O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA

POTENCIALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE UM

ESTÚDIO DE DANÇA ÁRABE EM SÃO LUÍS - MA
ISABELLE GONÇALVES FERREIRA - isabellegfer@gmail.com
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO - UEMA

NICOLE FRANK MACHADO - nicoleframach@gmail.com

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO - UEMA

YHURI DO CARMO MACHADO - machadoyhuri@gmail.com

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO - UEMA

Área: 7 - GESTÃO ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL

Sub-Área: 7.1 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

Resumo: O TRABALHO DESENVOLVIDO TEVE POR OBJETIVO DESENVOLVER

UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UM ESTÚDIO DE DANÇA ÁRABE
LOCALIZADO NA CIDADE DE SÃO LUÍS – MARANHÃO, EMBASADO NA PROPOSTA
DA MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA, BEM COMO POR UMA ANÁLISEE
SWOT, E A SUGESTÃO DE UM PLANO DE AÇÃO. POR MEIO DE ENTREVISTAS
COM OS DIRETORES DA EMPRESA E PESQUISAS COM DADOS SECUNDÁRIOS
FORMULOU-SE UM DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO DA EMPRESA, OBSERVANDO-
SE SEUS PONTOS FRACOS, FORTES, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS. A PROPOSTA
DE PLANO DE AÇÃO LEVOU EM CONSIDERAÇÃO AS AMBIÇÕES DOS
EMPRESÁRIOS E O AMBIENTE CULTURAL E ECONÔMICO DA CIDADE NA QUAL
FOI REALIZADA A PESQUISA EM QUESTÃO, BEM COMO TRATOU DE
APROVEITAR OS DIFERENCIAIS COMPETITIVOS DA PROPOSTA DO NEGÓCIO,
COMO A EXCLUSIVIDADE FEMININA NAS AULAS DE DANÇA E O ALTO NÍVEL DE
ATENÇÃO PRESTADA A CADA ALUNA. PARA ALAVANCAR A VISIBILIDADE DESTES
SERVIÇOS, AÇÕES DE MARKETING FORAM ELABORADAS.

Palavras-chaves: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO; SWOT; PLANO DE AÇÃO;

ESTÚDIO DE DANÇA.
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THE STRATEGIC PLANNING IN THE

POTENTIALIZATION OF THE
OPERATIONS OF AN ARAB DANCE
STUDIO IN SÃO LUÍS - MA
Abstract: THE OBJECTIVE OF THIS WORK WAS TO DEVELOP A STRATEGIC
PLAN FOR A BELLY DANCE STUDIO LOCATED IN THE CITY OF SÃO LUÍS -
MARANHÃO, BASED ON THE PROPOSAL OF THE MISSION, VISION AND VALUES
OF THE COMPANY, AS WELL AS ON A SWOT ANALYSIS, AND THE SSUGGESTION
OF A PLAN OF ACTION. THROUGH INTERVIEWS WITH COMPANY DIRECTORS
AND SECONDARY DATA SURVEYS, A DIAGNOSIS WAS MADE OF THE COMPANY´S
SITUATION, OBSERVING ITS WEAKNESSES, STRENGTHS, OPPORTUNITIES AND
THREATS. THE PROPOSED ACTION PLAN TOOK INTO ACCOUNT THE
ENTREPRENEURS´ AMBITIONS AND THE CULTURAL AND ECONOMIC
ENVIRONMENT OF THE CITY IN WHICH THE RESEARCH WAS CONDUCTED, AS
WELL AS TO ENJOY THE COMPETITIVE ADVANTAGES OF THE BUSINESS
PROPOSAL, SUCH AS FEMALE EXCLUSIVITY IN DANCE CLASSES AND HIGH
LEVEL OF ATTENTION GIVEN TO EACH STUDENT. IN ORDER TO LEVERAGE THE
VISIBILITY OF SUCH SERVICES, MARKETING ACTIONS WERE DEVELOPED.

Keyword: STRATEGIC PLANNING; SWOT; ACTION PLAN; DANCE STUDIO.

