  departamentos  
de  la  ciudad,  frente  a  lo  cual  se  convino  que  el  número  no  podría  reducirse  de  25,  aun  sin  unir  
como  departamentos  actividades  que  no  tenían  nada  en  común  o  que  tenían  conflictos  entre  sí.  
Sin  embargo,  este  número  seguía  siendo  demasiado  elevado  para  permitir  el  control  del  alcalde  
con   eficacia.   Como   solución   se   planteó   la   subdivisión   del   ejecutivo   nombrando   tres   o   cuatro  
alcaldes  adjuntos,  a  los  que  el  alcalde  cediera  parte  de  sus  tareas  de  supervisión  y  coordinación.    

En  este  plan  un  alcalde  adjunto  podría  encargarse  de  la  dirección  general  de  algunos  organismos  
sin  interferir  en  la  determinación  de  normas,  sino  que  se  encargaría  únicamente  de  los  aspectos  
de  administración  y  coordinación,  como  lo  haría  el  propio  alcalde.  De  esta  manera,  los  alcaldes  
adjuntos  no  representan  la  cima  de  una  estructura  construida  de  abajo  arriba,  sino  la  base  de  una  
estructura  ampliada  de  arriba  abajo.  

Tanto  para  Gulick  como  para  Urwick  el  soporte  de  la  administración  pública  es  la  democracia  y  
plantean  la  importancia  que  desempeña  el  Estado  en  relación  a  su  rol  frente  a  la  sociedad  como  
un  espíritu  que  actúa  frente  al  pueblo.  

1.2. .  HERBERT  SIMON  

Este  autor  escribe  su  obra  Administrative  Behavior,  donde  incluye  su  ensayo  denominado  The  
Proverbs   of   Public   Administration.   Para   Simon   los   principios   administrativos   de   Fayol   podían  
asimilarse  a  proverbios  ya  que  como  ocurre  con  éstos,  siempre  es  posible  encontrar  dos  principios  
contradictorios   y   acomodarlos   a   una   situación   dada.   Consideraba   que   estos   principios   son  
confusos   y   ambiguos,   y   que   contienen   términos   poco   definidos.   Por   lo   tanto,   como   principios  
científicos,  éstos  carecen  de  toda  utilidad.  Asimismo,  no  existe  una  guía  que  indique  cuándo  se  
deben   aplicar   y   esto   se   debe   a   que   existe   una   serie   de   opciones   en   una   situación,   pero   no   se  
cuenta  con  una  base  para  elegir.  Un  ejemplo  de  esta  contradicción  lo  ofrece  Simon  cuando  se  
refiere  al  principio  de  Organización,  el  cual  se  puede  analizar  desde  el  propósito,  el  proceso,  la  
clientela  y  el  lugar.    

La  incongruencia  al  interior  de  este  solo  principio  se  basa  en  que  los  cuatro  criterios  posibles  para  
la  organización  compiten  entre  sí  de  tal  manera  que  solo  sería  posible  usar  uno  a  la  vez  y  sacrificar  
los   otros   tres.   Pero   mucho   más   ambiguo   se   vuelve   cuando   tomamos   uno   de   los   criterios   de  
organización  y  lo  analizamos  internamente.  En  el  caso  del  propósito,  es  posible  encontrar  una  
jerarquía   de   subpropósitos   al   interior   de   una   organización   que   pueden   ser   al   mismo   tiempo  
procesos  o  procedimientos.  El  mismo  Simon  lo  describe  de  forma  sencilla  cuando  ilustra  que  al  
escribir  una  carta,  una  mecanógrafa  cumple  su  propósito,  pero  al  mismo  tiempo  dicha  carta  es  
un  proceso  mediante  el  cual  se  responde  a  una  consulta.  En  tal  sentido,  la  misma  actividad  puede  
describirse  como  propósito  o  proceso.  

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1.2.1. La  toma  de  decisiones:    

 
Figura  5.  la  toma  de  decisiones  

Fuente:  Uliasz,  Marek  (s.f.).  

