2.

1 Administration du bureau

2.1.9 Gestion des risques

et responsabilité
professionelle

2.1.9

Manuel
canadien de
pratique
de
l’architecture
 Introduction

Risques relatifs à l’administration du bureau

Mise sur pied d’un bureau
Assurance responsabilité professionnelle
Règlement extrajudiciaire des différends
Archives
Recouvrement des honoraires et des dépenses
Cesser le travail
2.1.9

Risques relatifs à l’administration du projet

Acceptation d‘un projet — Analyse oui-non
Composition de l’équipe
Contrats client-architecte
Le projet : conception préliminaire et définitive
Le projet : appel d’offres et attribution du contrat
Le projet : administration du contrat
Le projet : après-construction
Projets à l’extérieur

Définitions

Bibliographie

Liste oui-non pour l’évaluation du degré de risque

Aide-mémoire : Éléments à prendre en considération lors de la composition

de l’équipe de conseils et de consultants

Tableau : Comparaison des délais de prescription des différentes provinces

 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle
Gestion des risques et responsabilité
civile professionnelle
Introduction
Toute entreprise doit affronter un certain nombre de
risques. Elle doit d’abord les identifier, puis les
évaluer. Elle doit ensuite décider si elle va les
assumer et, dans l’affirmative, prendre l’attitude et
les précautions qui lui permettront de les réduire au
minimum.
La responsabilité civile professionnelle pour services
fournis constitue l’un des risques que doit affronter
un bureau d’architectes. Si elle est érigée en
compagnie (dans les provinces où la loi le permet),
la firme peut limiter sa responsabilité civile en ce
qui a trait à l’aspect commercial de ses activités.
Cependant, tout architecte est responsable des
services professionnels qu’il fournit.
Dans une certaine mesure, la gestion des risques
consiste simplement à appliquer les règles du bon
sens et à ne négliger aucun des aspects de la
question ni aucune de ses conséquences possibles.
Les risques sont présents tout au long de la carrière
de l’architecte, depuis la création de son bureau
jusqu’après sa retraite. On ne peut jamais les
éliminer complètement. Ne pas agir peut parfois
causer plus de dommages que d’agir; les deux
attitudes peuvent avoir des conséquences
inattendues.
Le présent chapitre ne peut traiter de tous les
risques susceptibles de se présenter dans l’exercice
de la profession d’architecte. Il en analyse
néanmoins quelques-uns, afin d’aider l’architecte à
établir une stratégie de gestion de risques
appropriée.
Chapitre 2.1.9 Volume 2
Risques relatifs à
l’administration du bureau
Mise sur pied d’un bureau
Voir aussi le chapitre 2.1.1, Organisation du bureau
d’architecte.
L’architecte doit s’informer de la réglementation de
son association d’architectes provinciale ou
territoriale (au Québec : l’Ordre des architectes du
Québec). Les sujets suivants sont à noter :
• la structure et la propriété d’un bureau;
• le nom qu’il peut porter;
• tout autre élément requis pour l’administration
d’une entreprise, comme :
• l’adresse;
• le numéro de téléphone, etc.
L’architecte doit aussi se conformer aux exigences
suivantes des autorités municipales
• la taxe d’affaires;
• le règlement de zonage et autres restrictions
concernant l’occupation du sol.
Au départ, l’architecte patron a intérêt à préparer
un plan stratégique (ou plan d’affaires),
comprenant notamment un plan financier. Voir
également à ce sujet les chapitres 2.1.4,
Administration financière, et 2.1.1, Organisation du
bureau d’architecte.
Assurance responsabilité civile professionnelle
L’un des moyens d’atténuer les risques est de se
munir d’une assurance responsabilité professionnelle.
Celle-ci est d’ailleurs obligatoire dans certaines
provinces et territoires. Voir à ce sujet, au chapitre
1.1.4, Organisation de la profession au Canada,
l’annexe intitulée « Tableau : Comparaison des
exigences provinciales et territoriales concernant
Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 1
Volume 2 Chapitre 2.1.9 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle
l’assurance responsabilité professionnelle ».
On attend de l’architecte qu’il fournisse ses services
conformément aux normes de sa profession et aux
règles de son art. Cela signifie qu’il doit
constamment faire montre de prudence et de
diligence, comme le ferait un architecte
raisonnablement compétent dans les mêmes
circonstances et au même endroit. Un architecte qui
ne respecterait pas ces exigences pourrait être taxé
de négligence professionnelle.
Un architecte tenu responsable d’erreur ou
d’omission ou coupable de négligence peut être tenu
personnellement responsable des dommages causés.
L’assurance responsabilité civile professionnelle
fournit une protection contre les poursuites de ce
genre et vise à couvrir le coût des réclamations.
Les polices d’assurance responsabilité ne fournissent
pas nécessairement une protection totale; au
contraire, elles comportent des clauses d’exclusion,
qui, comme leur nom l’indique, soustraient certains
sujets à la protection de la police. L’architecte doit
lire sa police avec grand soin, notamment les clauses
d’exclusion. Les primes sont habituellement
proportionnelles au volume de travail des firmes.
L’achat d’une assurance complémentaire, en plus de
l’assurance minimale éventuellement exigée par la
loi provinciale, peut être nécessaire ou avisé. En
pareil cas, il serait approprié que cette assurance
couvre, si possible, les exclusions de la police de
base. L’achat d’assurance excédentaire pour un projet
particulier est généralement une dépense
remboursable.
La Formule canadienne normalisée de contrat de
services en architecture : document Six de l’IRAC
comporte une clause (l’article CG 7.2) de limitation
de la responsabilité de l’architecte à l’égard de son
client. Là où la loi le permet, il y aurait lieu
d’insérer cette clause dans tout contrat client-
architecte. Elle ne limite pas, toutefois, la
responsabilité de l’architecte à l’égard des tiers;
conséquemment, une protection additionnelle est
recommandée.
Lorsqu’il se produit un événement susceptible de
donner lieu à une poursuite, l’architecte doit en faire
part à son assureur en responsabilité civile, afin de
réduire son risque au minimum. Il est important,
pour ne pas mettre en péril la protection accordée
par la police, d’aviser son assureur dès la première
manifestation d’une possibilité de poursuite et de
suivre ses instructions.
2 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture
La prescription est l’extinction, au terme d’un délai,
du droit d’intenter une poursuite. Chaque province et
territoire a son régime de prescription. Les lois
provinciales indiquent le laps de temps, en années,
à compter de la date à laquelle une négligence ou
un dommage a été découvert ou aurait dû être
découvert, après le- quel une action ne peut plus
validement être intentée. Cependant, aucune
prescription ne s’applique au moment auquel, au
cours de l’existence du bâtiment, on se rend compte
du dommage (ou de l’acte négligent). Autrement dit,
un architecte demeure responsable de tous les
bâtiments réalisés selon ses plans, pendant toute sa
vie ou pendant toute la durée de leur existence.
Au Québec, la responsabilité des architectes découle
des articles suivants du Code civil du Québec :
Article 1457 — Responsabilité générale (extra-
contractuelle)
Article 1458 — Responsabilité contractuelle
Article 2118 — Responsabilité quinquennale pour
perte de l’ouvrage, solidairement
avec l’entrepreneur et l’ingénieur, avec
possibilité de se dégager
Article 2120 — Responsabilité d’un an pour
malfaçons, conjointement avec
l’entrepreneur et l’ingénieur.
Voir, à la fin du présent chapitre, l’annexe intitulée
« Tableau : Comparaison des délais de prescription
des provinces et territoires ».
L’architecte avisé exige de ses ingénieurs sous-
traitants qu’ils soient munis d’une assurance
responsabilité appropriée au projet et qu’ils aient, au
moment de leur engagement, vérifié qu’ils étaient
correctement couverts.
Règlement extrajudiciaire des différends
Lorsqu’un différend survient, l’architecte peut être
appelé à participer à une forme extrajudiciaire de
règlement de conflit, comme la médiation et
l’arbitrage. Cette option relève d’une stratégie qui
permet d’éviter des frais judiciaires, toujours élevés,
et des délais, toujours très longs. On peut y avoir
recours lorsque la négociation à l’amiable a échoué
et qu’aucune entente n’est possible. L’architecte doit
toujours, avant d’accepter de participer à ce
processus, en discuter avec son conseiller juridique
ou son assureur; ceux-ci pourraient juger à propos
de le représenter dans ces circonstances.
 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle Chapitre 2.1.9 Volume 2

