APLICACIONES DEL MODELO DE EXCELENCIA EFQM

METODOLOGÍA LKS PARA LA AUTOEVALUACIÓN MATRICIAL

José Ramón García González

Consultor LKS Galicia
Mondragón Corporación Cooperativa

RESUMEN
El trabajo que presentamos a este Congreso es una metodología especialmente indicada
para organizaciones que se inician en la autoevaluación EFQM. Esta metodología ha sido
aplicada en más de 100 organizaciones, resulta más fácilmente asimilable para el
empresariado y permite a cualquier organización realizar una autoevaluación de forma que
ella misma pueda marcarse su estado de asentamiento en lo que se interpreta por
Excelencia en el modelo.

INTRODUCCIÓN
Todo objetivo estratégico conlleva como marchamo de importancia y seriedad el sistema de
medición del propio objetivo. El diseño del método de medición de un objetivo es importante
hasta el punto que en función de él tiene credibilidad el propio objetivo. Se dice, y con razón,
que todo lo que no se puede medir está mal planteado. Todo lo que nos propongamos como
objetivo lo tenemos que diseñar pensando el cómo lo vamos a medir en el tiempo para
asegurarnos su grado de cumplimiento.

Los gestores han tenido siempre un gran acercamiento a los objetivos que podían ser
cuantificados, una vez realizada una definición clara de los mismos, pero la gestión se ha ido
sofisticando y son cada vez más los objetivos que no responden fácilmente a una cuantificación
inmediata, por lo que hay que profundizar más para definir qué es lo que se quiere y cómo,
directa o indirectamente, lo vamos a conseguir y medir.

La evolución en el camino de la calidad ha tenido una referencia en la consecución del

"Certificado de registro de empresa " según ISO, pero en la actualidad este concepto ha
quedado ya superado por muchas organizaciones.

Por ello, se requiere avanzar en los sistemas de gestión de la calidad o, lo que es lo mismo, en
la excelencia de la gestión.

En este sentido, aparece el sistema europeo abanderado por la Fundación Europea para la
Gestión de Calidad - European Foundation for Quality Management (EFQM). Este sistema ha
tenido tal grado de aceptación entre los líderes europeos que se ha alzado, por naturaleza
propia, como el sistema de medida de la Excelencia en las organizaciones europeas y junto al
sistema norteamericano, primo hermano del europeo, está siendo la respuesta occidental al
enfoque que el mundo japonés había emprendido.

Este modelo cuenta con diferentes enfoques de autoevaluación (enfoque cuestionario, enfoque
matriz de mejora o matricial, enfoque formularios o proforma, simulación de presentación al
premio). Cada uno de ellos tiene un nivel de precisión distinto a la vez que una mayor o menor
facilidad de uso. Dependiendo pues del grado de avance y formación del empresariado en
criterios de evaluación unos u otros resultarán más recomendables.

LKS, empresa consultora integrada en Mondragón Corporación Cooperativa, cuenta con una
dilatada experiencia en la aplicación de autoevaluaciones y elaboraciones de planes de mejora.
En concreto hemos desarrollado una metodología especialmente indicada para organizaciones
que se inician en la autoevaluación, habiéndola aplicado exitosamente en más de un centenar
de organizaciones. También hemos colaborado con empresas que han sido reconocidas en
distintas convocatorias a premios basados en EFQM, en el ámbito europeo, nacional y regional.

Galicia es una Comunidad en la que las aplicaciones empresariales de EFQM son todavía muy
reducidas comparativamente hablando con otras realidades territoriales. Este factor hace, si
cabe, aún más recomendable la aplicación de una metodología de evaluación con un alto
componente práctico que resulta más fácilmente asimilable para el empresariado.

El trabajo que presentamos a este Congreso es una metodología que permita a cualquier
organización realizar una autoevaluación de forma que ella misma pueda marcarse su estado
de asentamiento en lo que se interpreta por Excelencia en el modelo.

Todo sistema de evaluación trata de medir con respecto a un modelo, de forma que esta
medida pueda ser confrontada con el objetivo o bien que configure el perfil de lo que ha
acontecido en los últimos años. Son varios los sistemas que permiten realizar una evaluación
sistemática, unos son internos y otros externos. Los internos, como es el presente, tratan de
presentar una herramienta sencilla de forma que el Equipo Directivo de la organización pueda,
en pocas sesiones, determinar una puntuación de cada uno de los nueve capítulos que
componen esta evaluación y presentar una puntuación global de su organización.

