INFORME: The Secrets to Successful Strategy Execution

Aplicativa de la influencia los equipos de alta dirección sobre la estrategia

Introducción.

Planes estratégicos y visiones empresariales dentro del mundo de los negocios, hay

muchos. Sin embargo se necesita de una regla para medir cual es el nivel de éxito que cada

trabajo estratégico puede presentar. De forma común es muy probable que se presenten

estrategias exitosas en base a un proyecto empresarial, y de forma conjunta a esto se crea

repercusión y ganancias dentro del mercado. Pero la regla para medir el nivel de éxito es la

medida del tiempo para permanecer en ese high-level que en algunos casos alcanzan las

empresas; en este sentido lo que se trata de decir es que muchas veces las empresas logran

adquirir un cierto grado de posicionamiento en el mercado y en su momento es un éxito,

pero aquello que de verdad seguirá agrandando el éxito es el saberse mantener dentro del

sistema. En este aspecto es donde muchas veces las compañías fracasan, luego de generar

un impacto positivo no logran continuar y la estrategia que se viene trabajando termina

siendo inútil. De forma argumental, se puede resaltar que lo importante ante una estrategia

exitosa, es la retroalimentación de la misma para generar mejores beneficios conforme el

nivel empresarial va en aumento.

Marco teórico y desarrollo.

El artículo de Gary L. Neilson, Karla L. Martin, y Elizabeth Powers (The Secrets to

Successful Strategy Execution) plasma fielmente lo anteriormente mencionado y enfocan el

desarrollo del tema en ciertas estrategias que fundamentan una estrategia madre o estrategia

completa para alcanzar un amplio margen de éxito entorno al desarrollo de las operaciones.
Un punto que toma gran importancia entorno al análisis de los antes mencionados es la idea

del flujo de la información. El enfoque que este aspecto utiliza parte de la idea de la

información como un medio de cambio y el manejo de la misma sugiere la estructuración

de un sistema práctico para manejarla de forma positiva. Paralelamente, la información es

el punto de partida para la llamada reestructuración de las ideas. Y este argumento toma

mucha más fuerza si el análisis se centra de forma específica sobre las más grandes

compañías del mundo, en donde la cadena de valor suele ser más compleja o extensa. Son

estas empresas quienes más se enfrentan a una mayor cantidad de entornos competitivos, y

el conocimiento de este también supondrá una clave para la estrategia.

Según Grant (1991), los estudios empíricos no han podido, en cierta medida, demostrar la

relación entre la estructura industrial y la rentabilidad, debido a que muchos han mostrado

que las diferencias en rentabilidad dentro de los sectores son mucho más importantes que

las diferencias entre los sectores. Ello se debe principalmente a tres factores: el aumento de

la competencia internacional en numerosos sectores, los cambios tecnológicos y en la

demanda, y por último, la diversificación de empresas a través de los límites sectoriales han

elevado la presión competitiva en sectores que antes permitían fáciles beneficios. Así bien,

lo que se establece es un estudio en donde la estrategia si cumpla y permanezca, Grant,

especifica ciertas etapas a la hora del establecimiento de esta; La identificación de recursos,

Capacidades, Potencial para una ventaja competitiva sostenible y finalmente la estrategia.

El estudio por faces promueve un empleamiento más práctico a la hora de hacer una

estratega unificada y concisa.

El sostenimiento exitoso de la estrategia parte de la capacidad de mantener la ventaja

competitiva. En primera instancia la durabilidad de la ventaja es por el tiempo que se

puedan mantener los recursos que proveen dicha ventaja, y a su vez por la capacidad de los

competidores que se muestran interesados en copiar o replicar la ventaja que en una

compañía se presenta. Sin embargo, hay otro factor clave que en teoría podría perdurar

mucho más que los recursos y es la reputación o el buen nombre de las compañías, esto

acompañado del manejo de las capacidades que identifican una operación para crear bienes

y servicios en una empresa; es decir esa “receta secreta” que significa un módulo de

información para extender y asegurar un buen comportamiento en la generación de

utilidades. El análisis del potencial de generación de rentas por parte de los recursos y

capacidades determina que, los más importantes son los que se pueden hacer durables o

poco replicables, un sector en donde solo la compañía promotora tiene total control y

conocimiento. Son los llamados “joyas de la corona” de la empresa por Grant (1991). De

este modo, la esencia de la formulación estratégica es diseñar una planeación que haga el

efectivo uso de estas capacidades o recursos.

