Sistematizacion de Experiencias

CAPÍTULO
I
Programa Integral de Lucha Contra la Violencia
Familiar y Sexual en Ayacucho - Fase II
2008 - 2012
Rocío Franco Valdivia

Ministerio de La Mujer y Poblaciones Vulnerables
Ana Ethel del Rosario Jara Velásquez
Ministra de la Mujer y Poblaciones Vulnerables
Marcela Patricia María Huaita Alegre
Viceministra de la Mujer
Ana María Mendieta Trefogli
Directora Ejecutiva del Programa Nacional contra la Violencia Familiar y Sexual
Agencia Belga de Desarrollo - CTB
Guy Castadot
Representante Residente de la Agencia Belga de Desarrollo - CTB
Véronique Gérard
Oficial de Programa
Programa Integral de Lucha contra la Violencia familiar y Sexual en Ayacucho
- Fase II
Betty Olano Cieza
Directora del PILVFS II
Programa Integral de Lucha Contra la Violencia Familiar y Sexual en Ayacucho – Fase II
Hugo García-Godos León

Gestor Regional del PILVFS II
Equipo Técnico del PILVFS II:
Ayala Zaga, Enma; Ayme Quispe, Néstor; Chumbe Ingaroca, Luis Percy; Estrada Alarcón, Vladimir; Flores Gutiérrez,
Víctor; Huamán Rodríguez, Jorge Fidel; Hurtado Romaní, Bladimiro; Izarra Abad, Alain; Palomino Santa Cruz,
Myriam; Quicaña Navarro, Alfredo; Ramírez Cano, Carlos; Taype Carbajal, Irma; Matos Guevara, Erich; Hernández
T., Tito A., Consultor Facilitador
Asistentes Junior CTB:
Degen, Céline; Poelaert, Geertrui; Vermeulen, Sofie
Elaborado por:
Silvia Loli Espinoza: Consultora Principal
Eduardo Espinoza Gonzales: Consultor Asociado
Programa Nacional Contra la Violencia Familiar y Sexual - MIMDES

Jr. Rivero Ustariz Nº 251, Urb. Del Fundo Santa Beatriz, Jesús María, Lima, Perú
Central telefónica: 51 1 613-5151 - Página web: www.mimp.gob.pe
Agencia Belga de Desarrollo - CTB
Calle José Félix Olcay 389, Miraflores, Lima 18 - Perú
Teléfono: 51 1 447-3002
Diseño gráfico | mar&luna comunicaciones
Calle López de Solís 350, Oficina 216, Magdalena del Mar, Lima - Perú
Teléfono: 51 1 620-4442
Edición | Patricia Quiroz Vásquez
Impresión | Bachmann S.C.R.L.
Jr. San Martín Nº 502, San Miguel, Lima 32 - Perú
Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú
2
Nº 2012-04480
“No es fácil en nuestros países desarrollar políticas públicas en el área social en un contexto de
reducción del gasto público y fuertes tendencias orientadas a reducir la participación activa del
Estado en la gestión social. Esto nos obliga a encontrar respuestas creativas que trabajen con los
recursos institucionales existentes promoviendo su reorganización operativa y su especialización.
Por esta razón, se debe apostar por el diseño e implementación de una política pública nacional
institucionalizada a través de lo que se ha denominado el Sistema Nacional para la Atención y
Prevención de la Violencia Intrafamiliar”.
Ana Hidalgo. México 2011
Sistematización de Experiencias
3
ÍNDICE
Pág.
PRESENTACIÓN 4
CAPÍTULO I: Sistematización de las herramientas de estrategia

para el establecimiento de Sistemas Locales de Prevención
y Atención de la Violencia Familiar y Sexual 7
I.1. METODOLOGÍA 2 8
I.2. RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA DEL PROCESO 9
I.2.1 La situación previa. El contexto 9
I.2.2. Situación inicial de la estrategia 14
I.2.3. Proceso de intervención 19
I.2.4 Situación final 24
I.3. Análisis e interpretación 24
I.4. Lecciones aprendidas 25
CAPÍTULO II: Características de los gestores(as) que influyeron

en la construcción del Sistema Local de Prevención y Atención
de la Violencia Familiar y Sexual 27
II.1. METODOLOGÍA 28
II.2. RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA DEL PROCESO 28

II.2.1. Situación previa. El contexto 28
II.2.2. Situación inicial 29
II.2.3. Proceso de intervención 31
II.2.4. Situación final 34
II.3. Análisis e interpretación 35
II.4. Lecciones aprendidas 37
CAPÍTULO III: Sistematización de una Experiencia Preventiva

Promocional Contra la Violencia Familiar y Sexual en el Área Rural 39
III.1. METODOLOGÍA 40
III.2. RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA DEL PROCESO 41
III.2.1. La situación previa. El contexto 41
III.2.2. Situación inicial 42
III.2.3. El proceso de intervención 43
III.2.4. Situación final 45
III.3. Análisis e interpretación 47
III.4. Lecciones aprendidas 47
CAPÍTULO IV: Buenas prácticas en el proceso único en

la atención de la violencia familiar. El caso Cora Cora, capital
de la provincia de Parinacochas 49
4 IV.1. Descripción de la Buena Práctica 50

PRESENTACIÓN
Revertir la situación alarmante de violencia de género, en particular la violencia familiar y se-
xual, con una respuesta rápida y eficaz del Estado para hacer frente al problema y que permita
salir a las miles de víctimas de la relación de agresión, implica diseñar y establecer estrategias
de articulación y sinergias para un abordaje integral, sistémico y descentralizado que permitan
la prevención y atención de los casos de VFS en el ámbito urbano y rural.
En este escenario, el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables MIMP (antes MIMDES)

y la Agencia Belga de Desarrollo - CTB, en el marco de dos Convenios de Cooperación
Bilateral, apostaron por desarrollar un proyecto piloto: el Programa Integral de Lucha contra
la Violencia Familiar y Sexual en Ayacucho - PILVFS, que permite validar metodologías y estra-
tegias de articulación multisectorial para enfrentar la violencia familiar y sexual. Este proyecto
se ha desarrollado en dos fases, con el objetivo de “diseñar y establecer Sistemas Locales que
permitan la prevención y atención de los casos de violencia familiar y sexual de mujeres, niños,
niñas y adolescentes en Ayacucho”:
Primera Fase: 2004‑2007, en 4 provincias: Huamanga, Huanta, La Mar y Vilcashuamán
Segunda Fase: 2008‑2011, amplía su ámbito a las once provincias de la Región Ayacucho
En su segunda fase, adopta un rol eminentemente de Asistencia Técnica por medio de profe- Sistematización de Experiencias
sionales como “Gestores Políticos y técnicos” asignados a cada una de las instituciones de los
niveles nacional, regional y provincial; esto es, en el PNCVFS-MIMP, en el Gobierno Regional
y en los Gobiernos Locales Provinciales, con la perspectiva de garantizar la sostenibilidad de
las acciones impulsadas durante la vida del proyecto.
Al término de su intervención, como producto del esfuerzo sinérgico de 198 instituciones, se

dispone de un Sistema Regional - SIREPAVFS y 11 Sistemas Locales de Prevención y Atención
de la Violencia Familiar y Sexual, institucionalizados mediante Ordenanzas Regionales y
Municipales, respectivamente; asimismo, de un Plan Regional Contra la Violencia Hacia la
Mujer 2009-2015 y con sus integrantes fortalecidos en sus capacidades gerenciales y técnicas,
en una dinámica de trabajo articulado que está evidenciada en el incremento de la denuncia 5
del 20% y en la mejora del 30% en la percepción de la calidad del servicio.
La Misión de Evaluación Final, en una de sus conclusiones, anota que “el PILVFS II ha sido
pertinente y coherente con las políticas y estrategias del Estado y responde a las necesidades
del país, lo cual es reconocido como un referente que ha sido capaz de convocar, capacitar y
dinamizar a los actores implicados en la lucha contra la VFS. Ha fortalecido la estrategia de
articulación entre los actores vinculados y ha logrado colocar el tema en las políticas locales…”.
No obstante, al sustentarse la violencia en ideas, valores y prácticas personales, familiares,
sociales y culturales, se requiere de intervenciones permanentes y duraderas más allá de la
duración de un proyecto.
El PILVFS II se planteó sistematizar la experiencia en varios niveles y componentes de su

intervención, poniendo a disposición el presente documento, cuyo contenido enfatiza en las
experiencias o buenas prácticas más resaltantes y precisa los procesos seguidos en la construc-
ción de las mismas, la importancia, el tipo de conocimiento que se desea aportar, su utilidad
y a quiénes se va a dirigir o beneficiar, teniendo en cuenta criterios de relevancia, validez,
aplicabilidad, innovación y sostenibilidad.
Para la recuperación histórica de las experiencias sistematizadas se han sustentado en fuentes

secundarias, complementadas con fuentes primarias en un proceso participativo con los acto-
res internos y externos involucrados en la intervención, y han utilizado técnicas adecuadas que
permitan responder a las interrogantes planteadas.
Las experiencias seleccionadas son diversas, se articulan en su capacidad para dar cuenta de los
procesos, herramientas, estrategias y logros, lo que facilita su replicabilidad.
Nuestro especial reconocimiento y agradecimiento a las autoridades del Ministerio de la Mujer

y Poblaciones Vulnerables, de la Embajada de Bélgica, de la Agencia Belga de Desarrollo y de la
Agencia de Cooperación Internacional; asimismo, del Gobierno Regional, de los Gobiernos
Locales, y a todas las instituciones nacionales, regionales y locales por su gran aporte y com-
promiso, que han hecho posible la construcción de procesos para enfrentar con solvencia este
flagelo social.
Finalmente, el reconocimiento y agradecimiento al personal del proyecto, que participó con

compromiso y convicción en las actividades de este.
Betty Olano Cieza
Directora PILVFS II
6
CAPÍTULO I
Sistematización de las herramientas
de estrategia para el establecimiento
de Sistemas Locales de Prevención y
Atención de la Violencia Familiar y Sexual
CAPÍTULO
I Objetivo, Objeto y Eje de la sistematización
Objetivo de la Objeto de la
Eje de la sistematización
sistematización sistematización
Difundir el modo como La estrategia de intervención Las herramientas empleadas
la estrategia institucional planteada por el proyecto por la estrategia de inter-
planteada por el proyecto para el establecimiento vención del PILVFS II para
influyó en el establecimien- de Sistemas Locales de la creación de los Sistemas
to de Sitemas Locales de Prevención y Atención de la Locales de Prevención y
Prevención y Atención de la Violencia Familar y Sexual Atención de la Violencia
Violencia Familiar y Sexual en Ayacucho. Familiar y Sexual en
en Ayacucho. Ayacucho.
Elaboración propia
I.1. METODOLOGÍA
La metodología incluyó reuniones para precisar el eje de la sistematización. Se elaboraron
herramientas para el recojo y sistematización de información primaria: guía de entrevista por
actor a ser entrevistado, guía de encuesta para operadores, guía temática para la información
documental.
Se aplicaron tres entrevistas en profundidad, seis encuestas semiestructuradas, entrevista a los

responsables de los talleres y a la directora del Proyecto.
Adicionalmente se participó en un taller de evaluación. Asimismo, se dio lectura a los diversos

informes y materiales producidos por el Proyecto en relación con el eje seleccionado (informa-
ción secundaria).
Tipo de información empleada para el eje de la sistematización
• Tres entrevistas a profundidad: Gerente de Desarrollo y dos gestores(as)

• Asistencia a talleres de Evaluación del PILVFS II: representantes del
MIMDES, Gerentes de Desarrollo Social del gobierno regional y gobier-
Información
nos provinciales, y gestores(as)

primaria
• Entrevista a la Directora del Proyecto

• 6 encuestas semiestructuradas a operadores judiciales y actores de
prevención
• Entrevista al responsable del diseño, ejecución y sistematización de los
talleres de capacitación de los actores públicos beneficiarios del Proyecto
Informes de talleres
Información
secundaria
Informes de actividades
Informes anuales
Diagnósticos
8 Guías y otros documentos del Proyecto
I.2. RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA DEL PROCESO
I.2.1. La situación previa. El contexto