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1. Introdução

De acordo com Maximiano (2006), o planejamento é uma ferramenta que administra relações
com o futuro. É o uso do processo decisório para ser utilizado no futuro, que envolve
competências intelectuais como inteligência, intuição e experiência.
Infelizmente, ainda poucos empresários utilizam ou têm conhecimento acerca da metodologia
do planejamento estratégico para fazer a gestão do seu negócio, apesar de ser uma ferramenta
que já existe há algumas décadas e é considerada relativamente simples.
Haja vista o mundo dinâmico em que se vive hoje, e que os cenários econômicos, políticos e
sociais se alteram constantemente, o planejamento estratégico da companhia foi estabelecido
para um horizonte de três anos. O futuro organizacional proposto foi o de uma escola de
dança como sendo referência em termos de qualidade e efetividade para os empreendimentos
concorrentes.
Dentro desse contexto, o principal alvo não se mostra como sendo o aspecto financeiro, mas
sim, os resultados qualitativos para aqueles que optam por experimentarem o novo mundo
proposto. Isso não significa dizer que, consequentemente, os resultados monetários não serão
alavancados, mas apenas que, não serão tidos como mais importantes.
2. Referencial Teórico

2. 1 Planejamento

O objetivo final de se realizar um planejamento deve estar relacionado ao desenvolvimento de

processos e atitudes administrativas que conversem com objetivos empresariais e facilitem a
tomada de decisão de forma coerente, estratégica, eficiente e eficaz. (OLIVEIRA, 2006).
No entanto, a título de discernimento, segundo Albrecht (1994), os conceitos de planejamento
e planejamento estratégico não devem ser misturados. Planejar significa traçar ações para se
atingir resultados, bem como definir variáveis que embasam tais ações, para que se alcance o
sucesso almejado. No caso do planejamento estratégico, fala-se de um raciocínio que envolve
diversas variáveis que irão definir o futuro de um empreendimento, e seu posicionamento em
um mercado competitivo.
2.2 Planejamento Estratégico

Segundo Oliveira (2010), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que

permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando o maior grau de interação
com o ambiente. O autor sugere uma metodologia para elaboração do planejamento

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estratégico composta por quatro fases: diagnóstico estratégico; missão da empresa;

instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliação.
Oliveira (2007) resume ainda o conteúdo esperado no desenvolvimento de um planejamento
estratégico:
a) Conhecer e melhor utilizar pontos fortes;
b) Conhecer e eliminar ou adequar pontos inadequados à empresa, que lhes proporciona
desvantagem em processos internos;
c) Tirar proveito de oportunidades externas (fatores que estão fora do seu campo de atuação,
mas podem significar uma vantagem);
d) Conhecer e evitar ameaças externas;
e) Estabelecer um plano de ação que contém:
i. Premissas básicas de desenvolvimento de um planejamento estratégico;
ii. Objetivos a serem alcançados pela empresa;
iii. Caminhos a serem seguidos para alcance de tais resultados, inclusive caminhos
alternativos;
iv. Como, quando, por quem, para quem, o que, por que e onde deve ser executado o
plano de ação; e
v. Onde e como os recursos da empresa devem ser alocados.
Tudo isto para que sejam alcançados os objetivos de: estabelecer agenda de trabalho pelo
período determinado pelo planejamento estratégico; direcionar os esforços para o alcance de
objetivos a longo prazo para a empresa, sob envolvimento de todos e divulgar a todos as
definições de visão, missão, valores, estratégias, políticas, objetivos, desafios,
posicionamento, metas e projetos da empresa, bem como integrar as várias estruturas
organizacionais da empresa.
2.3 Ferramentas Estratégicas

2.3.1 SWOT

Segundo Chiavenato (2016), as primeiras anotações que apontavam para o que hoje se
conhece por Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – que significam,
respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) foram feitas pelo professor
Kenneth R. Andrews, por volta dos anos 50. E, em meados dos anos 60, a maioria das
empresas norte americanas já utilizavam a ferramenta para comparar capacidades internas
com possibilidades externas, e assim priorizar ações.
De acordo com Paula (2015), a análise SWOT é uma das ferramentas mais úteis para uma

