CENTRO PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TATUÍ

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO EMPRESARIAL

ELIZABETH MENEGHELLO ANDRADE

GIOVANA RODRIGUES
VANESSA AVILA CRESPILHO

ATIVIDADE AUTÔNOMA DE PROJETO

Tatuí, SP
2º semestre/2018
ELIZABETH MENEGHELLO ANDRADE
GIOVANA RODRIGUES
VANESSA AVILA CRESPILHO

ATIVIDADE AUTÔNOMA DE PROJETO

Atividade Autônoma de Projeto da

disciplina Gestão de Projetos Empresariais – AAP;
apresentada à Faculdade de Tecnologia de Tatuí,
como exigência parcial das disciplinas do 4º
semestre do curso de Tecnologia em Gestão
Empresarial, sob a orientação do Prof. Nilton José
Pereira.

Tatuí, SP
2º semestre/2018
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Estrutura Organizacional Matricial Balanceada..........................................10

Figura 2 – Organograma Reformulado........................................................................11
Figura 3 – Estrutura Analítica de Projeto.................................................................... 13
Figura 4 – Planilha de Tarefas.....................................................................................14
Figura 5 – Gráfico de Rede......................................................................................... 15
Figura 6 – Caminho Crítico do Projeto........................................................................16
Figura 7 – Gráfico de Gantt.........................................................................................17
Figura 8 – Quadro de Estimativa de Tempo e Desvio Padrão....................................19
Gráfico 1 – Estimativa de Tempo................................................................................ 20
Figura 9 – Planilha de Orçamento do Projeto.............................................................21
Quadro 1 – Analise do Valor Agregado – EVA............................................................22
Gráfico 2 – Curva S.....................................................................................................22
Figura 10 – Matriz RACI..............................................................................................24
Figura 11 – Fluxograma de Comunicação.................................................................. 26
Figura 12 – Estrutura Analítica de Risco.....................................................................27
Quadro 2 – Escala de Probabilidade e Risco............................................................. 29
Quadro 3 – Probabilidade de Impacto e Risco........................................................... 30
Figura 13 - Modelo de Patinete Feminino...................................................................33
Figura 14- Descrição dos Componentes.....................................................................34
Quadro 4 - Características Básicas do Produto..........................................................35
Figura 15 - Representação da Embalagem do Produto............................................. 35
Quadro 5 - Instrução de Trabalho de Modelagem...................................................... 37
Quadro 6 - Instrução de Trabalho de Pintura..............................................................39
Quadro 7 - Instrução de Trabalho de Montagem........................................................40
Quadro 8 - Instrução de Trabalho de Qualidade.........................................................42
Quadro 9 - Lista de Verificação 1...............................................................................43
Quadro 10 - Lista de Verificação 2..............................................................................44
Gráfico 3 – Pareto de Defeitos....................................................................................45
Gráfico 4 – Pareto de Reclamações dos Clientes...................................................... 46
Figura 16 - Diagrama de Causa e Efeito.....................................................................46
Figura 17 - Organograma Estrutural da Empresa.......................................................49
Figura 18 - Fluxograma de Processo..........................................................................51
Figura 19 – Ciclo PDCA.............................................................................................. 52
Figura 20 – Combinação dos Ciclos........................................................................... 53
Figura 21 – BOM......................................................................................................... 56
Figura 22 - Estrutura Analítica do Produto..................................................................57
Quadro 11 - Símbolo e Significado..............................................................................58
Figura 23 - Atividades Gerais do Processo.................................................................59
Figura 24 - Fluxograma de Processo..........................................................................60
Figura 25 - MRP do Produto........................................................................................61
Figura 26 – Layout.......................................................................................................62
Quadro 12 – Legenda do Layout.................................................................................63
Quadro 13 – Ordem de Compra..................................................................................63
Quadro 14 – Ordem de Produção...............................................................................64
Quadro 15 - Informações Pertinentes ao Fluxo de Caixa...........................................65
Figura 27 - Fluxo de Caixa.......................................................................................... 66
Figura 28 - Diagrama do Fluxo de Caixa....................................................................67
Quadro 16 - Valor Presente Liquido............................................................................67
Quadro 17 - Pay-Back Descontado.............................................................................68
Quadro 18 - Taxa Interna de Retorno Modificada.......................................................69
Quadro 19 - Ponto de Equilíbrio por Quantidade........................................................70
Quadro 20 - Ponto de Equilíbrio por Valor.................................................................. 70
Figura 29 - Folder Frente e Verso...............................................................................73
Figura 30 - Folder Frete...............................................................................................74
Figura 31 - Folder Verso............................................................................................. 74
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................6
2 GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS...................................................7
2.1 INTEGRAÇÃO................................................................................................ 7
2.1.1 Termo de Abertura do Projeto..................................................................... 7
2.1.1.1 Proposito ou Justificativa do Projeto.............................................................. 7
2.1.1.2 Objetivo Mensurável e Critérios de Sucesso..................................................7
2.1.1.3 Requisitos e Riscos de Alto Nível...................................................................8
2.1.1.4 Descrição do Projeto de Alto Nível.................................................................8
2.1.1.5 Resumo do Cronograma de Marcos.............................................................. 8
2.1.1.6 Resumo do Orçamento...................................................................................9
2.1.1.7 Requisitos para a Aprovação do Projeto........................................................ 9
2.1.1.8 Gerente de Projeto, suas Responsabilidades e seu Nível de Autoridade.....9
2.1.1.9 Nome do Patrocinador e sua Autoridade....................................................... 9
2.1.2 Reformulação da Estrutura Organizacional............................................ 10
2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO............................................................... 12
2.2.1 Estrutura Analítica de Projeto (EAP)........................................................ 12
2.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO..................................................................14
2.3.1 Tempo Esperado do Projeto e o seu Desvio Padrão.............................. 18
2.4 GERENCIAMENTO DO CUSTO..................................................................20
2.4.1 Planilha de Orçamento do Projeto............................................................20
2.4.2 Analise do Valor Agregado - EVA..............................................................22
2.4.3 Curva S........................................................................................................ 22
2.5 GESTÃO DA QUALIDADE...........................................................................23
2.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS.................................... 23
2.7 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO.................................................................... 25
2.7.1 Fluxo De Comunicação..............................................................................25
2.7.2 Métodos De Comunicação.........................................................................26
2.8 GERENCIAMENTO DE RISCO....................................................................27
2.8.1 Matriz de Probabilidade X Impacto...........................................................28
2.9 GESTÃO DE AQUISIÇÃO............................................................................30
3 GESTÃO DA QUALIDADE........................................................................... 32
3.1 PRODUTO, PADRÕES, ESPECIFICAÇÕES E CARACTERÍSTICAS......32
3.2 CONTROLE DA QUALIDADE......................................................................35
3.3 FERRAMENTAS DE QUALIDADE...............................................................42
3.4 MANUAL DA QUALIDADE...........................................................................47
3.4.1 Manual Da Qualidade Do Patinete (3 Rodas)...........................................47
3.4.1.1 Objetivo.........................................................................................................47
3.4.1.2 Sumário.........................................................................................................47
3.4.1.3 Termos e Definições.....................................................................................47
3.4.1.4 Identidade Organizacional............................................................................48
3.4.1.5 Responsabilidade e Autoridade....................................................................48
3.4.1.6 Certificações do Sistema de Gestão............................................................ 49
3.4.1.7 Política da Qualidade....................................................................................50
3.4.1.8 Escopo do Sistema de Gestão da Qualidade.............................................. 50
3.4.1.9 Interação dos Processos.............................................................................. 51
3.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE..........................................................51
3.5.1 PDCA para Planejamento...........................................................................51
3.5.2 SDCA para Padrão......................................................................................53
3.5.3 Kaizen para Melhoria Continua.................................................................53
4 GESTÃO DA PRODUÇÃO............................................................................55
4.1 BILL OF MATERIAL......................................................................................55
4.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PRODUTO – (PBS)......................................57
4.3 FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO.................................................................58
4.4 MRP DO PRODUTO.....................................................................................60
4.5 LAYOUT........................................................................................................62
4.6 ORDEM DE COMPRA E PRODUÇÃO........................................................63
5 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS...................................................................65
5.1 FERRAMENTAS DE ANÁLISE.....................................................................67
5.1.1 Valor Presente Líquido – VPL....................................................................67
5.1.2 Pay-Back Descontado................................................................................68
5.1.3 Taxa Interna de Retorno Modificada - TIRM.............................................68
5.1.4 Índice de Lucratividade..............................................................................69
5.1.5 Ponto de Equilíbrio.....................................................................................69
6 INGLÊS..........................................................................................................71
7 ESPANHOL................................................................................................... 73
REFERÊNCIAS...........................................................................................................75
 6