En enero del 2008 se inició la ejecución del Programa Integral de Lucha Contra la Violencia
Familiar y Sexual en Ayacucho, segunda fase (PILVFS II), con el objetivo específico de diseñar
y establecer sistemas locales que permitan la prevención y atención de los casos de Violencia
Familiar y Sexual en mujeres, niños, niñas y adolescentes en Ayacucho. El marco de referencia
del Proyecto es el convenio específico suscrito entre el Reino de Bélgica y la República del
Perú, con la co-gestión del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social - MIMDES, mediante
el Programa Nacional Contra la Violencia Familiar y Sexual (PNCVFS) y la Agencia Belga de
Desarrollo - CTB.
El Proyecto partió identificando que la escasa articulación entre las entidades públicas a nivel
nacional, regional y local había reducido la capacidad del Estado para una efectiva prevención,
atención y protección de casos de Violencia Familiar y Sexual (VFS) en el Perú.
El cambio de dicha situación exigía que el MIMDES, en su condición de ente rector del
Estado Peruano en la lucha contra la VFS, mediante el Programa Nacional Contra la Violencia
Familiar y Sexual - PNCVFS, fortaleciera su liderazgo impulsando la concertación interinstitu-
cional con la expectativa de lograr un trabajo articulado y sistémico.
El proceso estratégico
• Diagnóstico de partida Estrategia del Proyecto:

• Trabajo desarticulado • Afirmación de la rectoría y liderazgo del
entre instancias públicas PNCVFS (MIMDES)
en todos los niveles de • Impulso del Sistema de prevención,
gobierno atención y protección
Impacto esperado y logrado

Trabajo articulado, concentrado y sisté-
mico en la prevención y atención frente
a la VFS Elaboración propia
Entre los años 2004 y 2007 se ejecutó la Primera Fase del PILVFS en cuatro provincias de la re-
gión Ayacucho: Huamanga, Huanta, La Mar y Vilcashuamán. En ese periodo, las experiencias
nacionales e internacionales para guiar el esfuerzo de construir Sistemas Locales de Atención 9
a la VFS eran escasas.
CAPÍTULO
I La Sistematización de los Modelos de Atención a la Violencia Familiar y Sexual existentes

en las Zonas Urbanas y Rurales de Ayacucho1, realizada hacia el final de la primera fase del
Proyecto, colocó en la agenda pública la urgencia de construir un modelo de atención integral
con el impulso de prácticas innovadoras desde las instituciones involucradas en la prevención,
atención y protección frente a la Violencia Familiar y Sexual. Ese fue uno de los ejes de trabajo
de la asistencia técnica del PILVFS II, que planteó el propósito de fortalecer las capacidades de
los distintos actores institucionales involucrados. En nuestro país, de acuerdo a la legislación
vigente, existen múltiples actores involucrados, tanto del Estado en sus tres niveles de gobier-
no como en la sociedad civil. Para esta experiencia se involucró a ellos y a quienes cumplen
diversas funciones más allá de los mandatos legales en el ámbito rural.
Los múltiples actores conjugan responsabilidades específicas con funciones compartidas,

por lo que se requiere herramientas de trabajo que permitan enfrentar esta complejidad. En
este escenario, el PILVFS en su segunda fase (2008-2012) asumió el rol de ente facilitador y
Actores institucionales involucrados en la prevención, atención y protección

frente a la violencia familiar y sexual
PODER OPERADORES DE AUTORIDADES

GOBIERNO
EJECUTIVO JUSTICIA RURALES
GOBIERNO Ministerio de la Ministerio Autoridades

NACIONAL Mujer: CEM Público: comunales
Fiscalías
GOBIERNO Ministerio del Especializadas en
Familia, Fiscalías Juzgados de Paz
REGIONAL Interior: Policía
Gerencia de Nacional (PNP) Mixtas, Fiscalías
Desarrollo Social Penales
Autoridades
Ministerio de Políticas:
GOBIERNO Educación: Poder Judicial: Gobernadores
LOCAL UGEL Juzgados de y Tenientes
Gerencias de Familia, Salas Gobernadores
Desarrollo Social Ministerio de Especializadas
Regidores(as) Salud: Redes de en Familia. Salas Núcleos Rurales
servicios de salud Mixtas de Administración
MECANISMO de Justicia
DE VIGILANCIA (NURAJ)
DE GOBIERNO
Sistemas comuna-
Defensoría les de vigilancia en
del Pueblo: salud: SIVICOS
Defensoría es-
pecializada en
derechos de las
mujeres
Elaboración propia
10
1 Realizada en abril del 2007.
movilizador de la articulación intersectorial para construir un eficiente Sistema de Prevención
y Atención a la Violencia Familiar y Sexual, en los niveles local y regional, y dar bases para el
funcionamiento del sistema a nivel nacional.
Estos actores fueron involucrados utilizando determinadas herramientas de una estrategia

preconcebida que se fue flexibilizando de acuerdo a las peculiaridades de los actores y
escenarios.
Fases y herramientas empleadas por el programa PILVFS II
Fases Tipos de herramienta
Situación previa • Sistematización de lecturas nacionales e internacionales sobre cons-

trucción de sistemas de atención y prevención
• Lecciones aprendidas del PILVFS I
Situación inicial • Herramientas de consulta: Guías
• Herramientas teórico conceptuales: enfoque sistémico
• Herramientas comunicacionales: Grupos de Audiencia - IEC, men-
sajes claves
Proceso de • Herramientas de buenas prácticas: negociación permanente, estan-

intervención darización de las capacidades de los actores
• Herramientas de incidencia: reuniones informativas, talleres, gabi-
netes, acuerdos.
Situación final • Planes regionales y locales contra la violencia hacia la mujer

• Nuevo marco normativo a nivel de las municipalidades
• Establecimiento del Sistema Regional y local de prevención y aten-
ción de la VFS
Elaboración propia
Los actores externos tuvieron un rol significativo: el equipo de asistencia técnica y el (la) gestor(a)
del PILVFS. El primero actuó como orientador de las herramientas del Proyecto y el segundo,
como orientador y facilitador de las herramientas en su territorio provincial y distrital.
En la fase previa de la intervención, las sistematizaciones de experiencias internacionales, na-

cionales y sus lecciones aprendidas fueron piezas importantes en el diseño de la estrategia de
intervención del PILVFS II. Luz Rioseco2 señala que una de las limitaciones de los programas
nacionales de prevención y atención a la violencia familiar ejecutados en América Latina es
que suman acciones aisladas, centradas en la difusión o sensibilización y no responden a una
2 Rioseco, L. Buenas prácticas para la erradicación de la violencia doméstica, en la Región de América Latina y el 11
Caribe. CEPAL. Santiago de Chile. Septiembre 2005.
CAPÍTULO
I política integral evaluable. En este mismo sentido, Ana Hidalgo3 afirma que las instituciones
o sectores estatales de América Latina que han pretendido desarrollar de manera aislada polí-
ticas de atención y/o prevención de la VFS, rápidamente se han topado con la necesidad de la
coordinación con otras entidades para optimizar el resultado de sus propias acciones.
Experiencias internacionales de trabajo articulado para enfrentar la Violencia

Familiar y Sexual
Costa Rica Diseñó y propuso la ejecución de políticas de intervención inte-

gral, entendidas como proceso y como sistema (Interdisciplinario,
Interinstitucional e Intersectorial/Local, Regional y Nacional).
Un plan nacional estructurado y basado en la coordinación y plani-
ficación interinstitucional e intersectorial para responder en forma
efectiva y a menor costo la complejidad de la problemática de la VFS.
República Se establecieron acuerdos de trabajo con objetivos comunes e inte-

Dominicana grados a los procesos de reforma y modernización del Estado y la
justicia, para el fortalecimiento de los servicios proporcionados por
las diferentes instituciones involucradas en la atención a las víctimas
de violencia.
Argentina Creó el Sistema Único de Prevención, Asistencia y Desviación Contra

la Violencia Intrafamiliar, Doméstica y Sexual, con el objetivo de erra-
dicarla a través de la integración de políticas, de recursos instituciona-
les y económicos.
El conjunto de instituciones, organismos y entidades gubernamen-
tales y no gubernamentales formulaban, coordinaban, ejecutaban y
evaluaban las políticas públicas, programas y acciones a nivel nacional,
regional y municipal.
Chile El Plan Nacional Contra la Violencia Intrafamiliar fue la sumatoria

de las acciones de cada ministerio y servicio puestas en el papel
como un todo; pero no hubo, ni hay, un pensar colectivo, intersecto-
rial (Corporación DOMOS).
No hubo tampoco un presupuesto integral acorde con los objetivos,
ni evaluación y seguimientos del plan como tal; cada entidad hizo lo
que pudo o lo que el nivel de sensibilidad, comprensión y recursos
les permitían (Corporación DOMOS).
Elaboración propia
La experiencia costarricense comprobó que la fragmentación de los servicios y programas

impactaba negativamente en la calidad, consistencia y responsabilidad de la respuesta que
recibían las personas afectadas por la violencia; incluso, muchas de ellas eran revictimizadas.
3 Hidalgo, A. Sistema nacional de atención y prevención de la violencia intrafamiliar: propuesta para un modelo de
12 atención integral. En Simposio “Violencia de género, salud y derechos en las Américas”. Cancún, Q.R., México.
Junio 4 al 7, 2001.
La Ley Nº 26260 –Ley de Protección Contra la Violencia Familiar (1993)– estableció la po-
lítica del Estado frente a la violencia familiar y una modificación incluyó la violencia sexual
como modalidad de violencia familiar. La norma establece que el Ministerio de Promoción
de la Mujer y Desarrollo Humano - PROMUDEH (predecesor del MIMDES) coordinará las
acciones del Art. 3, que establece las políticas nacionales en materia de violencia familiar.
El proceso peruano hacia el trabajo coordinado en la prevención, atención y

protección frente a la Violencia Familiar y Sexual
Plan Nacional
Contra la Plan Nacional
Programa Violencia
Nacional Contra la
Mesa Nacional Hacia la Mujer: Violencia
Contra la 2002-2007
Multisectorial Hacia la
Violencia
para la Mujer:
Ley Nº 26260 Familiar y
Prevención y 2009-2015
Sexual
Ley de Atención de
Protección la Violencia
Contra la Familiar
Violencia MENAVIF
Elaboración propia
Familiar
La Mesa Nacional Multisectorial para la Prevención y Atención de la Violencia Familiar

(MENAVIF) fue impulsada por la sociedad civil y la cooperación internacional, que encon-
traron una respuesta muy importante y sostenida del Poder Ejecutivo en su conjunto, e inició
sus acciones en 1996. Se trató de una instancia de coordinación de acciones y concertación
de objetivos de naturaleza intersectorial e interinstitucional con cobertura nacional. En ella
se encontraban representados todos los sectores públicos con responsabilidad de atender la
violencia familiar desde sus distintos mandatos específicos. No existía ninguna norma que Sistematización de Experiencias
diera nacimiento a esta instancia que, sin embargo, daba respuesta a la enorme necesidad de
desarrollar un trabajo articulado. Esta instancia funcionó hasta la creación de la Comisión de
Alto Nivel creada por el Plan Contra la Violencia Hacia la Mujer (2002-2007).
El 26 de abril del año 2001 se creó el Programa Nacional Contra la Violencia Familiar y Sexual
en el seno del Ministerio de Promoción de la Mujer y Desarrollo Humano como órgano en-
cargado de diseñar y ejecutar, a nivel nacional, las acciones y políticas de prevención y apoyo a
las personas involucradas en hechos de violencia familiar y/o sexual.
En junio del 2001 se aprobó el Plan Nacional Contra la Violencia Hacia la Mujer: 2002-2007,
que creó la Comisión de Alto Nivel encargada de la supervisión de su cumplimiento y aproba- 13
ción de los planes operativos. Tenía un carácter eminentemente político y estaba conformado
CAPÍTULO
I por los ministros de la Mujer, Interior, Educación y Salud, y tenía a la Defensoría del Pueblo
como órgano supernumerario. Este plan estableció también la creación de mesas temáticas
compuestas por funcionarios públicos y representantes de las organizaciones de la sociedad ci-
vil en número equilibrado. Vencido el plazo de su vigencia, se aprobó el Plan Nacional Contra
la Violencia Hacia la Mujer: 2009-2015.
A la fecha, no existe un sistema de prevención, atención y protección frente a la Violencia

Familiar y Sexual a nivel nacional ni en otras regiones y localidades, por lo que la existencia de
dicho sistema en la Región Ayacucho constituye un aporte muy importante para el país en su
conjunto. Por este motivo, el presente documento sistematiza la estrategia de intervención del
PILVFS desde la óptica de las herramientas utilizadas, para facilitar su réplica.
I.2.2 Situación inicial de la estrategia
Situación inicial de la estrategia
Estrategia de
Formulación de Guía de Definición de resultados espera-
intervención del
Intervención dos y estrategias
Programa
Definición de siste-
Marco teórico Incorporación del mas locales de aten- Definición de rutas
conceptual enfoque sistémico ción y prevención de de intervención
la VFS
Incremento de la oferta pública Formulación de estrategia de

Estrategia de
de servicios de atención y pre- capacitación considerando las
capacitación vención sostenibles de calidad necesidades de cada actor.
Estrategia Orientada al empoderamiento

Adecuada culturalmente
comunicacional de la población
Buenas Modelo de atención basado en Protocolos de atención y mode-

