Proyecto Esbelta Final

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA

MANUFACTURA ESBELTA EN LA EMPRESA AUTONORT
TRUJILLO S.A.”
Proyecto del curso de:
Producción Esbelta
Integrantes:
Barrantes Vargas, Javier
Becerra Ríos, Marcelo
Bueno Tenorio, Dayana
García Ulloa, Nahomi
Ríos Saldaña, Leslie
Profesor:
CUBAS RODRÍGUEZ, JULIO CÉSAR
TRUJILLO – PERÚ
2019
Aplicación de las herramientas de producción lean en la empresa
Autonort Trujillo S.A.
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 4
2. REALIDAD PROBLEMÁTICA ............................................................................................... 4
3. ANTECEDENTES ..................................................................................................................... 4
4. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................................... 7
4.1. Historia ............................................................................................................................... 7
Giro de Negocio ........................................................................................................................ 7
4.2. Áreas .................................................................................................................................. 8
4.3. Tipo de empresa por su tamaño.......................................................................................... 9
4.4. Cantidad de trabajadores .................................................................................................... 9
4.5. Ubicación ........................................................................................................................... 9
4.6. Principales clientes y proveedores ................................................................................... 10
5. DIAGRAMA DE OPERACIONES ......................................................................................... 11
5.1. Hoja de datos de proceso .................................................................................................. 11
5.2. Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) ................................................................. 12
5.3. Diagrama de Análisis del Proceso (DAP) ........................................................................ 13
5.4. Diagrama de Flujo ............................................................................................................ 14
6. VSM ACTUAL ........................................................................................................................ 15
6.1. Identificación de principales actividades, operaciones o procesos que no agregan valor en
la empresa..................................................................................................................................... 16
7. DESARROLLO DE HERRAMIENTAS LEAN ..................................................................... 17
7.1. 5S...................................................................................................................................... 17
 Problema que resolver: ......................................................................................................... 17
 Justificación: ........................................................................................................................ 17
7.2. Kanban ............................................................................................................................. 20
DESARROLLO:..................................................................................................................... 20
7.3. TPM.................................................................................................................................. 22
8. VSM MEJORADO .................................................................................................................. 25
9. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS ............................................................... 26
10. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 27
11. RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 27
12. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 28
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INDICES DE TABLAS
Tabla 1: Desarrollo de las 5S ........................................................................................................... 20

Tabla 2: Desarrollo del Kanban ....................................................................................................... 22
Tabla 3: Indicadores de OEE ........................................................................................................... 23
Tabla 4: Desarrollo del TPM ............................................................................................................ 24
INDICES DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Muro Kanban ............................................................................................................. 21

Ilustración 2: Tarjetas Kanban ......................................................................................................... 21
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1. INTRODUCCIÓN
Destacar dentro del mercado es la meta de todas las empresas en la actualidad; por ello,
buscan eliminar los desperdicios, para esto es necesaria la aplicación del concepto de
Manufactura Esbelta y la implementación de sus pilares que son: Kaizen, Calidad y Just in
time (JIT). El Kaizen busca incrementar la productividad de la empresa; la Calidad reduce
los defectos existentes en la producción para el correcto desarrollo del producto y el Just in
time tiene como idea fundamental producir en relación a la demanda, y su política es de cero
inventario. En los principales métodos que abarca el concepto se encuentran Value Stream
Mapping (VSM), TPM, SMED, 5S, entre otras más.
En la presente investigación se tiene como objetivo principal identificar los problemas dentro
de la empresa para así aplicar los conocimientos enseñados en el curso de Producción Esbelta
dentro de la empresa Autornot, cuya principal función es la reparación de autos en la ciudad
Trujillo – Perú. Además, se pretende realizar mejoras como propuestas para la empresa, y
así reducir los tiempos de espera y movimientos innecesarios; es importante resaltar que
estas estarán orientadas a la eliminación de las mudas, porque estas no agregan valor al
productor final.
2. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Muchas empresas han cambiado radicalmente la forma de llevar a cabo sus actividades
productivas debido a la gran competencia en el mercado, esto causa que cada vez sean más
altos los estándares de calidad y las condiciones laborales. Es aquí donde entra el Lean
Manufacturing el cual es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar perdidas y
aumentar el maximizar el valor final de producto. Sin embargo, aún existen empresas que
no han implementado dichas técnicas, lo cual ocasiona grandes pérdidas a nivel económico.
La empresa “Autonort Trujillo S.A.”, a pesar de llevar más de una década en el mercado
peruano aún no conoce con precisión las técnicas de la manufactura esbelta, lo cual le genera
complicaciones en la producción.
3. ANTECEDENTES
“Aplicación de metodología lean en un taller de mecanizado” Gómez, M (España, 2017),

el objetivo de este trabajo fue realizar los análisis necesarios para encontrar aquellos
despilfarros más significativos en una línea de mecanizado. Además, buscar soluciones que
4
permitan optimizar una línea de producción en serie, reduciendo los despilfarros. Para ello
utilizaron las herramientas que proporciona la metodología de Lean Manufacturing o Toyota
Production System. Con los análisis se consiguió mostrar parte de los problemas que
presenta la línea de mecanizado y ser punto de partida para la búsqueda de planes de acción
que les llevó a intentar eliminar el mayor número de despilfarros posible, permitiendo que
la línea sea cada vez más eficiente y competitiva.
“Programa de herramientas de mejora aplicado a un taller mecánico de autos de lujo”

