GESTIÓN

ESTRATÉGICA
M.F. YARED ZARATE
LIQUIDANO
2.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

Factores económicos
Factores Factores
medioambientales socioculturales

Entorno general: Marco

global o conjunto de
factores que afectan de la
misma manera a todas las
empresas de una
determinada sociedad o
ámbito geográfico.

Factores tecnológicos Factores políticos

Factores legales
• Implica posición de • Valores y creencias • Nuevos materiales, • Política fiscal (gasto
poder en nuestra básicas productos o público e impuestos)
sociedad • Modas y estilos de procesos de • Política monetaria
• El sistema vida producción (tipos de interés,
institucional • Volumen y • Mejoras en el inversión,
• Ideologías y partidos composición de la transporte de las prestamos)
políticos población personas y • Inflación
• Marco exterior mercancías • Tipo de cambio
• Normas fiscales, • Avances en los (compra de insumos
mercantiles y medios informáticos en el exterior)
laborales y • Ciclo económico
telecomunicaciones (fluctuaciones
• Técnicas de económicas)
gestión
Político- Socio-
Económicos
legales culturales Tecnológicos
 2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
El entorno genérico de la empresa, o macro
entorno, se refiere a todos aquellos factores
externos a la misma que pueden tener una
influencia sobre sus resultados.

Estos aspectos son incontrolables, ya que

son factores que influyen en todas las
empresas, por lo que tienen que estar
presentes a la hora de desarrollar su
estrategia empresarial. La incertidumbre del
entorno es uno de los principales problemas
para la empresa por su complejidad y su
dinamismo.
Variables Político - legales: se trata de Variables Económicas: indicadores
leyes, reglamentos y otras normativas económicos como: IPC, PIB, tipo de
que afectan a la actividad interés, etcétera, influyen en las
empresarial. expectativas y la confianza de los
Por ejemplo, la legislación fiscal agentes económicos.

Variables Socioculturales: valores,

Variables Tecnológicas: marco
creencias y actitudes de la
científico y tecnológico que rodea a la
colectividad que influyen en el
empresa y que influye en su proceso
comportamiento de los consumidores
productivo.
a la que se dirige la empresa.
Por ejemplo, todas las posibilidades
Por ejemplo, cambios en las familias
que ofrece el mundo de internet en la
como la incorporación de la mujer al
actualidad para las empresas.
trabajo.
2.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO

Método Método
PEST
Escenarios Delphi

Método
MEFE Prospectiva Impactos
cruzados

MPC Previsión
PEST: Es una herramienta estratégica
útil para comprender los ciclos del
mercado, la posición de una empresa
y la dirección operativa.

El análisis PEST identifica los factores del

entrono general que afectan a la
empresa. Este análisis se realiza antes
del FODA dentro de la planificación
estratégica, el término proviene de las
siglas político, económico, social y
tecnológico, en la actualidad se usa
PESTEL que incluye el aspecto legal y
ecológico.
MEFE: la matriz de evaluación de factor
externo permite resumir y evaluar toda la
información externa, como son: las variables
ambientales decisivas, predicciones
ambientales determinantes y la matriz del perfil
competitivo, información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política,
jurídica, tecnológica y competitiva.

MPC: la matriz del perfil competitivo identifica

los principales competidores de la empresa,
así como sus fuerzas y debilidades particulares,
en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa.
Previsión: Estimación de la evaluación de una
variable en un horizonte temporal,
acompañado de un grado de confianza

Prospectiva: El objetivo principal es obtener

un panorama de futuros posibles pero
inciertos.

Método de los escenarios: Descripción de las

circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la
situación del entorno en un momento futuro
del tiempo; Análisis cualitativo de cómo
puede ser el futuro.
Método Delphi: Consiste en recopilar de forma
sistemática las opiniones de un grupo de expertos,
pero prescindiendo de la discusión abierta y
permitiendo la reconsideración de las respuestas
dadas en un primer momento. Información
cualitativa sobre el futuro, pero más precisa que en
el método anterior.

