Planeamiento y Programación de Mantenimiento PDF

grupo
conocimiento para crecer
DIPLOMADO INTERNACIONAL EN
GERENCIA DE MANTENIMIENTO
PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN
DE MANTENIMIENTO
Expositor: Ernesto Gramsch
www.bsgrupo.com Material de Estudio

RE-I&D-041
Silabo
Revisión 02
Elaborado por: Gonzalo Ramos Aprobado por: Juan C. Martínez Revisado por: Juan C. Martínez
Fecha: 06/02/2012 Fecha: 14/02/2012 Fecha: 14/02/2012
SILABO
I. INFORMACIÓN GENERAL
Curso : Planeamiento y Programación de Mantenimiento
Código del curso : DIN GMTTO ONLINE 2012 I LIMA
Programa : DIPLOMADO INTERNACIONAL EN GERENCIA DE

MANTENIMIENTO ONLINE 2012 I LIMA
Profesor : Ernesto Gramsch Sanjinés
Email : maixxi@manquehue.net
Duración : 16 Horas
Fechas : 12 de junio al 10 de julio del 2012
II. PRESENTACION
Para el personal profesional de cualquier empresa industrial, en estos tiempos de alta

competitividad, se hace vital asegurar el logro de resultados, mediante la utilización
eficaz y eficiente de la infraestructura y contribuir de manera sustancial en el éxito
empresarial. Dada esta necesidad es que se ha diseñado este curso de Planeamiento
y Programación del Mantenimiento, orientándolo a apoyar la labor del área productiva
pero visto no sólo como una disciplina adicional, sino como un todo integrado,
poniendo a su alcance métodos prácticos de probada eficacia, de manera que así
maximicen los beneficios en la empresa y se potencien sus destrezas en liderazgo
para la conducción de organizaciones.
III. OBJETIVOS GENERALES
Este curso busca desarrollar los conceptos teóricos fundamentales del planeamiento y
programación del mantenimiento, la filosofía y los aspectos de la necesidad de su
aplicación, la justificación económica y los aspectos técnicos de su estructuración y la
práctica de su ejecución, de manera que se logre incrementar la productividad y
potenciar el involucramiento del participante en el proceso de mejoramiento de la
productividad y del control de pérdidas, manejar y gestionar el tiempo, solucionar
problemas y manejar conflictos, liderar el trabajo en equipo y ser vector del cambio
productivo desde puestos operativos
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Revisión 02
IV. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Identificar los objetivos de la actividad de Mantenimiento y relacionarlos con la

planificación y programación.
1.1 Identificar las características de la actividad de Mantenimiento
1.2 Identificar los criterios World Class en Mantenimiento
1.3 Identificar los criterios de la producción “lean” aplicados a
Mantenimiento
2. Identificar el Modelo Administrativo del Mantenimiento y ubicar en él la
actividad de planificación y programación.
3. Identificar los diversos tipos de planificación que se dan en Mantenimiento.
4. Identificar y aplicar la planificación de los trabajos de Mantenimiento, tanto
correctivos como preventivos.
5. Medir y mejorar la productividad de la mano de obra de mantenimiento.
6. Seguridad y medio ambiente en los planes de mantenimiento
7. Identificar y aplicar la actividad de Mantenimiento Preventivo y Predictivo.
8. Relacionar el análisis y control de fallas con el Mantenimiento Preventivo.
9. Identificar y aplicar el Plan Maestro Operacional de Mantenimiento y el
Presupuesto anual.
10. Identificar y aplicar el Plan Maestro Táctico referido a la participación de
Mantenimiento en los proyectos de inversión.
11. Identificar y aplicar la Programación de las actividades de Mantenimiento,
mensuales, semanales y diarias.
12. Identificar y aplicar los indicadores que miden la actividad de planificación y
programación.
V. PREREQUISITOS
• Identificar la actividad de Mantenimiento y sus características técnicas y

administrativas.
• Identificar el Modelo Administrativo de Gestión del Mantenimiento.
• Identificar la Certeza de Funcionamiento y sus conceptos básicos: la
confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y seguridad.
• Conocer las normas PAS 55, ISO 20815, ISO 14224 Y IEC 60300.
VI. EVALUACION
• Asistencia mínima : 70% al curso

• Promedio mínimo aprobatorio : de 4.5 ó 13 en escala vigesimal
La composición de la evaluación para obtener el promedio final es:
Mecanismo de Evaluación* Ponderación Descripción

Evaluación 33.3% En clase
Plan Maestro 33.3% Plan maestro
Examen 33.3% Examen final
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*Sujeto a variación
• Fecha de entrega de promedio final del curso: 2 semanas después de

haber culminado el curso
• Fecha de evaluación repetitiva (opcional):
Es justificable el 30% de inasistencias siempre y cuando sean comunicadas con

anterioridad a la fecha de inasistencia pero no en la entrega de trabajos o exámenes.
Es responsabilidad exclusiva del alumno el no comunicar la inasistencia así como de

no presentarse a la entrega de trabajos y evaluaciones
VII. CONTENIDO DETALLADO DEL CURSO
SESIÓN 1: viernes 4 de mayo
1. Identificar los objetivos de la actividad de Mantenimiento y relacionarlos

con la planificación y programación.
a. El mantenimiento en las normas francesas, americanas y británicas
b. PAS 55, la gestión de activos y la planificación.
2. Identificar las características de la actividad de Mantenimiento
a. Criterios World Class en Mantenimiento
b. Diferencias entre producción y mantenimiento
c. Características de la actividad de mantenimiento
d. Criterios de la producción “lean” aplicados a mantenimiento
3. Identificar el Modelo Administrativo del Mantenimiento de una empresa y
ubicar en él la actividad de planificación y programación.
a. Análisis estratégico
b. Objetivos del mantenimiento
c. Procedimientos administrativos
4. Identificar los diversos tipos de planificación que se dan en Mantenimiento.
a. Planificación detallada de los trabajos
b. Planificación del Mantenimiento Preventivo
c. Plan Maestro anual, Operacional y Táctico
d. Presupuesto anual
5. Trabajo de Grupo: identificación del Modelo Administrativo en la empresa.
SESIÓN 2: sábado 5 de mayo
1. Identificar y aplicar la planificación de los trabajos de Mantenimiento, tanto

correctivos como preventivos.
a. Objetivos de la planificación
b. El estudio de métodos y la medida del trabajo
c. El proceso de planificación detallada de los trabajos
d. Los estándares de trabajo
e. Métodos de estimación de la duración de los trabajos
f. Seguridad y medio ambiente en los planes de mantenimiento
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2. Medir y mejorar la productividad de la mano de obra de mantenimiento.

a. Medición de la productividad de la mano de obra
b. Análisis de la productividad
c. Mejoramiento de la productividad
3. Herramientas de planificación: carta Gantt, CPM, PERT
4. Estudio del trabajo: estudio de métodos y medición del trabjo
5. Trabajo de Grupo: Planificación de un trabajo de mantenimiento.
SESIÓN 3: sábado 5 de mayo
1. Identificar y aplicar la actividad de Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

a. Trabajos de Mantenimiento Preventivo: contenido y frecuencia
b. Secuencia en el tiempo
2. El Análisis de Fallas y el Mantenimiento Preventivo.
a. El análisis cuantitativo de fallas
b. El análisis cualitativo de fallas (FMECA)
3. El mantenimiento Predictivo, métodos y técnicas.
4. Identificar y aplicar el Plan Maestro Operacional de Mantenimiento y el
Presupuesto anual.
5. Identificar y aplicar el Plan Maestro Táctico referido a la participación de
Mantenimiento en los proyectos de inversión.
6. Trabajo de Grupo: diseño de un plan de MP y Plan Maestro para un equipo.
SESIÓN 4: domingo 6 de mayo

1. Identificar y aplicar la Programación de las actividades de Mantenimiento,
mensuales, semanales y diarias.
a. La Orden de Trabajo de Mantenimiento
b. Objetivos de la programación
c. El sistema de prioridades de la orden de trabajo
d. El proceso de Programación semanal de los trabajos
2. Identificar y aplicar los indicadores que miden la actividad de planificación
y programación.
a. Indicadores de planificación
b. Indicadores de programación
c. Indicador de productividad
3. Trabajo de Grupo: indicadores de planificación.
VIII. PROGRAMACIÓN
DÍAS HORARIOS
MARTES 19:00 a 22:00 horas
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IX. MATERIAL DEL CURSO
Se entregará:
• Material
• CD’s
X. PAUTAS COMPLEMENTARIAS
El profesor es el responsable de la elaboración del material y de las actividades; así

como quien absolverá las consultas que le realicen a través del correo electrónico.
Adicionalmente la Coordinadora Académica será la encargada de supervisar el

cumplimiento de las tareas, Ud. Podrá comunicarse con ella través de su correo
electrónico.
XI. BIBLIOGRAFIA
Libro de texto: “Introducción al Estudio del Trabajo”, Manual de la OIT

Apuntes de clases: “Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial”
Capítulo
2 Características de la actividad de mantenimiento y
3.6, Segundo Procedimiento: Planificación de los Trabajos de
Mantenimiento
3.7, Tercer Procedimiento: Planificación del Mantenimiento Preventivo
3.8, Cuarto Procedimiento: Plan Matriz Operacional y Táctico.
3.9, Quinto Procedimiento: Pronóstico de Recursos
3.10 Sexto Procedimiento: Orden de Trabajo y Ejecución del
Mantenimiento
3.11 Séptimo Procedimiento: Programación de trabajos
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Diplomado Internacional en Gerencia de Mantenimiento
Planeamiento y Programación de Mantenimiento
Expositor
Ernesto Gramsch Sanjinés
Cuenta con más de 30 años de experiencia como docente y con más de 20

años de experiencia como consultor en proyectos de Mantenimiento.
Actualmente se desempeña como Profesor de Mantenimiento en Ingeniería
Mecánica de la Universidad Tecnológica Metropolitana - Chile, profesor de
Ingeniería de Mantenimiento y Mantenimiento Industrial en el Departamento de
Ingeniería Mecánica de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Santiago
de Chile, Director Académico del Diplomado en Ingeniería de Mantenimiento en
la Universidad de Santiago y Socio Director de M.A.I. XXI LTDA.
grupo
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 0 “Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 1
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación 1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
CONTENIDOS
Manual de la Gestión del MANUAL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL................................................... 0

1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................... 0
Mantenimiento Industrial 1.1

1.1.1
Definiciones de Mantenimiento.......................................................................................................... 1
Norma Francesa AFNOR NF X 60-010. ................................................................................ 1
1.1.2 Norma Británica BS 3811.......................................................................................................... 1
1.1.3 Norma militar norteamericana MIL - STD - 721 C. .............................................................. 2
1.1.4 Organización Europea de Mantenimiento. ................................................................................. 2
1.1.5 Sociedad de Ingeniería del Mantenimiento de Australia (MESA).............................................. 2
1.2 Conceptos básicos involucrados en las definiciones del Mantenimiento. .......................................... 2
1.2.1 Estado especificado. ................................................................................................................... 2
1.2.2 Acciones de Mantenimiento ....................................................................................................... 3
1.2.3 Acciones técnicas y administrativas. .......................................................................................... 4
Capítulo 1 INTRODUCCIÓN 1.2.4 Mantenimiento, una función empresarial. .................................................................................. 5
Definiciones, Normas, Sistema Total, Objetivos, Clasificación, 1.2.5 Buen estado del patrimonio de la empresa. ................................................................................ 5
Tiempos, Certeza de Funcionamiento, caso Chileno 1.3 Concepto de Sistema Total ................................................................................................................. 6
1.3.1 Integración en el Control Operacional de la planta. ................................................................... 6
Capítulo 2: CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA ACTIVIDAD DE 1.3.2 Integración entre operaciones y mantenimiento. ........................................................................ 7
1.3.3 Integración con los proveedores externos................................................................................... 7
MANTENIMIENTO 1.3.4 Logro de la Certeza de Funcionamiento. .................................................................................... 7
Incertidumbre, Dependencia de las Interfaces, Importancia de la mano de obra, 1.4 Objetivos del Mantenimiento ........................................................................................................... 10
Productividad, Volumen de Información, Medio Ambiente, Seguridad. 1.4.1 La Disponibilidad. .................................................................................................................... 11
1.4.2 El Costo de Mantención ........................................................................................................... 11
Capítulo 3: EL MODELO ADMINISTRATIVO DE LA GESTIÓN DEL 1.4.3 Rendimiento del Mantenimiento .............................................................................................. 11
1.4.4 Seguridad del personal y de los bienes. .................................................................................... 13
MANTENIMIENTO 1.4.5 Integridad del medio ambiente ................................................................................................. 13
El análisis estratégico, Diagnóstico, Objetivos, Políticas, Procedimientos 1.4.6 Calidad de los trabajos y del servicio al cliente ........................................................................ 14
administrativos 1.5 Clasificación de las actividades de mantenimiento .......................................................................... 16
1.6 Nociones acerca de los tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema. .......... 19
Capítulo 4: LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO 1.6.1 Método de la Norma Afnor X-60-500 .................................................................................... 19
1.6.2 Método ASARCO .................................................................................................................... 22
Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Seguridad 1.7 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento.................................................................................. 26
Análisis cuantitativo y cualitativo de Fallas. 1.8 La función mantenimiento en la empresa minera de Chile: datos, relevancia, estadísticas............. 29
2. CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO. ............................................. 33
2.1 Contradicciones de las funciones mantenimiento y producción .................................................. 34
2.2 Nivel de incertidumbre ..................................................................................................................... 35
2.3 Dependencia de las interfaces........................................................................................................ 37
Ernesto Gramsch Sanjinés 2.3.1 Producción................................................................................................................................ 37
2.3.2 Abastecimientos. ...................................................................................................................... 37
2.3.3 Finanzas (Contabilidad, costos, presupuestos), ........................................................................ 38
2.3.4 Recursos Humanos ................................................................................................................... 39
2.3.5 Ingeniería.................................................................................................................................. 39
2.4 Importancia de la mano de obra.................................................................................................. 40
2.4.1 Ética.......................................................................................................................................... 41
Revisión D 2.4.2 Reflexión .................................................................................................................................. 42
2.4.3 Diagnóstico............................................................................................................................... 43
2.5 Productividad.................................................................................................................................... 43
2.6 Volumen de información ............................................................................................................... 45
2.7 Relación con la calidad del ambiente .......................................................................................... 46
2.8 Relación con la seguridad.............................................................................................................. 47
3. EL MODELO ADMINISTRATIVO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO ................................. 49
3.1 Principios generales de administración............................................................................................. 49
3.2 Coordinación, la esencia de la gerencia............................................................................................ 51
Índice 0 Índice 1
1
grupo
3.3 El análisis estratégico de la función mantenimiento........................................................................ 53 3.8.1.3 Operatoria del Plan Maestro Operacional........................................................................... 175
3.3.1 La planificación corporativa ................................................................................................... 53 3.8.1.4 Cálculo de la disponibilidad y el costo resultantes del Plan Maestro Operacional............. 176
3.3.2 Fases de la Planificación Estratégica en el Mantenimiento. ..................................................... 55 3.8.1.5 Confección del Presupuesto Anual ..................................................................................... 178
3.3.2.1 Elaboración de un Diagnóstico de la situación actual........................................................... 56 3.8.1.6 Actualización del Plan Maestro Operacional...................................................................... 180
3.3.2.2 Realización del Análisis Estratégico.................................................................................... 69 3.8.1.7 Medición de la utilización real de los equipos.................................................................... 181
3.3.2.3 Identificación del modelo administrativo de gestión del mantenimiento ............................. 77 3.8.2 El Plan Maestro Táctico ......................................................................................................... 182
3.4 Primer Procedimiento: Inventario del Activo Fijo (EDIM).......................................................... 80 3.8.2.1 Contenido del Plan Matriz Táctico ..................................................................................... 184
3.4.1 Centros de costos, Grupos Operacionales, Edim y Componentes. ........................................... 81 3.8.2.2 Temas de mantenimiento que deben ser abordados en cada etapa del proyecto
3.4.2 Estructura jerárquica de la planta y Codificación .................................................................... 83 de inversión. ....................................................................................................................................... 187
3.4.2.1 Estructura de tres niveles. ..................................................................................................... 83 3.9 Quinto Procedimiento: Pronóstico de Recursos ........................................................................... 190
3.4.2.2 Estructura de dos niveles. ..................................................................................................... 85 3.9.1 Pronóstico del Recurso Humano ........................................................................................... 191
3.4.2.3 Codificación ......................................................................................................................... 85 3.9.1.1 Pronóstico del Recurso Humano Previsto........................................................................... 193
3.4.3 Análisis Funcional .................................................................................................................... 90 3.9.1.2 Pronóstico del Recurso Humano Imprevisto. ..................................................................... 194
3.4.3.1 Desglose del Equipo en sus partes principales. .................................................................... 94 3.9.1.3 La organización del Mantenimiento y sus distintas formas. ............................................... 195
3.4.3.2 Tabla resumen del análisis funcional................................................................................ 97 3.9.1.4 Las funciones de apoyo de la organización de mantenimiento........................................... 203
3.4.3.3 El Camino Crítico de Producción ..................................................................................... 98 3.9.1.5 Capacitación ....................................................................................................................... 207
3.4.3.4 Cálculo de la disponibilidad de un componente .................................................................. 99 3.9.1.6 Características del proceso de externalización de los trabajos de mantenimiento. ............. 208
3.4.3.5 Documentación del análisis funcional de un Equipo (EDIM) ...................................... 103 3.9.2 Pronóstico de los recursos materiales. .................................................................................... 211
3.4.3.6 Costo de la no disponibilidad o Penalización ..................................................................... 106 3.9.2.1 Características del sistema de abastecimiento de materiales. ............................................. 213
3.5 Procedimientos de Planificación: .................................................................................................. 112 3.10 Sexto Procedimiento: Orden de Trabajo y Ejecución del Mantenimiento................................. 216
3.6 Segundo Procedimiento: Planificación de los Trabajos de Mantenimiento................................ 113 3.10.1 Los trabajos de mantenimiento............................................................................................... 216
3.6.1 Planificación detallada de cada trabajo de mantenimiento ..................................................... 114 3.10.2 El Documento Orden de Trabajo de Mantenimiento (OTM)................................................ 217
3.6.2 Estimación en hh por especialidad y en costo ...................................................................... 117 3.10.2.1 Objetivos......................................................................................................................... 217
3.6.3 Uso de estándares para estimar los trabajos con precisión ..................................................... 122 3.10.2.2 Características................................................................................................................. 217
3.6.4 Grado de precisión de los estándares de mantenimiento. ....................................................... 126 3.10.2.3 Ejemplos de documentos de OTM.................................................................................. 221
3.6.5 Nivel de detalle de la planificación......................................................................................... 127 3.10.3 Flujograma de la OTM .......................................................................................................... 224
3.6.6 Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez que se de un 3.10.4 Historial de Mantenimiento .................................................................................................... 227
trabajo similar......................................................................................................................................... 131 3.10.4.1 Formato del Historial...................................................................................................... 227
3.6.7 Retroalimentación a los planes de trabajo sobre la base de la realidad de su ejecución para 3.10.4.2 Información típica que debe contener el Historial de cada equipo. ................................ 228
mantenerlos actualizados........................................................................................................................ 131 3.10.5 Estados de la Orden de Trabajo de Mantenimiento OTM ...................................................... 229
3.6.8 Los Recursos para realizar la Planificación Detallada de las Intervenciones ......................... 132 3.10.6 La Ejecución de los trabajos de Mantenimiento ..................................................................... 230
3.6.9 La Productividad de la Mano de Obra de Mantenimiento. .................................................... 135 3.10.7 Actividades principales del supervisor de primera línea ........................................................ 233
3.6.10 Medición de la Productividad................................................................................................. 136 3.10.8 El Informe de Término de una Orden de Trabajo...................................................................... 235
3.6.11 Medidas para mejorar la productividad de la mano de obra. .................................................. 139 3.11 Séptimo Procedimiento: Programación de trabajos........................................................................ 238
3.6.12 Diagnóstico de Fallas.............................................................................................................. 141 3.11.1 Objetivos de la Programación de trabajos de mantenimiento................................................. 238
3.7 Tercer Procedimiento: Planificación del Mantenimiento Preventivo ........................................ 143 3.11.2 Carga de Trabajo de mantenimiento....................................................................................... 239
3.7.1 Conceptos básicos de Mantenimiento Preventivo .................................................................. 145 3.11.3 Sistema de Prioridades............................................................................................................ 240
3.7.2 Etapas de una falla y su relación con el Mantenimiento Preventivo.................................... 146 3.11.4 Procedimiento de programación ............................................................................................. 242
3.7.3 Los procesos de deterioro de las máquinas y sistemas. .......................................................... 149 3.12 Octavo Procedimiento: Abastecimientos...................................................................................... 250
3.7.4 Las fallas ocultas .................................................................................................................... 150 3.12.1 Las responsabilidades relacionadas con el almacenaje........................................................... 251
3.7.5 El proceso de Fallas y el proceso de Mantenimiento Preventivo......................................... 151 3.12.2 Las tareas relacionadas con el almacenamiento de repuestos................................................. 251
3.7.6 Componentes del Sistema de Mantenimiento Preventivo.................................................. 153 3.12.3 El catálogo de Repuestos ........................................................................................................ 254
3.7.6.1 Pautas de Mantenimiento Preventivo ................................................................................. 153 3.12.4 La codificación de los repuestos............................................................................................. 255
3.7.6.2 Frecuencia de las Pautas de Mantenimiento Preventivo ..................................................... 159 3.12.5 Las fichas técnicas de los repuestos........................................................................................ 256
3.7.6.3 Control del Sistema de Mantenimiento Preventivo por medio del Plan Maestro ............... 161 3.12.6 Los almacenes ........................................................................................................................ 257
3.7.6.4 Planes de trabajo estándar para resolver los problemas detectados como consecuencia de la 3.13 Noveno Procedimiento: Evaluación del rendimiento ................................................................. 258
ejecución de la Pauta .......................................................................................................................... 163 3.13.1 Introducción............................................................................................................................ 258
3.7.6.5 Monitoreo permanente de señales indicadoras de errores, averías o fallas......................... 163 3.13.2 Los Sistemas De Medición .................................................................................................. 258
3.7.6.6 Procedimiento de Análisis de Fallas para actualizar las pautas. ......................................... 165 3.13.3 Medición y Gerencia ............................................................................................................. 260
3.7.6.7 Método de análisis de costos y beneficios del Plan de Mantenimiento Preventivo ............ 166 3.13.4 El Gerente de Mantenimiento y la Planificación Estratégica................................................ 263
3.7.6.8 Método de identificación del Mantenimiento Predictivo necesario.................................... 168 3.13.5 Mejores Sistemas de Medición.............................................................................................. 267
3.7.6.9 La Ruta de Mantenimiento Preventivo .............................................................................. 170 3.13.6 Metodología: Como Mejorar Los Sistemas de Medición ................................................... 268
3.8 Cuarto Procedimiento: Plan Matriz Operacional y Táctico ........................................................ 172 3.13.7 Finalmente, ¿donde empezar? ............................................................................................... 269
3.8.1 El Plan Matriz Operacional .................................................................................................... 172 3.13.8 Modelos de Evaluación de la Gestión del Mantenimiento. .................................................... 269
3.8.1.1 Características del Plan Matriz Operacional....................................................................... 173 3.13.9 Indicadores más Utilizados en Mantenimiento...................................................................... 271
3.8.1.2 Objetivos del Plan Maestro Operacional ............................................................................ 174 3.13.10 Efectividad total del Equipo (indicador OEE) ................................................................... 274
Índice 2 Índice 3
2
grupo
4. LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO (Confiabilidad, Mantenibilidad, Seguridad y 4.6.5 Tiempo medio para reparar después de la falla. ..................................................................... 384
Disponibilidad)............................................................................................................................................... 280 4.6.6 Probabilidad de no detección de la falla. ................................................................................ 384
Conceptos Básicos de la Certeza de Funcionamiento. ............................................................................... 281 4.6.7 Interés que tiene el método de evaluación del Riesgo. ........................................................... 386
4.1.1 Componentes de la Certeza de Funcionamiento..................................................................... 283 4.6.8 Ejemplo de la matriz de Riesgos........................................................................................ 386
4.1.2 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento........................................................................ 287 5. Bibliografía............................................................................................................................................. 388
4.1.3 Desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento..................................................... 290
4.1.3.1 Sistema: Su función, comportamiento y estructura. ........................................................... 291
4.1.3.2 Atributos de la Certeza de Funcionamiento........................................................................ 292
4.1.3.3 Obstáculos a la Certeza de Funcionamiento. ...................................................................... 292
4.1.3.4 Medios para lograr la Certeza de Funcionamiento. ........................................................... 298
4.1.4 Las herramientas de análisis de la Certeza de Funcionamiento ...................................... 301
4.1.5 Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema ........................... 304
4.2 Análisis Funcional: Sistema, Función, Comportamiento, Disponibilidad y Estructura................. 306
4.3 Análisis Cuantitativo de Fallas para la determinación de la Confiabilidad ................................... 307
4.3.1 Tasa de Fallas ......................................................................................................................... 307
4.3.2 Tiempo Medio Entre Fallas = MTBF, ................................................................................. 308
4.3.3 Gráfico Acumulado de Fallas ................................................................................................ 311
4.3.4 Elementos Reparables y no Reparables ................................................................................. 315
4.3.5 Evaluación de la Confiabilidad............................................................................................ 316
4.3.6 Modelo de Weibull para el cálculo empírico de la Confiabilidad ......................................... 328
4.3.7 Mejoramiento del funcionamiento de los sistemas. ................................................................ 336
4.4 Análisis Cualitativo de Fallas para el mejoramiento de la Confiabilidad ....................................... 338
4.4.1 Conceptos Generales de la Metodología FMECA.................................................................. 338
4.4.1.1 Propósito............................................................................................................................. 338
4.4.1.2 Objetivo de un Programa FMECA ..................................................................................... 338
4.4.1.3 Definiciones........................................................................................................................ 338
4.4.1.4 Características del Programa FMECA................................................................................ 339
4.4.1.5 El proceso de análisis de los modos de fallar y sus efectos (fme) ...................................... 340
4.4.1.6 Procedimiento FME........................................................................................................... 343
4.4.2 El proceso de analisis de la criticidad (ca) del método FMECA ........................................ 354
4.4.2.1 Forma cualitativa ................................................................................................................ 355
4.4.2.2 Forma cuantitativa .............................................................................................................. 356
4.4.2.3 La Matriz de Criticidad....................................................................................................... 360
4.5 Análisis de Mantenibilidad........................................................................................................... 362
4.5.1 Definición de Mantenibilidad ................................................................................................. 363
4.5.2 Criterios de Mantenibilidad de los Bienes Durables Industriales. .......................................... 366
4.5.2.1 Criterios relacionados con la Concepción del bien............................................................. 366
4.5.2.2 Criterios relacionados con las Características de la Información ...................................... 367
4.5.2.3 Criterios relacionados con el compromiso posterior con el equipo por parte del fabricante
y/o el vendedor. ................................................................................................................................. 368
4.5.2.4 Criterios relacionados con la Gestión por parte del Cliente................................................ 369
4.5.3 Actividades que se deben realizar para lograr las características de Mantenibilidad requeridas
en un proyecto. ........................................................................................................................................ 369
4.5.3.1 Requerimientos de Mantenibilidad en las Especificaciones de Ingeniería y Contratos.... 371
4.5.3.2 Apoyo de Planificación de Mantención en la etapa de proyecto. ...................................... 374
4.5.3.3 Verificación del cumplimiento de los requerimientos especificados en el proyecto. ......... 375
4.6 Método de evaluación de los Riesgos de falla de los sistemas, Criticidad. ......................... 377
4.6.1 Principios del Método............................................................................................................. 377
4.6.2 Desarrollo de la evaluación de los riesgos.............................................................................. 378
4.6.3 Primera etapa: estimación de la gravedad de los riesgos de falla de los equipos.................... 379
4.6.3.1 Descomposición funcional de las Instalaciones.................................................................. 379
4.6.3.2 Esquema de notación. ......................................................................................................... 379
4.6.3.3 Temas que se califican en relación a la gravedad ............................................................... 379
4.6.3.4 Síntesis de la calificación de gravedad de la falla............................................................... 383
4.6.3.5 Estudio global de la evaluación de los riesgos.................................................................... 383
4.6.4 Segunda etapa: estimación de la frecuencia de los riesgos de falla de los equipos ............... 384
Índice 4 Índice 5
3
grupo
El diccionario de la Real Academia Española, vigésima primera edición, dice

MANUAL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Mantenimiento:
INDUSTRIAL 1. Efecto de mantener o mantenerse.
2. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias,
etc., puedan seguir funcionando adecuadamente.
3. Sustento o alimento.
1. INTRODUCCIÓN 4. En las órdenes militares, porción que se asignaba a los caballeros profesos para el pan y el
agua que debían gastar en el año.
El Mantenimiento es una actividad que está presente desde que el hombre apareció sobre la 5. pl. Provisiones de boca de una agrupación grande.
tierra. Todo lo que usa y fabrica el hombre necesita mantenimiento debido a los procesos de
deterioro que son naturales debidos a la utilización o, simplemente, al paso del tiempo y a los Mantener:
efectos del clima y de los fenómenos naturales. Procesos como el desgaste, la corrosión, y la Acepción 3: Conservar una cosa en su ser; darle vigor y permanencia.
fatiga producen deterioro en las cosas que, para ser neutralizados, requieren de actividades
de mantenimiento. Mantención: manutención
Se hará un énfasis muy especial en el tratamiento de las fallas por cuanto ellas son la Manutención: De manutener.
principal causa de que sea necesario realizar mantenimiento. De hecho si no fuera por la 1. f. Acción y efecto de mantener o mantenerse.
existencia de las fallas no sería necesario el mantenimiento. En la actualidad, las técnicas 2. p. us. Conservación y amparo.
modernas de gestión como el RCM (Reliability Centered Maintenance) y el TPM (Total 3. Tecnol. Conjunto de operaciones de almacenaje, manipulación y aprovisionamiento de
Productive Maintenance) y otras con siglas similares, tienen como concepto y actividad piezas, mercancías, etc., en un recinto industrial.
central el Análisis de Fallas.
Por lo tanto, en español, se pueden usar las palabras Mantenimiento, Mantención y
Este Manual tiene por objeto describir la actividad de Mantenimiento y servir de guía a los Manutención con el mismo significado.
profesionales que se dedican a ella para realizar una gestión racional utilizando los
conocimientos que por muchos años se han desarrollado y han sido puestos en práctica en la
industria. Se ha tratado de incorporar todas las técnicas que debe conocer un especialista del 1.1 Definiciones de Mantenimiento
Mantenimiento para que, en su momento, pueda decidir cual de ellas utilizar en el caso
concreto que le corresponda desempeñarse. Las diversas normas de los países desarrollados dan definiciones que son clarificadoras de los
componentes que caracterizan esta actividad.
Un supuesto básico es que la gestión del mantenimiento debe obedecer en cada instalación
productiva o de servicios a un Modelo de Gestión. Este Modelo deberá ser determinado en
cada caso para cada planta. 1.1.1 Norma Francesa AFNOR NF X 60-010.
En este Manual se describirá un Modelo de Gestión típico y mínimo a partir del cual se Dice que es “El conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a un
puede construir el Modelo propio que requiere cada instalación productiva o de servicios. estado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un servicio determinado”
El enfoque será eminentemente práctico por cuanto se quiere que todo lo que se describa
pueda ser usado en terreno donde, sabemos, que la solución de los problemas de 1.1.2 Norma Británica BS 3811.
funcionamiento es lo primero y la puesta en práctica exige que se haga en poco tiempo y con
soluciones sencillas dado que el mantenimiento es un servicio que está para que las cosas
Dice que es “La combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas
funcionen y no para perder tiempo en desarrollos teóricos complicados. Las técnicas y
tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la
métodos descritos tienen respaldo teórico que ha sido muy bien explicado en numerosos
función requerida”. Indica además que la función requerida puede ser definida como una
libros que están a disposición de los interesados y que mencionaremos en la bibliografía.
condición dada.
Definiciones 0 Definiciones 1
4
grupo
1.1.3 Norma militar norteamericana MIL - STD - 721 C. El “estado especificado” determinará el nivel de recursos que se deberán emplear y el nivel
de apoyo administrativo que requerirá el mantenimiento. También las habilidades que
Dice que son “Todas las acciones necesarias para conservar un ítem en un estado necesitará el personal y la capacitación que se le deberá dar.
especificado o restablecerlo a él”.
La Sociedad de Ingeniería del Mantenimiento de Australia (MESA) habla de “Capacidad
especificada”. En esta definición es la habilidad de realizar una función especificada dentro
1.1.4 Organización Europea de Mantenimiento. de un rango de valores del rendimiento que tienen relación con la capacidad, tasa, calidad y
responsabilidad.
Dice que es “La función empresarial a la que se encomienda el control constante de las Por lo tanto, el alcance de la gestión del mantenimiento cubre cada etapa en el ciclo de vida
instalaciones así como el conjunto de los trabajos de reparación y revisión necesarios de los sistemas técnicos( planta, maquinaria, equipos e instalaciones): especificación,
para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las adquisición, planeamiento, operación, evaluación del rendimiento, mejoramiento,
instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos”. reemplazo y disposición final. Cuando la función mantenimiento se percibe en este
contexto tan amplio se llama también gestión de los activos físicos.
1.1.5 Sociedad de Ingeniería del Mantenimiento de Australia (MESA)
Actualmente los equipos están evolucionando muy rápidamente incorporando nuevas
Dice que son: “Las decisiones de ingeniería y las acciones asociadas necesarias y tecnologías y mecanismos cada vez más automatizados y complejos. Por lo tanto este tema
suficientes para lograr la optimización de una capacidad especificada”. debe ser considerado desde el inicio de las inversiones en equipo. La ingeniería de proyectos
en sus diversas etapas desde el análisis conceptual hasta la construcción y el montaje deberán
preocuparse de que se incorporen especificaciones y características de mantenibilidad que
1.2 Conceptos básicos involucrados en las definiciones del estén de acuerdo con el “estado especificado” previsto para la operación del negocio.
Mantenimiento.
1.2.2 Acciones de Mantenimiento
Los conceptos básicos incluidos en las definiciones mencionadas son:
Acciones necesarias para conservar un ítem en un estado especificado o restablecerlo a él. Según estas definiciones el mantenimiento comprende tareas correctivas o reactivas como
las acciones de reparación y de cambio de repuestos y tareas proactivas tales como los
La acción de mantenimiento está destinada a conservar los bienes en un estado especificado servicios rutinarios, las inspecciones periódicas, el reemplazo preventivo y el monitoreo
que es aquel que se requiere para el negocio o actividad industrial que lo utiliza. predictivo. Cuando se toma en cuenta la dimensión estratégica, también cae en el campo de
las operaciones de mantenimiento la necesidad de tomar decisiones acerca de los
requerimientos futuros de mantenimiento en una organización. Un ejemplo de estas
1.2.1 Estado especificado. actividades de dimensión estratégica, son las decisiones de Reemplazo de Equipos y
cambio en los diseños a fin de mejorar la Confiabilidad y la Mantenibilidad.
Determinar este “estado especificado” es una tarea fundamental del encargado de
mantención y del dueño del negocio por cuanto definirá los recursos que se emplearán. No se Las “acciones” de mantenimiento se pueden resumir en las siguientes:
trata de conservarlo como nuevo o en un estado excelente sino en el estado que requiere el
negocio. Es muy distinto que un camión sirva una actividad minera en la alta montaña con Inspecciones: visitas al equipo para averiguar el estado en que encuentra. Se pueden realizar
caminos peligrosos y con gran pendiente en turnos intensivos y con grandes cargas o que con el equipo funcionando o detenido, con instrumentos sencillos o complejos. El objetivo
sierva una actividad agrícola en terreno plano, horizontal y a velocidades relativamente bajas es hacer un diagnóstico de la situación y preparar medidas acordes. Con ocasión de la
en situaciones sin peligro o en la ciudad sometido al tráfico intenso de las calles más inspección se pueden realizar pequeñas tareas de conservación o servicios. Estas tareas de
concurridas. Es muy distinto el caso de un camión minero que el de un camión distribuidor inspección son el corazón del Mantenimiento Preventivo.
de abarrotes en la ciudad o el camión del verdulero que va al mercado y luego se estaciona en
la feria de turno. También es diferente una industria de productos alimenticios, una Ajustes: acciones que “restablecen” el equipo a un estado de funcionamiento que ha perdido
maestranza que fabrica piezas metalmecánicas o un hospital o una hilandería. Es diferente si debido a las condiciones operacionales. Se restablecen medidas, tolerancias, ajustes, aprietes,
se trabaja con equipo nuevo recién salido de fábrica o equipo usado de segunda mano. a valores originales perdidos debidos al uso. Se ajusta la tensión de correas, la tolerancia entre
5
grupo
piezas en movimiento, el alineamiento de ejes, la corriente de partida, el voltaje de planificación y la programación, el manejo de materiales y repuestos, la construcción y
alimentación, la presión de aire o gases de proceso, etc. utilización de un historial de trabajos, el control de la frecuencia y la secuencia del
mantenimiento preventivo. No se puede realizar bien el mantenimiento si no se realizan
Cambios: acciones de reemplazo de piezas, repuestos, subconjuntos que han perdido sus estas acciones administrativas.
condiciones operacionales o que han fallado.
La definición de la Organización Europea de Mantenimiento dice que el mantenimiento es:
Reparaciones: acciones para corregir defectos producidos por fallas o deterioros que La función empresarial a la que se encomienda el control constante de las
impiden seguir funcionando en forma adecuada. Las correcciones son de todo tipo: instalaciones.......
mecánicas, eléctricas, hidráulicas, electrónicas. Pueden ser programadas o no programadas.
Siempre implican reconstruir parcial o totalmente un elemento de una máquina, mecanismo o
sistema que ha perdido su condición operacional. 1.2.4 Mantenimiento, una función empresarial.
Lubricación: acción destinada a rellenar niveles de lubricantes o grasas en depósitos o El mantenimiento es una función empresarial, esto es, forma parte del conjunto básico de
contenedores de lubricantes o a reemplazarlo cuando ha perdido sus condiciones físicas y funciones sin las cuales una empresa no puede operar en buenas condiciones.
funcionales. (Funciones típicas de una empresa: Producción, Ingeniería, Finanzas, Contabilidad, Recursos
Humanos, Abastecimientos, Ventas, Mantenimiento, ....)
Servicio: acción destinada a facilitar o permitir la operación continua de una máquina o
sistema como el relleno de niveles de líquidos o gases de operación, el aseo, el relleno o Por lo tanto deberá estar ubicada en el organigrama de la empresa en algún nivel adecuado a
alimentación de combustibles, el destape de ductos, el despeje de vías de acceso. su tamaño y envergadura. Lo habitual es que esté dependiendo de la gerencia o área de
Operaciones o Producción. De acuerdo a la importancia que tenga la actividad estará más
Reparaciones generales: son reparaciones que implican el equipo completo o un arriba o más abajo en el organigrama. Una medida de la importancia del mantenimiento es
subconjunto importante que se somete a diversas correcciones de todos sus elementos en una el gasto que implica como porcentaje de los gastos totales. En Chile, como promedio, el
misma oportunidad. Se suele conocer como “overhaul”. Los “paros de planta” suelen ser gasto de manutención está entre el 20 y el 30 % de los gastos totales de producción. En la
trabajos de este tipo porque implican intervenir contemporáneamente mecanismos muy minería es alrededor del 35% y en la industria manufacturera el 15 %. En la industria
diversos de una misma instalación productiva o de servicios. farmacéutica es el 5 % y en la generación hidroeléctrica es el 80 %. En las empresas en que
el peso del mantenimiento es grande, constituirá una gerencia y allí donde es pequeño será
Acciones de Reemplazo de Equipos: estudios de ingeniería basados en modelos una sección o subdepartamento.
desarrollados como parte de la tecnología matemática que se conoce como Investigación de
Operaciones que determinan el momento más adecuado, desde el punto de vista económico, ......para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las
para cambiar un equipo antiguo por uno nuevo. instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos”. Sigue
diciendo la definición.
Acciones de cambio en los diseños a fin de mejorar la Confiabilidad y la
Mantenibilidad: estudios de ingeniería, de las diversas especialidades, que se aplican a
los equipos en uso en la planta, para modificar el diseño original de fábrica a fin de evitar 1.2.5 Buen estado del patrimonio de la empresa.
fallas, disminuir el efecto de daño o mejorar el rendimiento.
La norma británica agrega un concepto muy importante que es bueno destacar. Dice que Esto implica que el mantenimiento no sólo es responsable del funcionamiento regular de las
el mantenimiento es: La combinación de todas las acciones técnicas y administrativas instalaciones productivas sino también del “buen estado de conservación” de ellas. Esto
asociadas tendientes a.......... significa que el valor del patrimonio de una empresa depende, en gran medida, de cómo se lo
mantenga. Una empresa que deja que sus instalaciones y máquinas se envejezcan y
deterioren disminuye su patrimonio y pierde valor. Este es otro componente del “estado
1.2.3 Acciones técnicas y administrativas. especificado” de que hablamos más arriba.
También se pueden deducir de las definiciones anteriores los Objetivos de la actividad de

Acciones técnicas y administrativas: se reconoce que el mantenimiento requiere además de Mantenimiento.
las acciones técnicas un conjunto de acciones “administrativas” sin las cuales no puede
ejecutarse apropiadamente. Las acciones administrativas implican principalmente la
6
grupo
1.3 Concepto de Sistema Total 1.3.2 Integración entre operaciones y mantenimiento.
Un aspecto muy importante del concepto de Sistema Total es la integración entre

1.3.1 Integración en el Control Operacional de la planta.
Mantenimiento y Operaciones.
Mantenimiento es una función que está inserta en el Sistema de la Empresa y que se
relaciona con todos los subsistemas al interior de la empresa y con los del entorno de ella. Operaciones y Mantención son dos funciones productivas complementarias.
Es una de las funciones que más depende del resto y por lo tanto no se puede pensar en su Ambas indispensables y tradicionalmente rivales.
funcionamiento en forma aislada. La fig. 1 muestra como se ubica la función La lucha entre ambas se debe a que ocupan las mismas máquinas e instalaciones para sus
mantenimiento en el contexto del resto de las funciones cuando se trata del sistema de respectivos trabajos. Una los opera, utiliza, maneja, los quiere siempre trabajando y
control operacional de una planta productiva. produciendo. La otra los cuida, mantiene, repara, elimina sus defectos y los quisiera, a
menudo, detenidos para poderlos intervenir. Los operadores dependen de las máquinas para
su trabajo y para obtener resultados y por lo tanto cuidarlas no es su prioridad.
CONTROL OPERACIONAL DE LA PLANTA Operaciones es el cliente y Mantención el servidor.
C. O .P. MONITOREO DE LOS CENTROS Sólo por medio de esfuerzos organizados y conscientes se logra que ambos grupos trabajen
RECURSOS HISTORIA DE TRABAJO juntos, al unísono y colaboren para lograr resultados mejores para la empresa. Se requiere
INVENTARIO GR
MAT. PRIMA INSTALACION. EQUIPO
UP un programa de capacitación y una política explícita de la gerencia para que se produzca una
PROCESOS OS
COMPONENT.
SUB CONJ.
MAQUINARIA
VEHICULOS PRODUCTOS DE colaboración positiva y permanente que logre que los operadores cuiden las máquinas, hagan
PRODUCTOS
MANO DE TA algunas tareas de mantenimiento y atiendan de inmediato las fallas y que los mantenedores
OBRA RE
TERMIN.
A acudan rápido ante las emergencias, sean eficaces en el diagnóstico y las pongan en servicio
de acuerdo a las necesidades de la producción.
CONTROL
DEL CONTROL
INVENTARIO PROVEEDORES
DE PRODUCC. PLANES
OPERACIONAL
Y DE LA PLANTA J.I.T. 1.3.3 Integración con los proveedores externos.
PROGRAMAS
* PREPARAR / DESPACHAR SECUENCIAS TRANSPORTISTAS
PROGRAMAS DIARIAS
J . I . T.
PROGRAMAS * ESTADO MOVIM. MATERIALES
* DATOS DEL PROCESO
PROGRAM.
ESTADO
En la actividad de mantenimiento se está ocupando cada vez más los servicios externos. Hay
COMPONENTES * ESTABLECER PARAMETR. PROCES. DEL EQUIPO proveedores de repuestos y materiales, de subconjuntos, de trabajos en sus propios talleres o
SUB-CONJUN. * SEGUIMIENTO AL PROCESO
* MONITOREO DE LA PRODUCCION Y en la planta y, también del servicio completo. Actualmente se puede externalizar todo el
MONTAJE DEL INVENTARIO MANEJO DE
FINAL
ESTADO DE
RENDIMIENTO COSTOS DE MATERIALES servicio de mantención dependiendo sólo del costo y la calidad. Todas las opciones son
LAS ORDENES DE
TRABAJO
PRODUCCION INICIAR, / VERIFIC
TRASLADAR
válidas desde hacer internamente toda la mantención hasta externalizarla completamente. Ya
ADMINISTRACION COLAS no existen restricciones estratégicas, como se sostenía antiguamente. Esto no quiere decir
DEL que externalizar sea fácil. Requiere especificaciones y reglas muy bien elaboradas y
MANTENIMIENTO CONTABILIDAD/
completas por cuanto, a diferencia de la producción, el control del trabajo es muy difícil y la
INGENIERIA Y FINANZAS
CONTROL
DE
calidad, uno de los componentes más importantes, es compleja de obtener y asegurar.
CALIDAD
FIG. 1
La integración de mantención como parte del Sistema Total se manifiesta en esta conexión
hacia fuera, al entorno, con los proveedores y también con los clientes de la empresa. Esta es
otra manera de integrarse ofreciendo servicios de Post venta en los cuales mantenimiento
Los sistemas de control computarizado de producción actuales contribuyen en forma
puede desarrollar capacidades para las cuales tiene conocimientos y habilidades. También se
importante a la integración de todas las funciones con bases de datos comunes que comparten
da el caso que se ofrezcan servicios de mantenimiento a terceros con el fin de utilizar mejor
todas las funciones evitando duplicaciones y conflictos de intereses. Por ello es altamente
los propios recursos y habilidades; generando, de paso, recursos extras.
recomendable que mantenimiento disponga de un módulo de administración (CMMS,
Computarized Maintenance Management Systems) de sus actividades, integrado con el resto
de las funciones productivas. Ya no concibe comprar un módulo de mantenimiento que no 1.3.4 Logro de la Certeza de Funcionamiento.
converse en forma fluida, en línea y en tiempo real con el resto de las funciones de la
empresa.
Otra manifestación de la forma como mantenimiento es parte del Sistema Total de la empresa
es el manejo que se está haciendo actualmente de la Certeza de Funcionamiento.
7
grupo
Vulnerabilidad" corresponde a la aplicación de diversas herramientas que identifican y