Guardia, G (Perú, 2017), el objetivo de este trabajo fue establecer un programa de mejora
aplicado al taller post venta de autos de lujo. Además, reducir los tiempos de proceso de
taller en días útiles. El programa de mejora aplicado cumplió con los objetivos planteados,
ya que las mejoras implementadas permitieron una rápida identificación de las unidades en
taller. Por otro lado, el tiempo de proceso de las unidades en taller se redujo en 3 días. Por
último, el porcentaje de satisfacción al cliente incrementó en 17% y los reingresos se
redujeron de un 20% hasta un 16,61% aproximadamente.
“Implementación de Poka-Yoke en herramental para disminución de PPMS en estación de

ensamble” Hernández, T (México, 2018) El proyecto se desarrolló en una empresa de la
localidad, fue una mejora empleada dentro del ramo automotriz, a través de una
implementación de un sistema anti-error, conocido como poka-yoke, con la intensión de
disminuir los errores por millón o partes por millón [PPMS] generados por el ensamble
incorrecto del mismo. El problema se presentó debido a que se manejaban dos modelos con
ejes similares, que fácilmente se confundían, generando 224,000 PPMS durante el mes de
enero. El objetivo de este trabajo fue disminuir los PPM´s generados en un 50% como
mínimo, a través de la implementación de un poka-yoke que evitara dicho defecto. Se
implementó el poka-yoke mismo que diferenciaba la longitud de la pieza y su geometría.
Para validar el poka-yoke se hizo un estudio de repetibilidad y reproducibilidad [R&R]. Una
vez implementado se logró reducir los PPMS en un 87.97%. Concluyendo que los poka-
yokes son una herramienta eficiente para la mejora continua y la reducción de errores.
“Implementación de herramientas de Lean Manufacturing en el área de Control de Calidad

de la empresa Maderas Arauco.” Muñoz, K (Chile, 2017) realizó la investigación en el área
de Control Calidad del aserradero de la empresa Maderas Arauco, se implementó el método
de Lean Manufacturing, entre las herramientas más utilizadas, se destacan, 5S, SMED y
TPM, con las cuales se pretende disminuir desperdicios y la vez mejorar los indicadores que
5
se manejan en el área, como son: los tiempos muertos, el rendimiento y el factor de uso. La
propuesta de mejora fue realizada de acuerdo con las herramientas seleccionadas y luego
fueron expuestas ante el personal de calidad, en donde fue aprobada con sugerencias
menores, las cuales fueron aceptadas y añadidas a la propuesta original.
“Propuesta de operación de un sistema de gestión de almacenes en un operador logístico.”

Moreno, E (Perú, 2009) de la escuela de pregrado- para optar por el título de Ingeniero
Industrial - Pontificia Universidad Católica del Perú. El objetivo de esta propuesta es
“analizar y proponer una mejora eficiente para el buen manejo y gestión de un operador
logístico mediante un sistema de gestión de almacenes”, para tal fin se analizó información
con fuentes de la misma empresa con la finalidad de conocer los problemas y poder realizar
un planteamiento de mejora que se adapte a la empresa y permita mejorar los problemas
particulares en esta empresa. Una de las metodologías aplicadas para realizar este trabajo
de tesis fue: la metodología de las 5S, se logró un óptimo sistema de gestión de almacenes,
en el que se eliminaron las debilidades que presenta el actual, así como inducciones
deficientes a personal nuevo o problemas en el servicio de distribución que la empresa
ofrece. Presenta una “propuesta” para realizar una mejora haciendo uso como parte de sus
herramientas de trabajo: la metodología de las 5S, debido a que esta metodología es la base
fundamental para a partir de ella poder realizar cualquier tipo de mejora, considerada como
una herramienta de gestión de la calidad.
“Las 5S para reducir el tiempo de elaboración de muebles fabricados en melamine en la

empresa Ofimark.” Arroyo, D (Perú, 2018), el objetivo en esta investigación fue determinar
como la aplicación de las 5s reduce los tiempos de elaboración de muebles fabricados de
melamine en la empresa Ofimark. Puesto que, en la planta de producción el problema que
más relucía a simple vista era la limpieza alterada y el desorden de diversos materiales que
se encontraban dispersos por toda la planta en general; por todos los contornos de las
máquinas y espacios libres que el área incluye. Finalmente, la implementación de la
metodología de las 5S en la planta de producción de la empresa Ofimark mejoró los tiempos
de elaboración, ya que, redujo en 9,09 minutos el proceso de fabricación con ello logrando
alcanzar el principal objetivo.
6
4. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
4.1. Historia
AUTONORT Inició sus operaciones en Trujillo el 1 de enero de 1998 primer