En este modelo de autoevaluación matricial, además de esta cuantificación de los apartados y

del total, hemos pretendido que el sistema proporcione suficientes pistas de cómo ir avanzando
en cada una de las partes que configuran el modelo y elaborar, a partir de ahí, un Plan de
Mejora en el que se establezca una programación de las acciones a desarrollar.

Las oportunidades de mejora detectadas por este sistema de autoevaluación son muchas. Por
ello es necesario conducir los esfuerzos de mejora hacia los aspectos más esenciales en cada
organización (priorización de acciones) y estructurar las acciones a desarrollar de forma
integrada y coherente alrededor de un Plan de Mejora (desarrollo en detalle de la acción,
definición de objetivo, alcance, modo de control de culminación, y las fases/hitos relevantes de
la misma)

OBJETIVO
En el diseño del presente método se ha intentado dar respuesta a los siguientes objetivos:
 Proporcionar sencillez de aplicación. La evaluación puede ser realizada por los propios
miembros de la organización con una pequeña orientación externa y con una dedicación
reducida de tiempo.

 Proporcionar al equipo participante en la autoevaluación una formación y clarificación

de los conceptos de Calidad Total así como de su aplicación en la organización, tomando
como referencia el Modelo EFQM de Excelencia (EFQM).

 Obtener una visión integrada y consensuada a nivel del equipo directivo de la situación
de la empresa, medida de acuerdo con el sistema utilizado ampliamente por las empresas
europeas más avanzadas y basado en el Modelo EFQM.

 Evaluar el grado de avance hacia la Calidad Total de forma cuantificada y en relación a

otras organizaciones de referencia, así como permitir el establecimiento de comparaciones
en los progresos realizados a través del tiempo.

 Establecer los indicadores clave para la gestión global de la organización.

 Visualizar el camino a seguir para avanzar hacia la excelencia, a través de la

identificación y priorización de las principales áreas de mejora, elaborando un Plan de Mejora
que recoja las acciones a desarrollar de forma integrada y coherente.

METODOLOGÍA PARA LA AUTOEVALUACIÓN MATRICIAL

AUTOEVALUACIÓN DE LOS AGENTES

El modelo matricial propuesto recoge para cada uno de los agentes (liderazgo, personas,
política y estrategia, alianzas y recursos y procesos) una definición del criterio y una matriz
dividida en apartados y fases.

La división del criterio en apartados sigue las instrucciones de la EFQM. A su vez, para algunos
apartados se han establecido subapartados para poder distinguir la evolución en conceptos
diferenciados.

Para cada apartado se presentan cinco fases de desarrollo en el camino hacia la Excelencia.
En cada fase hay una pequeña descripción que pretende caracterizar las actividades de una
organización tipo en relación con cada apartado. Con el fin de hacer más evidente la progresión
de unas fases a otras, se destacan los conceptos que evolucionan más marcadamente.

La autoevaluación se realiza del modo que se describe a continuación y que se ilustra en el

Anexo mediante un ejemplo de aplicación:

a) Se leen las descripciones para cada apartado o subapartado comenzando por la fase 1
y siguiendo en orden creciente.

b) Se Identifica la situación de la organización con la fase de desarrollo más alta en la que

se reconoce la realización de actividades. Se considera que cada fase supone la total
superación de las anteriores, por lo que en el caso de que se identifique la organización, con
dos o más fases no consecutivas, deberá elegirse la más baja.

c) Para cada fase se otorga una banda de 20 puntos según la siguiente tabla:

FASE 1 0 - 20
FASE 2 20 - 40
FASE 3 40 - 60
FASE 4 60 - 80
FASE 5 80 - 100

d) Dentro de las puntuaciones posibles para la fase con la que se ha identificado la

organización, se selecciona aquélla que más se ajuste a la realidad de acuerdo con los
siguientes criterios:

 El desarrollo de alguna actividad aislada y esporádica en el pasado no debe tenerse en

cuenta y, por lo tanto, debe identificarse con la fase anterior.

 El inicio de actividades con voluntad y programa de implantación progresiva se debe

valorar en la parte baja de la banda otorgada para cada fase.

 La máxima puntuación de la fase se consigue cuando la actividad se aplica con toda su

potencialidad en todas las áreas y actividades relevantes de la organización.

e) La puntuación de los apartados divididos en subapartados se considera media aritmética

de los subapartados.

f) Se calcula la puntuación de cada criterio como media aritmética de los valores

obtenidos para cada apartado.

g) La propia realización de la valoración habrá servido para reconocer algunas Áreas de

Mejora o incluso algunas Acciones Concretas a realizar (fases ulteriores a la que se sitúa la
organización en la matriz de cada apartado).

AUTOEVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS (Criterios 6, 7, 8 y 9)

A diferencia de los “Agentes”, la valoración de los “Resultados” (en los clientes, en las
personas, en la sociedad y resultados clave) no se basa en una impresión acerca del estado
de situación, sino en un análisis detallado de los datos reales disponibles. Es necesario
disponer por lo tanto de indicadores adecuados que aporten datos concretos que puedan
servir para medir el estado de situación de cada criterio. Se sugieren en nuestro modelo
algunas áreas a tratar (inspiradas en EFQM) que podrían servir para la identificación de los
indicadores adecuados. Cada organización deberá definir cuáles de estas áreas son
importantes para su caso concreto, y qué otras deberían añadirse.

Para los criterios 6, 7 y 8 se dividen los indicadores en los dos apartados siguientes:
A) Medidas directas: Se obtienen como consecuencia de analizar la opinión de los propios
clientes, empleados o personas del entorno, recogidas mediante encuestas, entrevistas, etc.

B) Medidas indirectas: Son datos obtenidos en base a información generada en la propia

organización.

Igualmente en el criterio 9 se dividen los indicadores en dos apartados:

A) Resultados Clave del Rendimiento: Indicadores habitualmente manejados por la

organización para evaluar los "resultados clave" planificados.

B) Indicadores Clave del Rendimiento: Indicadores de tipo operativo utilizados por la

organización para monitorizar y mejorar los resultados clave.

Cada uno de los apartados de los criterios Resultados está dividido a su vez en varios
subapartados. Las áreas a tratar correspondientes a cada uno de los subapartados hacen
referencia a aspectos diferentes y complementarios que configuran la totalidad del apartado.

La autoevaluación de los Resultados se realiza en las fases que se presentan a continuación:

a) Primeramente el Equipo Directivo se otorga el grado de correlación de los
subapartados con el criterio en cuestión distribuyendo 100 puntos entre todos los
subapartados de cada apartado. El Equipo Directivo, decide cuáles de los subapartados son
aplicables en su caso, con independencia de la existencia o no de indicadores con datos
históricos en la organización.
b) Posteriormente el Coordinador de la autoevaluación realiza un inventario de
indicadores recogiendo los ya existentes en los documentos de gestión de la organización
(Plan Estratégico, Plan de Gestión Anual y Control de Gestión) y los posiciona en los
criterios, apartados y subapartados que correspondan.
c) A continuación y tomando como referencia las áreas a tratar, el resto de los miembros
del Equipo Directivo realizan una reflexión individual acerca de otros indicadores no incluidos
en los documentos citados en el punto anterior, pero que son de uso habitual en su ámbito de
influencia. Estos indicadores se posicionan en los subapartados correspondientes y se
consideran igualmente en la evaluación.
d) Posteriormente se celebra una reunión de Selección de Indicadores en donde el Equipo
Directivo revisa los indicadores existentes, los fusiona o redefine, indica su nombre exacto,
concreta las unidades de medida, asigna el grado de importancia de cada indicador
(distribuyendo los puntos del grado de correlación asignados a cada subapartado entre todos
los indicadores incluidos en el mismo), concreta los responsables de aportar datos, define los
datos a recoger (evolución de los indicadores en los últimos 6 años si es posible, los
objetivos establecidos para cada uno de ellos y los datos de la organización externa de
referencia) y se recogen los indicadores sugeridos a lo largo de la reflexión realizada, no
existentes actualmente.
e) Ante los datos disponibles de los indicadores se valora cada indicador en cada una de
las ópticas descritas.
f) Finalmente se llega al Consenso del Equipo Directivo para:

 El análisis de datos de los indicadores y de la valoración realizada por el Coordinador.

 Establecer relaciones (si es posible) de los resultados obtenidos con la valoración

realizada para los Agentes, analizando la necesidad de poner en marcha otras acciones
distintas indicándolas como "Acciones sugeridas".

CÁLCULO GLOBAL
Las puntuaciones obtenidas en cada criterio deben ser ponderadas según la importancia de
cada criterio y permite la obtención del Total Puntuación Empresa como suma de las
puntuaciones ponderadas de cada criterio. El Total Puntuación Empresa es el valor numérico
obtenido sobre un máximo de 1.000 puntos.