Otros nombres para la Certeza de Funcionamiento son: Logro de la Continuidad de Marcha, definen el proceso de fallas reales y potenciales de un sistema productivo o de servicios,
Seguridad de Funcionamiento. En inglés se llama Dependability. con miras a su prevención, generación de planes correctivos o de contingencia.
La Certeza de Funcionamiento de un Sistema se puede definir como la propiedad que En nuestro país, la orientación hacia sistemas ciertos de funcionamiento es incipiente, a
permite que sus usuarios coloquen una confianza justificada en los servicios que éste todo nivel de desarrollo industrial y en todos los ámbitos, abordándose el tema básicamente
ofrece. Esta confianza está ligada a la capacidad del sistema de resistir a las fallas de los desde la perspectiva de mantención, siendo éste un enfoque que se independiza de los
materiales, logísticas y humanas, y engloba todo eso que concierne a la concepción, aspectos de seguridad y relevancia de un equipo o componente sistémico, con relación al
implementación y operación de instalaciones seguras. Sus componentes son la Fiabilidad, proceso productivo mismo (efecto interno) como a su entorno (efecto externo). Es decir, el
Mantenibilidad, Disponibilidad y Seguridad del sistema. La Figura 2 ilustra esta análisis se centra en el buen funcionamiento del equipo más que en el buen funcionamiento
relación. del sistema productivo global
La Confiabilidad. Es la aptitud de un Sistema de cumplir la función para la cual

fue diseñado, en condiciones dadas, durante un intervalo de tiempo determinado.
La Mantenibilidad. Es la aptitud de un sistema de ser mantenido o restablecido, en

un tiempo dado, a su funcionamiento normal cuando las operaciones de mantenimiento se
realizan con los medios dados y siguiendo un programa predeterminado.
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
La Disponibilidad. Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir
una función requerida, en condiciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo
de tiempo requerido, suponiendo que está asegurada la provisión de los medios externos CERTEZA DE
necesarios. FUNCIONAMIENTO
La Seguridad. Es la aptitud de un sistema de no generar, en condiciones dadas,

eventos críticos o catastróficos. La Seguridad pone énfasis en la prevención de eventos que
generen condiciones de riesgo inaceptables para los trabajadores. SEGURIDAD
DISPONIBILIDAD
El logro de la Certeza de Funcionamiento se relaciona con la rapidez de captar eventos
imprevistos o predecir la evolución de las desviaciones, por comparación con un estado de
referencia normal, sostenible o nominal, a través de información perceptible (detectable,
localizable y diagnosticable), y realizar las correcciones necesarias con un nivel de reacción
acorde a la criticidad del estado en que se encuentra el sistema (rapidez de la decisión y
acciones). Figura 2: Los componentes de la Certeza de Funcionamiento.
La elaboración de métodos adecuados permitirá obtener la rapidez de respuesta a partir de

la información y conocimiento disponible del sistema, de sus materiales, de la
infraestructura de que se dispone, de la maquinaria asociada, de los procesos y
procedimientos administrativos y operativos que lo definen en su condición predecible
como en su falta de certidumbre.
Así, una faena minera, como cualquier sistema productivo, deberá asegurar el
funcionamiento normal y continuo del proceso productivo -idea que se ha conceptualizado
como Certeza de Funcionamiento-, minimizando la vulnerabilidad de éste –definiendo
vulnerabilidad como una medida de la potencialidad de que un proceso sufra daños o
deterioros-. La mayor o menor vulnerabilidad afecta la competitividad de las empresas,
afectando sus costos e influyendo en las relaciones con los clientes. El "Análisis de
8
grupo
1.4.1 La Disponibilidad.
1.4 Objetivos del Mantenimiento Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una función requerida, en
condiciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo de tiempo requerido,
Los Objetivos de la función mantenimiento en la empresa deben ser definidos con gran
suponiendo que está asegurada la provisión de los medios externos necesarios. Desde el
cuidado porque constituyen el norte, la meta que hay que alcanzar. Deben estar en
punto de vista de la Disponibilidad, lo importante es que el sistema funcione correctamente
concordancia con el análisis estratégico de la empresa. Son parte de las conclusiones de
en el momento en que se lo requiera. La Disponibilidad es una medida adimensional que
dicho análisis. Por lo tanto no se concibe que se definan los objetivos de mantención si
corresponde a la proporción del tiempo de buen funcionamiento del sistema sobre el tiempo
antes no se ha hecho el análisis estratégico de la función. Sin embargo es muy frecuente
total que éste debería funcionar. La Disponibilidad es tributaria de la Confiabilidad y de
que las empresas no dispongan de dicho análisis en cuyo caso mantenimiento deberá fijar
la Mantenibilidad.
sus objetivos según su mejor entender de lo que requiere la empresa, de la función. En el
capítulo 3.3.2.2 hablaremos de los principios y práctica del análisis estratégico para uso de
La Disponibilidad se puede medir por planta, por máquina o por conjunto de máquinas.
aquellos responsables de mantenimiento que requieran hacerlo aunque su empresa no lo
Generalmente se mide para las máquinas críticas de la planta y se lleva una historia de su
tenga.
evolución en el tiempo. La tendencia tiene que ser siempre creciente.
La expresión como Objetivo puede ser, entonces:
En estricto rigor los objetivos de mantenimiento los debe fijar la gerencia de la planta pues
“Lograr en el plazo de un año subir la disponibilidad de la planta desde 85% a 92%.”
es ella la que tiene la visión completa de los requerimientos del negocio. Sin embargo una
En el capítulo 3.13 “Evaluación de Resultados” hablaremos con detalle de su cálculo.
práctica corriente es que sea el responsable de mantenimiento el que los defina y redacte y
luego los someta a la aprobación y publicación de la gerencia de la planta.
1.4.2 El Costo de Mantención
Los objetivos deberán ser muy cercanos a la realidad de la empresa y reflejar su realidad y
sus características típicas. Deben ser totalmente adaptados al caso particular de cada Es la cantidad de dinero que se gasta al año en mantenimiento en una planta. Comprende
planta. Los que describiremos a continuación son casos generales que pueden servir de los costos directos: mano de obra, materiales y repuestos, servicios de terceros y los costos
guía y orientación. indirectos como supervisión, gerencia, administración. El Costo global de mantención
incluye, también, el costo de no disponibilidad, penalización o lucro cesante. Esto es, lo
Según el Diccionario de la Lengua Española que se deja de ganar cuando una máquina no está disponible y se la necesita para la
Objetivo: objeto, fin o intento. producción. Para efectos de expresión de objetivos es más conveniente utilizar Costos
Objeto: ......4. Fin o intento a que se dirige o encamina una acción u operación. unitarios, o sea costos totales de mantención divididos por la cantidad de producción.
.....................5. Materia o asunto de que se ocupa una ciencia. Para efectos de gestión de los costos es necesario identificar claramente los costos por
.....................6. Cosa. Mantenimiento Preventivo y los costos por Mantenimiento Correctivo.
La expresión como Objetivo puede ser, entonces:
Los Objetivos son, entonces, fines o cosas que se desean alcanzar. Para que tengan real “Lograr en el plazo de un año disminuir el Costo Unitario de Mantención (por ejemplo:
utilidad deben ser medibles. Esto es deben expresarse de tal manera que quede claro lo centavos de dólar por lb. De cobre) desde 17 ct/lb a 15 ct/lb.” O
que se desea alcanzar y se les debe agregar una cifra o meta que mida o represente el “Lograr en el plazo de dos años disminuir el Costo de Mantención como porcentaje del
resultado que se desea lograr. De este modo se podrá saber si se han alcanzado los valor del Activo Fijo desde 4% a 2.5%”
objetivos propuestos en el plazo previsto. “Lograr en el plazo de un año cambiar la proporción actual de 30% de Costo de
Mantenimiento Preventivo y 70% de Costo de Mantenimiento Correctivo a 50% de
Objetivos típicos de mantenimiento. Mantenimiento Preventivo y 50% de Mantenimiento Correctivo.
En el capítulo 5 “Costos de Mantenimiento” hablaremos con detalle de su cálculo.
1. Disponibilidad al Costo mínimo
2. Rendimiento apropiado 1.4.3 Rendimiento del Mantenimiento
3. Seguridad del personal y los bienes
4. Integridad del medio ambiente Según el Diccionario de la Lengua Española:
5. Eficacia energética Rendimiento:
6. Calidad de los trabajos y del servicio al cliente ...............4. Producto o utilidad que rinde o da una persona o cosa.
Objetivos del Mantenimiento 10 Objetivos del Mantenimiento 11
9
grupo
...............5. Proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios 1.4.4 Seguridad del personal y de los bienes.
utilizados.
La Prevención de Riesgos es una preocupación permanente de una empresa moderna. Por el
El mantenimiento es una función de soporte esencial en la cadena de valor de la
bienestar de sus trabajadores, por evitar las pérdidas económicas y los inconvenientes a la
organización. Su contribución al éxito del negocio puede ser analizada como una función
producción, por la imagen pública que se ve fuertemente afectada cuando ocurren los
de 4 variables:
accidentes. La función mantenimiento en la empresa es responsable de la seguridad de sus
1. el costo de la acción
propios trabajadores, de no afectar la seguridad de los demás como consecuencia de los
2. el efecto de la interrupción causada por las acciones necesarias de mantenimiento.
trabajos de mantenimiento en la planta y de tomar medidas para evitar las condiciones
a. Demoras
inseguras en la planta. Si bien éstas últimas no son sólo responsabilidad de mantenimiento
b. Capacidad de reacción
su corrección suele estar a su cargo debido a que dispone de los medios para hacerlo.
3. el efecto del rendimiento del equipo entre acciones de mantenimiento que tiene que
ver con la calidad de dichas acciones.
Los indicadores que se suelen utilizar para evaluar la seguridad son la tasa de frecuencia y
4. la capacidad de la acción para afectar la vida del equipo.
la tasa de gravedad.
Una cuantificación de la situación con respecto a estas dimensiones determina las acciones
La expresión como Objetivo puede ser, entonces, entre muchas otras:
apropiadas de mantenimiento que afectarán las medidas relevantes de rendimiento que se
“Lograr en el plazo de un año bajar la tasa de frecuencia de accidentes de 3.4 a 2.0.
deberán usar. Por ejemplo, si una empresa tiene una capacidad de producción no utilizada,
O bien:
su detención tendrá una baja correlación con el éxito. En un caso como este cualquier
“Lograr en el plazo de un año ejecutar la reparación del 100% de los reclamos de la planta
medición que se relacione con la interrupción de la operación no será adecuada.
por condiciones inseguras”.
Así como estas 4 variables dicen relación con el impacto de manutención sobre el nivel del
Ó bien:
equipo deberán ser identificados otros indicadores que miden el rendimiento del sistema
“Lograr en el plazo de un año disminuir las pérdidas por accidentes de USA $ 200.000 a
de manutención.
USA $ 50.000 por medio del mejoramiento de las inspecciones de prevención de pérdidas.
Estas mediciones del rendimiento del Sistema se diseñan típicamente a fin de detectar si se
hace trabajo planificado y si este se cumple a tiempo o bien para hacer el seguimiento a los
recursos consumidos por el sistema. También estas medidas serán apropiadas solamente si 1.4.5 Integridad del medio ambiente
tienen una relación causa efecto con el rendimiento del negocio.
El rendimiento tiene que ver esencialmente con el uso de los recursos y su relación con los
resultados esperados. Los procesos no contaminantes se vuelven contaminantes por problemas de
mantención.
“Lograr en el plazo de un año subir la relación “Costo de Mantención anual por hombre de Consideremos en primer lugar los procesos que en si no son contaminantes. No producen
mantención inscrito desde USA$ 80.000 / trabajador hasta USA$ 120.000 / trabajador”. desechos tóxicos, ni ruidos molestos, ni gases o vapores dañinos, ni basuras especiales, ni
O bien: influyen sobre el paisaje, etc. Sin embargo el uso y el funcionamiento normal produce
“Lograr en el plazo de un año subir la relación “Valor del Activo Fijo por hombre de desgastes y desajustes en los mecanismos que si no se controlan adecuadamente empiezan a
mantención inscrito desde USA$ 1.200.000 / trabajador hasta USA$ 2.000.000 / salirse de los límites y generan situaciones de contaminación. Nada en el diseño los hace
trabajador”. peligrosos pero el descuido en el mantenimiento los convierte en focos de polución que,
“Mejorar, en el plazo de un año, los plazos de entrega desde un 80 % a un 95%”. además, suelen estar mal preparados para evitar o disminuir las consecuencias sobre el
ambiente
En el capítulo 3.13 “Evaluación de Resultados” hablaremos con detalle del cálculo del
rendimiento y de la Cartilla Balanceada de Resultados (BSC) que es uno de los métodos También la actividad de mantenimiento genera desechos que deben ser manejados
que mejor permiten medir el rendimiento desde un punto de vista holístico. adecuadamente como es el caso de los restos de lubricantes y solventes, materiales de
limpieza, partes y piezas productos del desarme de los mecanismos, repuestos con
componentes tóxicos o cuya descomposición los convierte en tales, ruidos del trabajo de
reparación, gases y focos luminosos de soldadura, manejo de pegamentos, lodos y restos de
pintura, papel de celulosa y cartón. La limpieza y el orden del lugar de trabajo no sólo
afecta a mantenimiento sino a toda la planta debido a que la actividad de mantenimiento se
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realiza en todas partes y los residuos deben ser recogidos y dispuestos adecuadamente para satisfacción del utilizador de los bienes. Por lo tanto, lograr la calidad significa, en
que no queden desparramados. primer lugar, saber medir el nivel objetivo de utilización optimizada, los gastos y la
satisfacción del cliente y ejecutar la mantención de tal manera que se obtengan esos
Los procesos contaminantes, que utilizan sistemas físicos para eliminar o disminuir resultados en cualquier terreno: industrial, inmobiliario, transportes o sistemas de
sus efectos sobre el medio ambiente, son muy sensibles al mantenimiento de dichos comunicación.
sistemas.
La satisfacción del cliente será expresada con relación al servicio básico (mantención
En el caso de los procesos contaminantes se dan varias situaciones que deben ser global, servicio múltiple), pero también con relación a los servicios asociados (recepción,
consideradas y en las cuales el mantenimiento tiene un papel fundamental: en primer lugar uso de estándares, limpieza, mantenimiento de las áreas verdes, ...) y a la mantención del
los mecanismos que están previstos en el proyecto para el control de las fuentes, en sistema de información.
segundo lugar aquellos para la transformación y reducción de los productos contaminantes
y por último la disposición de los desechos según sus características. Cuando se habla de la calidad de una función no se puede olvidar que está íntimamente
ligada a la estima, a la consideración que se tiene de ella. Este es el factor esencial de la
El control de las fuentes supone acciones de mantenimiento proactivo que aseguren el evolución del mantenimiento. Cuando se pasa de un mantenimiento considerado como un
funcionamiento adecuado y permanente dentro de los rangos previstos. “mal necesario” a aquel estimado como la “palanca principal del rendimiento de la fábrica”,
la noción de calidad difiere debido a que el punto de vista desde el que se mira la función
El manejo de los dispositivos para la transformación y reducción de los productos es diferente. El paso de uno a otro caracteriza de manera simplificada el camino para ir de
contaminantes requiere, además de lo dicho anteriormente para el control de las fuentes, la una calidad primaria: “responder a toda solicitud” a una calidad intrínseca: “anticiparse
medición de los resultados del proceso en tiempo real que permita tomar acciones de a toda desviación del sistema constituido por el patrimonio”.
control.
El criterio principal es una diferencia mínima entre la previsión y la ejecución
La disposición de los desechos de todo tipo tiene tres aspectos: uno es la clasificación presupuestaria. Este elemento permite identificar un mantenimiento bien pensado y bien
adecuada en el punto en que se generan, otro es el manejo y transporte y por último la conducido: en particular si contempla una componente preventiva apropiada. Falta por
disposición adecuada en el lugar de almacenamiento final. identificar el nivel y el volumen de este mantenimiento de acuerdo con las necesidades y,
sobre todo, el costo de la producción o de la explotación.
“Lograr en el plazo de un año la puesta en marcha del SME: Sistema de Administración La expresión como Objetivo puede ser, entonces, entre muchas otras:
del Ambiente, en el departamento Mantenimiento”. “Lograr que el presupuesto de mantenimiento del año tenga una diferencia con el gasto
O bien: real de no más de 5%” .
“Lograr en el plazo de un año una reducción del 30% en los gastos anuales de gestión de O bien:
los desechos por reducción en la fuente, recuperación o reciclaje interno. “Disminuir la tasa de reclamos por trabajos mal hechos desde x por mes a x – 30% en un
“Lograr en el plazo de dos años que todo el personal de mantenimiento haya pasado por plazo de 6 meses”.
los cursos de Protección del Medio Ambiente”.
“Aumentar el tonelaje de materiales de desecho reciclados desde 1 ton/mes actual hasta 10
ton/mes.”
1.4.6 Calidad de los trabajos y del servicio al cliente
La norma ISO 8402 define la calidad como: el conjunto de características de una

entidad que le confieren la aptitud de satisfacer a las necesidades explícitas y tácitas”.
Se considera el mantenimiento, de un bien o de una máquina de producción, como de

calidad cuando las acciones que comprende y realiza contribuyen a la utilización óptima
del bien (confort apropiado, máxima tasa de rendimiento, seguridad a toda prueba, respeto
al medio ambiente,....) dentro de gastos ajustados a un precio adecuado y con la total
11
grupo
daño. Tiene un contenido que, generalmente, está escrito en una pauta o lista de chequeo o
lista de trabajos. Es una actividad normalmente programada y está contenida en el Plan
1.5 Clasificación de las actividades de mantenimiento Maestro de Mantención.
La actividad más característica del Mantenimiento Preventivo es la Inspección que puede ser
Las actividades de mantenimiento pueden clasificarse desde varios punto de vista para hecha con instrumentos sencillos y poco sensibles o con equipos complejos y de muy alta
entenderlas mejor y utilizar los conceptos en la planificación y programación. sensibilidad. También se realizan otros trabajos como Ajustes, Reparaciones, Cambios o
Servicios que tienen por objeto aumentar el tiempo entre reparaciones, alargar la vida útil de
Según el grado de previsión se distinguen: los componentes y corregir desajustes producidos por la operación normal de los equipos.
x el mantenimiento correctivo
x el mantenimiento preventivo Mantenimiento preventivo sistemático: es el mantenimiento preventivo que se realiza
o mantenimiento preventivo sistemático según un programa previamente establecido. Tiene un contenido y una frecuencia. Para
o mantenimiento predictivo o según condición o sintomático establecerlo se requiere conocer la vida útil o duración del mecanismo o elemento que se va a
intervenir. La frecuencia de la actividad tiene directa relación con esa vida útil o duración.
El trabajo se hace porque se conoce que el elemento por intervenir tiene su vida útil por
terminar y si no se hace puede ocurrir una falla o disminuir el rendimiento o producirse un
daño. La vida útil se establece por un estudio de ingeniería en que el MTBF (Tiempo medio
Según el grado de programación de las actividades y su relación con la prioridad para entre fallas) y el tiempo de desarrollo de la falla son los datos básicos necesarios.
ejecutarlas, se distinguen:
x mantenimiento de emergencia (9) Mantenimiento preventivo predictivo o según condición: es el mantenimiento preventivo
x mantenimiento preventivo (7) que se realiza según un programa previamente establecido y en que la actividad principal es
x mantenimiento programado (5) la Inspección con instrumentos complejos de alta sensibilidad. El objetivo es detectar los
x mantenimiento no programado (3) síntomas de fallas o señales débiles que emite una falla cuando se ha iniciado su proceso de
desarrollo. Se trata de detectarla en una etapa muy temprana de su desarrollo de tal manera
x otros trabajos (1)
que se conozca la “condición” en que está el equipo o sistema y se puedan tomar medidas
que eviten la continuación de su desarrollo o los daños que podría producir. Tiene un
Según el tiempo empleado en la actividad de mantenimiento se distingue:
contenido y una frecuencia. Se ocupan instrumentos como analizadores de vibraciones,
x tiempo en mantenimiento correctivo
detectores de ultrasonidos, termografía infrarroja, rayos X, rayos gama, líquidos penetrantes,
o tiempo activo de mantenimiento correctivo
detectores de corrientes parásitas, etc. También se llama mantenimiento sintomático.
o tiempo anexo de mantenimiento correctivo
x tiempo en mantenimiento preventivo
Clasificación según el grado de programación de las actividades y su relación con la
o tiempo en mantenimiento sistemático
prioridad para ejecutarlas
tiempo activo en mantenimiento sistemático
tiempo anexo en mantenimiento sistemático
Mantenimiento de emergencia: es el mantenimiento correctivo que se realiza de inmediato,
o tiempo en mantenimiento predictivo
después que ha ocurrido una falla. No admite dilación ya sea porque el equipo se ha detenido
tiempo activo en mantenimiento sistemático
y debe ponerse en marcha a la brevedad posible o porque hay algún daño grave que puede
tiempo anexo en mantenimiento sistemático
producirse. Es el mantenimiento de más alta prioridad. En los sistemas de prioridades de dos
cifras, en que los números impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el número 9.
Clasificación según el grado de previsión: (Ver más adelante, capítulo xxxxx Programación de Trabajos) Generalmente son las
fallas que requieren trabajos de emergencia las que se toman en cuenta para el cálculo del
Mantenimiento correctivo: actividad que se realiza después que ha ocurrido una falla para
MTBF y las que se consideran en el análisis de fallas.
corregir sus efectos, disminuir el daño, reparar el equipo y volverlo a su condición de
funcionamiento normal. Puede ser ejecutado de emergencia, en forma inmediata, porque se
Mantenimiento preventivo: la misma definición anterior. Desde el punto de vista de la
requiere poner en marcha el equipo de inmediato o puede ejecutarse más tarde en forma
programación de las actividades es el mantenimiento de segunda prioridad. En los sistemas
programada en los casos que el equipo puede seguir funcionando a pesar de la falla.
de prioridades de dos cifras, en que los números impares indican la prioridad de los trabajos,
lleva el número 7. Normalmente este tipo de mantenimiento está contenido en el Plan
Mantenimiento preventivo: todo tipo de actividad que se realiza antes que ocurra una falla
Maestro de Mantención.
para evitar que suceda, disminuir sus efectos, limitar su desarrollo, evitar o disminuir el
Clasificación de las actividades de Mantenimiento 16 Clasificación de las actividades de Mantenimiento 17
12
grupo
Mantenimiento programado: es toda actividad de mantenimiento correctivo que se realiza

según un programa previamente establecido. Desde el punto de vista de la programación
de las actividades es el mantenimiento de tercera prioridad. En los sistemas de prioridades de 1.6 Nociones acerca de los tiempos involucrados en los estados
dos cifras, en que los números impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el número 5. en que puede estar un sistema.
Mantenimiento no programado: es toda actividad de mantenimiento correctiva que se Los sistemas funcionan en el tiempo. Normalmente cuanto más funcionan más producen.
realiza sin un programa previamente establecido. Generalmente lo determina el supervisor de Por lo tanto si se analiza como es el desempeño de las máquinas o equipos en el tiempo se
terreno, en el día, cuando, a su criterio, se debe realizar una acción correctiva que sin ser una podrá obtener información acerca del rendimiento que tienen en relación al tiempo de
emergencia debe abordarse rápidamente. Desde el punto de vista de la programación de funcionamiento. Se podrá averiguar cuanto es el tiempo de disponibilidad, de fallas, de
las actividades es el mantenimiento de cuarta prioridad. En los sistemas de prioridades de pérdidas operacionales, de funcionamiento real, etc. A continuación se podrá identificar
dos cifras, en que los números impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el número 3. como se puede ocupar mejor el tiempo para que el sistema produzca más. El resultado de
este análisis es la recuperación del tiempo perdido. Los japoneses lo llaman “descubrir la
Otros trabajos: es toda actividad que no es de mantenimiento pero que debe ser realizada fábrica escondida”.
por el personal de mantenimiento y con recursos de mantenimiento. Puede ser programada o
no. Desde el punto de vista de la programación de las actividades es el mantenimiento de Veremos dos esquemas: el descrito en la Norma francesa AFNOR y el sistema
quinta prioridad. En los sistemas de prioridades de dos cifras, en que los números impares desarrollado por ASARCO (American Smelting and Refinary Company), empresa
indican la prioridad de los trabajos, lleva el número 1. Generalmente son trabajos de apoyo a estadounidense del rubro minero. Este último, como tiene su terminología adaptada a la
otras áreas como Operaciones, Ingeniería de proyectos, Ventas, Gerencia, etc. Se utiliza esta minería, se usa mucho en empresas mineras.
clasificación para registrar todos aquellos trabajos que ocupan recursos de mantenimiento sin
serlo. Usualmente sirve para deslindar responsabilidades cuando un grupo de mantenimiento
debe hacer muchos trabajos para otros usuarios distrayendo recursos. 1.6.1 Método de la Norma Afnor X-60-500
Clasificación según el tiempo empleado en la actividad de mantenimiento:
El tiempo en mantenimiento correctivo o preventivo, de los diversos tipos, representa el TIEMPOS RELACIONADOS CON MANTENCION
esfuerzo que realiza mantención, medido en horas hombre, para hacer ese tipo de trabajo y
normalmente se contabiliza para registrar la magnitud de dicho esfuerzo. Y GESTION DE LAS MAQUINAS
En todo tipo de actividad de mantenimiento se distinguen dos tipos de tiempos:
x tiempo activo que es el tiempo que se emplea en la actividad misma de 1. TIEMPO TOTAL
mantención llamada manos activas o sea tiempo en que los trabajadores están
realizando tareas con herramientas: ubicación de la falla, diagnóstico, reparación 1.1 TIEMPO NECESARIO 1.2 TIEMPO NO NECESARIO
y verificación
x tiempo anexo que es el tiempo de preparación, de actividades administrativas, 1.1.1 TIEMPO 1.1.2 TIEMPO 1.2.1 TIEMPO 1.2.2 TIEMPO
EFECTIVO DE POTENCIAL DE
de obtención de recursos, de logística, de búsqueda de información técnica. EFECTIVO DE POTENCIAL DE
DISPONIBILIDAD NO DISPONIBILIDAD NO
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD
Nota: todos los trabajos tanto preventivos como correctivos, programados o no programados
pueden ser trabajos planificados, esto es, previamente preparados y en los cuales se ha 1.1.1.1 TIEMPO
1.1.2 .1 TIEMPO 1.1.2 .2 TIEMPO DE
especificado con más o menos detalle el trabajo por realizar, los recursos necesarios y el DE
PROPIO DE NO NO DISPONIBILIDAD
FUNCIONAM.
tiempo que tomará ejecutarlo. Es muy importante no confundir los conceptos de DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
planificación y programación a fin de entender mejor el problema de mantenimiento. 1.1.1.2 TIEMPO
DE ESPERA
Planificación: Plan general, científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, 1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO 1.1.2 .1.3 TIEMPO 1.1.2 .1.4 TIEMPO
para obtener un objetivo determinado, tal como la ejecución de un trabajo, la investigación DE NO DETECCION DE ESPERA POR PROPIO DE NO DE REPOSICION
científica, el funcionamiento de una industria, etc. DE LA FALLA MANTENCION DISPONIBILIDAD AL SERVICIO
POR MANTENCION
Programación: Fijación del día y hora en que se llevará a cabo un plan determinado. M. A. I. XXI CONSULTORES
Asignación de los recursos de mano de obra y materiales para llevar a cabo dicho plan en la
fecha previamente fijada.
Clasificación de las actividades de Mantenimiento 18 Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema 19
13
grupo
Definiciones Tiempo de no disponibilidad por causas exteriores: Parte del tiempo de no

disponibilidad que corresponde a un estado de no disponibilidad por causas exteriores.
Tiempo total: Período de referencia elegido para el análisis de los tiempos. Es todo el Estado de no disponibilidad por causas exteriores: Estado de no disponibilidad de una
tiempo existente en ese período. Por ejemplo: 24 horas en un día, 720 horas en un mes de máquina apta para cumplir una función necesaria pero que no puede funcionar debido a
30 días, 744 horas en un mes de 31 días. causas externas a la máquina (falta de energía eléctrica, situación climática, terremoto...)
Tiempo necesario: Período de tiempo durante el cual el usuario de la máquina exige que Tiempo propio de no disponibilidad: parte del tiempo efectivo de no disponibilidad que
la máquina esté en estado de cumplir una función requerida. corresponde a un estado de no disponibilidad.
Estado de No Disponibilidad: estado en el cual la máquina no está apta para cumplir una
Tiempo efectivo de disponibilidad: Parte del tiempo necesario que corresponde a un función necesaria debido a una causa inherente a ella.
estado efectivo de disponibilidad de la máquina. Comentario: la expresión inglesa para este estado es “down state”.
Estado efectivo de disponibilidad: estado en el cual una máquina está efectivamente apta
para cumplir una función necesaria para lo cual está asegurada la provisión de los medios Tiempo de no detección de la falla: (tiempo de pana latente), intervalo de tiempo
externos eventualmente necesarios. comprendido entre el instante en que comienza la falla y el instante en que es detectada.
Comentario: este tiempo puede incluir tiempos de trabajos de mantenimiento que no También se refiere al tiempo en que una vez detectada la falla se averigua en que consiste y
suponen la no disponibilidad de la máquina. se conoce la forma de repararla (tiempo de diagnóstico).
Tiempo de disponibilidad: Parte del tiempo necesario que corresponde a un estado de Tiempo de espera por mantención: intervalo de tiempo que transcurre entre el instante
disponibilidad. en que la falla es detectada o diagnosticada y el instante en que se inicia la acción de
Estado de disponibilidad: Estado en el cual una máquina está apta para cumplir una función mantención . Es el tiempo necesario para reunir todos los recursos necesarios para ejecutar
necesaria, suponiendo que está asegurada la provisión de los medios externos la mantención.
eventualmente necesarios.
Tiempo propio de no disponibilidad por mantención: intervalo de tiempo que
Tiempo de funcionamiento: Parte del tiempo efectivo de disponibilidad que corresponde corresponde a la mantención correctiva o preventiva que se ejecuta sobre la máquina.
a un estado de funcionamiento de la máquina. Comentarios: este tiempo comprende las demoras inherentes a las acciones de
Estado de funcionamiento: Estado en el cual la máquina realiza una función necesaria. mantenimiento como tales.
Comentario: este tiempo constituye la base de cálculo para determinar la cantidad de
unidades (del parque de equipos) necesarias. Tiempo de reposición al servicio: intervalo de tiempo necesario, después de las
actividades de mantenimiento, para poner la máquina en condiciones de realizar su función
Tiempo de espera: Parte del tiempo efectivo de disponibilidad que corresponde a un necesaria en el contexto de su sistema operativo.
estado de espera de la máquina.
Estado de espera de la máquina: estado en el cual la máquina, durante un período de Tiempo no necesario: Período de tiempo durante el cual el usuario de la máquina no exige
actividad necesaria, está apta para cumplir una función necesaria, pero no se la utiliza. que esté en estado de cumplir una función necesaria.
Comentarios:
1. este es el caso de un grupo de seguridad o redundante en espera Tiempo potencial de disponibilidad: Fracción del tiempo no necesario durante el cual la
2. en inglés se menciona esta situación como “standby state” máquina está disponible.
3. este estado no tiene nada que ver con los períodos del equipo en mantención o las Comentario: este tiempo puede corresponder a acciones de conservación y de
esperas o demoras anteriores a una acción de mantenimiento. almacenamiento. Es un tiempo que podría ser utilizado para ejecutar la función necesaria en
4. también es el caso de un equipo que por razones de operación no se utiliza casos especiales.
(atochamiento de un camino, falta de materia prima, ausencia del operador....)
Tiempo potencial de no disponibilidad: Parte del tiempo no necesario durante el cual la
Tiempo efectivo de no disponibilidad: (tiempo de incapacidad), Parte del tiempo máquina no está apta para cumplir una función necesaria, cualquiera sea la causa.
necesario que corresponde a un estado de no disponibilidad (incapacidad). Comentario: este tiempo puede ser, claramente, utilizado para realizar acciones de
Estado de no disponibilidad (incapacidad): Estado en el cual la máquina no está en mantenimiento de mayor envergadura, a operaciones de mantenimiento correctivo que se
condiciones de cumplir una función necesaria debido a causas imputables a la máquina o alargan fuera de las horas previstas en tiempo normal, a una modificación del diseño o,
externas a ella. simplemente, a
Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema 20 Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema 21
14
grupo
estado de cumplir una función necesaria. Este tiempo lo determina el tipo de negocio y su
1.6.2 Método ASARCO forma de trabajar en el tiempo. . Este puede ser igual a cero si la gerencia determina que un
área trabaje las 24 horas del día y los 365 días del año.
Introducción
Tiempo de Operación: Es aquel en que la unidad o equipo está disponible, se encuentra
El método tiene por objeto registrar y analizar el total de horas de actividad y paralización entregada a su operador, está en condiciones de trabajar y realiza una función requerida por
de todos los equipos e instalaciones relevantes de la empresa, por medio de definiciones el negocio.
similares, durante un período normal de trabajo; con el fin de optimizar el desempeño
global de las máquinas de tal manera que cumplan los objetivos del negocio. Tiempo de Reserva: Es aquel en que la unidad o equipo está disponible y está en
condiciones de trabajar pero la operación no lo requiere. Ejemplos de esta situación son los
El método se aplica a todos los equipos principales de las unidades de proceso cuya siguientes: sin personal operador, sin postura, sin stock de alimentación, sin mineral en
paralización implica forzosamente una interrupción o disminución significativa del proceso frentes de explotación. Equipos que están a continuación se encuentran detenidos por
productivo. cualquier motivo. Con los acopios de stock de producto llenos (por ejemplo chancado
queda en reserva si los silos están llenos). Detención por lluvia. Cortes de energía
El resultado es una imagen fiel del comportamiento de los diferentes equipos, de sus producidos sólo por Endesa o sus filiales, otras. También el equipo redundante o en
condiciones físicas y de su organización para la operación. standby está en esta condición.
El método permite calcular la disponibilidad de equipos e instalaciones, su utilización y Tiempo de Mantenimiento: es aquel en que la unidad o equipo está en falla o en panne o
aprovechamiento, las pérdidas operacionales, los tiempos de mantenimiento preventivo y está en tareas de mantenimiento programado diario o rutinario. Es todo el tiempo en que el
correctivo y analizar el comportamiento para descubrir los aspectos deficitarios y equipo está en reparación por fallas imprevistas o en mantenimiento correctivo (eléctrico,
mejorarlos en provecho del negocio. mecánico o de instrumentación) o en tareas de mantenimiento preventivo programado
diario o rutinario no incluidas en el Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor. Este
Definiciones tiempo incluye desde el momento en que se da aviso, espera del personal de
mantenimiento y el tiempo efectivo que tome la reparación propiamente tal.
Período Mensual: es el período de referencia elegido para el análisis de los tiempos de las
máquinas e instalaciones productivas. En este caso es el total de las horas de un mes. 720 Tiempo de Mantenimiento Programado: es aquel en que la unidad está en tareas de
horas en un mes de 30 días y 744 horas en uno de 31 o 672 horas en un mes de Febrero de mantenimiento programado diario o rutinario Es todo el tiempo en que el equipo está en
28 días. reparación programada pero no incluida en el “Tiempo de Mantenimiento Programado
Mayor”.
Tiempo Programado, también llamado tiempo necesario para el negocio. Es el período
de tiempo durante el cual el usuario de la máquina exige que la máquina esté en estado de Tiempo Efectivo de Operación: es aquella parte del Tiempo de Operación en que la
cumplir una función requerida. Este tiempo lo determina el tipo de negocio y su forma de unidad o equipo trabaja en forma productiva cumpliendo con la función requerida.
trabajar en el tiempo. Se fija anualmente y se cambia cuando la empresa decide trabajar de
un modo distinto. Es igual al Período Mensual menos el Tiempo de Mantenimiento Tiempo de Pérdidas Operacionales: es aquella parte del Tiempo de Operación que se
Programado Mayor y el Tiempo de Días Festivos y Feriados ocupa en trabajos, que, aunque sean necesarios no son productivos o en que se producen
detenciones sólo por fallas operacionales.
Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor: Tiempo previsto con anticipación Ejemplos:
dedicado al Mantenimiento Programado Mayor. Es un tiempo para realizar intervenciones - tiempo ocupado en marinas dificultosas para llenado de cucharas, en limpieza del
en la máquina que aseguren su buen funcionamiento. Estas intervenciones se realizan circuito de chancado antes de pasar un nuevo lote, en la detención de correas para
durante el Período mensual y/o anual de acuerdo a un programa preparado por el muestreo, en el atoche de chutes de traspaso, etc.
Departamento Mantenimiento y concordado con Operaciones. Este tiempo no es necesario - tiempo de entrada, colación y salida.
para cumplir las metas de producción. Este tiempo debe ser informado y concordado al - tiempo de traslados, de instalación, de espera por falta de agua o por falta de aire
comienzo de un año productivo y conserva su vigencia mientras no sea cambiado por un comprimido o por falta de ventilación o por falta de aceros o por atascamiento.
acuerdo entre Mantenimiento y Operaciones.
Como se puede observar son tiempos que, aunque no se pueden eliminar
Tiempo de Días Festivos y Feriados: También llamado tiempo no necesario para el se pueden minimizar.
negocio. Período de tiempo durante el cual el usuario de la máquina no exige que esté en
15
grupo
Tiempo de Revisión de Equipos: es aquella parte del Tiempo de Operación que ocupa el ¾ Tiempo de Mantenimiento Imprevisto Mecánico
operador de la unidad o equipo para hacer una inspección a fin de verificar que esté en ¾ Tiempo de Mantenimiento Imprevisto Eléctrico
buenas condiciones de operación, estén instalados los sistemas de seguridad y de ¾ Tiempo de Mantenimiento Imprevisto de Instrumentación
comunicaciones y el entorno sea el adecuado para el funcionamiento requerido. También se
leerán los horómetros en este tiempo.
La figura siguiente ilustra estas definiciones en una esquema de programación / utilización
del tiempo:
Tiempo Sin Operador: es aquella parte del Tiempo de Reserva en que la unidad o equipo
está sin operador ya sea porque no se requiere, no se le ha asignado o porque el operador
está faltando por algún motivo.
Tiempo Sin Postura o Tiempo de espera por Operación. es aquella parte del Tiempo de
Reserva en que la unidad o equipo no se puede o no se desea ocupar:
- porque no se lo requiere debido a que no tiene postura, no hay stock de INDICADORES DE TIEMPO EQUIPOS PLANTA
alimentación, la frente de explotación está sin mineral, los equipos que están a
continuación se encuentran detenidos por cualquier motivo, los acopios de stock de Método Asarco
producto están llenos (por ejemplo chancado queda en reserva si los silos están
llenos).
Período Mensual
Otros Tiempos de Reserva1: es aquella parte del Tiempo de Reserva en que la unidad o
equipo no se puede ocupar solamente debido a que: Tiempo de Tiempo de
- Esta detenido por lluvia o por malas condiciones climáticas; Días Mantenim.
- está detenido por un corte de Energía producido sólo por el proveedor externo o sus
Tiempo Programado Festivos y Programado
filiales, o Feriados mayor
- porque es un equipo redundante, de seguridad o standby
Tiempo Tiempo Tiempo
De De De
Tiempo de Mantenimiento Programado: es aquella parte del Tiempo de Mantenimiento Operación Reserva Mantenimiento
en que la unidad o equipo está en Mantenimiento preventivo diario programado que no
está incluida en el “Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor”. Este tipo de
mantenimiento es el que se realiza para hacer ajustes o inspecciones rutinarias. Ejemplos: Tiempo Tiempo Tiempo Otros Tiempo
Tiempo
- cambio malla harnero, siempre que no se hayan previsto en el “Tiempo de Tiempo Tiempo De
Efectivo De De Tiempos De
Mantenimiento Programado Mayor”. Sin Sin Mantenim.
De Pérdidas Revis. De Manrtenim
- Revisión diaria a máquinas mineras para hacer ajustes, torque de perforadoras, Operador Postura Programado
Operac. Operac. Equipo Reserva Imprevisto
siempre que no se hayan previsto en el “Tiempo de Mantenimiento Programado
Mayor”.
Tiempo de Mantenimiento Imprevisto: es aquel en que la unidad o equipo están en falla

o en panne. Es todo el tiempo en que el equipo está en reparación por fallas imprevistas o
en mantenimiento correctivo (eléctrico, mecánico o de instrumentación) o en reparación
programada pero no incluida en el “Tiempo de Mantenimiento Programado”. Este tiempo
incluye desde el momento en que se da aviso, espera del personal de mantenimiento y el
tiempo efectivo que tome la reparación propiamente. Se divide en
1
Nota: La clasificación “otros tiempos de reserva” no se debe utilizar para clasificar cualquier
tiempo que no se asocie en otra clasificación, la incorporación de una tiempo en esta clasificación
debe efectuarse en instancias formales. De otra forma se corre el riesgo que se transforme en un
“comodín” que desvirtúa el cálculo de los índices.
16
grupo
¾ porque falla
¾ porque el responsable de mantenimiento lo detiene para hacer algún trabajo de
1.7 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento. mantenimiento preventivo.
Un esquema para tratar de entender mejor los diversos conceptos que están involucrados en Ambas situaciones están representadas en el Modelo, por la Confiabilidad, en el caso de
la actividad de mantenimiento y el logro de la Certeza de Funcionamiento se presenta a las fallas, y por las Políticas de Mantención, en el caso de las detenciones por
continuación. Mantenimiento Preventivo, Predictivo o Correctivo programado.
La diferencia entre las dos situaciones es que las fallas constituyen un proceso
generalmente desconocido, difícilmente previsible, habitualmente aleatorio y no
MODELO de la Certeza de Funcionamiento controlado directamente por el responsable de mantenimiento que se caracteriza por los
STOCK DE parámetros tasa de falla y MTBF y por la Confiabilidad; y las detenciones debidas a las
DISPONIBILIDAD REPUESTOS Políticas de Mantenimiento son totalmente controladas y decididas por el responsable de
CONFIABILIDAD Cantidad y
PARQUE DE O(t) FALLAS Calidad mantención y se caracterizan por el contenido y la frecuencia de las tareas de
EQUIPO mantenimiento preventivo consignadas en el Plan Maestro de Mantención. .
NECESARIO
PARA LA
PRODUCCIÓN POLITICAS El proceso de fallas es una característica de un sistema en un momento dado y está
MP, MC, íntimamente relacionado con el proceso de mantenimiento preventivo que se está
MPRD.
aplicando. Se debe conocer este proceso con el mayor detalle posible.
MANTENIBILIDAD
EQUIPO DE RESERVA Pt) REPARACIONES
Cantidad y ubicación AREA DE ¾ Para ello se requiere analizarlo desde un punto de vista cuantitativo midiendo la tasa
POLITICAS MANTENIMIENTO de fallas y el MTBF y calculando la Confiabilidad. Esto permite evaluar la
DE REEMPLAZO Y
OVERHAUL
- Tamaño del Taller magnitud del problema, conocer su tendencia – creciente o decreciente – y
PREVENCIÓN DE RIESGOS - Equipamiento establecer el grado de confiabilidad con que está trabajando. Con estos datos se
- Dotación de Personal
INVERSION EN - Gastos
puede establecer si la situación es adecuada para el negocio o requiere mejorar. Si
STOCK DE
EQUIPOS DE COMPONENTES
- Terceros es así se fijarán los nuevos valores de confiabilidad que se esperan. Una
REEMPLAZO REPARABLES herramienta muy útil para este análisis es el “gráfico acumulado de fallas”.
¾ A continuación se analizarán las fallas una a una desde un punto de vista cualitativo
Rentabilidad ,
Tasa de Descuento
a fin de conocerlas en sus modos de falla, causas, contexto, daños, modos de
TALLERES DE REPARACION DE COMPONENTES detección, señales que emiten, medidas para evitarlas y mantenimiento que puede
realizarse. Este análisis se realiza, generalmente, utilizando un método
ampliamente conocido desde los años 70, desarrollado en Estados Unidos por las
empresas de transporte aéreo y que han adoptado muchas normas: el FMECA
(Failure Mode Effects and Criticality Análisis).
El modelo muestra la forma como se relacionan los 4 conceptos de la Certeza de
¾ Las conclusiones deberán inducir cambios en las Políticas de Mantenimiento
Funcionamiento: Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad y Seguridad para
Preventivo que mejorarán la Confiabilidad del sistema.
representar la actividad de los equipos o sistemas en sus fases de operación, mantenimiento
y reemplazo.
Como resultado del conocimiento del proceso de fallas se procederá a analizar el sistema
de mantenimiento representado en el modelo por las instalaciones y recursos del Área de
Para lograr la Certeza de Funcionamiento de un sistema se debe conocer el proceso de
Mantenimiento y por el sistema de abastecimientos de repuestos y componentes a fin de
fallas , la mantenibilidad y las condiciones de seguridad que lo caracterizan en un
determinar si dichos sistemas responden en forma adecuada para atender el proceso de
momento dado. La disponibilidad es una consecuencia de los anteriores.
fallas y mantener el sistema funcionando como lo requiere el negocio. Este análisis se
inicia por la determinación de la Mantenibilidad de los principales equipos, representada
Los sistemas en producción se caracterizan por el número de elementos que los componen
por la tasa de reparaciones, el MTTR (Mean Time To Repair - Tiempo Medio para
(parque), el tiempo de operación que requiere el negocio y la disponibilidad que los
Reparar) y el cálculo del valor de la Mantenibilidad.
afecta. El sistema funciona mientras se lo necesita y sólo deja de hacerlo por dos razones:
El Modelo de la Certeza de Funcionamiento 26 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento 27
17
grupo
Las fallas y las tareas de mantenimiento preventivo constituyen una cola de demanda de
servicios sobre el Área de Mantención que se puede estudiar como un proceso de espera para 1.8 La función mantenimiento en la empresa minera de Chile:
determinar si los tiempos de demora de las reparaciones, el tiempo de reposición al servicio datos, relevancia, estadísticas.
de las máquinas principales, la oportunidad de atención y otras características de
mantenibilidad son adecuadas para el negocio.
La Disponibilidad es una consecuencia de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad y se puede

obtener con distintas proporciones de estos dos factores. Una encuesta realizada por el Centro de Estudios del Mantenimiento de la Maquinaria
Minera del Departamento Ingeniería de Minas de la Universidad de Chile en 1995 reveló
El proceso de Prevención de Riesgos debe analizarse tanto desde el punto de vista de las los siguientes datos relacionados con el peso económico de la función mantenimiento en las
consecuencias de los accidentes para las personas como de su influencia sobre la faenas mineras:
disponibilidad. En este caso deberán medirse los indicadores típicos definidos por la ley o
por los sistemas de control de los seguros contratados, (tasa de frecuencia, tasa de gravedad, En el 40% de las empresas el gasto de mantenimiento supera el 10% del valor de las ventas
pérdidas de producción debidas a accidentes, pérdidas en el patrimonio, etc.) determinar si En el 47% de las empresas el gasto de mantenimiento supera el 20% del costo directo de
los valores encontrados son adecuados, identificar también sus consecuencias sobre el producción
funcionamiento de las máquinas y hacer un programa de trabajo eficaz para disminuir los
accidentes y sus consecuencias.
G A S T O D E M A N T E N C IO N
El análisis, según el modelo, continúa realizando periódicamente un estudio de Reemplazo
de Equipos utilizando el método matemático de la Investigación de Operaciones llamado 6
Modelo de Reemplazo de Equipos sometidos a desgaste que utiliza los datos del escalamiento
5
de los gastos de mantenimiento, el valor de mercado de los equipos nuevos, el valor residual
y la tasa de descuento propia de la empresa. Con ellos determina el momento más adecuado 4
E MP R E S AS
para reemplazar equipos antiguos desde un punto de vista económico. También la 3
proyección de la Confiabilidad en los próximos años basada en los datos actuales puede ser
un antecedente más para la decisión de reemplazo. 2
1
El último componente del modelo es el análisis de los equipos de reemplazo o redundancias
que son un factor esencial para el logro de la Certeza de Funcionamiento cuando no es 0
DE 0 A DE 6 A D E 11 A SOBRE NO N o in d ic a n
posible mejorar la disponibilidad con medidas de operación o mantenimiento. Las 5% 10% 15% 15% ID E N T IF
redundancias no son una solución de mantenimiento sino de inversiones pero en muchos % SOB R E LAS VEN TAS
casos son la única solución para el logro de la continuidad de marcha de una instalación. El
análisis de su instalación depende fundamentalmente del valor de la penalización o costo de
EN 6 DE 15 EMPRESAS (40 %)
la no disponibilidad. Por lo tanto el conocimiento de este valor, bien calculado, en su justo
valor, es de gran importancia para la decisión de adquirir e instalar una redundancia. EL GASTO DE MANTENCION SUPERA EL 10 % DEL
VALOR DE LAS VENTAS
Para todos los análisis recién descritos es indispensable que el departamento de
mantenimiento disponga de un buen historial de mantención con énfasis en las fallas, las
cuales, en lo posible, deberán estar en un historial aparte. En este caso se hace patente el
dicho que dice que el Mantenimiento es lo que es su Memoria. La Memoria del
Mantenimiento es su Historial.
El Modelo de la Certeza de Funcionamiento 28 La función mantenimiento en la empresa minera de Chile 29
18
grupo
G A S T O M A N T E N C IO N E N R E L A C IO N A Desde la fecha de la encuesta hasta hoy han aumentado las inversiones en la minería y
L O S G A S T O S D E P R O D U C C IO N todas ellas han significado la incorporación de maquinaria cada vez más compleja y
automatizada. La productividad ha crecido basada en la mayor mecanización y en el uso
8 generalizado del telecomando y la mecatrónica. El tamaño también ha ido paulatinamente
7
6 en aumento con una tendencia clara hacia el gigantismo. También han proliferado
EM PRESAS
5
4 considerablemente los dispositivos destinados a evitar y reducir la contaminación y a
3
2 medirla y controlarla cuando no es posible eliminarla completamente.
1
0
1
0
%
2
0
%
3
0
%
3
0
%
O
...
ic
a
n Esta es una tendencia que no tiene fin y ha significado, desde el punto de vista del recurso
d
0
A
1
A
1
A
D
E .N in humano, disminuciones en la cantidad de operadores y aumento en la cantidad de personal
1 2 T o
E S N N
E E A A
D D D M
T
.M de mantenimiento ya sea propio o de terceros. Es frecuente que la maquinaria se compre
S
G
A con contratos previamente establecidos de mantenimiento por parte de la fábrica o sus
representantes en el país. Esto significa que el personal de mantenimiento ya no pertenece
a la faena sino a los contratistas pero igual, es una cantidad considerable de personas.
Como la complejidad de los mecanismos es cada vez mayor el personal que lo mantiene
EL GASTO DE MANTENCION SUPERA EL 20 % DE LOS
debe contar con preparación formal y habilidades de nivel superior. Al mismo tiempo
GASTOS DE PRODUCCION
crece la autonomía con que trabaja haciéndose más difícil la supervisión y control de la
calidad de sus acciones. Esto exige contar con personal comprometido con su trabajo, de
En el 66% de las empresas más del 20% del gasto se ejecuta con terceros. Esto marca una alta calidad técnica y con gran capacidad de reflexión por cuanto su actividad más exigente
tendencia que va en aumento. es el diagnóstico certero y rápido de fallas. Desde el momento mismo que regula una
máquina a fin de optimizar su funcionamiento y su disponibilidad, el mantenedor produce
TR AB AJOS D E MAN TE N C ION R E ALIZAD OS un beneficio financiero y también ambiental.
C ON C ON TR ATIS TAS
En la encuesta mencionada el 53% de las empresas tenía más del 20% de su personal en
7 faenas de mantenimiento. En el 27%, el personal de mantenimiento, superaba el 30% del
6
personal.
E MP R ES AS
5
4
3
2
1
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MENOS DE ENTRE 20 Y ENTRE 30 Y SOBRE 40% GA ST. No indic an
10% 30% 40% CONTRA T.
NO IDENTIF
% D E L P R ES U P U E S TO
MAS DEL 20 % DEL GASTO DE MANTENCION SE EJECUTA
CON CONTRATISTAS
La función mantenimiento en la empresa minera de Chile 30 La función mantenimiento en la empresa minera de Chile 31
19
grupo
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación 3. El Modelo Administrativo de Gestión del Mantenimiento
D O T A C IO N P E R S O N A L 2. CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO.