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empresa fazer avaliação de seu cenário e então criar as estratégias necessárias para se preparar
para o futuro.
Para que se possa compreender os significados dos pontos avaliados pela matriz é possível
observar como conceitua Oliveira (2007):
a) Forças: pode ser entendido como variáveis internas e benéficas para a empresa, que
podem por ele ser controladas;
b) Fraquezas: são variáveis internas e negativas da empresa, mas que também estão em seu
campo de ação;
c) Oportunidades: se caracterizam pelas variáveis externas e não controláveis da empresa,
mas das quais a empresa pode se beneficiar;
d) Ameaças: assim como as oportunidades, são fatores externos e não controlados, porém
que criam condições desfavoráveis.
2.4.2 5W2H

A ferramenta 5W2H (What, Who, Where, When, Why, How, How much – traduzido,
respectivamente, por: o que, quem, onde, quando, por que, como e quanto), como descrito por
Polacinski (2012), consiste em um plano de ação no qual são definidas atividades a serem
realizadas da forma mais clara possível, além de explicitar um mapeamento dessas atividades.
De acordo com o autor, a ferramenta responde a sete fatores que organizam qualquer objetivo.

Figura 1 - Método 5W2H . Fonte: Meira (2003).

2.5 Controle e Avaliação

Um sistema de controle embasa a avaliação da empresa após o desenvolvimento do

planejamento estratégico. Ele serve para que os colaboradores se mantenham direcionados nas
diretrizes definidas, fazendo este acompanhamento no longo prazo de forma eficaz
(BATEMAN, SNELL, 1998).
Segundo Oliveira (2007), as finalidades do controle e avaliação do planejamento estratégico
são:

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a) Identificar erros e problemas que possam desviar o plano inicial, e assim corrigi-los e
evitar sua reincidência;
b) Manter os resultados das operações o mais próximo possível dos resultados esperados,
para que se alcancem os desafios e objetivos;
c) Observar se as políticas e estratégias previstas estão levando aos resultados esperados;
d) Gerar informações gerenciais constantemente, para que seja possível intervenção o mais
rápido possível.
Para Kaplan e Norton (1997) a transferência do negócio de estratégia para elementos que
podem ser medidos torna possível avaliar o cumprimento de dos objetivos estratégicos, bem
como avaliar as possíveis causas de seu insucesso. A ligação da estratégia ao orçamento
melhorar a alocação de fundos da mesma, fundamentando a priorização de ações cujo impacto
será mais concreto e relevante.
3. Metodologia

A pesquisa descrita neste artigo pode ser classificada como exploratória, pois de acordo com
Lakatos e Marconi (1999), é uma investigação de pesquisa cujo o objetivo é desenvolver
hipóteses, aumentando a familiaridade do pesquisador com o ambiente para clarificação ou
modificação de conceitos.
A empresa objeto deste estudo foi um Estúdio de Dança Árabe, para o qual foi desenvolvido
um planejamento estratégico. O presente trabalho foi estruturado em forma de estudo de caso,
que de acordo com Gil (2009), fundamenta-se no estudo amplo e completo de um ou mais
elementos de forma que possibilite seu profundo e minucioso conhecimento. A coleta de
informações do ambiente interno da empresa foi realizada a partir de entrevistas
semiestruturadas com os proprietários do empreendimento, cujas funções são, para o primeiro
sócio, administração financeira, e para a segunda sócia, marketing e professora de dança.
Posteriormente, o diagnóstico dos pontos fortes e fracos da empresa foi avaliado a partir da
metodologia da Matriz SWOT, com a qual se classificou os itens de maior impacto para a
instituição. De posse de tais informações, elaborou-se um plano de ação que contempla 5W1H
(o que, como, quem, quando, onde, por quê) de cada ação. Por fim, um conjunto de
indicadores foram propostos para que a eficiência da gestão da empresa fosse acompanhada
constantemente.
4. Estudo de Caso
4.1 Caracterização da Empresa
Localizada em um bairro nobre da cidade de São Luís – Maranhão, a empresa estudada surgiu