1 INTRODUÇÃO

Diante da situação que o mercado brasileiro se encontra nos dias de hoje,

torna-se indispensável desenvolver novas estratégias para conquistar e se manter
em novos mercados ao mesmo tempo que atende as necessidades dos
consumidores.
A empresa SCOOTER que já trabalha no ramo brinquedos de pequeno porte
(patins, triciclos e bicicletas), no momento sofre com uma grande concorrência
devido a globalização, principalmente de produtos oriundos da China, Espanha e
Paraguai, e por esse motivo, resolveu se adaptar ao mercado com uma nova linha
de patinetes com maior resistência mecânica.
Com base nesse cenário os acionistas resolveram contratar uma consultoria
independente especializada, para que assim seu faturamento volte a crescer e que o
projeto seja realizado no prazo de 13 meses após a tomada de ação, sendo uma
premissa importante, onde sua produção diária será de 800uni com crescimento
anual do 5%. A solução proposta foi adotar a metodologia de gerenciamento de
projeto para tentar minimizar as chances de fracasso parcial ou total para os novos
projetos.
2 GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS

2.1 INTEGRAÇÃO

Segundo Project Management Institute (PMBOK, 2013) um projeto deve

realizar o gerenciamento da integração, incluindo os processos e as atividades para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades
dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.

2.1.1 Termo de Abertura do Projeto

Segundo Motes (2018) o Termo de abertura do Projeto também conhecido

como Project Cherter, nada mais é do que um documento que formaliza o início do
projeto e da autoridade necessária ao gerente de projeto, nele está presente os
principais responsáveis, requisitos iniciais, principais entregas, premissas e as
restrições necessárias para que um projeto se realize adequadamente. Esses
pontos citados serão melhor abordados a seguir referente ao projeto em questão.

2.1.1.1 Proposito ou Justificativa do Projeto

Projeto: Patinete com maior resistência mecânica.

Este Projeto tem o propósito de desenvolver um patinete tendo como
diferencial possuir maior resistência mecânica de que seus concorrentes e ao
mesmo tempo atenda o mercado nacional e os de língua espanhola. Ou seja, atingir
um novo nicho de mercado que deve ser explorado e consequentemente
aumentando seu faturamento.

2.1.1.2 Objetivo Mensurável e Critérios de Sucesso

O objetivo deste projeto e desenvolver um patinete com maior resistência

mecânica, com critérios de qualidade e confiabilidade, visando fidelizar os clientes,
atingindo novos mercados e aumentando o faturamento.
Para que o objetivo mensurável seja alcançado é necessário que se obtenha
alguns critérios de sucesso, como:
  Capacidade dos fornecedores;
 Tecnologia avançada;
 Cumprimento de orçamento;
 Cumprimento de organograma;
 Clareza na comunicação;
 Custos baixos; e
 Maior valor agregado.
Sendo assim o produto e o faturamento tornam-se o foco o foco do projeto
devendo ser concluído em 13 meses após a tomada de ação, com um orçamento de
total de R$ 880.000,00 e aumentando seu faturamento em pelo menos 10,40% a.a.

2.1.1.3 Requisitos e Riscos de Alto Nível

Quando se inicia o planejamento de um projeto deve-se estar atento aos

possíveis requisitos e riscos que nele possa vir acontecer. Na empresa SCOOTER,
os requisitos de alto nível são: o alto nível de qualidade, a estética adequada ao
gosto do cliente e a maior durabilidade e resistência. E os riscos de alto nível do
projeto pode ser: um escopo mal definido; estimativas de prazo e orçamento
agressivos ou inviáveis; ausências (de pessoal) por doença tornando a insuficiência
da produtividade além do esperado; falha na comunicação; avanços tecnológicos; e
a concorrência.

2.1.1.4 Descrição do Projeto de Alto Nível

Surgindo através de uma oportunidade de diversificação de produtos e novos

mercados o projeto dos patinetes de maior resistência mecânica permite a empresa
SCOOTER uma maior participação no mercado. Sendo considerado também sua
viabilidade e rentabilidade, visando aumentar seu faturamento no prazo estipulado.

2.1.1.5 Resumo do Cronograma de Marcos

Entre os pontos mais importantes destacam-se alguns marcos como: o projeto

não pode passar de 13 meses, onde seriam preciso 10 semanas para a ferramenta
adicional feita pela Mobili S.A e 32 semanas para ferramentas adicionais feita pela
Toolcicle Ind. e Com. Ltda ficarem prontas.
2.1.1.6 Resumo do Orçamento

O orçamento ficará em R$880.000,00, sendo R$630.000,00 com custo de

aquisição e instalação (onde R$100.000,00 representa custos com Mobili S.A,
R$280.000,00 custos com a Toolcicle Ind. e Com. Ltda e R$250.000,00 custos
relativos a novas instalações), R$200.000,00 para capital de giro e R$ 50.000,00
para as despesas operacionais (consultoria).

2.1.1.7 Requisitos para a Aprovação do Projeto

Para que o projeto ser aprovado deve-se cumprir alguns requisitos como: ser
realizado no prazo de 13 meses após a tomada de ação; aumentar o faturamento da
empresa; não ultrapasse o orçamento estipulado; a qualidade deve ser percebida
pelo consumidor; e principalmente os produtos devem seguir as especificações de
produção e segurança através de algumas normas técnicas, fornecidas pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas e ser certificado pelo Inmetro.

2.1.1.8 Gerente de Projeto, suas Responsabilidades e seu Nível de Autoridade

A gerente de projeto é a Elizabeth Meneghello Andrade, e tem como

responsabilidade garantir que o projeto seja concluído e os objetivos alcançados.
Define o objetivo geral e individual do projeto; o cronograma de atividades,
responsabilidades e recursos; evita a ocorrência de falhas e garante o bom
andamento do trabalho. A autoridade do gerente de projeto se iguala ao dos
gerentes funcionais.

2.1.1.9 Nome do Patrocinador e sua Autoridade

O patrocinador e a empresa SCOOTER e possui a autoridade quase que total

do projeto, tendo o poder de autorizar ou não sua execução.
2.1.2 Reformulação da Estrutura Organizacional

Atualmente a empresa SCOOTER conta com uma estrutura organizacional

funcional, onde está tem a vantagem de ter um custo baixo, porém uma das
desvantagens é que sua atuação é mais lenta. Para que se consiga solucionar este
ponto sugere-se uma outra estrutura adequada a matriz balanceada.
Nesta estrutura tem-se a necessidade de um gerente de projetos em tempo
integral, onde a sua autoridade é considerada de baixa a moderada, pois ele
trabalha em conjunto com o gerente funcional. A equipe que desenvolve o projeto se
dedica as duas estruturas (funcional e balanceada), tanto a disponibilidade de
recursos, quanto o gerenciamento de orçamento são consideradas mistas, sendo
negociado entre os gerentes duas estruturas (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2013).

Figura 1 - Estrutura Organizacional Matricial Balanceada

Fonte: Project Management Institute, 2013.

Figura 2 – Organograma Reformulado

Fonte: Elaboração Própria.

Com a implantação desta estrutura balanceada a empresa que já tem um

pessoal técnico altamente especializado, poderão juntar seus conhecimentos das
diversas áreas e conseguirão desenvolver um excelente projeto, com menos erros e
tempo de atuação.
2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Segundo Montes (2018) o “escopo do Projeto é o trabalho que deve ser feito
para liberar o produto com as funcionalidades especificadas e é verificado pelo plano
de gerenciamento do projeto”, ou seja, um escopo bem definido auxiliará na
elaboração do projeto e o tornará realizável com sucesso.

2.2.1 Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é um processo de subdivisão das

entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e facilmente
gerenciados (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013). Como pode ser
observado a seguir:
Figura 3 – Estrutura Analítica de Projeto
Fonte: Elaboração Própria.
 Percebe-se que o projeto se tem quatro etapas, o planejamento, a execução,
o controle e a finalização, e dentre elas os passos a serem realizados, cada um em
sua ordem, para melhor ser executados.