A menudo, un factor importante para los gerentes o altos mandos de las compañías es

tener con un mismo chip a todos quienes hacen parte del conglomerado de trabajadores.

Todos en conjunto deben entender para que se está trabajando y cuáles son los objetivos

que se están buscando, y en este sentido la búsqueda del progreso se sigue a través del flujo

de información externa e interna de la compañía. De la misma manera las empresas suelen

ampliar y gestionar el conocimiento de sus empleados. Algunas veces se da el caso de que

las propias empresas encuentran a trabajadores talentosos o con mejores ideas que

trabajadores “comunes” y a través de ellos el proceso de conocimiento se amplia. Otro

medio para progresar en este aspecto son las inversiones de investigación y desarrollo

(I+D) que en el ámbito global, esta herramienta es elemental para las más grandes
compañías del mundo. Ejemplo de esto, se puede destacar le empresa británica Psion,

destacada por sus relaciones con proveedores, el trabajo en equipo y la innovación

tecnológica o también el fabricante alemán de máquinas herramientas, Triumph, que se

basa en la presencia de canales de comunicación interna que crea relaciones horizontales a

así como también en la innovación tecnológica. Son estos ejemplos los cuales reflejan otro

de los puntos que se destacan para permanecer en una estrategia exitosa.

En una consideración general la reunión de los aspectos para generar una estrategia

exitosa es viables y fundamentan la base del análisis de los gerentes o CEO de las

compañías, obviando claramente el hecho de que no todas las empresas se comportan o

fluctúan dentro del mismo entorno o entornos que sean homogéneos. Y allí radica la

importancia del saber hacer; la empresa debe preverse como un conjunto general de

operaciones que actúan en conjunto y en donde el flujo y manejo de información es

primordial y significativa, así como también el empleamiento de los recursos disponibles o

la generación de estos en un sentido de conocimiento o innovación. Y en este sentido la

compañía debe prever los cambios del entorno para que estos recursos puedan permanecer

y seguir siendo valiosos y útiles. Miller (1993) señala como causa del fracaso de muchas

organizaciones el exceso de concentración en actividades exitosas en el pasado, pero

olvidándose de renovar y explorar nuevas variantes. Y en la generación de valor lo que

toma mayor importancia es eso mismo, crear nuevas tendencias, aprender o aplicar la

información y el conocimiento para mantenerlas y reestructurar cuando el medio

económico del mercado lo sugiera. Así también lo señala el profesor Álvaro Cuervo (1993)

en que, debido a la consideración de empresa como un conjunto de recursos y capacidades

y la relevancia de los intangibles como determinante clave del éxito competitivo, es

necesario un rediseño organizativo de la empresa para exportar un enfoque basado en sus

recursos y capacidades. El rediseño parte de concebir y conocer las debilidades y fortalezas

frente a la competencia y viceversa, el trabajo en equipo y participativo, procesos de

aprendizaje continuo, manejo y divulgación de la información y si bien la compactación de

la estrategia mediante los recursos que se controlan para que así sea más factible hacerla

prevalecer en el tiempo.

Andrés Felipe Guerra Petro. T00044966.

 REFERENCIAS.

 CUERVO, A. (1993). El papel de la empresa en la competitividad. Papeles de

economía española.

 GRANT, R.M. (1991). The Resourced-Based Theory of Competitive Advantage:

implications for Strategy Formulation. California Managem.

 Díaz Cáceres, N., & Castaño, C. A. (2013). El valor compartido como nueva

estrategia de desarrollo empresarial.

 Ibarra Mirón, S., & Suárez Hernández, J. (2002). La teoría de los recursos y las

capacidades: un enfoque actual en la estrategia empresarial.

 Gary L. Neilson, Karla L. Martin, y Elizabeth Powers (2008). The Secrets to

Successful Strategy Execution. Harvard business review.