Prácticas las Buenas Prácticas los urbanos rurales
Talleres de induc-
Firma de acuerdo de ción y de construc- Incidencia por me-
Incidencia
cooperación ción de los sistemas dio de Gestores
14 locales
Al inicio de la ejecución del Proyecto, la Cooperación Técnica Belga elaboró un documen-
to técnico y financiero (DTF) que, junto con la confección de la Guía de la Estrategia de
Intervención del Programa, se constituyeron en instrumentos orientadores de los pasos y com-
ponentes necesarios para lograr los cambios esperados. Estas herramientas fueron claves en
la organización posterior del trabajo y permitieron su difusión así como la orientación del
trabajo del programa alineado a sus propuestas.
La experiencia del programa PILVFS I y las necesidades detectadas en su ejecución permi-

tieron contar con información clave a la que se sumaron aspectos teóricos y metodológicos.
Desde un inicio se plantearon los siguientes resultados:
Resultado Esperado 1 Resultado Esperado 2 Resultado Esperado 3
Población masculina y fe- Servicios especializados Redes y Mesas

menina con opinión crítica de atención de casos Multisectoriales efectúan
e informada respecto de la de Violencia Familiar y regularmente acciones de
violencia familiar y sexual Sexual con mejor calidad y lucha Contra la VFS.
y su reconocimiento como cobertura.
asunto de interés público.
Se difundió información y Implicó promover la crea- Se impulsó la creación de

sensibilizó a la población ción y el fortalecimiento de estos espacios provinciales y
sobre el tema. los servicios de lucha contra distritales en lugares donde
la violencia familiar y sexual. no existían y se fortalecieron
Se crearon los Centros de los ya existentes.
Emergencia Mujer (CEM)
en la provincias donde no
existían.
En el inicio de la intervención, a los enfoques que fueron empleados en el PILVFS I se añadió
el enfoque integral sistémico, considerando su pertinencia y validez para la creación y organi-
zación de un Sistema Local integral y articulado frente a la Violencia Familiar y Sexual. Este
enfoque está basado en la Teoría General de Sistemas (TGS) del biólogo alemán Ludwig von
Bertalanffy, publicada entre 1950 y 1968.
La Guía de Intervención del Proyecto4 señala que un sistema “es un conjunto de entidades
caracterizadas por ciertos atributos, que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un
cierto ambiente, de acuerdo a un cierto objetivo común”, o “un conjunto de elementos in-
terdependientes e interactuantes” o “un grupo de unidades combinadas que forman un todo
4 Guía de Intervención Para la Lucha Contra la Violencia Familiar y Sexual en base a la experiencia del PILVFS 15
Ayacucho. Enero, 2009.
CAPÍTULO
I organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades podrían tener
si funcionaran independientemente”.
Consecuentemente, el análisis de estas relaciones es esencial para comprender la evolución

del sistema5.
Este enfoque permitió diseñar un modelo de atención integral contra la violencia familiar
que se denominó Sistema de Intervención Local. Se plantearon entonces articulaciones por
nivel territorial –regional, provincial, distrital y/o comunal– donde la Prevención, Atención
y Protección de la Violencia Familiar y Sexual se constituían en componentes o subsistemas
estratégicos.
Sistemas locales de atención, prevención Estas modalidades de in-

y protección VFS tervención interactúan
dinámicamente, de modo
que la atención se convier-
te en un espacio también
de orientación y preven-
ción. Las medidas de pro-
Protección
tección cumplen también
legal y
un rol preventivo porque
comunitaria
aspiran a cumplir un rol
disuasivo.
Atención
con calidad El conocimiento que se

obtiene a partir de las ac-
ciones preventivas mejora
Prevención
las posibilidades de que las
integral
mujeres piensen y actúen
protegiendo su integridad
personal y la de sus hi-
jos e hijas. La prevención
también se relaciona con
la atención porque brinda
los conocimientos necesa-
rios para saber cómo ac-
tuar y dónde acudir a recibir atención en el supuesto de que la Violencia Familiar y Sexual se
produzca.
En general, en esta fase inicial, el Proyecto formuló rutas o procesos que debían seguirse en
todos los espacios territoriales de intervención para lograr la formulación de políticas locales
expresadas en planes contra la Violencia Familiar y Sexual.
La evaluación de los resultados de la Primera Fase del Programa dio elementos para rediseñar
la estrategia central.
16
5 Hernández, T. Fundamentos epistemológicos de la teoría organizacional. Universidad Nacional de Trujillo, 2008.
Las rutas para el logro de políticas como la VFS
Abordaje territorial Diagnóstico

La intervención territorial, sea co- Toda intervención estuvo sustentada
munal, distrital, provincial o regio- por un diagnóstico de la situación,
nal, permitió analizar y enfrentar el construyéndose una línea de base so-
problema integralmente e involucrar bre indicadores de la violencia fami-
a todos los actores sociales del ámbi- liar y sexual y un mapa institucional
to correspondiente. del ámbito correspondiente.
Convocatoria a los actores locales:

Mapeo de las instituciones del ámbito Sensibilización de
de intervención autoridades del primer nivel:
Taller colectivo de sensibilización para Incidencia y sensibilización median-
la constitución de espacios de concer- te entrevistas individuales y directas
tación y coordinación intersectorial e a las autoridades del más alto nivel
interinstitucional, articulados a la de las instituciones públicas y socia-
autoridad territorial: Gobierno les vinculadas con la VFS para garan-
Regional, Local y/o Comunal. tizar el respaldo de las acciones.
Elaboración del Plan Integral de la lucha Contra la VFS

Taller de formulación del Plan de la zona conteniendo acciones para la prevención,
atención y protección frente a la VFS con la participación de instituciones públicas y
sociales (redes y mesas multisectoriales), grupos de mujeres víctimas y en situación de
vulnerabilidad y la población.
Estrategia central:
La mejora de la eficiencia y eficacia de la política pública de reducción de la Violencia
Familiar y Sexual por medio de lo siguiente:
Incremento de la oferta pública de servicios sostenibles de calidad de prevención y aten-

ción costo-efectivos.
Fortalecimiento de capacidades de los sistemas locales de prevención y atención contra

la violencia familiar
Se precisó a los actores claves en el ámbito de la atención y prevención que iban a ser capaci-
tados y se desarrollaron módulos que conjugaron aspectos generales y específicos para cada 17
uno de ellos.
CAPÍTULO
I Asimismo, se diseñó e implementó una estrategia comunicacional siguiendo las reglas en un

proceso de implementación que a continuación graficamos:
Reglas para la implementación de la estrategia comunicacional
Determinación de objetivos claros y verificables
Identificación de la situación de partida - Línea de base
Elección de los resultados que se desea conseguir
Definición de las actividades que conduzcan a tales

resultados
Selección de los recursos necesarios
Sistema de monitoreo y evaluación
Elaboración propia
La estrategia comunicacional, asimismo, ordenó el proceso de su implementación en fases que

permitieron su ordenamiento y posterior replicabilidad.
18
Fases del proceso en la implementación de la estrategia comunicacional
Organización de los ac-

Identificación de los tores sociales involucrados en
Grupos de Audiencia - GA la implementación de la estrategia
comunicacional
Identificación de
los medios y mecanismos Preparación del material
de Información, Educación y comunicacional de acuerdo a las
Comunicación - IEC requeridos características de la zona de inter-
para lograr los cambios deseados vención y Grupo de Audiencia o
en cada Grupo de Audiencia población meta
Definición de los con- Identificación y selección de

tenidos, enfoques y selec- los instrumentos de la Caja de
ción de mensajes claves por Herramientas desarrollada en la
Grupos de Audiencia Fase I del PILVFS, para cada uno
de los Grupos de Audiencia
I.2.3 Proceso de intervención

La intervención del Proyecto diseñó e impulsó un modelo de atención basado en las “buenas
prácticas”. La ventaja de este modelo consiste en que no se requiere de modificaciones legales
sino de la identificación de problemas en la actitud, conocimientos y calidad de atención, con
el fin de generar “buenas prácticas” que impacten positivamente en la mejora de la calidad de Sistematización de Experiencias
la atención.
A continuación, las buenas prácticas impulsadas:
• Operadores de atención sensibilizados, comprometidos y especializados: Se institucio-

nalizó un programa de capacitación y de actualización dirigido a todas las autoridades
comprendidas en la ruta de la atención de la Violencia Familiar y Sexual.
• Empleo de protocolos de atención: Se estandarizó el servicio: la Policía, el Ministerio

Público y el Sector Salud contaban con protocolos de atención en casos de Violencia
Familiar y Sexual que no eran aplicados debido al desconocimiento por la mayoría de los 19
operadores.
CAPÍTULO
I Las Buenas Prácticas
Operadores de Atención sen-

sibilizados, comprometidos y
especializados
La buena práctica de negociación Empleo de protocolos de

permanente atención
Articulación con instancias de Trabajo concertado entre

apoyo instituciones
Juzgados de Familia con incli-

nación a sentenciar
Elaboración propia
• Trabajo concertado entre instituciones: Se mantuvo una línea de comunicación directa

con la Policía para los casos que requirieran intervenciones inmediatas o de protección.
La Policía brindó un espacio y tiempo a los Fiscales de Familia o Mixtos en las Comisarías,
a fin de que estos pudieran cumplir con su labor de supervisión de los casos de violencia
como establece la ley.
• Juzgados de Familia con inclinación a sentenciar: Se procuró que los Jueces de Familia
sentenciaran los casos de Violencia Familiar y Sexual de acuerdo a lo expresado por la ley,
sin conciliar.
• Articulación con instancias de apoyo: Los Centros Emergencia Mujer - CEM y las
Defensorías Municipales del Niño, Niña y del Adolescente (DEMUNA) son instancias de
asistencia, orientación y apoyo para las víctimas y para las autoridades.
• La Buena Práctica de negociación permanente: Un efectivo Sistema Local no hubiese

sido posible sin una práctica de negociaciones permanentes con los actores organizacio-
nales y entre ellos, dado que cada actor poseía distintos conocimientos y experiencias,
normatividad, roles y mandatos, así como sus propias fortalezas y debilidades institucio-
nales. Adicionalmente, cada actor evaluaba su desempeño en forma diferente y obedecía
a intereses institucionales propios.
20 Con las negociaciones continuas se buscaba desarrollar mayor confianza mutua a partir de la
voluntad y la transparencia de las instituciones para construir el Sistema Local.
En este escenario, el equipo de asistencia técnica formuló la construcción del acuerdo de coo-
peración sobre la base de cuatro tipos de negociación que permitirían el logro de los objetivos
que se propuso el Proyecto.
Tipos de negociación para acuerdos de cooperación
El establecimiento de la ruta Se utilizaron las redes o sis-

de Atención Articulada y temas de coproducción
Consensuada, para un ya existentes en la
servicio oportuno y de Región Ayacucho
calidad de Atención a
Motivación por
las Víctimas de VFS El panorama
el Resultado de
la articulación organizacional
La autoevaluación El entorno
y roles de las político
Se utilizó el
instituciones
Cada institución me- marco legislativo
participantes
joró sus capacidades de la VFS. Las
internas y su capacidad políticas de descen-
para establecer acuerdos de tralización facilitaron
cooperación el compromiso local entre
el sector público y social
Las negociaciones se incorporaron en los talleres para la construcción de Sistemas Locales que
comprendían una autoevaluación de las competencias institucionales, la socialización de sus
fortalezas y debilidades, así como su disposición para un trabajo articulado.
Una de las tareas claves de las instituciones interesadas en establecer Sistemas Locales de aten-
ción era la definición de la Ruta de Atención Local, considerando las autoridades y servicios
existentes en cada localidad, así como la idiosincrasia del lugar.
Por ejemplo, el año 2009, en la provincia de La Mar6 se desarrollaron reuniones técnicas Sistematización de Experiencias
mensuales y talleres para la elaboración de las Rutas de Atención en casos de VFS, con la
participación de las instituciones como el Frente Policial VRAE - Comisaría Sectorial San
Miguel, la Fiscalía Mixta, Medicina Legal, la Red de Salud, el Juzgado Mixto, el Centro de
Emergencia Mujer (CEM), la Defensoría Municipal del Niño y del Adolescente (DEMUNA),
UGEL, RIPAVF y la Federación Provincial de Mujeres Indígenas - FEMUI.
Las rutas de atención en las zonas rurales no se encuentran establecidas por la legislación
nacional, que solo ha previsto un circuito de atención considerando las autoridades existentes
en el ámbito urbano.
6 Rioseco, L. Buenas prácticas para la erradicación de la violencia doméstica, en la Región de América Latina y el 21
Caribe. CEPAL. Santiago de Chile. Setiembre, 2005.
CAPÍTULO
I Cuadro comparativo de Rutas de Atención antes del Proyecto como Sistema