2.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO

Há um certo cuidado com o tempo de realização do projeto, para que ele seja
realizado de forma pontual, tendo que se estimar adequadamente a duração das
atividades envolvidas, sendo o planejamento, execução, controle e a finalização
(OLIVEIRA; CHIARI, 2015).
Por este motivo foi elaborado a rede PERT (Program Evaluation and Review
Technique - Avaliação do Programa e Técnica de Revisão), sendo uma técnica que
permite gerenciar o calendário de um projeto, com isso foi elaborado o quadro a
seguir:

Figura 4 – Planilha de Tarefas

Fonte: Elaboração Própria.

Pode-se verificar que por meio deste método o projeto terá a duração de 390
dias para se realizar, se gerenciado e aplicado (pelas pessoas responsáveis por
cada atividade) conforme o apresentado.
A seguir a ilustração do gráfico de rede da empresa SCOOTER:
Figura 5 – Gráfico de Rede

Fonte: Elaboração Própria.

Com ele consegue-se apurar quando se inicia e quando termina cada

atividade, possibilitando verificar quais são as consequentes de cada tarefa. É
permitido também analisar as pessoas responsáveis por cada etapa.
Já a imagem a seguir além de mostrar o gráfico de rede, ela aponta o
caminho crítico do projeto:
Figura 6 – Caminho Crítico do Projeto

Fonte: Elaboração Própria.

Verifica-se que a maioria das tarefas estão dentro do caminho crítico, por este
motivo pode-se saber onde atuar com maior precisão e atenção. No caso essas
atividades são: a contratação de consultoria, a análise de mercado, definição de
produto final, o projeto de ferramental 1, as instalações, os testes e a aprovação.
Conseguimos também ter uma visualização mais detalhada de cada tarefa:
 17

Figura 7 – Gráfico de Gantt

Fonte: Elaboração Própria.

 18

No diagrama de rede pode-se verificar de forma mais detalhada cada etapa,

contendo o nome da tarefa, seu início e o término, a identificação (posição), a
duração específica (no caso quantos dias) e a pessoa/setor responsável.

2.3.1 Tempo Esperado do Projeto e o seu Desvio Padrão

Existem algumas ferramentas para estimar a duração das atividades, onde a

que mais se utiliza é a dos 3 pontos. Essa é uma técnica que permite aperfeiçoar as
estimativas considerando as incertezas e riscos, dando origem a técnica de revisão
e avaliação do programa (PERT). Para trabalhar essa técnica três valores devem ser
produzidos a Estimativa Otimista (O), Estimativa Mais Provável (M) e a Estimativa
Pessimista. E através das formula determinar o PERT (que gera a estimativa mais
provável de duração das atividades), o Desvio Padrão (que estabelece o quanto de
variação existem em relação à media) e a Variância (é à medida que indica o qual
longe os valores se encontram do esperado) (SANTOS, 2015). A seguir segue a
estimativas de tempo e desvio padrão da empresa SCOOTER, trabalhada em
semanas:
 19

Figura 8 – Quadro de Estimativa de Tempo e Desvio Padrão

Fonte: Elaboração Própria.

 20

Gráfico 1 – Estimativa de Tempo

Estimativa de Tempo
40
30
20
10
0

PERTDesvio PadrãoVariância

Fonte: Elaboração Própria.

2.4 GERENCIAMENTO DO CUSTO

Segundo o Projetc Builder (2017) “o gerenciamento de custos é o processo de

estimar, alocar e controlar os gastos de um projeto, permitindo que as empresas
projetar suas despesas futuras, reduzindo as chances de elas ultrapassarem o
orçamento”. Os custos de um projeto devem ser calculados na fase do planejamento
e serem aprovados antes dos trabalhos se iniciarem, devendo sempre estarem
dentro do orçamento inicial.

2.4.1 Planilha de Orçamento do Projeto

Todo projeto deve conter uma planilha com os custos previstos para cada
atividade, assim como torna-se imprescindível estipular uma reserva de contingência
para caso ocorra uma possível eventualidade.
 21

Figura 9 – Planilha de Orçamento do Projeto

Fonte: Elaboração Própria.

 22

2.4.2 Analise do Valor Agregado - EVA

Quadro 1 – Analise do Valor Agregado – EVA

Janeiro R$ 2.280,00 R$ 2.280,00

Fevereir R$ 4.548,00 R$ 6.828,00
o
Março R$ R$
42.748,00 49.576,00
Abril R$ R$
53.798,00 103.374,00
Maio R$ R$
76.008,00 179.382,00
Junho R$ R$
88.218,00 267.600,00
Julho R$ R$
144.800,00 412.400,00
Agosto R$ R$
88.218,00 500.618,00
Setembr R$ R$
o 76.008,00 576.626,00
Outubro R$ R$
53.798,00 630.424,00
Novemb R$ R$
ro 42.748,00 673.172,00
Dezembr R$ 4.548,00 R$
o 677.720,00
Janeiro R$ 2.280,00 R$
680.000,00
R$
680.000,00
Fonte: Elaboração Própria.

2.4.3 Curva S

Gráfico 2 – Curva S
 23

Curva S
R$800.000,00
R$700.000,00
R$600.000,00
R$500.000,00
R$400.000,00
R$300.000,00
R$200.000,00
R$100.000,00
R$-

Fonte: Elaboração Própria.

2.5 GESTÃO DA QUALIDADE

A gestão da qualidade é um assunto que merece devida atenção por se tratar

de um tema que envolve a satisfação do cliente, redução de custo e a busca pelos
defeitos zeros, por isso o tópico será abordoado de forma detalhada no capitulo 3.

2.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Segundo Palma (2013) a matriz RACI “é uma ferramenta utilizada para

atribuição de responsabilidades, dentro de um determinado processo, projeto,
serviço ou mesmo no contexto de um departamento / função”. Onde suas siglas
apresentam os seguintes significados:
 R: Responsável por executar uma atividade (o executor);
 A: Autoridade, quem deve responder pela atividade, o dono (apenas uma
autoridade pode ser atribuída por atividade);
 C: Consultor, quem deve ser consultado e participar da decisão ou atividade
no momento que for executada;
 I: Informado, quem deve receber a informação de que uma atividade foi
executada.
A empresa SCOOTER elaborou uma Matriz RACI, para assim poder detalhar
melhor as responsabilidades de cada um dentro da empresa, como pode ser melhor
observado no quadro abaixo:
 24

Figura 10 – Matriz RACI

Fonte: Elaboração Própria.

 25

2.7 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO

De acordo com Bruno (2018), a comunicação interna de uma empresa “é

fundamental para melhorar o relacionamento entre os colaboradores e alinhar todos
os setores da empresa”, evidenciando suas ações (missão, visão e valores) para os
colaboradores, tornando assim a transmissão e compartilhamento das informações
mais pertinentes e estratégicas, podendo acontecer de forma vertical (entre
superiores e subordinados e vice-versa) ou de forma horizontal (entre os
funcionários de um mesmo nível hierárquico).

2.7.1 Fluxo De Comunicação

As informações de uma organização devem ser transmitidas para todos os

envolvidos de forma eficaz. Para que isso ocorra os gestores precisam estar atentos
ao fluxo de comunicação de sua empresa, isto é, qual a forma com que as
mensagens estão sendo passadas. Havendo esta preocupação evita-se na empresa
a propagação de boatos e inverdades (MARQUES, 2017).
Marques (2017) ainda acrescenta que “existem cinco tipos de fluxo de
comunicação empresarial, cada uma se refere a uma forma como as informações
podem ser passadas dentro de uma organização”, podendo ser as comunicações
ascendentes, descendentes, horizontais, transversais e circulares.
A empresa SOOTER adota dois destes fluxos em sua organização (o
horizontal e o descendente), sendo assim, a seguir será apresentado o organograma
do fluxo de comunicação da empresa:
Figura 11 – Fluxograma de Comunicação

Fonte: Elaboração Própria.

Pode-se identificar que as setas pretas indicam o fluxo de comunicação

descendente, onde este ocorre por toda a estrutura da empresa. Já as setas laranjas
identificam o fluxo de comunicação horizontal, que é realizado entre indivíduos do
mesmo nível, porem havendo responsabilidades distintas no projeto.

2.7.2 Métodos De Comunicação

Segundo o Vargas (2000), há uma variedade de métodos de comunicação

“incluindo sistema de arquivamento manual, banco de dados textual eletrônico,
software de gerência de projeto, e sistemas que permitam acesso a documentações
técnicas, tais como plantas de engenharia”. Para que ocorra essas informações
podem ser usadas reuniões, distribuição de cópias de documentos, acesso
compartilhado à rede eletrônica de bancos de dados, fax, e-mail, canal de voz e
vídeo conferência, dentre outros.