M A N T E N C IO N
8
7 En este capítulo se hará un esfuerzo por identificar las características que son distintivas de
6 la Actividad de Mantenimiento, haciendo la diferencia, especialmente, con la actividad de
EMP R E SAS
5
4
producción. Ambas se dan íntimamente ligadas en la industria y en los servicios y,
3 generalmente, los que dirigen la producción son los que también dirigen o están a cargo de
2 la actividad de mantenimiento.
1
0
MENO S DE
20%
ENTRE 2 0 Y
30%
ENTRE 3 0 Y
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S O B RE 4 0 % PERS .
MA NT.NO
No in d ic a n
Identificar claramente las particularidades del mantenimiento permitirá hacer una mejor
CL A R,IDENT gestión dado que no se confundirán objetivos ni enfoques y se conocerá mejor la forma
R E L A C IO N C O N L A D O T A C IO N T O T A L como actúa el personal en una y otra función. Ambas funciones: producción y
mantenimiento son indispensables en la actividad productiva y cuanto mejor se
EN 8 DE 15 EMPRESAS (53 %) comprendan sus características y diferencias mejor será la gestión que se pueda hacer de
LA DOTACION DE PERSONAL DE MANTENCION ellas.
SUPERA EL 20 % DE LA DOTACION TOTAL
En el cuadro siguiente, preparado por CETIM, institución francesa de Capacitación,
especializada en actividades de mantenimiento, se muestran las diferencias entre la
actividad de producción y mantenimiento.
La función mantenimiento en la empresa minera de Chile 32 Características de la actividad de mantenimiento 33
20
grupo
3. El Modelo Administrativo de Gestión del Mantenimiento 3. El Modelo Administrativo de Gestión del Mantenimiento
2.1 Contradicciones de las funciones mantenimiento y 2.2 Nivel de incertidumbre

producción
La primera característica es el grado de incertidumbre que tienen las actividades de
mantenimiento.
PRODUCCION MANTENCION
Todas las actividades humanas son inciertas. Nunca es posible estar completamente seguro
El equipo activo está en El equipo activo está DETENIDO
de que algo sucederá como está previsto. Por lo tanto en toda ocasión en que se ejecutará
FUNCIONAMIENTO
algo, se debe tratar de prever los factores que afectarán su realización si se quiere lograr
que todo ocurra como se espera. Indudablemente hay actividades que son más inciertas
Tiempo de la actividad lo más LARGO Tiempo de la actividad lo más CORTO
que otras. Hay algunas que, por repetidas y conocidas, tienen un alto grado de
Posible posible y lo menos frecuente posible
probabilidad de suceder como se ha previsto. Este es el caso general de la producción que,
normalmente, se ha preparado con mucho cuidado, tiene un proceso de ingeniería
La actividad DEGRADA el equipo La actividad RENUEVA el equipo
completo, diseños y planos conocidos y método cuidadosamente preparado y
continuamente repetido. La repetición es uno de los factores que más afecta a la
El resultado de la actividad es medible de El resultado de la actividad es medible en el
incertidumbre. En la medida que un proceso se repite muchas veces es mejor conocida
INMEDIATO LARGO PLAZO
cada una de sus características y su ejecución se va perfeccionando. También los recursos
necesarios para la producción son conocidos en cantidad y calidad y se pueden preparar con
La actividad se realiza sobre PRODUCTOS La actividad se realiza sobre el ACTIVO
la antelación y acuciosidad que se requieren para asegurar los resultados.
fabricados FIJO
La instalación productiva que fabrica algo o la institución de servicios que los ofrece al
público están preparadas para disponer de los insumos y de la mano de obra adecuados y su
La parte mas importante de la actividad se La parte mas importante de la actividad es la
calidad dependerá, en gran medida, de la preparación y del conocimiento que se tenga del
encuentra en la ACCION REFLEXION
producto y del servicio ofrecidos.
El perfeccionamiento de la producción tiende El perfeccionamiento del mantenimiento
En el caso de la actividad de mantenimiento el principal motivo de ella son las Fallas. De
a la robotización y la desaparición del obliga al aumento del nivel de competencia
hecho si no hubieran fallas no habría necesidad de mantenimiento. Son las fallas, por lo
personal del personal
tanto, el evento más importante que debe ser considerado para hacer una buena gestión del
(según CETIM) mantenimiento.
La principal característica de las fallas es su incertidumbre. Se sabe que ocurrirán pero no

se sabe cuando ni como ni porqué y en la medida que se conozcan estas circunstancias se
podrán controlar mejor y disminuir su incertidumbre. El proceso de fallas es siempre
Las características de la actividad de mantenimiento que analizaremos son las probabilístico y la actividad de mantenimiento, que tiene por objeto: “conservar o
siguientes: restablecer un bien a un estado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un
servicio determinado” (AFNOR NF X 60-010) en que la falla es lo que afecta a ese
• El nivel de incertidumbre estado especificado; está fuertemente afectada por la incertidumbre del proceso de fallas.
• La dependencia de las interfaces
• La importancia de la mano de obra Otro motivo de incertidumbre es el estado del equipo o sistema que debe ser mantenido. Al
• La productividad intervenir una máquina se está trabajando sobre un equipo usado que ha estado en
• El volúmen de información funcionamiento en condiciones muy diversas según las circunstancias y el lugar de que se
• La relación con la calidad del ambiente trate. Las dificultades para desarmar, el estado en que se encontrará la máquina y sus
• La relación con la seguridad componentes y repuestos y las dificultades para armar y probar el equipo son muy distintas
en cada caso aún en la misma instalación o equipo.
Cuando ha ocurrido una falla la primera actividad de mantenimiento es el diagnóstico que

permitirá realizar adecuadamente la reparación. Este depende del conocimiento del
Características de la actividad de mantenimiento 34 Características de la actividad de mantenimiento 35
21
grupo
personal de manutención y de la instrumentación de que disponga. Esto agrega otro factor 2.3 Dependencia de las interfaces.
de incertidumbre por cuanto se requiere que ambos factores estén presentes cuando ocurra
la falla. La segunda característica es la Dependencia de las Interfaces, esto es, del resto de las
funciones de la organización de la empresa.
Desde el punto de vista de la incertidumbre las actividades de mantenimiento se dividen en Las interfaces más típicas son: Producción, Abastecimientos, Finanzas (Contabilidad,
dos grandes grupos: las actividades previstas y las imprevistas. costos, presupuestos), Recursos Humanos, Ingeniería.
Todas las funciones son interdependientes entre si. Sin embargo lo que es especial en la
Las previstas son lo que se llama “mantenimiento preventivo” en todas sus variantes actividad de mantenimiento es la intensidad de la dependencia y el grado de los efectos que
(preventivo, predictivo, sintomático, según condición, mejorativo, proactivo, programado, ella tiene sobre la gestión.
planificado, reparación general u overhaul, etc.) y tiene por objeto anticiparse a la falla,
evitarla o disminuir la gravedad de sus consecuencias. 2.3.1 Producción.
El mantenimiento se ejerce sobre el Activo Fijo de la empresa constituido principalmente
Las imprevistas son lo que se llama “mantenimiento correctivo” y que se realiza una vez
por las máquinas de producción cuya primera finalidad es producir. Cualquier interrupción
que la falla ha ocurrido y se han producido los daños asociados.
de esta tarea es vista como inconveniente y debe ser evitada. El trabajo de mantenimiento
Aún cuando la manutención preventiva tiene un grado de incertidumbre menor por cuanto
depende de que se le entreguen las máquinas en el momento oportuno para efectuar el
se prepara con anticipación suficiente, se conoce la ingeniería asociada y se dispone de los
mantenimiento preventivo y de que se pueda disponer de ellas para la manutención
recursos necesarios; de todos modos subsiste la que está asociada con el estado del equipo
correctiva en condiciones de ser intervenidas. Por lo tanto el objeto de su trabajo y el
por cuanto siempre que se realice una intervención éste es una incógnita que sólo se
momento de hacerlo dependen de otra función cuyo objetivo es producir, no hacerle más
despejará al llegar a la máquina y al desarmar.
fácil y productivo el trabajo a mantenimiento.
Para morigerar los efectos de la incertidumbre y hacer más eficaz la actividad de
mantenimiento se requiere Conocimiento de los máquinas y equipos, Planificación y
El cumplimiento del programa de actividades de manutención que es una de la principales
Programación.
herramientas para una buena productividad depende, en gran medida, de producción.
La metodología más completa para abordar el tema de la incertidumbre en las actividades
También el presupuesto de manutención debe ser aprobado, normalmente, por producción
de mantenimiento y, en general, en el funcionamiento de los sistemas, máquinas y procesos
que es el dueño de los equipos y que debe responder por el costo total.
es el análisis de la Certeza de Funcionamiento. En Estados Unidos se llama a este concepto
“Dependability” y en Francia “Sureté de Fonctionement”. Otros términos que se usan para
La operación de las máquinas origina, frecuentemente, fallas y ello depende de la
expresar este método son “Logro de la Continuidad de Marcha”, “Continuidad de
capacitación y habilidades de los operadores de producción. Aún cuando mantenimiento
funcionamiento”. Lo contrario a la Certeza de Funcionamiento es la Vulnerabilidad o
haga ver la necesidad de capacitación y proporcione el material y conocimientos necesarios
capacidad de sufrir daño.
no tiene control sobre la eficacia de las acciones de capacitación sobre el personal de
producción.
La Certeza de Funcionamiento de un Sistema se puede definir como la propiedad que
permite que sus usuarios coloquen una confianza justificada en los servicios que éste
ofrece. Esta confianza está ligada a la capacidad del sistema de resistir a las fallas de los 2.3.2 Abastecimientos.
materiales, logísticas y humanas, y engloba todo eso que concierne a la concepción,
implementación y operación de instalaciones seguras. Sus componentes son la Fiabilidad, Tanto los repuestos como otros insumos son adquiridos, almacenados y distribuidos
Mantenibilidad, Disponibilidad y Seguridad del sistema. (RAMS, Reliability, por un departamento o gerencia distintos de manutención. Si bien el origen de la
Availability, Maintainability, Safety) necesidad de repuestos está en mantenimiento toda la gestión para que ellos lleguen al
Lo anterior se relaciona con la rapidez de captar eventos imprevistos o predecir la lugar de consumo suele depender de otra función que, normalmente, también debe
evolución de las desviaciones, por comparación con un estado de referencia normal, obtener los insumos para la producción y otros servicios de la empresa.
sostenible o nominal, a través de información perceptible (detectable, localizable y
diagnosticable), y realizar las correcciones necesarias con un nivel de reacción acorde a la El principal problema relacionado con los repuestos es la incertidumbre de su consumo que
criticidad del estado en que se encuentra el sistema (rapidez de la decisión y acciones). depende en gran medida de las fallas. La manera más corriente de corregir la incertidumbre
es disponer de un inventario apropiado que permita que esté siempre el repuesto disponible
en el momento que se lo requiera. Sin embargo el inventario supone un costo de posesión
que siempre es muy alto para el gerente de producción y muy bajo para el gerente de
22
grupo
mantenimiento. Entre estos dos extremos el gerente de abastecimientos debe tratar de 2.3.4 Recursos Humanos
mantener un equilibrio que deje contentos a todos, cosa que es muy difícil. La selección, contratación, motivación, remuneración, capacitación, control, asignación,
distribución, disciplina, despido, etc. del personal en la empresa, están radicados en el área
Los principales problemas que se presentan y sobre los cuales mantenimiento no tiene un
de Recursos Humanos.
adecuado control son la cantidad y oportunidad de la compra de repuestos, la calidad de
ellos, la sustitución de marcas y modelos, el precio, el embalaje y protección de repuestos
La calidad y costo de los trabajos de mantenimiento dependen en gran medida del personal
delicados o materiales especializados como pegamentos, soldaduras, ajustes,
de mantenimiento. Con el progreso, la mecanización y la automatización de los procesos
empaquetaduras, repuestos electrónicos, circuitos impresos, etc.; el almacenamiento
ha ido en disminución el personal de operaciones y en aumento el personal de manutención.
seguro, el transporte que impida daños, el modelo de reabastecimiento, el control de la
La tendencia actual es a un crecimiento de la cantidad y especialización de los
calidad durante la recepción desde los proveedores, la expedición en la entrega al trabajador
mantenedores.
de mantención (especialmente en turnos de noche y días festivos), la distancia al lugar de
consumo.
La gestión de mantenimiento depende, entonces, en forma muy estrecha de las políticas de
manejo del recurso humano para lograr personal estable, capacitado y motivado.
2.3.3 Finanzas (Contabilidad, costos, presupuestos),
La función Finanzas o Contabilidad o Contraloría lleva, en la empresa, el control de los 2.3.5 Ingeniería
costos y gastos, del presupuesto y, en general, de los indicadores financieros. La actividad La Mantenibilidad es una característica del diseño de los equipos y maquinarias industriales
de mantenimiento es una fuente permanente de gastos que varían entre el 5% y el 45% o que tiene un fuerte impacto sobre su utilización en la operación normal de la planta. La
más, de los gastos de producción según el tipo de proceso productivo. El promedio, en Mantenibilidad es, también, una característica de la planta industrial o del lugar donde
Chile suele estar en el 20% de los gastos totales de producción. Esta es una suma ejercerán su función dichos equipos y maquinarias.
considerable en cualquier faena y requiere ser adecuadamente controlada para obtener de
ella el rendimiento apropiado. El registro, control, elaboración y análisis de los datos de Los costos de mantención y la disponibilidad para la producción se ven fuertemente afectados
costos está en la función Finanzas cuyo objetivo principal es apoyar a la gerencia en todo lo por las condiciones de Mantenibilidad. Como consecuencia, una buena especificación de esta
relacionado con los costos de producción y fijación del precio de venta de los productos. característica, durante la fase de proyecto, se traducirá en mejores condiciones operativas
Por lo tanto, en general, el apoyo prestado a la función mantenimiento para darle a conocer durante la fase de producción.
sus costos y presupuestos y ayudarla a hacer una buena gestión económica es muy pobre e
inadecuado.
La especificación de la Mantenibilidad se inicia con la definición del entorno en que
estará instalado el equipo y las condiciones de operación, así como los recursos que
La forma de presentación de los datos de costos para mantenimiento es muy distinta que
estarán disponibles. Luego se determinarán los requerimientos de mantenibilidad.
para otras funciones de la empresa. En mantenimiento se requiere conocer los costos por
equipo, por componentes importantes y por trabajos. Esto significa que se debe poder En la fase de adquisición (diseño y fabricación) se analizará la forma como se satisfacen los
valorizar la orden de trabajo. También es necesario conocer el monto gastado en requerimientos y se planificará el apoyo que será necesario, durante la fase de operación, para
mantenimiento preventivo y correctivo, separadamente. Además los costos deben ser que sea preparado simultáneamente con el desarrollo del ítem, de tal manera que esté
acumulados de tal manera de conocer su evolución a lo largo de la vida útil de los equipos. disponible cuando sea puesto en operación.
El conocimiento del costo total del ciclo completo de vida de las máquinas es una
necesidad para una gestión moderna del activo fijo.
Para el logro de estas características es necesario que el área de Ingeniería, que
normalmente gestiona los proyectos de inversión, tenga una muy buena comprensión
Nada de esto suele estar en el manejo rutinario de las áreas de Costos y Finanzas de las
de este tema y mantenga una fluida relación con mantenimiento durante toda el
empresas por lo que, frecuentemente, mantenimiento o no cuenta con datos apropiados para
desarrollo de los proyectos.
su gestión o debe elaborarlos internamente con el consiguiente esfuerzo y falta de recursos
apropiados por no ser esta su función principal.
Además mantenimiento requiere, eventualmente, apoyo de ingeniería para resolver
problemas de la planta en las diversas especialidades, así como para la confección de
planos, croquis y especificaciones de mayor complejidad.
23
grupo
2.4 Importancia de la mano de obra.

El trabajo de mantenimiento es intensivo en mano de obra.
En el proceso generalizado, que se ha dado en los últimos años, de mecanización y

automatización de las faenas productivas de toda clase la tendencia ha sido disminuir la
cantidad de mano de obra de operaciones. Sin embargo en el caso de mantenimiento la
evolución ha sido distinta. La tendencia es a aumentar la cantidad y especialización del
personal de mantenimiento. Esto es natural ya que la automatización hace más complejos
los mecanismos de operación y control y ellos requieren una mayor disponibilidad y
confiabilidad lo que implica un mantenimiento más cuidadoso.
El aumento de la complejidad de los mecanismos automáticos no es directamente

proporcional con el aumento del personal de mantenimiento, debido a que también ha
mejorado la confiabilidad intrínseca de ellos y se han desarrollado sistemas de diagnóstico
y reparación de fallas automatizados.
Esta situación se ilustra en la figura que vemos a continuación que muestra los cambios en
el personal de mantenimiento.
Estos cambios son de dos clases: en cantidad de personal y en su especialización. Este

último tema es el más importante ya que requiere que la planta industrial esté siempre
preocupada de la capacitación en nuevas tecnologías. Toda nueva inversión en equipo
implica la introducción de sistemas modernos. Los temas más recurrentes son la hidráulica,
el control automático, la electrónica, PLC, instrumentación, métodos de diagnóstico,
métodos de detección de señales débiles de fallas, sistemas de información computarizada.
Fig. 2.1 El impacto de la automatización sobre mantenimiento.
2.4.1 Ética
El operario de mantención trabaja en gran medida solo, con muy poca supervisión. Realiza
trabajos no repetitivos aún cuando haga los mismos trabajos sobre las mismas máquinas.
Debido a la variabilidad en el uso del equipo, en su operación, en el estado en que se

encuentra, siempre los trabajos de mantenimiento son diferentes y requieren gran
capacidad de adaptación del mantenedor.
Tiene que tomar, frecuentemente, decisiones acerca de los repuestos que va a utilizar.
Cambiar un repuesto con un cierto desgaste, dejarlo en funcionamiento por un tiempo más,
hacerle alguna intervención, sustituirlo por uno de otra marca, sustituirlo por uno usado
pero con menos desgaste, son decisiones que toma el operario y no siempre está disponible
el supervisor para aprobarla.
24
grupo
Igualmente debe decidir acerca del tipo de intervenciones que realizará: inspecciones, De aquí que el conocimiento del “estado especificado” es una de las claves del buen
ajustes, cambios de repuestos, reparaciones, cambios de componentes completos. mantenimiento. Este estado es el que conviene al negocio respectivo. Por lo tanto no
En todas estas decisiones están involucrados costos, a veces cuantiosos, otras veces depende de la máquina sino del negocio. El personal de mantención debe conocer este
consecuencias de seguridad para las personas, consecuencias para la continuidad de la estado para adaptar su accionar a él.
producción.
En la actividad de producción la reflexión se hace una vez por parte de los que la planifican
El factor común es que, una vez ejecutado el trabajo y armado el equipo, el supervisor o el y luego los operadores deben repetir la acción todas las veces que sea necesario. En
cliente, si no han estado presente todo el tiempo durante la ejecución del trabajo, tienen cambio en la actividad de mantención la reflexión se debe hacer frente a cada trabajo que se
que confiar en el operario de mantenimiento en tres aspectos relevantes: aborda, día a día.
¾ las condiciones técnicas en que quedó el trabajo,
¾ los repuestos que fueron cambiados y La base del mantenimiento está en el análisis de fallas. A partir de él se debe planificar
¾ el tiempo en que se ejecutó el trabajo. toda la actividad preventiva y todos los mantenedores deben participar en este análisis que
debe ser lo más estructurado y sistemático posible. El método para reparar las fallas:
Los dos primeros temas afectan directamente la calidad del trabajo y el tercero la descripción técnica, repuestos necesarios y tiempo para efectuar el trabajo; se identifica a
mantenibilidad y la productividad. Es frecuente que no existan instrucciones escritas con partir del análisis de fallas. Lo mismo ocurre con el método para realizar los trabajos
suficiente detalle como para hacer una buena supervisión y control de los trabajos. preventivos que tienen por objeto evitar las fallas.
2.4.2 Reflexión 2.4.3 Diagnóstico

A diferencia de las operaciones, donde lo más importante es la acción, esto es, realizar las Es el conocimiento de los signos de las fallas. Es la actividad más importante del
tareas de producción lo más cercanamente posible a como está establecido en la ingeniería mantenimiento por cuanto es el punto de partida para las intervenciones sobre los equipos.
(en el método) sin introducir alteraciones y la mayor cantidad de veces posible en el Por lo tanto un buen mantenedor es, primeramente, un buen diagnosticador. Las
turno; en mantenimiento lo más importante es la reflexión, por parte del supervisor y del características del diagnóstico son la velocidad y la certeza (conocimiento seguro, claro y
operario, acerca de qué hará en cada caso, cómo lo hará y qué recursos empleará. Esto es evidente de las cosas). Ambas inciden fuertemente en la eficacia del mantenimiento y en su
especialmente válido en el mantenimiento correctivo. productividad. Para el diagnóstico se han desarrollado en los últimos años múltiples
instrumentos que permiten medir con precisión las señales débiles que emiten las fallas
En el mantenimiento preventivo existe una ingeniería previa y un método que, igualmente, cuando están comenzando. Casi todos estos instrumentos requieren personal especializado
deben ser adaptados a las circunstancias del momento en que se encuentra el equipo que se para operarlos y abundante material de experiencias previas para comparar los datos
va a intervenir. medidos en terreno con patrones conocidos.
El mantenimiento correctivo se realiza después que han ocurrido la falla y sus efectos. Las habilidades del personal que realiza trabajos rutinarios como lo es la mantención
preventiva son distintas de las que requiere el personal que repara fallas, De aquí que en
La primera actividad corresponde al diagnóstico para establecer el tipo de falla, sus causas, las organizaciones grandes es conveniente especializar al personal en uno y otro tipo de
sus consecuencias para el equipo y el entorno, y las medidas para corregirla. Todo ello actividad teniendo grupos dedicados al trabajo preventivo y otros dedicados a la atención
requiere conocimiento de la función del equipo y de sus componentes y de métodos e de fallas y emergencias.
instrumental de diagnóstico. Las consecuencias de un diagnóstico equivocado se traducen
en la repetición de la falla y en la demora en restablecer la producción, aparte del aumento
de los costos por los repetidos intentos hasta dar con la causa verdadera. 2.5 Productividad
La segunda actividad es la corrección del defecto para restablecer el equipo a la condición Se define como la relación entre producción e insumo (output – input). Es el cociente entre
de funcionamiento necesaria (la definición de mantenimiento que dan las normas dice: la cantidad producida y la cuantía de los recursos que se hayan empleado en la producción.
“Conjunto de acciones que permiten conservar o La productividad tiene una alta relación con la calidad de vida por cuanto si se produce más
restablecer un bien a un estado especificado al mismo costo o si se consigue la misma cantidad de producción a un costo inferior, la
o a una situación tal que pueda asegurar un
servicio determinado“ (Afnor))
25
grupo
comunidad en conjunto obtiene beneficios que pueden ser utilizados por sus miembros para automotriz y trabajos en un taller de reparación de componentes. Esto es debido a las
adquirir más bienes y servicios de mejor calidad y elevar así su nivel de vida.2 condiciones de trabajo que son las que influyen en la productividad, a saber, la
Para conocer la productividad se requiere medir la producción y los insumos. planificación, la programación, la disponibilidad de herramientas, repuestos y materiales, la
disponibilidad de instrucciones y las facilidades para una buena coordinación con
En mantenimiento la producción es difícil de medir por cuanto consiste en equipos operaciones y con las especialidades de mantenimiento que intervienen.
disponibles, realización de trabajos de reparación de fallas y mantenimiento preventivo,
equipos que completen su turno o su función sin fallas etc. Todos temas cuya La conclusión general es que la Productividad es baja en Mantenimiento, que se pierde muy
cuantificación no es trivial. fácilmente el tiempo en esperas que llegue un recurso o que producción entregue el equipo
por mantener, coordinaciones mal hechas, búsqueda de repuestos y herramientas que no se
Aquí nos vamos a referir a una productividad parcial: la productividad de la mano de obra llevaron oportunamente al lugar de trabajo, etc. y que su optimización requiere un esfuerzo
de mantención. especial formal. En casos bastante frecuentes la productividad es irrisoriamente baja.
Se mide como Horas Productivas / Horas de Presencia en el Lugar de Trabajo. Esto es:
2.6 Volumen de información
Horas Productivas
Productividad de la Mano de Obra de Mantención = --------------------------------- La definición de mantenimiento que da la norma británica BS 3811 dice que es la
8 horas “combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas tendientes a
conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la función requerida”
Se llama Horas Productivas a las que se ocupan en las siguientes actividades: Manos (la función requerida puede ser definida como una condición dada)
Activas y Actividades de Apoyo.
Esta definición es muy acertada en cuanto agrega a las definiciones que dan otras normas el
Son actividades Improductivas, principalmente las ausencias del lugar de trabajo, las concepto de “acciones administrativas”. Con ello se está reconociendo una realidad que es
esperas, los tiempos improductivos imputables al trabajador y los tiempos improductivos muy característica de la actividad de mantenimiento: la cantidad de trabajo administrativo
contractuales. que se genera durante la gestión de la actividad es abundante y claramente superior a la que
se produce en producción y en otras actividades industriales.
En el capítulo 3.6. dedicado a la planificación de los trabajos de mantenimiento se tratará
este tema con mayor detalle. Cualquier área de mantenimiento, por pequeña que sea, realiza en el mes una gran
cantidad de trabajos, muchos de ellos de corta duración y de poco monto en recursos. Esto
Aquí sólo diremos que la Productividad de la mano de obra de mantenimiento es mucho supone una cantidad similar de órdenes de trabajo, o sea documentos que registran dicha
más baja y, además, difícil de controlar que en la producción. O sea las Horas Productivas actividad y transportan la información respectiva por todos los puntos de control que están
no suelen subir de 40% en las plantas industriales corrientes y llega al 50% cuando el establecidos dentro del Flujograma de ella. Si se desea llevar un buen control de dichas
trabajo se hace con un cierto grado de planificación y programación. Raras veces llega al actividades, del estado del equipo que fue objeto de los trabajos, de los costos respectivos,
65% que es un valor ideal obtenible en mantenimiento. del consumo de repuestos, del cumplimiento de los programas de mantenimiento
preventivo, de las fallas y sus causas, etc. es necesaria una cantidad de trabajo
Para obtener este último valor se requiere que haya una preocupación especial y formal por administrativo bastante grande.
el mejoramiento de la productividad de la mano de obra de mantención, cosa que es muy
difícil de encontrar en la práctica. En la práctica, hasta antes del advenimiento del computador para el control administrativo,
nunca se llevó, ni aún en las empresas más grandes, toda la información generada en
La importancia de este tema radica en que, analizando sólo el caso de una cuadrilla de 10 mantenimiento para todo el equipo, manualmente, en forma completa. La práctica
trabajadores de mantenimiento, que trabajan con una productividad de 40% y hacen todo el corriente en las empresas mejor organizadas era llevar historiales y registros actualizados y
trabajo que es necesario ejecutar en el área, con un 50% de productividad lo harían con 8 controles de costos para los equipos críticos de producción.
personas y con un 65% lo harían sólo con 6.
Es, por lo tanto, una característica relevante de la actividad de mantenimiento el hecho que
Las mediciones hechas en terreno dan valores distintos de productividad de mantenimiento se genera, como resultado de un eficaz manejo administrativo que apoye adecuadamente al
para trabajo de terreno, trabajos en un taller de mantención, trabajos en un garaje manejo técnico; una cantidad muy grande de información tanto técnica, como económica y
de gestión que debe ser adecuadamente manejada.
2
Introducción al Estudio del Trabajo, Oficina Internacional del Trabajo
26
grupo
Actualmente hay disponibles en el mercado una enorme cantidad de paquetes de software - Aumento de la confusión visual por no regresar a su posición original las partes y
para el manejo administrativo del mantenimiento. Su nombre genérico en inglés es piezas que han sido sacadas de las máquinas para hacerles mantenimiento, por no
CMMS, Computeraized Maintenance Management Systems, Ellos permiten un dejar en el mismo orden original dichas piezas, por no retirar los residuos que son
procesamiento más o menos completo (dependiendo de su precio) de toda la información producto de las tareas de mantenimiento, por no limpiar el área que ha sido
que se produce. intervenida, por no reemplazar las pinturas deterioradas o utilizar otras inadecuadas,
- Aumento del nivel de radiación ambiente, por no reponer las protecciones
Lo importante de todo esto es que, para una buena gestión del mantenimiento, se debe estar originales, o sustituirlas por otras que no cumplen con el objetivo de detener la
conciente de esta característica y se deben proveer los medios necesarios para llevarla a radiación, por no sustituir los medidores en falla, por desajuste en los emisores de
cabo adecuadamente. radiación,
- Aumento del nivel de olores en el ambiente, por no ejecutar tareas de aseo o
Si no se maneja bien el problema administrativo del mantenimiento se elevan los costos, se hacerlas en forma incompleta o inadecuada, por no reponer tapas y filtros, por
produce sobre mantención y se pierde la calidad técnica necesaria para que el equipo desajuste de los sistemas de medición y control de olores, por reemplazar pinturas y
responda bien a las necesidades de la producción. recubrimientos por otros inadecuados,
- Aumento o disminución del nivel de temperatura ambiente especificada, por fallas
en los sistemas de control de temperaturas, por filtraciones de gases y líquidos
2.7 Relación con la calidad del ambiente refrigerantes o de calefacción, por pérdida en los ajustes de tapas, puertas, ventanas,
cortinas, sistemas de aislamiento, por pérdida de su condición aislante de tabiques,
Los procesos que no son contaminantes en si, por diseño, se vuelven contaminantes por paneles, murallas,
problemas de mantenimiento. - Cambios en el sabor de alimentos y bebidas, debidos a desajustes en los sistemas de
frío, a desajuste en marmitas, revolvedoras, procesadoras de alimentos, a filtraciones
Los procesos limpios en cuyo diseño se ha hecho un gran esfuerzo para controlar las de lubricantes, al reemplazo de lubricantes y ajustes mecánicos por otros
posibles causas de contaminación del ambiente suelen perder esta condición, al poco inadecuados o no originales, por fallas en los detectores de olores y sabores,
tiempo de ponerse en funcionamiento, por defectos en el mantenimiento. Entonces se da el
caso que el aumento de costo que ha significado, en algunos casos, modificar el diseño de La lista de defectos que aumentan la contaminación ambiental y que son causados por las
un bien para que, además de cumplir su función, lo haga en forma limpia; pierde todo su acciones inadecuadas de mantención es interminable. Los factores que les son comunes
significado por no hacer un mantenimiento adecuado. son:
- el descuido de los mantenedores en no dejar los equipos e instalaciones en las
El diseño debe contemplar mecanismos y dispositivos que eviten la contaminación durante condiciones originales de diseño
el funcionamiento y que, además, no sean vulnerables y pierdan la condición de no - la ignorancia acerca de las funciones de los mecanismos que impiden la
contaminar. También deberán ser fáciles de mantener y de ser recuperados a su condición contaminación
normal una vez que han fallado. - el desconocimiento acerca del funcionamiento de máquinas, equipos, instalaciones,
mecanismos, instrumentos y componentes. Esto se debe, generalmente, a la falta de
Los efectos más corrientes del mal mantenimiento que se traduce en contaminación son: - un buen análisis funcional hecho por operadores y mantenedores.
- Aumento del nivel de ruido y vibraciones, por fugas de gases o líquidos, por - la falta de instrucciones de buena calidad y disponibles para el personal en terreno.
desajuste de piezas mecánicas, por desgaste de piezas que hacen contacto, por
pérdida del apriete en tapas y protecciones, por pérdida de sus condiciones aislantes
de paneles, tabiques, cortinas, 2.8 Relación con la seguridad
- Aumento del nivel de emisión de gases, por desajuste en motores y mecanismos de
combustión como carburadores, quemadores, bombas de inyección, inyectores, Las causas de los accidentes del trabajo son de dos tipos:
sobrecargadores, estufas, calentadores; por fallas en los detectores, medidores y - las acciones inseguras, debidas al trabajador: no cumplir normas e instrucciones, no
mecanismos de control, por pérdida de su condición funcional de filtros, utilizar las herramientas adecuadas y en forma adecuada, no usar elementos de
catalizadores, neutralizadores, lavadores de gases, protección prescritos, trabajar en condiciones riesgosas, no estudiar oportunamente
- Aumento del nivel de material particulado en el aire por defectos en los sistemas de el lugar de trabajo para detectar dichas situaciones, etc.
filtrado, en los sistemas de captación de polvos, en las compuertas de aislamiento, - las condiciones inseguras, que son parte del sistema, del entorno, del lugar de
en los paneles absorbentes, trabajo. Estas son, normalmente, situaciones en que se han producido daños en las
máquinas y en el entorno y ellas no han sido reparadas oportunamente.
27
grupo
Las condiciones inseguras son todas debidas a problemas de mantenimiento. En el diseño

de equipos, máquinas o instalaciones no hay condiciones inseguras. Ellas son todas
consecuencias de acciones u omisiones posteriores a la puesta en marcha de las
instalaciones industriales. 3. EL MODELO ADMINISTRATIVO DE GESTION DEL
MANTENIMIENTO
De aquí la importancia del mantenimiento para la seguridad industrial.
Un buen mantenimiento elimina las condiciones inseguras que se han producido, impide La Norma Británica BS 3811 dice que el mantenimiento es “La combinación de todas
que se produzcan otras, retarda su aparición, morigera el daño que producen y, en general, las acciones técnicas y administrativas asociadas tendientes a conservar un ítem o
se anticipa a la aparición de estas condiciones a fin de evitarlas. restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la función requerida”. Indica además que
la función requerida puede ser definida como una condición dada.
Frecuentemente los accidentes del trabajo son consecuencia de una combinación de ambas
causas y, por lo tanto, eliminando las condiciones inseguras se controla, por lo menos, el Esta norma destaca especialmente la característica del mantenimiento relacionada con las
50% del problema. acciones administrativas necesarias para realizarlo.
3.1 Principios generales de administración

Uno de los pioneros de la administración industrial fue Henry Fayol, ingeniero de minas y
hombre de negocios francés, de fines del siglo diez y nueve (1841 – 19xx) y principios del
veinte. En su monografía aparecida en 1916, en francés, con el título de “Administration
Industrielle et Générale”, desarrolla los principios de la dirección industrial.
Los elementos de la dirección de empresas que Fayol destacó permanecen vigentes hasta
hoy y son los siguientes: Planificar, Organizar, Mandar (dirigir), Coordinar y Controlar.
La moderna teoría de la dirección de empresas clasifica las actividades de la

administración en las funciones de planificación, organización, formación de cuadros,
dirección y control. No siempre es posible, en la práctica, separar claramente todas las
actividades directivas en estas categorías, puesto que las funciones de los dirigentes tienden
a fusionarse; sin embargo, esta clasificación realista es útil y esencial para el análisis de las
funciones y la ordenada disposición de los principios.
Planificación. Es la función directiva de prévoyance, de “mirar el porvenir”. Para Fayol

“Prever ...quiere decir tanto determinar el futuro como tomar medidas para hacerle frente”.
Tal planificación se manifiesta, principalmente, en el plan de acción, el cual es, al mismo
tiempo, “el resultado que se quiere conseguir, la línea de acción que va a seguirse, las
etapas que se han de atravesar y los métodos por utilizar”. Una buena planificación requiere
unidad, flexibilidad, continuidad y precisión, mientras que una ausencia de planificación o
la imperfección de la misma constituyen una señal de incompetencia directiva.
Planificación es la función de elegir los objetivos de la empresa, así como los planes de
acción, programas y procedimientos para conseguirlos. Planificar es adoptar una decisión,
pues lleva consigo la elección entre varias opciones. Los planes de acción, los programas y
los procedimientos abarcan a todo el funcionamiento de la empresa. La planificación es el
proceso racional de adopción de decisiones en cualquier fase de la actividad de una
empresa.
Características de la actividad de mantenimiento 48 Principios generales de Administración 49
28
grupo
Se ha producido una considerable confusión en torno a las cuestiones de quien debe de las tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa. Deben conocer la estructura
planificar y cuando debe tener lugar la planificación. A partir de la obra de F. W. Taylor, de la organización y las relaciones entre los departamentos de actividad y las
los directores de empresa han jugado con la separación entre la planificación y la personalidades, estarán familiarizados con sus deberes y el ejercicio de la autoridad. Deben
ejecución, práctica que, a menudo, resulta irrealizable si ello significa que dos dirigentes desarrollar la cualidad de saber trabajar en equipo y aprender de los demás. Sobre todo,
manden a los mismos subordinados. Con todo, si la actividad de planificación se lleva a deben llegar a ser unos jefes efectivos.
cabo como servicio consultivo para el dirigente encargado de la ejecución, la práctica
resulta altamente productiva. En otras palabras la planificación no puede ser separada de la Control. La función de control comprende aquellas actividades que ajustan los
ejecución directiva. Todos los dirigentes planifican, ya estén en lo alto, a la mitad o en lo acontecimientos a los planes. Así pues, sirve de medida y corrección a las actividades de
más bajo de la estructura de la organización. los subordinados asegurando la realización de los planes. Esta expresión del concepto
comprende la idea de que la planificación debe preceder al control y que los planes no se
realizan por sí solos. Se llevan a cabo, posiblemente modificados por las circunstancias,
Organización. La función de organización del directivo implica la enumeración y antes de que puedan ser realizados los objetivos.
determinación de las actividades necesarias para realizar los objetivos de la empresa, la
agrupación de esas actividades, la asignación de unos determinados grupos de actividades a Anteriormente las actividades de control se relacionaban generalmente con la medida de la
una sección mandada por un dirigente y la delegación de autoridad para llevarla a cabo. A realización en términos objetivos. Así conocemos dispositivos de control tales como el
veces todos estos factores se incluyen en el único término de “estructura de la presupuesto para gastos controlables, los registros de inspección y el registro de horas –
organización”; en otros casos se llama “relaciones de la autoridad directiva”. De cualquier hombre perdidos. Todos ellos presentan la característica de llevar la cuenta de una manera
forma es la totalidad de tales actividades y las relaciones de la autoridad lo que compone la objetiva y pretenden hacer ver si los planes funcionan. Si persisten las desviaciones
función organización. anormales, hay que hacer una corrección. ¿Pero que es lo que se corrige? A las personas.
Nada puede hacerse para reducir la pérdida por chatarra y comprar de acuerdo con las
De este concepto de organización se deducen varias consecuencias. En primer lugar no es normas o para obtener beneficio en las ventas, hasta que se haya determinado cuál es el
posible organizar una empresa con un solo hombre. Puesto que el propietario o el propio personal responsable de las desviaciones. Conseguir que los acontecimientos coincidan con
operador desempeña por si solo las funciones directivas de planificación y de control, no los planes significa realmente localizar a los responsables de las desviaciones negativas con
delega en los demás autoridad alguna. Sin embargo, en cuanto separa las actividades de respecto a las normas y tener la seguridad de que se adoptan las medidas necesarias para
compra, las delega en un subordinado y establece normas de coordinación de actividad conseguir una mejora en el funcionamiento. Así pues, el control de las cosas se realiza
entre el comprador y él mismo, la empresa llega a estar organizada. Una empresa mediante el control de las personas.
organizada requiere por lo menos dos directivos en un mismo nivel o en una relación de
superior – subordinado. 3.2 Coordinación, la esencia de la gerencia.
La organización de la estructura no es un fin en si misma, sino un instrumento para Muchos analistas de la gerencia señalan a la coordinación como función esencial del
conseguir los objetivos de la empresa. Una organización eficiente contribuirá al éxito de la dirigente. Parece más exacto considerarla como la esencia de la gerencia, pues el propósito
empresa, por eso es importante la aplicación de principios orgánicos. Pero sería inútil de la dirección es conseguir armonizar el esfuerzo individual dirigido a la obtención de los
esforzarse en conseguir una hermosa estructura sin fijarse en su empleo. La organización objetivos del grupo. Todas las funciones del dirigente se encaminan a la realización de los
debe adaptarse a la tarea y reflejar los compromisos y limitaciones impuestas al dirigente. objetivos del grupo.
La formación de cuadros. Esta función comprende las actividades esenciales para dotar Necesidad de coordinación. La necesidad de sincronizar la acción individual se deriva de
de hombres a los cargos creados por la estructura de la organización y para hacer que esos la diferencia de opinión respecto a la forma en que pueden ser alcanzados los objetivos de
cargos permanezcan cubiertos. Así pues, abarca las actividades siguientes: definición de grupo o armonizarse los conflictos entre la motivación individual y los objetivos de grupo.
necesidades con respecto a las personas que han de hacer el trabajo, incluyendo los Por ello la labor central del dirigente suele ser la de conciliar las diferencias en la manera
alicientes para un funcionamiento eficaz; inventario, evaluación y selección de candidatos a de ver las cosas, en la aplicación del esfuerzo y el interés, y la de armonizar las meta y
los cargos; entrenamiento o mejora tanto de los candidatos como de los titulares, para que acciones individuales de forma que produzcan objetivos de grupo.
desempeñen sus misiones del modo más efectivo posible.
La mejor coordinación se produce cuando los individuos ven sus trabajos y objetivos en
Dirección. La función ejecutiva de dirección abarca aquellas actividades que se relacionan armonía con los objetivos dominantes en la empresa. Ello implica el conocimiento y la
con la guía y supervisión de los subordinados. Aunque el concepto de dirección es comprensión de los objetivos del grupo, no sólo por parte de algún alto funcionario, sino
relativamente simple, existe una complejidad extraordinaria en sus métodos y materia. Al por los directivos y subordinados de toda la empresa. Por ejemplo, si los dirigentes no
directivo superior incumbe el deber de inculcar en los subordinados una aguda apreciación saben con certeza que el objetivo básico de su empresa es la obtención de beneficios, la
Principios generales de Administración 50 Principios generales de Administración 51
29
grupo
calidad del producto, la satisfacción de los clientes, el descubrimiento de nuevas técnicas, o

cualquier otra meta, será virtualmente imposible coordinar sus esfuerzos. Cada uno actuará
guiado por sus propias ideas acerca de lo que supone el interés de la firma o bien, si no está
poseído por tal convicción, trabajará en provecho propio. Para evitarse esos esfuerzos 3.3 El análisis estratégico de la función mantenimiento
desintegradores, el objetivo dominante de la empresa debe ser claramente definido y
explicado a todos los interesados. Conseguir el crecimiento del área de mantenimiento de una empresa es el resultado de un
proceso que, si bien puede resultar largo y costoso, encuentra en su base un principio
Principios de coordinación. sencillo: se trata de emprender las acciones necesarias para dar respuesta a los problemas
locales y a sus posibilidades.
El “principio de contacto directo” declara que la coordinación puede conseguirse
mediante relaciones interpersonales y horizontales de las personas en una empresa. Las El punto de partida de cualquier proceso de mejoramiento es el análisis estratégico, acorde
personas intercambian ideas, ideales, prejuicios e intenciones por medio de la con el plan estratégico de la empresa.
comunicación personal directa mucho mejor que por cualquier otro método, y con la
comprensión obtenida de esa forma encuentran los medios para conseguir tanto los La planificación corporativa y la del área de mantenimiento tienen el mismo desarrollo,
objetivos comunes como personales. El reconocimiento de la identidad de intereses cada una en su nivel. Indudablemente es previa la de la empresa y sobre esa base se
fundamentales tiende a provocar un acuerdo en los métodos y en los actos. Por ejemplo la preparará la de mantenimiento. Pero a veces no existe el plan corporativo y, entonces,
rivalidad y las críticas de ella derivadas, que estropean con tanta frecuencia las relaciones mantenimiento deberá desarrollar el suyo en forma local adaptándose lo mejor posible a los
de los empleados en las secciones de producción y mantenimiento, dan testimonio de una grandes lineamientos de la empresa.
mala coordinación. Es comprensible que el personal dedicado a la producción esté
interesado en cumplir la meta del día. Por otra parte el personal dedicado al
mantenimiento tiende a pensar en términos del cumplimiento del programa de mantención 3.3.1 La planificación corporativa
preventiva, de corregir las fallas inminentes que ven desarrollarse. Si el personal de estas
secciones no procede a un cambio de impresiones y no llega a una comprensión mutua, no
La Figura muestra un esquema general del proceso de planificación corporativa.
podrá haber coordinación. Esta no puede ser conseguida por medio de una orden.
Un segundo principio subraya “la importancia de la coordinación en las primeras

etapas de la planificación y de la determinación del plan a seguir”. Una vez puestos Gestión Operacional Gestión Estratégica
en marcha los planes seccionales, se hace más difícil unificarlos y adaptarlos al tiempo.
Puede darse el caso, por ejemplo, del jefe de operaciones que de repente decide no detener Nuevas Actividades para
Actividades actuales para Plan de
el equipo según el plan matriz establecido sin avisarle al jefe de mantenimiento o bien el Los clientes actuales Los clientes actuales y para
mejoramiento
encargado de compras que sustituye un repuesto por uno de marca alternativa más barato; y Clientes nuevos
así la exclamación “¿porqué no me han dicho nada de esto? Llega a convertirse en una Planificación Plan de Rotura
De Esquemas
especie de estribillo en las empresas. de trabajos
Reingeniería
El tercer principio afirma “que todos los factores que intervienen en una situación están
Del Progreso
Planificación
Planificación
Plan
Operacional
Plan
interrelacionados”. Cuando A trabaja con B, por ejemplo, cada uno influye en el otro, y
Finanzas
Personal
Planificación de
Matriz
ambos en todas las personas que actúan en la situación total. Los empleados del Estratégica Diversificación
departamento de organización de ventas están influidos por la actitud de los dedicados a la
producción o a las finanzas. Una sección que no se haya encastillado demasiado, es muy Planes
sensible a las críticas de las demás y en consecuencia sus prácticas y planificación estarán De MP Plan
coordinadas. de
Adquisiciones
Nuevos clientes para las Plan de