Local
Ruta de atención a la VFS en

Nueva Ruta de Atención en zona urbana
Zona urbana antes del Sistema
consensuada coordinada
Local
CEM DEMUNA Ministerio

Policía Público:
Nacional Fiscalía
CEM
Mixta
Asesora y
Red de apoya a las
Juez de Paz Salud víctimas
de San Ministerio en todo el
Miguel Público: proceso
Instituto de
Medicina
Las víctimas no confiaban en la Legal
Policía Nacional pese a que era la Juzgado
primera institución a donde ellas Mixto
deberían arribar según las normas
establecidas en la Ley 26260, Ley
de Protección Contra la Violencia DEMUNA de San Miguel y El
Familiar. Tambo derivan casos a instancias
Sin embargo, las necesidades planteadas por la realidad han movilizado rutas de atención ba-
sadas en las autoridades comunales y rurales. Por ejemplo, la provincia de La Mar tiene 8 dis-
tritos dispersos y algunos de difícil acceso, de los cuales solo tres cuentan con Establecimientos
Policiales, del Ministerio Público y el Poder Judicial: San Miguel, Tambo y San Francisco Ayna.
Recién a fines del 2009 se creó la Fiscalía y el Juzgado en Chungui, con una atención de 2 días
a la semana.
La Oficina Médico Legal solo funciona en la capital de la provincia y atiende 3 días a la sema-
na. El mismo proceso de negociación y concertación se siguió en todas las provincias.
Como vemos, las diversas autoridades que operan en el escenario rural también han desarro-
llado procesos para intervenir en casos de Violencia Familiar y Sexual, como una respuesta a
las necesidades reales de atención y protección, que, como ya hemos señalado, no han sido
previstas por la legislación vigente, a pesar de que la Ley de Protección Frente a la Violencia
Familiar señala en sus políticas que deben establecerse mecanismos para la atención de los
casos de las zonas rurales.
Estas “buenas prácticas” no se hubieran podido aplicar sin una efectiva incidencia. Es impor-
22 tante mencionar que en el proceso de intervención se llevó a cabo la incidencia de una manera
innovadora, que se hizo mediante reuniones informativas, talleres participativos y evaluativos
Ruta rural articulada consensuada
Las defensorías comunitarias o autoridades comunales, Clubes de Madres y los

SIVICO detectan casos, orientan y acompañan a las víctimas a la Gobernación o
Juzgado de Paz
Teniente Gobernador Puesto o Centro de Salud
Fiscalía Mixta más cercana Juzgado de Paz
Los Comités de Autodefensa

(CAD)
Elaboración propia
sobre el cumplimiento de acuerdos intrainstitucionales e interinstitucionales, gabinetes de

monitoreo y evaluación, gabinetes de POA, con actores claves involucrados en la construcción
de los sistemas locales de prevención y atención de la Violencia Familiar y Sexual.
El equipo técnico del PILVFS II diseñó esta herramienta mientras que los gestores cumplieron
un rol trascendental en el logro de los objetivos de la incidencia al convocar y acompañar a los
operadores en todas las acciones llevadas a cabo.
Cronología de las acciones de incidencia
28 Nov. 2008 2009 - 2010 - 2011 2009 - 2010 - 2011

Acta acuerdo entre minis- Talleres formación POA Gabinetes de Sistematización de Experiencias
tra, Gob. Regional y 11 POA y de monito-
Gob. provinciales reo y evaluación
Mayo 2009 - Mayo 2010
Nov. - Dic. 2008 Acciones para la formulación
del Plan Regional Contra la
1er Taller indución del
Violencia Hacia la Mujer
Gob. Regional
Desde Enero 2009 Mayo 2009
Incidencia gestores en la Gestor regional incidió en la

municipalidad creación del SIREPAVFS
23
CAPÍTULO
I I.2.4 Situación final

La utilización oportuna de estas herramientas facilitó significativos avances al cierre del
Programa PILVFS II:
Logros del proyecto
Presencia relevante de la VFS

en la agenda pública
Desarrollo normativo: Se han Cinco gobiernos municipa-

emitido en total 24 ordenanzas les cuentan con Gerencias o
municipales y 2 regionales, así Subgerencias de Desarrolo
como 13 resoluciones provin- Social: Cangallo, Lucanas,
ciales y una regional, vincula- Víctor Fajardo, La Mar y Páucar
das a la VFS del Sara Sara
La VFS se ha incorporado a los Planes Se cuenta con un Plan

de desarrollo concertado y Presupuesto Regional Contra la VFS 2010-
participativo, mediante ordenanzas y/o 2015 aprobado por ordenanza
resoluciones regionales y provinciales.
I.3. Análisis e interpretación

El programa PILVFS II empleó un conjunto de herramientas para su desarrollo que coadyuva-
ron al cumplimiento de sus resultados.
La concepción de estas herramientas estaba orientada a facilitar la consecución del objetivo

del Proyecto:
El interés de evaluar otras experiencias a nivel internacional, nacional y regional consistía en

no repetir los mismos errores, aprender de ellos y superarlos.
Los materiales de consulta operativa y teórico-conceptual fueron diseñados por el equipo téc-
nico de la cooperación internacional y el equipo técnico del Proyecto para que los gestores
24 y representantes de los Centros de Emergencia Mujer (CEM) se orientaran y resolvieran las
principales dificultades que encontraran en el camino.
Ante un entorno desfavorable para la creación y aplicación de un Sistema Local con nor-
matividad consensuada por el Estado y la sociedad civil, previamente a la intervención era
indispensable promover un proceso de sensibilización con una estrategia comunicacional que
considerara a los principales grupos de audiencia e identificara los mensajes apropiados para
cada uno de ellos.
Las herramientas de Buenas Prácticas y de incidencia fueron decisivas en la fase de interven-

ción. Legitimado el trabajo del(la) Gestor(a) y sensibilizado el entorno social, era más mane-
jable que los actores públicos y sociales “negociaran” sus roles, se vigilara el cumplimiento de
sus compromisos y se fortalecieran sus conocimientos sobre la problemática de la Violencia
Familiar y Sexual.
I.4. Lecciones aprendidas

Lección Nº 1
Para poder construir un Sistema Local de prevención y atención entre instituciones con escasa
o nula coordinación entre sí, es indispensable desarrollar confianza entre ellas y vencer el tra-
bajo estatal basado en compartimientos separados que compiten y recelan entre sí.
La estrategia de intervención promovió Buenas Prácticas entre los responsables claves de las
instituciones involucradas, como la negociación sobre la ruta de atención, las redes a utilizar,
la utilización del marco legislativo y su agilización, las expectativas sobre roles y competencias
interinstitucionales, además de la estandarización y actualización de capacidades.
Una vez ganada la confianza entre ellos, ya no es necesario hacer incidencia focalizada; basta
realizar talleres participativos de carácter autoevaluativo entre ellos sobre sus fortalezas y debi-
lidades, expectativas que las instituciones tienen sobre un operador y avances de los acuerdos
logrados, para que entre ellos se exijan mutuamente.
Lección Nº 2
Las herramientas de orientación de la estrategia de intervención del PILVFS II fueron eficaces
debido a que asimilaron las lecciones aprendidas de la Fase I, más las fortalezas y debilidades
de experiencias internacionales.
Es importante aprender de los aciertos y errores de experiencias ajenas y propias. El bagaje de
conocimientos adquiridos previo al inicio de la intervención nos permite fijar los cauces del
éxito.
Lección Nº 3
Si se trata de construir un Sistema Local de funcionamiento, se debe emplear el enfoque
sistémico.
El desarrollo de conceptos del enfoque sistémico como institución y organización, articula-

ción, cooperación, confianza y productos o tareas interinstitucionales, dio sentido a la cons-
trucción de un Sistema Local de prevención y atención de la Violencia Familiar y Sexual. 25
CAPÍTULO
I Lección Nº 4
Una intervención altamente efectiva y con bajo costo es la aplicación de las Buenas Prácticas
para construir un Sistema Local de prevención y atención de la Violencia Familiar y Sexual.
Las Buenas Prácticas consolidaron la participación y el compromiso de los actores claves.

Sin modificaciones legales se puede potenciar lo existente por medio de la sensibilización
con compromiso, concertación, la no conciliación, el empleo de protocolos y la negociación
permanente.
Lección Nº 5
Diagnóstico de necesidades y la utilización de talleres para hacer incidencia entre los opera-
dores y con ellos.
Independientemente de los alcances del Proyecto, la pregunta “¿qué gano yo?” siempre debe
tenerse en cuenta. Si realmente se busca motivar a los actores sociales claves del Proyecto, no
solo se debe pensar en lo que quiere este sino, además, en las necesidades laborales y/o profe-
sionales que requieren satisfacer para cumplir mejor su trabajo. El diplomado de elaboración y
gestión de proyectos sociales bajo el SNIP, el desarrollo de habilidades y actitudes, el síndrome
de agotamiento profesional, entre otros, apuntaron a ello.
26
CAPÍTULO II
Características de los (las) gestores(as)
que influyeron en la construcción del
Sistema Local de Prevención y Atención
de la Violencia Familiar y Sexual
CAPÍTULO
II “El gobernador y el alcalde han sido aliados estratégicos. Un colectivo institucional interesado en el
tema ocupó la presidencia de la RIPAVF, la secretaría la tuvo la Policía. Por primera vez se habla-
ba sobre el tema de no violencia contra la mujer. Se hizo una actividad con marchas, pancartas,
concursos de colegios, que nunca antes se habían hecho en esa zona” (Gestor de Huanta).
Objetivo, Objeto y Eje de la sistematización
Difundir entre los actores El rol de los (las) gestores(as) Características personales,
públicos, privados y sociales, en el proceso del estableci- sociales y políticas de los
las características personales, miento del Sistema Local de (las) gestores(as) que favore-
sociales y políticas de los prevención y atención de la cieron la construcción del
(las) gestores(as) que influye- violencia familiar y sexual. Sistema Local.
ron en la construcción del
Sistema Local.
Elaboración propia
II.1. METODOLOGÍA
La metodología incluyó reuniones con los (las) gestores(as) y el equipo técnico del PILVFS
para precisar el eje de la sistematización. Se elaboraron herramientas para el recojo y sistema-
tización de información primaria de cada experiencia del (las) gestor(a): guía de entrevista de
gestores, guía de encuesta para operadores, guía temática para la información documental.
Se aplicaron dos entrevistas en profundidad: al responsable de los talleres y a la directora del

Proyecto.
En la presente sistematización se ha omitido ciertas especificidades por no considerarlas sig-

nificativas en el proceso de construcción y desarrollo del Sistema Local, objetivo central del
Proyecto. Se ha tratado de captar generalidades importantes que puedan servir de referencia a
intervenciones sociales en proceso o diseño.
II.2 RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA DEL PROCESO
II.2.1 Situación previa. El contexto

En las once (11) capitales de provincia no existían gestores(as) municipales externos(as) ni
internos(as). Fueron concebidos a partir del PILVFS en su fase dos como facilitadores del
logro de los objetivos del Proyecto. El aspecto innovador es que se planteó que los gestores o
gestoras iban a actuar desde dentro de la municipalidad, trabajando al lado del Gerente o del
Subgerente de Desarrollo Social. Los gestores no eran trabajadores públicos con obligaciones
laborales, como el cumplimiento de horarios; sin embargo, tenían un espacio de trabajo desti-
28 nado para el desarrollo de su labor.
La situación inicial se puede graficar del siguiente modo:
Situación previa al trabajo de gestores y gestoras
Escenario resistente
a trabajar la VFS
Escasa voluntad
política
Trabajo
desarticulado
Tuvieron que lidiar con un escenario resistente a trabajar la Violencia Familiar y Sexual. La
voluntad política de los actores públicos era casi nula. Cada operador trabajaba aisladamente
uno del otro, de acuerdo a lo que consideraban su competencia.
II.2.2 Situación inicial

El 16 de noviembre del 2008 ingresaron los Gestores y Gestoras contratados por el PILVFS. Sistematización de Experiencias
Fueron sometidos inmediatamente a un proceso de inducción y desde enero del 2009 se pre-
sentaron a los Gobiernos Locales de las capitales de provincia (Municipios Provinciales) con el
fin de colocar, en la agenda pública municipal, la VFS y ayudar a la construcción de un Sistema
Local de prevención, atención y protección contra esta.
Se contrataron 11 gestores, uno por provincia, 8 varones y 3 mujeres; cada cual con una forma-
ción profesional distinta del otro y tuvieron que enfrentarse a las particularidades del contexto
en que les tocó intervenir.
Desde enero del año 2009 los gestores y gestoras comenzaron a asumir nuevos roles y funcio-
nes: hacer incidencia política, asesorar, facilitar, sensibilizar y conducir procesos de negocia- 29
ción; todo ello, con la finalidad de establecer una base de confianza, un liderazgo del Gobierno
CAPÍTULO
II Local y relaciones de cooperación interinstitucional entre las Gerencias de Desarrollo Social