2.8 GERENCIAMENTO DE RISCO

O gerenciamento de risco ou a gestão do risco é um processo utilizado para

organizar e planejar todos os recursos da empresa, buscando reduzir o máximo
possível os impactos que os ricos possam causar dentro das organizações,
tornando- se necessário a utilização de técnicas que minimizem os efeitos dos
danos (PINTAN, 2011). A Estrutura Analítica de Risco mostra em quais etapas em
que é mais provável a ocorrência do risco, como pode-se ver a baixo:

Figura 12 – Estrutura Analítica de Risco

Fonte: Elaboração Própria.

2.8.1 Matriz de Probabilidade X Impacto

Depois de identificar os riscos precisa-se estabelecer quais devem ser

priorizados, para organizar uma estratégia, considerando as probabilidades potencial
dos impactos e recursos para responder as estas ameaças. Um método muito
conhecido e utilizado é a Matriz de Probabilidade x Impacto, a técnica consiste na
elaboração de uma tabela de referência que relaciona diretamente a probabilidade e
o impacto de cada fator de risco identificado pelos negócios de uma organização
(BARCELLOS, 2017). Segue abaixo o quadro que mostra a escala relativa e suas
gravidades:
 29

Quadro 2 – Escala de Probabilidade e Risco

Condições Definidas para Escalas de Impacto de um Risco em Objetivos Importantes do Projeto

(os exemplos são mostrados somente para impactos negativos)
Objetivo São mostradas escalas relativas ou numéricas
do Muito baixo / Baixo / 0,10 Moderado / Alto / 0,40 Muito alto /
Projeto 0,5 0,20 0,80
Aumento de Aumento de Aumento de
Aumento de Aumento
Custo custo não custo de 10% custo de 20%
custo < 10% de custo >
significativo a 20% a 40%
40%
Aumento de Aumento de Aumento de
Aumento Aumento de
Tempo tempo não tempo de 5% tempo 10% a
de tempo tempo > 20%
significativo a 10% 20%
< 5%
Redução do Item final
Diminuição Áreas menos Áreas
escopo do
Escopo do escopo importantes importantes
inaceitável produto
quase do escopo do escopo
para o sem
imperceptív afetada afetadas
patrocinador nenhuma
el
utilidade
Somente as Redução da Redução da Item final
Degradação
aplicações qualidade qualidade do projeto
Qualidade da qualidade
mais críticas exige a inaceitável sem
quase
são afetadas aprovação do para o nenhuma
imperceptível
patrocinador patrocinador utilidade

Fonte: Project Management Institute, 2013.

 30

Com base no quadro acima pode-se verificar quais são os impactos negativos
no projeto:

Quadro 3 – Probabilidade de Impacto e Risco

Atividades Cus Tempo Escopo Qualida

to de
Aprovar a Consultoria 0,5 Muito Alto Moderad
Baixo o
Projetar o Produto 0,1 Moderado Alto Muito
Alto
Elaborar o Layout 0,5 Baixo Moderado Moderad
o
Elaborar o Plano de 0,5 Baixo Alto Muito
Qualidade Alto
Elaborar o Plano de 0,5 Moderado Moderado Moderad
Produção o
Elaborar o Plano de 0,5 Moderado Moderado Baixo
Marketing
Adequar Instalações 0,15 Alto Muito Alto Baixo
Ferramental 1 0,7 Baixo Moderado Alto
Ferramental 2 0,7 Baixo Moderado Alto
Fornecedores 0,8 Moderado Moderado Alto
Contratar Mão de Obra 0,5 Muito Alto Alto
Baixo
Treinar Mão de Obra 0,5 Baixo Alto Alto
Testar Produto 0,8 Muito Muito Muito
Baixo Baixo Alto
Fonte: Elaboração Própria.

2.9 GESTÃO DE AQUISIÇÃO

Segundo Montes (2018) o gerenciamento das aquisições é uma das áreas de

conhecimento que incluem os processos necessários para comprar ou adquirir
produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto, onde os principais
envolvidos são os vendedores (fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de
serviço ou fornecedores) e os compradores (cliente, contratante, organização, órgão
governamental ou solicitação do serviço).
Para descrever o que está sendo adquirido e os direitos e as obrigações do
vendedor e do comprador, é feito um acordo entre as duas partes, normalmente, um
contrato. Existem três tipos de contrato:
 Preço fixo: é aquele em que se tem um preço único por todo o trabalho;
 31

 Custos reembolsados: é um contrato mais flexível e oferece menor risco para

o fornecedor, pois seus custos são todos reembolsados;
 Tempo e Material: é trabalhada com um preço fixo mais acrescenta-se o fator
de ser por hora trabalhado ou produto produzido.
 A SCOOTER escolheu trabalhar com contratos a preços fixos, uma vez que o
escopo está todo detalhado dificultado alterações no preço, onde os pagamentos
serão em forma de pós, e quaisquer custos adicionais ficará por conta dos
fornecedores.
3 GESTÃO DA QUALIDADE

A qualidade nos produtos e serviços possivelmente geram lucratividade e um

ótimo desempenho na fatia do mercado, a melhoria contínua é essencial para ter um
padrão de qualidade.
Temos que saber utilizar os recursos para produzir com qualidade de forma
eficiente e eficaz, e a gestão da qualidade, ajuda-nos a alcançar este objetivo. As
empresas, ou grupos de empresas, devem criar sistemas de recolha de informação
que permitam antecipar e transferir para a produção as necessidades futuras dos
seus clientes.
Qualidade não é apenas controlar a uniformidade de produtos, de acordo com
especificações criadas por engenheiros. Qualidade é uma questão de satisfação do
cliente a qualidade nasce com a definição das especificações do produto, ouvindo-
se a voz do cliente. A qualidade, depois disso, é construída passo a passo, nos
processos de desenvolvimento de fornecedores, produção, distribuição, vendas e
assistência técnica (Maximiano, 2004).
Por esse motivo, a empresa SCOOTER resolveu aderir a gestão da qualidade
como um de seus pilares.

3.1 PRODUTO, PADRÕES, ESPECIFICAÇÕES E CARACTERÍSTICAS

O produto foi desenvolvido no intuito de auxiliar em diversas áreas como

carpintaria, mecânicas, estúdios de artes, entre outros. Trata-se de um dispositivo de
prensa para fixar, firmar ou proteger objetos de modo rígido, impedindo movimento
ou separação dos mesmos durante o trabalho. Existem muitos tipos de grampos
disponíveis para as mais diversas finalidades.
Nosso produto é um grampo de grande resistência mecânica, exclusivamente
para as pessoas trabalhar com qualidade, segurança e excelência no serviço.
Como pode ser observado na figura abaixo:
Figura 13 - Modelo de Patinete Feminino
Figura 14- Descrição dos Componentes

Fonte: Texto Base.

As características básicas do produto, inclusive as dimensões da embalagem

são as seguintes:
Quadro 4 - Características Básicas do Produto

Comprimento 75 cm
Altura 79,5 cm
Largura 34 cm
Peso 3,3 kg
Peso da caixa 10 gr
Comprimento da caixa 31 cm
Altura da caixa 58,5 cm
Largura da caixa 20 cm
Cubagem da caixa 0,0363
m³
Fonte: Texto Base.

Figura 15 - Representação da Embalagem do Produto

Fonte: Texto base.

3.2 CONTROLE DA QUALIDADE

Segundo Kerdna (2018), o controle da qualidade é uma medida adota para

definir padrões em procedimentos, políticas e ações de maneira uniforme. Medidas
controladas a partir da ausência de defeitos e qualidade do seu produto final,
considerando a expectativa e o grau de satisfação dos clientes.
Para melhor controlar os processos resolveu-se padronizar as operações
através das instruções de trabalho (ITs). Segundo Lopes (2013) a Instrução de
Trabalho é um documento muito importante que pertencente ao Sistema de Gestão
da Qualidade. Dentre as ITs realizadas estão a de modelagem, pintura, montagem e
de inspeção final, que podem ser observadas a seguir:
Quadro 5 - Instrução de Trabalho de Modelagem

Instrução de Trabalho
Código: 0001

Procedimentos: Instrução para Modelagem

Área: Produção Setor: Modelagem
Elaborado por: Rodrigo Andrade Elaborado em: 06/11/2018
Revisado por: Vanessa A. Crespilho Revis. em: 07/11/2018 Nº Rev.
0
Aprovado por: Vanessa A. Crespilho Aprovado em: 09/11/2018
OBJETIVO
Definir os procedimentos necessários para que a peça em questão seja produzida
dentro dos padrões estabelecidos.
DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
MGQ – 01
IT-ADM-01 – Instrução de Trabalho de Modelagem
PROCEDIMENTOS A SEGUIR
Cortar os tubos de aço nos tamanhos específicos com a serra circular;

Retirar as rebarbas nos tubos na máquina de chicote com rebolo;

Realizar as dobras e furar utilizando a prensa com matriz nas bordas que não
serão soldadas;
Passar pela calandra para ser modelada de acordo com a peça trabalhada;

Soldar a outras peças quando necessário e levar para a pintura.