Método de impactos cruzados: Este método permite

la investigación metódica de las interrelaciones que
puedan producirse entre diversos sucesos previstos.
Existe un impacto cruzado entre dos sucesos
cuando la probabilidad de que ocurra uno de ellos
varía en función de que acontezca o no el otro. Es
un método complementario de los anteriores.
 2.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
El entorno específico, o micro entorno, está
formado por el conjunto de variables que
afectan solamente a las empresas de un
sector.

Todas las empresas que integran un sector,

pretenden satisfacer el mismo tipo de
necesidades de los compradores, por tanto,
estas variables no afectan a todas las
empresas de un país pero sí a las que tienen
que competir entre sí para captar a los
clientes y poder alcanzar sus objetivos.
La competencia: Las empresas que Los productos sustitutivos: la salida al
operan en el mismo sector mercado de algunos productos que
compitiendo por una cuota de cubren las mismas necesidades
mercado pueden llevar a cabo dependen fundamentalmente de las
acciones que afecten a sus innovaciones tecnológicas, pudiendo
competidores, ser un cambio del entorno que
por ejemplo una campaña de suponga una fuerte amenaza para las
marketing exitosa empresas.

Los proveedores: La acciones de los Los clientes: el comportamiento de la

proveedores provocan cambios en el
micro entorno de las empresas,
por ejemplo, cuando aparece un
proveedor que puede ampliar el
margen sobre costos para aumentar
sus beneficios, o cuando se encarece
la materia prima utilizada por el sector.
demanda en relación al producto que
ofrece un determinado sector supone
una variable importante de su entorno,
Por ejemplo: los cambios en los gustos
o las preferencias de los consumidores,
en relación a un producto
determinado.
 2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA

Una Estructura es un conjunto de reglas

sobre la división de tareas, responsabilidades
y competencias dentro de una organización.

El Organigrama es la representación gráfica

de la estructura organizacional, permitiendo
visualizar la coordinación, la agrupación y la
jerarquización entre las distintas personas
que trabajan en una institución.
¿CÓMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA
Y DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?

Henry Mintzberg desarrolló una

metodología tomando en consideración 3
niveles:

1. Análisis de las partes básicas de la

organización.
2. Análisis de la coordinación y agrupación
de actividades.
3. Análisis de la jerarquías (división de
responsabilidades y competencias)
 Análisis de las partes básicas de la organización (funciones)
-Gestión del PE (organización)
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA -Representación institucional
-Monitoreo y evaluación de la línea media

TECNOESTRUCTURAS -Normalización de procesos

CALIDAD DE LOS PROCESOS -Diseño y validación de sistemas, procedimientos,
ORGANIZACIONALES
políticas, etc.....
-Innovación, desarrollo y aprendizaje organizacional

NÚCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios

APOYO Logística
Administración

-Coordinación de instancias que ejecutan el

LINEA MEDIA proceso primario
-Comunicación de información y conocimiento entre:
dirección, estrategias y núcleo operativo.
 Análisis de la coordinación y agrupación de actividades

La coordinación intenta ajustar las

actividades de tal manera que
contribuyan de la manera más eficiente
y efectiva para alcanzar los objetivos de
la organización.
Las personas en una organización
tienen que coordinar su trabajo porque
dependen mutuamente del trabajo del
otro y tienen que asegurar que cada uno
contribuya a los objetivos lo más
posible.
Las posibles relaciones entre dos
personas o dos grupos de personas en
una organización incluyen:
 Análisis de la jerarquías (división de responsabilidades y
competencias)
La jerarquía es la división de responsabilidades y
competencias en una organización

Una responsabilidad es el contenido de la tarea

asignada a una persona o un departamento (que
se debe hacer).

La competencia es el control (formal o informal)

sobre los recursos (personal, equipo, material,
dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.
 2.6 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD
El análisis competitivo es un
proceso que consiste en relacionar
a la empresa con su entorno.