Illustration 1 : Étapes de la résolution des conflits

Procès Juge

Décisionnel
e coût
é et d

Décision exécutoire • Arbitrage exécutoire

• Juge privé
ostilit

Non exécutoire • Médiation

ant d’h

• Mini-procès
• Arbitrage consultatif
croiss

• Opinion
Ordre

Non décisionnel
Neutralité • Règlement de l’architecte
• Comité d’examen des différends
• Arbitrage continu

Négotiation • Négociation directe

• Négociation par étapes

Prévention • Répartition des risques

• Incitation à la coopération
• Partenariat
(Reproduit avec l’autorisation de DPIC. Traduction).

L’idéal serait de réussir à éviter tout conflit. Un
contrat clair, concis et équitable en réduit les
risques, sans toutefois les éliminer totalement. Il est
par ailleurs tout aussi important de maintenir de
bonnes communications régulières avec tous les
membres de l’équipe de projet.
L’illustration 1 représente le déroulement d’un
processus de règlement de conflit. Les modes de
règlement sont classés dans l’ordre croissant des
niveaux d’hostilité et de coût.
Partenariat
Mis de l’avant comme méthode permettant d’éviter
les conflits, le partenariat vise à régler ceux-ci au
fur et à mesure qu’ils se présentent, de façon à
respecter les objectifs collectifs fixés à l’avance
plutôt que de tenter de jeter le blâme sur quelqu’un
en particulier. Le partenariat est un concept en vertu
duquel le client, l’architecte, les ingénieurs,
l’entrepreneur et les sous-traitants se considèrent
comme une équipe, chacun méritant la confiance, le
respect et la compréhension des autres relativement
à ses attentes et à ses objectifs. Ce fait se
concrétise à travers des séances de travail de groupe
et des rencontres entre participants. Le partenariat
nécessite habituellement que l’on consacre un
certain nombre de jours à des rencontres qui
aboutiront à la rédaction d’une « charte » faisant foi
de l’accord des partenaires sur leurs objectifs
communs dans le cadre du projet.
Comme dans toute relation contractuelle, il faut que
« le courant passe » entre les participants, et le
partenariat peut favoriser ce résultat; il ne peut
jamais le remplacer.
Négociation
Lorsqu’un différend se produit, les parties peuvent
vouloir tenter de le résoudre par voie de
négociation. Les négociations qui prennent pour
objet l’interprétation stricte des termes du contrat
sont généralement moins fructueuses que celles qui
se concentrent sur les objectifs du contrat et les
intérêts mutuels des parties.

Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 3

Volume 2 Chapitre 2.1.9 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle
Médiation
Lorsque les parties s’entendent pour soumettre leur
différend à la médiation, on demande à un tiers
étranger au conflit de jouer le rôle de médiateur. Le
médiateur est en quelque sorte un « facilitateur » qui
assiste les parties au cours de la négociation afin de
les aider à résoudre leur conflit. Ce médiateur
• n’impose pas de solution;
• ne rend pas de « décision »;
• n’agit pas comme un expert exprimant une
opinion.
Bien que le rôle de médiateur ne nécessite pas que
ce dernier possède une expertise particulière dans le
domaine en cause, il peut arriver que les parties
apprécient que tel soit le cas.
Lorsque les parties en arrivent à un accord, des
documents écrits, préparés de préférence par un
avocat et visant à libérer les parties de telle ou telle
obligation ou éliminant la possibilité d’une
poursuite, sont nécessaires.
La médiation ne peut réussir que si les deux parties
sont prêtes à faire des compromis.
Arbitrage
Dans un arbitrage, les parties soumettent leur conflit
à un arbitre (ou à un conseil d’arbitrage) indépen­
dant et impartial qu’elles ont choisi de concert. L’ar­
bitre rend une décision finale et exécutoire. Il doit
posséder des compétences semblables à celles que
possède un juge. Il doit connaître :
• la loi, afin d’attribuer la responsabilité et de
déterminer le montant des dommages;
• les règles de procédure relatives à la tenue des
audiences;
• la législation pertinente en matière d’arbitrage
et de procédure judiciaire.
Une expertise spéciale dans le domaine auquel le
conflit se rapporte n’est pas indispensable mais se
révèle souvent utile. Les parties doivent payer
l’arbitre ou les membres du conseil d’arbitrage, de
même que le coût des locaux où a lieu l’arbitrage et
tous les autres frais. Comme l’arbitrage a des
incidences juridiques et des incidences sur
l’assurance responsabilité professionnelle, il faudrait
toujours obtenir un avis de son avocat et de son
assureur avant d’accepter de participer à un
arbitrage, que ce soit à titre de témoin ou à titre de
partie concernée. La plupart des assureurs de la
responsabilité professionnelle préfèrent éviter
l’arbitrage.
4 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture
Archives
Selon la législation provinciale en matière de pres­
cription ou la réglementation relative aux archives
d’un architecte, il peut être nécessaire pour le
bu­reau de conserver une grande quantité de docu­
ments, de dossiers et de dessins. Des dossiers clairs
et complets peuvent avoir une valeur inestimable en
cas de poursuite. Comme un grand laps de temps
peut s'écouler entre le moment où les dossiers sont
classés et le moment où l'on doit s'en servir, il est
important de se munir d’un système efficace d’ar­chi­
vage permettant de retrouver facilement la docu­men­
tation recherchée et de la comprendre.
Un bureau établi de longue date peut avoir à se
dé­fendre contre des réclamations reliées à un pro­jet
réalisé avant l’arrivée des architectes ac­tuels,
pa­trons et employés. Les dossiers du projet cons­
tituent alors la seule source d’information.
Recouvrement des honoraires et des dépenses
L’un des risques rencontrés par l’architecte est celui
d’avoir de la difficulté à recouvrer ses honoraires :
un client peut avoir toutes sortes de bonnes ou de
mauvaises raisons de ne pas payer ses factures,
manquant ainsi à ses obligations contractuelles.
Les précautions suivantes permettent de réduire les
risques de cette nature :
• Demander une avance de 5 % à 10 % du
montant total dès la conclusion du contrat.
• Aviser le client que l’avance lui sera créditée sur
le montant final de la facture. (Note : certains
hésitent à demander une avance bien que cette
pratique soit répandue. Si l’on n’en demande
pas, il est peu probable que le client en offre
une. Le versement d’une avance est spécialement
important lorsque le client est inconnu de
l’architecte ou qu’il a la réputation d’être un
mauvais payeur.)
• Veiller à ce que les conditions du contrat
comprennent le droit d’arrêter le travail si le
client ne paie pas.
• Facturer deux fois par mois, toutes les deux
semaines ou même toutes les semaines, s’il y a
lieu. (La facturation est habituellement
mensuelle, mais rien n’oblige l’architecte à suivre
cette pratique. Une facturation fréquente, en
plus d’augmenter le fonds de roulement, permet
de repérer les mauvais payeurs. Si elle est
informatisée, la facturation est encore plus facile
à effectuer.)
• Facturer des intérêts sur les comptes en
 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle
souffrance. (Comme un bureau d’architecte n’est
pas une institution prêteuse, le taux d’intérêt ne
doit pas être plus intéressant que celui des
institutions financières. Même si l’architecte n’a
pas véritablement l’intention de demander des
intérêts, il y a lieu que le contrat les prévoie;
son apparition dans un état de compte est de
nature à faire réfléchir le client.
• Faire des factures distinctes pour les honoraires
pour services professionnels et les dépenses
remboursables, ce qui peut réduire le risque de
voir le client contester la note d’honoraires pour
des détails.
• Dans le cas de certains clients, faire un suivi en
communiquant avec eux après un délai
raisonnable, et s’informer si le paiement sera
effectué avant la date d’échéance convenue; ne
pas attendre l’arrivée de celle-ci. Faire des
rappels systématiques environ une fois par
semaine. Cette relance doit être courtoise, mais
ferme; après deux appels, demander à rencontrer
le client.
• Si les factures sont toujours en souffrance après
trois semaines de téléphones et de rencontres,
écrire au client en lui décrivant les tentatives
faites pour obtenir un paiement. La lettre
devrait faire mention du fait que le client n’a
jamais manifesté de désaccord au sujet de la
facture, signaler la clause du contrat qui prévoit
la suspension du travail en cas de non-paiement
et exprimer le souci de ne pas avoir recours à
cette mesure, qui pourrait sérieusement affecter
le succès du projet.
• Prendre connaissance de la législation
provinciale en matière de privilèges sur les
biens, particulièrement en ce qui a trait à la
prescription en cas d’exercice d’un privilège par
l’entrepreneur général ou par un sous-traitant.
S’assurer d’intenter l’action dans le délai légal.
Cesser le travail
• Aviser le client que le non-paiement ou le
paiement tardif est une question sérieuse et que
les services cesseront si le paiement n’est pas
reçu et considérer la consultation d’un conseiller
juridique avant de cesser le travail.
• Cesser le travail si nécessaire – le fait de ne pas
donner suite à un avis minera toute crédibilité si
le client tarde à nouveau à payer les honoraires.
• Considérer l’une ou plusieurs des mesures
suivantes :
• envoi d’une lettre d’avocat au client;
• enregistrement d’un privilège (au Québec :
Chapitre 2.1.9 Volume 2
hypothèque légale). Voir aussi le chapitre
2.3.12, Réception, mise en service et
évaluation) ;
• recherche d’un règlement en ayant recours à
la médiation;
• recherche d’une décision en ayant recours à
l’arbitrage;
• recours à une agence de recouvrement (de
bonne réputation);
• poursuite judiciaire.
[Note : si la suspension du travail ne suffit pas, la
dernière solution peut être de résilier le contrat.]
• Informer le service des permis de la possibilité
d’une interruption du travail ou d’une résiliation
du contrat. Ces autorités se fient à l’architecte
pour procéder à un examen général du projet et
dans certaines juridictions, pour obtenir des «
lettres d’assurance » à l’achèvement d’un projet.
• Se préparer à une demande reconventionnelle de
la part du client, peu importe la voie choisie
(médiation, arbitrage, privilège, action en
justice). Le client pourrait invoquer toutes sortes
de manquements de l’architecte à ses
obligations, comme la négligence ou la mauvaise
qualité des services.
• Mettre ses menaces à exécution : si on a
annoncé son intention d’intenter une action en
justice pour non-paiement après une certaine
date, il faut être prêt à l’intenter le lendemain.
• Prendre note de toutes les communications
relatives à l’obtention du paiement, y compris
toutes les tentatives faites pour obtenir
paiement (conversations, appels téléphoniques,
messages par télécopieur ou courrier
électronique, lettres, etc.). Ces éléments
pourront se révéler importants lors de l’audience.
Risques relatifs à
l’administration du projet
Acceptation d’un projet
Tout client éventuel et tout projet éventuel doivent
être considérés de la même façon, peu importe si
l’architecte :
• s’intéresse à un secteur particulier du marché;
• répond à une demande de propositions;
• participe à un concours;
• traite avec un client en particulier.
La décision d’accepter un contrat doit être soumise
à un test rigoureux, celui de la liste « OUI-NON »,
qui dresse une liste des risques inhérents liés à
l’acceptation d’un contrat. Des bureaux d’architectes,
Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 5
Volume 2 Chapitre 2.1.9 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle
des firmes de gestion et des conseillers financiers
ont mis au point des grilles de ce genre. Certaines
sont succinctes, d’autres sont élaborées. Certaines
emploient une formule de pointage (par exemple, si
l’on répond par la négative à cinq questions et plus
sur un total de vingt, on ne retient pas le projet.
D’autres laissent l’architecte évaluer par lui-même
les risques liés à l’acceptation du contrat après avoir
répondu à toutes les questions. L’architecte doit être
conscient qu’une réponse honnête à un certain
nombre de question peut être « ne sais pas ».
L’analyse oui-non fait plus que procurer une réponse
positive ou négative à l’architecte (accepter ou
refuser le contrat). Contrairement à ce qu’on serait
porté à penser, le principal effet de cet exercice est
d’identifier les aspects du projet qu’il faudrait
modifier pour en arriver à un oui plutôt qu’à un non,
et qui sont parfois parfaitement négociables ou
rectifiables.
Ce qui est difficile pour l’architecte, c’est de savoir
quand accepter un projet potentiel et quand le
refuser. Une analyse oui-non méticuleuse, suivie
d’une réflexion sérieuse aidera l’architecte à prendre
la bonne décision.
Chaque bureau peut créer sa propre liste; il doit la
suivre rigoureusement, ce qui réduit les risques liés
à l’acceptation d’un contrat à des conditions peu
avantageuses.
Voir à la fin du présent chapitre un modèle de liste
oui-non permettant d’évaluer le risque lié à un
projet.
Composition de l’équipe
La bonne qualité de l’équipe de conseils et de
consultants est également de nature à réduire les
risques. Le bureau peut se voir dans l’obligation de
recruter du nouveau personnel, de former une
alliance stratégique avec un autre bureau dont il
deviendra un consultant, ou de créer un consortium
avec un autre bureau. Toutes ces options doivent
être soigneusement étudiées sous l’angle de :
• la position concurrentielle du bureau;
• la prestation de services dans l’éventualité où le
mandat lui est accordé.
Pour optimiser la sélection des conseils (ingénieurs
en structure, mécanique et électricité) et autres
consultants, on peut utiliser l’« Aide-mémoire :
Éléments à prendre en considération au moment de
6 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture
la composition de l’équipe de conseils et de
consultants », placé à la fin du présent chapitre.
Si le client engage lui-même ses ingénieurs, par
contrats séparés, l’architecte devra généralement
quand même coordonner leurs apports; l’aide-
mémoire mentionné ci- dessus conserve toute son
utilité.
Il est également important que « le courant passe »
dans l’équipe : le succès d’un projet dépend souvent
de l’aptitude des membres du groupe à travailler
ensemble.
L’architecte peut aimer travailler de façon continue
avec les mêmes ingénieurs, ce qui peut faciliter et
accélérer le travail et permettre de réaliser les
projets plus facilement, plus rapidement et de façon
moins coûteuse, et ainsi faciliter la coordination,
donner satisfaction au client et réaliser un profit.
Par contre, il peut être opportun de travailler avec
de nouveaux ingénieurs si cela peut favoriser
l’obtention du contrat, surtout si le client en
manifeste le désir ou si le projet requiert une
expertise particulière.
Dans les provinces où telle est la pratique, il y a lieu
pour l’architecte de conclure avec ses ingénieurs des
contrats écrits stipulant notamment les rôles, les
tâches et les honoraires de chacun. L’architecte doit
éviter de trop se fier à ses expériences antérieures :
les meilleures relations peuvent se détériorer si les
membres de l’équipe ne se sont pas entendus sur des
éléments courants comme l’étendue des services, la
fréquence des visites de chantier ou la révision des
dessins d’atelier. On ne doit rien considérer comme
acquis. Il est recommandé d’utiliser le contrat
modèle intitulé Formule canadienne normalisée de
contrat entre architecte et ingénieur ou autre
consultant – Document Neuf de l’IRAC.
Contrats client-architecte
Les bons contrats prévoient toujours une juste
répartition des risques. La rédaction claire et précise
d’un contrat client-architecte établissant le rôle et
les obligations de chacun est une marque de
professionnalisme et constitue une bonne façon de
faire des affaires. Il est toujours recommandé
d’utiliser la Formule canadienne normalisée de contrat
de services en architecture – Document Six de l’IRAC
ou la Formule canadienne normalisée de contrat entre
client et architecte (version abrégée), Document Sept
de l’IRAC.
 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle Chapitre 2.1.9 Volume 2