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da proposta de proporcionar às mulheres um refúgio onde pudessem dançar e se expressar

com a garantia de privacidade, sem que haja preocupação com espectadores - é proibida a
entrada de homens, mesmo que parentes das alunas. A proposta da empresa é levar ao público
feminino a dança do ventre tradicional, por meio de aulas periódicas, em turmas pequenas e
cujos níveis são equiparados (não se aceitam novatas em turmas intermediárias ou avançadas).
O empreendimento foi fundado em 2014, em uma sala própria de um prédio comercial, o que
significa que os maiores custos da empresa são com energia e condomínio. Inicialmente, teve
grande aceitação do público, chegando a somar 40 alunas matriculadas, no entanto, devido à
crise, a falta de um plano de ação específico e até mesmo a falta de priorização do negócio por
parte dos proprietários, o negócio reduziu bastante nos últimos anos, contando, atualmente,
com apenas quatro alunas.
Desde a inauguração, apenas o Facebook e o Instagram são utilizados como meio de
divulgação, com postagens irregulares e que não seguem uma padronização. Tampouco já se
utilizaram técnicas de prospecção de clientes ou se fez grande investimento em divulgação.
4.2 Análise de Cenários

4.2.1 SWOT

Em relação à aplicação da metodologia de Planejamento Estratégico, após a determinação da

Visão, Missão e Valores, foi realizada uma análise SWOT a fim de se gerar o entendimento
do contexto em que a empresa, foco deste artigo, está inserida. Foram desenvolvidas reuniões
com os administradores do negócio para a promoção de um diagnóstico interno apurado. As
informações reunidas foram combinadas, então, com uma leitura minuciosa do cenário
externo, promovendo-se um desenho situacional da organização embasado nas forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças.
4.2.1.1 Pontos Fracos

Os pontos fracos do estúdio de dança foram, então, destacados conforme abaixo:

a) Espaço pequeno: o espaço das aulas é um ambiente pequeno, e no que diz respeito a uma
ampliação da oferta de turmas ou adição de serviços relacionados ao mundo árabe, como
venda de produtos ou exposições, se terá maior desafio com a programação dos horários e
organização dos espaços.
b) Poucas pessoas conhecem a proposta: os serviços oferecidos pela empresa são de
excelência, apresentados em uma proposta de melhoria contínua, entretanto, poucas
pessoas sabem da existência deste empreendimento, haja vista a pequena divulgação que
ainda ocorre no momento. Poucas publicações podem ser encontradas nas redes sociais

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sobre o negócio, restringindo-se a divulgação, a qual ocorre principalmente quando uma

aluna informa uma cliente em potencial sobre os serviços.
c) Baixa variabilidade de serviços: apesar de a equipe de gestão aspirar por uma
ampliação das experiências das pessoas que adentram o local, as quais podem acontecer não
apenas pela dança, mais por meio da culinária, arte e cultura de uma forma geral, ainda é
baixa a quantidade de serviços oferecidos. Estes restringem-se ainda basicamente à dança,
fator que significa uma grande possibilidade de evolução.
É importante destacar que os pontos fracos não devem ser vistos como problemas, mas sim,
como oportunidades. Mapear um item como fraqueza, significa maior conhecimento da
organização a respeito de si mesma, bem como vantagem estratégica frente a empresas da
concorrência que nem mesmo sabem o que precisam desenvolver para melhorar.
4.2.1.2 Pontos fortes