Estos principios indican, por último, que el método para llegar a la coordinación es más Investigación y Nuevas Actividades para
Actividades actuales
bien horizontal que vertical. La cooperación entre personas es el resultado de la recíproca Desarrollo Los clientes actuales
comprensión de las tareas a desarrollar. No basta con que un funcionario lance la orden:
“Coordinad”. Tal orden sería poco realista y difícil de hacer cumplir. .
Principios generales de Administración 52 El análisis estratégico de la función mantenimiento 53
30
grupo
Este se concibe como una serie de círculos y segmentos de círculo. En el centro están los
tres planes maestros de la empresa que tienen que ver con la estrategia de la empresa: los 3.3.2 Fases de la Planificación Estratégica en el Mantenimiento.
planes estratégicos mismos, y sus planes relacionados que tienen que ver con los recursos
básicos: las finanzas y el personal. Separadamente se muestra las acciones relacionadas Por medio de un programa de cuatro etapas que integra al personal de la empresa de todos
con el mercado principal de sus productos que tiene que realizar la empresa con el objeto de los departamentos involucrados, en un proceso participativo, se desarrolla el Modelo de
lograr las metas de utilidades y rentabilidad que tiene previstas y otros objetivos; los Gestión adecuado al negocio de la empresa enteramente alineado con sus definiciones
recursos financieros que deben ser provistos (y las estrategias financieras usadas) para estratégicas corporativas. Se crea un Modelo que responde a las exigencias de la
obtener que las estrategias se realicen y los recursos humanos involucrados. producción y acorde con el entorno y sus requerimientos de seguridad y sustentabilidad
medio ambiental
El esquema ilustra la diferencia fundamental entre gestión estratégica y gestión operacional
tanto en relación con el producto – mercado como con los tipos de planes. Los planes Etapas:
operacionales cubren el mercadeo, la producción, la administración y tiene que ver con los
productos actuales. Nuevos mercados para los productos existentes se muestran como 1. Diagnóstico, identificación de fortalezas y debilidades, medición de las
responsabilidad de estos planes aun cuando también es posible que estas decisiones sean de características de la función mantenimiento y su relación con el resto de la
tipo estratégico. empresa.
2. Análisis estratégico, formulación de la Visión y la Misión sobre la base de la
La gestión estratégica rompe esquemas, tiende a la diversificación y a la adquisición. Estos identificación de la Fuerza Impulsora o Estilo. Formulación de los Objetivos y
tres componentes son claves. El mejoramiento, la investigación y el desarrollo son áreas Políticas. Identificación de un Tablero de control preliminar.
que pueden ser tanto estratégicas como operacionales y se muestran conceptualmente como 3. Plan de trabajo de mejoramiento, desarrollo del Modelo de Gestión.
surgiendo de ambas. 4. Perfeccionamiento, adopción de esquemas de gestión de nivel superior.
Planes estratégicos:
Son aquellos que definen los objetivos de una organización, y los medios a través de los
cuales se van a lograr dichos objetivos
E tapa 1 E tapa 2 E tapa 3 E tapa 4
Deming dice: una planificación estratégica es la determinación del posicionamiento futuro
del negocio haciendo referencia especial a la relación futura producto – mercado, a su
rentabilidad, su tamaño, su tasa de innovación, su relación con ejecutivos y empleados y su
visión del entorno. A N Á L IS IS
E S T R A T É G IC O PLAN DE
Planes operacionales: T R A B A JO D E RCM
Son los planes de un área existente del negocio. -V isión M E JO R A M IE N T O
D iagnóstico
- 5 H er ram ien tas - M isión a. M o d elo A d m in istrativo
Deming dice: los planes operacionales son los planes de las operaciones existentes en los -F O D A b. A n álisis d e F alla s TGR
- O b jetivos c. M . P . Y M . P rd t.
mercados existentes con clientes e instalaciones existentes. - P olíticas
d.
e.
C ertez a d e F u n cio n am .
R ecu rso H u m a n o
f. A b astecim ien tos
- T ab lero d e g.
h.
T erc eros
T ab lero d e C on trol TPM
C ontrol prelim . i. CM M S
El análisis estratégico de la función mantenimiento 54 El análisis estratégico de la función mantenimiento 55
31
grupo
1. organización
2. abastecimientos
3.3.2.1 Elaboración de un Diagnóstico de la situación actual. 3. ingeniería
4. personal
La información está en la base de la acción. No puede ponerse en marcha ninguna acción o 5. mantenimiento preventivo
plan de desarrollo que pretenda llegar a cumplir los objetivos fijados si antes, y como punto 6. relaciones entre los departamentos
de partida, no se identifican y delimitan las áreas de actuación y se conoce la realidad en la 7. carga de trabajo
que se basa tal estrategia. 8. planificación
9. productividad
Ha de entenderse, no obstante, que la labor de información no es una labor puntual ni 10. costos
esporádica en un proceso de planificación estratégica. La recogida de información y su
análisis no es una fase secuencial en el proceso, sino una función continua de soporte La definición de las diez categorías de control es la siguiente:
de todas las demás.
Control de la organización
Se utilizan, típicamente, 5 herramientas de medición: Señala el grado en que se debe identificar el recurso humano, en que se deben clarificar sus
funciones, definir sus responsabilidades, distribuir la autoridad, establecer un buen sistema
1. Medición del grado de “control administrativo” de comunicaciones y control, describir las relaciones jerárquicas y racionalizar su
2. Grado en que la organización de la empresa y de mantenimiento se distribución tanto funcional como físicamente.
acercan a los criterios de una empresa “nivel mundial”. Calificación de la
cultura empresarial. Control del recurso humano
3. Cálculo, evaluación y comparación de los indicadores de gestión del Identifica la forma en que la empresa selecciona, entrena, motiva, evalúa, compensa y
mantenimiento (benchmarking) desarrolla al personal de mantenimiento. Esta categoría también apunta a tratar de mostrar
4. Análisis de temas claves en la gestión del mantenimiento” si existen o no políticas y programas bien seleccionadas relacionados con el establecimiento
de las necesidades actuales y futuras de personal. También trata de mostrar temas como la
5. Medición del grado en que el modelo de administración en uso en el moral, lealtad, competencias generales y el respeto que muestra el personal por ciertos
departamento de manutención se acerca a un modelo típico.
derechos de la autoridad.
Control de la planificación
3.3.2.1.1 Grado de control administrativo Incluye las actividades, conceptos y tecnologías que se emplean en la planificación,
programación y ejecución del trabajo de mantenimiento. Evalúa cuan bien y cuan
Esta parte del diagnóstico busca conocer el grado de control que tiene la empresa sobre la completamente maneja el departamento los problemas relacionados con la identificación de
actividad de mantenimiento. Se utiliza una encuesta especializada elaborada por consultores los recursos para el trabajo por hacer, de la organización de dichos recursos en términos de
expertos con experiencia en la gestión de mantenimiento. prioridad y necesidades de personal, de su programación para lograr el máximo beneficio
para la planta y del control de la ejecución de los trabajos para verificar el cumplimiento del
La experiencia demuestra que un departamento de mantención bien administrado requiere programa.
el mismo tipo de control, se basa en los mismos valores básicos y necesita la misma
percepción acerca del rendimiento ya sea que la planta sea nueva o antigua, grande o Control de los abastecimientos (compras y almacenamiento)
pequeña, e independientemente de la complejidad o dificultad del proceso físico de Esta categoría mide las relaciones de trabajo establecidas para conseguir los materiales,
manufactura o fabricación. Estas diferencias pueden producir la necesidad de poner más repuestos y servicios necesarios. También mide la existencia o no existencia de una buena
énfasis en la aplicación de ciertas directrices administrativas, pero no cambian los administración del inventario de bodega y de las técnicas de control que se utilizan.
requerimientos administrativos y gerenciales en si mismos.
Control de las relaciones entre los departamentos
Se evalúan diversos temas llamados Categorías de Control. Según los expertos cambian estas Incluye todas aquellas condiciones, responsabilidades y actividades de los departamentos
encuestas y las categorías de control, pero, en general, las categorías más usualmente contiguos al de mantenimiento que afectan sus operaciones. Se trata de determinar si están
utilizadas son: colaborando positivamente con el departamento de mantención, si proveen un clima
32
grupo
favorable o desfavorable, si contribuyen a su gestión exitosa o si están colocando

obstáculos y limitaciones para que éste entregue el servicio más eficaz. Los resultados se presentarán en la forma de un histograma que muestre la evaluación relativa de las
categorías de control.
Control del mantenimiento preventivo
Muestra la presencia o ausencia de los mejores procedimientos de mantenimiento
preventivo disponibles y el grado en que se aplican.
Control de la ingeniería
Incluye una lista de las responsabilidades básicas del departamento de ingeniería en GRADO DE CONTROL POR CATEGORIA
relación con el mantenimiento de la planta. Muestra como se están llevando a cabo esas
responsabilidades y si se está logrando la mejor contribución combinada de ambos
departamentos para el éxito de las operaciones de la planta.
100
Control de los costos 90
Indica la presencia o ausencia de buenos métodos de manejo de los costos y de control de 80
costos, que proporcionen medios adecuados para medir, registrar, verificar tendencias e 70
identificar oportunidades de mejoramiento. Esta categoría también mide la capacidad del 60
departamento para comunicar claramente a los otros departamentos interesados o afectados % 50
40
o los gerentes involucrados en el tema de costos; los problemas de costos que requieren de 30
un trabajo mancomunado. 20
10
Control de la carga de trabajo 0
REL.DEP.
CO ST
PRDCT
ABAS
PERS
ORG
ING
C.TRA
MP
PLANIF
Incluye todas aquellas actividades que muestran la capacidad del departamento para medir
su carga de trabajo, balancearla con la fuerza de trabajo disponible, pronosticar los
cambios deseables en la fuerza de trabajo e influir para que se produzca la ocupación más
eficiente de los recursos disponibles.
CATEGO RIAS DE CONTRO L
Control de la productividad
Señala la forma en que el departamento mide y mejora la productividad de su fuerza de
trabajo. Indica la presencia o ausencia de los diversos medios existentes para medir la
productividad laboral y el nivel actual de productividad existente.
Los beneficios que se deberán obtener con la realización de una encuesta de este tipo serán
los siguientes:
x Saber lo que hay que hacer para mejorar la gestión del Mantenimiento
x Tener una base real de comparación para evaluar los avances que se van obteniendo
con las medidas adoptadas
x Disponer de argumentos cuantitativos para plantear a la gerencia las necesidades de
recursos y apoyo
x Plantear los problemas del Mantenimiento en el mismo lenguaje que utiliza la gerencia para
evaluar las situaciones de la producción (con indicadores y cifras)
x Proponer planes de mejoramiento que conduzcan la situación actual (numéricamente
evaluada) a una mejor (midiendo el diferencial de progreso)
x Utilizar un lenguaje común y motivador entre todos los mantenedores (el utilizado en
la encuesta)
33
grupo
3.3.2.1.2 Grado en que la organización de la empresa y de mantenimiento se acercan a Estructura organizacional

los criterios de una empresa de “nivel mundial” Privilegia la estructura plana. Logra una gran amplitud en el control de la organización
tanto geográfica como funcional. Muestra una proporción adecuada entre administradores
Una empresa de “nivel mundial” en el tema de la gestión del mantenimiento es una empresa y subordinados. Pone énfasis en las necesidades de terreno y en la propiedad de los
que ha asimilado las últimas novedades en los desarrollos de la gestión corporativa y también equipos y máquinas.
en la gestión del mantenimiento. Ha evaluado los progresos que se han hecho a nivel mundial
tanto científico, como tecnológico y ha comprobado los resultados que han tenido otras Roles y responsabilidades
empresas y, habiendo considerado que son útiles para hacerla más eficaz y competitiva, los ha Identifica claramente a clientes y proveedores internos. Hace énfasis en que todos tengan
adoptado. Introduciendo y utilizando estos progresos ha obtenido resultados que son tangibles claras las responsabilidades y derechos de cada uno. Identifica el mantenimiento como una
y que son posibles de comprobar a través de sus balances. Se han traducido en mayores responsabilidad de toda la planta. Promueve que los supervisores privilegien la facilitación
utilidades, crecimiento, aumento de su patrimonio y prestigio. En general son reconocidas por antes que el mando y que sean lideres de sus equipos de trabajo. Fomenta el compromiso
sus pares como empresas exitosas. Esta es la razón por la que se ha acuñado el término de los operadores con el rendimiento de mantenimiento y el trabajo en conjunto en
“nivel mundial” como indicador de éxito económico y técnico, capacidad de innovación y contraposición a la rivalidad. Propicia la multifuncionalidad de los trabajadores de
reconocimiento. mantenimiento. Logra un alto grado de responsabilidad y compromiso de parte de los
técnicos.
En general las ideas innovadoras y que han mostrado ser exitosas están contenidas en las
Normas internacionales, especialmente las ISO 9000 en sus más recientes versiones, en la Mantenimiento proactivo
metodología de Calidad Total adoptada universalmente y en algunas ideas de la Reingeniería y Logra un manejo eficiente de las emergencias y fallas del equipo que se traduce en una
de la evaluación de resultados por medio de los sistemas integrados de control (bsc). reacción rápida y eficaz. Tiene claramente identificados todos los métodos de
mantenimiento y los procedimientos de planificación y programación se utilizan
Ahora bien los criterios indicadores de un “nivel mundial” en mantenimiento que hemos ampliamente y son aceptados por todo el mundo. Las fallas y las grandes reparaciones
identificado son los siguientes: son analizadas formalmente y en forma sistemática. La asignación de los recursos de
1. Liderazgo de la jefatura mano de obra y materiales se hace con métodos que buscan la maximización de los
2. Estructura organizacional resultados.
3. Roles y responsabilidades
4. Mantenimiento proactivo Mantenimiento preventivo y predictivo
5. Mantenimiento preventivo y predictivo Existen programas establecidos para todos los equipos críticos de la planta que han sido
6. Gestión de los activos de la empresa desarrollados sobre la base de las recomendaciones de los fabricantes, la experiencia de los
7. Integración con las interfaces relacionadas con mantenimiento mantenedores y operadores y los resultados del análisis sistemático de fallas.
8. Capacitación como un proceso continuo Se han preparado listas o pautas de inspección y comprobación técnica de alta calidad.
9. Medición de los resultados El mantenimiento preventivo constituye una alto porcentaje del total del trabajo de
mantenimiento más del 80%. Se ejecuta en un 99% tal como estaba programado. Se hace
La definición de los criterios es la siguiente: seguimiento a las reparaciones ejecutadas como resultado de las inspecciones de
mantenimiento preventivo y, especialmente, del mantenimiento predictivo. Se analiza
Liderazgo de la jefatura permanentemente el rendimiento de la actividad para verificar que está dando frutos en la
Incluye todas aquellos conceptos que muestran que la jefatura tiene un visión clara y eliminación de las fallas y emergencias. Se producen, registran y analizan datos para
desarrollada de la actividad de mantenimiento: obtener información útil para la gestión.
Ha identificado la visión y misión del mantenimiento
Tiene una estrategia para la maximización de la eficacia del mantenimiento Gestión de los activos de la empresa
Manifiesta una cultura tendiente al aumento del poder del personal y al fomento del trabajo Existe una estrategia permanente para la modernización y el mejoramiento de las máquinas
en equipo. de la planta. Se hace mucho énfasis en la simplificación y estandarización del equipo.
Tiene una actitud enfocada al mejoramiento continuo Mantenimiento dispone de herramientas y equipamiento de primera calidad y en los lugares
de terreno. También dispone de buenos medios de movilización. Los talleres e
instalaciones de apoyo y las bodegas de repuestos se encuentran bien ubicados y a corta
distancia del punto donde se ejecutan las tareas.
34
grupo
Integración con las interfaces relacionadas con mantenimiento LISTA DE LOS INDICADORES
Se ha producido una excelente integración con los departamentos de Adquisiciones y Bodega
de repuestos los cuales tienen métodos de alta calidad de control y reposición del
Los indicadores que se consideran, entre otros, son los siguienrtes:
inventario. Existe comunicación electrónica entre los departamentos y con los proveedores.
Se usa, dentro de lo posible, el abastecimiento por internet. Ingeniería comprende la necesidad Indicador_1 : Costo total anual de mantención como porcentaje de las ventas
de incluir la mantenibilidad en las especificaciones de los proyectos de inversión la totales anuales
y apoya la estandarización y la participación de mantenimiento en el proceso de inversiones. Indicador_2 : Costo total anual de mantención como porcentaje del valor de
Mantenimiento recibe un fuerte apoyo de los departamentos de contabilidad e informática. reemplazo de la planta.
Indicador_3 : Valor del stock de bodega como porcentaje del valor de reemplazo
Capacitación como un proceso continuo Indicador_4 : Dólares totales anuales de mantención por empleado de mantención
Existe un programa sistemático de capacitación en que las necesidades se detectan en forma Indicador_5 : Dolares de activo fijo, al valor de reposición, por empleado de
técnica y completa. Se preparan programas anuales que se cumplen en una alto porcentaje. mantención
(más del 90%). En todos los niveles jerárquicos existe conciencia de la necesidad de Indicador_6: Costo de Mantención como porcentaje del Costo de Operación
actualización permanente de habilidades y conocimientos. Se dispone de facilidades para el Indicador_7 : Cantidad de operarios por supervisor
entrenamiento en cuanto a instalaciones y equipamiento. Se comprueba la calidad de la Indicador_8 : Número de trabajadores por planificador
capacitación y el rendimiento verificando que los trabajadores efectivamente asimilan y Indicador_9 : Número de supervisores de primera línea por planificador
Indicador_10 : Porcentaje de las ordenes planeadas efectivamente realizadas
adquieren las habilidades necesarias para su trabajo.
Indicador_11 : Porcentaje de ordenes planeadas con respecto al total
Indicador_12 : Semanas de trabajos de mantención pendientes
Medición de los resultados
Indicador_13 : Porcentaje de ordenes de trabajo de emergencia
Existe la capacidad de medir el costo total del mantenimiento (presupuesto de Indicador_14: Seguridad del inventario
mantenimiento, impacto de las prácticas en los costos de producción, manejo de la Indicador_15: Rotación del stock de repuestos
penalización y utilización para tomar decisiones de equipamiento y redundancias). Existe Indicador_16: Porcentaje de solicitudes de repuestos no atendidas
un compromiso expreso de la gerencia con los indicadores claves de mantenimiento. Todos Indicador_17: Porcentaje de horas de sobretiempo en relación a las horas totales
los supervisores y trabajadores de mantenimiento tienen acceso sencillo y permanente a la Indicador_18: Tasa de disponibilidad
información. Se realiza el análisis sistemático de la información y se utiliza para tomar Indicador_19: MTBF
decisiones. Indicador_20: Medida de la Confiabilidad
3.3.2.1.3 Cálculo, evaluación y comparación de los indicadores de gestión
Se utiliza una serie de indicadores de la gestión del mantenimiento calculados con

los datos disponibles en la EMPRESA. Estos indicadores se comparan con la lista de
Benchmarking de HSB RELIABILITY TECHNOLOGIES, firma norteamericana
especialista en mantenimiento, cuyo Vicepresidente de Operaciones ANDREW GINDER,
ha venido a Chile en dos oportunidades, invitado por M.A.I. XXI CONSULTORES,
para dictar el Seminario REINGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO
35
grupo
4.3.2.- DESARROLLO DEL CALCULO Y ANALISIS DE LOS INDICADORES

3.3.2.1.4 Análisis de Temas claves en la Gestión del Mantenimiento
Indicador_1 : Costo total anual de mantención como porcentaje de las ventas Estado de las instalaciones productivas y de mantenimiento: orden y aseo,
totales anuales (housekeeping), instalaciones eléctricas y mecánicas, stock de combustibles y lubricantes,
seguridad industrial, limpieza de la máquinas.
Definición : expresa cuanto se gasta en mantención en la planta por cada dólar vendido.
Repuestos: stock, reordenamiento, consignaciones, valor
Costo total anual de mantención 1.154,92 KUS$
OTM: Orden de Trabajo de mantención, uso, asignación de costos a los equipos de
Forma de cálculo = ------------------------------------------------- = -------------------------- = 3,8 %
Ventas totales anuales 30.000 KUS$ producción, mantenimiento preventivo y correctivo, historial de fallas.
Costos: costo de las fallas, penalización, de Mantenimiento Preventivo, de Mantenimiento
Valores de referencia del benchmarking : Correctiva, informes, costo unitario de los trabajos de mantenimiento, uso de terceros
promedio = 4,49 % Fallas: confiabilidad, MTBF, causas, consecuencias, corrección, prevención
desviación estándar = 2,56 % Trabajos: trabajos de mantención con personal propio, de contratistas o servicios,
diagnóstico de fallas, demoras, herramientas, calidad, repetición, reclamos.
Gráfico de los valores del benchmarking de empresas americanas :
Comentario
Personal: capacitación, habilidades, ética, cantidad, actualización, trabajo de equipo,
Costo total anual de mantención como porcentaje de las multifuncionalidad, participación, involucramiento
Comentario
ventas totales anuales de la planta Informática: CMMS, análisis de fallas, terminales en terreno,
Historial: actualización, oportunidad, fallas, trabajos, MTBF, historial computarizado
18 Inversiones: participación de mantención, estandarización, especificación de
16
mantenibilidad
14
12
10
%
8 Serie1
6
4
2 EMPRESA
CLIENTE
0
0 5 10 15 20 25
Nº de planta
Comentario : el valor del indicador en la Empresa Cliente es más bajo que el promedio de las
empresas americanas del benchmarking, sin embargo este resultado es esperable, ya que en
Maestranzas habitualmente se gasta menos en mantención debido a que los equipos
operacionales no son de producción masiva, sino que son del tipo herramientas construídas para
soportar mayores esfuerzos.Según estas razones este aspecto es normal en la Empresa Cliente.
36
grupo
COMPONENTES DEL MODELO

3.3.2.1.5 Grado en que el modelo de administración en uso en el departamento de SIST.DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
mantenimiento se acerca al modelo típico “sadem”
El SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un METAS

modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las OBJETIVOS
instalaciones y maquinarias de una manera lógica y eficiente.
SADEM no es una solución uniforme que se aplica a todas las empresas

independientemente de su realidad particular. POLITICAS PROCEDIMIENTOS
Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño
E.D.I.M. M. P.
de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del
mercado externo de servicios.
RECUR. P.MATRIZ PLANIF.T.
Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas
hombre de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la O.T.M.
eficacia de la actividad de mantenimiento.
ABAST. PROGRAM.
En el esquema que se muestra a continuación se ilustran los componentes del Modelo.
EVALUA.
M. A. I. XXI CONSULTORES
METAS Y OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROCEDIMIENTOS
EDIM: Catálogo de Equipos de Interés para Mantención

M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Básico
P.MATRIZ: Plan Matriz
PL. TRA. : Planificación de Trabajos
RECUR.: Pronóstico de Recursos
O.T.M.: Orden de Trabajo de Mantención
PROGRAM.: Programación de Trabajos
ABAST.: Abastecimientos
P.T. : Relaciones con Operaciones, bloqueo de equipos
EVALUAC.: Evaluación del Rendimiento
37
grupo
RECUR., Recursos, establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y

materiales de tal manera que estén disponibles a tiempo y no constituyan un inventario
MODELO CONCEPTUAL DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO excesivo en bodegas de la empresa. Indica como definir la dotación de mano de obra necesaria
para las condiciones de la empresa.
El SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un
modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones O.T.M., Orden de Trabajo de Mantención, diseña, para la empresa, el único formulario
y maquinaria de una manera lógica y eficiente. indispensable para un manejo eficiente de los trabajos que, además, garantiza disponer de la
información histórica necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer
SADEM no es una solución uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente mantenimiento.
de su realidad particular.
PROGRAM., Programación, define como programar las actividades mensuales, semanales y
Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño de las diarias para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la
instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del producción.
ABAST., Abastecimientos, regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y
Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas hombre almacenamiento de materiales y repuestos.
de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la eficacia de la
actividad de mantenimiento. EVALUAC., Evaluación del Rendimiento, establece los indicadores indispensables para
medir la eficacia de la función mantenimiento que asegure su control y mejoramiento
El modelo se inicia con la definición, en la empresa, de los Objetivos que la gerencia ha fijado continuo.
para la Función Mantenimiento y las Políticas que permitirán el cumplimiento de ellos. Estas
políticas se refieren a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantención: El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Información que, idealmente,
Abastecimientos, Recursos Humanos, Contabilidad de Costos, Ingeniería, Seguridad, debe ser computarizado a fin de aprovechar las múltiples ventajas de registro y elaboración de
Servicios Externos, etc. datos que, hoy en día, permiten los computadores.
Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazón del modelo pues
materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
eficaz.
La figura adjunta muestra las Bases del Modelo y los principales procedimientos: Como conclusión del proceso de diagnóstico se identificarán Fortalezas y Debilidades del
Sistema actual de Mantención. Éstas orientarán el Plan de Desarrollo.
EDIM, Inventario de Equipos de Interés para Mantención, determina, en la empresa, la forma
de clasificar, codificar y registrar apropiadamente la maquinaria e instalaciones.
3.3.2.2 Realización del Análisis Estratégico
MP, Mantenimiento Preventivo, establece los alcances de las actividades de previsión
indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la
Es el marco de referencia en que se basan las decisiones que determinan la naturaleza y el
producción. Se basa en un buen análisis de las fallas del equipo.
rumbo del Desarrollo del Departamento de Mantención.
Es la naturaleza, el rumbo y el propósito básico del Desarrollo de la función
P.MATRIZ, Plan Matriz, define la planificación anual de las actividades de mantención
Mantenimiento de la empresa. .
asegurando la confección del presupuesto sobre bases de lo que realmente se piensa hacer.
Garantiza una adecuada coordinación con la Producción a lo largo del año.
Describe la actividad de Desarrollo de la Función Mantenimiento como quiere
ser en el futuro. Se enfoca a LO QUE debería ser la Función Mantenimiento
PLANIF.T., Planificación de Trabajos, determina la forma y el alcance con que se deben
dentro del contexto de la empresa.
planificar las actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal y la
mínima pérdida de tiempo en detenciones de la maquinaria.
Las decisiones que se tendrán que tomar se refieren a
38
grupo
x La gama de productos o servicios que se pueden generar en el departamento de Métodos de Venta

mantenimiento. Métodos de Distribución
x Los mercados que tendrán esos productos o servicios Recursos Naturales
x Las capacidades clave que deberán existir o generarse en el departamento Resultados Tamaño/Crecimiento
x El crecimiento de esos productos y servicios Rendimiento/Utilidades
x El rendimiento que se espera de los productos y servicios
x La asignación de recursos BÚSQUEDA DE LA FUERZA IMPULSORA
ES NECESARIO SEPARAR: LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES, LA La fuerza impulsora y el marco de referencia estratégico deben analizarse en el contexto de
ESTRATEGIA Y LA PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO un marco temporal futuro. Se trata de tomar en cuenta como influye el tiempo y la
La planificación de largo plazo es inadecuada para formular una estrategia porque suele duración de las cosas para ayudar a establecer la Fuerza Impulsora del Departamento.
basarse en lo que sucede actualmente y hace una proyección de lo que ha ocurrido.
Criterios que ayudan a establecer el marco temporal futuro (se refieren a como
Analizaremos, a continuación, 9 áreas estratégicas básicas que pueden afectar de manera influye el tiempo en la realización de las actividades relacionadas con el desarrollo):
decisiva a la naturaleza y la dirección que se le quiera dar al desarrollo de la función Tiempo que requiere la elaboración de productos o servicios
mantenimiento. Ellas deben ser vistas como una guía para encontrar el marco estratégico Tendencia del mercado (cambios en el tiempo)
para el departamento y poder formular la VISION Tasa de cambio de necesidades y preferencias de la clientela
Tasa de cambio tecnológico
Fuerza del capital y su grado de flexibilidad
3.3.2.2.1 La Fuerza Impulsora Tasa de cambio social, político y económico, dentro de la empresa y en su entorno, que
afectarán a las decisiones del Departamento.
Una idea que nos ayudará a determinar la estrategia y formular la Visión, es la de Ciclo de vida de los productos del Departamento.
Fuerza Impulsora. También se suele llamar Estilo.
La fuerza impulsora es la clave de la toma estratégica de las decisiones más importantes La FUERZA IMPULSORA ES LA HERRAMIENTA PARA FORMULAR LA
sobre productos y mercados, que el departamento debe adoptar, ESTRATEGIA
La fuerza impulsora y el marco de referencia estratégico definen lo que un Departamento
La Fuerza Impulsora se define como el Mantenimiento quiere ser en el tema del desarrollo.
DETERMINANTE PRIMARIO DE LA GAMA DE FUTUROS PRODUCTOS Y
MERCADOS La gama de productos y mercados que tiene el departamento de mantenimiento, los tipos
de capacidades que requiere esa gama y los resultados en términos de crecimiento y
La Fuerza Impulsora se deber buscar entre las nueve áreas descritas más adelante. Todas rendimiento se basan en la fuerza impulsora del departamento. Las nueve áreas,
son esenciales en toda organización o empresa, sin embargo una sólo debería identificarse consideradas como fuerza impulsora, deberán tener un fuerte impacto en la organización.
como la fuerza impulsora. Cada parte de la organización o empresa debería tener, a su Según sea la fuerza que se fije, los tipos de productos y servicios y los mercados serán muy
vez, su propia fuerza impulsora. diferentes con el tiempo.
La pregunta más importante que hay que hacerse es:
¿Cuál de estas áreas estratégicas se convierte en la más importante cuando se toma la Al formular la estrategia, el aspecto que presenta mayor dificultad es identificar la fuerza
decisión final sobre el desarrollo futuro? La respuesta es: “la fuerza impulsora del impulsora actual y luego decidir si conviene cambiarla. Se corren muchos riesgos. Deben
departamento”. hacerse pronósticos sobre un futuro incierto y señalarse explícitamente sus valores. Esto
exige reflexión y deseo de tomar una posición.
Categorías
Productos/ Productos ofrecidos Formular la Estrategia del Desarrollo del Departamento Mantenimiento
Mercados (esto es que deberá ser el desarrollo de la función dentro de la empresa:
Necesidades de mercado formular la VISION)
Capacidades Tecnología
Capacidad de Producción
39
grupo
3.3.2.2.2 Formulación de la visión

¿QUÉ CAMBIARÍA DE MI DEPARTAMENTO? (PROBLEMAS, DEBILIDADES)
La VISIÖN es la visualización del “estado futuro deseado”, que le da significado a las

acciones futuras del presente.
Se trata de un gran objetivo por alcanzar en un plazo razonable, es decir, en el tiempo

necesario para producir un cambio importante en el departamento, pero no tan largo como
para no alcanzar a conocer su resultados. Normalmente se trabaja con plazos de 10 a 20
años. Para efectos del Plan trabajaremos a 10 años.
La definición de la visión debe ser esencialmente práctica y entregar dos conceptos claves: ¿QUÉ NO CAMBIARÍA DE MI DEPARTAMENTO? (VENTAJAS, FORTALEZAS)
1- Un sueño diseñado en forma seria y realista, que debe ser basado en oportunidades de
desarrollo que se detecten y en las oportunidades que se tengan de aprovecharlas.
2- Las acciones que hoy se emprendan deben ser congruentes con ese sueño.
Para construirla se debe:
a- Reconocer la realidad actual

b- Considerar nuestro potencial para actuar (ventajas, fortalezas, oportunidades)
c- Ser consecuente con los principios, valores y cultura propios de la realidad de la ¿CÓMO VEO A MI DEPARTAMENTO EN 10 AÑOS MÁS (OPORTUNIDADES)
empresa.
Características que debe reunir la VISIÓN:
- Ser simple
- Ser clara para todos
- Ser realista, es decir, posible de alcanzar
- Ser atractiva y seductora
- Ser específica en lo que se desea alcanzar
- Ser de un alcance amplio
- Ser desafiante VISIÓN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO (DESARROLLO TÉCNICO Y ECONÓMICO)
- Ser generadora de acción
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN:
Para la formulación de la VISIÖN se debe responder a las siguientes preguntas

(Considerando todos los aspectos relacionados con el desarrollo técnico y económico):
1- ¿Que cambiaría de mi departamento?

2- ¿Qué no cambiaría de mi departamento?
3- ¿Cómo veo a mi departamento en 10 años más?
40
grupo
refiere. Por ello, el marco general debe incluir, en los casos en que parezca viable y
coherente, aspectos relacionados con las nuevas tecnologías, ya sea facilitando el soporte
3.3.2.2.3 Formular los Objetivos Generales de la Función Mantenimiento para que los trabajadores puedan contribuir a la producción de nuevos productos y
(esto es que se quiere lograr con el desarrollo de la función para acercarse a la servicios más competitivos y, en consecuencia, con mayor capacidad de penetración en el
VISION que se ha formulado) mercado que sirve el departamento, ya sea facilitando el acceso de los trabajadores a los
centros de Investigación y Desarrollo existentes dentro y fuera de la propia empresa
Una vez definida la Visión será necesario determinar los objetivos de la función (universidades, centros tecnológicos, etc.)
Mantenimiento. Estos se deducirán a partir de las Fortalezas y Debilidades determinadas
durante el diagnóstico. Deberán apuntar a corregir las Debilidades y Potenciar o aumentar Una de las líneas de actuación más importantes es la de trabajar en aquellos aspectos que en
las Fortalezas. Todo dentro del marco de la Visión establecida que es la que orienta a donde base a lo determinado como puntos débiles, se necesitan mejorar para crecer, adaptarse, o
se desea llegar. competir. Entre otros, estos aspectos pueden ser los indicados en el cuadro siguiente.
Fijación de Objetivos Generales Ejemplos de líneas de acción estratégica.

Explicitación de los objetivos técnico y económicos. Si el diagnóstico ha servido para Formación de la Desarrollo de capacidades y conocimientos para la
saber cual es la realidad de partida, en esta segunda fase se trata de definir donde se quiere fuerza de trabajo superación del personal y el logro de todas las
llegar. Para ello han de establecerse los objetivos apoyándose en la información obtenida Infraestructura física habilidades y competencias necesarias
sobre los puntos fuertes y débiles que se han detectado.
Los objetivos que se establezcan orientarán el resto del proceso al reflejar las aspiraciones Gestión de recursos y Supliendo las deficiencias que obstaculizan la
en materia de desarrollo de la función. Es importante que se determinen de forma patrimonio supervivencia del departamento en el entorno.
coherente con los puntos fuertes y débiles, problemas y oportunidades detectadas hasta
ahora. Investigación y Favorecer el desarrollo de nuevas iniciativas técnicas
tecnología y económicas dándoles un uso alternativo respecto al
Ejemplos de temas acerca de los cuales se deben fijar objetivos son los siguientes: pasado.
Certeza de Funcionamiento de los equipos e instalaciones de la planta:
Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad, Prevención de Riesgos Desarrollo Difusión de información, soporte a la Investigación y
Costos empresarial Desarrollo, crear relaciones entre Universidades,
Productividad de la función investigación e industria. Nuevos servicios dentro y
Rendimiento de la función fuera de la empresa.
Prevención de Riesgos, coherente con las políticas de la empresa
Desarrollo de la función Calidad de vida Gestión del entorno físico y medioambiental
Calidad de vida especialmente en los entornos altamente deteriorados
...............
Formular las Líneas Estratégicas o Líneas de Acción del Desarrollo del

Departamento Mantenimiento para materializar los Objetivos Generales. Formular los Objetivos Específicos de cada una de las Líneas de Acción Estratégica
que se hayan identificado para el Desarrollo de la función mantenimiento.
Tras definir los objetivos, el siguiente paso es decidir cómo se quiere llegar a ellos, es decir
las líneas de acción y de intervención necesarias para lograr las metas propuestas. Las
medidas deben incidir sobre los factores que causan los problemas y/o que impiden el Los objetivos específicos de cada una de las Líneas de Acción Estratégicas deben surgir a
nacimiento de nuevas actividades. Es necesario que exista un nexo bien establecido entre partir del diagnóstico en función no sólo de las características del área sino también de las
las conclusiones extraídas de los puntos fuertes y débiles y las líneas de acción que se conexiones existentes entre el departamento y la empresa y el entorno y del potencial de
seleccionen. crecimiento económico y de los grupos económicos existentes. Los objetivos específicos
deben ser medibles, esto es, deben tener plazos o metas que puedan ser cuantificados y, por
Uno de los principales pilares en los que se debe basar una línea de acción estratégica de lo tanto, controlados en su cumplimiento.
desarrollo es la implementación de políticas favorables en lo que a la integración de
modernas tecnologías y a la adaptación de procesos innovadores en un entorno local se
41
grupo
La FORMULACION DE MISIÓN es el eslabón entre la estrategia del departamento

mantenimiento, la estrategia de los demás departamentos de la empresa y las estrategias DEFINICIÓN DE MISIÓN EXPRESADAS EN OBJETIVOS (BASADA EN CADA
generales de la empresa. UNA DE LAS ÁREAS). Escriba la Misión específica para cada una de las áreas temáticas
listadas anteriormente
Nuestra Misión será:
3.3.2.2.4 Misión
La misión es la identificación de los propósitos de la institución, conformada por las

personas que estarán a cargo de llevar adelante el Plan de Desarrollo del Departamento. Es
la declaración fundamental que plantea sus objetivos y su acción en cuanto organización.
Es la respuesta a la pregunta:
¿ Cuál es nuestro propósito como organización y cuál debiera ser en el futuro?,

3.3.2.3 Identificación del modelo administrativo de gestión del
considerando cuáles son las acciones que es necesario desarrollar para alcanzar el “estado
mantenimiento
deseado” o VISIÖN.
El SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo que

La formulación de la MISIÓN es determinante para el futuro del proceso de Planificación lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y
Estratégica, ya que tendrá consecuencias en la estructura de la organización, en los criterios maquinarias de una manera lógica y eficiente.
de asignación de recursos, en las posibilidades de desarrollo del departamento y de las
personas. SADEM no es una solución uniforme que se aplica a todas las empresas
independientemente de su realidad particular.
La definición de la MISIÓN, debe ser capaz de tener un efecto “cohesionador” en el
conjunto de actores involucrados en la ejecución del Plan Estratégico, dando cuenta de un Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño de
horizonte común en el que todos se sientan comprometidos. las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del
Su formulación clara y precisa permite establecer una frontera al accionar en torno al Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas
desarrollo de un área, tanto de los agentes internos (departamento mantenimiento) como de hombre de experiencia nacional y extrangera, han determinado como necesarias para la
los externos ( resto de los departamentos de la empresa, entorno de proveedores y posibles eficacia de la actividad de mantenimiento.
clientes externos, institucionalidad de capacitación y desarrollo); dejando claro que se
“debe hacer” para cumplir con los objetivos planteados.
PORQUE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE MANTENIMIENTO?
Un modelo es una representación de algo que queremos visualizar. El modelo nos ayuda a
VISIÓN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO
comprender mejor una situación, un proyecto o una actividad. Nos permite, además, hablar
de él y explicarlo a otras personas, comprender el conjunto de elementos que lo componen
e identificar se globalidad.
Por esto que es muy útil, en la empresa, conocer el modelo administrativo que se está
aplicando para hacer la gestión del mantenimiento.
CONTENIDOS DE LA VISIÓN (SEPARADOS POR ÁREAS PRIORITARIAS) Siempre existe, en una empresa, una forma administrativa de hacer la gestión del
Liste cada una de las áreas temáticas expresadas en la VISIÓN mantenimiento pero no siempre ella es completa y eficaz. De aquí que es conveniente
periódicamente revisar el modelo existente en la empresa, actualizarlo y modernizarlo.
El modelo mostrará sus componentes principales y los explicitará a todos aquellos que
requieran conocerlos:
42
grupo
x Visión y Misión del Mantenimiento P.MATRIZ: Plan Matriz

x Políticas PL. TRA. : Planificación de Trabajos
RECUR.: Pronóstico de Recursos
x Objetivos
O.T.M.: Orden de Trabajo de Mantención
x Procedimientos PROGRAM.: Programación de Trabajos
ABAST.: Abastecimientos
Cuando se procede a revisar el modelo, se hará un análisis de cada una de sus partes para P.T. : Relaciones con Operaciones, bloqueo de equipos
saber si aún están vigentes y si no habrán ocurrido circunstancias que deberían llevar a un EVALUAC.: Evaluación del Rendimiento
cambio del modelo. No deberían transcurrir más de dos años sin que se revise el modelo
especialmente en el tema de la Políticas y de los Procedimientos. El modelo se inicia con la definición, en la empresa, de la Visión y Misión, ya explicados en
el capítulo anterior, de los Objetivos que la gerencia ha fijado para la Función Mantenimiento
Cuando se estudia el tema por primera vez la confección del modelo administrativo es la
ocasión para sistematizar los procedimientos existentes en la planta, eliminar los que están
y las Políticas que permitirán el cumplimiento de ellos. Estas políticas se refieren a todas las
de más e incorporar los que faltan. interfaces que afectan el rendimiento de mantención: Abastecimientos, Recursos Humanos,
Contabilidad de Costos, Ingeniería, Seguridad, Servicios Externos, etc.
Por último la creación del modelo es la ocasión para integrar sus componentes en un
todo que pueda ser conocido y compartido por los involucrados en el tema, especialmente Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazón del modelo pues
el personal de operaciones y mantención. Además es la oportunidad para obtener de la materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento
gerencia la aprobación y patrocinio de la Visión, Misión, Políticas y Objetivos que guiarán la eficaz.
actividad de mantenimiento en la empresa.
A continuación se describirá cada uno de ellos.
En el esquema que se muestra a continuación se ilustran los componentes del Modelo.
MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
Análisis Estratégico METAS