Para  Simon  era  necesario  poner  más  atención  en  lo  que  debería  hacerse  en  una  organización  que  
en  el  hacer  propiamente  dicho.  Era  además  necesario  que  la  teoría  general  de  la  administración  
incluyera  principios  de  organización  para  asegurar  una  toma  de  decisiones  correcta,  y  principios  
para  garantizar  una  acción  efectiva.  Antes  del  conjunto  de  autores  de  la  corriente  neoclásica  los  
análisis   sobre   teoría   de   la   organización   se   centraron   en   el   control,   la   división   del   trabajo   y   la  
especialización,  ya  que  su  énfasis  estaba  puesto  en  la  acción  de  la  organización.  Simon  cambia  el  
énfasis  de  la  acción  a  la  decisión.  Igualmente,  las  decisiones  pueden  incluir  elementos  factuales  y  
elementos  axiológicos.  La  decisión  ocurre  porque  el  administrador  se  enfrenta  a  una  elección.  Su  
responsabilidad  es  el  análisis  de  alternativas  claras,  su  ponderación  y  la  toma  de  la  decisión.  

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1.2.2. La  racionalidad  instrumental:    

las   implicaciones   de   la   racionalidad   instrumental   se   refieren   a   la   relación   que   existe   entre   los  
medios   y   los   fines,   y   constituye   la   característica   de   la   acción   social   donde   el   agente   pondera   los  
medios,   los   fines   y   las   consecuencias   de   actual.   La   racionalidad   concierne   a   la   selección   de  
alternativas   de   conducta   en   términos   de   algún   sistema   de   valores   mediante   el   cual   puedan  
evaluarse   las   consecuencias   del   comportamiento   (página   75).   Según   Simon   la   necesidad   de   que  
la   organización   se   mantenga   en   equilibrio   exige   que   los   propósitos   y   las   metas   organizacionales  
predominen  como  guías  de  la  acción  organizacional.    

Por   lo   tanto,   el   actual   racional   se   define   como   aquel   que   se   realiza   dentro   del   marco   de   los  
propósitos  y  las  metas  establecidas  en  la  organización.  La  toma  de  decisiones  implica  elegir  el  
modo   de   confrontar   un   problema,   y   los   problemas   que   el   administrador   enfrenta   son   de   dos  
clases.  Los  extra  organizacionales,  es  decir,  los  asuntos  que  se  consideran  de  carácter  público.  En  
ese  sentido,  las  soluciones  planteadas  para  los  problemas  públicos  le  conceden  a  la  organización  
las  metas  y  los  propósitos.  También  están  los  problemas  internos,  los  cuales  se  derivan  de  los  
primeros.  Estos,  son  en  realidad  problemas  técnicos  que  son  los  que  Simon  analiza  en  su  texto.    

La   autoridad   es   la   que   permite   ejercer   el   poder   en   la   toma   de   decisiones   que   guían   los   actos   de  
otro,  pero  la  importancia  de  la  autoridad  no  solo  se  fundamenta  en  su  poder  sino  además  en  las  
expectativas  que  aparecen  como  consecuencia  de  tomar  decisiones  de  manera  jerárquica.  En  tal  
sentido,  el  superior  formula  y  transmite  decisiones  esperando  que  el  subordinado  las  acepte.    

El   subordinado,   a   su   vez,   espera   tales   decisiones,   las   cuales   determinan   su   conducta.   Cada  
individuo  se  impone  una  regla  general  que  permite  que  la  decisión  comunicada  de  otro  guíe  sus  
propias  elecciones  sin  deliberación  de  su  parte  sobre  la  conveniencia  de  esas  premisas.    

1.2.3. Limitaciones  de  la  toma  de  decisiones  y  la  racionalidad  instrumental:  

Ppara  Simon  el  hombre  racional  hace  elecciones  óptimas  en  un  ambiente  muy  específico.  Primero  
que  todo,  el  individuo  analiza  todas  las  complejidades  de  la  situación,  es  decir,  la  totalidad  de  
alternativas  posibles  de  elección  y  las  consecuencias  probables,  y  en  segundo   lugar  el  individuo  
maximiza  su  elección  escogiendo  la  mejor  alternativa  entre  todas  aquellas  posibles.    