Em relação a pontos fortes, o estúdio de dança apresenta:

a) Horários flexíveis: a empresa oferece uma grande flexibilidade de horários para as aulas,
cabendo apenas às alunas escolherem o período mais adequado.
b) Pacotes adaptáveis: a frequência dos treinamentos também pode ser ajustada de acordo
com as necessidades e desejos das clientes.
c) Preço baixo: apesar de todas estas vantagens, o preço apresentado da mensalidade
consegue ser menor que o das outras escolas de dança da cidade.
d) Ambiente privativo: o estúdio de dança possui políticas de privacidade rígidas, além de
ser arquitetado para garantir o respeito ao espaço pessoal de quem o frequenta.
e) Turmas em níveis alinhados: existe sempre a preocupação pela coordenação da escola em
formar turmas niveladas em termos de conhecimento, para que os ensinamentos
transmitidos para uma participante, não entre em conflito com aqueles direcionados para
as outras.
f) Metodologia eficiente: a metodologia de ensino é trabalhada numa perspectiva de
melhoria contínua, buscando-se sempre o desenvolvimento desta por meio de
benchmarking com lugares especializados em dança árabe no Brasil.
4.2.1.3 Ameaças

Em relação às ameaças, foram destacados os pontos que seguem:

a) Crise econômica: com o país em meio à crise econômica, as pessoas tendem a dar mais
importância a necessidades básicas, como alimentação, do que a atividades como aulas de
dança;

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b) Cultura brasileira voltada para outros estilos: haja vista que em geral a sociedade do país
apresenta preferência por outros tipos de dança, o empreendimento em questão poderá
encontrar mais desafios de aceitação;
c) Baixo conhecimento local sobre o universo árabe: por não conhecerem da cultura, as
clientes em potencial podem tender a optar por outras atividades.
4.2.1.4 Oportunidades

No que tange a oportunidades, tem-se conforme segue abaixo:

a) Ausência de concorrência local que apresente a mesma proposta: não foi encontrada na
cidade de São Luís nenhuma outra escola de dança que apresentasse propostas
semelhantes.
b) Existência de certa apreciação pela culinária árabe: foi identificado certo apresso pelos
ludovicenses no que diz respeito a este quesito, fazendo com que estratégias vinculadas à
culinária possam ser usadas no futuro.
4.3 Diretrizes Organizacionais
4.3.1 Visão
Em reuniões feitas com os administradores do estúdio de dança foi pontuado com clareza que
os anseios organizacionais são voltados para a excelência. Acima de resultados financeiros,
busca-se por construir um posicionamento na cabeça dos clientes de um lugar especializado
em dança árabe, em que os clientes se sentem exclusivos e confortáveis em um ambiente
privativo. A ideia não é vender curso de dança, mas sim, a oportunidade de navegar por todo
um universo árabe, carregado de respeito, atenção e carinho.
Com base nessa perspectiva foi estabelecida a visão da empresa como sendo a de “Ser a maior
referência ludovicense em curso de dança árabe até 2021”.
4.3.2 Missão
Segundo Drucker (2011), uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que
faz, mas sim, pela sua missão. Segundo ele, somente por meio da definição da razão de ser da
empresa, torna-se possível obter clareza sobre seus objetivos.
Desse modo, foram estabelecidas reuniões para se mapear as inclinações estratégicas do corpo
de gestores da escola de dança. Assim, tornou-se evidente o fato de que os objetivos desta
organização não são satisfeitos apenas por se ensinar um determinado estilo, ou conjunto de
movimentos. O sucesso do trabalho desenvolvido por esta organização somente se torna
perceptível, quando as alunas adentram no mundo árabe, sentindo-se únicas e totalmente
confortáveis.

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Tendo em vista o exposto e, com base no entendimento do contexto estabelecido, definiu-se a