Il n’y a aucune raison d’utiliser une simple lettre Le client veut souvent modifier le contrat normalisé
d’entente plutôt que le contrat normalisé, même si, en y ajoutant les dispositions suivantes :
selon certains architectes, ce contrat est de nature à
• l’architecte garantit les travaux de l’entrepreneur;
« effrayer le client ». Ces mêmes clients pourraient
• l’architecte cède ses droits d’auteur au client;
n’avoir aucune hésitation à intenter contre
• le client ne paie pas pour l’impression des
l’architecte une poursuite qui aura pour origine un
dessins;
aspect couvert par le contrat modèle, mais que le
• l’architecte fournit un nombre déterminé
contrat fait sur mesure a omis.
d’exemplaires des dessins et du devis;
• l’architecte garantit l’émission du permis de
On ne devrait jamais conclure de contrat verbal.
construire;
L’IRAC et la plupart des associations provinciales
• l’architecte garantit l’estimation du coût des
proposent des contrats abrégés que l’on peut utiliser
travaux;
provisoirement, jusqu’à ce que les deux parties en
• l’architecte garantit la certification LEED®;
soient venues à une entente complète, basée sur le
• l’architecte ne visite le chantier que lorsque le
document normalisé. La Formule canadienne
client le lui demande;
normalisée simplifiée de contrat entre client et
• l’architecte engage un arpenteur-géomètre, un
architecte – Document Huit de l’IRAC peut être
ingénieur géotechnique et un consultant en
téléchargée à partir du site de l’IRAC.
matières dangereuses.
L’une des meilleures façons de réduire le risque est
Certains clients prétendent que « tous les architectes
de passer du temps avec le client, dès le départ,
acceptent de signer ce contrat ». Cette réaction est
pour étudier le contrat et notamment discuter en
un signal d’alarme et l’architecte devrait réfléchir
détail des points suivants :
sérieusement avant d’accepter ce contrat et les
• les services à fournir; risques qu’il présente. En effet :
• le coût de ces services;
• l’affirmation est incorrecte : ce ne sont pas tous
• les éléments qui ne sont pas inclus dans le
les architectes qui acceptent de signer de tels
contrat.
contrats;
• d’autres architectes les ont peut-être signés en
L’architecte doit gérer les attentes aussi bien que les
étant conscients des risques et en espérant que
risques. Des problèmes surgissent souvent plus tard
tout se déroule bien (de fait, il se peut qu’aucun
dans le déroulement du projet, en raison d’attentes
problème ne surgisse, mais le risque en vaut-il la
différentes chez les deux parties. Une lecture
peine?);
attentive du contrat dès sa conclusion permet
• d’autres architectes ont pu les signer, mais ont
d’éviter de nombreux problèmes. On ne doit modifier
dû par la suite accepter les conséquences
le contrat normalisé que si cela est indispensable;
fâcheuses de leur geste.
ces modifications doivent être paraphées par les
deux parties.
Lorsqu’un contrat comporte des clauses de ce genre,
l’architecte avisé :
Si le client est une compagnie, on doit s’assurer que
la personne qui signe le contrat est autorisée à la • en discute avec des architectes qui les ont
représenter. Dans le doute, il y a lieu de demander acceptées dans le passé;
une copie de la résolution pertinente du conseil • l’étudie avec son conseiller juridique, son
d’administration. assureur en responsabilité professionnelle et
même son association provinciale d’architecture;
Certains clients tels que les organismes • évalue le risque;
gouvernementaux ou institutionnels préfèrent • tente de négocier des modifications avec le
utiliser leur propre contrat. Or, il n’est pas rare que client.
ces contrats soient rédigés de manière à favoriser le
client au détriment de l’architecte. Avant de signer Ces contrats comportent souvent des clauses qui, en
un contrat de ce genre, l’architecte avisé en vérifie plus d’accroître la responsabilité de l’architecte, ne
le contenu avec son conseiller juridique et son sont même pas couvertes par l’assurance
assureur en responsabilité professionnelle, afin de responsabilité professionnelle. On peut citer en
s’assurer qu’il ne lui impose pas plus de risques que exemple :
le contrat normalisé.

Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 7

Volume 2 Chapitre 2.1.9 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle
• une garantie de performance;
• une garantie de conformité avec le code du
bâtiment;
• une garantie pour les travaux de tous les autres
participants.
L’architecte ne doit jamais garantir aucun aspect de
ses services professionnels.
Lorsque l’architecte prend la décision d’accepter les
conditions du client et les risques qui s’y rattachent,
il a intérêt à obtenir, avant de signer son contrat,
l’assentiment des ingénieurs sous-traitants pour les
parties qui les concernent. Par exemple, l’ingénieur
pourrait refuser de céder ses droits d’auteur, bien
que l’architecte ait accepté une telle condition.
L’architecte doit régler ces questions avant la
conclusion du contrat, sinon sa position de
négociation, une fois le contrat signé, serait très
faible.
Bien des clients, dans un souci d’avoir ou d’afficher
une conscience environnementale, peuvent demander
que leurs bâtiments soient construits selon les
exigences d’un système d’évaluation des bâtiments
durables, comme LEED®, ou qu’ils obtiennent cette
certification. L’architecte ne devrait jamais garantir
ou promettre la certification d’un bâtiment. Cette
certification repose sur des éléments de conception
particuliers, mais aussi sur des procédures de
construction auxquelles doit se conformer
l’entrepreneur, et sur certaines normes relatives à
l’exploitation des bâtiments et une documentation
particulière auxquelles doit se conformer le
propriétaire. Or, ces éléments ne relèvent pas du
contrôle de l’architecte. De plus, la certification est
fondée sur une évaluation réalisée par un organisme
indépendant et il est impossible de présumer de la
décision de cet organisme à l’avance. Enfin,
l’architecte doit être prudent et ne pas promettre la
performance non corroborée de certaines
caractéristiques de conception durable, comme une
hausse de la productivité des employés ou un faible
roulement du personnel, car le client insatisfait
pourrait intenter un recours.
Le projet : conception préliminaire et définitive
Les trois principaux risques qui se présentent à
l’étape de la conception du projet (préliminaire et
définitif) sont les suivants :
• le bureau dépassera le budget qu’il s’est fixé
pour la production des documents;
• le coût du projet excédera le budget;
8 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture
• une erreur ou une omission dans les documents
mènera à une poursuite.
Note : En date de 2009, l’utilisation de la
modélisation des données du bâtiment (Building
Information Modeling – BIM) n’est pas encore très
répandue, mais bon nombre de ses adeptes
prétendent que ces nouvelles techniques de
préparation des documents et de modélisation
réduiront les incompatibilités entre des éléments de
la conception et favoriseront une meilleure
coordination des documents de construction,
diminuant ainsi les litiges. L’American Institute of
Architects a créé de nouvelles formules de contrats
pour les projets qui font appel à la réalisation de
projet intégrée avec la BIM, de même que des
protocoles de modélisation des données du bâtiment
ou des annexes à ajouter aux contrats normalisés
entre client et architecte. Il est prématuré d’évaluer
les conséquences juridiques de ces formules de
contrat et les architectes seraient avisés de les
examiner attentivement avec leur avocat.
Dans sa gestion de ces risques, l’architecte doit se
pencher sur les aspects suivants liés à la conception
préliminaire et définitive :
Composition de l’équipe de conception
L’harmonie des relations interpersonnelles au sein de
l’équipe est primordiale. Au besoin, on ne doit pas
écarter la possibilité de modifier la composition des
équipes existantes.
Honoraires professionnels
Si les honoraires d’un projet donné ne correspondent
pas aux services professionnels requis, l’architecte
doit tenter de les renégocier. S’il n’est pas possible
de les renégocier, l’expérience et les « leçons tirées »
de l’expérience doivent être prises en considération
au moment de calculer les honoraires de projets
futurs pour le même client. La qualité des services
professionnels ne doit en aucun cas être
compromise. On ne doit pas croire que les pertes
encourues à la conception seront compensées par
des gains à la phase d’administration du contrat; des
études ont démontré que les profits réalisés à cette
dernière étape ne représentent que 50 % des profits
réalisés à l’étape de la conception du projet
préliminaire et définitif.
Tel que mentionné précédemment, les honoraires
devraient toujours être proportionnels à la quantité
de travail requise. Voir le document intitulé
Mastering the Business of Design, qui dresse une liste
 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle
des services que peut fournir l’architecte. Le client
et l’architecte peuvent l’utiliser pour établir quels
services seront nécessaires pour un projet donné, et
s’entendre ensuite sur les honoraires.
Voir aussi le document de l’IRAC intitulé Un guide
aidant à déterminer les honoraires appropriés pour les
services d’un architecte.
Mode de réalisation des projets
Il existe plusieurs modes de réalisation des projets
et chacun d’entre eux comporte des risques
particuliers pour l’architecte.
Voir aussi le chapitre 2.3.2, Modes de réalisation des
projets de construction.
Il est essentiel que le rôle de l’architecte et
l’étendue de ses services soient bien compris pour
chaque mode de réalisation des projets et que la
formule de contrat appropriée soit utilisée. Les
architectes doivent consulter leur avocat et leur
assureur de la responsabilité professionnelle pour
tout contrat qu’ils s’envisagent de conclure
relativement à un mode de réalisation des projets
avec lequel ils ne sont pas familiers.
Certains gouvernements utilisent de nouvelles formes
de réalisation de projets, comme les partenariats
public-privé (les PPP) pour transférer certains risques
au secteur privé (la terminologie varie selon les
provinces et territoires). Puisque la plupart des
projets réalisés en mode PPP sont de grande
envergure et que les enjeux sont très élevés, tous
les architectes sont invités à s’assurer que tous les
contrats de services professionnels pour des projets
réalisés en PPP soient conçus et examinés par leurs
avocats et leurs assureurs de la responsabilité
professionnelle.
Administration du projet
L’architecte doit se faire un plan d’administration de
projet qui lui permet de comparer les coûts réels aux
coûts prévus. Ces renseignements lui fourniront les
données chronologiques du projet et l’aideront à
planifier des projets ultérieurs, notamment en ce qui
a trait au personnel à y assigner. Il existe des
logiciels qui permettent de faire ce travail.
Voir aussi le chapitre 2.3.1, Administration du projet,
et les annexes du chapitre 2.3.2, Modes de
réalisation des projets de construction.
Chapitre 2.1.9 Volume 2
Listes de vérification des dessins
Une procédure détaillée de vérification des dessins
est un des outils les plus efficaces de la gestion des
risques. Malheureusement, en raison d’échéanciers
peu réalistes, cette vérification est souvent faite de
façon précipitée, quand elle n’est pas escamotée.
Elle constitue pourtant le moyen le plus efficace
d’atténuer le risque de produire des documents
de construction incomplets, imparfaits et mal
coordonnés. Un grand nombre de bureaux se sont
dotés de listes de ce genre, à l’aide desquelles ils
s’assurent que leurs dessins et devis sont complets.
La vérification doit se faire de façon disciplinée et
en respectant rigoureusement le processus établi. On
ne se trompe pas si on applique dans tous les cas la
règle suivante : ne jamais apposer de sceau tant que
le processus de vérification n’est pas terminé.
On trouve d’autres listes de vérification au chapitre
2.3.1, Administration du projet (« Aide-mémoire pour
l’administration du projet d’architecture »), de même
que dans la bibliographie du chapitre 2.3.7, Projet
définitif — dessins.
Si possible, on confie cette vérification à une
personne étrangère au projet (concepteur ou
technicien en CAO). Une fois les documents
assemblés aux fins de la vérification, songer à
utiliser un code de couleurs pour cocher les
vérifications effectuées, selon le processus suivant :
• Étape 1. Sur une « copie de vérification »,
réviser toutes les cotes et toutes les notes.
Couvrir d’un trait jaune tout ce qui est exact.
Encercler les erreurs d’un trait rouge, et indiquer
à proximité les corrections à apporter.
• Étape 2. Reporter les corrections sur les
originaux, puis, d’un trait vert, repasser sur les
cercles en rouge pour indiquer que les
corrections sont faites. Une fois les corrections
ter- minées, reprendre les originaux et vérifier de
nouveau si toutes les corrections en rouge ont
été faites.
• Étape 3. Au cours de cette vérification, barrer
tous les traits verts d’un gros trait noir. La
vérification n’est complète que lorsque toutes
les notes et toutes les cotes sont marquées soit
en jaune, soit en rouge-vert-noir.
Le processus se termine avec l’apposition, par le
vérificateur, de sa signature sur chaque dessin.
L’ensemble peut alors être considéré comme complet,
prêt à recevoir le sceau et la signature du patron
responsable du projet.
Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 9
Volume 2 Chapitre 2.1.9 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle

Une vérification de cette ampleur demande beaucoup
de temps. Elle est toutefois essentielle, car elle
permet d’éviter que des problèmes ne surgissent plus
tard, à un stade où ils seraient beaucoup plus
coûteux à résoudre. Elle est un élément
indispensable d’une bonne gestion de la qualité et
des risques.
Le projet : appel d’offres et attribution du contrat
On peut réduire les risques de poursuites de la part
des soumissionnaires non retenus en établissant, au
départ, de façon claire et précise, les critères qui
serviront à déterminer quel entrepreneur sera choisi,
et en s’en tenant à ces critères. L’architecte devrait
aussi utiliser les documents d’appels d’offres
normalisés et se familiariser avec le document CCDC
23, Guide des appels d’offres et de l’attribution des
contrats de construction.
Toute « clause de privilège » stipulant, par exemple,
que « le client ne s’engage à accepter ni la plus
basse ni aucune autre des soumissions » devrait être
examinée à la lumière de l’article 2.0, Principes de la
loi sur les appels d’offres du document CCDC 23,
Guide des appels d’offres et de l’attribution des
contrats de construction.
La décision d’octroyer le contrat à un autre
entrepreneur que le plus bas soumissionnaire peut
engendrer une poursuite judiciaire. Pour réduire ce
risque, l’architecte devrait suggérer à son client
d’obtenir un avis juridique avant de prendre une
décision dans ce sens.
Le projet : administration du contrat
La phase de l’administration du contrat présente de
nombreux risques qui exposent l’architecte à des
réclamations potentielles. Voir le chapitre 2.3.11,
Administration du contrat — tâches de chantier, pour
plus de détails. L’architecte peut réduire ces risques en
adoptant des processus standards et en les respectant
strictement. Il a intérêt, par exemple, à :
• établir des procédures pour la réunion
préparatoire aux travaux;
• se constituer une trousse de visite de chantier;
• se doter d’un équipement de sécurité adéquat;
• établir une liste de vérification pour les visites
de chantier;
• adopter un formulaire modèle de rapport de
visite de chantier;
• adopter une ossature préétablie pour les notes
de réunion de chantier;
• répondre rapidement aux demandes de
l’entrepreneur, pour éviter les retards;
• procéder sans délai à l’examen des dessins
d’atelier, des échantillons et des maquettes
grandeur nature;
• reconnaître et comprendre le rôle de chacun des
participants (se garder d’assumer des rôles qui
ne sont pas les siens ou de régler des problèmes
qui ne sont pas de son ressort, pour éviter que
l’entrepreneur ne l’en rende effectivement
responsable);
• évaluer adéquatement les demandes de paiement
de l’entrepreneur (un architecte d’expérience
peut, au chantier même, commenter à
l’entrepreneur ses ébauches de demande de
paiement);
• faire montre de prudence lors de l’émission du
certificat de paiement (une fois émis, ces
documents ne peuvent généralement pas être
annulés et ils amorcent le processus de
libération de la retenue);
• faire montre d’impartialité à l’égard du client et
de l’entrepreneur;
• documenter toutes les communications,
conclusions et observations, en partie pour
fournir des moyens de défense en cas de
poursuite.
Le projet : après-construction
La plupart des contrats client-architecte situent la
fin du contrat un an après la date de l’achèvement
substantiel. L’architecte doit garder le contact avec
le client et, si des éléments garantis se révèlent
déficients, en informer promptement l’entrepreneur.
Un peu avant l’expiration de la période de garantie,
il y a lieu de procéder à une ultime visite du
bâtiment et de dresser à l’intention de l’entrepreneur
une liste des éléments garantis qui requièrent
correction. L’architecte prudent note dans son
agenda la date critique, de façon à ne pas oublier de
procéder à cette visite. Voir aussi le chapitre 2.3.12,
Réception, mise en service et évaluation.
Projets à l’extérieur
Chaque fois qu’il est appelé à travailler à l’extérieur
de la ville ou de la province où il est établi,
l’architecte doit veiller à bien s’informer des
différences qui peuvent exister dans ces milieux en
matière de pratiques courantes dans l’industrie de la
construction ou de fourniture de services
professionnels. Plus on s’éloigne de chez soi, plus
grandes sont les différences. Les suivantes sont à
surveiller particulièrement :

10 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture

 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle Chapitre 2.1.9 Volume 2

Dans d’autres villes de la même province : • des clauses inhabituelles (par exemple : « en
cas de divergence dans les documents, celui
• des différences dans les règlements de zonage,
qui est le plus favorable au client prévaut »);
etc.;
• les paiements :
• des différences dans l’interprétation du code du
• veiller à ce que les conditions de paiement
bâtiment;
soient très claires;
• des différences dans les processus d’obtention du
• si les paiements sont faits en monnaie
permis de construire, etc.;
étrangère, surveiller les fluctuations des taux
• des coutumes locales.
de change;
• s’entendre sur les transferts de fonds
Dans d’autres provinces du Canada :
(certains pays interdisent la sortie de
• des lois différentes (comme la loi sur les capitaux);
privilèges, par exemple); • être conscient que dans certains pays les
• des différences dans les règlements des honoraires peuvent être retenus en garantie
associations provinciales (pour devenir membre, de performance ou doivent être garantis par
pour tenter d’obtenir des contrats sans être lettres de crédit;
membre); • d'autres différences :
• un système législatif différent (code civil vs droit • en raison des fuseaux horaires, il peut arriver
coutumier, par exemple); que les deux bureaux ne soient jamais
• des coutumes locales; ouverts normalement aux mêmes heures;
• des règlements municipaux différents. • les communications sont plus coûteuses;
• beaucoup de clients veulent traiter avec une
À l’extérieur du Canada : firme qui a une présence locale forte, ce qui
peut rendre nécessaire une alliance avec une
• des lois différentes :
firme d’architectes du pays ou l’ouverture
• l’admissibilité légale d’un architecte étranger
d’un bureau dans le pays; dans les deux cas,
à fournir ses services;
l’architecte doit s’assurer d’être en règle tant
• les lois concernant la responsabilité civile;
avec son association d’architecture qu’avec
• les lois fiscales susceptibles d’affecter la
celle du pays, de même qu’avec son assureur
rentabilité;
en responsabilité professionnelle.
• les lois touchant les voyages, les visas, la
liberté de se déplacer;
• les accords et traités internationaux;
• les codes du bâtiment applicables.
• des coutumes différentes :
• des différences culturelles;
• la langue des contrats;
• des paiements à verser à des «
intermédiaires » pour avoir le privilège de
travailler dans le pays;
• les alliances politiques (pays alliés, pays
neutres, pays ennemis);
• les pratiques commerciales locales.
• le libellé des contrats :
• des modèles internationaux standards, tel le
modèle de la Fédération internationale des
ingénieurs-conseils (FIDIC);
• des clauses non assurables, comme des
garanties, des normes de performance, des
indemnisations supérieures à celles qui sont
d’usage au Canada (ne sont pas assurables,
par exemple, les désastres majeurs ou les
règlements de poursuites importantes inter-
venant plusieurs années après l’achèvement
du contrat);

Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 11

Volume 2 Chapitre 2.1.9 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle

Définitions
Indemnisation : Action de dédommager quelqu’un de ses pertes (d’après Le Robert).

Responsable : Qui doit de par la loi réparer les dommages qu’il a causés par sa faute (d’après Le Robert).

Risque : Danger éventuel plus ou moins prévisible; éventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de
la volonté des parties et pouvant causer un dommage; le fait de s’exposer à un danger, dans l’espoir d’obtenir un
avantage (d’après Le Robert).

Références
American Institute of Architects. Washington, D.C.
AIA Risk Management Resource Center
www.aia.org/pm_news_riskmgmt

Atkins, James B. and Grant A. Simpson. Managing Project Risk: Best Practices for Architects and Related
Professionals. John Wiley & Sons, Inc., 2008.

Comité canadien des documents de construction (CCDC). Ottawa, Ontario

www.ccdc.org

Bulletins du CCDC, notamment :

Partenariat, novembre 1998.
Processus de règlement non judiciaire des différends, novembre 1998.
Rôle des professionnels dans le règlement non judiciaire des différends, novembre 1998.
Utilisation de conditions supplémentaires avec les contrats normalisés du CCDC. novembre 1998.

ENCON Group Inc.

Bulletins information prévention à l’intention des architectes et ingénieurs
www.encon.ca/French/resources/LossControlInformation/Bulletins/Pages/default.aspx

Ontario Association of Architects. Toronto.

www.oaa.on.ca/client/oaa/OAAHome.nsf/web/OAA+Practice+Bulletins!OpenDocument
Practice Bulletins, notamment la Série B – “Good Practice”

ProDemnity Insurance Company. Toronto.

www.oaa.on.ca/client/oaa/OAAHome.nsf/web/Pro-Demnity+Insurance?OpenDocument
ProDemnity Policy No. 1, 2, 3 et 4

Ordre des Architectes du Québec. Montréal.