VISIÓN OBJETIVOS
MISIÓN
POLITICAS PROCEDIMIENTOS
E.D.I.M. M. P.
PRONOSTICO PLANIFICACION
P.MATRIZ
DE RECURSOS. DE TRABAJOS
O.T.M.
ABASTECIM IENTO PROGRAMACION
EVALUACION
DE RESULTADOS
VISION Y MISION
METAS Y OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROCEDIMIENTOS
EDIM: Catálogo de Equipos de Interés para Mantención
M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Básico
43
grupo
Es posible desarrollar estructuras jerárquicas verdaderamente complicadas. Por ejemplo un

3.4 Primer Procedimiento: Inventario del Activo Fijo (EDIM). gran buque de guerra puede partir con la idea de buque, el cual puede ser dividido en
sistemas y subsistemas y luego en conjuntos, subconjuntos, unidades e ítem. Sin embargo
muchas empresas estiman que dos o tres niveles jerárquicos son suficientes.
EDIM: Equipo de interés para mantenimiento.
Este procedimiento determina, en la empresa, la forma de identificar, describir, clasificar,
codificar y registrar apropiadamente todos los componentes del Activo Fijo. Esto es, la
maquinaria e instalaciones productivas y de servicios, los edificios, caminos, campamentos, 3.4.1 Centros de costos, Grupos Operacionales, Edim y Componentes.
etc.. que serán objeto de la actividad de mantenimiento.
Antes de estudiar como identificar una estructura jerárquica es importante definir cinco
Un tema que debe ser bien definido cuando se preparan los registros de equipos (o términos que se utilizarán en este capítulo. Ellos son centro de costo, grupo operacional,
inventarios) es identificar “que es una máquina”. Por ejemplo en una planta procesadora ítem o edim (equipo de Interés para mantenimiento), componente y repuesto. (Se pueden
de papel o en una refinería de petróleo, o en un buque de guerra, la mayor parte del equipo usar muchos términos en la práctica, lo importante es ser muy consistentes en su uso y en
está interconectado entre si. La planta completa o el buque de guerra podrían ser su aplicación).
considerados una “maquina” en si. Pero también alguien podría considerar como
“máquina” una bomba o una turbina o una correa. 1. Centro de Costo: se puede definir como sigue:
“una ubicación, persona o ítem de equipo (o grupo de equipos) en relación a la cual
Por otro lado en una maestranza típica donde hay tornos, cepillos, prensas hidráulicas, se quieren conocer los costos. Un centro de costos puede ser:
esmeriles y otros equipos similares, estos raras veces están interconectados. Lo mismo x Impersonal: por ejemplo una ubicación geográfica o un tipo de equipo, o un
sucede con los vehículos. En estos casos definir una “máquina” es sencillo y por lo tanto equipo o un conjunto de equipos.
constituir el registro o inventario de la planta es fácil. Es importante llegar a una definición x Personal: una persona o un grupo de personas.
de “máquina” por cuanto, por ejemplo, realizar un análisis de fallas para conocer sus x Operación: máquinas o personas que realizan la misma operación.
probabilidades o sus consecuencias se hace muy difícil si la máquina es muy grande o muy x Proceso: una secuencia continua de operaciones.
compleja o si ha sido subdividida en forma poco lógica. Las decisiones en ese tema serán
mucho más fáciles si el inventario de equipos de la planta está constituido por unidades Las definiciones de centros de costos no personales, de operaciones o de procesos se
claramente identificadas y de un tamaño adecuado. En la mayor parte de los casos esto refieren a máquinas que están conectadas de alguna manera. Muchas fábricas o faenas
requerirá un esquema estructurado (jerárquico) para la definición de los equipos. mineras están divididas en centros de costos de producción de este tipo y cada centro de
costos representa, generalmente, a un departamento individual de producción. Los
En la práctica una estructura de este tipo no sólo es esencial para la preparación de los códigos asociados o los números de los centros son conocidos por todo el mundo y
planes de mantenimiento si no que, también, simplifica muchos otros aspectos de la claramente identificados. Por este motivo, el número del centro de costos suele ser el
gestión de mantenimiento tales como la planificación de los trabajos rutinarios y no punto de partida ideal para un sistema de codificación de la planta.
rutinarios, el costeo y la preparación de la información para la gerencia.
2. Grupo Operacional: Es un grupo de EDIM que trabajan juntos. Normalmente
La estructura del inventario de equipos de la planta dependerá principalmente del grado de cuando uno de ellos se detiene se detiene todo el grupo. La característica clave de un
interdependencia entre los diferentes equipos. Esto, a su vez, depende de la función de Grupo Operacional es que la mayor parte de los ítem que la componen están
cada uno de ellos. Otros factores que afectan está definición son los siguientes: interconectados eléctrica o mecánicamente y la falla de uno cualquiera de ellos
x El tamaño del inventario. Si este tiene muy pocos equipos (entre cien y doscientos) afecta directamente el comportamiento eléctrico o mecánico (o el rendimiento) de
sólo será necesaria una estructura simple y una codificación sencilla. todo el Grupo.
x El tamaño del área física de la planta. Si la planta es muy pequeña (por ejemplo
menos de 2500 metros cuadrados) la estructura puede ser sencilla. Es el caso típico de un sistema minero compuesto por un chute de alimentación de
x La mezcla entre equipos estáticos, movibles y móviles. Para una planta fija, la mineral, una correa de transporte, un alimentador, una chancadora, un transportador de
ubicación de los equipos se suele usar como base para la estructura del inventario. salida de mineral chancado, un harnero y correas de salida de mineral clasificado.
Para el caso de equipos móviles o de equipos fijos que pueden cambiar de Cuando alguno de estos EDIM se detiene se detiene el grupo.
ubicación, la función suele ser la base del inventario.
El interés del Grupo Operacional es procurar que los trabajos de mantenimiento se
coordinen de tal manera que se aproveche la detención de cualquiera de ellos para
Primer procedimiento: Inventario del Activo Fijo (Edim) 80 Primer procedimiento: Inventario del Activo Fijo (Edim) 81
44
grupo
hacer mantenimiento en el resto del Grupo. La idea es minimizar las detenciones de Típicamente los CCM son motores diesel de camiones y vehículos, máquinas
cada uno de los EDIM del Grupo de tal manera que el conjunto este operativo la mayor perforadoras mineras, motores de partida, sistemas de inyección de combustible, motores
parte del tiempo que sea necesario para el negocio. eléctricos, generadores y alternadores, reductores, polines, poleas de correas, bombas de
lubricación, bombas de combustible, ruedas de vehículos, cajas de cambio, cajas de
3. Ítem o Equipo de Interés para Mantención (EDIM): Es un equipo, conjunto de transmisión, etc.
equipos o subconjunto de un equipo para el cual se desea llevar control detallado de
su mantenimiento. Es una parte distinta de un Grupo Operacional, y, generalmente, 5. Repuesto: es, como su nombre lo indica, una parte de reemplazo o un elemento
la parte discreta más pequeña de equipo que se toma en cuenta desde un punto de pequeño que se cambia cuando ha fallado.
vista operacional. Por ejemplo, una bomba identificada como un ítem, incluye
todas las características y componentes que están mencionados en su placa de El inventario de máquinas, equipos e instalaciones de una planta industrial está constituido por
identificación. Equipos de interés para mantención (EDIM), por Componentes Controlables de Mantención
Todo el Activo Fijo de la empresa está representado por los EDIM. La información (CCM) y por Grupos Operacionales.
que les está asociada es por lo menos la siguiente:
- Características técnicas y de la adquisición Todo el Activo Fijo debe estar comprendido en este inventario. Como criterio general se
- Descripción funcional recomienda que los EDIM sean los menos posibles. Deben ser suficientes para que haya un
- Manual de operación buen control del mantenimiento de la planta y no demasiados porque ello significaría una
- Manual de mantenimiento carga burocrática muy grande.
- Manual de reparaciones
- Historial de trabajos, Habiendo definido los principales términos que serán utilizados para describir los ítem que
- Historial de fallas componen una planta podemos, ahora, identificar la estructura jerárquica de la planta. El
- Historial de Costos, gasto anual, gasto acumulado, valor de la penalización primer ejemplo muestra un sistema jerárquico de tres niveles y el segundo uno de dos
por hora niveles.
- Plan de Mantenimiento (preventivo, predictivo)
- Repuestos asociados
3.4.2 Estructura jerárquica de la planta y Codificación
Típicamente los EDIM son máquinas automotrices como LHD, jumbo de
perforación, tractores y moto niveladoras, camiones, camionetas o máquinas de
servicios como ascensores de piques mineros, compresores, redes de cañerías, 3.4.2.1 Estructura de tres niveles.
puentes grúa, computadores, o máquinas de procesos como estanques, bombas,
molinos, correas, chancadoras, chutes de alimentación, filtros, estanques
Se utiliza para inventarios grandes y complejos. La planta se divide en centros de costos,
espesadores, celdas de flotación, hornos de fundición, sistemas de inyección de
grupos operacionales y edim.
concentrado seco, secadores de concentrado, o equipos de generación y distribución
de energía como sistemas de alumbrado, transformadores, subestaciones, redes de
alta tensión, o partes de las instalaciones fijas inmobiliarias como galpones,
edificios, oficinas, etc.
4. Componente controlable de mantención (CCM). Es una parte distinta y,

generalmente, reemplazable de un Edim. Por ejemplo cajas reductoras individuales,
motores, acoplamientos y bombas se suelen clasificar como componentes, a menos
que sean muy grandes o complejas. Es un subconjunto de un Edim, suficientemente
importante como para que se desee llevar un control separado y especial de su
mantenimiento. Es reparable y, cuando falla, suele ser cambiado completo para ser
reparado en un taller. Su principal objetivo es disminuir el tiempo de reparación y con
ello la penalización (tiempo de no disponibilidad) de un Edim importante para la
producción cuya penalización es alta.
45
grupo
3.4.2.2 Estructura de dos niveles.
Sala de calderas Se utiliza para inventarios más pequeños. La planta se divide en centros de costos e ítem,
Ejemplo de estructura jerárquica sin utilizar grupos operacionales.
Sala de Calderas CENTRO DE COSTOS
Caldera Nº 1 Caldera Nº 2 Caldera Nº 3 Caldera Nº 4 Manejo de carbón uNIDADES Maestranza, taller de máquinas herramientas
Cuerpo de la Caldera
Ejemplo de estructura jerárquica
Ventilador
Bomba de alimentación Nº 1 ÍTEM
Bomba de alimentación Nº 2
Tubos de fuego Taller de Máquinas Herramientas CENTRO DE COSTOS
Torno Nº 1 Torno Nº 2 Fresa Cepillo Torno Vertical ÍTEM
Figura 3.1
Figura 3.2
.
Por ejemplo considere una Sala de Calderas asociada a una fábrica manufacturera pequeña.
Contiene cuatro calderas, una sala de manejo de carbón y otros equipos anexos. El sistema
Consideremos la Maestranza mencionada anteriormente. Puede consistir sólo de tres
completo de generación de vapor puede ser considerado como una unidad independiente
centros de costos productivos un Taller de Máquinas Herramientas, un taller de calderería y
con su centro de costos propio de tal manera de consignar los gastos asociados a él. Tiene
un taller de ensamblaje. El taller de Máquinas Herramientas está constituido, por ejemplo,
una estructura como la de la figura 3.1.
de dos tornos, una fresa, un cepillo y un torno vertical. Cada máquina puede ser vista como
un ítem y la estructura del inventario se ve como en la figura 3.2.
3.4.2.3 Codificación
El factor más importante que debe ser tomado en cuenta al desarrollar un sistema de
numeración de equipos es la estructura del inventario. En la práctica, la estructura y la
numeración son inseparables. Para un sistema jerárquico de dos o tres niveles como los
descritos anteriormente la codificación es muy sencilla. Consideremos como se ve y luego
revisaremos otros casos que afectan la codificación de equipos.
46
grupo
Codificación de un inventario de equipos de tres niveles.

MH – 03 Cepillo
Para el caso de una planta que tiene una estructura de tres niveles la codificación contiene MH – 04 Torno Vertical
tres conjuntos de números. El primer conjunto es el número del Centro de Costos, el MH – 05 Fresa
segundo es el número del grupo operacional y el tercero son los Edim.
A medida que avancemos en el desarrollo de este manual se hará más patente el interés de
Por ejemplo, supongamos que a la Sala de Calderas de la Fig. 2.1 se le ha dado el Número contar con un buen sistema de numeración de varios niveles. Sin embargo, veamos otro
de Centro de Costos 256. Las grupos operacionales asociados con la Sala de calderas tipo de numeración que también se usa en la práctica y sus ventajas y desventajas.
podrán ser numeradas como sigue:
256 – 01 Caldera Nº 1
256 – 02 Caldera Nº2 Codificación por Series
256 – 03 Caldera Nº 3
256 – 04 Caldera Nº 4 Muchas organizaciones han numerado sus equipos en forma simple sin usar ninguna
256 – 05 Sala de manejo de carbón estructura. Le pusieron el Nº 1 al primer equipo y el 2 al segundo y así sucesivamente.
256 – 06 Sistema de control de vapor Esta numeración en forma de Serie parece muy simple. Sin embargo su principal
256 – 07 Edificio de la sala de Calderas inconveniente es que cualquier adición al inventario debe numerarse en forma consecutiva.
etc. Como resultado ha sido necesario que a los nuevos equipos se les agregue todo tipo de
prefijos y sufijos para ordenarlos. Este tipo de registros se va haciendo cada vez más
Los Edim asociados con la Caldera Nº 2 podrán ser numerados como sigue: complicado y difícil de entender.
256 – 03 – 01 Cuerpo de la Caldera
256 – 03 – 02 Tubos de fuego Otro problema relacionado con la numeración correlativa es que no se distingue entre
256 – 03 – 03 Sistema de control de vapor unidades e ítem y esto no permite agrupar las máquinas. Por este motivo este sistema sólo
256 – 03 – 04 Bomba de alimentación Nº 1 sirve para plantas muy chicas con pocos equipos.
256 – 03 – 05 Bomba de alimentación Nº 2
256 – 03 – 06 Ventilador Edim versus número de Componentes
etc.
La numeración de los componentes es uno de los temas más controvertidos. Como hemos
Si el sistema actual de numeración de centros de costos utiliza una numeración distinta , el visto una estructura jerárquica se centra en los Grupos Operacionales y los Edim. Sin
primer subconjunto de dígitos variará de acuerdo a ello. embargo mucha gente considera necesario numerar también los componentes. Hay algunos
inventarios que están basados sólo en la numeración de componentes.
La caldera usada en este ejemplo es suficientemente pequeña como para ser reconocida
como un grupo operacional. En otras plantas puede ser de mayor envergadura y podría ser En esencia la numeración de los componentes significa que a cada componente se le debe
considerada como un centro de costos separado. Esto puede aplicar, por ejemplo, en una asignar un número propio que lo acompaña durante toda su vida. Este número no debe
planta generadora de energía eléctrica que usa una turbina a vapor y cuyo combustible es cambiar cuando el componente cambia de un equipo a otro.
carbón y que produce 660 MW. En este caso todos los turbo sopladores pueden ser
considerados como grupos operacionales y asignárseles números separados. Por ejemplo, en el caso en que una bomba es actuada por un motor eléctrico a través de
una caja reductora, la bomba tiene un número, el motor tiene otro y la caja reductora otro.
Codificación de un inventario de equipos de dos niveles. Los números de los componentes están marcados sobre cada componentes de tal manera
que si la bomba falla es reemplazada por otra bomba que tiene otro número. Esto se
Para un sistema de dos niveles jerárquicos el número de la planta consistirá de dos muestra en la Fig. 3.3 (Nótese que el conjunto completo se considera como un Edim en el
conjuntos de dígitos. El primero es el número del centro de costos y el segundo sistema jerárquico de codificación).
corresponde a los ítem. Si tomamos el ejemplo de la figura 2.2 el taller de máquinas
herramientas tendrá como código de costos MH. Los Edim individuales se podrán numerar El problema mayor asociado con este tipo de numeración de los componentes es llevarles
como sigue: un registro y seguimiento a medida que se trasladan de una ubicación a otra. Este no es un
MH – 01 Torno Nº 1 problema desde un punto de vista de diseño. En la práctica, sin embargo, es
MH – 02 Torno Nº 2 excepcionalmente difícil asegurar que el departamento que lleva la historia esté siempre
47
grupo
informado cuando un componentes es removido de una ubicación y reemplazado o 1. el componente es reparable. Si no es reparable entonces es un repuesto y debe ser
trasladado de una ubicación a otra. tratado como tal.
2. los componentes son suficientemente caros y o complejos y o críticos como para
desarrollar un sistema de control separado.
3. hay una gran cantidad de componentes idénticos en funcionamiento en muchas
Número de componentes partes distintas de la planta y simultáneamente.
Bomba B883 4. los componentes tiene una vida útil más corta que los ítem de que forman parte.
Caja reductora G264 5. no existe en operación un sistema informal de control.
Motor M549
B883 6. hay seguridad que todos los movimientos y traslados de componentes serán
informados rápida y precisamente al control central.
m549 G264
Estas condiciones hacen ver que es poco frecuente que se desarrollen sistemas de control
295 – 05 – 13 de componentes, especialmente en el caso de plantas con equipos fijos.
Número de Edim Códigos de funciones
Figura 3.3 Frecuentemente es una tentación insertar un código que incluya la función del equipo en la
estructura de la numeración. Por ejemplo una instalación de bombeo puede estar codificada
con el número 256 – 03 – 04 en estructura jerárquica de tres niveles. En vez de ello se le
da el número 256 – 03 – B – 04 con el fin de mostrar que es una bomba. En forma similar
se puede usar la V para Ventilador, la C para compresor, la G para grúa, etc. Estos códigos
raras veces son necesarios por tres razones:
1. cuando se utiliza un número de código en un sistema de registro o en un inventario,
generalmente está acompañado de una descripción. Esto hace que el código de
función sea superfluo.
Basta con un par de olvidos cuando se saca un componente (lo que suele suceder 2. en la medida que está implicado un ítem físico uno lo puede VER (excepto en
en la noche durante una emergencia con la planta parada) para que el registro pierda de algunos casos) de tal manera que el código está demás.
vista el componente y su nueva ubicación y con ello pierde actualidad y vigencia. Recuerde 3. sin importar lo bueno que sea el sistema de codificación algunos ítem se saldrán de
que cuando se produce un reemplazo de un componente son dos los componentes las especificaciones de la descripción o podrán confundirse con otros. Esto hace que
involucrados, de tal manera que el problema se duplica. se deban hacer compromisos que complican el futuro del sistema y en muchos casos
hacen que se inutilice la idea de función.
Por esta razón se debe pensar muy cuidadosamente la forma de numerar los componentes
con números propios e independientes. Por esto es complicado desarrollar un sistema de Una de la razones que se dan para usar el código de función es que facilita el análisis e
numeración independiente para los componentes. Sin embargo en algunos casos se pueden interpretación de los registros históricos. Esto se discute más adelante.
numerar con un sistema adicional a la estructura Grupos Operacionales / Edim. Esto se
hace generalmente para el caso de los motores eléctricos. Generalmente los códigos de función incluidos en el número del ítem sirven poco y por lo
tanto deben ser evitados. Por otra parte a veces es útil preceder los códigos de
Muchas plantas tienen una gran cantidad de motores eléctricos y muchos de ellos son componentes con una característica de la función.
iguales. Esto hace que sea recomendable que exista un sistema formal de codificación que
permita llevar un control de cada uno de ellos. De tal manera que cuando fallan los motores Códigos Compuestos
eléctricos sea fácil encontrar rápidamente un sustituto. Si los electricistas llevan un buen
control de ellos con libretas negras rascas y eso funciona, utilice ese sistema. Es sorprendente comprobar cuan frecuentemente se usan los códigos para transportar
demasiada información. Por ejemplo se han usado sistemas que indican la ubicación de la
En general es conveniente llevar un registro separado de componentes sólo en las siguientes máquina, la función, la categoría del trabajo, la marca y el personal que debe hacer el
condiciones: trabajo, la unidad y el ítem. Un número de este tipo se ve como el siguiente:
256 – P – 07 – F – 04 – 03
48
grupo
256 puede mostrar la ubicación, P la función como se indicó anteriormente, 07 puede ser Las fallas funcionales son las que impiden la realización de la función de las máquinas. Por
el código que representa una falla, F el hecho que el trabajo lo hizo un mecánico y 04 y 03 ello son muy importantes de identificar a fin de hacer todo lo necesario para que no se
el número de la unidad y el ítem según la metodología convencional. produzcan.
Números como estos deberán ser evitados debido a que son muy difíciles de usar en la Una función es un componente de la utilidad que presta una unidad de producción.
práctica. De hecho el número que mostramos no es un número de equipo sino una mezcla
de números de equipo, categorías de costos y clasificación de fallas. Se pueden distinguir dos tipos :
Además estos números no pueden ser grabados en la máquina por cuanto hay datos que Las funciones principales : aquellas para las cuales ha sido concebida la instalación.
cambian según la falla y el trabajo realizado. Como regla general si un número no puede ser
grabado en la máquina porque una parte de él es variable, entonces el sistema de Las funciones de servicio : aquellas que son necesarias para el cumplimiento de las
codificación debe ser cambiado a fin de eliminar la parte variable. funciones principales.
Esto no quiere decir que se deba ignorar la categoría de trabajo ejecutado y quien lo hizo. El proceso de análisis funcional comprende tres etapas.
Esta información puede ser capturada de otras maneras. Esto sólo significa que estos
códigos no deben ser agregados a los números de los equipos. 1. El enunciado del servicio prestado
Verbo de acción + un complemento (proporcionar agua, interrumpir un circuito,
Numeración en terreno propulsar un vehículo, etc.)
Una vez que un sistema de codificación ha sido diseñado deberá ser marcado en terreno 2. El rendimiento asociado a la función
junto a cada equipo o encima de él. Esto evita toda duda acerca del número que le Es el resultado de la función. Para entender en forma completa el rendimiento se
corresponde lo que simplifica los trabajos de mantenimiento y el control. Con ello se evita distinguen dos niveles a saber :
también la excusa frecuente para no consignar el número del equipo en los informes de a. el primer nivel de rendimiento : Es el principal resultado de la función.
trabajo. Normalmente lo expresa el fabricante de la máquina como “rendimiento
La manera de grabar el número en el equipo puede ser por medio de: estándar” o “rendimiento de norma” o “rendimiento esperado” o
¾ Pintura “rendimiento especificado” o “rendimiento de diseño”. (ejemplo: toneladas
¾ Planchas metálicas adosadas por hora, cantidad de tarros por minuto, metros perforados por turno, etc.)
¾ Escribir el número con soldadura La interrupción de la función detiene la producción o (y) pone en peligro la
¾ Tarjetas adosadas seguridad de las personas o de los bienes y reduce el rendimiento a cero.
b. el segundo nivel de rendimiento : es la confiabilidad, mantenibilidad,
disponibilidad de los elementos componentes, grado de prevención de
riesgos relacionado con el equipo. Este dato complementa el anterior y lo
3.4.3 Análisis Funcional ubica en la realidad.
El análisis funcional es esencial para un buen conocimiento de las máquinas. Sólo 3. Los costos del mantenimiento
haciéndolo cuidadosamente se podrá hacer un mantenimiento adecuado. Implica conocer la Se trata de los costos asociados a la función o a cada componente, y al presupuesto
función de la máquina y de cada uno de sus componentes importantes. El principal de mantención, a saber:
objetivo del mantenimiento es mantener la función de las máquinas. Se dice que “es más
importante la función que la máquina misma”. Aún cuando esto es sólo un decir, refleja la - El costo directo de mantenimiento es igual a la suma del costo de mantenimiento
importancia que tiene la función para lograr un mantenimiento adecuado. preventivo más el costo del mantenimiento correctivo. Es un valor contable.
Función: “Capacidad de acción o acción propia de los seres vivos y de sus órganos y de - La Penalización, Ph , también llamada costo de la no disponibilidad, lucro
las máquinas o instrumentos” (diccionario de la Lengua Española). cesante o pérdida debida a la detención es la cantidad de dinero, por hora de
detención, que se deja de ganar cuando un equipo se detiene por falla y no
cumple su función. Para su cálculo ver párrafo 3.4.1.5. No es un valor
contable, es sólo de gestión.
49
grupo
El costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo está constituido por la Qf = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio
suma de: Pf = costo de la no disponibilidad .
Qmp = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio Pf = Ph * horas de detención debidas a la Falla.
Pmp = costo de la no disponibilidad debido a la tarea de Mantenimiento
Preventivo Costo global de una Falla Cf = Qf + Pf
El primero es un valor contable. El segundo es un valor para objetivos de análisis En faenas productivas el valor de P suele ser muy superior a Q.
de gestión. El valor de P es característico de la faena.
El. valor de Q es propio de la máquina.
Pmp = Ph * horas de detención debidas al trabajo de Mantenimiento Preventivo
Para cada sistema debe calcularse este valor que servirá para los análisis de costos Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre
que justifiquen las tareas de mantenimiento preventivo y su frecuencia. Este valor fallas o de buen funcionamiento
Ph debe calcularse por hora de detención de cada máquina
TBF TTR
Costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo
Cmp = Qmp + Pmp Cf

Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre
tareas de Mantenimiento Preventivo Qf + Pf
TBMP TTMP
Cuf =
TBF + TTR
Cmp Este costo unitario es la relación entre el costo de reparar la falla, incluyendo la penalización
y las horas de buen funcionamiento o tiempo entre fallas más el tiempo para
reparar.
Qmp + Pmp
Cump = Por lo tanto los costos de mantenimiento del equipo en análisis serán la suma de los
de Mantenimiento Preventivo y de Mantenimiento Correctivo. Se pueden mostrar
TBMP + TTMP como costos totales por año o como costos unitarios.
CTotal = Cmp + Cf
Este costo unitario es la relación entre el costo de ejecutar la tarea de Mantenimiento
Preventivo incluyendo la penalización, si es que la hay; y las horas entre tareas o
período de la pauta.
El análisis funcional se aplicará a todo equipo, servicio o procedimiento, tomado como
conjunto, y después, paso a paso a todos los elementos que lo componen.
El costo global de una falla está constituido, igualmente, por la suma de: Para la realización del análisis funcional de un equipo y sus componentes se utiliza un
procedimiento que está ilustrado en la tabla de la figura siguiente: Tabla 3.1.
50
grupo
Son de dos tipos :

Función principal
Aportar calorías (tablero de potencia eléctrica, calentadores de efecto Joule, tiristores y sus
3.4.3.1 Desglose del Equipo en sus partes principales. equipos de seguridad)
Función de servicio
Introducir el agua (bombas, sistema de regulación, seguridad)
Tabla 3.1 El análisis funcional aplicado al mantenimiento Control del vapor (regulación, seguridad, válvulas)
Rendimientos
Instalación Productiva
Primer nivel de rendimiento
Se estudia para cada función con la ayuda de la tabla 3.1 de análisis funcional mostrada
Objetivo de la Instalación en la figura.
(especificaciones del proyecto
Función Función El primer nivel de rendimiento representa el resultado de la función según está
Función especificado por el fabricante (rendimiento estándar o nominal o según fábrica) y según el
código....N° 1 código....N° 2 código....N° 3
valor que tiene en la realidad actual del equipo (rendimiento real). Por ejemplo si se trata
Descripción del servicio de un camión minero podrán ser las toneladas transportadas en un ciclo, o en un turno, o
verbo + complemento
por hora. Si es un chancadora serán las toneladas molidas por hora de acuerdo a las
especificaciones de tamaño de mineral. Si es una máquina envasadora serán las jabas de
Rendimientos a) Caminos cíticos
b) FMD botellas llenadas por minuto, etc.
CCP El camino crítico de producción (CCP)

esquema FMD
Es el inventario de componentes cuya falla detiene la producción (producción = objetivo
Costo de Mantenimiento
de la instalación).
CCP - CCS El camino crítico de la seguridad (CCS)
Es el inventario de componentes cuya falla pone en peligro la seguridad de las personas o
CCP de la instalación Esquema FMD (y) de los bienes.
Costo de mantenimiento CCP A lo largo del proceso de análisis funcional, para cada componente, se pueden plantear dos
interrogantes :
Costo de mantenimiento preventivo sistemático CCS En caso de falla que ocurre ?
Cual es el riesgo involucrado ?
Costo de mantenimiento, planta Trataremos en detalle solamente dos funciones en el caso del ejemplo: aportar calorías y
controlar el vapor (ver Fig. 3.4 y tabla 3.2)
Con relación al primer nivel de rendimiento de la función estudiada se obtienen los

resultados siguientes (ver Fig. 3.4)
9 componentes críticos para la seguridad CCS (personas)
Aplicación práctica 15 componentes críticos para la seguridad CCS (bienes)
10 componentes críticos para la producción CCP
La figura 3.4 representa una planta de producción de vapor que utiliza energía eléctrica,
para la cual haremos el análisis funcional. El mismo procedimiento aplicado a las otras funciones nos permitirán establecer el primer
nivel de rendimiento de toda la instalación.
El objetivo de la planta consiste en proveer vapor a una presión efectiva de 8 bars, a una
temperatura de 175 °C en servicio continuo, y esto, desde el 1ro de Abril al 31 de Octubre.
Funciones
51
grupo
3.4.3.2 Tabla resumen del análisis funcional.
EAU HAMON
Tabla 3.2 Análisis funcional

TABLERO
TIRISTORES
PSV 11.116c-20
PSV 11.116b-20
EN CASO DE FALLA OPCION
Código Que Riesgo Seg. Seg. Tie Tie. CCS CCP Red. Red. Opc. Nuev
Función ocurre? s Pers Bien m psta activ secu Técni .
Hecho Involuc . de en tiem.
TT
TSH
TAN observ. . hol- ser- de
V1101.21 V1101.22 V1101.23
gura vicio hol-
LAL
gura
PRODUCCION DE VAPOR TAH1133-21 16 1
LSH
LT LSL TAH1133-22 16 1
TAH1133-23 16 1
TAH1133-24 16 1
V1101.24 V1101.25 TAH1133-25 16 1
TI.1-Comp. 0 1
TI.3-Comp. X
V1101-20 TSH1133-21 Señal errónea Deterioro X
0
0
1
4 X
TSH1133-22 Señal errónea Deterioro X 0 4 X
TT1133-21 Señal errónea Deterioro X 0 4 X
P1
CALDERA ELECTRICA 5x440KW=2200KW X
TT1133-24 Señal errónea Deterioro X 0 4
F1106-20 TT1133-25 Señal errónea Deterioro X 0 4 X
V1101-21 0 14 X
V1101-22 0 14 X
V1101-23 0 14 X
X
Figura 3.4 Esquema de una unidad de producción de vapor que V1101-24
V1101-25
0
0
14
14 X
utiliza energía eléctrica X
X
M. A. I. XXI CONSULTORES Convertidor 0 1 X
FR1110-20 X 16 0
FSL1119-20 Señal errónea Deterioro 0 1 X
FT1110-20 X 16 0
FT1119-20 Señal errónea Deterioro 0 1 X
KA5 Señal errónea Abertura de X 0 1 X
PAH1119-20 válvulas 16 0
FAHH1186-22 16 0
PC1109-20 Señar errónea 0 0 X
PCV1109a-20 Señal errónea Explosión X 0 0 X
El análisis funcional se resume en el cuadro siguiente (tabla 3.2) que representa un PCV1109b-20
P11109-20 X
0
16
1
1
X
X
No abre bien Explosión
compendio de toda la información relevante acerca de la función de un equipo, de sus PL1155-20
PR1148-20 No abre bien Explosión
X
X
X
X
24
16
1
1 X
fallas, de las consecuencias de ellas y de las medidas que se pueden tomar para mejorar su FSH1119-20
PSH1186-20 Señal errónea Abertura de X
0
0
1
1
X
X
válvulas
condición funcional. PCSV1118-20
P1SV1112-20
0
0
0
0
X
X
Identificación: Caldera V 1101.20

Identificación de una función o de la función principal: aportar calorías
Identificación de una función de servicio o de la función de servicio: controlar el vapor
TR: tiempo de holgura TR = 0 Implica CCP (camino crítico de producción)
TMC: Tiempo de puesta en servicio
NTR: Nuevo tiempo de holgura
52
grupo
Confiabilidad
Definiciones : la probabilidad de éxito de una cadena de componentes es igual al producto
de las probabilidades de éxito de cada uno de los componentes (teorema de Lusser). El
Red. Activ.: Redundancia activa interés del camino crítico de producción (CCP) reside en que permite identificar los puntos
Red. Secu.: Redundancia secundaria débiles de una instalación aplicando el teorema de Lusser.
Opc. Técni.: Opción técnica, trabajo de mantenimiento
En relación al primer nivel de rendimiento de la unidad completa, se obtienen los resultados
siguientes (ver fig. 3.2) Según la norma X 60 - 500, (Francia) es la probabilidad que un sistema cumpla una
Caminos críticos función requerida, en condiciones dadas durante un tiempo dado.
CCS (personas) 9 componentes
CCS (bienes) 17 componentes Confiabilidad de una cadena de componentes
Está dada por la fórmula

Redundancias
CCS 2 válvulas PSV11 Seguridad mecánica
CCP 2 bombas P1106 (alimentación de agua) R1 R2 Ri Rn
3.4.3.3 El Camino Crítico de Producción Rc = R1 * R2 * .............Rn
El camino crítico de producción CCP permite esquematizar una unidad de producción en

R1
forma de una cadena, en la cual basta que un eslabón se rompa (falla de un equipo) para
que la cadena quede inoperante (falle la producción de la unidad).
R1
El CCP de la caldera puede esquematizarse como sigue :
1 2 Ni 19
Confiabilidad de un sistema redundante Rr
La falla de uno sólo de los 19 componentes detiene la producción de vapor Está dado por la fórmula :
(objetivo de la instalación). Rc = 1 - (1 - R1)(1 - R2)
R1 = R2 = R
Segundo nivel de rendimiento
Rr = 1 - (1 - R)2
Se estudia con la ayuda de las leyes elementales relacionadas con la confiabilidad y la
disponibilidad.
3.4.3.4 Cálculo de la disponibilidad de un componente
La mantenibilidad se evalúa por medio de la información propia de los componentes, es
decir : el MTTR (magnitud de la intervención - ver párrafo 2.4). Definición : referirse a la norma X 60 - 503
53
grupo
Está dada por la fórmula : Id1
MTBF
D = ------------------------
MTBF + MTTR Id2
Idr = Id1 * Id2

No disponibilidad Id = 1 - D Si Id1 = Id2 = Id,
entonces Idr = { Id}2 y Dr = 1 - { Id}2

MTTR
Id = ---------------------- Las relaciones precedentes nos permitirán abordar el estudio del segundo nivel de
MTBF + MTTR rendimiento.
Estudio de la CCP de la caldera

Si MTTR << MTBF se puede admitir la aproximación :
Supondremos conocido el MTTR de los componentes y el esquema de intervenciones
MTTR
(reparación de componentes en el terreno o bien cambio estándar y, después, reparación el
Id = ----------------
taller) de los cuales hemos hablado en relación al análisis funcional.
MTBF
La fig. 3.5 representa el esquema de camino crítico de producción de la caldera.
Disponibilidad de una cadena de componentes :
Se calcula en primer lugar la no disponibilidad :
Idc = Id1 + Id2 + Idn - Id1 * Id2 ......... Idn 1 elemento 1 12 5

elemento elementos elementos
El producto, generalmente, se desprecia :
Tablero de Instrumentación Unidades calefactoras
Control de efecto Joule
Idc = Id1 + Id2 + ..........Idn
Bombas
por lo tanto la fórmula que da la disponibilidad de la cadena es :
Fig. 3.5
Dc = 1 - Idc
Disponibilidad de un sistema redundante :
La no disponibilidad está dada por la fórmula :
54
grupo
*
El cálculo de la disponibilidad del conjunto se descompone de la siguiente manera :
MTTR instrumentación = 2 horas MTBF ** = 100.000 horas 3.4.3.5 Documentación del análisis funcional de un Equipo (EDIM)
MTTR0** = 2 + 15 = 17 horas
MTTR tablero =2 horas MTBF = 50.000 horas
MTTR0 = 2 + 15 = 17 horas
unidades calefactores = 16 horas MTBF = 50.000 horas
FORMULARIO DE DOCUMENTACION DE EDIM
MTTR0 = 16 + 15 = 31 horas
bombas.............. = 8 horas MTBF = 30.000 horas EDIM Nª .............. Centro de Costo Nª..........................
MTTR0 = 8 + 15 = 23 horas,
Nombre del EDIM:.....................................................................
Id bomba |redundancia).
Características del EDIM:
Id = 11,13. 10-4
D = 0,9988
Observaciones especiales al EDIM:
Nuestro propósito es mostrar el interés que tiene el análisis funcional para el cálculo, ya
sea a priori o a posteriori, de una característica esencial : la disponibilidad del recurso de
producción, el cual, según hemos visto, es un indicador muy importante en el plano Interfaces de entrada:
económico. Este análisis nos permitió hacer aparecer claramente los componentes 1.
involucrados en la seguridad de las personas y de los bienes. . 2.
Para identificar bien la función en la descripción de un EDIM se puede utilizar el formulario 3.
que a continuación se agrega: Funciones:
1.
2.
3.
4.
5.
Interfaces de Salida:
1.
2.
3.
Nª Descripción falla funcional O
Falla Func.
1.
2.
3.
4.
55
grupo
EJEMPLO
Criterios para identificar un EDIM
FORMULARIO DE DOCUMENTACION DE EDIM Importancia de la máquina para el proceso

Las máquinas, sistemas y equipos que son cercanos al proceso y de las cuales éste depende
EDIM Nº 103000....... Centro de Costo Nº 486........... deberán ser identificadas como “equipo de interés para mantenimiento”. Si son muy
Nombre del EDIM: SEPARADOR LIQUIDO / GAS (K.O. 4) grandes y sus componentes muy importantes podrán ser éstos identificados como edim.
Características del EDIM: Estanque de separación de baja presión aguas Costo de la máquina.
arriba del compresor para separar el agua y ciertos condensados, del gas antes Las máquinas que son de alto precio, en las cuales se ha invertido una suma importante de
de la compresión. dinero, también deberán identificarse como edim.
Observaciones especiales al EDIM: El sistema motor-bomba es controlado Aspectos de Seguridad involucrados

por un detector automático de nivel. El motor parte y se detiene Máquinas cuya falla puede producir accidentes a las personas o a las cosas con efectos
rutinariamente. El sistema motor-bomba no tiene equipo de reemplazo. Si falla, catastróficos también deberán ser identificadas como edim porque requieren ser sometidas
el flujo es desviado al desagüe. Debido a la escasa producción de líquido, la a tareas preventivas en forma obligatoria y ser controlada cuidadosamente para que no
detención de este sistema motor-bomba no es muy importante. fallen.
Equipo: P 6456 SUNDYNE-15 GPM........M15643 30 HP-460 V Información típica que debe estar relacionada con un EDIM
Interfaces de entrada: La lista siguiente sirve para comprobar la información de que se dispone en relación con los
1. Gas desde la línea Nª 35 en el nodo 35 - 50 Equipos de interés para mantenimiento de la planta.
2. Electricidad
3. Control 1. Lista codificada de equipos e instalaciones
2. Información ordenada y asequible acerca de las características técnicas, de
Funciones: adquisición y garantía.
1. Separa agua y condensación del gas del flujo 3. Descripción funcional
2. Mantiene el límite entre agua-condensación / aire 4. Manual de operación
5. Manual de mantenimiento
3. Mantiene el límite gas / aire
6. Manual de reparaciones
4. Mantiene el nivel en el estanque 7. Catálogo de repuestos
5. Bombea el agua y condensados al estanque Nª 5 8. Catálogo de componentes reparables
9. Grupos operacionales en que está dividida la planta
Interfaces de Salida: 10. Historial de mantenimiento
1. Gas a la primera etapa de compresión 11. Historial de fallas
2. Agua y condensados al estanque Nª 5 12. Registro del medidor de utilización, desde el comienzo de la operación.
3. Control 13. Registro de costos mensuales de mantenimiento desde el comienzo de la operación
14. Valor de la penalización por hora de detención
Nº Descripción falla funcional O 15. Prioridad operacional fijada por el personal de operaciones.
Falla
Func.
1. Pérdida del límite entre agua y condensado 3/año
2. Pérdida del límite entre el gas y el aire 1/año
3. Nivel alto en el estanque 1/mes
4. No puede bombera agua-condensado al estanque Nª 5 0,5/año
56
grupo
Ejemplos :
3.4.3.6 Costo de la no disponibilidad o Penalización Fundición de funcionamiento continuado, medido en un año (8760 horas)
x Tiempo de disponibilidad : 8000 horas
Se distinguen tres tipos: x Tiempo de no disponibilidad : 760 horas
x Costos inmediatos D = 0,91 en el año
Pérdida de producción no ejecutada o desechada
Castigos por atrasos - costos de transporte Máquina herramienta, 10 cambios diarios de herramienta (8 horas)
Costo de baja calidad, eventual x Demora del cambio : 5 minutos
etc. D = 0,89 (en el día)
x Costos fijos y financieros
Margen de utilidades perdidas Grúa de levante en una cantera
Costo de amortización, interés del crédito x 4 fallas en 20 horas (8 horas de trabajo diario)
x Duración total = 30 horas
x Costos por consecuencias graves D = 0,81 (en el mes)
Costos como resultado de un accidente, causado por una falla crítica.
El costos del seguro correspondiente, constituye un costo de no-mantenimiento
en la medida en que estén implicados los equipos. 3
El valor de la disponibilidad media, en un período dado de tiempo, es fácil de
Criterio de eficacia del mantenimiento calcular. Sólo falta agregar el costo de la no-disponibilidad de una máquina productiva,
para poder apreciar la eficacia del mantenimiento que se requiere. Agreguemos que la
Teniendo en cuenta lo dicho, el criterio de eficacia, desde el punto de vista económico, es la disponibilidad de la máquina debe incluir las paradas como resultado de las acciones de
disponibilidad de la maquinaria de producción. mantenimiento preventivo cuyo costo de detención no puede ser despreciado.
Definición de disponibilidad : por el momento, daremos la definición siguiente.

La disponibilidad media, en un intervalo de tiempo dado, puede ser expresada por la razón Evaluación de los costos de no-disponibilidad de una máquina de producción,
siguiente : imputables a la máquina.
La falla de una máquina, o una tarea de mantenimiento preventivo que produce su

Tiempo de disponibilidad detención, engendra gastos indirectos relacionados con dicha detención. Estos gastos
D = ----------------------------------------------------------------------------- indirectos se han reagrupado bajo la palabra “penalización” P. Según el caso, están
Tiempo de disponibilidad + Tiempo de no disponibilidad constituidos por una parte, o por la totalidad, de los costos de no-disponibilidad
mencionados anteriormente.
Daremos una forma simple del margen de beneficios perdidos sin pretender una gran
rigurosidad, pero que sea útil para los encargados de mantenimiento, enfrentados a un
problema de elección entre :
incluir o no, en el inventario, “componentes de repuesto” caros
hacer mantenimiento preventivo sistemático o mantenimiento correctivo
Situémonos en el caso del ejercicio contable de un año.

Las condiciones de cálculo de la estimación del margen de beneficios son :
a) La no-disponibilidad es la única causa de penalización (pueden haber otras causas que
provoquen una degradación de la función)
b) las condiciones comerciales son favorables : la producción perdida habría podido ser
vendida al mismo precio.
57
grupo
c) la producción es proporcional a la disponibilidad : principio tomado del método de los Durante n años de amortización contable los costos son máximos. En el gráfico “Margen
costos directos de producción” (Fig. 3.6) la recta de costos Ce0 Ce1 corta a la recta de la producción 0S1
en PM para el cual S = Ce. El margen es nulo, este es el punto muerto.
La Fig. 3.6 da, en función de la disponibilidad D de una máquina de producción, la
evolución : La disponibilidad mínima Dm
del valor del servicio prestado S (volumen de negocios),
de los costos de explotación Ce, Para obtener el gráfico margen - mantenimiento (fig. 1.1) se han reemplazado las
del margen Mi = Si - Cei. cantidades producidas sobre el eje de las abscisas por la disponibilidad de la unidad
productiva. El resto de los elementos queda sin cambios. Se ve que, en el punto muerto,
(S, Ce, M, se supone que crecen linealmente con D.) corresponde una disponibilidad Dm. Esta es la disponibilidad mínima requerida, debajo de
la cual se pierde dinero.
La variación del margen en función de la disponibilidad

Fig. 3.6 Margen de producción y Margen de Mantenimiento
Si= a*Di Cei = b*Di +Ce0 CeiSi = Si - Cei = (a-b)*Di - Ce0 Consideremos la ecuación de las rectas que representan el valor de la producción y los
costos.
La derivada del margen es d Cei Si /dD= a-b
Sea S = a * D y Ce = b * D + Ce0.
Margen de Producción Margen de Mantenimiento
S1 S1 La recta AiSi - AiCei = CeiSi
100 100
CeiSi = (a - b) Di - Ce0 = margen bruto
Margen
Si d CeiSi
----------- = a - b
Ce1 Ce1 dD
Cei
PM Entonces se deduce la siguiente regla : haciendo la hipótesis simplificadora de que S y Ce
varían linealmente con D, la variación del margen relacionado con la variación de la
Ce0 disponibilidad correspondiente no depende de los costos fijos, tampoco del año que se
Ce0
considere, ni si se calcula antes o después de amortizaciones, sino solamente de la
pendiente de las rectas que representan la producción y los gastos de explotación (gastos
variables).
0 0 Dm Ai Di
0 Producción X 0 Disponibilidad 1 NOTA IMPORTANTE :
S =ventas Ce = gastos variables de explotación Ce0 = gastos fijos PM= punto muerto A igual disponibilidad, el margen es mayor cuando la máquina productiva está amortizada
(amortización contable) con la condición de que haya sido mantenida convenientemente.
El examen de la fig. 3.6 permite extraer tres características fundamentales.
El punto muerto PM
58
grupo
destinado a ayudar a la elección de un tipo de mantenimiento, que permita apreciar las

Ejemplo consecuencias sobre las utilidades en caso que se interrumpa la producción.
Sea una unidad de producción de una fábrica química, de producción continua (8700 horas
por año) con: El costo de no-disponibilidad es el parámetro que transforma la mantención de un
inversión : 12,3 MU = I “mal necesario” a una “inversión rentable”.
amortización (lineal) en 8 años : 1/8 = 1,53 MU,
interés i = 8 %
mantenimiento 6 % de I (base)
impuesto y gastos generales = 2 % de I
S1 = 13750 kU, Ce1 = 10625 kU
Cargos fijos Ce0 = {0,125 + 0,08/2 + 0,02 + 0,06} * I = 3013 kU
a = 13750, b = Ce1 - Ce0 = 7612.
a - b = 6138 kU
Para una variación de 1 % de D, la variación del margen bruto es 61380.

