CASO MAYA S.A.

Datos de identificación de la Empresa.

La compañía se denomina MAYA S.A.. Está ubicada en Santiago de Chile y
tiene ventas internas y externas, principalmente en países Latino
Americanos.
Esta compañía forma parte del sector industrial y se dedica a la fabricación
de productos de todo tipo de cuero.

Antecedentes importantes de la Empresa.

La empresa es de origen familiar y se formó en mayo de 1995 y comenzó a
funcionar en Julio de 1995. Manteniendo su actividad de manufactura
centrada en cueros sintéticos.

Estrategia de empresa.
Tienen un conocimiento bastante aceptable del mercado local, y de su
competencia, y por lo mismo dicen diferenciar sus productos por una mejor
calidad.
Tiene un interés real en incrementar su participación en el mercado
Latinoamericano utilizando para ello el término “de mejor calidad que la
competencia”, Está última basada en la respuesta alentadora de sus
compradores aun cuando se plantea un crecimiento en ventas, no tienen un
plan estratégico para lograr los objetivos, Venta-Producción.

Estilo de dirección actual.

En el año 2005 hubo un cambio de propietarios, lo cual ocasionó el
nombramiento de un Gerente General con conocimientos de Administración
quien a su vez contrató personal más capacitado y profesional.
Aparentemente el rol de ente central ha comenzado a cambiar para dar paso
a una delegación parcial de las gestiones de los distintos departamentos.
La elaboración de un plan estratégico es uno de los objetivos de la empresa,
aún cuando los objetivos específicos del mismo no están muy definidos ni en
plazo, ni en posicionamiento del mercado.

Entorno económico, Sector y Mercado.

Análisis del sector.
El sector al que MAYA atiende es el de la industria del calzado,
marroquinería, láminas, telas plastificadas y, últimamente han ingresado al
sector farmacéutico para el área de empaques termoformados. Todos éstos
mercados son atendidos no solo por fabricantes nacionales, sino también por
importadores de productos afines.

Determinación del tamaño del mercado y evolución.

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No existen datos que determine al tamaño del mercado ni de su evolución.

Variables competitivas. Fuerzas que entran en juego. Únicamente el precio y

el servicio al cliente.

El Mercado:
En el país el mercado potencial, aun cuando no se ha medido, aparenta ser
insuficiente para sostener un crecimiento de producción. Es decir que la
competencia de importaciones está reduciendo los requerimientos de
productos nacionales por motivos netamente de precios, el área
Latinooamericana parece ser una mejor opción aun cuando la misma
competencia está presente en los países en mención.
El servicio al cliente aparenta ser el factor clave para el mantenimiento y
reconquista del mercado.

La Competencia:
Existe ciertamente competencia local y extranjera para los productos
fabricados por MAYA, pero la mejor calidad e identificación de los productos
ha convertido a los clientes en fieles consumidores.

Análisis de la Empresa.

Productos.
La lista de los productos fabricados contiene más de 550 referencias, entre
tipos, medidas y colores.

Merece la pena recordar que en la práctica todos estos tipos de cueros se

producen con dos líneas de producción, de las cuales una de ellas, hace una
gran mayoría de productos, debiéndose cambiar el proceso cada vez que se
modifica la producción.

Marcas.
MAYA fabrica bajo marcas y normas propias que no están registradas, aún
cuando algunos de sus productos son muy conocidos.

Productos obsoletos a eliminar.

MAYA mantiene en bodega productos que fueron fabricados bajo pedido
especial para clientes quienes al final no requirieron la totalidad del pedido.
Estos productos que no son estándar, deben ser considerados obsoletos y
ser objeto de un trato especial por parte del departamento de ventas para
lograr su colocación en el mercado.

Marketing y Ventas.

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Se cuenta para los dos últimos años con la evolución de las ventas mercado
interior y de exportaciones, no existiendo una proyección de venta anual.

Cuota de participación en el mercado. Evolución.

MAYA estima una participación del 45% en el mercado interno.

Fuerza de ventas. Organización.

El departamento de Ventas está compuesto formalmente por un gerente de
ventas y nueve vendedores, todos conocen los productos de MAYA y han
recibido capacitación.