PLAN DE MEJORA DERIVADO DE LA AUTOEVALUACIÓN

La realización del ejercicio de autoevaluación ha permitido identificar diversas áreas de
mejora, provenientes de la evaluación individual de los criterios “Agentes”, en la que junto a
la puntuación numérica, cada participante identifica áreas de mejora, y la definición de áreas
de mejora de los criterios “Resultados”, realizadas en la reunión establecida para el
consenso.

A partir de esta información, la elaboración del Plan de Mejora sigue un proceso en el que
primeramente se clasifican y agrupan homogéneamente las áreas de mejora detectadas,
buscando la manejabilidad de la información obtenida y su encasillamiento en una acción
macro de mejora.

Estas acciones deben ser priorizadas en base a criterios como la repercusión en resultados,
su dificultad de ejecución, el número de menciones a lo largo de la autoevaluación, la
situación operativa de la empresa o el encuadre en la estrategia de la organización. Solo así
podremos dar forma a un Plan de Mejora alcanzable y no excesivamente exigente dadas sus
posibilidades reales.

Una vez priorizadas estas acciones deben ser definidos los responsables de llevarlas a cabo.
Estos responsables, con apoyo de un Coordinador, hacen un desarrollo en detalle de la
acción que les corresponde, recogiendo el objetivo, alcance, modo de control de culminación
y las fases/hitos relevantes de la misma. Asimismo se establecen los responsables y plazos
previstos para la realización de cada una de dichas fases/hitos.

Nuevamente garantizar el éxito o por lo menos la puesta en funcionamiento del Plan de

Mejora definido requiere de la aprobación y el consenso de aquellas personas que
efectivamente deben de marcar el camino hacia la excelencia en la organización evaluada.
Liderando para mejorar y sobre todo evaluando y revisando nuevamente la mejora lograda.
ANEXO - EJEMPLO DE APLICACIÓN AUTOEVALUACIÓN AGENTES
Al objeto de aclarar algunos aspectos y facilitar la comprensión de la autoevaluación, se
presenta a continuación un ejemplo de una organización ficticia para la que se desarrollan la
valoración del criterio 2.

VALORACIÓN CRITERIO 2

Apartado A: 50 puntos
Se conocen las expectativas de los clientes a través de la realización de encuestas, pero no
se dispone de información estructurada acerca de las expectativas de las personas que
trabajan en la empresa.

Apartado B: 30 puntos
Se analizan los resultados de los indicadores de los factores críticos de la actividad. Se utiliza
información de estudios socioeconómicos, etc, pero existen dudas acerca de la validez de los
datos disponibles.

Apartado C: 65 puntos
La planificación estratégica tiene un alto grado de formalización y coherencia, pero pretende
dar respuesta sobre todo a los clientes y a las personas de la empresa, pero no considera
otro tipo de necesidades como otras instituciones, sociedad en general, etc.

Apartado D: 50 puntos
Se ha utilizado una metodología específica para la selección de los procesos clave, pero de
ello no se han derivado modificaciones sustanciales en la gestión de los procesos, y en su
contribución a la estrategia.

Apartado E: 52 puntos (media 45, 60)

No existen reservas de información a este nivel, pero los esfuerzos realizados para
comunicarse con todos los empleados son pequeños (45 puntos)

Los objetivos estratégicos se han concretado en el Plan de Gestión y se persigue su