concesionario (dentro del Grupo Autonort) autorizado por TOYOTA del Perú
para brindar 3 tipos de Servicios: Venta de Autos, Venta de Repuestos y Servicio
Técnico con tan solo 27 empleados.
En 1999 amplía sus operaciones en la ciudad de Cajamarca como representante
de la marca Toyota. Ese mismo año inicia un contrato de servicios de
mantenimiento y suministro de repuestos con la empresa Minera Yanacocha
SRL. Contrato que actualmente se mantiene vigente con AUTONORT
CAJAMARCA S.A.C. la cual se constituyó a fines del año 2004 como producto
de la expansión del Grupo Autonort.
En el año 2006 apertura la sucursal en Chimbote, 2008 se inician las operaciones
en la ciudad de Jaén, y a inicios del 2009 se dan por concluidas las instalaciones
en las ciudades de Tarapoto creando así AUTONORT NOR ORIENTE S.A.C.
ese mismo año también se inauguran las instalaciones en Barranca.
En 2011 ampliamos nuestras operaciones con Minera Barrick Misquichilca S.A
en Lagunas Norte (La Libertad) y Pierina (Ancash). Actualmente gracias a las
tres empresas que conforman el Grupo Autonort podemos llegar a ocho
departamentos del Perú y hemos creado una gran familia con más de 525
colaboradores.
Giro de Negocio
La empresa “Autonort Trujillo S.A.” es un concesionario 3S autorizado por
TOYOTA del Perú cuyo rubro comercial es la venta automotriz, dedicado a la
comercialización de vehículos, repuestos y servicios (mantenimiento, B&P).
La actividad comercial del Grupo Autonort S.A, abarca toda la región norte y
nororiente del Perú (Trujillo, Chimbote, Huaraz, Barranca, Cajamarca, Tumbes
y Talara) (Jaén y Tarapoto) respectivamente.
En la ciudad de Trujillo Grupo Autonort dispone de 2 sucursales; el local
principal se encuentra posicionado la Av. Nicolás de Piérola 684, las actividades
que se desarrollan es la venta de vehículos, venta de repuestos y mantenimiento
7
preventivo. La segunda sucursal está ubicada en la Av. Nicolás de Piérola 1829

aquí se desarrolla exclusivamente el servicio de B&P (Body & Paint).
4.2. Áreas
Organigrama de la empresa Autonort Trujillo S.A.
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4.3. Tipo de empresa por su tamaño
La empresa Autonort Trujillo S.A. tanto por el número de trabajadores y sus

dimensiones en gran tamaño se considera una empresa grande a nivel nacional.
4.4. Cantidad de trabajadores
La empresa Autonort Trujillo S.A. cuenta con 40 empleados repartidos en
las diferentes áreas de la empresa. Las cuales son personal administrativo,
asesores de servicio, asesores de repuestos, técnicos de planchado, técnicos
de pintura, técnicos mecánicos, personal del área de lavado y personal de
limpieza.
4.5. Ubicación
La empresa Autonort Trujillo S.A. se encuentra ubicada en la avenida
Nicolás de Piérola 1829 en la ciudad de Trujillo, departamento La Libertad
– Perú.
Fuente: Google Maps
9
Principales clientes y proveedores
 Clientes:
Clientes Nacionales
Mercado Nacional
Grandes empresas (mineras)
Compañías de seguros
 Proveedores:
En el caso de la empresa Autonort Trujillo S.A. es una empresa que brinda

servicios, pero para esto en el caso de repuestos o refacciones que no se
encuentren en stock, se deberá hacer un pedido a su proveedor, que es
únicamente:
Toyota del Perú
Sherwin Willians
10
5. DIAGRAMA DE OPERACIONES
5.1. Hoja de datos de proceso
HOJA DE DATOS DE PROCESO
Producto: Pieza: Área: Fecha:
Nº DESCRIPCIÓN
D Tiempo
(min)
Cantidad Distancia Superficie
(Unds.) (metros) (m2)
Observaciones
1 Separación de citas X 15
2 Recepción de auto X 8
3 Evaluación del auto X 20
4 Entrega de evaluación X 5
5 Cotización de los daños X 10
6 Envío de la cotizacion al cliente X 3
7 Espera de respuesta del cliente X 120
8 Transporte del auto a la bahia de pre-aceptación X 6
9 Respuesta del cliente X 7 Asumiendo que la respuesta es aprobatoria
10 Translado del auto a la bahia de planchado X 8
11 Asignación de un mecánico X 5
12 Busqueda de herramientas X 20
13 Extracción del accesorio para reparar X 15
14 Repación del accesorio