seguinte missão para o estúdio de dança: “Trazer as mulheres para dentro do universo árabe
por meio da dança, fazendo-as sentirem-se exclusivas dentro de um ambiente de privacidade.”
4.3.3 Valores
Os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida
organizacional, e possuem papel tanto de atender aos objetivos da empresa, quanto de atender
às necessidades dos indivíduos (BARRET, 2000)
Com base nisto, por meio de reuniões de mapeamento estratégico realizadas com a equipe
gestora do estúdio de dança, foram destacados princípios e crenças da empresa, os quais
foram primeiramente selecionados com base no potencial de alinhamento com a visão
estratégica corporativa, traçando-se assim, norteadores que serviram como ponto de referência
no caminho que vai da determinação da missão ao alcance da visão.
Os valores da escola de dança foram propostos, conforme se segue:
a) Privacidade: durante as aulas de dança é proibido a presença de homens no local, bem
como a presença de câmeras, ou quaisquer outros dispositivos e/ou atitudes que venham a
perturbar o espaço pessoal das alunas. O ambiente é totalmente pensado e voltado para
fazer com que as clientes se sintam confortáveis.
b) Excelência: as aulas são sempre pautadas em transmitir técnicas apuradas, por meio de
uma metodologia acessível para qualquer mulher interessada no assunto, não importando
grau de instrução. O sistema de ensino é constantemente atualizado de forma a atender as
necessidades específicas de cada cliente, para que cada uma delas atinja seus objetivos no
que tange a dança árabe.
c) Flexibilidade: a proposta do estúdio de dança em questão é a de alta adaptabilidade aos
horários das clientes, bem como a seus conhecimentos relativos ao estilo de dança
praticado. Os horários das aulas serão escolhidos com base na preferência de cada aluna,
bem como as frequências dos encontros. Caso o nível de conhecimento da área de uma
aluna ingressante seja incompatível com o daquelas que já participam, uma nova classe
exclusiva será formada para ela.
d) Amor: busca-se sempre construir dentro do estúdio de dança mais que uma interação de
profissionalismo, mas sim, uma relação de amor pelas pessoas. Para a equipe que faz a
gestão da escola, as clientes são mais que alunas, são amigas que trabalham juntas por um
objetivo maior.
e) Eficiência: este é um valor fundamental e que ajuda a equipe a se manter focada nos
resultados. Cada aluna que adentra as portas do estúdio possui objetivos em estar ali, os

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quais devem ser respeitados, sendo que o alcance destes são a prova do sucesso da
empresa, que somente é atingido por meio da eficiência.
4.4 Formulação de Estratégias
4.4.1 Plano de ação
Em relação à formulação das estratégias, foram elaboradas cinco ações para serem executadas
dentro do período de três anos proposto neste planejamento a fim de que a visão seja
alcançada com sucesso. São atitudes simples, mas que em conjunto podem elevar o patamar
do negócio e, transformar poderosamente a realidade presente. A seguir, tem-se a descrição
detalhada a respeito do que consiste em cada ação.
Ação Como Quem Quando Onde Por quê
Investir em Não basta se ter uma
divulgação da Terceirizar excelente proposta de
Empresa
proposta da empresa gerenciamento de redes 06/09/2018 Mídias sociais produtor, se as
terceirizada
Focar nos pontos sociais pessoas não souberem
fortes: horários de sua existência
flexíveis, pacotes
Sorteio de *3 meses de
adaptáveis, preço O sorteio é uma boa
dança* grátis em troca 13/09/2018
baixo, ambiente Departamento de Eventos oportunidade de
de contatos de e a cada 6
privativo, turmas marketing culturais engaijar novas pessoas
interessados em dança meses
em níveis interessadas
árabe
alinhados,
Eventos É um forma de
metodologia Departamento de 01/08/2018
Distribuir panfletos culturais e no divulgação simples,
eficiente marketing e a cada mês
próprio bairro mas bem poderosa
Alunas É preciso se ter
Eventos
Participar de interessadas em 20/12/2018 primeiro o contato
Realizar apresentações culturais,
eventos de dança e apresentarem as e a cada 6 com o produtor, para
de amostra casamentos e
culturais lições meses se despertar o
aniversários
aprendidas interesse
Coworkings, É preciso se educar os
Professoras do feiras, clientes, para prepará-
Oferecer workshops 22/12/2018
Promover eventos estúdio de dança eventos, lo para o que se tem a
próprios de academias oferecer
divulgação da Determinar um dia na O estúdio de dança
cultura árabe semana para evento Profissional Estúdio de busca ser mais que
15/11/2018
com apresentação e contratado dança uma escola, ele busca
culinária árabe ser um universo árabe
Deve-se priorizar a
Restaurantes divulgação em lugares
Departamento
Propor descontos 23/01/2019 de culinária frequentado por
Firmar parcerias comercial
árabe pessoas que possuem
com restaurantes de
tendência ao assunto
culinária árabe
Restaurantes
Departamento de Forma de divulgação
Distribuir panfletos 20/02/2019 de culinária
marketing simples e poderosa
árabe
Parede amarela, É importante que as
Redecoração do tapetes, quadros, alunas se sintam
Empresa de
ambiente com tema almofadas, luzes Estúdio de envolvidas por todo
decoração 02/12/2018
mais característico amarelas, materiais da dança um universo árabe, o
terceirizada
do ambiente árabe aula expostos: espada, que também envolve
roupas, velas, etc arquitetura