Articles du Code civil d’intérêt particulier pour les architectes. 1993.
Articles of the Civil Code of Particular Interest to Architects. 1993.

Institut royal d’architecture du Canada (IRAC).

Guide d’utilisation efficace de la consultation, Bâtisseurs d’entreprises de l’IRAC, Ottawa, Ontario.
Modélisation des données du bâtiment (BIM). Bâtisseurs d’entreprises de l’IRAC, Ottawa, Ontario : IRAC.
Un guide aidant à déterminer les honoraires appropriés pour les services d’un architecte. Ottawa, Ontario : IRAC

Stone, David A.
Mastering the Business of Architecture. (Ontario title only.) Toronto, Ont.: Ontario Association of Architects, 1999.
Mastering the Business of Design. Charlotte, NC: Impact Initiatives Inc., 1999.

12 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture

 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle Chapitre 2.1.9 Volume 2

Annexe A — Tenue de dossiers

Introduction
Le meilleur conseil que l’on puisse donner à un architecte qui gère un projet est « de tout consigner
par écrit ».

Cet énoncé est valable tant :

• pour les documents officiels servant à l’administration d’un contrat de construction, que
• pour toute autre forme de communication entre l’architecte et le client, les consultants, les représentants des
fabricants, les autorités compétentes, les soumissionnaires, les entrepreneurs généraux et les firmes
d’inspection et d’essais.

L’architecte doit conserver des dossiers fidèles et complets de toutes ses communications avec les intervenants
du projet et les classer de manière à pouvoir les retrouver facilement. Un système de classement est suggéré au
tableau : Suggestion d’un système de projet du chapitre 2.1.5, Administration du bureau. Ce modèle peut être
adapté aux besoins particuliers de chacun.

Moyens de communication
contractuels :
• Publication d’appel de présélection, s’il y a lieu
• Soumissions de présélection, s’il y a lieu
• Publication d’avis d’appel d’offres
• Formulaire CCDC 11 – Déclaration de qualification d’un entrepreneur, s’il y a lieu
• Publication du report de la date de clôture des soumissions, s’il y a lieu
• Addenda
• Appels d’offres
• Contrat de construction
• Instructions supplémentaires
• Avenants de modification
• Directives de modification
• Certificats de paiement

autres documents imprimés :

• lettres
• notes de service
• procès-verbaux de réunions :
• réunions, conférences téléphoniques ou vidéoconférences;
• dans tous les cas, les procès-verbaux sont rédigés et transmis, préférablement dans les 48 heures
de la réunion, à toutes les personnes présentes et aux autres parties intéressées.

documents manuscrits :
• avis de transmission de documents ou de télécopies
• notes de services
• instructions de chantier
• agenda

Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 13

Volume 2 Chapitre 2.1.9 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle

documents électroniques :
• télécopies : les documents transmis par télécopieur demeurent dans le bureau de l’expéditeur et doivent être
classés avec leur bon de transmission ou avec une note indiquant qu’ils ont été télécopiés et précisant la
date, l’heure et le(s) destinataire(s); les télécopies reçues peuvent être imprimées ou être téléchargées dans
un dossier électronique.
• courriels

communications orales :
• messages dans les boîtes vocales
• communications en personne
• communications téléphoniques

Tenue de dossiers
Tout consigner par écrit, dater, et classer selon un système ordonné, permettant un accès rapide.

Dans certaines circonstances, l’heure de l’émission ou de la réception d’un document peut également revêtir une
grande importance, par exemple :
• l’heure de l’émission du dernier addenda, juste avant la clôture des soumissions
• l’heure de la réception des soumissions au bureau de l’architecte.

La plupart des télécopies et des courriels portent l’heure de leur transmission; cependant, il y a lieu d’indiquer
l’heure de transmission ou de remise au destinataire des documents accompagnés d’un bon de transmission
manuscrit. Par ailleurs, il est parfois souhaitable de demander un accusé de réception lors de la transmission de
documents importants.

Il faut préparer le plus rapidement possible et classer des résumés écrits de tout message laissé dans une boîte
vocale, et de toute conversation.

Pour faciliter la recherche, utiliser le même système de classement que pour les documents imprimés et
électroniques. De manière générale, il faut classer tous les courriels émis et reçus, à l’exception peut-être, d’une
série d’échanges ayant mené à une conclusion, à des instructions ou à une confirmation. Dans ces cas, il serait
logique de ne conserver que la demande finale et la décision finale; en cas de doute sur l’importance éventuelle
d’un courriel échangé au cours du processus, il est préférable de le conserver.

Les documents électroniques sont plus exposés aux pertes et aux destructions que les documents imprimés. En
conséquence, il est essentiel de faire régulièrement des copies de sécurité, idéalement lors de la création ou de la
réception de tout document. Il est recommandé de faire des doubles des copies de sécurité et de les conserver à
l’extérieur du bureau.

14 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture

 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle Chapitre 2.1.9 Volume 2

Liste oui-non pour l’évaluation du degré de risque

Sujet Oui Non Ne sais pas Commentaires
A. Conformité au plan de marketing

1) Le projet cadre-t-il avec nos

objectifs d’ordre conceptuel?
2) Le projet cadre-t-il avec les
marchés-cibles définis dans notre plan
de marketing et notre plan d’affaires?
3) Le projet cadre-t-il avec le type
de services que nous voulons offrir?
4) Le projet se situe-t-il dans le territoire
géographique que nous voulons desservir?
5) L’envergure du projet cadre-t-elle
avec le maximum et le minimum
que nous nous sommes fixés?
6) Le projet nous offre-t-il l’occasion
d’entrer dans un marché dans
lequel nous n’avions pas prévu entrer?
7) Le client peut-il devenir un client régulier?
8) L’obtention de ce contrat nous
empêchera-t-elle d’obtenir un
contrat futur de ce client?
B. Profit potentiel
1) Croyons-nous pouvoir faire
un profit avec ce contrat?
2) Si nous ne le croyons pas, avons-nous
de bonnes raisons de vouloir quand
même obtenir ce contrat?
C. Financement du projet
1) Le client a-t-il obtenu
son financement?
2) Est-il probable qu’il l’obtiendra?
3) Sinon, l’obtiendra-t-il avant
que nous ayons terminé
les dessins d’exécution?
4) Le client connaît-il le
domaine de l’architecture?
5) Les honoraires sont-ils incompatibles
avec l’étendue projetée des services?
6) Les honoraires sont-ils adéquats?
7) Pouvons-nous proposer des
honoraires concurrentiels?
8) Y a-t-il d’autres facteurs qui
affectent la viabilité du projet?
9) Le client a-t-il, sur le plan
financier, et d’une façon générale,
une bonne réputation?
10) Le projet est-il exempt
d’aspects spéculatifs?
D. Processus de sélection de l’architecte
1) Le processus de sélection
est-il raisonnable?
2) Le projet est-il secrètement
donné à une autre firme?
3) Les conditions du processus
nous permettent-elles de
concourir efficacement?

Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 CH-28 1

1
Volume 2 Chapitre 2.1.9 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle

Sujet Oui Non Ne sais pas Commentaires

E. Emplacement
1) Compte tenu des critères du client,
sommes-nous bien situés géographiquement?
F. Ressources humaines
1) Nos ressources humaines actuelles nous perme­tt­ ent-
elles d’exécuter le projet dans les délais demandés?
G. Marketing et personnel
1) Disposons-nous du personnel et du temps
nécessaires pour faire un travail de première qualité?
H. Contact avec le client
1) Le client nous connaît-il?
2) S’agit-il d’un client pour qui nous
avons déjà travaillé et à qui nous avons
laissé une bonne impression?
3) S’il s’agit d’un client potentiel, nous connaît-il?
4) Aurons-nous la possibilité de nous informer
suffisamment des besoins du client
avant le début du processus de marketing?
5) Avons-nous chez le client des contacts qui
nous donnent accès au décideur principal?
6) Avons-nous chez le client des contacts avec
d’autres personnes qui pourraient avoir de l’influence?
I. Concurrence
1) Connaissons-nous nos concurrents probables?
(Les identifier.)
2) Avons-nous une chance de l’emporter?
3) Ce projet nous offre-t-il l’occasion de concourir à
un niveau supérieur, contre des firmes avec lesquelles
nous aimerions être identifiés sur la place publique?
J. Message
1) Avons-nous un message fort?
2) Sommes-nous exceptionnellement
qualifiés pour faire le travail?
(Identifier ceux qui le sont autant.)
3) Pouvons-nous concourir efficacement?
K. Établissement de la liste courte
1) Nos chances de figurer sur la liste
courte sont-elles bonnes? (Expliquer.)
2) Si nous figurons sur la liste courte, nos chances de
décrocher le contrat sont-elles bonnes? (Expliquer.)
L. Coût de la démarche
1) Nos chances de l’emporter sont-elles
proportionnées au coût de nos éventuels
efforts de marketing (y compris le temps)?
2) Le profit potentiel est-il proportionné à notre
coût de marketing? (Le fait de dépenser la
totalité du profit potentiel pour obtenir le contrat
est une raison suffisante pour abandonner.)
M. Autres
1) Y a-t-il des exigences additionnelles auxquelles
il serait difficile de satisfaire?
a) Exigences concernant les assurances?
b) Exigences concernant les droits d’auteur?
c) Engagement de consultants spéciaux?
d) Garanties?

CH-28 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture

2
 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle Chapitre 2.1.9 Volume 2

Aide-mémoire : Éléments à prendre en consi­dé-

ration au moment de la composi­-
tion de l’équipe de conseils et
de consultants
Sujet Oui Non Ne sais pas Commentaires

1. Les professionnels expérimentés

avec qui nous avons travaillé
sont-ils encore chez la firme
d’ingénieurs et, dans l’affirmative,
seront-ils affectés au projet?
2. Le client connaît-il la firme d’ingé-
nieurs que nous avons en vue?
3. Le client s’opposera-t-il au
choix de cette firme?
4. La firme d’ingénieurs a-t-elle
l’expérience de ce type de client
et de ce type de projet?
5. A-t-elle déjà travaillé avec nous?
6. A-t-elle déjà travaillé avec les
autres ingénieurs que nous
projetons d’engager?
7. Nos relations de travail avec
cette firme ont-elles été bonnes?
8. Les honoraires que la firme
d’ingénieurs demande sont-ils
concurrentiels?
9. La firme d’ingénieurs est-elle
ou semble-t-elle être en conflit
d’intérêts relativement à ce
client ou à ce projet?
10. La firme d’ingénieurs a-t-elle une
assurance responsabilité civile
professionnelle dont les limites
sont suffisantes pour le projet?

Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 CH-29 1

1
 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle Chapitre 2.1.9 Volume 2

Tableau : Comparaison des délais de pres-

cription des différentes provinces
Le délai de prescription après lequel on ne peut plus validement intenter une poursuite judiciaire contre un architecte
qui aurait fourni ses services d’une façon négligente varie selon la province où l’on se trouve et selon la nature des
dommages causés. La règle de base qui s’applique est que le délai de prescription commence à courir au moment où la
cause de la poursuite se manifeste. Cela se produit habituellement lorsque la partie qui subit la perte découvre ou
aurait dû découvrir qu’elle est en droit d’intenter une poursuite en dommages et qu’elle connaît le nom de la personne
ou de l’entité qu’elle peut poursuivre. Par exemple, il se peut que le dommage ne soit découvert que plusieurs années
après l’achèvement de la construction (par exemple, des panneaux de béton préfabriqués qui se détachent de la
structure après que des ancrages inappropriés ont rouillé et se sont brisés).

Le tableau qui suit indique les périodes de limitation appropriées, selon que l’action est contractuelle ou
extracontractuelle et selon que le dommage affecte une personne ou un bien.

Ce tableau constitue une vue d’ensemble rapide et ne remplace pas l’opinion d’un assureur en responsabilité professionnelle ou
d’un conseiller juridique, que l’on devrait demander le plus tôt possible lorsqu’une poursuite est à craindre.

Province Délai de prescription, Législation

en années pertinente
Colombie-Britannique • Négligence dans la conception ou la Limitations Act, R.S.B.C.
construction, ou rupture de contrat causant des 1996 ss.3(2)(a), (5), 6(3)
dommages à des personnes ou à des biens : 2 ans
• Le délai est prolongé en cas de fraude
ou d’abus de confiance
Alberta • Négligence dans la conception ou la construction et rupture Limitations Act, R.S.A.
de contrat : 2 ans à compter de la date à laquelle le demandeur 2000, c.L-12, s.3.
découvre ou aurait dû découvrir la cause de la poursuite ou
10 ans après la poursuite, selon la première période qui prend fin.
Saskatchewan • Négligence dans la conception ou la construction : 2 ans The Limitations Act,
• Causant des blessures à une personne : 2 ans Chapter L-16.1 of The Statutes
• Rupture de contrat : 2 ans of Saskatchewan, 2004
(en vigueur le 1er mai 2005), telle
que modifiée par les Statutes
of Saskatchewan, 2007, c.28.
Manitoba • Négligence dans la conception ou la construction Limitations of Actions Act,
causant : L.R.M. 1987,
des dommages à des biens immeubles : 6 ans s.2(1)(f),(g),(i),(n)
des dommages à des biens personnels : 2 ans
des blessures à une personne : 2 ans
• Rupture de contrat : 6 ans
Ontario • Négligence dans la conception ou la construction : 2 ans Limitations Act, 2002, S.O. 2002
• Rupture de contrat : 2 ans
15 ans est le délai de prescription ultime (tant pour la
négligence de conception que pour la rupture de contrat -
(Schedule B S15(2)).
Québec • Négligence dans la conception ou la construction : Code civil du Québec
si les travaux ont été achevés : 8 ans Articles 2925 et 2118
si les travaux n’ont pas été achevés : 3 ans
• Rupture de contrat : 3 ans
Nouveau-Brunswick • Négligence dans la conception ou la construction : Limitation of Actions Act,
6 ans S.N. 1997, c.L8, s.9
• Rupture de contrat : 6 ans
Nouvelle-Écosse • Négligence dans la conception ou la construction : Limitations of Actions Act,
6 ans R.S.N.S. 1989, c.258, s.2(1)(e)
• Rupture de contrat : 6 ans
Île-du-Prince-Édouard • Négligence dans la conception ou la construction : Architects Act, S.P.E.I. 1990,
2 ans c.4, s.34 & Statute of
• Rupture de contrat : 6 ans Limitations Act, R.S.P.E.I.,
1988, c.S-7, s.2(1)(g)
Terre-Neuve • Rupture de contrat ou négligence professionnelle dans la Limitations Act,
conception ou la construction causant des dommages à une S.N.L. 1995, c. L-16.1, ss,
personne ou à un bien : 2 ans; autres ruptures de contrats : 6 ans 5(a), 6(1)9c), 9
Territoires du Nord-Ouest • Négligence dans la conception ou la construction causant des Limitation of Action Act
dommages à des biens immeubles : 6 ans; à des biens R.S.N.W.T. 1988,c.8(Supp.)
personnels : 6 ans ; des blessures à une personne : 2 ans In force July 19, 1993;
• Rupture de contrat : 6 ans SI-008-93
S.N.W.T. 1995,c.8 (d) (e) (f) (g) (h)

Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 CH-30 1

1