Ayuda a identificar las fortalezas y

debilidades de la empresa, así
como las oportunidades y
amenazas que le afectan dentro
de su mercado objetivo.
Este análisis es la base sobre la que se diseñará
la estrategia, para ello debemos conocer o
intuir:

•La naturaleza y el éxito de los cambios

probables que pueda adoptar el competidor.

•La probable respuesta del competidor a los

posibles movimientos estratégicos que otras
empresas puedan iniciar.

•La reacción y adaptación a los posibles

cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.
La competencia está integrada por las
empresas que actúan en el mismo mercado
y realizan la misma función dentro de un
mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada
para ello.

No es, por tanto, nuestro competidor aquel

que fabrica un producto genérico como el
nuestro, sino aquel que satisface las mismas
necesidades que nosotros con respecto al
mismo público objetivo o consumidor, por
ejemplo, del cine pueden ser competencia
los parques temáticos, ya que ambos están
enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del
análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de
planificación de la estrategia comercial, el cual
responde a tres preguntas clave:

•¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos

vemos abocados a hacer un análisis de la situación
que nos responde la posición que ocupamos.
•¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los
objetivos que queramos alcanzar y a los que
necesitamos desplazarnos.
•¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde
debemos señalar el desarrollo de acciones o
estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los
objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del
cual partimos para la realización del proceso
de planificación estratégica, y del que
podremos determinar las oportunidades y
amenazas, debilidades y fortalezas de la
organización, debemos centrarnos, en dos
tipos de análisis:

•Análisis externo. Supone el análisis del entorno,

de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
•Análisis interno. Supone analizar la estructura
organizativa de la propia empresa, y de los
recursos y capacidades con las que cuenta.
 Amenaza de
nuevos
competidores

Amenaza de
productos o Rivalidad entre
servicios competidores
sustitutos. Toda competencia
depende de las cinco
fuerzas competitivas que se
interaccionan en el mundo
empresarial

Poder de Poder de
negociación negociación
con los con los
clientes. proveedores.
 ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LA
COMPETENCIA
Estrategia de líder. El líder es aquel que
ocupa una posición dominante en el
mercado reconocida por el resto de las
empresas.

Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo

de la demanda genérica, proteger la
participación del mercado, y ampliar la
participación del mercado, aumentando
la rentabilidad de sus operaciones.
Estrategia de retador. Consistente en querer
sustituir al líder, ya que no se domina el
mercado. Con ello trata de incrementar su
participación de mercado mediante
estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:

– Ataque frontal: utilizando las mismas armas

que el líder.

– Ataques laterales: teniendo como objetivo los

puntos más débiles del competidor, pudiendo
adoptar varias formas como el acercamiento o
la guerrilla.
Estrategia de seguidor. El seguidor es
aquel competidor que tiene una cuota
de mercado más reducida que el líder.

Su estrategia consiste en alinear sus

decisiones con respecto a las del líder.

No ataca, coexiste con él para repartirse

el mercado. Trata de desarrollar la
demanda genérica concentrándose en
segmentos del mercado en los que
posee una mayor ventaja competitiva,
con una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El
especialista es aquel que busca
un hueco en el mercado en el
que pueda tener una posición
dominante sin ser atacado por la
competencia.

Se concentra en un segmento del

mercado, dominándolo y
sirviéndolo con una gran
especialización y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.
 2.7 PRONÓSTICO DEL AMBIENTE
Un pronóstico en términos empresariales es la
estimación anticipada del valor de una variable.
Ejemplo: la demanda de un producto

Los pronósticos apoyan la toma de decisiones en

distintas áreas de la dirección de empresas

Permite mayor flexibilidad en la elaboración de los

planes.

El pronostico ambiental es una técnica por el que se

procura predecir las características futuras del
ambiente de la organización y por lo tanto tomar
decisiones en el presente que ayudarán en el futuro.
 Factores económicos
Factores Factores socioculturales
medioambientales

CLIENTES

LA ORGANIZACIÓN O
COMPETENCIA EMPRESA PROVEEDORES

SUSTITUTOS
Factores tecnológicos Factores políticos

Factores legales