La percepción salarial de estas personas es bastante elevada y sin fijación

de metas, dedicándose los vendedores más a seguir una ruta de visitas ya
establecida que a la consecución de nuevos clientes; por lo mismo la cartera
de clientes no crece como debiera. El otro aspecto que debe considerarse,
es el alto nivel de salario base que éstas personas reciben

Estrategia general de marketing.

No existe en MAYA una estrategia de marketing definida, como no sea la de
aumentar ventas y/o por lo menos no perder el mercado actual. La situación
de marketing es el reflejo de la situación de la compañía, una situación
transitoria entre un pasado económicamente turbulento y un futuro
desconocido.

Canales y acuerdos de distribución.

MAYA suministra productos a clientes comerciales mayoristas, clientes
industriales y en el mercado local también dispone de una sala de ventas al
detalle.

Política de precios.
Realmente no existe una política de precios bien definida, lo que realmente
determina la preferencia es el precio de mercado. MAYA no tiene acuerdos
especiales firmados con ningún cliente.

Servicio post-venta.
No existe puesto que no es requerido por el tipo de producto que MAYA
produce y comercializa.

Equipos principales.
En MAYA tal y como ya se ha definido, existen dos centros de producción
separados: la Linea de Producción 1 es donde se producen los productos

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principales y tradicionales y en la Línea de Producción 2 es donde se
producen los productos especiales a pedidos.
La tecnología utilizada es de los años 70, basándose esta afirmación en las
máquinas principales. Por lo mismo la automatización es muy baja a lo largo
de ambas líneas de producción.

En la línea 2, la única flexibilidad explotada ha sido la de aumentar la

velocidad para obtener un poco más de producción. Por lo demás los
procesos son poco o nada flexibles y se cuenta con un solo equipo principal
de producción en cada Línea.

Productividad.
Aun cuando existe una planificación de producción y un control diario de
producción para establecer el avance de una determinada orden de trabajo,
no existe un sistema que mida realmente si el tiempo estimado de
producción se cumple o no. La información se encuentra dispersa y no
establece responsabilidad particular.

El concepto de estudios de tiempos y movimientos para establecer métodos y

sistemas de operación/producción, es solo eso un concepto que nadie ha
querido explorar para mejorar y/o para establecer un orden en producción.

Mano de obra.
La empresa MAYA cuenta normalmente con 232 empleados de los cuales 15
son mano de obra especializada, 160 mano de obra no especializada y 72
personas pertenecen a gerencia y administración.
No existe plan de incentivos relacionados con los aumentos de productividad,
como tampoco un programa de capacitación de los mandos intermedios.

Control de calidad. Sistema.

No existe un sistema de control de calidad en el proceso; se inspeccionan
productos terminados y al comienzo de la producción contra parámetros de
espesor y color del producto. No existe un registro que contabilice los
rechazos.
Otro punto de desventaja de calidad es la inspección que realiza el
laboratorio con las materias primas; las cuales aparte de que no se hacen a
tiempo para determinar rechazos, resultan negativas en producción aún
cuando los análisis del laboratorio resultaron positivos.
El jefe de calidad depende del Gerente de Producción.

Nivel de stocks.
MATERIA PRIMA: Debido a limitantes económicas el stock que se mantiene
es equivalente a los requerimientos de un mes promedio de producción. Las
compras las realiza MAYA, directamente a los productores a quienes se les

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proporcionan las especificaciones técnicas de las materias primas
requeridas; sin embargo el laboratorio de la empresa no tiene la capacidad
para analizar ni controlar los materiales recibidos y por lo mismo MAYA
arrastra un alto costo de materiales obsoletos y/o no adecuados.
PRODUCTO TERMINADO: MAYA produce básicamente para cubrir los pedidos,
quedando un remanente marginal en bodega de productos terminados.
También existen productos que no se han movido durante largo tiempo y que
no es promovido como oferta y/o especiales de venta.
Se realizan inventarios periódicos de materias primas y productos
terminados, por las mismas personas que manejan la bodega. No se han
encontrado diferencias significativas.