Municipal, la Red Interinstitucional para la Atención de la Violencia Familiar (RIPAVF) y los
operadores del acceso a la justicia para casos de Violencia Familiar y Sexual.
Roles y funciones de los Gestores
Acciones de los gestores Resultados esperados
Incidencia 1. Liderazgo del Gobierno

política Local
2. Relaciones de coope-
GESTORES
Asesoría ración interinstitucional

entre:
a) Las Gerencias de
Facilitación Desarrollo Social
Municipal,
b) La red
Interinstitucional para la
Sensibilización atención de la Violencia
Familiar
c) Operadores del acceso a

la justicia
Negociación
Inicialmente, muchos no encontraron apoyo en el gobierno local por distintas razones, pero
el resultado siempre fue el mismo: consiguieron ganarse la confianza de los representantes
municipales.
“En la Gerencia de Desarrollo había mucha rotación de personal, estaban solo uno o dos meses. El
alcalde decía que no encontraba la persona idónea para el puesto, incluso me pidió nombres para
buscarlos. Al final me convertí en una de las personas de confianza del alcalde, pese a que no lo
conocía; hubo mucha empatía con él, y muchas veces fue tanta la colaboración que el alcalde me
dijo: ‘Encárgate tú hasta que encuentre la persona ideal de la subgerencia’” (Gestor de Huanta).
Unos utilizaron el diseño y ejecución del POA municipal como puente hacia el establecimien-
to de un Sistema Local.
“El plan operativo me sirvió para insertar el tema con sus regidores y sus concejos, para articular
el tema con los operadores de la atención de la violencia familiar. Hubo un mejor acercamiento de
30 la Policía con ellos, hubo un mejor acercamiento de la UGEL y de Salud con ellos en la temática.
La temática debería ser liderada por la municipalidad, pero lamentablemente son los que menos
trabajan y son los que menos capacitados están en el tema; incluso los gerentes, subgerentes y el
mismo alcalde. Había que articular una sinergia y concertar decisiones en el tema. La amistad
surgió en el camino” (Gestor de Huanta).
Otros sensibilizaron a los actores claves del municipio mediante medios comunicacionales
seleccionados por el Gestor(a).
“Fue rollo propio. Yo encontré unas diapositivas sobre violencia que me parecieron interesantes,
que eran parte de lo que yo decía; por ejemplo: la carta de la mujer violentada” (Gestora de Víctor
Fajardo).
Otros aprovecharon el problema más sensible para la población, como el alcoholismo, vin-
culándolo con la Violencia Familiar y Sexual, lo que provocó la vergüenza en las autoridades
municipales de la zona para que reaccionen contra la VFS.
“Salió un reportaje ‘El panteonero’, donde se ven casos de violencia y alcoholismo; está en Youtube,
y ves la realidad de Colca, la gente tirada en la calle… Nos sirvió de instrumento. La gente avergon-
zadísima, su pueblo estaba siendo divulgado a nivel nacional e internacional como mal ejemplo;
entonces dijeron hay que ponerse derecho, ordenanzas contra el alcohol, lucha contra la violencia”
(Gestora de Víctor Fajardo).
Estas acciones fueron complementadas con un trabajo de incidencia basado en datos extraídos
de los diagnósticos locales realizados por ellos mismos bajo la dirección del equipo de asisten-
cia técnica del PILVFS II.
II.2.3 Proceso de intervención
Fases del proceso de intervención del gestor(a)
Hacia el establecimiento del Sistema Local
Búsqueda Red
Inducción Posicionamiento interinstitucio-
del Gobierno Local de operadores
aliados nal contra la VFS
En el 2009, luego de posicionarse en las municipalidades, buscaron aliados entre los demás
operadores. 31
CAPÍTULO
II “Yo sabía que sola no iba a lograrlo. Inicialmente yo me perdí. Llegamos a la ciudad, identifi-
camos, hicimos diagnóstico, pero yo sola; tenía apoyo del gobierno local, pero no era suficiente;
entonces primero empecé a articular con la Policía. El comisario era una persona bastante culta,
tenía una profesión y estaba bien identificado; cuando él no podía asistir, siempre delegaba a un
joven que se llamaba Juan José Quiroz, que era especialista en derechos humanos; entonces eso
favoreció para involucrarse de lleno. Entonces trabajamos con ellos, y en las capacitaciones cada
uno hablaba sus temas fuertes; también hemos visto como necesidad hacer jueves culturales; eran
quincenales en la municipalidad (…)” (Gestora de Víctor Fajardo).
Luego, se fue interviniendo con los operadores de acuerdo a las necesidades de ellos. Por
ejemplo, en el caso de la Fiscalía de Víctor Fajardo, les brindaron información normativa
sobre sus facultades:
“Teníamos dificultades con la Fiscalía, nos comunicábamos telefónicamente con la asistencia téc-
nica del PILVFS y ellos se encargaban de enviarnos toda la bibliografía pertinente o las políticas
de la Fiscalía; del Ministerio de Salud, también, las ordenanzas, todo lo que tiene que ver con
el tema. Entonces ya teníamos un respaldo para decir que tenían obligaciones que cumplir, y les
decíamos que estábamos para apoyarlos, impulsar, que realmente la obligación es del Estado, que
obviamente las ONG apoyan en esto, pero quienes se van a quedar a la larga eran ellos. En ese
sentido, han asimilado poco a poco” (Gestora de Víctor Fajardo).
“La confianza que hemos tenido; por ejemplo, el Comisario de la Mujer me prestaba la movilidad
para ir a las comunidades; el ser varón y yo mujer no ha influido, hemos tenido bastante acerca-
miento, igual con el Defensor del Pueblo. Se logró bastante voluntad de servicio en los fiscales; por
ejemplo, en una comunidad, fuimos a dar un taller de sensibilización con una fiscal, supuestamen-
te en una comunidad modelo donde todo marchaba bien, los indicadores en salud estaban bien;
sin embargo, el tema de violencia no estaba considerado. A raíz de las acciones de sensibilización
que se hicieron con la Policía, con el fiscal, con la DEMUNA de Huamanga, salieron cuatro casos
denunciados de abuso sexual en niña” (Gestora de Huamanga).
“Con las gerencias se hicieron cuatro talleres sobre fortalecimiento de capacidades, todos los de-
cisores, y se incluyó a los regidores. Se dialogó sobre la normativa, la ley, con quiénes se tenía que
trabajar. De tanto trabajar con ellos, partió la iniciativa de una de las regidoras de hacer una
Subgerencia de la Mujer. Luego, con el resto de los operadores también hubo un resultado: en
Huanta se hizo la capacitación con los policías, 30 policías estaban acreditados para atender la
temática de violencia familiar en la comisaría. Esto fue gracias a la alianza que hubo con uno de
los comandantes; él fue una fortaleza, también por amistad. El CEM fue un gran aliado para mí
(Gestor de Huanta).
El (la) gestor(a) encontró acogida debido a que estos operadores trabajaban este tema todos
los días y con todas las dificultades que encontraban. El (la) gestor(a) los convenció de que
trabajando en equipo podían conseguir buenos resultados y superar las dificultades que en-
contraban en el proceso de prevención, atención y protección.
Una siguiente etapa en el proceso de intervención fue la creación y fortalecimiento de la

RIPAVF, el establecimiento de un sistema de vigilancia y el desafío de enfrentar nuevas autori-
32 dades municipales elegidas democráticamente.
A través de la RIPAVF se coordinaban las campañas itinerantes:
“Salíamos a visitar los dos distritos más vulnerables, cada quincena; uno mínimo o dos máximo.
Se hacía consejerías, charlas, atención de casos, seguimiento, exclusivamente de violencia familiar;
aumentaron las denuncias, la gente empezó a darse cuenta de que había instituciones que podían
protegerlos” (Gestora de Víctor Fajardo).
De este modo se hizo evidente la necesidad de contar con presupuestos adecuados y servicios
complementarios de las instituciones componentes del Sistema Local:
“Así fue, comenzamos a trabajar ese tema de las itinerancias y vimos que el presupuesto no era sufi-
ciente, y comenzamos a pedir cofinanciamiento. Les decía: ‘Ustedes tienen movilidad’, por ejemplo.
La Policía nos daba su patrullero, la Municipalidad nos daba combustible, el MINSA también, la
Fiscalía también con su camioneta rural, que en la práctica era del PILVFS porque para cualquier
cosa la utilizábamos” (Gestora de Víctor Fajardo).
El sexo de los Gestores no supuso diferencias sustanciales en los logros obtenidos, debido a
que la estrategia estaba suficientemente pauteada. Todos, varones y mujeres, lograron un ma-
yor acercamiento con el Alcalde, el Gerente de Desarrollo Social, los operadores de Justicia y
la RIPAVF.
El proceso de la RIPAVF y los operadores se repitió en la mayoría de los lugares intervenidos,

tales como Páucar de Sara Sara, Cora Cora, Huanta, Víctor Fajardo, Sucre, entre otros.
Desde el 2010 los gestores se abocaron a sensibilizar a integrantes de la sociedad civil y a capa-
citarlos para hacer vigilancia social.
En el 2011 se consolida la vigilancia social, que tenía por objeto vigilar socialmente a los
operadores de Justicia y en general del sistema de atención a la VFS por parte de redes y orga-
nizaciones sociales de la sociedad civil: IRMA, FEDECMA, OSB, Comités del Vaso de Leche,
entre otras.
“Sí, en todos los sistemas se creó la vigilancia; básicamente fue una sugerencia de parte de la asis-
tencia técnica del PILVFS. Se llevó la información y se empezó a formar. Entonces formamos el
SIVICO, redes de vigilancia que incluimos en una CODECO que tampoco existía. Hemos hecho
sus planes comunales, con decirte que la violencia se ha reducido enormemente en esas zonas; pero Sistematización de Experiencias
más por temor, creo, que por convicción. También logramos que el MIMDES instalara un CEM;
es otro logro, se forma en marzo del 2011. Se vio necesidad de la gente. Se continúa con este sistema
articulado, el RIPAVF que sigue funcionando especialmente en las zonas de días festivos” (Gestora
de Víctor Fajardo).
En esta última etapa los gestores tuvieron que enfrentar un escenario de cambios debido a la
campaña electoral para la elección de nuevos alcaldes. En muchos casos los resultados deriva-
ron en cambio de alcaldes y del personal de confianza, incluidos los Gerentes de Desarrollo
Social.
En enero del 2011 entran nuevos alcaldes y gerentes de desarrollo social, lo que se constituye 33
en un nuevo desafío para los (las) gestores(as). Algunos gerentes de las gestiones anteriores
CAPÍTULO
II habían delegado parte importante de su trabajo a la subgerencia, debido a que mucha gente
solicitaba trabajo, y todo lo derivaban a él, duró casi todo el año; por otro lado, participaron
en la campaña electoral.
Por este motivo, algunos(as) gestores(as) tuvieron que trabajar sobre todo con la subgerencia, la
DEMUNA o con los planificadores. Sin embargo, el contexto era favorable para ellos porque
ya se había establecido el Sistema Local y los operadores los ayudaban a convencer a las nuevas
autoridades y funcionarios.
“Otro factor también fue que ellos eran del partido de Fujimori; entonces, prácticamente hasta
julio estuvieron en campaña, el gerente y el alcalde. Entonces, la Gerencia de Desarrollo Social
fue un periodo bastante difícil para mí, volver a luchar para que den importancia al tema; pero el
papel de los operadores fue muy importante porque ellos fueron al planificador de la municipalidad
para definir la importancia del tema. Entonces realmente fue muy importante la participación de
ellos” (Gestora de Huamanga).
Si no podían con el alcalde, convencían a los responsables de la gerencia o de la subgerencia

social elevando su autoestima diciéndoles que ellos eran líderes en su localidad.
“Pero el sistema ya estaba consolidado, con o sin el alcalde la hacemos igual porque nosotros somos
más. A la subgerente que ingresaba la jalábamos, ya no al alcalde. Siempre hemos estado. Les
metíamos en la cabeza que ellos son líderes. El alcalde decía no puedo, pero la subgerencia siempre
estaba metida” (Gestora de Víctor Fajardo).
II.2.4 Situación final

La actuación sostenida de los gestores que combinaron las estrategias del proyecto con sus
habilidades personales, ajustándolas a la realidad local y a los cambios de esta, mostró impor-
tantes frutos y logros que pueden observarse en el siguiente gráfico:
Logros producto de la actuación de los Gestores y Gestoras
Red de vigilancia
Inclusión gra- comunal, en SIVICO y Ordenanzas y
dual del tema de la RIPAVF resoluciones munici-
Violencia Familiar y Sexual pales contra la VFS y el
en los Planes de Desarrollo alcoholismo
Concertado y Presupuesto
Participativo Logros de Aprobación
Gestores y ejecución de pro-
yectos en presupuesto
Creación y fortale- participativo
cimiento de la RIPAVF
para la consolidación del
Creación o
Sistema Local
Inserción del tema fortalecimiento del
de VFS en las tutorías Centro de Emergencia
34 Mujer
La mayoría de los representantes del municipio han intentado que los(las) gestores(as) no se
vayan; se han hecho necesarios y siguen manteniendo muy buenas relaciones con las autori-
dades y el entorno.
II. 3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