El  hombre  administrativo,  por  su  parte,  diferente  al  hombre  racional  (hombre  económico)  aborda  
sus  opciones  con  una  diferencia  pequeña  pero  determinante.  Tanto  el  hombre  racional  como  el  
administrativo  buscan  llevar  al  máximo  el  logro  de  ciertos  fines  con  el  uso  de  recursos  de  origen,  
pero  el  hombre  administrativo  selecciona,  entre  varias  alternativas  que  requieren  el  mismo  gasto,  
la  que  conduce  al  mejor  cumplimiento  de  los  objetivos  administrativos.  Asimismo,  entre  varias  
alternativas   que   conducen   al   mismo   objetivo   se   escoge   la   que   requiera   el   menor   gasto.   Esto  
implica  que  el  hombre  administrativo  presenta  algunas  limitaciones  en  su  actuación,  a  diferencia  
de   lo   que   sucede   con   el   hombre   económico.   Pero   estas   limitaciones   van   más   allá   del   marco  

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organizacional  donde  se  toman  las  decisiones,  también  involucra  limitaciones  psicológicas  entre  
las  cuales  se  cuentan:  

• La  racionalidad  exige  del  conocimiento  y  la  previsión  en  relación  a  las  consecuencias  que  
se   originarían   en   cada   elección,   pero   el   conocimiento   de   las   consecuencias   es   siempre  
fragmentario.  
• Las   consecuencias   se   ubican   en   el   futuro,   por   tanto,   el   conocimiento   debe   ser  
reemplazado  por  la  imaginación  de  las  consecuencias  derivado,  y  surge  de  experiencias  
anteriores,  es  decir  que  predominan  los  análisis  valorativos.  
• La   racionalidad   instrumental   exige   elegir   entre   todas   las   alternativas   posibles   de  
conductas,  sin  embargo,  en  la  realidad  a  la  mente  del  analista  llegan  sólo  unas  cuantas  
de  esas  alternativas.  

La  racionalidad  del  administrador  está  limitada  por  diferentes  factores  de  índole  psicológica,  los  
hábitos  y  capacidades  inconscientes,  por  sus  valores  y  percepciones  frente  a  una  situación  dada  
y   por   la   disponibilidad   de   información   y   conocimientos   con   que   se   cuenta.   En   ese   sentido,   el  
administrador  no  busca  las  mejores  alternativas  posibles  que  sean  susceptibles  de  considerar,  
sino  que  se  conforma  con  identificar  una  alternativa  según  las  condiciones  y  los  propósitos  de  la  
organización.  

En   la   medida   en   que   los   administradores   orientan   sus   decisiones   a   resolver   problemas,   estos  
deben  guiarse  por  criterios  de  eficiencia  para  evaluar  la  eficacia  de  la  acción  administrativa.  Sin  
embargo,  es  de  destacar  que  el  mismo  Simon  plantea  la  existencia  de  limitaciones  de  tiempo,  
conformación  y  recursos  que  obligan  a  los  gerentes  a  contentarse  con  soluciones  satisfactorias.    

Por  otro  lado,  la  teoría  neoclásica  ha  recibido  diversas  críticas,  por  considerarse  que  ignora  la  
relación   de   las   organizaciones   con   los   ambientes   que   las   rodean.   Se   considera   que   estas   teorías  
centran  su  atención  en  las  cuestiones  vinculadas  con  el  funcionamiento  organizacional  interno,  
es  decir,  la  órbita  intraorganizacional,  a  costa  de  ignorar  el  interorganizacional.  A  pesar  de  esta  
omisión,  también  se  destaca  que  los  aportes  de  Simon  han  contribuido  al  análisis  psicológico  de  
la  organización  y  a  los  vínculos  e  interrelaciones  con  el  individuo  al  estudiar  las  estructuras,  las  
reglas,  y  los  procesos  organizacionales  y  sus  vínculos  con  la  conducta  individual.  Estos  aportes,  
sin   embargo,   tienen   para   Simon   una   connotación   negativa   en   la   medida   en   que   los   aspectos  
psicológicos   impiden   que   el   individuo   actúe   de   una   forma   totalmente   racional,   y   aunque   la  
actuación   del   individuo   involucre   elementos   de   creatividad,   también   influye   en   las   conductas  
patológicas  dentro  del  proceso  decisional.    