La pérdida de margen bruto horario ( 1 % de Disponibilidad correspondiente a 87
horas) es :
61 380.
Pérdida horaria M = -------------- = 705 U
87
Nota importante :
No se ha tenido en cuenta el costo de pérdidas eventuales de producción, de costos de
transporte, etc. Se trata de costos mínimos.
De este estudio simple conviene retener los siguientes elementos :

En la medida que la disponibilidad es superior a la correspondiente al punto muerto, el
costo de no disponibilidad está , al menos, constituido por la pérdida de margen.
A igual disponibilidad, el margen (o beneficio), es el mas alto después del período de
amortización.
La variación del beneficio, en relación a la disponibilidad, es constante e independiente
de los costos fijos.
No analizaremos el caso en que la disponibilidad fuere inferior a la disponibilidad
mínima requerida.
Es indispensable estudiar el mantenimiento de una máquina de producción :
a partir del momento del proyecto (como unidad productiva)
antes de la adquisición (unidad de servicios, máquina, vehículo, motor, etc. ).
En efecto, es, durante los primeros años de explotación que los costos son más
elevados, y es absolutamente indispensable obtener una disponibilidad superior a la
correspondiente al punto muerto.
Es evidente que todo lo anteriormente dicho en relación al costo de no disponibilidad no
está tratado desde el punto de vista contable. Se trata de un análisis económico,
59
grupo
3.6 Segundo Procedimiento: Planificación de los Trabajos de

3.5 Procedimientos de Planificación: Mantenimiento
Estos procedimientos establecen los alcances de las actividades de previsión y predicción Este procedimiento determina la forma y el alcance con que se deben planificar las
indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal, la calidad de los
producción. Se basan en un buen análisis de las fallas y del historial de los equipos. trabajos, la mantenibilidad esperada y la mínima pérdida de tiempo en detenciones de la
maquinaria.
Dadas las características de incertidumbre de las actividades de mantenimiento, la
planificación tiene una importancia relevante para la eficacia de la función. El propósito central de la planificación es mejorar la eficacia de mantenimiento por medio de
la utilización óptima de la mano de obra, de la supervisión y de los materiales.
Cinco tipos de planes componen las actividades de planificación del mantenimiento, a
saber: Se pueden obtener importantes ahorros de dos maneras diferentes: disminuyendo el tiempo
¾ Planificación de los Trabajos de mantenimiento de duración de los trabajos y mejorando su nivel de calidad.
¾ Planificación del Mantenimiento Preventivo
¾ Plan Matriz Operacional Planificación: Elaboración de un plan general, científicamente organizado y
¾ Plan Matriz Táctico
frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado4
¾ Presupuesto de mantenimiento preventivo y correctivo
Planificar: Someter a plan detallado el desarrollo de cualquier actividad.
Pensar por adelantado lo que se quiere realizar a fin de preparar su ejecución de tal manera
que se disponga oportunamente de todos los recursos necesarios, humanos y materiales, y
el trabajo se realice en el tiempo previsto y con la calidad necesaria.
El contenido de este procedimiento estará constituido por los siguientes temas:
1.- Planificación detallada de cada trabajo de mantenimiento.

2.- Formalización del mejor método y generalización de su uso.
3.- Estimación en hh por especialidad y en costo
4.- Uso de estándares para estimar los trabajos con precisión
5.- Identificación de diversos niveles de planificación según la importancia de los
trabajos
6.- Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez
que se de un trabajo similar
7.- Retroalimentación a los planes de trabajo sobre la base de la realidad de su
ejecución para mantenerlos actualizados
4"planificación", Enciclopedia Microsoft® Encarta® 99. VOX - Diccionario General de la

Lengua Española, © 1997 Biblograf, S.A., Barcelona. Reservados todos los derechos.
Procedimientos de Planificación 112 Segundo procedimiento: Planificación de los trabajos de mantenimiento 113
60
grupo
3.6.1 Planificación detallada de cada trabajo de mantenimiento Los trabajos de poca envergadura, que tienen menos de una hora de duración, y aquellos
rutinarios o de trabajos repetitivos deben ser manejados por medio de Ordenes de Trabajo
Formalización del mejor método y generalización de su uso
rutinarias o permanentes con una planificación que ya fue hecha de una vez para siempre.
Cada trabajo de mantenimiento debe ser especificado completamente. Una vez especificado
La organización típica básica para mantenimiento debe estar constituida por:
debe ser escrito en un formato tal que pueda ser presentado a los trabajadores de tal manera
¾ El supervisor de terreno, de primera línea o capataz
que lo entiendan perfectamente para ejecutarlo.
¾ El planificador programador
¾ Los trabajadores
El estudio de métodos es la base de una buena planificación. Consiste en:
“el registro, análisis y examen critico sistemático de los modos existentes y propuestos de
Esta organización ya se justifica cuando el grupo consiste de 10 personas. El planificador
llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicación de métodos mas sencillos y eficaces”
puede apoyar el trabajo de 25 trabajadores, por lo tanto se requiere uno por cada dos
(Introducción al estudio del trabajo. OIT)
supervisores.
Cuando el departamento de mantenimiento recibe una solicitud para realizar un trabajo
(incluso en el caso de trabajos autogenerados a partir del procedimiento de Mantenimiento ¿Cómo se maneja un trabajo típico?
Preventivo) esta debe registrarse, fecharse y dar origen a una Orden de Trabajo de
Una OTM, iniciada en una solicitud cualquiera, se dirige, en primer lugar, al planificador
Mantenimiento. A continuación la orden de trabajo debe enviarse a los planificadores.
Cada trabajo debe ser planificado siempre. Sin embargo, en el caso de los trabajos de corta de mantenimiento. Este analiza el trabajo y lo discute con el originador a fin de conocer
duración y de poca importancia, planificar significa solamente escribir y emitir una orden detalladamente el requerimiento. Puede hacer sugerencias acerca de la manera de llevarlo a
de trabajo con el título del trabajo, la lista de los recursos necesarios y las horas hombre que cabo, de las opciones existentes, agregados, eliminaciones y, en general, lo consolida desde
se ocuparán. su punto de vista y la del originador. Podrá consultarlo con el supervisor del área ejecutora
y con los trabajadores que tengan experiencia en su ejecución a fin de obtener sugerencias y
Aún cuando muchos trabajos serán sencillos, rutinarios y repetitivos (como por ejemplo aprobación. Si el trabajo es conocido estos contactos serán innecesarios.
reparar una filtración en una cañería, cambiar una luminaria, cambiar una correa) los
planificadores deberán revisarlos todos antes de programarlos a fin de detectar aquellos que A continuación deberá hacer una estimación del trabajo. Esta incluye una estimación de las
impliquen algún riesgo potencial. Por ejemplo, la cañería que está filtrando podría especialidades necesarias, la cantidad de gente, las operaciones o tareas que será necesario
constituir un riesgo potencial si estuviera situada sobre un lugar de mucho tráfico. realizar, la secuencia lógica de las operaciones, la determinación de los trabajos o
fabricaciones previas, compra de materiales desde fuentes externas, planos y croquis,
Para realizar esta tarea de planificar los trabajos se requiere una organización mínima. La fotografías, lista de materiales de bodega y pañol y el costo total estimado que incluye
función de planificar y estimar (presupuestar) debe ser asignada a un planificador - materiales y mano de obra.
programador. Si la organización es muy grande estas dos funciones las podrán ejecutar
personas distintas. La descripción del trabajo deberá contener las siguientes partes:
•DESCRIPCION Y ESTIMACION (cómo hacerlo)

Organización mínima necesaria. 1.- Operaciones o tareas que lo constituyen
2.- Secuencia
Está constituida por un Supervisor, un planificador y los trabajadores de mantenimiento. El 3.- Instrucciones de seguridad
supervisor de mantenimiento debe estar asignado permanentemente al terreno y supervisa 4.- Instrucciones de protección del medio ambiente
de 8 a 15 mantenedores, según el tipo de trabajo de que se trate. Esto le permitirá adquirir 5.- Estimación del tiempo para realizarlo en hh por especialidad
experiencia de terreno para resolver problemas técnicos, de materiales, procesos, 6.- Duración en horas
corrosión, equipos de servicio y todo aquello directamente relacionado con la ejecución de 7.- Tiempo de detención del equipo
los trabajos. Esto les permite a ambos, planificador y supervisor, dirigir y apoyar
permanentemente al personal de mantenimiento en su trabajo. •RECURSOS NECESARIOS (Con qué hacerlo)
1.- Repuestos y materiales (Cantidad y calidad)
El planificador debe procesar todas las Ordenes de Trabajo de Mantenimiento (OTM), 2.- Herramientas, instrumentos especiales, elementos de seguridad
preparando el trabajo, obteniendo los repuestos y materiales y asignándolo a los 3.- Equipos de servicio
trabajadores de acuerdo a un programa semanal y diario. 4.- Otros recursos
Segundo procedimiento: Planificación de los trabajos de mantenimiento 114 Segundo procedimiento: Planificación de los trabajos de mantenimiento 115
61
grupo
•COSTO (Cotización: cuanto vale) que dedicarle tiempo y personal. Por lo demás, el planificador justifica su costo con el
1.- Mano de obra (HH) $ .............. aumento de productividad respectivo. Si un grupo de trabajo de mantenimiento tiene una
2.- Materiales y repuestos $ .............. productividad típica de 40% puede subirla a 60% con este esquema de trabajo lo que paga
3.- Equipos de servicio $ .............. con creces el costo del planificador.
4.- Otros gastos $ .............. Si el supervisor tiene que realizar la planificación de los trabajos deberá disponer de tiempo
Total $................. para ello lo que significa menos tiempo dedicado a la supervisión y que los trabajadores
trabajen más tiempo solos. Si no lo hace el supervisor, son los trabajadores los que
terminan planificando los trabajos lo que reduce su tiempo de trabajo y la calidad de los
Todo este trabajo se concreta en una hoja de planificación que describe completamente el mismos.
trabajo por ejecutar. Puede ser un formulario, lo que facilita su confección y comprensión. Cuando la tarea de planificación detallada es la principal responsabilidad de un
Esta hoja de planificación se adjunta a la OTM con la cual se ordena ejecutar el trabajo. “planificador” este desarrollará experiencia y especialización en ella y la hará más
eficientemente. No lo interrumpen en su trabajo ni las emergencias ni los problemas de
Una vez preparado esto deberá discutirse el costo resultante con el originador del trabajo. personal ni otros similares.
Si sobrepasa la capacidad de autorización del originador, el planificador de mantenimiento Se deberá tener en cuenta que en casos especiales en que los trabajos requieren un diseño
deberá hacer los trámites necesarios para obtener la autorización superior. detallado, problemas de resistencia de materiales en aplicaciones críticas, cálculos
complejos, consideraciones especiales de seguridad; el planificador deberá poder derivar
Las OTM deberán procesarse tomando en cuenta la prioridad que les ha asignado el dichos trabajos a un área de ingeniería de planta especializada o contar con la asesoría
originador. Si el trabajo es de tal magnitud que requerirá un procesamiento de uno o dos apropiada.
días deberá reasignarse la prioridad sobre bases reales. También deberá incluirse, cuando la
magnitud del trabajo lo amerite, una descripción detallada sobre la manera o método de Otra función importante de la “planificación detallada” es la coordinación de la mano de
hacer el trabajo. Frecuentemente se acompañará una o más fotos del lugar o equipo que obra, cuadrillas y especialidades distintas en los “paros de planta”. En este caso el
serán intervenidos. Dibujando sobre la fotografía con un lápiz apropiado se puede facilitar planificador debe trabajar intensamente durante varias semanas antes de que se realice el
mucho la comprensión del trabajo que se debe realizar. paro de la planta. No solamente deberá planificar cada uno de los trabajos que se realizarán
También deberá incluirse en la Orden de Trabajo una lista de materiales. si no también la secuencia lógica de todos ellos y la coordinación de las varias docenas de
OTM que deberán ser ejecutadas simultáneamente durante el programa de paralización.
Este tipo de “planificación detallada” no debe inhibir la posibilidad de realizar cambios Esto supone una coordinación muy estrecha y frecuentes reuniones con los supervisores de
menores en el terreno o la necesidad de contar con algunos materiales suplementarios no terreno, de operaciones y el grupo de planificación que participa.
considerados inicialmente y que pueden ser retirados desde la bodega. Contando con
buenos planos y fotografías un trabajo que ha esperado algunas semanas para ser Según el tamaño del grupo de trabajo de mantenimiento las funciones de planificar y
programado, rápidamente es captado por el supervisor. programar pueden ser ejecutadas por una persona o por dos.
Hay ciertos aspectos críticos que deben ser considerados al establecer este grado de El paquete de Ordenes de Trabajo procesadas o planificadas pasa, entonces, de las manos
planificación para que sus efectos puedan ser superados rápidamente: el personal se da del planificador al programador para que este las registre y confeccione un programa diario
cuenta que este tipo de “planificación detallada” de los trabajos inhibe su iniciativa y hace para ser ejecutado por el supervisor y su grupo de trabajo. Este proceso de programación se
decaer su importancia. Se hace más difícil que pongan “algo de su parte” en la forma de un trata en el procedimiento N 7 PROGRAMACIÓN DE TRABAJOS.
aporte de ideas a la realización del trabajo. También el supervisor de terreno manifiesta la
misma inquietud y piensa que decrece su importancia como supervisor de terreno. Estos
aspectos críticos tienden a desaparecer después del establecimiento del programa. Es muy 3.6.2 Estimación en hh por especialidad y en costo
importante enfatizar la importancia de constituir el “grupo de trabajo” mencionado
anteriormente, compuesto por el supervisor, el planificador-programador y los trabajadores. Una de las tareas más importantes de la “planificación detallada” es la estimación del
También se debe insistir que este sistema permite que cada integrante del grupo pueda tiempo de duración del trabajo y de la cantidad de horas hombre (hh) necesarias para
dedicarse completamente y bien a sus tareas propias sin entremezclar las funciones lo que ejecutarlo por cada una de las especialidades que intervendrán. El planificador deberá ser
sólo conlleva una pérdida de productividad. un buen “estimador” y para ello su principal experiencia y conocimientos deberán estar
relacionados con la ejecución de trabajos en terreno durante un tiempo suficientemente
Otro aspecto crítico que se visualiza es la necesidad de personal adicional. Si se está de largo como trabajador especializado o como supervisor de terreno. Las habilidades para
acuerdo en que la planificación es necesaria, deberá estarse de acuerdo también en que hay
62
grupo
planificar trabajos pueden ser adquiridas rápidamente pero la experiencia de haber

ejecutado trabajos de mantenimiento en terreno sólo puede haber sido vivida durante un Deberá cuidar que estos valores se mantengan dentro de rangos razonables para que no se
tiempo prolongado. distorsionen con el tiempo o que no sean manipulados por los trabajadores para alargar
innecesariamente las duraciones de los trabajos. Estos valores históricos pueden incorporar
La medida del trabajo, según el libro de la OIT “Introducción al estudio del trabajo” lo ineficiencia anterior y los inconvenientes existentes en el momento de hacer un trabajo.
Consiste en
“la medida del trabajo es la aplicación de técnicas 3.- Muestreo de Trabajo. Esta técnica consiste en hacer observaciones al azar
para determinar el contenido de trabajo de una durante la ejecución de un trabajo (fase por fase). Se registran los tiempos empleados en
tarea definida, fijando el tiempo que un trabajador trabajo productivo, tiempos perdidos, tiempos de traslado, obtención de materiales,
calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo descanso, comidas, etc. La información se concentra en estándares que pueden ser
a una norma de rendimiento preestablecida“ aplicados a operaciones similares específicas.
Los métodos de estimación que se utilizan por parte de los planificadores son los 4.- Estándares técnicos predeterminados. Esta metodología se basa en la
siguientes: utilización de tiempos estándar previamente estudiados y consignados en tablas y manuales
1.- Experiencia del planificador preparados por especialistas que han estudiado todos los movimientos del ser humano
2.- Registro del tiempo real de las otm ejecutadas necesarios para desarrollar una actividad, trabajo o tarea. Han dividido estas tareas en
3.- Muestreo de trabajo acciones de corta duración o movimientos elementales que implican movimientos básicos
4.- Estándares técnicos predeterminados del cuerpo tales como movimiento de los dedos, manos, brazos y hombros. Cada uno de
5.- Estudios de tiempo estos movimientos sólo toma fracciones de segundo. Se pueden desarrollar tiempos
6.- Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario estándares para un trabajo si se registran cuidadosamente los movimientos elementales que
clasificador de trabajo) lo constituyen.
1.- Experiencia del planificador. Este es el método más frecuentemente usado por Si se conocen los elementos de que está compuesta una operación y se puede establecer la
cuanto se basa en los conocimientos adquiridos por el planificador durante los años en que relación entre estos elementos y el tiempo que demora cada uno; se podrá desarrollar un
trabajó como mantenedor especializado o como supervisor de terreno. La experiencia tiempo estándar para la operación.
adquirida ejecutando trabajos de mantenimiento le permite estimar la duración y la cantidad
de trabajadores que se requieren para hacer una tarea. Para estimar trabajos que no ha Hay una cantidad de sistemas de tiempos estándar predeterminados y cada uno de ellos ha
ejecutado directamente puede preguntar a los trabajadores de su grupo o al supervisor o sido preparado por una metodología distinta. Sin embargo la finalidad principal de cada
recurrir al historial de mantenimiento. Su experiencia de terreno le permitirá discriminar si uno de ellos es proporcionar guías para determinar tiempos estándar para operaciones
la información que le dan es apropiada y ajustarla adecuadamente. específicas. Algunos de estos sistemas de tiempos estándar predeterminados que han sido
desarrollados en años pasados son:
2.- Registro del tiempo real de las OTM ejecutadas. A medida que se realizan ¾ MTA – análisis de tiempo – movimiento
los trabajos de mantenimiento la información que se genera se recoge por medio de la ¾ WF - Factor de trabajo
Orden de Trabajo de Mantenimiento y se registra en el Historial. El dato de la duración del ¾ MTM - Medida de Métodos y tiempos (Methods – Time – Measurement)
trabajo y de las hh empleadas por especialidad se registrará en tablas de tal manera que
pueda ser fácilmente rescatado y procesado obteniendo el promedio de duración de trabajos Se usa el sistema MTM junto con estudios de tiempo y muestreos del trabajo a fin de
similares realizados varias veces a lo largo del tiempo. Para esto se requiere que los trabajos preparar estándares de tiempo para mantenimiento. Estos estándares deben ser
puedan ser identificados y clasificados asociándolos a la numeración de la OTM. completamente documentados por descripciones de los métodos de trabajo que son
necesarios para construir un estándar basándose en tiempos predeterminados. Dos de los
La experiencia obtenida en trabajos de gasfitería, pintura, cañerías, aire acondicionado, sistemas más usados son:
calefacción, trabajos eléctricos, etc. Deberá revisarse y actualizarse. La información UMS Universal Maintenance Standards
obtenida de esta revisión se podrá usar para deducir “tiempos promedios” para cada trabajo. EPS Engineered Performance Standards
Con esta información el planificador crea una tabla con los distintos trabajos
frecuentemente ejecutados y asignándoles como tiempo estimado de ejecución el tiempo 5.- Estudios de tiempo
promedio obtenido. Los estudios de tiempo, que sólo pueden efectuarse en combinación con los estudios
Este método es más confiable que la “experiencia del planificador” si los registros del trabajo, sirven para la determinación de los “tiempos concedidos” así como para la
históricos son suficientemente buenos y precisos. estructuración del trabajo, la planificación y el cálculo de costos. El estudio empieza con la
63
grupo
comprobación del actual curso del trabajo (estado real), luego viene la observación y el En la técnica de los rangos de tiempo estándar se programa un tiempo dado para terminar
registro del consumo de tiempo. Después se corrigen las deficiencias más aparentes que un trabajo y este tiempo será la mediana del rango. Ver Figura 3.7 un trabajo al cual se le
dificultan el curso del trabajo. Se vuelve a tomar tiempos y se deduce el rendimiento y la asigna un tiempo de 3 horas para ser terminado deberá completarse en 2.5 a 3.5 horas.
valoración de la nueva estructura del trabajo.
La persona que realiza los estudios de tiempo (observador o analista) no debe mandar sino
explicar y ayudar. Las tomas de tiempo se efectúan a las claras, de previo acuerdo con la CAJONERA PARA SLOTTING
dirección y con una representación del personal y con conocimiento del trabajador, sin que
éste resulte molestado ni coaccionado y atendiéndole en sus preguntas, reparos o propuestas
de perfeccionamiento. El analista debe ser, pues, persona neutral y de tacto y dominar
profesionalmente el trabajo realizado, para decidir la forma más conveniente de llevarlo a
cabo con los medios disponibles. Si la persona observada (mantenedor) carece de aptitud o
RANGO
experiencia o trabaja de mala voluntad no sirve para la práctica de estos análisis de tiempos. DE 00 5,0 20 80 140 400
HORAS 2,5 9, 5 44 120 200 500
Debe ser persona suficientemente instruida en su profesión, experimentada en su trabajo y
con voluntad de rendir, que no se ponga nerviosa porque le miden el tiempo, sino que
trabaje como de costumbre.
Para medir el tiempo se utilizan relojes corrientes si los tiempos son largos y cronómetros o A B C D E F G H I P Q
aparatos registradores, si los tiempos son cortos. PROMEDIO

ARITMETICO
072 15 32 62 100 130 170 450
Las planillas de observaciones sirven para el registro de las etapas del trabajo. HASTA 1000 HORAS
M. A. I. XXI CONSULTORES EN ALGUNOS CASOS
Trabajo parcial I II III IV V

figura 3.7
1. tomar las piezas 5 piezas
2. encender soplete y graduarlo Para 5 piez as Por ejemplo el casillero A es para el rango de 0.0 a 2.5 horas. Un trabajo que requiere 3.0
3. fijar las piezas horas para ser terminado se colocará en el casillero B que cubre el rango de 2.5 horas a 5.0
4. juntarlas horas.
5. soldar
6. comprobar las piezas Los rangos y las medianas establecidos para diversos trabajos se basan en mediciones reales.
Como los tiempos de menos y de más tenderán a compensarse los valores de las medianas
Apuntando todas las condiciones de trabajo, observaciones sobre averías, discrepancias, pueden considerarse suficientemente precisos para medir el trabajo de mantenimiento.
apreciaciones de rendimiento, zonas de dispersión, etc., se obtienen posibilidades de
aplicación y puntos de ataque para mejoras del trabajo, referentes al personal, al medio La aplicación de la técnica de los rangos de tiempo estándar requiere el uso de trabajos de
industrial o de trabajo o al material y que se investigarán desde estos puntos de vista. referencia. Estos serán algunos que han sido seleccionados cuidadosamente como típicos
trabajos de mantenimiento de la planta. A estos se les deberán asignar tiempos medidos
La descripción detallada de este método se encuentra en los textos de Ingeniería Industrial o cuidadosamente y deberán ser clasificados por tipo y según las especialidades involucradas.
en los Manuales de Ingeniería bajo el título de “Estudios de Tiempo”. Los tiempos asignados pueden ser calculados también por la técnica de los tiempos
predeterminados.
6.- Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario
clasificador de trabajo) Los tiempos de referencia pueden adaptarse también de estudios realizados en otras plantas
pero, en cada caso, deberán ser validados y comprobados para asegurar que los métodos, las
Esta técnica de los rangos de tiempo estándar (o “slotting”) toma en cuenta el hecho que es herramientas, etc. Usados en el trabajo estudiado sean los mismos que los usados en la planta.
poco práctico y anti - económico desarrollar tiempos estándar muy precisos para cada Esta validación asegurará que los valores de los tiempos serán aceptables para los supervisores
trabajo de mantenimiento. Cada trabajo es distinto de otro aún cuando la solicitud y el y trabajadores involucrados. Es muy recomendable que ellos participen de alguna manera
resultado sean los mismos. Por ejemplo, el tiempo necesario para cambiar un motor cambia práctica en el desarrollo del sistema de estándares.
según el estado en que se encuentren los pernos de anclaje. Si los pernos están oxidados y
trabados y es necesario cortarlos se necesitará más tiempo que si las tuercas se pueden sacar Cuando se reciben las ordenes de trabajo, el analista deberá comparar el trabajo solicitado con
fácilmente con una llave apropiada. el que más se le parezca de su “archivo de trabajos estándar de referencia”. El estándar de
64
grupo
referencia es el que determinará en qué rango caerá el trabajo solicitado y este rango es el que
se le asignará como tiempo disponible para efectuar el trabajo. Hay otra variable importante que hace poco práctico el esfuerzo de obtener estándares
individuales precisos. Esta variable es el método usado por el trabajador. En los trabajos de
Cuando se solicita o planifica un trabajo de mantenimiento y se puede identificar un trabajo de mantenimiento el método no puede ser especificado movimiento por movimiento como en
referencia idéntico a él se podrá establecer un estándar de tiempo exacto. Pero si no hay el caso de una línea de producción repetitiva. En cambio el método debe ser
disponible un trabajo de referencia idéntico, deberá hacerse una comparación de los mayoritariamente, determinado por el trabajador con el supervisor de primera línea.
contenidos del trabajo solicitado y de los de referencia que se le parezcan para determinar un
tiempo aproximado. Es más práctico establecer estándares basados en un rango de tiempo en el cual un trabajo
puede ser probablemente realizado por un trabajador calificado, que tratar de establecer
Como, en general, los trabajos de referencia, que se encuentran en los textos, no contienen estándares individuales de gran precisión. En efecto, decir que un trabajador calificado
tiempos para preparación, o sea, traslados, etc. Deberán prepararse estándares de tiempo hará cierto trabajo en, por ejemplo, de 40 a 60 minutos será real en un 95% de los casos.
propios de la planta para traslados desde y hacia distintos puntos de ella. Deberán agregarse
factores propios de las políticas y costumbres, como tiempos para choca, café, cambio de ropa, Una vez que estos conceptos han sido establecidos la empresa ya tiene una base para iniciar
etc. El tiempo disponible para trabajo efectivo durante el día deberá calcularse como una un programa de mediciones del trabajo. Deberá seguir, para ello, los siguientes pasos:
combinación de todos estos factores. 1. desarrollar información de tiempos estándar para cada uno de los trabajos mayores o
más importantes que realiza el departamento de mantenimiento.
La preparación de estos estándares deberá estar en manos de planificadores calificados. Este 2. establecer una escala de rangos de tiempo.
deberá ser un hombre de mantenimiento que conozca ampliamente los trabajos involucrados 3. establecer trabajos de referencia
en la planta. Deberá ser capaz de visualizar la forma en que deben ejecutar los trabajos los
especialistas que él maneja. No se debe implantar un programa de estándares sin contar con la Aún cuando no es necesario esforzarse por obtener una gran precisión en los estándares
ayuda de personal de implantación calificado. aplicados a trabajos individuales es necesario tener información básica suficientemente
precisa a partir de la cual se pueda trabajar.
Se deben preparar estándares de tiempo para cada tipo de trabajo que sea de
3.6.3 Uso de estándares para estimar los trabajos con precisión
responsabilidad del departamento de mantenimiento.
El tipo de medición basado en datos estándares es apropiado y preciso para tareas El costo de desarrollar todas las fórmulas de tiempo, para una planta, puede ser excesivo.
repetitivas como las de producción y algunas de mantenimiento como el mantenimiento Afortunadamente existen desarrollos ya realizados en este campo seleccionados con
preventivo. sistemas tiempo-movimiento.
El primer paso para establecer cualquier tipo de estándar consiste en estudiar el tipo y El desarrollar una fórmula de tiempo a partir de estudios de tiempo requiere analizar una
frecuencia del trabajo. Este estudio indicará frecuentemente que ciertos trabajos se dan en amplia gama de trabajos similares y observar y medir todos los elementos involucrados en
forma rutinaria, otros son repetitivos, a diferencia del caso de las fallas o de las detenciones un mismo trabajo del mismo tipo. En algunos casos es necesario hacer más de 25
imprevistas del equipo. Las rutinas de mantenimiento preventivo pueden ser estandarizadas observaciones de un mismo trabajo o de un mismo elemento de él bajo diversas
y planificadas para realizarlas cuando el equipo requiera ser detenido. condiciones variables para acumular la información necesaria. El analista debe estar en el
terreno cuando la actividad que está analizando se realiza. Según el nuevo sistema el
Los trabajos repetitivos simplifican el trabajo de preparar estándares. Una vez que el analista bien entrenado y calificado deberá hacer uso de información predeterminada a fin
método ha sido estandarizado y las operaciones que lo componen han sido medidas se de formarse una idea completa de todas las condiciones más importantes que ocurrirán en el
puede aplicar repetidamente el mismo estándar. trabajo, y, de ese modo, familiarizarse con él. De este modo podrá establecer con
anticipación los tiempos elementales que compondrán el trabajo total sin necesidad de
El desarrollo de estándares para trabajos de mantenimiento no repetitivo es más difícil. observarlo y medirlo detalladamente. Esto le permitirá ahorrar trabajo y tiempo.
Todos estos conceptos: estudios de tiempo, estándares basados en estudios de tiempo y El siguiente es un ejemplo de “tempario” para trabajos de mantenimiento:
también los estándares basados en información histórica, son intentos para desarrollar
buenos estándares para trabajos de mantenimiento. Debido a la naturaleza de los trabajos
de mantenimiento es poco realista esperar que cada trabajador realice un trabajo dado
siguiendo el mismo esquema de movimientos y ocupando el mismo tiempo.
65
grupo
TIEMPOS NORMALES PARA TRABAJOS DE

TEMPARIO
CODIFICACION
AUTOMOVIL
MOTOR 1
MANTENIMIENTO
Operación Sub – CONJUNTO MOTOR Tiempos SUP- DESCRIPCION DEL TRABAJO Tiempo Normal
número Operación HORAS
Número 504 TIPO
01.001.0 PUESTA A PUNTO DEL MOTOR
Comprende:
3.25 HRS HH TRAB
01.023.0 x Apriete de la tapa de cilindros CAEX LH Sacar suspensión delantera camión Lectra Haul 7.34 29.36 4
Reglaje de los balancines
01.121.0 x LIMPIEZA DEL CARBURADOR
M.100
01.121.1 LIMPIEZA DEL FILTRO DE AIRE CAEX LH Sacar suspensión trasera camión Lectra Haul M-100 4.85 14.55 3
01.141.0 LIMPIEZA DE LA BOMBA DE NAFTA
12.004.0 x CONTROL Y REGLAJE DEL ENCENDIDO CAEX LH Sacar un neumático camión Lectra Haul M-100 0.99 2.97 3
01.172.0 Control del entrehierro del VD CAEX LH Sacar cadena camión Lectra Haul M-100 1.60 3.20 2
01.002.0 DESMONTAJE Y MONTAJE DEL MOTRO 5.50 CAEX LH Desmontar tolva camión Lectra Haul M-100 5.64 16.92 3
Comprende:
13.031.0 x Desmontaje y montaje del capot
CAEX LH Colocar tolva camión Lectra Haul M-100 0.97 3.88 4
01.161.0 x Desmontaje y montaje del radiador CAEX LH Desmontar motor de tracción 1.70 3.40 2
13.273.0 Control del raccord sobre bomba de agua
01.124.1 Control de los tubos de calentamiento del
CAEX LH Mantención preventiva de 300 horas 5.25 10.50 2
12.042.0
carburador CARN ML Cambiar dientes balde Cargador Marathon Le 1.89 3.78 2
x Desmontaje y montaje de la batería
12.012.0 Desmontaje y montaje de la bobina Tourneau L-800
12.031.0
01.212.0
Desmontaje y montaje del arranque CLHDWA Mantención Preventiva de 125 hrs. Cargador LHD 5y3 1.56 3.12 2
Desmontaje y montaje soportes delanteros de
Motor CLHDWA Mantención Preventiva de 250 hrs. Cargador LHD 5y3 2.77 8.31 3
01.192.0 Cambio de junta del tubo de escape DL
CLHDWA Cambiar un Neumático a Cargador LHD 5y3 0.54 1.62 2
01.002.1 03.041.0
Suplemento:
1.50
CLHDWA Cambiar balde . Cargador LHD 5y3 2.11 4.22 2
DESMONTAJE Y MONTAJE DE LA CAJA
DE VELOCIDADES MOBAAC Cambiar corazas de acero casco y cabezales molino 29.30 293.00 10
01.032.2 3.00 de barras
DESARME Y ARMADO DEL MOTOR
Comprende: FILT11 Cambiar tela Filtro Delkor 2 mt2 5.24 15.72 3
12.022.0 Desmontaje y montaje del alternador
12.003.0 Desmontaje y montaje del distribuidor
BOCE12 Mantención Preventiva 720 hrs bomba Denver 14”x12” 3.37 10.11 3
12.016.0
01.022.0
Desmontaje y montaje de las bujías CALDCQ Mantención Preventiva mensual caldera 2.27 4.54 2
Desmontaje y montaje del carburador
01.143.0 Desmontaje y montaje de la bomba de nafta CAMI03 Afinamiento camioneta Ford 1.50 1.50 1
02.022.0
01.131.0
Desmontaje y montaje del embrague CAMI03 Sacar motor camioneta Ford 1.40 2.80 2
Desmontaje y montaje del filtro de aire
01.114.0 Desmontaje y montaje del evacuador de CAMI03 Cambiar parabrisas camioneta Ford 0.80 1.60 2
vapores de aceite
01.181.0 Desmontaje y montaje del Ventilador
CAMI05 Cambiar radiador camioneta Ford 1.00 1.00 1
CAMI01 Afinamiento camioneta Chevrolet 2.60 2.60 1
CAMI01 Desarmar motor camioneta Chevrolet 2.20 2.20 1
CAMI01 Cambiar pastillas de Freno camioneta Chevrolet 0.98 0.98 1
CAMI01 Sacar y montar motor camioneta Chevrolet 3.30 6.60 2
Los estudios acerca de los trabajos de mantenimiento que se han hecho en diversas
industrias muestran que alrededor del 80% de los trabajos requieren menos de 2 horas para
ser realizados. Este conjunto numeroso de trabajos de corta duración es el que causa Trab: Cantidad de trabajadores
problemas para el establecimiento de estándares. Los datos estándar pueden ser utilizados
para establecer estándares de trabajos largos e importantes. Se necesita un método más
rápido para hacerlo en el caso de muchos trabajos cortos y poco importantes. La respuesta
está en el desarrollo de rangos de tiempo estándar descrito en el ítem 6 del capítulo anterior.
Un planificador puede establecer un estándar en 2 o 4 minutos usando este método.
Otro ejemplo más sencillo en que se han identificado los trabajos de mantenimiento para un
camión minero es el siguiente:
66
grupo
Mantenimiento Producción
3.6.4 Grado de precisión de los estándares de mantenimiento. Períodos de tiempo largos. Períodos de tiempo cortos.
A diferencia del caso de la producción en la cual los estándares para los trabajos pueden ser Los períodos de tiempo que constituyen un En producción se manejan tiempos muy
muy precisos en el caso de mantenimiento ello no ocurre. trabajo de mantenimiento y que se usan para cortos de segundos o pocos minutos.
describirlo son largos, de varios minutos e,
Esta situación se puede ilustrar con el siguiente esquema en que se muestra la diferencia incluso, de fracciones de una hora.
entre los estándares de producción y mantenimiento: Tareas distintas, no repetitivas. Operaciones repetitivas.
Las tareas que constituyen un trabajo de En producción las tareas son esencialmente
mantenimiento raras veces se repiten. Como repetitivas por cuanto en la medida que se
GRADO DE PRECISION EN LOS ESTANDARES se trabaja con equipo usado que está fabrica el mismo producto lo que hay que
MANTENCION PRODUCCION funcionando, tiene desgaste y sufre fallas hacer es siempre lo mismo. Por lo tanto se
aún las mismas tareas de Mantenimiento pueden calcular con mucha precisión los
25% Preventivo son siempre distintas. tiempos de cada actividad.
20 %
El método comúnmente aceptado casi El método es muy preciso y exacto.
10 % nunca se usa tal como está planificado. El método ha sido estudiado con gran
5%
Las diferencias entre un trabajo y otro hacen cuidado. La ingeniería del proceso está
que el método casi nunca se aplica previamente determinada y el operado lo
exactamente igual. Sobre todo en el caso de único que tiene que hacer es aplicarla lo más
las fallas la ingeniería de la solución se debe exactamente posible.
100 HRS
estudiar en terreno para cada caso.
10 HRS Contenido variable del trabajo. Contenido exacto del trabajo.
4 HRS El uso del equipo, el desgaste y el tipo de El producto que se está fabricando es nuevo,
2 HRS falla condicionan el tiempo relativo de cada se usan materias primas nuevas conocidas en
tarea y hacen que siempre sea distinto. su calidad y cantidad y por lo tanto el tiempo
MENOS DE UN 4% DE
DESVIACION EN TAREAS DE
GRAN PRECISION relativo de cada tarea puede ser siempre el
MAS DE 120 HORAS mismo.
Los trabajos grandes son más precisos. Todos los trabajos tienen la misma
A medida que un trabajo es de mayor precisión.
El esquema muestra que, a diferencia de los trabajos de producción en que la precisión
envergadura y toma más tiempo ejecutarlo En producción todas la tareas por largas que
puede ser muy alta, en mantenimiento los trabajos más grandes son más precisos y los
la precisión en porcentaje es mayor. Un sean tiene la misma precisión pues simpre
trabajos de corta duración pueden tener diferencias de hasta un 25% entre el tiempo de
trabajo de 2 horas de duración es muy fácil demoran lo mismo.
ejecución real y el tiempo estimado por el planificador.
que dure 2 y ½ horas y tiene una variación
de + - 25%. Un trabajo de 100 horas puede
Esta situación se debe a la diferencia que existen entre la actividad de producción y
demorar 5 horas más o 5 horas menos y
mantenimiento, que se describe en la tabla a continuación:
tendrá un 5% de variación.
3.6.5 Nivel de detalle de la planificación
El ejercicio correcto de la Planificación de los trabajos es que no se ejecute ningún trabajo

sin una planificación previa.
Sin embargo, no todos los trabajos se deben planificar con el mismo nivel de detalle.
67
grupo
Para un trabajo de corta duración y poca importancia (1 a 20hh) bastará que el planificador muestra si la dotación es la adecuada Un texto de consulta acerca de la planificación de
indique en la Orden de Trabajo: trabajos que es un clásico en la materia y que es muy útil es la Introducción al Estudio del
x El título del trabajo Trabajo, de la O.I..T.
x La cantidad de horas hombre necesarias por especialidad
x Los repuestos y materiales necesarios Identificar la cantidad de personal (dotación) necesaria en el taller de mantenimiento.
Todo el trabajo que hay que hacer en un período determinado se mide en hh. Su cálculo
Para un trabajo de mayor envergadura (20 a100 hh) deberá indicar: sólo se puede hacer si se conocen las hh de los trabajos. La suma de todas las hh por hacer
x El título del trabajo nos dará la dotación de personal necesaria.
x La descripción del trabajo, indicando las etapas más importantes.
x Las instrucciones de seguridad Realizar el presupuesto
El presupuesto anual es la estimación en dinero de todos los gastos por realizar en
x La cantidad de horas hombre necesarias por especialidad.
mantenimiento. El resumen de todo lo que hay que hacer en el próximo año está contenido
x Los repuestos y materiales necesarios.
en el Plan Maestro (Cuarto procedimiento del Modelo). Para poder evaluar el presupuesto
se requiere que cada trabajo esté descrito y que se conozcan las hh necesarias y los
Para un trabajo de grandes proporciones (sobre 100 hh) deberá indicar:
materiales requeridos.
x El título del trabajo
x La descripción del trabajo, indicando todas las etapas que lo componen. Controlar la calidad de la planificación
x Las instrucciones de seguridad. La calidad de la planificación se controla comparando la magnitud de los trabajos
x La descripción detallada de algunas tareas especialmente delicadas y la referencia a planificados con su ejecución. Esta comparación sólo se puede hacer si se conoce con
manuales o instructivos existentes. anticipación las hh necesarias para cada trabajo.
x Las herramientas e instrumentos especiales requeridos.
x La cantidad de horas hombre necesarias por especialidad. Conocer la necesidad de sobre tiempo, contratistas y ejecución de trabajos por terceros.
x La carta gantt del programa de trabajo. Al hacer el programa de trabajo, comparando las hh necesarias con las hh disponibles en la
x Los repuestos y materiales necesarios. dotación del taller, se conocerá la magnitud de la diferencia y se podrá determinar si se
requiere hacer trabajo en sobre tiempo, recurrir a contratistas o enviar trabajos a talleres de
Como vemos, la estimación de horas hombre necesarias por especialidad y los repuestos y terceros para absorber todo la Carga de Trabajo por hacer.
materiales se necesitan consignar siempre, debido a que sin esa información no se pueden
programar los trabajos. Los textos de la Figura 2, preparados por el Departamento de Mantenimiento e Ingeniería de
la Armada Norteamericana ilustran los pasos a seguir. Los estándares preparados por este
Una buena estimación de los trabajos sirve para: Departamento se llaman Engineered Performance Standards y fueron desarrollados de tal
x Programar manera que un planificador o estimador calificado pueda evaluar o estimar una gran variedad
x Controlar la Carga de Trabajo Pendiente (CTP) de trabajos con un mínimo de información formal y en menos tiempo que el necesario al usar
x Identificar la cantidad de personal (dotación) necesaria en el taller de mantenimiento. métodos convencionales.
x Realizar el presupuesto
Figura 2. Lista de textos que contienen los Estándares de Rendimiento de trabajos de
x Controlar la calidad de la planificación
Mantenimiento
x Conocer la necesidad de sobre tiempo, contratistas y ejecución de trabajos por terceros.
-
NAVFAC Título y contenido
Programar. P-700.0 Manual de Ingeniería
Programar implica asignar tareas a los trabajadores y fijar el día y la hora del trabajo. Para P-700.1 Manual de trabajo para Planificadores y Estimadores. Manual del
esto se debe comparar las hh necesarias con las hh disponibles. Además se deben obtener y instructor
asegurar los repuestos y materiales para la fecha programada. P-700.2 Manual del Planificador y Estimador
P-701.0 Manual General
Controlar la Carga de Trabajo Pendiente. P-701.1 Formulas generales
La Carga de Trabajo Pendiente (CTP o backlog) es todo el trabajo que fue programado en Tiempos de viaje
algún momento y no pudo ser realizado. La CTP mide la capacidad que tiene el grupo de Preparación del trabajo
mantenimiento de absorber todo el trabajo que se necesita ejecutar. El nivel de CTP Conceptos generales
Manejo de materiales
68
grupo
Instrucciones Control de plagas

P-701.2 Manual de datos de tiempos estándar elementales P-713.0 Manual de trabajos de calderería, acero estructural y soldadura
P-701.3 Análisis de los datos de tiempos estándar elementales P-713.1 Formulas para trabajos de calderería, estructuras y soldadura
P-702.0 Manual de trabajos de carpintería Calderería
P-702.1 Formulas para trabajos de carpintería Soldadura
Carpintería P-714.0 Manual de “trackage”
Trabajos de reparación de techumbre P-714.1 Formulas para “trackage”
Recubrimiento de pisos y suelos Trackage
Oficinas Estas publicaciones se pueden obtener a un precio nominal en la Superintendencia de
Vidrios y cristales Documentación de la Oficina Gubernamental de Ediciones de los Estados Unidos (US
Reparación de amoblado Government Printing Office, Washinton, DC 20401)
P-703.0 Manual de trabajos eléctricos y electónicos
P-703.1 Fórmulas eléctricas y electrónicas 3.6.6 Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser
Electricidad utilizados cada vez que se de un trabajo similar
Electrónica
P-704.0 Manual de Calefacción, Aire acondicionado y ventilación Los planes de trabajo detallados preparados para ejecutar tareas de mantenimiento deberán
P-704.1 Fórmulas de Calefacción, Aire acondicionado y ventilación registrarse y archivarse en forma permanente para se utilizados cuantas veces sea necesario
Calefacción, aire acondicionado y ventilación que el trabajo se haga de nuevo. Tanto las tareas preventivas, que son esencialmente
P-705.0 Manual de atención de Emergencias y Servicios repetitivas, como las reparaciones de fallas que no deberían serlo, pero en la práctica lo
P-706.0 Manual de trabajos de recepción y portería son; deben guardarse en este archivo para ser reutilizadas. Idealmente el sistema será
P-706.1 Fórmulas para trabajos de recepción y portería computarizado. Los CMMS que hay en el mercado generalmente tienen una aplicación
Portería y recepción para guardar y recuperar fácilmente los planes de trabajo que han sido preparados en algún
P-707.0 Taller de Máquinas Herramientas. Manual de reparación de momento.
máquinas La característica esencial de este archivo será una buena codificación que permita recuperar
P-707.1 Taller de Máquinas Herramientas. Formulas para la reparación de rápidamente un plan frente a la ocurrencia de una falla que tiene paralizado el equipo
maquinaria productivo. Cuanto más completo sea el plan mejor servirá para atender situaciones de
Taller de maquinas herramientas emergencia.
Reparación de maquinaria
P-708.0 Manual de Albañilería y mampostería
P-708.1 Formulas para trabajos de albañilería 3.6.7 Retroalimentación a los planes de trabajo sobre la base de la
Albañilería realidad de su ejecución para mantenerlos actualizados
Recubrimientos de terminación (yeso) La diferencia más relevante entre la actividad de Operaciones y la de Mantenimiento es que la
P-709.0 Manual de transportes, embalajes y aparejos primera es esencialmente repetitiva y la segunda no. En Mantenimiento si bien se dan muchos
P-709.1 Formulas para trabajos de transporte, embalaje y aparejos trabajos que se repiten, como se ejecutan sobre máquinas y sistemas en uso nunca son
Trasportes y aparejos totalmente iguales. Al inspeccionar o desarmar una máquina que está en uso siempre se
P-710.0 Manual de pinturas y recubrimientos encontrará que está en un estado diferente al anterior y por lo tanto es necesario que los planes
P-710.1 Formulas para trabajos de pintura de trabajo para tareas de mantenimiento, aunque sean repetitivas, sean actualizados para
Pinturas adaptarse a las condiciones cambiantes de los sistemas en uso.
P-711.0 Manual de instalación de cañerías y gasfitería Esta actualización debe ser una tarea permanente. El Historial de mantenimiento es el
P-711.1 Formulas para trabajos de instalación de cañerías documento que registra la información de las acciones ejecutadas sobre los sistemas y, por lo
Cañerías y gasfitería tanto, será la fuente de información para realizar la actualización de los planes de trabajo.
P-712.0 Manual de caminos, terrenos y control de plagas
P-712.1 Formulas para trabajos de mantenimiento de caminos
Caminos
Terrenos
69
grupo
3.6.8 Los Recursos para realizar la Planificación Detallada de las