¿Cómo el (la) gestor(a) pudo obtener los resultados que observamos?
Sin duda, los logros de los gestores y gestoras están indudablemente ligados a las herramientas
brindadas por la Agencia de Cooperación Belga y al apoyo oportuno del equipo técnico del
PILVFS; sin embargo, sus competencias personales, sociales y políticas les permitieron dar
contenido, rostro y especificidad a su desempeño, lo que los convirtió en un aspecto gravitan-
te para el logro de los resultados. En otras palabras, las herramientas y técnicas requieren de
recursos humanos con calidades específicas para obtener los resultados.
Principales competencias de los(las) gestores(as)
l Acompañamiento a autoridades
• Perseverancia
• Iniciativa lTolerancia y capacidad de negociación
l Habilidad para interactuar y par-
• Alta Autoestima
• Actitud reflexiva ticipar en actividades creativas
l Utilizar necesidades de la
frente a textos
legales y Competencias ley de protección frente
personales Competencias
normas sociales a la violencia familiar a
favor del proyecto
Aportes técnicos Competencias l Capacidad para expli-

y recursos del políticas car avances de la ley
Proyecto l Liderazgo
l Compromiso con el
desarrollo humano
Acompañamiento:
Se acompañaba a los Fiscales en sus actividades de prevención en localidades de la provincia;

el resultado fue que se denunciaron casos de violación sexual. Las madres, por lo general,
expresaban que no habrian denunciado si no se encontraban los Fiscales.
Explicación de los alcances de la ley
En el caso del personal de salud y profesores de II.EE., perdieron el temor a denunciar cuando 35
supieron, a través del Fiscal, que no iban a ser involucrados en el proceso.
CAPÍTULO
II Competencias personales del (la) gestor(a)
Las actividades del (la) gestor(a) no habrían obtenido el resultado esperado si no se contaba
con características personales que facilitaran ese resultado:
La perseverancia de los (las) gestores(as) ante las dificultades encontradas hizo que los Jueces
y Fiscales no se desanimaran.
“Los jueces y fiscales decían que ‘esto no va a salir, para qué estamos, es lo último que vamos
hacer’” (Gestora de Huamanga).
“Perseverar era para mí: poder conversar con el gerente cuáles son los beneficios, qué ventajas reci-
bían, hacerles notar que trabajar en desarrollo humano le daba presencia al alcalde; que ese era el
sentido de la gerencia social. Me acercaba a la jueza, fiscal y/o policías y les preguntaba: ”¿Por qué
no hacemos así?”. Me adelantaba a las reuniones o a cualquier actividad para poder trabajar el
tema; eran decisiones mías” (Gestora de la Municipalidad Provincial de Huamanga).
Una de las principales competencias sociales de los gestores ha sido su actitud negociadora
y conciliadora actuando como facilitadores, sin imponer las ideas, sino más bien buscando
consensos.
“Desde un inicio hubo discrepancias, y también consensos, pero también implica las condiciones
personales. Si yo hubiera sido un renegón, que no entendía la posición del otro, hubiera tenido
problemas irreconciliables con el CEM. Ciertamente me he dado cuenta que era más tolerante, los
CEM más antiguos en Ayacucho son Huamanga y Huanta y así son los más influyentes; si algo
no les parece a esas dos, sus promotoras influyen mucho en el resto” (Gestor de Huanta).
Liderazgo con poder de convencimiento
“Definitivamente no, conversando en Huancasancos, me comenta el subgerente de Desarrollo

Social –que también llegó a ser subgerente allá, para mí era líder–, me decía: ‘Miriam tú tienes
un carisma que convence a la gente y lo involucras’, y que le gustaría que vaya para allá” (Gestora
de Víctor Fajardo).
“Me considero una lideresa, activista de derechos humanos. Todos hemos tenido experiencias en
desarrollo humano. No había machistas. Hemos sido tres mujeres y el resto varones (gestores)”
(Gestora de la Municipalidad Provincial de Huamanga).
Experiencia y compromiso con el desarrollo humano
“De profesión soy obstetriz, del 95 al 2012. Son casi 17 años de trabajo que vengo reali-
zando en proyectos de desarrollo humano; eso ha sido mi mayor experiencia. He trabajado
temas de salud materna, nutrición y de Violencia Familiar y Sexual. Para esto yo hice un
diplomado en violencia familiar y dos diplomados en drogas y adicciones, y un diplomado
de trata de personas; además de ellos, he trabajado un tema con adolescentes, donde he
podido trabajar de manera transversal el tema de género y el tema de pautas de crianza, y
específicamente donde entro y trabajo este tema es cuando hice el diplomado de violencia.
36 Cuando realicé para lograr el certificado hicimos un trabajo de investigación, hicimos en
instituciones educativas y eso me impacto bastante. De esta investigación entro a trabajar
al PILVFS, y es ahí donde empiezo a aplicar y a trabajar mis experiencias anteriores. Sí,
todos los (las) gestores(as)) han estado comprometidos en luchar contra la violencia, quizás
no directamente en el tema, quizás el tema ha sido transversal, pero sí han tenido experien-
cias previas” (Gestora de Huamanga).
Habilidad para interactuar y participar en sus actividades recreativas
“Tengo cierta habilidad para acercarme a las personas y llegar a ellos, no directamente tratando
el tema, sino por otros espacios. Creo que es una habilidad social que todos los que trabajan en
aspectos sociales deberían tenerlo, tanto así que he tenido buenos aliados en la Policía, Educación,
Salud. Un espacio era cuando hacían deporte, por ahí entraba y había más apertura” (Gestor de
Huanta),
Utilizar una necesidad colectiva para hacer trabajo concertado
“Por ejemplo, me acuerdo mucho, esto sirvió para que el gobierno local se acerque a la RIPAVF.
Se presentó una oportunidad cuando vino una institución a Ayacucho para donar carros; entonces
desde la RIPAVF, se solicitó un carro para la Casa de Refugio, y fue aceptada. Quienes realizaron
esta gestión –el gerente, el defensor del Pueblo, el fiscal y la Policía– se dieron cuenta que juntos se
podían lograr más cosas, más fáciles y con mayor rapidez” (Gestora de Huamanga).
“En una oportunidad, el mayor de la Policía se acerca y me dice que quería una charla para los
chicos que estaban con la moral baja, entonces le decía que iba en la tarde y hablamos de autoesti-
ma con todos sus policías. Había un trato horizontal. Con la UGEL, algo similar, trabajábamos
diversos temas” (Gestor de Huanta).
II. 4. LECCIONES APRENDIDAS

Lección Nº 1
Si bien los gestores no “controlan” los procesos, sí deben tener la capacidad y el
arte de conducirlos –“negociando”, “facilitando”, “asesorando”, “perseverando”
permanentemente–, a fin de que los actores interactúen entre sí bajo la forma de
un sistema.
Sin la capacidad y el arte de conducir procesos, los (las) gestores(as) poco hubiesen podido
hacer frente a un escenario resistente a destinar recursos para erradicar la Violencia Familiar Sistematización de Experiencias
y Sexual por considerarlo como un problema de limitado impacto. Sus competencias persona-
les, sociales y políticas resultaron gravitantes en el logro de los resultados finales.
Lección Nº 2
Satisfacer necesidades de formación propias de los operadores de primer nivel jerárquico
se convirtió en un medio para conseguir aliados.
El (la) gestor(a) tuvo un “dominio de la información”. Para ser indispensable frente a operado-
res de primer nivel jerárquico, era necesario que cuente con un pleno conocimiento actualiza-
do de las normas. Debe “saber más que los otros”: leer, estar actualizado y realizar una buena
gestión de la información. 37
CAPÍTULO
II Lección Nº 3
Para construir un sistema de prevención, atención y protección contra la Violencia
Familiar y Sexual es indispensable que el (la) gestor(a) legitime su accionar en el munici-
pio, para luego acompañar a los operadores en su quehacer laboral a nivel institucional
y a nivel colectivo mediante una red social como la RIPAVF.
La intervención del (la) gestor(a) pudo ser eficaz y sostenible debido a que focalizó sus recursos
y trabajó por etapas; primero, con los representantes del municipio; luego, con los operadores
claves; después, con la RIPAVF y los sistemas de vigilancia.
38
CAPÍTULO III
Sistematización de una Experiencia
Preventiva Promocional Contra la
Violencia Familiar y Sexual en el Área
Rural
CAPÍTULO
III El proyecto PILVFS II ha impulsado acciones intersectoriales locales contra la Violencia

Familiar y Sexual, respetando los usos y costumbres de la población rural, es decir, con una clara
apuesta por la interculturalidad. El proyecto focalizó sus acciones en varias zonas, una de las
cuales fue la Comunidad de Santa Rosa de Soquia, en la provincia de Vilcashuamán.
En esta zona se diseñó y aplicó un modelo novedoso de control social de la Violencia Familiar
y Sexual mediante acciones preventivas y promocionales lideradas por la autoridad comunal,
cuyos resultados, dado su nivel de éxito, pueden ser imitados en otros escenarios rurales del país.
Recordemos que la legislación sobre violencia familiar vigente no ha dado normas que puedan
ser aplicadas en el ámbito rural y tiene más bien un énfasis citadino. Ello ha supuesto un reto
mayor que ha sido asumido por el proyecto combinando la labor de las autoridades comunales
y sus mecanismos de organización y control, con la agenda de reducir la Violencia Familiar y
Sexual en un marco respetuoso de la interculturalidad.
Objetivo, Objeto y Eje de la sistematización
Difundir una estrategia La intervención focalizada El proceso de implemen-

preventiva rural que ha del PILVFS en las áreas tación de una estrategia
dado como resultado una rurales ayacuchanas con preventiva en la comunidad

disminución sustancial de alta prevalencia de violencia campesina ayacuchana de
violencia familiar y sexual en familiar y sexual. Santa Rosa de Soquia.
una comunidad campesina
ayacuchana.
Elaboración propia
III.1 METODOLOGÍA
La metodología incluyó reuniones para precisar el eje de la sistematización con el equipo de
asistencia técnica del PILVFS. Se aplicaron tres entrevistas en profundidad: al Subgerente de
Desarrollo Social de la Municipalidad Provincial de Vilcashuamán, al gestor de dicha munici-
palidad, al responsable de los talleres de capacitación y a la Directora del Proyecto.
Asimismo, se revisaron informes y materiales producidos por el proyecto en relación al eje

40 seleccionado (información secundaria).
III.2 RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA DEL PROCESO
Tipo de información empleada para el eje de la sistematización
Tres entrevistas en profundidad:

• Al Subgerente de Desarrollo Social de la Municipalidad Provincial de
Información
primaria
Vilcashuamán,
• Al gestor de dicha municipalidad,
• Al responsable de los talleres de capacitación
• A la Directora del Proyecto.
Información
Se revisaron:
secundaria
• Informes
• Materiales producidos por el proyecto
III.2.1. La situación previa. El contexto

La comunidad campesina Santa Rosa de Soquia se encuentra a 8 kilómetros de la capital de
la provincia de Vilcashuamán, Ayacucho. Es una comunidad pequeña conformada por 43
familias quechuahablantes. En suma, es un espacio donde las relaciones entre sus integrantes
es muy cercana y se conoce como sociedad “cara a cara”.
El gestor realizó un diagnóstico en esta comunidad que permitió constatar una alta prevalen-
cia de la Violencia Familiar y Sexual, y se señaló como causas visibles e inmediatas los celos
(35%), el consumo de alcohol (29%) y el machismo (10%).
Entre todas las comunidades se selecciona esta por los siguientes motivos:
Factores internos y externos que influyeron en la selección de la comunidad

rural de Santa Rosa de Soquia-Vilcashuamán
Factores internos Factores externos
• Predisposición de las autoridades provinciales, autori- • Accesibilidad al distrito (exis-

dades comunales y población en conjunto para hacer te una carretera en regular
frente a la Violencia Familiar estado), lo que permite la
visita en todo momento
• Referencias positivas de parte de las autoridades, par-
ticularmente el Subgerente de Desarrollo Social de la
municipalidad provincial, trabajadores y personalida-
des de Vilcashuamán
• Se tiene 2 Facilitadores en Acción que son de la co-
munidad de Santa Rosa de Soquia 41
CAPÍTULO
III
Factores internos Factores externos
• Apertura y volutad de trabajar la problemática por • Presencia cercana de institu-

parte de las autoridades comunales y la población de ciones, como Gobernación,
Santa Rosa de Soquia Juez de Paz, Sector Salud,
• Alta prevalencia de Violencia Familiar y Sexual Programa Juntos
• Posibilidad de derivar los casos graves de VFS a las
autoridades competentes que operaban en la capi-
tal de la provincia, como Policía Nacional, Centro
de Emergencia Mujer, Fiscalía Mixta Provincial de
Vilcashuamán
Elaboración propia
III.2.2. Situación inicial