evolución mensualmente. Se ha realizado la selección de los procesos clave, pero no se han
desplegado los objetivos estratégicos a través de los mismos. (60 puntos)
CRITERIO 2 - POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés (*) y apoyada por políticas,
planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
Apartado Subapartado Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
0................. 20...............……..……… 40............. 60.............. 80..................
…….20 40 ……......60 …….80 ……..100
Se cuenta con Se conocen las Se conocen las La Política y Existe un sistema
información particularidades de la expectativas Estrategia definido para la
acerca de la evolución de la realidad actuales de los pretende recogida de
realidad social, social, económica, clientes y las anticiparse a las información que
A) POLÍTICA Y económica, demográfica, personas. necesidades y posibilita identificar las
ESTRATEGIA BASADA EN demográfica, competencial, etc. Sobre expectativas de expectativas de los
NECESIDADES Y competencial, etc. la que potencialmente se los clientes y las grupos de interés y de
EXPECTATIVAS PRESEN- Sobre la que se podría actuar en el futuro, personas. la sociedad en
TES Y FUTURAS DE LOS actúa. incluyendo las general.
GRUPOS DE INTERÉS actividades de otras
administraciones y
organizaciones
consideradas como las
mejores
En la formulación Se dispone de datos Los datos Existe un sistema Se realizan
de la estrategia se concretos y fiables sobre disponibles abarcan definido para la actividades de
han considerado los indicadores internos otras facetas como recopilación de Benchmarking en el
informaciones de de rendimiento. Se información de información que proceso de recogida
los indicadores considera la evaluación clientes, contempla la de información
B) POLÍTICA Y internos de de los mismos para los proveedores, otras incorporación de relevante. Se evalúa
ESTRATEGIA BASADA rendimiento, sin factores críticos de la administraciones u las ideas de los con anticipación la
EN MEDIDAS DE suficiente actividad. organizaciones, grupos de interés. evolución de la
RENDIMIENTO, contraste. nuevas tecnologías, realidad social,
INVESTIGACIÓN, normativa, económica y
APRENDIZAJE Y legislación, etc. demográfica y la
CREATIVIDAD incidencia sobre la
misma de otras
administraciones y
organizaciones
consideradas como
las mejores.
Se identifican los La Política y Estrategia es La Política y Da respuesta de Existe un sistema que
factores críticos de coherente con otro tipo de Estrategia es modo equilibrado regula la periodicidad
actividad. formulaciones: misión, coherente con las a las necesidades y el modo en que se
visión, valores de la necesidades y y expectativas de controla, y evalúa la
C) CÓMO SE organización, etc. Refleja requisitos para el todas las partes efectividad de la
DEFINE, REVISA Y los conceptos desarrollo, tanto a interesadas en la política y estrategia
ADAPTA LA POLÍTICA Y fundamentales de la corto como a largo organización: para su revisión y
ESTRATEGIA Excelencia. plazo. clientes, personal, mejora.
otras
instituciones y
sociedad en
general.
Para el desarrollo Se conoce el inventario o Se aplica una Se han analizado Existe un sistema
de la Política y mapa de procesos de la metodología todos los establecido para la
D) CÓMO SE Estrategia se han organización. establecida para la procesos clave, revisión periódica de
DESPLIEGA LA POLÍTICA definido Acciones selección de los se han la efectividad de los
Y ESTRATEGIA A y Responsables. procesos clave en identificado los procesos clave para
TRAVÉS DE LOS función de su clientes y se han dar respuesta a la
PROCESOS CLAVE impacto con los asignado política y estrategia.
objetivos propietarios de
estratégicos. los mismos.
La política y La política y estrategia se Existe un sistema de La organización La organización
estrategia es comunica a personas comunicación que evalúa propicia y evalúa la
conocida significativas de la regula la transmisión periódicamente el identificación del
COMUNICACIÓ exclusivamente organización. de información grado de personal con la política
N por la Dirección. periódica de la conocimiento del y estrategia.
política y estrategia personal de la
a todo el personal. política y
E) estrategia.
COMUNICACIÓN E El Plan de Gestión El Plan de Gestión es Existen Los objetivos Los objetivos
IMPLANTACIÓN DE LA anual recoge coherente con la evaluaciones estratégicos se estratégicos se han
POLÍTICA Y ESTRATEGIA objetivos estrategia y posibilita la periódicas que han desplegado a desplegado a nivel de
derivados de la aplicación de la misma en permiten alinear y nivel de proceso y tarea, y las personas
estrategia, pero no la gestión cotidiana. priorizar los Planes se efectúa un y/o equipos tienen
IMPLANTACIÓN
está básicamente de Acción para seguimiento a objetivos coherentes
inspirado en la garantizar el través de que se controlan
misma. cumplimiento de los indicadores de los regularmente.
Objetivos procesos clave.
Estratégicos.
(*)Grupos de Interés: clientes, empleados, proveedores, otras instituciones, gobierno y
legisladores.

CRITERIO 2 - POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Apartado Puntos Áreas de Mejora/Acciones

Sistematizar la recogida de opiniones, informaciones, necesidades

A 50 y expectativas de las personas.

Identificar posibles fuentes alternativas de obtención de

B información fiable del entorno.
30

C
65

Poner en práctica una dinámica de gestión por procesos con

D asignación de propietarios a los procesos clave.
50

Comunicar la Política y Estrategia a todas las personas de la

45 organización.
E
52
Desplegar los Objetivos Estratégicos a través de los Procesos
60 Clave.

OTRAS CONCLUSIONES
TOTAL 247
Tenemos que enriquecernos más de opiniones externas.
PUNTUACIÓN Conocer con mayor detalle en qué consiste el “Benchmarking”.
49,4
¿Podemos aplicarlo?