Fonte: Elaboração Própria.

Quadro 6 - Instrução de Trabalho de Pintura

Instrução de Trabalho
Código: 0001

Procedimentos: Instrução para Pintura

Área: Produção Setor: Pintura
Elaborado por: Rodrigo Andrade Elaborado em: 06/11/2018
Revisado por: Vanessa A. Crespilho Revis. em: 07/11/2018 Nº Rev.
0
Aprovado por: Vanessa A. Crespilho Aprovado em: 09/11/2018
OBJETIVO
Essa instrução tem como objetivo definir os procedimentos necessários para que
as peças sejam pintadas de acordo com os padrões estabelecidos.
DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
MGQ – 01
IT-ADM-01 – Instrução de Trabalho da Pintura
PROCEDIMENTOS A SEGUIR
Preparar as peças que deveram ser
pintadas; Aplicar uma camada de fosfato;
Aplicar uma camada de tinta em
pó; Expor ao calor para endurecer
a tinta;
Aplicar os adesivos com os desenhos e logo marca;
Aplicar uma camada de laca automotiva (para proteger);
Retirar o excesso de tinta que secou onde as outras partes serão encaixadas.
Fonte: Elaboração Própria.
Quadro 7 - Instrução de Trabalho de Montagem

Instrução de Trabalho
Código: 0001

Procedimentos: Instrução para Montagem dos Componentes do Patinete

Área: Produção Setor: Montagem
Elaborado por: Rodrigo Andrade Elaborado em: 06/11/2018
Revisado por: Vanessa A. Crespilho Revis. em: 07/11/2018 Nº Rev.
0
Aprovado por: Vanessa A. Crespilho Aprovado em: 09/11/2018
OBJETIVO
Definir os procedimentos necessários para que a montagem ocorra segundo
os padrões estabelecidos.
DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
MGQ – 01
IT-ADM-01 – Instrução de Trabalho de Montagem do Produto
PROCEDIMENTOS A SEGUIR
Encaixar os tubos da manopla nos tubos do guidão;

Fixar as buchas do cachimbo e as arruelas no quadro;

Fixar o guidão no quadro com o parafuso do guidão e a chapa espaçadora;

Fixar o estribo encima do quadro;

Fixar o garfo no quadro;

Colocar a roda no eixo dianteiro, encaixe os rolamentos e fixa-lo no garfo;

Nas rodas traseiras coloque o eixo e encaixe as peças 13 e 24, fixar as rodas
encaixar nos rolamentos e fixar no quadro.

Fonte: Elaboração Própria.

Quadro 8 - Instrução de Trabalho de Qualidade

Instrução de Trabalho
Código: 0001

Procedimentos: Instrução para Inspeção Final das Operações

Área: Produção Setor: Qualidade
Elaborado por: Rodrigo Andrade Elaborado em: 06/11/2018
Revisado por: Vanessa A. Crespilho Revis. em: 07/11/2018 Nº Rev.
0
Aprovado por: Vanessa A. Crespilho Aprovado em: 09/11/2018
OBJETIVO
Definir os procedimentos necessários para que o produto seja emalado seguindo
os padrões estabelecidos (sem falhas)
DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
MGQ – 01
IT-ADM-01 – Instrução de Trabalho de Inspeção Final de Operações
PROCEDIMENTOS A SEGUIR
Verificar se o quadro está bem fixado;
Verificar se as buchas arruelas e parafusos estão bem fixados
Verificar pressão dos freios;
Verificar os ruídos feitos estão dentro da normalidade;
Verificar as rodas;
Verificar a capacidade limite;
Verificar se não há defeitos na pintura;
Se tudo estiver conforme, deve ser embalada nas caixas individuas
sendo devidamente identificada e colocado nos pallets para transporte.
Fonte: Elaboração Própria.

3.3 FERRAMENTAS DE QUALIDADE

Segundo Rezende (2014), as ferramentas de qualidade nos auxiliam nas

ocorrências e dados no exercício das atividades, facilitando assim qual decisão
tomar e quais os focos que realmente impactam nos resultados.
Existem sete ferramentas que se destacam, e para o desenvolvimento deste
projeto se utilizará três, sendo elas a folha de verificação, diagrama de Pareto e o
diagrama de Ishikawa.
 A folha de verificação é apontada como um dos mais simples métodos
utilizados, pois ela reduz tempo, sendo objetiva, ela em um determinado tempo
quantifica a frequência dos eventos ocorrentes, facilitando na organização e na
apresentação de dados, tendo o formato de quadro, tabela ou planilha, ajudando na
coleta e análise dos dados (PETENATE, 2018).
Abaixo está apresentado a folha de verificação da empresa

SCOOTER: Quadro 9 - Lista de Verificação 1

LISTA DE
VERIFICAÇÃO
Estágio da Fabricação: Inspeção Final Data: 05/11/2018
Produto: Patinete (3 rodas) Seção: Expedição
Total Inspecionado: 1000 unidades Inspetor: Giovana Rodrigues
Lote: 01PAT18 Turno: B
Defei Verificação Subtot
to al
Rebarba IIIII III 8
Trincas III 3
Manchas IIIII IIIII 10
Tonalidade fora do II 2
padrão
Outros IIIII 5
TOT 28
AL
Fonte: Elaboração Própria.

Com este quadro pode-se verificar onde se ocorreram os erros e podendo

assim, no próximo lote ficar mais atento na hora de executar a tarefa, evitando
possíveis ocorrências e desperdícios de matéria prima.
Este método não é só aplicável na linha de produção, ele pode ser também
utilizado para analisar a satisfação dos clientes a respeito do seu produto e serviço.
A seguir a folha de verificação de satisfação de seus consumidores:
Quadro 10 - Lista de Verificação 2

LISTA DE
VERIFICAÇÃO
Estágio: Satisfação do Cliente Data: 05/11/2018 a 09/11/2018
Produto: Patinete (3 rodas) Seção: Pós-Venda
Lote: 01PAT18 Inspetor: João Silva
Reclamações Se Te Qu Q Se Subtot
g. r. a. ui. x. al
Atraso III II ---- I II 8
-
Atendimento ao II --- I III IIII 10
Cliente --
Componentes I --- I --- --- 2
faltando -- -- --
TOT 20
AL
Fonte: Elaboração Própria.

Percebe-se por meio desta lista que no período do dia cinco a nove de
novembro do ano de 2018 a empresa SCOOTER teve vinte ocorrências de
reclamações envolvendo atraso, atendimento ao cliente e componentes faltando.
Com isso a organização poderá tomar as ações corretas para amenizar estas
ocorrências. Outra ferramenta utilizada é o diagrama de Pareto, onde este ajuda na
identificação dos problemas mais importantes, E é ele que faz “uma classificação
simples de dados, como defeitos e reclamações ou problemas (por categoria), que
demonstra a prioridade por quantidade de incidência (ocorrência) por categoria”
(PARANHOS FILHO, 2007).
O autor complementa que “80% dos problemas provém de 20% das fontes e
que a maneira mais produtiva de atacar os defeitos é atacar a causa dos 80%,
porquanto ao concentrarmos os esforços em alguns problemas vitais, estes, uma
vez resolvidos, têm grande impacto”.
A seguir foi elaborado o diagrama de Pareto da empresa SCOOTER:
Gráfico 3 – Pareto de Defeitos

Defeitos do Patinete (3 rodas)

12 120
Frequência de defeitos

10 100

8 80

6 60

4 40

2 20

0 0
ManchasRebarbaOutrosTrincasTonalidade fora
do padrão
Defeitos

Fonte: Elaboração Própria.