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Otro   elemento   que   se   debe   destacar   es   que   para   Simon   la   dicotomía   entre   política   y  
administración  que  planteó  inicialmente  Woodrow  Wilson  se  encuentra  presente  en  los  procesos  
decisionales  cuando  se  da  la  separación  entre  valores  y  hechos.  Para  Simon  la  política  tiene  que  
ver  con  la  asignación  potestativa  de  valores,  en  tanto  que  la  administración  entraña  decisiones  
calculadas  racionalmente  a  partir  de  premisas  factuales.  Así  mismo,  es  destacable  que  para  Simon  
la   eficiencia   como   valor   organizacional   no   se   logra   mediante   la   aplicación   de   los   principios  
administrativos  clásicos  ya  que  muchos  de  estos  parecen  opuestos.  

Simon   también   consideraba   que   la   ciencia   debería   constituirse   en   una   guía   tanto   de   la   teoría  
como  de  la  práctica,  sin  embargo,  su  análisis  se  alejó  del  análisis  de  la  democracia  como  principio  
filosófico  de  la  administración  pública,  lo  cual  hace  a  la  teoría  neoclásica  insuficiente  como  cuerpo  
doctrinario  para  guiar  la  disciplina  de  la  administración  pública.    

1.3. LEONARD  WHITE  (1891-­‐1958)  

Leonard   White   es   uno   de   los   escritores   sobre   Administración   Pública   que   se   apartó   en   sus  
planteamientos  de  la  tradición  europea  fundada  en  el  derecho  administrativo,  para  optar  por  el  
management.  Fueron  muchos  los  autores  que  optaron  por  esta  tendencia,  que  inicia  a  finales  del  
siglo   XIX   con   el   estudio   de   la   administración,   entre   ellos   Woodrow   Wilson   y   Frank   Goodnow.   La  
particularidad  de  estos  planteamientos  se  ubica  en  el  énfasis  puesto  en  la  creación  de  una  ciencia  
general  de  la  administración  dentro  de  la  cual  la  administración  pública  sería  apenas  uno  de  sus  
componentes.   Esto   conduce   a   condenar   a   la   administración   pública   a   convertirse   en   una  
dimensión  secundaria  de  la  naciente  ciencia  de  la  administración,  en  una  etapa  (1887-­‐1945)  cuyos  
énfasis  se  encontraban  puestos  en  la  dicotomía  política  –  administración  y  la  eficiencia.  

Sin   embargo,   a   pesar   de   esta   tendencia   el   mismo   Guerrero   (1982)   le   atribuyó   a   White,   con  
anterioridad  en  el  tiempo,  el  mérito  de  considerar  a  la  administración  pública  como  una  disciplina  
autónoma,  bajo  el  concepto  de  la  política  pública.  

Leonard   White   consideraba   que   la   administración   pública   constituye   un   sólo   proceso,   el   cual   es  
uniforme  con  respecto  a  la  esencia  de  sus  características;  así  mismo,  consideraba  que  el  análisis  
de  la  administración  no  debía  partir  del  derecho  sino  de  unas  bases  administrativas  y  aunque  ésta  
era   un   arte,   debía   constituirse   en   una   ciencia.   Es   así   como   plantea   una   definición   de  
administración   pública   donde   se   trata   de   eliminar   el   carácter   legal   de   la   administración   pública,  
al  considerarla  como  “la  administración  de  los  hombres  y  materiales  a  disposición  de  funcionarios  
para   la   realización   de   los   propósitos   del   estado   como   unidad   organizada”.   Asimismo,   White  
plantea  que  la  administración  es  un  proceso,  y  su  integralidad  lleva  a  concluir  que  no  es  necesario  
diferenciar  el  estudio  de  la  administración  pública  a  nivel  municipal,  estatal  o  federal,  para  el  caso  
de  los  Estados  Unidos,  sino  que  dicho  proceso  es  común,  independientemente  de  los  niveles  de  
gobierno.  

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO PÚBLICO II 13


1.3.1. El  propósito  de  la  administración  pública:    

 
 

Figura  6.  público  en  las  oficinas  administrativas  

Fuente:  De  Raadt,  Ariadna  (s.f.).  