Figura 2 - Plano de ação para formulação de estratégias. Fonte: autor (2018).

A primeira das ações é a de divulgar a proposta da empresa, pois acredita-se que não basta ser
excelente no que se faz se as pessoas não o souberem e, este quesito, era um ponto que

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necessitava de desenvolvimento dentro do escopo de atuação da empresa. Também foi

proposto a participação por parte do estúdio de dança em eventos de dança e culturais como
forma de estar mais perto do público alvo.
Sugeriu-se também que houvesse a realização de eventos próprios de cultura árabe, tendo em
vista que a ideia do negócio não é simplesmente ensinar dança, mas sim envolver as pessoas
dentro de um novo universo. A promoção de workshops é uma boa ação dentro deste
direcionamento, pois muitas vezes o cliente precisa ser educado a respeito de um determinado
assunto antes de desejá-lo.
Outra ação diz respeito à parceria com restaurantes de comida árabe, pelo fato de serem locais
mais frequentados por quem tem interesse pela cultura. A união de forças como estas dentro
de uma competição de mercado é capaz de construir um cenário vantajoso para ambos os
lados.
Por último, mas não menos importante, foi sugerida a redecoração do estúdio de dança de
forma a apresentar um ambiente mais característico do mundo árabe e fazer com que as alunas
se sintam de fato imersas neste novo universo. Todas estas ações propostas neste plano devem
ser tomadas em conjunto, para que haja a sinergia de seus resultados. Apesar de simples, bem
aplicadas, elas têm o poder de catalisar o processo de alcance da visão.
4.5 Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico
4.5.1 Proposta de Controle e Avaliação
A utilização de metas e indicadores para avaliar a qualidade de gestão e direcionamento de
uma empresa tem sido uma prática cada vez mais comum dentre as empresas (e unanimidade
entre as de grande porte), pois se configura na única maneira possível de se avaliar os
resultados de seu planejamento e direcionamento.
Para a empresa estudada, foram sugeridos diversos indicadores, relativos a metas, para que os
objetivos do plano de ação pudessem ser medidos e avaliados ao longo do ano, como se pode
observar na tabela abaixo:

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Vetor Indicador DESCRIÇÃO Fórmula Meta

Administrati Indicador que mede a aderência ao Número de metas batidas / 100%
Controle de metas
vo planejamento estratégico número de metas total (9 metas)
Este indicador visa medir a capacidade
Indicador de entrada Receita Real /Receita >=100%
Financeiro da empresa de alcançar a previsão das
(receita) Planejada (R$31000/ano)
entradas de caixa.
Analisar a visão das alunas no que diz Quantidade de alunas que
Índice de satisfação respeito aos serviços prestadas pela classificaram o serviço
Marketing 70%
das alunas empresa e sua imagem perante a como muito bom / total de
sociedade. alunas
Verificar a capacidade da empresa em
Número de alunas que
fidelizar suas alunas. Consideram-se
frequentaram mais de 3
Marketing Fidelização alunas fidelizadas aqueles que 70%
meses / Número total de
permanecem na empresa por
alunas no ano
determinado período
Número das curtidas Acompanhar crescimento da Quantidade de curtidas no
Marketing 600
no instagram visibilidade da marca Instagram