Este Pareto é referente aos defeitos do produto em questão. Dá para se

verificar que a frequência de manchas encontradas no produto é o indicador com
maior relevância, com 36% e seguido das rebarbas, com 64%, sendo assim, se a
empresa tomar soluções nestes problemas, automaticamente os demais serão
amenizados ou até mesmo eliminados.
O diagrama de Pareto não necessariamente precisa ser feito só sobre o
produto, mas também pode ser aplicado, por exemplo, nas reclamações dos
clientes, como apresentado abaixo:
Gráfico 4 – Pareto de Reclamações dos Clientes

Reclamações dos Clientes

12 120
Frequência de Reclamações

10 100

8 80

6 60

4 40

2 20

0 0
Atendimento ao Cliente Atraso Componentes Faltando
Reclamações

Fonte: Elaboração Própria.

Pode-se analisar que o atendimento ao cliente é a maior problemática, tendo

50% das reclamações encontradas.
A última ferramenta escolhida para se aplicar na empresa SCOOTER é o
diagrama de Ishikawa, onde este auxilia na identificação das verdadeiras causas do
problema, apresentando um guia simples e prático de todas as causas possíveis
(PARANHOS FILHO, 2007).

Figura 16 - Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Elaboração Própria.

 Com este método pode-se verificar as possíveis causas em todos os âmbitos
da empresa, (como citados no diagrama acima) onde após este levantamento é
possível operar em cada causa, controlando e atuando, para assim acabar
solucionando o problema.

3.4 MANUAL DA QUALIDADE

3.4.1 Manual Da Qualidade Do Patinete (3 Rodas)

3.4.1.1 Objetivo

De acordo com Ramos (2017), o objetivo do manual de qualidade é

documentar e formalizar o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), onde de forma
simples e clara pode-se saber como funciona a empresa, e como ela pode garantir a
qualidade do seu produto ou serviço.

3.4.1.2 Sumário

3.4.1.3 Termos e Definições........................................................................................47

3.4.1.4 Identidade Organizacional..............................................................................48
3.4.1.5 Responsabilidade e Autoridade......................................................................48
3.4.1.6 Certificações do Sistema de Gestão...............................................................49
3.4.1.7 Política da Qualidade......................................................................................50
3.4.1.8 Escopo do Sistema de Gestão da Qualidade.................................................50
3.4.1.9 Interação dos Processos.................................................................................51

3.4.1.3 Termos e Definições

Rastreabilidade: "habilidade de rastrear o histórico, aplicação ou localização de um

objeto”. (ISO 9000:2015)
SGQ: Sistema de Gestão da Qualidade.
Stakeholders: Público de interesse numa organização.
Não Conformidade: algo que não está conforme o planejado ou esperado, quando
há um erro de processo ou defeito no produto, por exemplo.
NC: abreviação de “não conformidade”.

3.4.1.4 Identidade Organizacional

A empresa SCOOTER está instalada em Tatuí, no estado de São Paulo, com

um quadro de 1000 funcionários. Ela comercializa patins, triciclos e bicicletas de
pequeno porte. Os patinetes serão seus mais novos produtos, comercializados no
território nacional, e no mercado do cone sul.

Missão
“Ser ágil na identificação e adequação das necessidades do mercado,
proporcionando produtos e atendimento de qualidade. Fortificando e criando
parcerias com os objetivos de agregar valor à marca”.

Visão
“Ser referência em produtos e equipamentos para diversão e reunião entre
amigos e famílias”.

Valores
 Trabalhar em equipe, acreditamos que a união é fundamental, ter ética e
respeito agindo como gostaríamos de ser tratado;
 Valorizamos e respeitamos todos os integrantes da empresa sem se
acomodar para que a rotina não interfira na qualidade;
 Estamos constantemente procurando algo inovador para satisfazer o cliente.
Busca continua pela melhoria de qualidade e processos, com foco no cliente
e dedicação total para o sucesso;
 Trabalhamos nos divertindo e nos divertimos trabalhando para manter um
ambiente descontraído;
 Temos um instinto incansável de melhorar nossa empresa.

3.4.1.5 Responsabilidade e Autoridade

 Na imagem abaixo será demonstrado as responsabilidades e autoridades da
empresa:

Figura 17 - Organograma Estrutural da Empresa

Fonte: Elaboração Própria.

3.4.1.6 Certificações do Sistema de Gestão

A empresa possui certificações nas seguintes normas:

  ISO 9001:15;
 ISO 14001;
 Certificação do INMETRO.

3.4.1.7 Política da Qualidade

“A SCOOTER busca satisfazer as necessidades de seus clientes, internos e

externos, com eficiência, mantendo sempre seus produtos livre de defeitos e os
entregando no prazo combinado”.

3.4.1.8 Escopo do Sistema de Gestão da Qualidade

O Sistema de Gestão da Qualidade da empresa SCOOTER é padronizado e

com isso é utilizado em todas as unidades existentes.
Os processos do patinete são:

Produção:
 Desenvolvimento do produto;
 Gerenciamento de linhas de produção;
 Finalização do Produto;
 Controle de Qualidade do Produto.

Vendas:
 Conquista do Cliente;
 Negociação;
 Contratos.

Entrega
 No Prazo.

Pós-Vendas.
 Atendimento.
3.4.1.9 Interação dos Processos

Figura 18 - Fluxograma de

Processo

Fonte: Elaboração Própria.

3.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

3.5.1 PDCA para Planejamento

Conforme Veyrat (2015) o PDCA é um ciclo, onde se aplica de forma

sucessiva para que assim se possa obter as melhorias no processo de modo
contínuo, onde seu principal foco é solucionar os problemas que venham ocorrer, de
forma imediata.
O PDCA é composto de sigla, onde está significa:
 Plan (Planejar): esta é a primeira etapa, onde se estuda os problemas
levantados podendo assim definir os objetivos de melhoria e escolher os
métodos a serem aplicados;
 Do (Fazer): após planejar é preciso executar, treinando o método, realizando
eventuais mudanças, medindo e registrando os resultados (estes não
precisando ser perfeitos, mas sim de forma prática);
 Check (Verificar): esta é uma das fases mais importantes do ciclo PDCA, pois
nela dá para verificar se o padrão está sendo obedecido, ou se está
 funcionando e o que possa estar dando errado. É importante estar se
perguntando o porquê? Em cada fase, para assim estar detectando os
possíveis problemas.
Neste projeto foi aplicado o diagrama de Ishikawa, que é um dos métodos que
auxiliam nesta fase do PDCA.
 Act (Agir): Nesta etapa dá para agir com certa firmeza respondendo algumas
perguntas: as coisas estão conforme programadas? Continuar assim! Na
verdade, existem inconformidades? Então agir para corrigir e prevenir os
erros! Com isso pode se melhorar o sistema de trabalho e repetir as soluções
que se mostraram adequadas.
Após o término da quarta etapa se recomenda o reinício do ciclo mantendo
assim uma melhoria contínua nos processos.
Na imagem a seguir está representado um ciclo PDCA:

Figura 19 – Ciclo PDCA

Fonte: Veyrat, 2015.

3.5.2 SDCA para Padrão

Segundo Tondelli (2016) após a aplicação do PDCA é preciso colocar em

prática o SDCA (Standart – Padronizar, Do – Fazer, Check – Verificar e Act – Agir),
onde este método é o de padronização do processo, garantindo que ele seja
realizado de forma uniforme e constante. Para que isso ocorra é necessário que
todos da organização fiquem por dentro das alterações e padronizações
estabelecidas.
A autora ainda complementa que “combinar estes dois ciclos (PDCA e SDCA)
é promover uma cultura organizacional que aprende a fazer pequenas mudanças de
maneira constante e que se enraízam nos processos da organização” (TONDELLI,
2016).

Figura 20 – Combinação dos Ciclos

Fonte: Tondelli, 2016.

A imagem acima esclarece a forma que estes ciclos trabalham juntos,

podendo facilitar o andamento do processo da empresa.

3.5.3 Kaizen para Melhoria Continua

Gonçalves (2017) conta que em japonês kaizen significa melhoria continua.