Intervenciones c) La Calidad del recurso humano relacionada con saber hacer los trabajos
Saber hacer la planificación detallada de los trabajos corresponde al control del conjunto de
las siete etapas típicas de la planificación. Se adquiere por medio de una formación
Ellos son, esencialmente:
específica del tipo C.D.A.S. (Capacitación, desarrollo, acción y seguimiento) que implica:
Recursos humanos
La capacitación en el dominio de las siete etapas, esto es el conocimiento teórico de
Recursos organizacionales
ellas.
El aprendizaje de la ejecución de estas siete etapas realizando, por lo menos, dos
Y, además, la voluntad de hacer la planificación si se está convencido que este trabajo es
ejercicios completos. Esto permite el dominio de la herramienta que se utilizará.
una de las herramientas más importantes para obtener un rendimiento controlado de la
La capacitación realizando aplicaciones a casos concretos supervisados por un
función mantenimiento en forma global.
técnico certificado.
A. Los Recursos Humanos Esta formación específica requiere por lo menos 10 días de trabajo en grupo.
La definición de los recursos humanos necesarios es función del tipo de planificación
detallada que se quiere efectuar. Supone conocimientos, conocimientos acerca de como d) La Calidad del recurso humano relacionada con su comportamiento
hacer las cosas y conocimientos acerca de como son las cosas; indispensables para que los El saber ser corresponde a las cualidades complementarias indispensables para tener éxito
resultados potenciales se puedan obtener. en la planificación detallada de los trabajos de mantenimiento que den por resultado una
disminución en los costos parciales globales.
a) La gente involucrada en función del tipo de planificación detallada Las cualidades esenciales de comportamiento son:
El personal necesario depende del tipo de planificación: Capacidad de comunicación para dialogar con el cliente que solicita la intervención
La planificación sencilla (50% de la cantidad de trabajos por efectuar) se realiza (conocer sus objetivos) y con los profesionales encargados de ejecutar lo que será
directamente por los profesionales que ejecutan la intervención. difinido en el plan (vender el plan).
La planificación de mediana complejidad (30% de la cantidad de trabajos por Curiosidad suficiente para identificar todas las restricciones que se presentarán en
efectuar) se realiza, ya sea por planificadores especialistas de mantenimiento, ya sea el trabajo. Esto se deberá ver en terreno.
por supervisores de terreno que dirigen los trabajos los cuales son asignados en Rigurosidad: la planificación detallada no se puede contentar con un “más o
alguna parte de su tiempo a esta tarea (por ejemplo 1 a 3 horas por día) menos”. Lo que se afirma en el plan debe corresponder a la realidad.
La planificación compleja para trabajos importantes (20% de la cantidad de trabajos Capacidad de Innovación suficiente para buscar y encontrar modos novedosos de
por efectuar) se realizan por planificadores especialistas en métodos de mantención ejecutar las cosas con buen rendimiento o bien mejorar continuamente los modos
dedicados a tiempo completo y separados de los trabajos diarios de tal manera que existentes.
puedan centrar sus esfuerzos en la reflexión necesaria para el mejoramiento. Ellos
formarán parte del grupo de reflexión de mediano plazo de la organización de e) La evaluación de la cantidad de recursos humanos necesarios
mantenimiento. Para ejecutar la planificación detallada de los trabajos de mantenimiento se requiere una
cierta cantidad de especialistas en planificación.
b) La Calidad del recurso humano relacionada con los conocimientos necesarios En lo que concierne a los trabajos de mantenimiento correctivo, la cantidad de personal
Se requiere la educación básica necesaria (Escuela Técnica) y la educación formal en necesario puede ser evaluada por medio de razones que relacionan el tiempo de
alguna profesión técnica, complementada por cinco años, como mínimo, de experiencia en planificación con respecto al tiempo estimado de ejecución de los trabajos. La tabla
la ejecución de trabajos. La formación profesional corresponde al nivel de Ingeniero de siguiente muestra una relación de tiempos para trabajos de distintas especialidades:
Ejecución. La experiencia en la ejecución de trabajos en terreno es indispensable para
adquirir los conocimientos que no entrega la escuela. Estos conocimientos servirán para: Mecanismos automáticos y de regulación 1 hora por 1día por hombre que interviene
Definir las actividades necesarias para ejecutar una intervención.
Electricidad 1 hora por 1 a 2 días por hombre que interviene
Identificar las restricciones de ejecución tales como la accesibilidad a los equipos y
Mecánica 1 hora por 1 a 2 días por hombre que interviene
los componentes, la seguridad del personal, los riesgos de producir contaminación
Calderería 1 hora por 2 a 3 días por hombre que interviene
del ambiente y de los productos que se fabrican en la planta.
Ingeniería Civil 1 hora por 4 a 5 días por hombre que interviene
Decidir los recursos de mantenimiento que se deben usar.
Pintura 1 hora por 2 a 3 días por hombre que interviene
70
grupo
Estas razones son valores medios. Es evidente que están subestimadas para los trabajos 3.6.9 La Productividad de la Mano de Obra de Mantenimiento.
pequeños de menos de 5 días por hombre y sobre estimadas para las grandes intervenciones
superiores a los 15 días por hombre. Productividad, en economía, es la relación entre producción final y factores productivos
En relación al caso de los Paros de Planta, es muy difícil entregar razones para el cargo de (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. De un modo
coordinador o encargado. En estos casos el trabajo puede variar mucho desde 20 días por general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada
cada hombre que participa hasta varios miles de días por hombre. trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la
producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule
B. Los medios organizacionales utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas
Los recursos organizacionales esenciales para disponer de una oficina de planificación que trabajadas, como, por ejemplo: toneladas por hombre turno), y ello permite averiguar la tasa
haga planes detallados de trabajo son: en que varía la productividad. Los datos más fiables en este sentido provienen de la
Un Manual de procedimientos que describa el proceso de elaboración de los industria, porque es en este sector donde resulta más fácil medir la producción, a diferencia
diferentes tipos de planes; de, por ejemplo, una empresa de servicios financieros. Una de las claves del éxito de una
La Metodología de Gestión de los documentos necesarios para soportar la empresa reside en saber incrementar la productividad.
información: un manual de tiempos estándares, las fichas de instrucción
complementaria y los diferentes planes de Paros de Planta previamente preparados. En mantenimiento se mide la productividad de la mano de obra como la relación entre el
El procedimiento para aprovechar la experiencia surgida de cada uno de los trabajo productivo realizado y las 8 horas de presencia en el lugar de trabajo. La
trabajos realizados analizando las diferencias producidas entre la realidad y lo “producción final” es el “trabajo productivo” y el factor productivo o recurso disponible
planificado (retroalimentación) para la definición de mejoramientos posibles. son “las 8 horas de presencia” (o cualquier otro período según el tipo de horario de trabajo
que tenga el taller).
Los dos procedimientos mencionados han sido tomados de las reglas propiciadas por los
sistemas modernos de mejoramiento de la calidad. Jornada de trabajo = Horas de Trabajo productivo + Horas improductivas = 8 horas
La Gestión de los documentos puede ser manual pero deberá ser complementada por un
sistema de búsqueda (por medio de palabras claves) informatizado construido en algún Productividad = Trabajo productivo / jornada de trabajo
programa computacional sencillo como ACCESS, WORKS, etc.
Si se dispone de un CMMS (Software para la administración del mantenimiento) y además
En el denominador siempre debe estar la jornada completa de trabajo con el fin de hacer un
la planta tiene un GID (Software para la gestión informatizada de documentos) se deberá
estudio completo sin dejar ninguna hora fuera del análisis. Dependiendo del régimen de
analizar como hacer interactuar ambos sistemas ya que ello presenta las siguientes ventajas:
trabajo pueden ser 8 horas, 9,6 horas o 12 horas.
disponibilidad de información única, del mismo nivel de actualización en ambos
sistemas accesible a todas las personas involucradas en el tema de mantenimiento en
Por ejemplo: Productividad = Trabajo productivo / 8 horas
la planta
aviso para actualizar los documentos cada vez que se ejecuta un trabajo sobre el
equipo involucrado. Por lo tanto la productividad se analizará en relación al personal presente en el lugar de
trabajo. No se toman en cuenta los trabajadores con vacaciones, con licencia médica, con
permisos, en actividades de capacitación, etc.
C. Las principales causas de fracaso
El trabajo productivo (medido en hh) está constituido por todo el tiempo que el trabajador
Las principales causas de fracaso de los procedimientos de planificación detallada de los
ocupa en hacer tareas de mantenimiento sobre el equipo o alrededor de él.
trabajos son:
La ausencia de mediciones de las pérdidas de productividad que se producen cuando
los trabajos se ejecutan sin una planificación detallada El trabajo productivo se divide en “manos activas” y “actividades de apoyo”.
La sicología de los servicios de mantenimiento que muchas veces tienen sólo una
perspectiva de corto plazo relacionada con la reparación de fallas unida al “Manos activas” es todo el trabajo que realiza el trabajador de mantenimiento, en el lugar
desinterés del cliente que sólo se siente utilizador de equipos y no dueño de ellos. de trabajo, directamente sobre el equipo, realizando tareas típicas como: inspecciones,
La falta de interés por ejecutar un trabajo de solidez técnica afianzado en estudios ajustes, cambios de repuestos, reparaciones, lubricación y servicios.
serios en vez de realizar sólo acciones tipo “Rambo” para reparar fallas y superar
emergencias. “Actividades de apoyo” son actividades que realiza el trabajador, en el lugar de trabajo o
para llegar a él, para apoyar o facilitar las “manos activas” como: trasladarse para llegar al
lugar de trabajo, leer instrucciones y planos, preparar repuestos o materiales, mover
71
grupo
repuestos y materiales alrededor del lugar de trabajo, recibir instrucciones del supervisor, trabajos. Se le debe explicar a los trabajadores que corrigiendo estos defectos, que son
informar al supervisor acerca del trabajo ejecutado, etc. responsabilidad de la supervisión, se trabajará en mejor forma, con menos inconvenientes
de coordinación y abastecimiento y, desde luego, se producirá más en el mismo tiempo. Si
Las horas improductivas o trabajo improductivo están constituidas principalmente por: se hacen muy pocas observaciones la precisión de los resultados será pobre.
Esperas, Ausencias, Contractuales y de Indisciplina.
Para conocer el valor apropiado de N se pude usar la siguiente expresión:
“Esperas” son los tiempos en que el trabajador está sin hacer nada esperando que suceda
algo previo al trabajo, como por ejemplo: esperar que Operaciones le entregue el equipo N = 4P (100 – P) / L2
por mantener; esperar un repuesto, un material o una herramienta que falta en el lugar de
trabajo; esperar al supervisor para que inspeccione su trabajo; esperar por instrucciones, En que L es el porcentaje deseado de precisión y P es el porcentaje estimado de tiempo
esperar por ayuda de otro trabajador, esperar un equipo de servicio necesario para hacer su ocupado en la actividad de muestreo. Si P es desconocido se podrá hacer un pequeño
trabajo, etc. estudio piloto para obtener una estimación aproximada. A medida que es estudio progresa
se pueden hacer mejores estimaciones de P y N.
“Ausencias” son los tiempos en que el trabajador no está en el lugar de trabajo debiendo
estar. Ejemplo de esto son las ausencias para coordinar con Operaciones la entrega del Antes de iniciar el muestreo se debe hacer un análisis de los trabajos que se realizan en el
equipo por mantener; por ir a la bodega a buscar repuestos, materiales o herramientas; por área para establecer que se entenderá por “manos activas”, “actividades de apoyo”,
ir al taller a buscar instrucciones (manuales, planos o catálogos), etc. “esperas”, “ausencias” e “indisciplina” de tal manera que estas actividades figuren en la
planilla que utilizará el analista que haga el muestreo y pueda identificarlas fácilmente
“Contractuales” son los tiempos que el trabajador ocupa para realizar actividades necesarias durante sus visitas.
que están previstas en el contrato o en los convenios sindicales, como por ejemplo:
preparación y cambio de ropa a la hora de ingreso, tiempo para el almuerzo o colación, Una lista de los resultados que se obtienen de un Muestreo de trabajo se muestra en la tabla
tiempo para necesidades fisiológicas, preparación y cambio de ropa al final del turno, otros siguiente.
tiempos autorizados, etc.
En la tabla siguiente se muestran los tiempos medidos en una empresa en cuatro lugares
“Indisciplina” son los tiempos que el trabajador se toma, sin autorización, para realizar distintos de trabajo.
actividades particulares durante la jornada de trabajo.
3.6.10 Medición de la Productividad.
La medición de la productividad de la mano de obra de mantenimiento se realiza por

muestreos de trabajo. Este es un medio para obtener información acerca de las actividades
productivas y de las demoras o pérdidas de tiempo. La técnica está basada en los mismos
principios estadísticos que el control de calidad.
Se realizan observaciones instantáneas de los trabajadores y de las máquinas, de un modo

estocástico, a lo largo del turno de trabajo. Si se hacen N visitas de observación a un
grupo de trabajo en terreno durante un período suficiente de tiempo y si se encuentra que
determinado trabajador está inactivo en “x” ocasiones, entonces la proporción de tiempo
que se estima que ha estado inactivo en todo el período es x/N. La precisión de la
estimación crece con el valor de N. La observación durante un período suficiente de
tiempo dará una idea bastante cercana a la verdadera proporción de tiempos activos e
inactivos de los trabajadores. El problema que debe resolverse es el costo del análisis y las
resistencias que presenta el personal a ser observado. El beneficio residen en lograr una
disminución importante en los tiempos improductivos los cuales, generalmente, son
producto de una deficiente preparación, coordinación, planificación y programación de los
72
grupo
planificación y programación. Raras veces llega al 65% que es un valor ideal que se puede
EJEMPLO DE MUESTREO DEL TRABAJO obtener en mantenimiento.
Porcentaje medido sobre 8 horas Taller de Mantenim. Taller de Taller de Para lograr este último valor se requiere que haya una preocupación especial y formal por
mantenim. De terreno mantenim. reparación el mejoramiento de la productividad de la mano de obra de mantención, cosa que es muy
automotriz componentes difícil de encontrar en la práctica.
Total Manos activas 36.8 27.1 30.8 39.7
Recibir instrucciones 3 1.2 3.2 2.8 La importancia de este tema radica en que, analizando sólo el caso de una cuadrilla de 10
Caminar con repuestos y herramientas 6.5 8.5 9.3 5.1 trabajadores de mantenimiento, que trabajan con una productividad de 40% y hacen todo el
Inspeccionar 2.7 3.7 3.7 2.2 trabajo que es necesario ejecutar en el área, con un 50% de productividad lo harían con 8
Consultar catálogos, manuales y planos 1.2 0.4 1.2 1.2 personas y con un 65% lo harían sólo con 6.
Preparar repuestos y herramientas 2.4 0.0 1.6 2.8
Buscar equipo de apoyo 0.2 0.0 0.0 0.3 Las mediciones hechas en terreno, mostradas en la tabla anterior, dan valores distintos de
Total actividades de apoyo 16 13.8 19 14.4 productividad de mantenimiento para trabajo de terreno, trabajos en un taller de
Total actividades productivas 52.8 40.9 49.8 54.1 mantención, trabajos en un garage automotriz y trabajos en un taller de reparación de
Esperar instrucciones o aprobación 1.6 2.0 4.1 0.4 componentes. Esto es debido a las condiciones de trabajo que son las que influyen en la
Esperar materiales, repuestos y productividad, a saber, la planificación, la programación, la disponibilidad de herramientas,
herramientas 1.6 2.8 1.6 1.6 repuestos y materiales, la disponibilidad de instrucciones y las facilidades para una buena
Esperar apoyo 0.4 2.5 0.4 0.4 coordinación con operaciones y con las especialidades de mantenimiento que intervienen.
Esperar equipo por mantener 0.7 1.2 0.4 0.8
Esperar fin de otra actividad 3.9 6.9 4.5 3.7 La conclusión general es que la Productividad es baja en Mantenimiento, que se pierde muy
Total Esperas 8.2 15.4 11.0 6.9 fácilmente el tiempo en esperas que llegue un recurso o que producción entregue el equipo
Ausencias por coordinar otras actividad. 0.2 0.8 0.4 0.2 por mantener, o en coordinaciones mal hechas, búsqueda de repuestos y herramientas que
Ausencias por buscar materiales, no se llevaron oportunamente al lugar de trabajo, etc. y que su optimización requiere un
repuestos y herramientas 3.4 6.5 4.4 2.8 esfuerzo especial formal. En casos bastante frecuentes la productividad es irrisoriamente
Ausencias por buscar al supervisor 0.2 0.8 0.0 0.2 baja.
Ausencias por buscar información 0.2 0.4 0.4 0.2
Total ausencias 4.0 8.5 5.2 3.4 3.6.11 Medidas para mejorar la productividad de la mano de obra.
Otros tiempos atribuibles al
trabajador 16.0 16.2 15.0 16.6
Tiempo contractual 19.0 19.0 19.0 19.0 Una vez hecho el muestreo de trabajo y teniendo sus resultados, como los indicados en la
tabla anterior, se deberá analizar en que actividades se pierde el tiempo. Las más
Total tiempo improductivo 47.2 59.1 50.2 45.9
frecuentes son:
Resumen
Total actividades productivas x Falta de herramientas, instrumentos y equipos de servicio adecuados en el lugar de
52.8 40.9 49.8 54.1
Total actividades improductivas trabajo
47.2 59.1 50.2 45.9
x Falta de repuestos en el lugar de trabajo
x Tiempos perdidos por descoordinación entre los distintos especialistas: mecánicos,
La información obtenida, que servirá para el mejoramiento de la productividad, es la eléctricos, soldadores, albañiles, ayudantes, etc.
siguiente: x Falta de instrucciones apropiadas en el lugar de trabajo: manuales, planos,
x Tiempo productivo total del grupo esquemas, instructivos, etc.
x Porcentaje del tiempo perdido en diversas “actividades improductivas” x Falta de coordinación con Operaciones para la entrega del equipo
x Lista de las actividades improductivas más frecuentes que pueden ser mejoradas. x Falta de un diagnóstico adecuado de la falla o problema por resolver
x Falta del supervisor para inspeccionar los trabajos terminados o durante las etapas
La Productividad de Mantenimiento es mucho más baja que en la producción. Además es intermedias claves.
más difícil de controlar. Las Horas Productivas no suelen subir de 40% en las plantas
industriales corrientes y llega al 50% cuando el trabajo se hace con un cierto grado de
73
grupo
La mayor parte de los tiempos perdidos se deben a una deficiente planificación y c) El contenido suplementario del trabajo debido a métodos ineficaces. Este tiempo
programación. Por lo tanto la solución está en disponer siempre de un planificador dedicado lo agrega el ejecutor debido a que aplica en forma incompleta o errada el método
100% a esta tarea. Su trabajo ahorrará por lo menos un 20% a 30% de las horas hombre diseñado. Puede que el método no este suficientemente bien descrito y no sea bien
necesarias para ejecutar los trabajos de mantenimiento lo cual pagará con creces su costo. entendido o puede que las habilidades del ejecutor no sean suficientes para realizar
bien el trabajo.
El análisis de la productividad puede facilitarse si se toma en cuenta la composición típica de
cada trabajo ya sea de producción o mantenimiento que se describe en el texto de la OIT Tiempo improductivo total: es el tiempo que le añade el ejecutor por ineficacia en la
“Introducción al Estudio del Trabajo” que se muestra en la figura siguiente: coordinación y puesta en práctica del método previsto y por las acciones del o los trabajadores
que agregan tiempo debido a su propia ineficacia o distracción de las buenas normas del
Estructura de tiempo de un trabajo de mantención trabajo. El tiempo improductivo total se puede desglosar en dos partes:
d) Tiempo improductivo debido a deficiencias de la administración: es el tiempo
CONTENIDO BASICO debido a que la coordinación de los recursos para el trabajo no es buena, no están todos
A DE TRABAJO
De la operación
los recursos disponibles al comienzo del trabajo, los trabajadores no han recibido
Contenido de instrucciones adecuadas, no están los planos o diseños, las herramientas e implementos
CONTENIDO de TRABAJO
trabajo no son los adecuados, las instalaciones tienen deficiencias que dificultan la ejecución,
total B SUPLEMENTARIO
Debido a una mala definición la supervisión no es adecuada porque el supervisor no domina la tecnología necesaria o
no dispone del tiempo suficiente para inspeccionar la calidad del trabajo, la seguridad
tiempo total de C CONTENIDO de TRABAJO
SUPLEMENTARIO del lugar de trabajo no es suficiente, ambiente de trabajo inadecuado que favorece la
la operación en Debido a métodos ineficaces
las condiciones indisciplina y distracción del trabajador, etc.
existentes
e) Tiempo improductivo imputable al trabajador: es el tiempo que agrega el
TIEMPO IMPRODUCTIVO
Tiempo D Debido a deficiencias trabajador por su falta de habilidad, desconocimiento o manejo inadecuado de las
Improductivo
De la Administración
técnicas específicas necesarias para ejecutar el trabajo, falta de competencia, falta de
total
interés o motivación para realizar un trabajo bien hecho, indisciplina y condiciones que
no facilitan el trabajo en equipo.
TIEMPO IMPRODUCTIVO
E Imputable al trabajador
3.6.12 Diagnóstico de Fallas
Todo trabajo se puede desglosar en las partes mostradas cuyo significado es el siguiente: El tiempo de reparación incluye la detección de la falla, su diagnóstico y el tiempo mismo
del trabajo de reparación. En muchos casos de falla, especialmente en aquellas en que se ha
Tiempo total de la operación en las condiciones existentes: es el tiempo que actualmente producido una cadena de causas, es posible que el tiempo de diagnóstico sea el más largo.
demora la actividad ya sea por su diseño, método de ejecución y pérdidas de tiempo por
ineficiencia y mala planificación. Este tiempo se divide en dos: Contenido de trabajo total y La filosofía fundamental de la cadena lógica de diagnóstico es comenzar con lo más general
Tiempo improductivo total. hasta llegar a lo más particular. De aquí surge el siguiente procedimiento de 6 pasos:
1. Análisis de los síntomas: señales débiles emitidas por la falla o emitidas durante el
Contenido de Trabajo total: es el tiempo que ha sido previsto para realizar el trabajo por parte período de “avería” o desarrollo de la falla. Determinación y análisis de los efectos
de la persona que lo diseñó o planificó incluyendo sus errores o ineficacias propias de una de la falla.
concepción imperfecta e incluyendo los tiempos perdidos por que el método de ejecución no 2. Inspección del equipo
se ajusta perfectamente a lo diseñado. El contenido de trabajo total se puede desglosar en tres 3. Identificación de la etapa del proceso en que se produjo la falla
partes: 4. Ubicación y eliminación de la falla
a) El contenido básico del trabajo o de la operación. Este sería el tiempo mínimo 5. Reparación y/o reemplazo
necesario para realizar el trabajo si el diseño fuera perfecto y no hubiera ningún error 6. Prueba de rendimiento y registro de la información necesaria para hacer un
en la concepción. diagnóstico completo de las causas.
b) El contenido suplementario del trabajo debido a una mala definición. Este es el
tiempo que agrega el diseñador o planificador por sus propios errores, planificación
ineficaz o falta de cuidado en el desglose y descripción del método de trabajo.
74
grupo
Para que el diagnóstico sea un proceso bien ejecutado se requiere que el mantenedor tenga
un entrenamiento adecuado, disponga de información y documentación y pueda realizar
pruebas y ensayos con instrumentos apropiados. 3.7 Tercer Procedimiento: Planificación del Mantenimiento
Preventivo
La “lógica de la identificación de fallas” debe ser introducida desde temprano en la
formación del ingeniero y del técnico de mantenimiento. El proceso de seis etapas Este procedimiento determina la forma como se deben preparar, operar, controlar y evaluar
mencionado deberá ser la base del análisis complementándolo con otros métodos como la las actividades de Mantenimiento Preventivo para que sean eficaces y produzcan la
regla de la partición de los procesos por la mitad, el análisis funcional, el diagrama de disponibilidad y confiabilidad esperada de la maquinaria. Establece los alcances de las
bloques y los árboles de decisión para el análisis de fallas. actividades de previsión indispensables para asegurar dicha disponibilidad y la continuidad de
la producción.
Deberá introducirse la capacitación en los métodos de detección de fallas en las plantas
complejas en las cuales se deberá preparar a los técnicos para (a) saber identificar Se basa en un buen análisis de fallas del equipo.
cualquier diferencia significativa entre el funcionamiento actual y el funcionamiento ideal
y (b) para saber actuar en consecuencia. En el capítulo 1.5 se definió:
Mantenimiento preventivo: todo tipo de actividad que se realiza antes que ocurra una falla
Es notable la escasez de documentación de buena calidad para el diagnóstico de fallas en para evitar que suceda, disminuir sus efectos, limitar su desarrollo, evitar o disminuir el
los manuales que proveen los fabricantes de equipo. Esta no se debe confundir con la daño. Tiene un contenido que define las tareas que se deben realizar sobre el sistema,
información entregada principalmente para el mantenimiento correctivo. El Diagnóstico es escritas en una pauta o lista de chequeo o lista de trabajos y una frecuencia que establece las
una tarea distinta de la reparación y requiere documentación específica especializada. En veces que se debe repetir la tarea a lo largo de la vida del sistema.
el procedimiento y en los textos de RCM (Reliability Centered Maintenance) se describen Es una actividad normalmente programada y está contenida en el Plan Maestro de
métodos de análisis de fallas. Mantención.
La actividad más característica del Mantenimiento Preventivo es la Inspección que puede ser
El análisis funcional descrito en el capítulo 3.4.1.3 y el diagrama de bloques previsto en el hecha con instrumentos sencillos y poco sensibles o con equipos complejos y de muy alta
método de análisis de fallas FMECA son claves para un buen diagnóstico. sensibilidad. También se realizan otros trabajos como Ajustes, Reparaciones, Cambios o
Servicios que tienen por objeto aumentar el tiempo entre reparaciones, alargar la vida útil de
los componentes y corregir desajustes producidos por la operación normal de los equipos.
El Mantenimiento Preventivo es el conjunto de todas las funciones de servicios orientadas

a lograr el mantenimiento y el mejoramiento de las características de confiabilidad de los
equipos e instalaciones. Tiene relación con las actividades de reemplazo y renovación de
sus elementos, con las inspecciones, pruebas y comprobaciones de las partes que funcionan
durante su operación.
El Mantenimiento Preventivo es una actividad orientada a mantener los equipos e

instalaciones en adecuadas condiciones de operación, mediante planes y programas de
lubricación, ajustes, regulación e inspecciones y reparaciones menores. Detecta y evita en
forma oportuna, situaciones relativas a mantenimiento, que pueden alterar o detener el
funcionamiento de las máquinas y sistemas o causar accidentes o fallas mayores que
aumenten los costos de mantenimiento y de operación.
El Mantenimiento Preventivo está orientado a la reducción de los costos totales de

mantenimiento. Hace posible detectar o evitar el exceso de mantenimiento o el déficit de
él. Permite mantener funcionando los equipos en forma eficiente y segura por más tiempo
y con menos detenciones imprevistas.
La detección oportuna de necesidades de mantenimiento posibilita la planificación en

detalle de los trabajos por realizar y la correspondiente programación, dando como
Segundo procedimiento: Planificación de los trabajos de mantenimiento 142 Tercer procedimiento: Planificación del Mantenimiento Preventivo.
75
grupo
resultado el uso más eficiente de los recursos disponibles (mano de obra, materiales y
repuestos, equipos detenidos, etc.)
Estas actividades se deben realizar en forma planificada y programada mediante Planes

Maestros, Pautas o instructivos y Programas Mensuales, Semanales y Diarios. 3.7.1 Conceptos básicos de Mantenimiento Preventivo
El Mantenimiento Preventivo sólo se justifica por dos motivos: Distinguiremos dos categorías de objetos que deben ser mantenidos: sistemas y
1. porque logra que se eviten fallas con consecuencias para la seguridad de las elementos.
personas o para la integridad del medio ambiente. Un sistema, equipo o maquinaria, es un objeto que consiste de muchos componentes o
2. porque es más barato que el mantenimiento correctivo o sea, es más barato que elementos. Se supone que, tanto para sistemas como elementos, existe un determinado
esperar la ocurrencia de la falla. estado de “falla” (donde sea necesario se deberá dar una completa explicación de este
estado). Si un sistema o elemento produce una señal detectable o tiene un instrumento
Si no se da alguna de estas dos situaciones será más conveniente realizar sólo especial que da aviso acerca de la falla, lo llamaremos “señal de falla” o “síntoma” o
mantenimiento correctivo. “sistema de señalización de falla” o “señal débil”.
Un sistema de Mantenimiento Preventivo deberá lograr la previsión y prevención de fallas, Para describir mejor las fallas se hablará de fallas funcionales y fallas físicas. Las
pérdidas de producción, accidentes del trabajo y deterioro del medio ambiente y con ello primeras son las fallas de la función del sistema o elemento y se caracterizan por cambios
lograr beneficios que excedan el costo de su aplicación. significativos en los resultados (menor producción, menores resultados, mala calidad del
producto, menor velocidad) y las segundas son fallas de su estructura o soporte físico. El
Un buen plan de Mantenimiento Preventivo debe considerar la asignación a los operadores análisis funcional, mencionado en el primer procedimiento, inventario de equipo, capítulo
de las máquinas, de tareas preventivas proporcionándoles la capacitación necesaria para que 3.4.1.3, permite una buena descripción de la función de cada sistema y una identificación
las lleven a cabo. Los operadores son los que están más cerca de los equipos y pueden de las fallas funcionales. Generalmente existe una falla física asociada o causante de una
reaccionar en forma más rápida ante una falla tomando algunas medidas paliativas o falla funcional. Para efectos del análisis de fallas se suele entender por Modo de Fallar a
correctivas. la manera como la falla se manifiesta o percibe y por Causa de una falla la razón o
mecanismo que la produce. Las causas de las fallas suelen ser múltiples y estar
En lo posible el Mantenimiento Preventivo debe ser realizado por personal especializado y encadenadas entre si. Son de tres tipos, a saber: de la concepción o diseño del sistema, de
con dedicación exclusiva. Las habilidades de los mantenedores que ejecutan tareas su operación o de mantenimiento.
preventivas son distintas de los que ejecutan tareas correctivas. A veces hay personal que
puede hacer ambas. Todas las acciones encaminadas a descubrir el origen de una falla que ha ocurrido, la
preparación necesaria para corregirla y su reparación subsiguiente se llamarán
El Plan de Mantenimiento Preventivo es esencialmente dinámico. Debe estar “reparación de falla” (RF). La reparación de falla tendrá siempre tres etapas: el
modificándose frecuentemente con el fin de adaptarse a las condiciones cambiantes de la diagnóstico, la preparación o planificación o logística y la reparación propiamente tal. El
operación y mantenimiento. Siempre existe la posibilidad que el grupo de trabajo haga término “mantenimiento preventivo” (MP) se utilizará para mencionar todo tipo de
modificaciones tanto al contenido como a la frecuencia de las acciones de mantenimiento acciones encaminadas al mejoramiento de las características de rendimiento del sistema
preventivo. Es más, en equipos nuevos, estas modificaciones son necesarias después de 6 ejecutadas sin que haya ocurrido una falla. La ejecución de un “mantenimiento
meses de estar aplicando las instrucciones del fabricante. Ellas serán el resultado del preventivo” MP, supone, frecuentemente, el reemplazo de elementos deteriorados o
análisis de las fallas que le están ocurriendo al equipo. Durante el tiempo en que está envejecidos pero no fallados por otros nuevos o el mejoramiento de los valores de las
vigente la garantía siempre se deben seguir las instrucciones del fabricante. Si se hacen “salidas” o resultados del sistema por medio de regulaciones, ajustes o servicios. Las
modificaciones deben contar con su aprobación. medidas orientadas sólo a descubrir el estado actual del sistema se llamarán Inspecciones.
La inspección entrega información acerca de si el elemento inspeccionado ha fallado o no y
De esta manera el Plan de Mantenimiento Preventivo siempre estará actualizado y logrará acerca de los valores característicos de las salidas del sistema.
el objetivo de corresponder a las necesidades de la producción. En este caso las
necesidades de la producción implican equipos que no fallen y que estén disponibles todo el En el Mantenimiento Preventivo Propiamente Tal se realizan principalmente
tiempo que se los necesite. inspecciones con instrumentos sencillos de sensibilidad limitada: los cinco sentidos,
termómetros, profundímetros, instrumentos de medición corrientes, manómetros,
voltímetros, tester, etc. Estas inspecciones tienen por objeto conocer el estado del sistema o
Tercer procedimiento: Planificación del Mantenimiento Preventivo. Tercer procedimiento: Planificación del Mantenimiento Preventivo.
76
grupo
del componente y detectar síntomas de fallas. Con ocasión de la inspección se realizan

también otras tareas como reemplazos de repuestos menores, reapretes de elementos
sueltos, ajustes, servicios, reparaciones menores y lubricación.
Error.
En el Mantenimiento Predictivo se realizan inspecciones con instrumentos de alta
sensibilidad orientados a descubrir los síntomas de falla en su etapa más temprana: Se define error como un estado susceptible de provocar fallas. El hecho de que un
analizadores de vibración, equipos de ultrasonido, líquidos penetrantes, termografía error conduzca o no a una falla depende de tres factores principales:
infrarroja, gamagrafía, rayos X, corrientes parásitas, etc.
La composición del sistema y particularmente la naturaleza de las redundancias
Todas las acciones de servicio pueden ser clasificadas en dos grupos: aquellas existentes:
programadas y aquellas no programadas. Estas últimas son debidas a fallas que han sido
anunciadas por un instrumento de señalización o han sido detectadas una vez ocurrido el Redundancia Intencional (introducida para tolerar las averías), que está
daño que producen. Este procedimiento enfatiza las acciones de mantenimiento explícitamente destinado a evitar que un error conduzca a una falla.
preventivo programado como las de mayor importancia para evitar fallas. Sin embargo, no
Redundancia sin Intención - es en la práctica difícil si no imposible de construir un
se excluye la necesidad de eliminar fallas durante la ejecución de una reparación
programada. Esta última situación surgirá cuando se descubre una falla, que no ha sido sistema sin alguna forma de redundancia - que puede tener el mismo efecto, pero
anunciada, durante el desarrollo de una acción programada tal como una inspección, por inesperado, que la redundancia intencional. Implica el uso como redundancia de un
ejemplo. componente existente en el equipo que cumple otros fines. El conocimiento de estas
redundancias permite al operador superar o tolerar las consecuencias inmediatas de
3.7.2 Etapas de una falla y su relación con el Mantenimiento una falla y lograr que el sistema continúe en operación hasta resolverla.
Preventivo La actividad del sistema: un error puede ser minimizado antes de crear daños.
La definición de una falla desde el punto de vista del usuario: aquello que es un
Para entender mejor el proceso de Fallas y el proceso de Mantenimiento Preventivo para
error para un usuario determinado puede no ser más que un perjuicio soportable para
otro. Esto indica porqué es conveniente mencionar, explícitamente en la
especificación, las condiciones para las cuales se considera una hecho como un error
Proceso De Desarrollo De Una Falla al entregar el servicio.
Averías.
Estado El intervalo de Avería
Normal
ESTADO DEL SISTEMA
Las averías constituyen el proceso de desarrollo de la falla desde el momento del

Error
Error hasta la Falla misma.
Av
erí
a
Falla.
Punto en que
la falla se Pérdida de la habilidad de un sistema o componente o repuesto para
produce desempeñar la función para la cual fue diseñado.
Falla TIEMPO
La vida de un sistema es percibido por su o sus usuarios como una alternancia entre
dos estados de servicio, de acuerdo al cumplimiento de la función del sistema:
Servicio correcto. donde el servicio entregado cumple con la función del sistema.
evitarlas, describiremos las tres etapas que se ilustran en la figura siguiente:
Servicio incorrecto, cuando el servicio entregado no cumple con la función del
77
grupo
sistema. netamente técnico, no estadístico, que se estudia e identifica por medio del Análisis
Cualitativo de Fallas.
Una falla es, por lo tanto, una transición de servicio correcto a servicio incorrecto, y
la transición de servicio incorrecto a servicio correcto es una restauración.
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Predictivo
El proceso de Mantenimiento Preventivo tiene por objeto evitar las fallas o
disminuir el daño que producen detectándolas con anticipación suficiente y tomando Utiliza instrumentos altamente sensibles para detectar señales débiles en las etapas
las medidas apropiadas para que no ocurran. El sistema más eficaz será aquel que de Error o Avería de la Falla. Mantiene registros sistemáticos de los parámetros de
detecte el estado de Error o el estado de Avería lo más temprano posible. Para ello funcionamiento de los equipos y controla su evolución con el fin de detectar
es necesario conocer las señales (síntomas) que emite el equipo cuando está en esos cambios en ellos que sean síntomas del estado de Error o Avería.
estados. Cuando las señales son muy débiles se requieren los métodos del
Mantenimiento Predictivo para detectarlas. 3.7.3 Los procesos de deterioro de las máquinas y sistemas.
El deterioro de los sistemas que funcionan se produce por muy distintos motivos. El
principal es el desgaste debido al uso, pero también el sólo paso del tiempo lo produce.
Proceso De Desarrollo De Una Falla Desde el punto de vista del mantenimiento interesa distinguir dos tipos de procesos de
Avería deterioro:
Intervalo de inspección 9 meses - los procesos continuos, principalmente asociados al desgaste.
- los procesos discontinuos, principalmente asociados a las fallas al azar.
1 mes Intervalo de Avería
Los procesos continuos son del tipo desgaste, roce, corrosión, desajuste. Su característica
neto 8 meses
principal es que dependen del uso, se producen paulatinamente y se les puede hacer un
3 meses E neto 6 meses
seguimiento de tal manera que en todo momento se puede identificar el estado del sistema.
Si no se intervienen a tiempo estos procesos terminan en una falla en un plazo
relativamente conocido cuya probabilidad de ocurrencia se puede determinar.
ESTADO
El término “duración” del componente que se deteriora tiene relación con el momento de la
falla. Por lo tanto se puede establecer una duración promedio del elemento, que será útil
para efectos de su mantenimiento y reemplazo y para determinar su “vida útil”.
TIEMPO F La duración tiene una distribución normal (campana de Gauss).
Generalmente es posible identificar uno o varios parámetros cuyo valor señala el progreso
del proceso y el estado del sistema. Midiendo este parámetro periódica o continuamente
(monitoreo) se puede controlar el proceso a fin de tomar las medidas apropiadas.
Ejemplos de estos procesos son el desgaste de los neumáticos de vehículos, de los anillos
de los pistones de un motor, de las correas de transmisión, de las correas de transporte de
El intervalo de Avería neto es el mínimo intervalo que es probable que transcurra materiales, de las lainas de molinos, de los carbones de motores eléctricos, de los
entre el descubrimiento de un Error y la ocurrencia de la falla misma. Si la rodamientos de bombas centrífugas, de los labios de los baldes de palas, de las orugas de
inspección se hiciera cada 3 meses, el intervalo neto sería de 6 meses. Representa el tractores, del filo de las cuchillas de corte, etc., etc. Los ejemplos son muchísimos y muy
tiempo que está disponible para tomar medidas una vez descubierta la falla. El variados.
primer caso es más favorable porque se dispone de más tiempo pero se requiere Lo más importante de estos procesos es que son previsibles y por lo tanto se pueden tomar
hacer más inspecciones (3 veces más) y por lo tanto es más caro. medidas oportunas para prevenirlos.
El intervalo de inspección debe ser menor al Intervalo de Avería para que la Los procesos discontinuos son aquellos en que la falla se presenta al azar, en forma
inspección detecte la falla. Por este motivo es muy importante conocer con el imprevista y, generalmente sin aviso, o con un plazo muy corto entre el error, la avería y la
mayor detalle posible el estado de avería y su duración. Este es un problema falla. Suelen producirse por efectos de la fatiga de los materiales y la acumulación de
78
grupo
tensiones. Su característica más importante es la dificultad para predecir su ocurrencia. No

es posible establecer una “vida útil” o “duración” del componente salvo por métodos La función esencial de estos dispositivos es garantizar que las consecuencias de la falla de
estadísticos relativamente complejos que analicen información de períodos suficientemente la función protegida sean mucho menos graves de lo que serían si no hubiera protección.
largos de funcionamiento en que las fallas se hayan producido. Si estos sistemas de seguridad poseen algún tipo de dispositivo que anuncia su falla se
No es posible hacer un seguimiento continuo a estos procesos por cuanto no tienen un llaman “sistemas de protección con seguridad inherente”
desarrollo conocido.
El mejor método para estudiar estos fenómenos es la teoría de la Confiabilidad por medio Los dispositivos que no tienen seguridad inherente deberán ser:
del análisis cuantitativo de fallas. - identificados claramente,
El Mantenimiento Predictivo, también llamado “según condición” o “sintomático” es el - evaluados en cuanto a las consecuencias de que no actúen en caso de falla del
más apropiado para encarar este tipo de procesos, Para ello es necesario identificar, igual elemento protegido e
que en el caso anterior, señales emitidas por las fallas o síntomas, en sus etapas de “error”, - inspeccionados frecuentemente para verificar su operabilidad y estado de
“avería” y “falla” y realizar mediciones periódicas con instrumentos especializados de disponibilidad.
mucha sensibilidad que permitan detectarlas en etapas lo más tempranas posibles. El
desarrollo actual de sensores especialmente, electrónicos, ha contribuido en gran medida a El objetivo de un Plan de Mantenimiento Preventivo para una falla oculta es prevenir o, al
dotar a los equipos y sistemas de instrumentos instalados en puntos clave que miden en menos reducir, las probabilidades de falla del componente protegido.
forma permanente (monitoreo) diversas señales indicadoras de fallas. Estos detectores
permiten conocer el estado o la “condición” en que se encuentra el equipo en un momento Una de las conclusiones más importantes a la que se ha llegado hasta ahora es que la única
determinado y tomar medidas de previsión. consecuencia directa de una falla oculta es un aumento en la exposición al riesgo del
elemento protegido. Como la falla de este elemento es el que se desea evitar, es necesario
Cuando se requiere una alta confiabilidad, el propósito del Mantenimiento Preventivo es estudiar en detalle su funcionamiento y las consecuencias de su falla.
lograr que nunca un sistema llegue a una condición en que las fallas por desgaste puedan
afectar en forma importante el funcionamiento del sistema. La probabilidad de falla del elemento protegido está dada por la probabilidad de que falle
cuando el dispositivo de seguridad se encuentra fallado.
3.7.4 Las fallas ocultas
Probabilidad de falla del elemento protegido =
Son aquellas que se producen en componentes redundantes que no entran en Probabilidad de falla del elemento protegido * probabilidad de falla del dispositivo de
funcionamiento mientras el elemento principal no falle o en componentes de protección seguridad
instalados especialmente para anunciar la presencia de fallas pero que no operan mientras
no se produce la falla del elemento al cual protegen. La probabilidad tolerable de falla del elemento protegido dependerá de sus consecuencias.
El primer caso se da cuando en un sistema hay elementos que están de reserva, listos para La evaluación de las consecuencias generalmente está dada por el hecho de que afecte la
entrar en funcionamiento cuando el principal falla, como por ejemplo los grupos seguridad de las personas o del medio ambiente o por el valor de la “penalización” Ph.
electrógenos o los sistemas de baterías que funcionan cuando se corta la energía de la red o Estas tres temas deben siempre ser evaluados simultáneamente para tener una visión
las bombas de reserva en un sistema de bombeo de pulpa en el cajón de salida de los integrada de las consecuencias de las fallas.
molinos de una planta concentradora o el undécimo camión de reserva en una flota de 10
camiones de movimiento de tierra. Para las fallas ocultas es eficaz realizar una tarea preventiva si asegura la disponibilidad
necesaria del elemento de seguridad.
El segundo caso es el de los sistemas de protección contra altas presiones o sobre corriente
o válvulas de alivio o alarmas audiovisuales que detectan fallas o sensores que detienen las
máquinas por baja presión de aceite o alta temperatura o vibraciones fuera de lo normal o 3.7.5 El proceso de Fallas y el proceso de Mantenimiento Preventivo
sistemas que asumen el control de una función que ha fallado, etc.
La falla oculta se da en un componente o sistema que tiene una función de reemplazo o En toda empresa o instalación productiva o de servicios que utiliza bienes materiales para
alarma o protección o seguridad y cuya falla no es evidente por si misma. su funcionamiento se dan estos dos procesos: Ocurren Fallas y se ejecutan tareas de
Cuando falla ello no se hace evidente hasta que se produce la falla del componente Mantenimiento Preventivo. La proporción en que se dan ambos procesos puede ser muy
principal. distinta pero siempre se dan los dos. Aún sigue siendo lo más frecuente que la mayor
En los equipos complejos estos componentes son cada vez más frecuentes. proporción sea del Mantenimiento a la Falla o Mantenimiento Correctivo pero incluso en
79
grupo
los casos en que se reconoce que sólo se reparan fallas se ejecuta algún tipo de
Mantenimiento Preventivo como lubricación o servicios a los equipos. La proporción que se suele considerar propia de una faena de Clase Mundial es 80% de
Mantenimiento Preventivo y 20 % correctivo.
Estos dos procesos se ilustran en la figura siguiente.
Para el análisis posterior de la proporción más conveniente para una faena específica se
deberá registrar también el valor de las pérdidas incurridas debido a las fallas. Esto es la
“Penalización” que muestra la magnitud del daño producido por las fallas. (Ver ítem
3.4.1.3. )
HISTORIA DE FALLAS Y MANTEN. PREVENTIVA RADIAL STACKING
CONVEYOR
3.7.6 Componentes del Sistema de Mantenimiento Preventivo
USA$
El sistema de Mantenimiento Preventivo se compone de:
19,137
- las Pautas de Mantenimiento,
- su Frecuencia,
USA$ - su control por medio del Plan Maestro
15,525
- los planes de trabajo estándar para resolver los problemas detectados como
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650
consecuencia de la ejecución de la Pauta
- Monitoreo permanente de señales indicadoras de errores, averías o fallas
DIAS DE OPERACION
- procedimiento de Análisis de Fallas, cuantitativo y cualitativo, para actualizar las
M antención Preventiva Fallas pautas
- método de análisis de costos y beneficios del Plan de Mantenimiento Preventivo
- método de identificación del Mantenimiento Predictivo necesario
- la Ruta de Mantenimiento Preventivo
Los eventos de Mantenimiento Preventivo o trabajos previstos o programados se muestran

en la línea superior. Su característica fundamental es que fueron ejecutados de manera 3.7.6.1 Pautas de Mantenimiento Preventivo
prevista o sea se tomó una decisión acerca del momento y contenido de la acción realizada.
Los eventos de Falla o Mantenimiento Correctivo se muestran en la línea inferior. Su También llamadas listas de chequeo o cartillas de mantenimiento. Constituyen el
característica fundamental es que fueron ejecutados para reparar una falla que detuvo el documento en el cual se consignan los trabajos que deben ser realizados a las máquinas con
equipo. El momento y contenido de la acción realizada fueron consecuencia de la cierta frecuencia. La primera versión suele ser la recomendada por el fabricante que, en los
magnitud de la falla. Se puede decir que la decisión de ejecutarlos no provino del Manuales con que acompaña a la máquina, recomienda ejecutar tareas periódicas. Estas
encargado de mantenimiento. Hubo que hacer la reparación porque el equipo estaba recomendaciones son el resultado de las investigaciones de los ingenieros proyectistas y de
detenido y debía ponerse en marcha para continuar la producción. la experiencia de fallas ocurridas con clientes. Suelen ser muy generales por cuanto deben
aplicar a condiciones muy distintas en que se desempeñarán las máquinas. Durante el
Una buena gestión requiere que ambas situaciones estén bien identificadas de tal manera período de garantía deben cumplirse exactamente para no afectar la vigencia de ésta.
que en el Historial de Mantenimiento se puedan distinguir claramente los trabajos que han
sido previstos y los que son fallas. En la Orden de Trabajo que formaliza los trabajos debe Su contenido es el siguiente:
haber una seña clara que distinga ambos tipos de trabajo. x tareas de inspección y puntos que deben ser inspeccionados. Cifras que indican los
valores estándar y rangos de variación que se deben encontrar. Deben proveerse
En la Figura, al lado derecho, se consignan los gastos totales del período para cada uno de espacios para que el ejecutor consigne los valores encontrados.
los procesos. El valor es la sumatoria de los gastos directos incurridos en cada evento.
x Tareas de ajuste a piezas y componentes que suelen perderlo con el uso y a valores
Mantenimiento Preventivo del período: usa$ 19.137 equivalente al 55 % del total
eléctricos o electrónicos que deben estar dentro de rangos establecidos. Deben
Mantenimiento Correctivo del período: usa$ 15.525 equivalente al 45 % del total
indicarse cifras que muestren los valores y tolerancias a las que se deben ajustar las
------------
piezas y valores.
Total gastos de Mantenimiento usa$ 34.662
80
grupo
x Tareas de cambio o reemplazo de piezas y componentes que han perdido sus x Tiempo de duración del trabajo.
condiciones de uso. Deben especificarse las cifras que muestran los valores límite o El tiempo de duración del trabajo está asociado a la cantidad de personal que se
valores de descarte. asigne a cada trabajo específico. A pesar de esta situación, la pauta debe llevar un
x Tareas de lubricación. Debe especificarse el lubricante por usar, los puntos donde se tiempo de duración el cual corresponderá a la forma usual de realizar el trabajo.
debe agregar y la cantidad o nivel que se debe alcanzar. x Tiempo de detención del equipo.
x Tareas de servicios que implican rellenos de líquidos o gases, aseo, eliminación de Tiempo en que el equipo no desempeña la función productiva asignada mientras se
la obstrucción de orificios diversos en cañerías, radiadores, filtros, sistemas de le realiza el mantenimiento. Se obtiene sumando al “tiempo de duración del
ventilación; eliminación de residuos del proceso productivo que obstruyen o trabajo” los tiempos (horas, turnos, días) en los cuales el equipo no será intervenido
dificultan el funcionamiento de los mecanismos. debido al régimen de trabajo de la faena.
x Tareas de reparaciones menores a elementos que se encuentran dañados durante la Este tiempo es muy importante de ser claramente consignado porque es el tiempo
ejecución de las tareas anteriores. que el operador o cliente no tendrá el equipo disponible. Constituye el compromiso
x Precauciones de Seguridad del mantenedor de entrega del equipo a la producción.
x Deberán darse las indicaciones especiales de seguridad para el trabajador que se x Repuestos y materiales necesarios.
deben tomar. A cada tarea que requiera materiales se le deberán consignar indicando la cantidad y
x También deberán indicarse los elementos de protección personal especiales para especificaciones que permitan identificarlos clara y precisamente.
esta Pauta. x Instrumentos y herramientas especiales
x No se indican las precauciones típicas necesarias en el lugar de trabajo general que Deberá indicarse aquellos instrumentos y herramientas especiales que no están
son habituales y que constituyen norma general de la faena ni los elementos de habitualmente en la caja de herramientas del mantenedor.
seguridad típicos como casco, zapatos de seguridad, anteojos y protectores de oídos.
x Tareas de Protección del Medio Ambiente Un caso particular de estas pautas es la “Hoja de Instrucciones para el Operador” de una
Deberán indicarse instrucciones especiales si fueran necesarias como disposición de máquina que consigna las tareas que debe realizar antes de iniciar el funcionamiento.
residuos, aseo del lugar de trabajo, reposición de protecciones, etc.
Al definir la pauta se deben agrupar las actividades que tengan períodos de ocurrencia
iguales o cercanos entre si. De esta manera se formará el mínimo necesario de grupos de
actividades de Mantenimiento Preventivo.
Luego se organizan las actividades dentro de su grupo, de tal forma que al ejecutarse en
terreno, el trabajo que se realice resulte seguro y productivo. Se deberá considerar aquellas
actividades que son secuenciales, simultáneas, con equipo detenido o funcionando, etc.
Este grupo organizado de actividades de mantenimiento, de ocurrencia simultánea,

constituyen las “Actividades de la Pauta de Mantenimiento”.
Se deberá agregar la información siguiente a cada Pauta:
x Mano de obra necesaria (horas hombre)