Entrega de informe del auto reparado en la bahia de
X 80
15 planchado X
5
16 Traslado del auto al área de pintado X 8
17 Matizado de la pintura X 40
18 Traslado del accesorio al horno X 6
19 Pintado en el horno X 25
20 Secado del accesorio pintado X 30
21 Traslado de la pieza al area de pintado X 6
22 ensamblaje de la pieza en el auto X 30
23 Traslado del auto al área de lavado X 7
24 Lavado del auto X 20
25 Analisis del trabajo final X 13
26 Entrega del informe al cliente del trabajo termiando X 5
27 Entrega del auto en optimas condiciones X 5
11
Aplicación de las herramientas de producción lean en la
empresa Autonort Trujillo S.A.
5.2. Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)
12
5.3. Diagrama de Análisis del Proceso (DAP)
Proceso Actual
DATOS GENERALES Actividades
N° Tiempo
Empresa: Autonort S.A. Operación 11 268
Área: Reparación Inspección 2 33
Proceso: Pintado y Planchado Transporte 11 64
Demora 3 150
Almacenaje 0 0
Operación/Inspección 0 0
Diagrama del Proceso Actual
Actividades
Tiempo
Descripción
N° Simbologia (min)
1 15 Separación de citas
2 8 Recepción de auto
3 20 Evaluación de auto
4 5 Entrega de evaluación
5 10 Cotización de daños
6 3 Envío de la cotización al cliente
7 120 Espera de respuesta del cliente
8 6 Transporte del auto de la bahia de pro-aceptación
9 7 Respuesta del cliente
10 8 Translado del auto a la bahía del planchado
11 5 Asignación de un mecánico
12 20 Busqueda de herramientas
13 15 Extracción del accesorio para reparar
14 80 Reparación del accesorio
15 5 Entrega de informe del auto reparado en la bahia de planchado
16 8 Traslado del auto al área de pintado
17 40 Matizado de la pintura
18 6 Traslado del accesorio al horno
19 25 Pintado en el horno
20 30 Secado del accesorio pintado
21 6 Traslado de la pieza al área de pintado
22 30 Ensamblaje de la pieza en el auto
23 7 Traslado del auto al área de lavado
24 20 Lavado del auto
25 13 Analisis del trabajo final
26 5 Entrega del informe al cliente del trabajo terminado
27 5 Entrega del auto en optimas condiciones
13
5.4. Diagrama de Flujo
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Aplicación de las herramientas de producción lean en la empresa Autonort Trujillo S.A.
6. VSM ACTUAL
REPARACIONES DE PLANCHADO Y Se confirma el estado

Ordenes Mensuales del vehículo
PINTURA
Proveedor Cliente
Japón Takt Time= 76.8 min/auto

PROGRAMACIÓN
Lima MENSUAL Demanda= 175 autos/mes
(170 a 180 automóviles atendidos)
LT: 167 min

VA: 552.8 min
PREPARADO DE APLICADO DE
RECEPCIÓN DIAGNOSTICO COTIZACIÓN PRO-ACEPTACIÓN PLANCHADO LAVADO
PINTURA PINTURA
160.286
TC: 20 min TC: 30 min TC: 20 min TC: 5 min TC: 150 min TC: 163.8 min 10.486 TC: 144 min TC: 20 min
Turnos: 2 Turnos: 2 Turnos: 2 Turnos: 2 Turnos: 2 Turnos: 2 139.314 Turnos: 2 Turnos: 2
TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día
Merma: 2% Merma: 3% Merma: 3% Merma: 2% Merma: 25% Merma: 17% Merma: 20% Merma: 3%
Personal mal Mala Trabajo
10 min 25 min 28 min 40 min capacitado y 8 min
organización de
6 min acumulado 50 min
distribuido herramientas
20 min 30 min 20 min 5 min 150 min 163.8 min 144 min 20 min
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6.1. Identificación de principales actividades, operaciones o procesos que no

agregan valor en la empresa
 Personal mal capacitado y distribuido en el área de planchado

Una vez que el vehículo pasa a ser atendido por los mecánicos, algunos no saben
utilizar de manera correcta los equipos, dependiendo de la ayuda de sus
compañeros, creando así un ambiente desordenado, en tal punto que dejan sus
herramientas en el suelo y tras usarlas no le brindan la limpieza, lubricación,
ajustes o inspecciones sobre el estado de la herramienta usada.
 La falta de orden y limpieza en el área de preparado de pintura

En esta área se pudo observar que no hay un orden establecido por parte de los
trabajadores al ver las herramientas de trabajo por cualquier lado y no en un lado
establecido; siendo la mejor manera ponerlas en un lado, en una caja de
herramientas o también ponerles una cinta de color que indique cuales son y el
lugar donde deben estar. También nos pudimos dar cuenta que en esta área no
existe limpieza por parte de los trabajadores, ya que se encuentra en muy mal
estado, generando esto un mal ambiente de trabajo.
 Un solo especialista en el área de matizado

En el área de preparado de pintura se encuentra el proceso de matizado, que
consiste en combinar varios colores con tonalidades definidas para lograr
exactamente el color que el cliente ha elegido anteriormente. El principal
problema en esta área es que cuentan con tan solo un especialista en cada turno,
es decir, si es que el trabajador no se encuentra en su área correspondiente por
cualquier motivo o contratiempo, todo el proceso se detiene.
 Trabajos acumulados en la sede