Su  propósito  es  utilizar  de  manera  más  eficiente  aquellos  recursos  que  se  ponen  a  disposición  de  
los  funcionarios  y  los  empleados  públicos.  Estos  recursos  no  son  sólo  materiales,  sino  que  incluyen  
al   mismo   recurso   humano   que   se   representa   en   la   gran   cantidad   de   hombres   y   mujeres   que  
trabajan  sirviendo  al  Estado.  

En  lógica  supone  que  la  buena  administración  pública  reduce  al  mínimo  la  inadecuada  utilización  
de  los  recursos,  haciendo  que  sus  propósitos  sean  congruentes  con  la  economía  y  el  bienestar  de  
los   trabajadores.   De   igual   manera,   White   plantea   que   a   medida   que   ha   evolucionado   la  
humanidad,  también  lo  ha  hecho  la  administración  pública  en  materia  de  métodos,  sin  embargo,  
los  deberes  administrativos  esenciales  relacionados  con  los  temas  militares,  financieros,  personal  
doméstico,   etc.   En   este   sentido,   la   diferencia   entre   el   moderno   servidor   público   y   el   antiguo  
estriba  en  los  medios  materiales  puestos  a  disposición  para  su  trabajo,  así  como  los  aportes  que  
la  ciencia  ha  realizado  al  ejercicio  de  su  profesión.    

14    

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1.3.2. 1  Los  fines  de  la  administración  pública.  Entre  los  diferentes  fines  que  
persigue  la  administración  pública  se  pueden  encontrar:  

• Los  programas  públicos  se  ejecutan  de  manera  más  eficiente  y  eficaz.  
• Se  protegen  los  derechos  privados.  
• Se  desarrolla  la  responsabilidad  civil  y  el  civismo  del  servidor  público.  
• Se  reconoce  la  opinión  pública  en  todas  sus  fases.  
• Se  mantiene  el  orden  y  se  aporta  en  el  bienestar  de  la  nación.  

En  este  conjunto  de  propósitos  encontramos  el  contraste  entre  la  protección  de  los  derechos  
privados,  que  corresponde  indiscutiblemente  al  ámbito  del  derecho  y  la  eficiente  dirección  de  
los  asuntos  públicos  como  exclusiva  de  la  administración  pública.  Esta  diferencia  en  las  metas,  
que   muchas   veces   entra   en   conflicto,   es   relevante   en   la   medida   en   que   la   administración  
pública   se   enmarca   dentro   de   los   preceptos   del   derecho   administrativo   y   el   derecho  
constitucional.  

1.3.3. La  importancia  de  la  burocracia:    

Para  White  los  problemas  a  los  que  se  enfrentaba  la  administración  pública  en  su  momento  eran  
tan  variados,  de  solución  tan  apremiante  y  de  carácter  tan  técnico,  que  la  única  forma  de  hacerles  
frente  era   adoptando   las   características   esenciales   de   la   administración   burocrática.   Entre   estos  
aspectos  se  mencionan  permanecer  en  el  cargo,  prepararse  de  manera  especial  para  su  ejercicio  
y  el  interés  profesional  que  tiene  el  funcionario  público,  el  cual  debe  manifestar  exclusiva  lealtad  
al  Estado  y  a  los  intereses  que  éste  representa.  Sólo  a  través  de  estos  mecanismos  se  lograrían  
mayores  niveles  de  eficacia  en  los  logros  de  los  propósitos  y  programas  administrativos  públicos.  

Esta  mirada  de  la  administración  pública  sólo  fue  posible  con  la  superación  de  la  concepción  del  
liberalismo  económico  del  siglo  XIX,  pues  anteriormente  se  consideraba  que  el  funcionario  era  un  
mal  necesario,  y  la  burocracia  un  peligro  latente  para  la  sociedad.  El  siglo  XX  trajo  consigo  una  
nueva   visión   del   Estado   en   la   que   se   le   consideró   un   ente   de   cooperación   necesario   para   la  
regulación  de  la  sociedad.    

El  Estado  se  constituye  así  en  un  medio  de  importancia  para  aplicar  el  programa  de  mejoramiento  
social.  Frente  a  lo  cual  ha  visto  en  aumento  sus  tareas,  especialmente  porque  de  lo  que  se  trata  
es  de  mediar  en  la  confrontación  de  las  clases  sociales  por  la  distribución  del  excedente  social.  