La estrategia específica de intervención en la comunidad de Santa Rosa de Soquia fue elabora-
da por el Gestor, basándose en una herramienta de gestión utilizada por el PRONAMACHS7.
El mérito del gestor consistió en adecuar esta metodología de gestión sobre recursos naturales
al problema de la VFS.
Con la ayuda del resto de miembros del Núcleo Ejecutor, el gestor efectuó un diagnóstico
sobre la prevalencia de la VFS, y el rol de los actores sociales claves.
“Empezamos a diagnosticar y vimos a los actores, qué instituciones se comprometían; poníamos las

caritas felices a los que estaban directamente comprometidos y caritas tristes a los que no estaban,
como por ejemplo, la Policía Nacional jamás llegó a la comunidad para una charla o visita; solo
cuando había una diligencia se acercaban” (Gestor de Vilcashuamán).
Con la autorización de la dirigencia comunal, se hizo un mapeo censal de las viviendas. Los
7 Denominada “Pcubo” (Proceso de Planificación Participativa), la cual contempla etapas consecutivas: diagnóstico,
sensibilización, planificación y evaluación-monitoreo. Para mayor detalle, ver GESTIÓN PARTICIPATIVA DE
LOS RECURSOS NATURALES PARA EL DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE. Experiencias en tres micro-
42 cuencas Altoandinas del Perú, PROGRAMA NACIONAL DE MANEJO DE CUENCAS HIDROGRÁFICAS Y
CONSERVACIÓN DE SUELOS, PRONAMACHCS, Nov. 2004.
mismos comuneros colocaban un cartel en la puerta de cada vivienda, donde se indicaba si
ahí vivía una familia con o sin violencia familiar. El resultado fue que un promedio de 50% de
viviendas tenian violencia familiar.
“Cuando empezamos a intervenir hicimos el mapeo de actores, dibujábamos la ubicación de cada

casita y registrábamos la familia que vivía en cada casita. A sugerencia de los propios comuneros,
cuando habían conflictos familiares en las casitas, les poníamos un corazón hueco, y un corazón
feliz cuando había convivencia sin violencia. Así empezamos a detectar que casi la mayoría vivía
con peleas” (Gestor de Vilcashuamán).
La intervención fue casa por casa, con el acompañamiento de las mujeres y varones líderes.
III.2.3. El proceso de intervención

Una vez realizado el diagnóstico, se iniciaron acciones de sensibilización en la comunidad
y las familias. El núcleo ejecutor, conformado por el Subgerente de Desarrollo Social de la
Municipalidad Provincial de Vilcashuamán, el Gestor del PILVFS y una representante del
Centro de Emergencia Mujer - CEM, decidió sensibilizar a la población mediante el desarrollo
de talleres de capacitación sobre VFS.
Sin embargo, al principio no hubo éxito, porque no se tuvo en consideración que el 100% de
la población de esta comunidad era quechuahablante.
“El error estaba en nosotros. La comunidad no entendía nuestro discurso en castellano. El lenguaje
tuvo que ser en quechua” (Subgerente de Desarrollo Social).
Se tuvo que identificar y abordar el problema de la VFS en quechua y de acuerdo a su idiosin-

crasia, lo que fortaleció el enfoque intercultural para mejorar los resultados:
“Teníamos que hacerles entender los daños que producía la VFS. Les decíamos en quechua:
‘Señores, es como un virus que entra al cuerpo y te comienza a malograr, destruyendo a las fami-
lias, disminuyendo los ingresos económicos y la producción, con pérdida de ganado, descuido en los
cultivos, los niños bajan su rendimiento académico y llega un momento en que no hay para comer’”
(Subgerente y Gestor de Vilcashuamán).
Los talleres estaban inicialmente dirigidos a las mujeres. Ellas asistían con sus hijos, y se contó Sistematización de Experiencias
con una cantidad muy importante de niños y niñas. El gestor tomó una fotografía de los niños
y niñas asistentes y produjo una gigantografía con un mensaje: “Los niños y niñas no quieren
violencia”. Esto fue muy motivador, tanto para las mujeres como para los varones, los niños y
niñas. Se aprovechó el interés que se había generado en los varones para plantear la necesidad
de su asistencia a los talleres, con lo que se logró su compromiso de participación.
“Entonces exigimos que vengan papá y mamá, porque las capacitaciones eran solo para las mamás.
De ahí empezamos a ver que los varones venían, y los varones hablaban que querían mejorar y que
querían que hablen más con ellos. Hicimos una capacitación con ellos y les hicimos ver cuáles eran
las consecuencias; presentábamos videos para que ellos sientan culpa” (Gestor de Vilcashuamán).
43
Se trataba de videos que mostraban imágenes de mujeres golpeadas en extremo, y causaban un
CAPÍTULO
III gran impacto en la población.
Una vez que la comunidad entendió, la población comenzó a trabajar y en asamblea decidie-
ron que habría un vigilante por cada 10 familias, con el fin de observar el comportamiento de
la cabeza de familia.
Estos vigilantes eran recompensados por la comunidad mediante capacitaciones sobre lide-
razgo, un tema solicitado por ellos. Además, la comunidad los apoyaba en el cuidado de sus
animales y terrenos cuando se dedicaban a cumplir con su papel de vigilantes. Los vigilantes
tenían reuniones de evaluación de la vigilancia ejercida, cada tres meses, si no se presentaba
alguna circunstancia urgente de atender.
Ciclo de mejora de la prevención de la VFS a nivel comunal
Decisión de la comunidad
sensibilizada
Sistema de evaluación Sistema de vigilancia

comunal
Apoyo comunal a quienes Incentivos a quienes cum-

cumplen rol de vigilancia plen rol de vigilancia
Luego del diagnóstico y la sensibilización, se hizo un plan de actividades para todo el año y se
programaron evaluaciones periódicas. Finalmente, se elaboró un plan de sostenibilidad.
Las herramientas empleadas en el proceso de la intervención
Plan de
Plan de sostenibilidad
Talleres de actividades
capacitación a
la comunidad
Diagnóstico
44
El núcleo ejecutor desarrolló una estrategia de intervención que buscaba comprometer a dis-
tintos actores sociales e instituciones a luchar activamente contra la violencia familiar por me-
dio de acciones concretas y de decisiones que establecieran claros cambios frente a la situación
inicialmente encontrada. Así, se consiguió que los promotores de salud incorporaran la violen-
cia familiar dentro de sus registros sobre desnutrición crónica. Además, se logró comprometer
a la Alcaldía para que ejerciera presión en el resto de autoridades para que participaran en la
lucha contra la VFS.
Estrategia de intervención a nivel interinstitucional
Promotores de
salud incorporan la
VFS en sus registros sobre
desnutrición crónica
Líderes Núcleo
comunales aprueban Compromiso
Ejecutor de la Alcaldía de
la existencia de VFS como PILVFS II en
criterio de exclusión de la impulsar sensibilización
Vilcashuamán interinstitucional
comunidad o castigo
Programa Agro
Rural considera la
VFS como criterio de
exclusión de los proyectos
productivos
A nivel institucional, se presionó al programa Agro Rural para que apoyara la idea de que cual-
quier persona que violentara a la mujer fuera retirada de los proyectos productivos. La gente
tenía temor de que eso pasara, y se controlaba. Muchos varones comentaban entre sí que ya
no maltrataban a su pareja. Sistematización de Experiencias
A nivel comunal, los líderes comunales advertían a los comuneros que si no cambiaban su
comportamiento agresivo, iban a ser expulsados de la comunidad o iban a aplicar otro tipo de
justicia (castigo con látigo).
III.2.4. Situación final

Los resultados del proyecto son muy importantes y se considera que el rol que ha jugado la
dirigencia comunal ha sido imprescindible para lograr los resultados que hoy pueden mostrar-
se. Estos están relacionados con una reducción visible y medible de los rangos de violencia
familiar en esta comunidad. 45
CAPÍTULO
III La reducción de la violencia ha impactado a su vez favorablemente, tanto en el aspecto de la

economía de las familias como en la mejora de calidad de vida en el ámbito emocional: se
menciona la alegría de la pareja y de los hijos frente al cambio de conducta de los padres, lo
que resulta muy aleccionador.
De otro lado, los resultados dan cuenta de cambios en las instituciones; por ejemplo, la in-
corporación del criterio de no ser agresor para beneficiarse de un programa rural como Agro
Rural, e, incluso, cambios a nivel de tener como un aspecto negativo la existencia de violencia
familiar para el logro de la permanencia en la propia comunidad.
Otro resultado se relaciona con la salud y con el hecho de que desde la promoción de la salud
se reconozca la violencia familiar como un aspecto que afecta la salud y que, por ende, debe
ser medido y monitoreado.
La sostenibilidad de esa experiencia se asienta en el cambio que se ha suscitado a nivel de los

líderes de la comunidad y los grupos de mujeres de la localidad que han colocado un modelo
de familia que, a diferencia del anterior, permite mayor alegría e, inclusive, mejora económica
de las familias con la reducción de la violencia familiar.
Resultados en reducción de la Violencia Familiar y Sexual y otros
Reducción de la
VFS a casi cero

Agro
Rural ha incorpo- Mujeres e hijos(as) feli-
rado en sus proyectos pro- ces por el comportamiento
ductivos el tema de la del padre
VFS
La lucha
contra la VFS se
PILVFS No se ha medido
encuentra incorporada en el
Santa Rosa de la mejora en el rendi-
plan de promoción de la salud.
Soquia miento académico de los
Por cada 20 familias existe un
hijos(as)
promotor comunal de
salud
Todavía no existe
La estrategia de in-
una presión social efec-
tervención no necesita de la
tiva ante las autoridades
voluntad política del alcalde, sino
provinciales
principalmente de la dirigen-
cia comunal
Mejora
de ingresos eco-
nómicos de los co-
muneros
46
III.3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
• El proceso de la estrategia de intervención preventiva en la comunidad campesina Santa
Rosa de Soquia tuvo como guía una herramienta utilizada por PRONAMACHS (Pcubo)
que fija determinadas etapas a seguir: criterios de selección de la zona de intervención,
diagnóstico, sensibilización, planificación y monitoreo-evaluación. Dado el resultado ob-
tenido, esta herramienta puede ser útil para otras intervenciones preventivas contra la
Violencia Familiar y Sexual en comunidades campesinas del tipo “cara a cara”.
• Existe un poder comunal legitimado por la población que ha hecho posible que las deci-
siones de sus autoridades sean acatadas por la mayoría de los comuneros. En este sentido,
no se ha necesitado de la interacción de los operadores del Sistema Local para que funcio-
ne. Sin embargo, hubiese sido importante la participación de estos operadores del Estado
para fortalecer la estrategia de prevención, en las zonas rurales, contra la VFS desde un
enfoque de derechos.
• Para cambiar al varón, se ha recurrido a la generación de sentimientos de vergüenza y cul-

pa; a la amenaza de expulsión y castigo corporal a los rebeldes, de parte de las autoridades
comunales; a la amenaza de excluirlos de los proyectos productivos. Y en forma comple-
mentaria, se sensibilizó al varón con un discurso sobre los daños que la VFS ocasiona a las
actividades económicas y a la generación de ingresos económicos.
• Los cambios que se han dado tienen sostenibilidad en el tiempo porque han incidido en
aspectos conductuales y valores propios de la comunidad.
III. 4. LECCIONES APRENDIDAS