Melhoria que deve envolver todos os membros da organização começando pela
gerencia. Sua filosofia sugere que nossa maneira de viver no ambiente profissional e
pessoal focado no esforço constante de melhoria.
 Para Alves e Fiori (2013) dentro da indústria o kaizen leva ao aprimoramento
diário e constante, aumentando assim a produtividade. Uma vez que bem aplicado
busca eliminar os processos desnecessários, bem como o desperdício de tempo, de
matéria prima, etc. melhorando a produtividade e por consequência a qualidade do
produto final, com um investimento mínimo.
A empresa SCOOTER busca utilizar o kaizen como uma ferramenta do dia a
dia da organização, visando sempre melhor a qualidade de seus produtos e
satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
4 GESTÃO DA PRODUÇÃO

Para Nunes (2017) a gestão da produção (ou gestão das operações) é uma
das áreas funcionais que se encarrega de tornar o processo produtivo o mais
eficiente possível. Que incluem funções de análise, escolha e implementação das
tecnologias e processos produtivos mais eficientes, combinação e transformação
dos fatores produtivos para obtenção do máximo de bens e serviços, capacidade
produtiva, layout, política do controle de qualidade, assim como manutenção,
reparação e substituição de equipamentos.
O Gerente de Produção é o profissional responsável por assegurar o
cumprimento das metas de produção, dentro dos padrões de qualidade, quantidade,
custos e prazo estabelecidos pela empresa.

4.1 BILL OF MATERIAL

Antes de se iniciar a confecção de um produto é necessário conhecer sua

estrutura. O Bill of Meterial é a “definição da estrutura do produto em termos
de materiais e as conexões entre eles, que constitui a base para a
definição da atividade produtiva” (FARIA, 2018).
 56

Figura 21 - BOM

Fonte: Professor Marcos Lopes, 2018.

 57

4.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PRODUTO – (PBS)

Segundo Costa (2017), a estrutura analítica de produto é um organograma,

onde este representa de forma hierárquica os componentes do projeto. Esta
estrutura é extremamente importante, pois auxilia no gerenciamento em todo o seu
ciclo de vida e acaba garantindo que nenhum componente seja esquecido.
Costa (2017) ainda afirma que “ao adotar a estrutura analítica do produto
(PBS), podem-se projetar com precisão os requisitos de um produto, projeto ou
sistema”, podendo também facilitar os usuários a verem os resultados,
proporcionando uma maior compreensão do objetivo em questão.
A seguir a estrutura analítica de produto do patinete (3 rodas):

Figura 22 - Estrutura Analítica do Produto

Fonte: Elaboração Própria.

4.3 FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO

De acordo com Silveira (2018), o fluxograma de produção representa os

processos do projeto, seu passo a passo, onde seu “objetivo é mostrar de forma
descomplicada o fluxo das informações e elementos evidenciando a sequência
operacional que caracteriza o trabalho que está sendo executado”. Esta
representação é feita por figuras geométricas, onde cada símbolo possui um
significado.
A seguir o quadro com os símbolos e seus respectivos significados:

Quadro 11 - Símbolo e Significado

Símbolo Significado

Controle

Estoque

Espe
ra

Operação

Transporte

Fonte: Elaboração Própria.

Após a apresentação dos símbolos se apresenta a tabela contendo o

fluxograma de produção da empresa SCOOTER, referente a produção do patinete:
 59

Figura 23 - Atividades Gerais do Processo

Fonte: Elaboração Própria.

 60

Existem diferentes formas de se apresentar um fluxograma de produção, o

fluxo acima mapeia o processo em forma de símbolos indicando o que o processo
representa. Outra forma de demonstrar de uma maneira mais clara pode ser
observada a seguir:

Figura 24 - Fluxograma de Processo

Fonte: Elaboração Própria.

4.4 MRP DO PRODUTO

Segundo Carmelito (2008), o MRP é um método lógico de cálculo que

organiza as necessidades dos componentes, podendo saber o quanto e quando
deve-se adquirir de cada item, evitando assim a falta ou a sobra de matéria prima.
Ele também auxilia no tempo de resposta do sistema, tornando-o mais ágil, pois
facilita a visualização do replanejamento, se este for necessário.
Outros pontos positivos deste sistema são um melhor atendimento ao
consumidor, a minimização do estoque, o aumento da eficiência da empresa
(havendo assim um menor custo), onde automaticamente se alcançam melhores
margens de lucro (CARMELITO, 2008).
 61

Figura 25 - MRP do Produto

Fonte: Professor Marcos Lopes, 2018.

 62

4.5 LAYOUT

Segundo Campos (2012) layout é o planejamento da localização de tudo o

que compõe o espaço físico de uma empresa, e tem como objetivo proporcionar um
fluxo de trabalho de materiais fluidos, para assim, o produto e/ou serviços saírem de
forma rápida, segura e eficaz para os clientes interno como também externos.
A seguir está representado o layout geral da empresa SCOOTER:

Figura 26 – Layout

Fonte: Elaboração Própria.

Quadro 12 – Legenda do Layout

LEGEN
DA
Armazenamento dos tubos de 1/2 e
3/4
Área de movimentação dos tubos
Bag Polietileno
Bag Poliuretano
Tinta
Chapa blank
Aço 3/8
Recebimento de materiais
Área de Circulação
WIP's
PA
Fonte: Elaboração Própria.

4.6 ORDEM DE COMPRA E PRODUÇÃO

Uma ordem de compra é um documento que deve ser enviado para o

fornecedor para formalizar uma transação de compra. É uma “solicitação interna” de
compra de produto/material feita pelo funcionário ao setor de compra ou comprador,
para fornecedor. O Pedido de compra semana da empresa SCOOTER pode ser
observado abaixo:

Quadro 13 – Ordem de Compra

Data:
Ordem de Pedido de Compra (Patinete 3 rodas)
14/11/2018
Nº
Pedido para 800 unidades
Lote:
0002
20
Qtd. Por Qtd. p/ Qtd. Por
Código Matéria Prima Unidade 800 Semana
uni.
1290 000 Polietileno 0,37 296 3 Bags
010
1290 000 Poliuretano 0,185 148 2 Bags
020
1290 000 Tubo de aço ½ 1,82 1456 41 Fardos
040
1290 000 Tinta Esmalte 0,095 76 19 Quilos
030
1290 000 Aço chapa 0,14 112
050 blank
1290 000 Aço diâmetro 0,43 344 7 Fardos
 060 3/8
1290 000 T. Aço 3/4 0,09 72 2 Fardos
070
Fonte: Elaboração Própria.
 De acordo com Lopes (2016) a ordem de produção é um documento que
consta os processos de fabricação, sendo assim “possível organizar o processo
produtivo, facilitando a reposição dos estoques, a programação da produção e a
apuração dos custos”, este procedimento ajuda à ter uma visão das necessidades
de compra, custo dos produtos fabricados e de sua previsão de entrega.

Quadro 14 – Ordem de Produção

Data:
Ordem de Produção (Patinete 3 rodas)
14/11/2018
Nº Lote:
000010 Estoque de Segurança
Uni. Qtd. p/
Código Componentes
Por 800
Patine uni.
te
1290 100 Estribo Pintado 1 800
001
1290 100 Guidão Pintado 1 800
002
1290 100 Manopla 7/8 injetada 2 1600
003
1290 100 Trava com garra injetada 4 3200
004
1290 100 Eixo Dianteiro Fabricado 1 800
005
1290 100 Parafuso do Guidão 1 800
006
1290 100 Chapa Espaçadora Fabricada 1 800
007
1290 100 Bucha do Cachimbo 2 1600
008
1290 100 Quadro Pintado 1 800
009
1290 100 Arruela Fabricada 2 1600
010
1290 100 Garfo Pintado 1 800
011
1290 100 Bucha Calota Prolongada 1 800
012
1290 100 Parafuso Estribo 1 800
013
1290 100 Bucha Lisa (Garfo Traseiro) Injetado 2 1600
014
1290 100 Calota com Bucha Injetada 3 2400
015
1290 100 Roda com Pneu Injetado 3 2400
016
1290 100 Eixo Traseiro Fabricado 1 800
 017
1290 100 Trava para Eixo Dianteiro Furado 2 1600
018 Injetado
1290 100 Trava para Eixo Traseiro Furado 4 3200
019 Injetado
Fonte: Elaboração Própria.
5 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

Para verificar se o Projeto será realmente viável tem-se a necessidade de

realizar uma análise financeira dos investimentos. Segundo Lunelli (2018) “a análise
de investimentos envolve decisões de aplicação de recursos com prazos longos
(maiores que um ano), com o objetivo de propiciar retorno adequado aos
proprietários desse capital”. A partir disso, para que essa analise seja concretizada
torna-se necessário o desenvolvimento de um Fluxo de Caixa Projetado e suas
ferramentas, onde algumas informações deverão ser levadas em consideração:

Quadro 15 - Informações Pertinentes ao Fluxo de Caixa

Ano Produç IPCA - %

ão a.a
2019 192.000 4,25%
2020 201.600 4,00%
2021 211.680 3,75%
2022 222.264 3,75%
2023 233.377, 3,75%
2
Fonte: Elaboração Própria.