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO PÚBLICO II 15


Asimismo,  a  la  par  con  el  aumento  de  responsabilidades,  el  sector  público  estadounidense  se  vio  
enfrentado   a   un   aumento   del   gasto   público.   Lo   que   al   mismo   tiempo   condujo   a   un   aumento   en  
las   cargas   impositivas   de   los   contribuyentes.   Toda   esta   situación   condujo   a   que   se   pusiera   un  
mayor  énfasis  en  la  eficiencia  del  sector  público,  de  tal  forma  que  se  lograra  asegurar  los  máximos  
resultados  de  cada  gasto.    

1.3.4. La  administración  pública  como  profesión:    

White  plantea  el  análisis  de  la  administración  pública  como  profesión  y  llama  la  atención  sobre  la  
importancia  de  las  profesiones  en  el  ejercicio  de  las  actividades  del  Estado  y  cómo  un  siglo  atrás  
los  profesionales  no  requerían  de  ninguna  formación  técnica  específica  para  el  sector  público.  
Dicha   tendencia   se   revierte   comenzando   el   siglo   XX   donde   empiezan   a   aparecer   grupos   de  
profesionales  y  organizaciones  de  carácter  profesional  y  técnico  al  servicio  del  estado.    

En   sus   orígenes   la   administración   pública   estadounidense   se   constituía   especialmente   por  


profesionales  del  derecho  y  la  ingeniería,  profesiones  que  posteriormente  se  dividen  para  formar  
muchas   especialidades   profesionales,   al   tiempo   que   surgen   nuevas   profesiones   que   encuentran  
espacio   en   el   sector   público.   Un   ejemplo   claro   de   esta   transformación   se   encuentra   en   que   cien  
años   atrás   de   que   White   escribiera   su   texto,   los   ingenieros   se   ocupaban   prácticamente   en   la  
construcción  de  obras  y  edificios  públicos,  pero  con  la  diversificación  de  actividades  del  estado  
los  ingenieros  empezaron  a  ser  indispensables  en  la  ingeniería  aeronáutica,  catastral,  automotriz,  
geodésica,  naval,  de  radio,  entre  otras.    

Esta   transformación   en   materia   de   personal   se   considera   positiva   en   tanto   se   incrementa   la  


calidad,  y  con  ello  se  mejora  el  prestigio  y  la  reputación  del  servicio  público,  ya  que  se  pasó  de  
administradores  con  perfil  político  a  administradores  de  carácter  más  técnico.  Esto  es  del  todo  
cierto  cuando  se  consideran  los  niveles  de  exigencia  del  trabajo  público,  donde  cada  vez  se  vuelve  
más  necesario  contar  con  las  capacidades  para  resolver  problemas  complejos  y  difíciles  y  en  otros  
casos  se  requiere  de  imaginación  y  capacidad  constructiva.  Por  lo  tanto,  el  término  profesión  de  
acuerdo   con   White   (1937)   “puede   entenderse   como   una   ocupación,   en   que   uno   declara   ser  
competente   y   ejercer   en   forma   permanente”.   De   igual   manera,   el   vocablo   profesión   puede  
entenderse  en  un  sentido  más  exacto  como  una  vocación  en  la  cual  el  conocimiento  manifestado  
de  algún  apartado  del  saber  o  la  ciencia,  se  utiliza  en  su  aplicación  a  los  asuntos  de  otros  o  en  la  
práctica  de  un  arte  fundado  sobre  la  misma.  

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16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS  BIBLIOGRÁFICAS  

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general.  México:  Universidad  Autónoma  de  México.  
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http://convergencia.uaemex.mx/revespecial/pdf/08-­‐OmarGuerrero-­‐p73-­‐p90.pdf  
• Gulick,  L  (1993).  Notas  sobre  la  teoría  de  la  organización.  Lecturas  de  Teoría  de  la  
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• Simon,  H.  (1999).  Los  proverbios  de  la  Administración  Pública  En  Clásicos  de  la  
Administración  Pública.  México:  Fondo  de  Cultura  Económica.  México.  
• White,  L.  (1937).  La  administración  pública  como  profesión.  Recuperado  de:  
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• White,  L  (1999).  Introducción  al  estudio  de  la  administración  pública.  En  Clásicos  de  la  
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