Cuando la empresa no llega a pronosticar correctamente su demanda mensual y
por la misma política de no rechazar ningún trabajo, la demanda supera muchas
veces la capacidad del personal técnico, debido a esto se generan grandes cuellos
de botella, haciendo que se retrase toda la producción. Como consecuencia, esto
origina que se posterguen la fecha de entrega acordada con los clientes, lo que
genera disgusto e incomodidad por parte de estos.
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 Envío de repuestos
Cuando hace falta un repuesto que no se encuentra en ninguna de las sucursales

de Autonort en la región, se hace un pedido a Lima, que toma un tiempo de 1 a 2
días desde el momento que se hace el pedido; pero, cuando el repuesto es bastante
sofisticado o de modelos que son bastante antiguos, y son repuestos que no se
encuentran en Lima, el pedido se hace directamente desde la principal sucursal
en Japón; este, llega en avión y toma un tiempo de 30 a 40 días desde el momento
que se hace el pedido.
7. DESARROLLO DE HERRAMIENTAS LEAN
7.1. 5S
 Problema que resolver:
Herramientas dispersas y falta de limpieza en la etapa de pre-pintado.
 Justificación:
Lo que se busca con este método es mejorar las condiciones de trabajo, hacerles
un correcto seguimiento y brindarles un óptimo ambiente laboral y por
consecuencia elevar moralmente al trabajador. Es más agradable y seguro trabajar
en un sitio limpio y ordenado.
Implementación
Clasificar (Seiri):
Este proceso se basa en la organización de las herramientas que se utilizan dentro del
entorno de Autonort de forma eficaz, con el fin de tener un acceso rápido y practico el
cual elimine cualquier pérdida de tiempo producida por el hecho de no poder localizar la
herramienta requerida. Para esto, se propone etiquetar a las herramientas con un código
dentro del almacén y ordenar las herramientas por áreas mediante paneles o casilleros,
para de este modo tener un acceso rápido y sencillo. Para esto fue necesario aplicar las
etiquetas de clasificación por colores, se asignaron 3 colores, rojo y azul de acuerdo a que
tan útiles son las herramientas, las clasificadas con color rojo son aquellas herramientas
17
que no pertenecen al área en donde se encuentran, deben ser retiradas inmediatamente;
las de color azul son aquellas que si corresponden al área en donde se ubican.
Ordenar (Seiton):
Estos paneles o casilleros deben ubicarse de tal modo que el operario pueda desplazarse
o realizar cualquier otra actividad dentro del almacén sin ser obstaculizado, reduciendo
el riesgo de accidentes. En este caso no solo se usaron las tarjetas de clasificación, si no
que además se usaron los colores lo cual permitió la clasificación de las herramientas
por paneles usando el color rojo, amarillo y verde. Para esto se usó el criterio de cuan
solicitadas son las herramientas, es decir, con qué frecuencia se usan.
Limpiar (Seiso):
Para poder realizar el proceso de pintado, el área debe estar impoluta, no debe haber restos
de polvo o suciedad, de lo contrario el proceso no se llevaría a cabo correctamente lo cual
generaría un reproceso aumentando el tiempo de espera de los autos en cola y generando
pérdidas económicas en la empresa. Para esto se usaron las tarjetas de identificación de
fuentes de suciedad, se inspeccionaron las diferentes estaciones del taller ubicando y
señalado los puntos donde se encontraron restos de suciedad.
Estandarización (Seiketsu):
Se deben evaluar estas implementaciones de forma continua para ello es conveniente usar
un cronograma, esto permitirá saber si es que las mejoras se han realizado correctamente,
así como también proponer nuevas mejoras
Disciplina (Shitsuke):
Se establecen normas para que el operario pueda mantener el correcto orden dentro del
área, estas podrían ser: prohibido consumir alimentos, prohibido fumar, etc.
18
DESARROLLO:
FASE 1:
Se adquieren los materiales necesarios para comenzar con la implementación de las 5S
FASE 2:
Se organiza una reunión con los trabajadores para la explicar los medios que se emplearan
para poder desarrollar 5S dentro de la empresa.
FASE 3:
Se inicia con la construcción de los casilleros y las etiquetas. Asimismo, se adquieren los
carteles de seguridad requeridos; con respecto a la limpieza, se establece un cronograma
dentro del área para determinar qué papel desempeñara cada operario a la hora de realizar
las tareas, así como verificar que se estén realizando correctamente. Cabe resaltar que
cada operario es responsable de su propio espacio asignado.
FASE 4:
Se realiza una visita para verificar que la implementación sea realizada de forma
correcta, posteriormente se debe realizar una reunión final para explicar las ventajas que
se obtenidas durante este proceso y, a la vez, manifestar que esto debe ser constante en
el trabajo.
19
Tabla 1: Desarrollo de las 5S
DESARROLLO DE LAS 5S
NÚMERO DE LA
PLAN DE ACCIÓN INICIO FIN
FASE
FASE 1 Adquisición de materiales 4/07/2019 4/07/2019
FASE 2 Reunión y capacitación de los trabajadores 4/07/2019 4/07/2019
FASE 3 Aplicación y desarrollo de la herramienta 5/07/2019 5/07/2019
FASE 4 Verificación e inspección de la implementación 8/07/2019 8/07/2019
7.2. Kanban
Con el objetivo de disminuir la acumulación de la cantidad de carros
estacionados en el área de planchado, se debe mejorar el sistema de
comunicación Kanban a través de tarjeteos para la asignación de operarios y
realización de tareas más organizadas; de esta manera, se reducirá la
acumulación en esta área, dándole un servicio eficaz y de mejor calidad,
cumpliendo las expectativas del cliente.
DESARROLLO:
FASE 1:
Establecer capacitaciones grupales al personal encargado del proceso y
aplicarlas para que todo el personal pueda comprender los beneficios de
utilizarlo en la empresa, incentivando a la motivación y participación para
que la implementación sea exitosa.
FASE 2:
Implementar la herramienta Kanban en aquellos componentes en las que se
identifiquen más problemas para facilitar y resaltar problemas escondidos,
siguiendo con la capacitación al personal se le enseña los problemas
encontrados con la finalidad de la comprensión de la mejora en la línea de
producción
FASE 3:
Implementar el sistema Kanban, utilizando un tablero especial que permita la
correcta organización de los operarios y sus operaciones en el área de
planchado. Además, se puede implementar tarjetas Kanban que permite
mostrar los resultados de los vehículos al realizar todo el proceso. Además,
también se emplean para mostrar el estado actual del vehículo dependiendo
20
el lugar que se les otorga en el tablero diseñado en las cuales se muestran los
resultados finales del vehículo al pasar por todo el proceso.
Ilustración 1: Muro Kanban
FASE 4:
Esta fase consiste en la revisión del sistema Kanban, analizando el manejo de
las operaciones que se están realizando correctamente; es decir, sino están
sucediendo ninguna acumulación de vehículos en el área de planchado y
inspeccionando el uso efectivo de las tarjetas Kanban que se han
implementado.
Ilustración 2: Tarjetas Kanban
IMPLEMENTACIÓN DEL TABLERO KANBAN:

Se implementará una pizarra con el objetivo de visualizar el Kanban
propuesto. Donde las columnas muestren la etapa en la que se encuentra el
operario, lo cual da a conocer el plan de acción en base a cada etapa y la fecha
en la que se debe realizar-
21
Tabla 2: Desarrollo del Kanban

DESARROLLO DE KANBAN
NÚMERO DE LA PLAN DE ACCIÓN
INICIO FIN
FASE Establecer las capacitaciones
4/07/2019 4/07/2019
FASE 1 Diseña del Kanban
4/07/2019 4/07/2019
FASE 2 Implementación del sistema
5/07/2019 5/07/2019
FASE 3 Kanban
8/07/2019 8/07/2019
FASE 4 Revisión del sistema implementado
7.3. TPM
DESARROLLO:
FASE 1:
Programar horarios dentro de la jornada laboral para poder realizar
capacitaciones y charlas informativas para los operarios que participen del
programa.
• Análisis de mantenimiento preventivo según la máquina para el proceso
de planchado y pintura, para reconocer los posibles riesgos que pueden
generar.
• Se planifica y aplica estándares temporales para mantener los procesos de
limpieza, lubricación y ajuste.
• Acciones para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a
través de rutinas en un periodo de tiempo determinado.
FASE 2:
Programar mantenimientos preventivos con un periodo más concurrente con
la finalidad de evitar la necesidad de reparo de las máquinas.
• Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo.
• Distribución de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas,
efectos y relaciones con las condiciones de los equipos.
• Descarte de suciedad, polvo, fugas, identificación de ajustes menores de
los molinos.
• Prevenir que el equipo se ensucie nuevamente, facilitar su acceso,
inspección y limpieza inicial; disminuir el tiempo empleado en la limpieza
profunda.
22
• Mejorar los factores del equipo para prevenir alguna circunstancia que
produzca algún trabajo inseguro.
FASE 3:
Realizar cambios de labores por periodos cortos de tiempo para lograr que los
operarios se integren a nuevas tareas.
• Preparar al personal para la inspección utilizando manuales, eliminación
de pequeñas averías y mayor conocimiento del equipo a través de la
verificación.
• Formulación e implementación de procedimientos de control autónomo.
• Desarrollo de habilidades y participación, creación de una cultura
colaborativa en relación con TPM.
• Formar personas competentes en términos de equipamiento: Actividades
analíticas avanzadas de mantenimiento.
FASE 4:
Tener un control y un buen manejo de la maquinaria para hacer más eficiente
el proceso del planchado y pintura.
• Diseñar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar
periódicamente los estándares.
• Estandarización de rutinas de seguridad
• Inspección general del proceso de planchado y pintura
• Sistematización del mantenimiento autónomo de seguridad
• Estandarización de los elementos a ser controlados. Elaboración de
estándares de registro de datos, controles a herramientas, patrones de calidad,
etc. Elaboración de procedimientos operativos estándar.
COMPARACIÓN DE LOS INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Tabla 3: Indicadores de OEE
INDICADORES ACTUAL MEJORADO

DISPONIBILIDAD 80.20% 95.00%
RENDIMIENTO 71.43% 92.86%
CALIDAD 71.43% 92.86%
OEE 40.92% 81.91%
23
La situación actual de la empresa tiene una disponibilidad de 80.20% debido