Lección Nº 1
La importancia de ser varón para trabajar con varones.
Un varón que utilice el mismo lenguaje que los varones de una comunidad campesina
tiene más probabilidades de conseguir una mayor simpatía y empatía con ellos.
“Quién no se toma su traguito dije, claro; todos, empezamos ahí a hacer empatía. Les decía:
‘Ustedes cuando trabajan en el campo se toman su guaracazo, pero lo que quiere decir la señorita
de Cedro es que, cuando tomen, no tomen pues hasta que les agarre diablos azules y peguen a su Sistematización de Experiencias
esposa”. “Ustedes pueden tomar, pero deben volver a sus casas más cariñosos, y no tomen hasta que
les orine el perro’. Así, entre ellos, empezaban las bromas” (Gestor de Vilcashuamán).
Lección Nº 2
Para motivar al cambio de los varones respecto a la VFS es necesario trabajar con ellos
la forma de generar mayores ingresos trabajando mancomunadamente con su pareja.
La mejora de los ingresos económicos es una preocupación relevante para los varones. Ellos
comenzaron a ayudar a sus esposas a teñir al enterarse de que sus productos los podían vender
en Huanta.
47
CAPÍTULO
III Lección Nº 3
Enfocar la VFS desde los daños que ocasiona a la actividad económica ayuda a sensibili-
zar a los varones sobre la importancia de erradicar dicha violencia.
Una familia en armonía y feliz produce más que una familia en conflicto. Cuando el padre
se aleja del hogar, se deja de dar de comer a los animales oportunamente, en un descuido los
hijos dañan las plantas y a los animales.
“Cuando una familia está en conflictos, el papá se va de la casa y la mamá se queda con los hijos,
y los hijos rompen las plantas. El papá se agarra con la mamá, la mamá con los hijos y los hijos con
los choclos, las gallinas, ¿qué ha pasado?: la violencia genera pobreza” (Gestor de Vilcashuamán).
Lección Nº 4
Para otorgar mayor sostenibilidad a la disminución de la VFS en las comunidades cam-
pesinas, la estrategia de intervención debe incluir un enfoque de derechos.
La presencia y apoyo activo de operadores de justicia como el Juez Mixto y el Fiscal Contra
la VFS en lugares con escasa presencia del Estado y poder comunal legitimado, permite com-
prender que esta violencia es una transgresión de derechos que el Estado tiene la obligación
de atender.
Lección Nº 5
Utilizar instrumentos validados en comunidades campesinas como una guía y no como
una receta.
La utilización del instrumento de gestión del PRONAMACHS como un marco de referencia

adaptado a la VFS –inclusión de videos alusivos, gigantografías con imágenes de niños(as),
carteles domiciliarios, entre otros– y evaluado in situ constituye una experiencia innovadora
para lograr la disminución radical de la VFS.
48
CAPÍTULO IV
Buenas prácticas en el proceso único en
la atención de la Violencia Familiar. El
caso de Cora Cora, capital de la provincia
de Parinacochas
CAPÍTULO
IV IV. 1. Descripción de la Buena Práctica

El proyecto aportó al desarrollo de capacidades locales para enfrentar la Violencia Familiar
y Sexual, empleando una metodología que combinó el aprendizaje teórico con el proceso de
aplicación práctica por parte de los operadores del Sistema Local. Asimismo, se propició la
aplicación de estrategias de trabajo articulado a varios niveles, incluido el Sistema Local de
prevención, atención y protección contra la VFS.
A continuación presentamos, a modo de ejemplo, el modo como los operadores de Cora

Cora, con el liderazgo del Juez Mixto, elaboraron y presentaron, a la dirección del PILVFS y
al Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, buenas prácticas en el proceso único en
la atención de la VFS.
Ellos iniciaron su trabajo haciendo un diagnóstico sobre los problemas existentes y los cuellos
de botella que debían enfrentar y formularon estrategias y propuestas de trabajo para su mejo-
ra. Sobre la base de la detección de problemas, propusieron una serie de medidas destinadas a
mejorar la atención de casos de VFS en Cora Cora.
Problemas en los procesos judiciales
Problemas en los procesos

Propuestas
judiciales
Imponer el criterio acorde con

Carga procesal: saturación de
los principios procesales de cele-
procesos de violencia familiar
ridad y economía procesal
sin sentencia
Las mismas partes tienen dos o • Acumulación de procesos

más procesos por VFS
• Aplicación de lo dispuesto en
el Artículo 429º del Código
Procesal Civil: tratamiento
que se da A LOS HECHOS
Errores de procedimiento de los
NUEVOS
magistrados
Corregir los errores de

procedimiento
El Artículo 429º del Código Procesal Civil señala: Medios probatorios extemporáneos.-
“Después de interpuesta la demanda, solo pueden ser ofrecidos los medios probatorios re-
50 feridos a hechos nuevos y a los mencionados por la otra parte al contestar la demanda o
reconvenir.
De presentarse documentos, el Juez concederá traslado a la otra parte para que dentro de cinco
días reconozca o niegue la autenticidad de los documentos que se le atribuyen”.
Asimismo, entre las propuestas de solución se menciona como marco legal aplicable el Artículo
4º: Carácter vinculante de las decisiones judiciales. Principios de la administración de justicia.
“Toda persona y autoridad está obligada a acatar y dar cumplimiento a las decisiones judiciales
o de índole administrativa, emanadas de autoridad judicial competente, en sus propios términos,
sin poder calificar su contenido o sus fundamentos, restringir sus efectos o interpretar sus alcances,
bajo la responsabilidad civil, penal o administrativa que la ley señala.
Medidas aplicadas
Si el proceso primigenio
ya cuenta con sentencia
Las nuevas agresiones a judicial, estos nuevos
la víctima y por el mismo hechos deben ser comu-
agresor deben llegar al nicados al Juzgado Mixto
proceso primigenio por No recorrer todos lo pasos por la vía más rápida, a
la vía más rápida (acom- de la primera denuncia efectos de que se impon-
pañado de los informes gan medidas más drásticas
de los profesionales de las ya impuestas en la
correspondientes) sentencia (Artículo 4º de
la Ley Orgánica del Poder
Judicial)
Ninguna autoridad, cualquiera sea su rango o denominación, fuera de la organización jerárquica

del Poder Judicial, puede avocarse al conocimiento de causas pendientes ante el órgano jurisdiccio-
nal. No se puede dejar sin efecto resoluciones judiciales con autoridad de cosa juzgada, ni modificar Sistematización de Experiencias
su contenido, ni retardar su ejecución, ni cortar procedimientos en trámite, bajo la responsabilidad
política, administrativa, civil y penal que la ley determine en cada caso”.
En otras palabras, el propio sistema judicial identifica problemas, formula propuestas y aplica
medidas correctivas identificando las normas aplicables. Lo importante es que este paso se da
luego de que el proceso de capacitación sensibiliza a las autoridades en los enormes problemas
de acceso a la justicia que viven las víctimas de violencia familiar.
Estas propuestas se alinean también con el modelo de Buenas Prácticas que promueve el
PILVFS y que parte de constatar que existen avances en favor de las víctimas que pueden reali-
zarse si las autoridades utilizan las normas existentes en busca de soluciones y se articulan para 51
mejorar los procesos, y con ello, el acceso a la justicia.
CAPÍTULO
IV Problema identificado en el tratamiento a casos judiciales

y medidas de mejora
Problema
Medida aplicada
identificado
Los procesos por VFS ingre- Audiencias un día fijo por

saban en agenda del juzgado semana para todos los casos
sin distinción, programán- de VFS (martes), extensivo a
dose audiencia única para otros días de la semana para
una fecha libre como cual- ciertos casos
quier otro proceso
Como vemos, el Sistema Judicial se ha preparado para dar respuesta a las dificultades tanto
internas como derivadas de la difusión externa de sus servicios y, sobre todo, de la mejora en
la calidad de atención en el acceso a la justicia.
Incremento de demanda y medidas adoptadas

Problema
Medida adoptada
Incremento de demandas
Creación de una Secretaría
por VFS por actividades de
encargada de los casos de
difusión y sensibilización
VFS
de las instituciones de la
provincia de Parinacochas
(Juzgado Mixto, Fiscalía
Mixta, CEM, Red de Salud
Cora Cora, UGEL, PNP,
Subgerencia de Desarrollo
Social de la MPP y PILVFS
II - CTB)
Asimismo, debe destacarse que, identificados los problemas, todos los actores integrantes del
Sistema Local de atención se articulan para dar respuesta con medidas adoptadas en forma
concordada.
52
Las medidas consideran, por ejemplo, que si llega un nuevo caso de maltrato en una pareja
que tiene otro proceso en curso, la institución que lo reciba debe enviar el caso a la autoridad
que esté procesando el caso anterior con las evidencias que hubiera encontrado, sin necesi-
dad de considerarlo como un proceso nuevo, sino como nueva evidencia de la existencia del
problema.
Esto es particularmente importante si se considera que los casos de violencia se producen

cumpliendo ciclos que derivan en una agudización de esta y en riesgos y daños mayores para
las víctimas. El inicio de procesos independientes genera una sensación de indefensión y de
respuestas del sistema que sin dar una solución adecuada y oportuna inicia procesos consecu-
tivos que desalientan a las mujeres.
La red de Cora Cora elaboró un flujograma que explica el modo como los procesos se con-
ducen en ese escenario como producto del diálogo y la aplicación innovadora de normas
existentes.
MUNICIPALIDAD
PROCESO ÚNICO EN VFS PROVINCIAL
PARINACOCHAS
RED DE SALUD
PODER JUDICIAL
CORA CORA
República del Perú
JUZGADO MIXTO
Víctimas de VFS
CENTRO
EMERGENCIA
MUJER Ministerio Público
Fiscalía de la Nación
UGEL
GOBERNACIÓN Policía Nacional

del Perú
Sistema
Local de
Atención
en
Violencia
LEYENDA Familiar
Proceso regular
Nuevos hechos entre las mismas partes 53
CAPÍTULO
IV Es indudable que este trabajo tuvo resultados muy alentadores, por lo que considero impor-
tante darlo a conocer para promover procesos similares en otros lugares del país
BENEFICIOS Y RESULTADOS DE LAS BUENAS PRÁCTICAS

Resultados y beneficios del sistema articulado en Cora Cora
Se ha
descongestionado Optimización
la carga procesal de de los servicios
víctimas de VFS
Fortalecimiento
del Comité provincial
de prevencion y atención Mayor credibilidad
de la violencia familiar y satisfacción de las
y sexual en Parinacochas victimas de VFS
– COPROPAVFS.
Mejora de la
articulación de
los operadores Celeridad y economia
en atención a las procesal
víctimas de VFS
La conclusión a la que arriba el Juez Mixto es alentadora:
“Que, como producto de esta BUENA PRÁCTICA en el trámite del proceso único de violencia
familiar, se puede decir que tendrá su fruto cuando se vea que las mismas partes en el proceso por
violencia familiar NO TENGAN MÁS DE UN PROCESO DE VIOLENCIA FAMILIAR
simultáneo en sus vidas o por lo menos en los diez años siguientes de obtenida su sentencia que
declare fundada su demanda por violencia familiar, si nos adherimos al criterio que todo prescribe.
Asimismo, que desde que se comenzó a gestar y desarrollar este criterio en la actualidad se ha
descongestionado la carga procesal de violencia familiar, pero aún sigue siendo fuerte, avizorándose
en un futuro que aún se va a reducir mucho más, en la medida que funcionen mejor los demás
operadores en el tratamiento de la violencia familiar”.
54

Sistematizacion de Experiencias

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CAPÍTULO

Rocío Franco Valdivia

Hugo García-Godos León

Programa Nacional Contra la Violencia Familiar y Sexual - MIMDES

Ana Hidalgo. México 2011

CAPÍTULO I: Sistematización de las herramientas de estrategia

CAPÍTULO II: Características de los gestores(as) que influyeron

II.2. RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA DEL PROCESO 28

CAPÍTULO III: Sistematización de una Experiencia Preventiva

CAPÍTULO IV: Buenas prácticas en el proceso único en

4 IV.1. Descripción de la Buena Práctica 50

En este escenario, el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables MIMP (antes MIMDES)

Primera Fase: 2004‑2007, en 4 provincias: Huamanga, Huanta, La Mar y Vilcashuamán

Al término de su intervención, como producto del esfuerzo sinérgico de 198 instituciones, se

El PILVFS II se planteó sistematizar la experiencia en varios niveles y componentes de su

Para la recuperación histórica de las experiencias sistematizadas se han sustentado en fuentes

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Betty Olano Cieza

I Objetivo, Objeto y Eje de la sistematización

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Adicionalmente se participó en un taller de evaluación. Asimismo, se dio lectura a los diversos

Tipo de información empleada para el eje de la sistematización

• Tres entrevistas a profundidad: Gerente de Desarrollo y dos gestores(as)

nos provinciales, y gestores(as)

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I.2.1. La situación previa. El contexto

• Diagnóstico de partida Estrategia del Proyecto:

Impacto esperado y logrado

I La Sistematización de los Modelos de Atención a la Violencia Familiar y Sexual existentes

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Actores institucionales involucrados en la prevención, atención y protección

PODER OPERADORES DE AUTORIDADES

GOBIERNO Ministerio de la Ministerio Autoridades

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Fases y herramientas empleadas por el programa PILVFS II

Fases Tipos de herramienta

Situación previa • Sistematización de lecturas nacionales e internacionales sobre cons-

Proceso de • Herramientas de buenas prácticas: negociación permanente, estan-

Situación final • Planes regionales y locales contra la violencia hacia la mujer

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Consecuentemente, el análisis de estas relaciones es esencial para comprender la evolución

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