Política de compras.
No existe una política integral de compras, que regule cantidades y calidad
de los materiales requeridos por producción, como tampoco, existe un
manual operativo que describa exactamente los pasos que deben seguirse al
recibir materiales.
Aún cuando se proporcionan especificaciones a los proveedores de materia
prima, éstos en muchas ocasiones han mandado materiales que no son los
solicitados por producción. Esto último solo se ha detectado al alimentar los
procesos productivos con dichos materiales no apropiados, obteniéndose
resultados no deseados en producción; y como no se cuenta con un
inventario significativo de materiales, se continúa produciendo otros
productos dejando de lado la programación original.
Toda la política está dirigida a mantener un inventario muy bajo de materia
prima.

Sistema informático.
En MAYA se cuenta con varios computadores en los departamentos de:
contabilidad/finanzas, ventas, compras y producción. Los computadores
aparentemente están conectados en red, pero no funcionan como una unidad
de transferencia efectiva de información; más bien se utilizan para que cada
departamento elabore sus informes propios sin lograr integrar
coherentemente toda la información.
Se cuenta con un sistema de contabilidad, implementado hace 2 años. En la
bodega hay un sistema de gestión de productos terminados, el cual es
independiente del sistema de contabilidad.
En el caso de producción se tiene instalado un programa para planificar
ordenes de producción, con sus respectivas cargas laborales y de materiales,
que no es operativo. O por decirlo mejor, opera a medias.
En conjunto tienen la capacidad de computadores que requieren para operar
un sistema integrado de información, solo se requiere poner obligaciones

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específicas a cada departamento para que la información llegue a tiempo
para tomar decisiones.

Recursos humanos.
Organigrama.

Seguridad e Higiene.
Llevan un control de los accidentes ocurridos, el reporte del accidente
incluye:
No se cuenta con un programa de Higiene y Seguridad Industrial ni con un
control de costos de accidentes. Faltan elementos fundamentales como:
cascos, gafas, guantes, mascarillas, orejeras, señalización de áreas
peligrosas y restringidas, carteles de advertencia, etc.

Nómina
Existe un manual que describe el proceso de nómina. Sin embargo, no existen
normas para la contratación y selección de nuevos profesionales.

Ausentismo.
En MAYA se han establecido las razones por las cuales los trabajadores se
ausentan de sus labores respectivas.

Otros aspectos.

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MAYA ha invertido en programas de capacitación, orientados a mejorar el
sector operativo de la empresa. Los sectores beneficiados han sido:
producción, ventas y mantenimiento.
No existe sindicato dentro de la empresa, y la misma paga casi
exclusivamente solo las obligaciones de ley

Financiamiento.
 BANCARIA: solo se tramitan Cartas de Crédito a 90 días con la banca
nacional, para pago de materias primas.
No se utiliza sistema de préstamos con garantías de firmas solidarias
(fiadores).
 PROVEEDORES: los plazos de pago establecidos o negociados con los
proveedores, varían entre los 30 y los 120 días. Teniéndose un promedio
de plazo de pago de 78-80 días.
 CLIENTES: los plazos de crédito concedidos a los clientes varían de 30 a
120 días; sin embargo no es posible legalmente hacer presión de cobro,
puesto que la documentación que respalda la compra-venta no tiene las
cláusulas de penalización legal en caso se alteren las condiciones
originalmente pactadas.

Este es uno de los puntos más importantes que debe ser considerado como
una prioridad por la empresa, puesto que al momento se encuentra en una
situación muy vulnerable en materia de recuperación de cobros.

Por otra parte, en el Area de Finanzas, no se encuentra formalizados los

procesos propios del Area, como tampoco, se han definido controles claros,
como conciliaciones bancarias, cuadraturas de caja, proyección de flujos.

A su vez, el Area no prepara información necesaria para monitorear la gestión

de la empresa.

La auditoría externa entrega un informe anual de auditoría al gerente, éste se

lo pasa a uno de los miembros de la junta directiva, para que lo apruebe.

El departamento de Finanzas es quién genera información de gestión sobre la

empresa. Los reportes de gestión van directamente al gerente general.

Ocasionalmente, a razón de 1 vez por trimestre, se realizan reuniones entre

los gerentes de la empresa.