a que en la organización se presenta tiempos perdidos, donde se pierden 68.8
minutos en las fallas técnicas y 50 minutos se pierden en la preparación de las
máquinas, su rendimiento es de 71.43% pues se tiene una capacidad para
reparar y pintar a 7 autos sin embargo solo reparan y pintan 5 autos, respecto
a la calidad es representada por un 71.43%, este porcentaje es el mismo que
el de rendimiento pues las reparaciones reales que pueden realizar se toman
de los mismos datos del rendimiento puesto que ellos dan un servicio de
calidad, donde la eficiencia es representada por un 40.92%
Con la propuesta de mejora la disponibilidad aumentaría a 95% ya que aquí
se eliminarían las fallas técnicas además de reducir el tiempo de preparado de
máquinas a 30 min, el rendimiento aumentaría a 92.86% ya que aquí se
repararían y pintarían 6.5 autos en lugar de 5 autos, respecto a la calidad esta
aumentaría a 92.86% al igual que el rendimiento porque como se mencionó
anteriormente se toman los mismos datos, dando como resultado una
eficiencia de 81.91%.
Tabla 4: Desarrollo del TPM
DESARROLLO DE TPM
NÚMERO DE LA
PLAN DE ACCIÓN INICIO FIN
FASE
FASE 1 Realizar Capacitaciones 4/07/2019 4/07/2019
FASE 2 Programar mantenimientos preventivos 8/07/2019 8/07/2019
FASE 3 Realizar cambio de labores 9/07/2019 9/07/2019
Tener un control y un buen manejo de la
FASE 4 9/07/2019 11/07/2019
maquinaria
24
Aplicación de las herramientas de producción lean en la empresa Autonort Trujillo S.A.
8. VSM MEJORADO
REPARACIONES DE PLANCHADO Y Se confirma el estado

Ordenes Mensuales del vehículo
PINTURA
Proveedor Cliente
Japón Takt Time= 76.8 min/auto

PROGRAMACIÓN
Lima MENSUAL Demanda= 175 autos/mes
(170 a 180 automóviles atendidos)
LT: 167 min

VA: 484 min
PREPARADO DE APLICADO DE
RECEPCIÓN DIAGNOSTICO COTIZACIÓN PRO-ACEPTACIÓN PLANCHADO LAVADO
PINTURA PINTURA
TC: 20 min TC: 30 min TC: 20 min TC: 5 min TC: 122.4 min TC: 144.2 min TC: 122.4 min TC: 20 min
Turnos: 2 Turnos: 2 Turnos: 2 Turnos: 2 Turnos: 2 Turnos: 2 Turnos: 2 Turnos: 2
TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día TD: 600 min/día
Merma: 2% Merma: 3% Merma: 3% Merma: 2% Merma: 2% Merma: 3% Merma: 2% Merma: 3%
10 min 25 min 28 min 40 min 8 min 6 min 50 min
20 min 30 min 20 min 5 min 122.4 min 144.2 min 122.4 min 20 min
25
9. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS
 Con la elaboración de la propuesta de aplicación de las herramientas, se redujo

los tiempos de ciclo en las áreas de planchado de 150 a 122.4 minutos (18.4%),
preparado de pintura de 163.8 a 144.2 minutos (12%) y matizado de 144
minutos a 122.4 (15%).
 Mediante el análisis y diagnóstico se logró determinar que los principales

problemas a mejorar son la escasa capacitación del personal, los cuales
desconocen las herramientas de manufactura esbelta para la mejora de procesos
y disminuir desperdicios de tiempo, mejorando los costos de mano de obra
mediante una asignación mejor programada, reprocesos y mantenimiento.
 Se eliminaron las fallas por mantenimiento en su totalidad; además, el tiempo de

preparación de máquinas se redujo en un 40%.
 Gracias a la correcta aplicación del Mantenimiento productivo total se logró

mejorar la calidad y capacidad diaria de la empresa de 71.43% (5 autos
promedio), a 92.86% (6.4 autos, es decir, se podría atender de 6 a 7 autos diario,
aproximadamente).
 La eficiencia global del área de planchado y pintado mejoró en un 100.17%; es

decir se duplicó gracias a la reducción de mermas y la aplicación de las distintas
herramientas lean manufacturing.
26
10. CONCLUSIONES
 Con la propuesta de implementación de la herramienta 5´s se logró mejorar

considerablemente el ambiente laboral en el área de planchado y pintura, además
de mejorar las prácticas de manufactura y condiciones de trabajo de los
operarios.
 De las herramientas usadas, Kanban permitió distribuir de manera efectiva a los
técnicos, haciendo uso de un tablero en el cual iba la información de cada
automóvil en el que se iba a trabajar.
 La aplicación del modelo de gestión lean manufacturing en la empresa Autonort
es posible, ajustando sus procesos para que se logren adoptar las estrategias
propuestas y, ante todo, revaluando los paradigmas.
11. RECOMENDACIONES
 Es importante para la implementación realizada, que todos los trabajadores de la

empresa se comprometan a una mejora continua de todo lo realizado, a mejorarlo
con el tiempo y seguir aplicándolo, es decir, que se sientan comprometidos con el
cambio.
 Se recomienda a la empresa realizar seguimiento o un monitoreo cada cierto
tiempo de todas las herramientas lean aplicadas en esta, para poder asegurar que
todo sigue de manera adecuada y seguir con un buen trabajo.
 Es recomendable para la empresa el reducir el tiempo en el área de pro aceptación,
en vista al momento que el cliente deja su vehículo, hasta que este reclame su
vehículo ocupa un espacio que se podría utilizar para otras actividades de mejor
provecho para le empresa.
 En lo que respecta a las herramientas, se recomienda a la empresa seguir con las
capacitaciones a los trabajadores cada cierto tiempo sobre cómo seguir
mejorando, especialmente en base a la implementación de las 5’s que fue uno de
los defectos más relevantes de la empresa.
27
12. BIBLIOGRAFÍA
Gómez, M. (2017). Aplicación de metodología lean en un taller de mecanizado (tesis