A seguir o fluxo de caixa projetado:

 66

Figura 27 - Fluxo de Caixa

Fonte: Elaboração Própria.

 67

Figura 28 - Diagrama do Fluxo de Caixa

Fonte: Elaboração Própria.

5.1 FERRAMENTAS DE ANÁLISE

5.1.1 Valor Presente Líquido – VPL

Segundo Lunelli (2018) o VPL leva em conta o valor do dinheiro no tempo

presente. Portanto, o VPL de um investimento é igual ao valor presente do fluxo de
caixa líquido do projeto em análise, descontado pelo custo médio ponderado de
capital.
Então o VPL é uma função decrescente da TMA, significando que quanto
maior for (TMA) menor será o VPL, no caso em questão a TMA é de 10,40%a.a.

Quadro 16 - Valor Presente Liquido

An Flu HP12
o xo C
0 R$ 880.000,00 CHS g Cfo
1 R$ g Cfj
2.307.084,20
2 R$ g Cfj
2.433.585,68
3 R$ g Cfj
2.572.864,91
4 R$ g Cfj
2.732.519,78
5 R$ g Cfj
3.281.344,36
10,40% i
f R$ 8.958.785,25
NP
V
Fonte: Elaboração Própria.
 De acordo com a definição, o projeto se torna viável uma vez que o VPL é
maior que 0, ou seja, o projeto consegue recuperar seu investimento de R$
880.000,00 e ainda sobram R$ 8.958.785,25.

5.1.2 Pay-Back Descontado

Lunelli (2018) diz que o Pay-Back descontado é o período de tempo

necessário para recuperar o investimento, avaliando-se os fluxos de caixa
descontados, ou seja, considerando-se o valor do dinheiro no tempo.

Quadro 17 - Pay-Back Descontado

An Fluxos Fluxo Saldo

os Nominal Ajustado Acumulado
0 R$ 880.000,00 R$ 880.000,00 - R$ 880.000,00
1 R$ 2.307.084,20 R$ R$ 526.753,74
1.406.753,74
2 R$ 2.433.585,68 R$ R$ 2.010.642,26
1.483.888,52
3 R$ 2.572.864,91 R$ R$ 3.579.456,84
1.568.814,58
4 R$ 2.732.519,78 R$ R$ 5.245.621,61
1.666.164,77
5 R$ 3.281.344,36 R$ R$ 7.246.434,34
2.000.812,73
Fonte: Elaboração Própria.

De acordo com esta ferramenta o investimento inicial será recuperado em

aproximadamente 8 meses. Logo, o projeto representa baixo risco uma vez que o
investimento é recuperado rapidamente.

5.1.3 Taxa Interna de Retorno Modificada - TIRM

A TIRM considera o custo do dinheiro tomado como empréstimo para

financiar o empreendimento e entende que o dinheiro que o empreendimento gerar
será reinvestido.
Quadro 18 - Taxa Interna de Retorno Modificada

A Fluxo C x (1+i)n R$ 880.000,00 CHS

no Nominal PV
1 R$ R$ R$ FV
2.307.084,20 3.427.202,28 16.135.664,24
2 R$ R$ 5 N
2.433.585,68 3.274.566,85
3 R$ R$ I 78,92
2.572.864,91 3.135.848,92 %
4 R$ R$
2.732.519,78 3.016.701,83
5 R$ R$
3.281.344,36 3.281.344,36
Total R$
16.135.664,24
Fonte: Elaboração Própria.

Neste caso a TIRM é de 78,92%.

5.1.4 Índice de Lucratividade

O Índice de Lucratividade (IL) é um indicador que mostra a capacidade do

empreendimento em gerar lucros a partir do projeto desenvolvido, através da formula:

∑��
�� =
��

Então:

9.838.785,25
�� = = 11,18
880.000,00

Quando o Índice de Lucratividade é maior do que 1 maior é sua lucratividade,

considerando que o IL em questão deu 11,18 mostra sua viabilidade uma vez que é
bem maior do que 1.

5.1.5 Ponto de Equilíbrio

Ponto de equilíbrio corresponde a situação na qual a empresa não apresenta

lucro ou prejuízo, podendo ser analisada por quantidade ou por valor.
  Preço de venda unitário: R$ 70,91
 Custo e despesa variáveis unitário: R$ 40,00
 Custo e despesa fixo anuais: R$

3.000.000,00 Quadro 19 - Ponto de Equilíbrio por

Quantidade

Custo e Despesa Fixo 3.000.000

PE 97.056
Qtd. MC Unitário (70,91 –
40)
Fonte: Elaboração Própria.

Quadro 20 - Ponto de Equilíbrio por Valor

Custo e Despesa Fixo 3.000.000

PE 1 – (Custo e Despesa 1 – ( 40 ) R$
Valor Variável) 6.976.744,18
70,91
Preço de Venda
Fonte: Elaboração Própria.

Depois de realizar as análises pelo âmbito financeiro o projeto é viável levando

em conta que o capital investido retorna em pouco tempo e gera lucro.
6 INGLÊS

No mundo globalizado a língua inglesa é muito importante, considerando que

se é um dos idiomas mais falados no mundo e as empresas multinacionais acabam
por influenciar as práticas internacionais de mercado (PRASABER, 2018). A partir
disso acaba se gerando inúmeros termos em inglês que se utilizam no dia a dia da
organização, com isso torna-se necessário criar um glossário para melhor
compreensão.

GLOSSÁRIO

ACQUISITION: Aquisição.
BOTTOM UP: De Baixo para Cima.
BRAINSTORMING: Tempestade de Ideias (incentivar a produção de ideias).
BREAK-EVEN POINT: Ponto de Equilíbrio.
BUSINESS CASE: Caso de negócio.
CHECK SHEET: Folha/ Planilha de Verificação.
COSTS: Custos.
CRITICAL PATH METHOD: Método do Caminho Critico.
DELIVERABLES: Entregas
DESIGN: Desenho.
DURABILITY: Durabilidade.
EARNED VALUE ANALYSIS: Analise de Valor Agregado.
ESCOPE: Escopo.
FOLDER: Pasta/ Folheto Informativo com Dobra ao Meio.
FLOATING: Folga total.
INFLATION: Inflação.
INPUT: Entrada.
INVESTIMENTO INDEX: Análise de Investimento.
JUST IN TIME: Hora Certa (resposta rápida).
LEAN MANUFACTURING: Fabricação Enxuta.
NETWORKING: Rede de Relacionamento.
OUTPUT: Saída.
PRICE: Preço.
PROBLEM SOLVING: Solução de Problemas.
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE: Avaliação do Programa e
Técnica de Revisão.
PRODUCTION MANAGEMENT: Gestão da Produção.
PRODUCTION PLAN: Plano de Produção.
PROJECT: Projeto.
PROJECT CHARTER: Termo de Abertura de Projetos.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: Instituto de Gerenciamento de Projetos.
PROJECT MANAGEMENT OFFICE: Gerenciamento de Projetos de Trabalho.
QUALITY MANAGEMENT: Gestão de Qualidade.
RELIABILITY: Confiabilidade.
SCRATCHS: Riscos.
STAKEHOLDERS: Partes Interessadas no Projeto.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: Gestão da Cadeia de Suprimentos.
TOP DOWN: De cima para baixo.
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENACE: Manutenção Produtiva Total.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT: Controle da Qualidade Total.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE: Estrutura Analítica de Projetos.
7 ESPANHOL

Segundo Manhattan Village (2017) devido a globalização o domínio das

línguas estrangeiras tornou-se imprescindível para conquistar os mercados
internacionais. Neste contexto, o espanhol se apresenta como vantagem para os
brasileiros devido aos acordos econômicos com a Mercosul. Uma vez que a
SCOOTER tem planos de comercializar os patinetes em territórios nacional e no
cone sul (com língua espanhola). Por esse motivo foi elaborado um folder em
espanhol para divulgar o produto dentro desse mercado. Segue o modelo a seguir:

Figura 29 - Folder Frente e Verso

Fonte: Elaboração Própria.

Figura 30 - Folder Frete

Fonte: Elaboração Própria.

Figura 31 - Folder Verso

Fonte: Elaboração Própria.

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