Número das curtidas Acompanhar crescimento da Quantidade de curtidas no

Marketing 1000
na fanpage visibilidade da marca Facebook
Aproximar negócios do mundo árabe Número de parcerias
Marketing Número de parcerias 3
por meio de parcerias fechadas no ano/planejado
Participação em Número de participações
Divulgar o Estúdio em eventos voltados
Marketing eventos culturais e em eventos no 2
para a dança
de dança ano/planejado
Aumentar a visibilidade do Estúdio por Número de eventos
Promoção de
Marketing meio da promoção de eventos no promovidos no 2
eventos próprios da
próprio estúdio ano/planejado
Este indicador visa analisar a eficácia
das ações de prospecção de alunas. É
Prospecção de Número de novas alunas /
Marketing medido pela quantidade de alunas a 3
alunas mês
mais na empresa desde o início das
ações.

Figura 3 - Indicadores propostos. Fonte: autor (2018)

A quantidade de indicadores relativos a ações de marketing foi significantemente maior do

que os de outras categorias, pois este é o maior gargalo da empresa atualmente, o grande
motivo para que esta não esteja alcançando suas ambições.
Para a necessidade de maior visibilidade em redes sociais, sugeriu-se que fosse contratada
uma empresa terceira, uma vez que o corpo de colaboradores da empresa não tem know how
suficiente para administrar as estratégias corretas de alcance de público-alvo e comunicação
da marca, além disso, dessa forma eles podem poupar tempo e se concentrarem em atividades
administrativas e operacionais mais estratégicas.
5. Considerações Finais

O desenvolvimento do presente trabalho possibilitou a análise de como a realização de um

planejamento estratégico pode otimizar os resultados de uma escola de dança árabe. Ainda,

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Inovação E Sustentabilidade Na Gestão De Processos De Negócios
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tornou possível a exploração de tais conhecimentos na prática, por meio de pesquisas de

campo e reuniões com os gestores do empreendimento.
Durante o processo de sondagem das expectativas da diretoria do negócio e dos desafios aos
quais se propunham vencer, foi possível se perceber a existência de uma priorização por um
trabalho de qualidade, com metodologia de ensino inovadora, respeitando-se sempre o espaço
pessoal das pessoas, bem como do sentimento de singularidade. Ganhos financeiros ficam,
então, em segundo plano apesar de sua importância não poder ser ignorada.
Toda a metodologia aplicada neste trabalho contribuiu para a coleta das mais variadas
informações a respeito do negócio que contribuíram para a proposição da visão, missão e,
valores, de forma a externalizar aquilo que a organização já carregava dentro de si. Entretanto,
para tangenciar tais anseios, este artigo trouxe como proposta um plano de ação e um controle
de indicadores. O primeiro para trazer o direcionamento do que precisa ser feito e, como
precisa ser realizado. O segundo para ajudar no processo de medição do progresso,
facilitando-se assim o gerenciamento.
Dada a importância do assunto, o conhecimento relativo a planejamento estratégico necessita
ser expandido, haja vista a existência de várias empresas com potencial de crescimento e
qualidade de serviços, que por não conseguirem pensar em uma perspectiva de futuro, acabam
presas ao presente e, minimizam seus resultados. Os princípios e ferramentas difundidos por
este trabalho podem ajudar empresas a conhecerem a realidade de mercado de forma profunda
e, a tornarem-se competitivas.
Referências
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Digital. Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Djalma P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 8.
ed.São Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Fundamentos de administração: planejamento, organização,
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Elsevier, 2016. ANSOFF, I. H. e
Gil, A. C. (2002). Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo, 5(61), 16-17.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de Pesquisa. São Paulo:
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WARTZMAN, Rick; DRUCKER, Peter F., Drucker Em 33 Lições – As Melhores Aulas do
Homem Que Inventou a Administração. São Paulo: SARAIVA 2011.

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 XXV SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
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BARRET, R., Libertando a Alma da Empresa: como transformar a organização numa

entidade viva. São Paulo: CULTRIX, 2000.

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