fin de grado). Universidad de Valladolid, Valladolid, España.
Guardia, G. (2017). Programa de herramientas de mejora aplicado a un taller
mecánico de autos de lujo (Tesis de pregrado). Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, Lima, Perú.
Hernández, T. (2018). Implementación de Poka-Yoke en herramental para disminución
de PPMS en estación de ensamble. CULCyT, 54(15). Recuperado de
http://erevistas.uacj.mx/ojs/index.php/culcyt/article/view/2483
Muñoz, K. (2017). Implementación de herramientas de Lean Manufacturing en el área
de Control de Calidad de la empresa Maderas Arauco. (Tesis de pregrado).
Universidad Austral de Chile, Puerto Montt, Chile.
Moreno, E. (2009). Propuesta de operación de un sistema de gestión de almacenes en
un operador logístico. (Tesis de pregrado). Pontificia Universidad Católica del
Perú, Lima, Perú.
Arroyo, D. (2018). Las 5S para reducir el tiempo de elaboración de muebles fabricados
en melamine en la empresa Ofimark. (Tesis de pregrado). Universidad César
Vallejo, Lima, Perú.
28
ANEXOS
29
30

Proyecto Esbelta Final

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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA

Tabla 1: Desarrollo de las 5S ........................................................................................................... 20

Ilustración 1: Muro Kanban ............................................................................................................. 21

“Aplicación de metodología lean en un taller de mecanizado” Gómez, M (España, 2017),

“Programa de herramientas de mejora aplicado a un taller mecánico de autos de lujo”

“Implementación de Poka-Yoke en herramental para disminución de PPMS en estación de

“Implementación de herramientas de Lean Manufacturing en el área de Control de Calidad

“Propuesta de operación de un sistema de gestión de almacenes en un operador logístico.”

“Las 5S para reducir el tiempo de elaboración de muebles fabricados en melamine en la

AUTONORT Inició sus operaciones en Trujillo el 1 de enero de 1998 primer

preventivo. La segunda sucursal está ubicada en la Av. Nicolás de Piérola 1829

4.3. Tipo de empresa por su tamaño

La empresa Autonort Trujillo S.A. tanto por el número de trabajadores y sus

La empresa Autonort Trujillo S.A. cuenta con 40 empleados repartidos en

las diferentes áreas de la empresa. Las cuales son personal administrativo,

asesores de servicio, asesores de repuestos, técnicos de planchado, técnicos

de pintura, técnicos mecánicos, personal del área de lavado y personal de

La empresa Autonort Trujillo S.A. se encuentra ubicada en la avenida

Nicolás de Piérola 1829 en la ciudad de Trujillo, departamento La Libertad

Fuente: Google Maps

Principales clientes y proveedores

En el caso de la empresa Autonort Trujillo S.A. es una empresa que brinda

Producto: Pieza: Área: Fecha:

3 Evaluación del auto X 20

5 Cotización de los daños X 10

6 Envío de la cotizacion al cliente X 3

7 Espera de respuesta del cliente X 120

8 Transporte del auto a la bahia de pre-aceptación X 6

9 Respuesta del cliente X 7 Asumiendo que la respuesta es aprobatoria

10 Translado del auto a la bahia de planchado X 8

13 Extracción del accesorio para reparar X 15

14 Repación del accesorio

16 Traslado del auto al área de pintado X 8

18 Traslado del accesorio al horno X 6

20 Secado del accesorio pintado X 30

21 Traslado de la pieza al area de pintado X 6

22 ensamblaje de la pieza en el auto X 30

23 Traslado del auto al área de lavado X 7

24 Lavado del auto X 20

25 Analisis del trabajo final X 13

26 Entrega del informe al cliente del trabajo termiando X 5

27 Entrega del auto en optimas condiciones X 5

5.2. Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)

5.3. Diagrama de Análisis del Proceso (DAP)

5.4. Diagrama de Flujo

REPARACIONES DE PLANCHADO Y Se confirma el estado

Japón Takt Time= 76.8 min/auto

LT: 167 min

6.1. Identificación de principales actividades, operaciones o procesos que no

 Personal mal capacitado y distribuido en el área de planchado

 La falta de orden y limpieza en el área de preparado de pintura

 Un solo especialista en el área de matizado

 Trabajos acumulados en la sede

Cuando hace falta un repuesto que no se encuentra en ninguna de las sucursales

7. DESARROLLO DE HERRAMIENTAS LEAN

que no pertenecen al área en donde se encuentran, deben ser retiradas inmediatamente;

el riesgo de accidentes. En este caso no solo se usaron las tarjetas de clasificación, si no

solicitadas son las herramientas, es decir, con qué frecuencia se usan.

de polvo o suciedad, de lo contrario el proceso no se llevaría a cabo correctamente lo cual

generaría un reproceso aumentando el tiempo de espera de los autos en cola y generando

pérdidas económicas en la empresa. Para esto se usaron las tarjetas de identificación de

fuentes de suciedad, se inspeccionaron las diferentes estaciones del taller ubicando y