Se asignará a cada actividad la cantidad de horas hombre, por especialidad, según se
explicó en el capítulo 3.4.3.2 del procedimiento de Planificación de los Trabajos de
Mantenimiento. Esto se podrá hacer para cada actividad o para un conjunto de ellas,
según resulte más práctico.
x Número de trabajadores necesarios
Se determinará sobre la base de las horas hombre necesarias por especialidad,
considerando las características del trabajo, la disponibilidad de personal idóneo y
las instalaciones con que se cuenta así como del tiempo máximo que puede estar
detenido el equipo para ejecutar el mantenimiento.
81
grupo
Un ejemplo parcial de esta “Hoja de Instrucciones para el Operador” es la siguiente: Desgaste de los patines de freno Si No
Nivel del líquido de freno Si No
Control PLD – Vehículo con motorización Si No
Tareas de inspección y mantenimiento antes de salir en viaje con electrónica
un camión MB Bloqueo de la cabina Si No
Grupo de velocidades “lento” Si No
Luz de control Stop. Si No
Inspección diaria, antes de salir de viaje. Antes de subir a la cabina.
1. Verifique el nivel del aceite lubricante del motor. Anote el nivel: Mínimo Al hacer funcionar el motor
Medir con el vehículo estacionado, el motor apagado y en Medio ¿se apagaron todas las luces? Si No
Un plano Horizontal Máximo ¿sonó la alarma de presión de aceite / Si No
temperatura del motor, apagándose una vez
2. Verifique el nivel del líquido de enfriamiento, con el motor frío Mínimo alcanzada la presión normal?
(Máximo 50 grados Celsius.) Anote el nivel Medio
Máximo En la cabina del chofer, después de arrancar el motor.
3. Verifique el nivel del líquido de la dirección hidráulica, con el Mínimo
Motor en ralentí. Anote el nivel Medio 2. Verificar la temperatura de funcionamiento del motor:
Máximo Deberá estar entre 80 y 95 grados Celsius. Anote la temperatura: ________
4. Accione el eyector de partículas del filtro de aire 3. Verificar la presión de aceite del motor:
En ralentí presión mínima = 0.5 bar anotar presión ______________
5. Verifique la limpieza de las aletas del enfriador de aire de admisión. Limpio En rotación máxima presión mínima = 2.5 bar
Anote el estado en que la encuentra Sucio
Verificar nivel de combustible: anotar nivel de combustible con que se inicia el viaje: ___________
6. Verifique la limpieza del radiador de agua del enfriador de aire. Limpio
Anote el estado en que la encuentra Sucio
7. Verifique el prefiltro con separador de agua del combustible. Un ejemplo parcial de la “Pauta de Mantenimiento” es la siguiente:
Vacíe el agua acumulada.
8. Llene el tanque de combustible. Anote la cantidad de combustible CHECK LIST RCM Fecha: 16/01/04
Que agregó ________________
Pág.: 157 de 1
9. Llene el recipiente de agua del lavador del parabrisas 3.7.6.1.1.1 INSPECCIONES Y OBSERVACIONES PLANEADAS
10. Verifique el aspecto general del vehículo: limpieza, fijaciones, cerraduras Bueno
SECTOR A INSPECCIONAR STACKER 1 RESPONSABLE GRUPO 1
Anote el estado en que lo encontró Regular
FECHA HORA
Malo
INSPECCION / OBSERVACION
11. Verifique el funcionamiento de las luces de alumbrado y de señalización. REALIZADA POR:
12. verifique el estado del acoplamiento del remolque o semiremolque.

I.- OPERACIÓN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN VACIO
En la cabina del chofer, al girar la llave del arranque hasta la primera posición. LADO 1
1. Comprobación de las luces del tablero: Mecanismo de prueba Desplazamiento Desplazamiento en Desplazamiento Diferencia
a. Al girar la llave de arranque hasta la primera posición: se encendieron todas las luces? Encoder PC físico
1 Sensor B71 0-6 mm
Alternador control carga batería Si No
2 Sensor B72 6-10 mm
Temperatura / Nivel del sistema de refrigeración Si No 3 Sensor B73 >10 mm
Nivel del sistema de enfriamiento Si No
Presión de aire del sistema neumático Si No
Indicador de saturación del Filtro de Aire Si No OBS. :______________________________________________________________________________________
Correa del Ventilador Si No ______________________________________________________________________________________
Sistema ABS – ASR Si No
82
grupo
II.- OPERACIÓN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN CARGA VI.- ESTADO DE ENCODER

LADO 1
Encoder Estado Tipo de Estado Estado Medición
Mecanismo de prueba Desplazamiento Desplazamiento en Desplazamiento Diferencia correa correa acoplamiento rodamiento pulsos
Encoder PC físico 1 -B5
1 Sensor B71 0-6 mm 2 -B15
2 Sensor B72 6-10 mm 3 -B25
3 Sensor B73 >10 mm 4 -B35
OBS. :______________________________________________________________________________________ OBS. :______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Personal necesario: 1 instrumentista

III.- OPERACIÓN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN VACIO Total hh necesarias: 2 horas
LADO 2 Instrumentos y herramientas especiales necesarios: multitester
Tiempo de duración de la Pauta: 2 horas.
Mecanismo de prueba Desplazamiento Desplazamiento en Desplazamiento Diferencia Tiempo de detención del equipo: 0 horas, se realiza con el equipo en funcionamiento.
Encoder PC físico Precauciones de seguridad: habituales
1 Sensor B71 0-6 mm Equipamiento de seguridad: habituales en el lugar de trabajo.
3 Sensor B73 >10 mm
3.7.6.2 Frecuencia de las Pautas de Mantenimiento Preventivo

OBS. :______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
La frecuencia con que se ejecuten las Pautas sobre los sistemas deberá determinarse
IV.- OPERACIÓN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN CARGA cuidadosamente ya que es uno de los factores claves que componen el costo del Plan de
LADO 2 Mantenimiento Preventivo. Por ejemplo si una pauta se hace cada 500 horas de operación
en vez de hacerla cada 1000 horas, el costo del Plan sube al doble.
Mecanismo de prueba Desplazamiento Desplazamiento en Desplazamiento Diferencia
Encoder PC físico
Las fuentes de información para establecer esta frecuencia son las siguientes:
1 Sensor B71 0-6 mm
3 Sensor B73 >10 mm Experiencia de los Mantenedores
Esta es una fuente de información siempre vigente. Consultar con los que conocen el
OBS. :______________________________________________________________________________________ equipo y su comportamiento acerca de la frecuencia que consideran conveniente para
______________________________________________________________________________________ realizar las Pautas. Ellos podrán manifestar su apreciación de acuerdo a lo que han visto
hacer y los resultados que perciben acerca de la detección y eliminación temprana de fallas.
V.- ESTADO DE FRENOS Recomendaciones del Fabricante.

En los manuales de mantenimiento proporcionados por el fabricante se recomiendan
Freno Gap actual Gap nominal Gap final Tiempo Tiempo Tipo de Cambio frecuencias para las pautas. Ellas deben ser respetadas, especialmente durante el tiempo de
accionam. accionam. conexión contactor
inicial final garantía.
1 -Y1.1
2 -Y11.1 Retroalimentación de las frecuencias en uso.
3 -Y21.1
4 -Y31.1
Si se están realizando regularmente Pautas de Mantenimiento con una cierta frecuencia se
podrá apreciar la cantidad de trabajos correctivos que ellas generan:
- Si todas las pautas que se ejecutan generan órdenes de trabajo de corrección de
OBS. :_Tiempo de accionamiento medido con osciloscopio ___________________________________________
______________________________________________________________________________________
averías probablemente la frecuencia es muy baja. Deberá disminuirse el período de
ejecución de la pauta.
83
grupo
- Si casi nunca se generan órdenes de trabajo de corrección de averías probablemente

la frecuencia es muy alta. Deberá aumentarse el período de ejecución de la pauta. Penalización
La Penalización, también llamada, costo de la no disponibilidad, lucro cesante o pérdida

Frecuencia de Fallas. debida a la detención es la cantidad de dinero que se deja de ganar cuando un equipo se
El análisis cuantitativo de fallas (ver capítulo 5.4) proporciona un indicador muy útil: el detiene por falla y no cumple su función. Para su cálculo ver párrafo 3.4.1.5.
MTBF, “Mean time between Failures”, “Tiempo medio entre fallas”, que muestra la Para cada sistema debe calcularse este valor que servirá para los análisis de costos que
frecuencia de fallas. justifiquen las tareas de mantenimiento preventivo y su frecuencia. Este valor Ph debe
El período de la pauta deberá ser inferior al MTBF. calcularse por hora de detención de cada máquina.
El MTBF se calcula como el tiempo total de operación dividido por la cantidad de fallas
del período. (Por ejemplo en un período de 850 días de operación una máquina tuvo 35 El costo global de una falla está constituido por la suma de:
fallas: 850 / 35 = 24 días) Es un estimador del tiempo probable hasta la próxima falla.
Entonces, en el ejemplo, con un MTBF de 24 días se podrá establecer una pauta de Qf = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio
inspección con el fin de detectar alguna señal de esa falla con período de ejecución entre 15 Pf = costo de la no disponibilidad debida a la falla
y 20 días. La identificación del período ideal será intuitiva. Existen muchos estudios
matemáticos que intentan relacionar el período de inspección ideal con la historia de fallas, Pf = Ph * horas de detención debidas a la Falla.
con el costo de la Pauta y el costo de la falla; pero su aplicación práctica, en terreno, es
muy complicada y casi no existen experiencias al respecto. El análisis cualitativo de fallas Costo global de una Falla Cf = Qf + Pf
(ver capítulo 5.5) proporcionará la información acerca de la señal que produce la falla y
que pueda ser detectada a través de la pauta. Si este costo es muy alto se justificará realizar tareas de Mantenimiento Preventivo que
eviten la falla, con más frecuencia.
Período de desarrollo de la Falla.
El estado de “avería” mencionado en el párrafo 3.4.4.2, también proporciona información En faenas productivas el valor de P suele ser muy superior a Q.
que será útil para establecer la frecuencia de la pauta.
El período de la pauta deberá ser inferior al intervalo de avería mostrado en la figura Por lo tanto, la frecuencia de las tareas de Mantenimiento Preventivo también estará
“Proceso de Desarrollo de una Falla” con el objeto de que la inspección en busca de la determinada por el valor de la Penalización que se trata de disminuir.
señal de falla siempre caiga dentro de este intervalo.
Si en el ejemplo anterior se da que el intervalo de avería es de 10 días, una inspección
realizada cada 15 o 20 días no garantiza que se detecte la falla. El período deberá bajarse a
6 a 8 días. Esto asegura que, aunque una inspección se haya hecho en un momento antes 3.7.6.3 Control del Sistema de Mantenimiento Preventivo por medio del Plan
de la aparición del “error”, sin detectar nada, la siguiente inspección caerá dentro del Maestro
“intervalo de avería” y podrá detectarla antes que se produzca la falla.
El “intervalo de avería” se establece durante el “análisis cualitativo de fallas” (capítulo A cada sistema o equipo se le asignarán las Pautas y su Frecuencia que se hayan
5.6) y es un problema técnico, no estadístico, que requiere un cuidadoso estudio de la determinado por el estudio de ingeniería respectivo. Este conjunto Pautas – Frecuencia se
especialidad respectiva ya sea mecánica, metalúrgica, eléctrica, electrónica u otra. llamará Ciclo Básico de Mantenimiento. El plan de Mantenimiento Preventivo quedará,
entonces, como sigue:
Duración de los componentes sometidos a desgaste.
Equipos: Molino Hardinge MOBO 001 hasta el MOBO 007
Para los sistemas que tienen un proceso de fallas de tipo continuo, según se explicaba en el utilizarán las mismas Pautas y Frecuencias, por cuanto son iguales y tienen una historia
párrafo 3.4.4.3 a los cuales se les puede hacer un seguimiento y conocer su duración o vida similar de fallas.
útil; el Mantenimiento Preventivo usará este dato para establecer cambios programados en
fechas o plazos cercanos a la duración y preparar la logística para dicho cambio. Sin Es recomendable codificar las pautas a fin de identificarlas, asignarlas a los equipos y
embargo, como la duración es un dato probable solamente, se programarán inspecciones y disponer de un inventario controlable por medio del computador.
mediciones en fechas cercanas para conocer el estado del equipo y afinar el momento del
cambio. El objetivo por alcanzar es lograr el máximo de duración sin riesgos para la
operación.
84
grupo
Una codificación sugerida es la siguiente:

Plan Maestro de Mantenimiento Preventivo
Tipo de Equipo de Interés para Mantenimiento (EDIM): MOBO (Molino de bolas)
Marca del EDIM o subtipo: HA (Hardinge) EDIM Pronóst. Enero febrero marzo abril
Número de la Pauta: 99 (números del 1 al 99) Uso
Especialidad: M (mecánica) hrs/mes
MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2- P1-P1-P1-P3- P1-P1-P2-P1-P1- P1-P3-P1-P1-P1-
Tipo de EDIM: indica el tipo de equipo al cual aplica la pauta. Se identifica según el 001 P1 P1-P1 P1 P1-P4
código del inventario de equipos que se disponga en la faena. Ver capítulo 3.4.1.2. MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2- P1-P1-P1-P3- P1-P1-P2-P1-P1- P1-P3-P1-P1-P1-
Marca del EDIM o subtipo: identifica dentro de los EDIM del mismo tipo, aquellos que 002 P1 P1-P1 P1 P1-P4
son iguales o similares y usan las mismas pautas y repuestos. MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2- P1-P1-P1-P3- P1-P1-P2-P1-P1- P1-P3-P1-P1-P1-
Ejemplo: los molinos Hardinge de 14” * 24” identificados como MOBO 001 al 003 P1 P1-P1 P1 P1-P4
MOBO 007 son iguales y usan las mismas pautas y frecuencias. Si se identifica como HA MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2- P1-P1-P1-P3- P1-P1-P2-P1-P1- P1-P3-P1-P1-P1-
el subtipo, todas las pautas que usen estos molinos se identificarán como 004 P1 P1-P1 P1 P1-P4
MOBO HA 99 X 005 P1 P1-P1 P1 P1-P4
Número de la pauta: se utilizan dos números para identificar cada pauta que tenga el 006 P1 P1-P1 P1 P1-P4
mismo tipo y sub. tipo de EDIM. MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2- P1-P1-P1-P3- P1-P1-P2-P1-P1- P1-P3-P1-P1-P1-
Especialidad: Identifica la especialidad o cuadrilla ejecutante de la pauta: 007 P1 P1-P1 P1 P1-P4
Por ejemplo:
C Civil
E Eléctrica
H Hidráulica
M Mecánica 3.7.6.4 Planes de trabajo estándar para resolver los problemas detectados
G Gasfitería o Cañería como consecuencia de la ejecución de la Pauta
L Lubricación
I Inspección Las pautas de Mantenimiento Preventivo son principalmente de inspección para encontrar
señales indicadoras de Fallas. Una vez que se detectan las señales se debe generar una
Orden de Trabajo de ajuste, cambio o reparación según sea el caso. Dichas señales no se
Entonces para los equipos MOBO 001 al MOBO 007 se les aplicarán las siguientes encuentran siempre, pero se debe estar preparado de tal manera de poder actuar oportuna y
Pautas y Frecuencias que se designan como Ciclo Básico de Mantenimiento. eficazmente.
Equipos: MOBO 001 a MOBO 007 La forma de estar preparado es contar con Planes de Trabajo Estándar para actuar frente a
Ciclo Básico: Pauta 1 codigo MOBO HA 1 M cada 100 horas una señal de falla. Estos planes deben haberse estudiado con anticipación siguiendo la
Pauta 2 código MOBO HA 2 M cada 500 horas metodología descrita en el capítulo 3.4.3.1 (Planificación detallada de cada trabajo de
Pauta 3 código MOBO HA 3 M cada 1000 horas Mantenimiento) y estar incluidos en el registro de tareas planificadas mencionado en
Pronóstico de uso: 624 horas / mes. Esta faena no trabaja los días domingos 3.4.3.6 (Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez
que se de un trabajo similar).
Ciclo Básico
Nº de Pauta Código Frecuencia
P1 MOBO HA 1 M 100 horas 3.7.6.5 Monitoreo permanente de señales indicadoras de errores, averías o
P2 MOBO HA 2 M 500 horas fallas
P3 MOBO HA 3 M 1000 horas
P4 MOBO HA 4 M 2500 horas La tendencia moderna en Mantenimiento Preventivo es al monitoreo permanente de señales
por medio de detectores instalados en puntos clave de los sistemas. El desarrollo de la
85
grupo
electrónica y de la instrumentación ha facilitado mucho poder disponer de sensores de todo

tipo: temperaturas, presiones, desplazamientos relativos, tensiones, corrientes parásitas,
dimensiones, vibraciones, estado de lubricantes, etc., que transmiten dichas señales a 3.7.6.6 Procedimiento de Análisis de Fallas para actualizar las pautas.
sistemas expertos instalados en un computador de mantenimiento que, a su vez, dispone de
aplicaciones integradoras y de interfaces con el Ingeniero de Mantenimiento para que éste En el capítulo 4 “La Certeza de Funcionamiento” se describen los métodos de análisis de
pueda detectar e interpretar las señales y hacer un diagnóstico de la situación. Por medio de fallas que permiten mantener permanentemente actualizado el Sistema de Mantenimiento
Internet este diagnóstico se puede hacer desde la fábrica del equipo o desde una oficina Preventivo. Las Fallas son diferentes en cada faena y en cada aplicación de las máquinas.
central e, incluso, tomar medidas y producir cambios en el sistema para corregir los Son las fallas las que muestran como es la operación en una determinada faena. Ellas
defectos detectados. corresponden a las condiciones de ambiente, temperatura, humedad, altura, calidad de los
Estos sistemas de monitoreo se suelen llamar Sistemas de Ingeniería de Mantenimiento y operadores, grado de contaminación, etc.
están compuestos de tres partes: El sistema de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad tiene una expresión que dice
¾ Sensores de señales débiles en puntos clave de las máquinas y sistemas que el Mantenimiento debe corresponder a las necesidades del cliente u operador. Que
¾ Sistemas expertos que interpretan las señales debe adaptarse para darle satisfacción al cliente. El cliente necesita que los sistemas no
¾ Interfaz con el Ingeniero de Mantenimiento que integran la información fallen, que operen todo el tiempo que se los requiera. Esto se logra conociendo el proceso
En las plantas de procesos con sistemas de control distribuido de sus operaciones y con de fallas y realizando un buen análisis de ellas. El resultado de este análisis son medidas
telecomando de los actuadores de terreno, el Sistema de Ingeniería de Mantenimiento suele concretas para predecir las fallas, detectarlas oportunamente, tomar medidas de prevención
estar ubicado en una sala contigua a la sala de control de la planta. Esto facilita la y de corrección y modificar las pautas de tal manera que las inspecciones estén relacionadas
interacción de Operaciones y Mantenimiento para tomar medidas oportunas frente a las con las señales que emiten las fallas y sean eficaces en evitarlas.
fallas.
El Análisis Cuantitativo es un análisis estadístico de la cantidad de fallas ocurridas que han
La Fig. siguiente ilustra esta metodología. producido problemas en la producción. Ver capítulo 4.3. Generalmente corresponden a
detenciones de la máquina o sistema o disminuciones apreciables en la producción o
PREDICTIVE MAINTENANCE FOR ROTATIVE MACHINERY
defectos en la calidad del producto.
Vibration monitoring by radio
OFF LINE transmission ON LINE Su resultado son las cifras de:
- Transvib
Vibration and bearing controller Collecte Automatique - Tasa de Fallas, que mide la cantidad de fallas en un perído.
- Multivib
- Miniscan / Moviscan - MTBF “tiempo medio entre fallas” que mide el tiempo promedio esperado para
- Minilog
fallar
- Gráfico acumulado de fallas que indica la tendencia del proceso de fallas
Data collector /
- Confiabilidad que mide la probabilidad de fallas en un perído
Analyser / Balancer Série 4
- Movilog 2
El Análisis Cualitativo es un análisis “duro” a los modos de falla, sus causas,
consecuencias, punto de falla, proceso mecánico, eléctrico, electrónico, hidráulico, etc., y
las medidas de previsión, tolerancia y prevención. Ver capítulo 4.4
Diagnosis software
ail DivaScope /DivaDiag / NeuroDiva Multichannel protection Su resultado es:
m
E- monitoring
Oil Analysis - Movisys - conocimiento detallada de las fallas, sus causas y los daños que producen
(Laboratory) - medidas de predicción, tolerancia y previsión.
Subeject to change without notice AI MCMT 105A RevA
- instrucciones para el operador para predecir las fallas y tomar medidas de

modem / Internet
prevención y tolerancia
Telemonitoring - instrucciones de mantenimiento para predecir, prevenir y corregir las fallas o
and Telediagnosis
disminuir el daño que producen
- modificaciones de diseño de los sistemas que eviten la producción de las fallas.
86
grupo
3.7.6.7 Método de análisis de costos y beneficios del Plan de Mantenimiento

Preventivo
El Mantenimiento Preventivo es un tipo de mantenimiento que sólo debe realizarse en dos Cmp
situaciones:
- Existe el riesgo de que una falla produzca un accidente del trabajo que puede Qmp + Pmp
afectar a las personas causándoles daño grave o afectar al medio ambiente con
consecuencias ecológicas importantes. Cump =
- Su costo es más bajo que esperar que el sistema falle y ejecutar su reparación TBMP + TTMP
Este costo es la relación entre el costo de ejecutar la tarea de Mantenimiento Preventivo, incluyendo
Si se da el primer caso siempre se debe tomar la decisión de realizar alguna tarea de
la penalización, si es que la hay; y las horas entre tareas o período de la pauta.
Mantenimiento Preventivo que detecte y evite la falla, aunque su costo sea alto.
En el segundo caso es necesario determinar: El costo global de una falla está constituido, igualmente, por la suma de:
- el costo de la tarea de Mantenimiento Preventivo
- el costo de la falla Qf = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio
- la diferencia entre ambos valores Pf = costo de la no disponibilidad .
- la forma como minimizar el Costo Global de Mantenimiento
Pf = Ph * horas de detención debidas a la Falla.
El costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo está constituido por la suma de:
Costo global de una Falla Cf = Qf + Pf
Qmp = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio
Pmp = costo de la no disponibilidad debido a la tarea de Mantenimiento En faenas productivas el valor de P suele ser muy superior a Q.
Preventivo El valor de P es característico de la faena.
El. valor de Q es propio de la máquina.
El primero es un valor contable. El segundo es un valor para objetivos de análisis de
gestión.
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre fallas o
de buen funcionamiento
Pmp = Ph * horas de detención debidas al trabajo de Mantenimiento Preventivo
TBF TTR
La Penalización, Ph , también llamada costo de la no disponibilidad, lucro cesante o
pérdida debida a la detención es la cantidad de dinero, por hora de detención, que se deja
de ganar cuando un equipo se detiene por falla y no cumple su función. Para su cálculo ver
párrafo 3.4.1.5.
Para cada sistema debe calcularse este valor que servirá para los análisis de costos que Cf
justifiquen las tareas de mantenimiento preventivo y su frecuencia. Este valor Ph debe
calcularse por hora de detención de cada máquina
Qf + Pf
Costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo Cuf =
TBF + TTR
Cmp = Qmp + Pmp
Este costo unitario es la relación entre el costo de reparar la falla, incluyendo la penalización
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre tareas y las horas de buen funcionamiento o tiempo entre fallas más el tiempo para reparar.
de Mantenimiento Preventivo
TBMP TTMP El Mantenimiento Preventivo se justificará si Cmp < Cf
87
grupo
La señal es claramente identificable

Conviene realizar una tarea preventiva si, a lo largo de un período de tiempo, cuesta menos La señal es eficazmente medible
que el costo de las pérdidas de utilidad (o pérdidas operacionales) más el costo de reparar
la falla. 2. Variaciones de la calidad del producto
La aparición de un defecto en la calidad del producto de un sistema suele estar directamente

relacionado con un modo de fallar de un componente. Muchos de estos defectos aparecen
3.7.6.8 Método de identificación del Mantenimiento Predictivo necesario gradualmente y, si se detectan a tiempo, proporcionan evidencia oportuna de la falla del
sistema. Si los procedimientos de recolección y evaluación de datos están establecidos por
En los casos de falla al azar o de procesos de falla no continuos es recomendable el el sistema de control de calidad de la faena, será muy fácil utilizarlos para detectar las fallas
Mantenimiento Predictivo. (ver 3.4.4.2) relacionadas. Los gráficos de control estadístico de procesos (SPC – Statistical Process
Control) pueden ser usados con este fin.
Para que el sistema sea técnicamente posible de aplicar se deben dar las siguientes
condiciones: 3. Monitoreo de efectos primarios
- es posible identificar claramente una situación de error o avería
- es posible identificar el intervalo de avería y determinar el tipo de proceso Los efectos primarios de los procesos (velocidad, caudal, presión, temperatura, potencia,
técnico que constituye la avería (mecánico, hidráulico, eléctrico, electrónico, corriente, voltaje, frecuencia, etc.) que son medidos constantemente por instrumentos del
metalúrgico, etc. proceso (sobre todo en procesos con control distribuido) son una fuente de información
- el error y la avería emiten señales cuyas características se pueden determinar y acerca de las condiciones de los sistemas. Los efectos pueden ser monitoreados por el
es posible medir con algún instrumento apropiado. operador leyendo un instrumento y registrando el dato en un formulario o automáticamente
- es posible disponer del instrumento sensible apropiado para medir las señales por los PLC que controlan el proceso o los computadores de los sistemas de control
- el intervalo neto de avería es suficiente para tomar medidas eficaces para reducir distribuido.
o eliminar las consecuencias de la falla.
4. los sentidos del operador

Los cuatro tipos de Mantenimiento Predictivo son los siguientes:
1. técnicas de monitoreo de mantenimiento predictivo, propiamente tal, que Un sistema de monitoreo que es muy frecuente, aun en las plantas menos automatizadas, es
permiten identificar el estado de un componente o sistema por medio de la el operador que maneja, controla o vigila el funcionamiento de un sistema productivo. Con
medición de las señales que emite la falla en cualquiera de sus etapas un adecuado entrenamiento y conocimiento de las señales que emiten las fallas, el operador
2. técnicas basadas en las variaciones de la calidad del producto puede monitorearlas con sus cinco sentidos.
3. técnicas de monitoreo de efectos primarios, que implican el uso inteligente
de indicadores del proceso productivo El primer resultado práctico del análisis cualitativo de fallas son las instrucciones para el
4. técnicas de inspección basadas en los sentidos del operador operador al cual se le debe entrenar para detectar las señales y actuar en consecuencial.
1. Monitoreo de Mantenimiento Predictivo El ser humano es altamente versátil y puede detectar una amplia variedad de condiciones de
Se utilizan equipos de medición de señales de alta sensibilidad como: falla, mientras que cualquier técnica de monitoreo de condiciones sólo puede ser utilizada
Vibraciones para monitorear un tipo de señal específica.
Temperaturas
Desplazamientos relativos entre piezas que se desajustan o desgastan Suele ser un procedimiento barato por cuanto el operador ya está en el lugar, conoce las
Grietas minúsculas en materiales homogéneos máquinas, suele estar interesado en su buen funcionamiento y se lo puede motivar para que
Ultrasonidos colabore en la detección temprana de fallas. El único gasto será el entrenamiento
Corrientes parásitas apropiado.
Variaciones de variables eléctricas como corriente, voltaje, resistencia y otras
El ser humano, con adecuado entrenamiento, es capaz de juzgar la gravedad de un error o
En general los equipos que se usan son de alto costo y por lo tanto no se pueden usar a una avería y decidir acerca de que acciones serán apropiadas, mientras que un dispositivo
destajo. de monitoreo sólo puede realizar lecturas, enviar una señal y hacer operar un actuador.
Se deben dar dos condiciones en relación a las señales que se miden:
88
grupo
Si la falla tiene consecuencias para la seguridad o el medio ambiente se deberá realizar una repuestos, materiales; probablemente terminará la tarea completa. Si no se ha preparado
tarea de Mantenimiento Predictivo si es eficaz para detectar a tiempo el error o la avería. una ruta, probablemente no cubrirá, en el turno, más de tres máquinas.
Siempre deberá hacerse un esfuerzo consistente para encontrar dicha tarea.
Si las falla no afecta a la seguridad o el medio ambiente entonces deberá justificarse

económicamente el Mantenimiento Predictivo. Entonces, a lo largo de un período de
tiempo, el costo de realizar la tarea predictiva debe ser menor que no hacerla. El criterio
estará dado por el valor de la Penalización. Cuando existe Penalización esta suele ser de un
valor elevado. Entonces es probable que una tarea predictiva que reduce la frecuencia con
la que ocurren las consecuencias operacionales (penalización) sea eficaz desde el punto de
vista del costo.
3.7.6.9 La Ruta de Mantenimiento Preventivo
Las tareas de Mantenimiento Preventivo son todas previamente conocidas y planificadas y

se conoce con gran precisión el tiempo que demora realizarla. Si un trabajador debe
ejecutar en el turno varias tareas preventivas a diversas máquinas de la planta siempre
deberá contar con un plan de ruta que le indique cuales máquinas debe atender y en que
secuencia. Ello garantiza que todas las tareas se harán como está previsto. Deberá llevar
desde el principio todos los elementos y herramientas que necesita de tal manera de no
perder tiempo en viajes superfluos de regreso al taller a buscarlos.
La diferencia en productividad entre un trabajador que tiene una ruta y uno que no la tiene
suele ser del 100%. En la figura siguiente se ilustra la ruta que se ha trazado para un
RUTAS DE M.P.
ENTRADA
SALIDA
RUTA
PLANTA
trabajador en un turno.
Si se ha preparado una ruta que cubre 6 máquinas para ser recorridas en el turno y el
trabajador lleva todo lo necesario convenientemente dispuesto: instrucciones, herramientas,
89
grupo
PLAN MAESTRO OPERACIONAL

3.8 Cuarto Procedimiento: Plan Matriz Operacional y Táctico DE MANTENIMIENTO
FORMA
Este procedimiento describe la planificación operacional de. Mantenimiento de mediano Área Ejecutora: Mantenimiento mecánico de plantas
plazo y la planificación relacionada con la participación de mantenimiento en el programa de Pronóst.
FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
inversiones de la planta. EDIM De uso ENERO
Hr/sem
NAV01 168
El primero se denomina Plan Matriz Operacional y el segundo Plan Matriz Táctico.
NAV02 48
El Plan Matriz Operacional tiene por objeto mostrar las actividades de mantenimiento de la NAV03 48
planta, previstas para el próximo año calendario ordenadas por fecha, por área ejecutora y
por equipo de interés para mantenimiento. NAV04 96
NAV05 168
El Plan Matriz Táctico tiene por objeto mostrar las actividades de la organización de
mantenimiento de la planta en relación con el Plan de Inversiones, ordenadas por fecha y por SIS24 98
proyecto de inversión. Este es un plan que, generalmente, abarca los próximos 3 a 5 años
dependiendo del tiempo que demoran los proyectos de inversión en llevarse a cabo desde la RECURS
HH HH HH HH HH HH HH HH
REPUES REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE.
fase de idea hasta su construcción y puesta en operaciones.
3.8.1 El Plan Matriz Operacional
Es una matriz en la cual las columnas son los meses y las semanas del año y las filas los 3.8.1.1 Características del Plan Matriz Operacional
equipos de interés para mantenimiento. Según el tamaño de la planta se hace un plan matriz
por cada área de la organización que tiene a su cargo el mantenimiento de un determinado
Es un plan que
grupo de equipos. El contenido del Plan son las tareas de mantenimiento previstas para
1. Abarca, generalmente, un año calendario. Muestra los meses y las semanas.
cada equipo en las fechas correspondientes. Tiene la forma mostrada en la figura siguiente:
2. Se prepara una vez al año con ocasión de la confección del presupuesto de la
empresa. Se actualiza frecuentemente a lo largo del plazo de vigencia.
En caso que los equipos no trabajen en forma continua y permanente si no que tengan
3. Se prepara por área ejecutora que tiene a cargo un grupo de equipos de interés para
horarios y turnos diferentes será necesario que el Plan Matriz Operacional tenga un
mantenimiento. Los planes de las diversas áreas ejecutoras se integran en un plan
columna que indique el “pronóstico de uso”, esto es, el tiempo que esta previsto que
general que comprende toda la planta.
funcionen los equipos de acuerdo a los planes de producción. De esta manera se podrán
4. Incluye todos los “equipos de interés de mantenimiento” (edim) de la planta los
distribuir en el tiempo los trabajos de mantenimiento cuya frecuencia está basada en horas
cuales se ubican en la primera columna. Esto implica que todos los activos que
de funcionamiento o en cantidades de producción o en cualquier otra unidad de uso.
posee la faena, que deben recibir algún grado de mantenimiento, están considerados
en el Plan Matriz Operacional: tanto equipos productivos, como edificios y
galpones, instalaciones, caminos, campamentos, servicios computacionales, etc.
En caso que haya componentes importantes de los “edim” que deban ser
considerados en forma separada también se incluirán. Este es el caso de motores de
reemplazo, bombas redundantes, subconjuntos de repuesto, etc. Estos componentes
se suelen llamar “componentes controlables de mantenimiento”.
5. Incluye todos los trabajos de mantenimiento previstos para dichos equipos como el
Mantenimiento Preventivo, las reparaciones programadas, los paros de planta
previstos, los reacondicionamientos al término de una campaña, etc. Estos trabajos
están identificados por un código o un símbolo para representarlos en el Plan
Matriz. Estos trabajos pueden ser mecánicos, eléctricos, de instrumentación,
hidráulicos, etc. Deberán mostrarse integrados. Cada uno de ellos debe estar
Cuarto procedimiento: Plan Matriz Operacional y Táctico Cuarto procedimiento: Plan Matriz Operacional y Táctico
90
grupo
planificado de tal manera de conocer su contenido, recursos necesarios tanto de 4. integrar las tareas de mantenimiento previsto de las distintas especialidades
mano de obra como materiales y plazo de ejecución. Estos trabajos pueden ser (mecánica, eléctrica, instrumentación, civil, refractaria, etc.) con el objeto de
repetitivos o únicos. Si son repetitivos se ubicarán en el Plan Matriz de acuerdo a minimizar las detenciones del equipo productivo y optimizar el uso de los recursos
su frecuencia. tanto de mano de obra como materiales.
6. Incluye todos los trabajos del programa de inversiones que se van a concretar en el 5. proporcionar información para hacer el pronóstico de recursos humanos y materiales,
año como modificaciones, aumento o disminución de equipos, ampliaciones, etc. Y tanto propios como de terceros, para todas las actividades previstas
que requerirán el uso de recursos de mantenimiento. 6. preparar el presupuesto anual de mantenimiento.
7. Incluye, en la segunda columna, el pronóstico de uso de cada equipo de interés para
mantenimiento. Este dato permite ubicar en el tiempo los trabajos de Objetivos de relación con el área de producción.
mantenimiento cuya frecuencia está expresada en alguna unidad de uso distinta del
tiempo calendarios como: horas de funcionamiento, cantidad de producción, 1. negociar la primera versión del Plan Maestro Operacional, preparada por el área
kilómetros recorridos, metros perforados, m3 de pulpa bombeados, etc. de mantenimiento, con el área de producción, de tal manera que se obtenga, al
8. Se actualiza permanentemente de dos formas diferentes, a saber: final del proceso, un Plan Maestro que cumpla con los requerimientos técnicos de
a. Para introducir los cambios de mediano plazo que implican modificaciones los equipos, con las posibilidades económicas de la planta y con las necesidades
en la cantidad y características de los equipos de interés para mantenimiento; de la producción.
y en la frecuencia y contenido de los trabajos de mantenimiento. 2. obtener de una vez la autorización del “dueño” de los equipos o sea de la
b. Para introducir los cambios de corto plazo relacionados con el uso de los autoridad que debe aprobar los gastos, según esté establecido en la empresa; para
equipos de interés de mantenimiento que se manifiesta en la lectura de los disponer de los fondos para las actividades previstas durante el año.
horómetros o cuenta kilómetros o contadores de producción; y con la fecha 3. obtener el acuerdo del área de operaciones para todas las detenciones de equipo
de ejecución real de las tareas de mantenimiento que no siempre coincidirá productivo que se requieran durante el año para realizar las tareas de
con la fecha prevista en el Plan Maestro. mantenimiento previsto. Esto significa también acordar una disponibilidad
9. Se puede manejar en forma manual para faenas pequeñas y necesita ser teórica.
computarizado para el caso de faenas mayores debido a la gran cantidad de trabajos
y de equipos que abarca y de actualizaciones que requiere.
3.8.1.3 Operatoria del Plan Maestro Operacional
3.8.1.2 Objetivos del Plan Maestro Operacional Para confeccionar el Plan Maestro Operacional se requiere la siguiente información:
1. lista de todos los equipos de interés para mantenimiento de la faena, por área
El Plan Maestro Operacional cumple dos tipos de objetivos, a saber: de planificación interna operacional responsable de su mantenimiento. A cada equipo deberá estar asociada
de las actividades de mantenimiento y de relación con el área de producción de la planta. una unidad de uso.
Se manejan dos versiones durante el proceso de preparación anual del Plan Maestro. La 2. pronóstico de uso de cada equipo, entregado por el área de operaciones.
primera versión, que prepara el área de mantenimiento, representa la expresión de las 3. ciclo básico de mantenimiento asociado a cada equipo. Contiene las pautas y su
necesidades de mantenimiento desde un punto de vista estrictamente técnico. La segunda frecuencia y la unidad de utilización correspondiente. Ver párrafo 3.4.4.6.3. Cada
versión incluye los resultados de la negociación con el área de producción en la cual se toman pauta debe estar convenientemente planificada.
en cuenta las restricciones que impone la operación de la planta. 4. lista de tareas de mantenimiento programado, paros de planta,
reacondicionamientos al término de una campaña de producción, tareas de fin de
Objetivos de planificación interna de mantenimiento. temporada, etc., que estén previstas según el estudio de ingeniería de
mantenimiento o según las recomendaciones del fabricante o según el proceso de
1. ubicar en el tiempo, en el año calendario que abarca el plan, las actividades de análisis de fallas. Ver 3.4.4.6.6.
mantenimiento previstas con el fin de asegurar que se ejecuten oportunamente todas 5. lista de trabajos originados en el plan de inversiones que deberán ser realizados por
las tareas de mantenimiento que requieren los activos de la planta para cumplir los el área ejecutora de mantenimiento en el período correspondiente que abarca el
programas de producción con el nivel de disponibilidad y confiabilidad necesarios. Plan Maestro.
2. proporcionar información para preparar los programas semanales de ejecución de las
tareas previstas. El proceso de confección del Plan Maestro consiste en asignar a cada línea de la matriz un
3. llevar el control de la ejecución de las tareas previstas y proporcionar información equipo de interés de mantenimiento con su pronóstico de uso y su ciclo básico de
para reprogramar lo que ha quedado pendiente. Mantenimiento Preventivo de tal manera que las pautas de mantenimiento queden
distribuidos en el tiempo. Ver 3.4.4.6.3. A continuación se agregarán los otros trabajos
91
grupo
programados y los trabajos originados en el plan de inversiones ubicados en las fechas

previstas. Con esto se apreciarán las coincidencias de fechas entre los diversos trabajos. Si Tiempo para Mantenimiento previsto según la planificación de tareas de mantenimiento
los trabajos están convenientemente planificados se podrá apreciar las coincidencias de preventivo, mantenimiento programado y originadas en el programa de inversiones.
recursos de mano de obra y equipamiento y de detenciones de los equipos y producir los Tarea P1 se ejecuta con el equipo en marcha sin tiempo de detención. Costo: 125 usa$
equilibrios adecuados. Este equilibrio supone el mínimo de detenciones del “edim”, el Tarea P2 demora 8 horas Costo: 1000 usa$
mínimo uso de recursos y la ejecución del máximo de trabajos. Tarea P3 demora 10 horas Costo: 2000 usa$
Tarea P4 demora 16 horas Costo: 4000 usa$
Una vez completado el proceso anterior se tendrá la primera versión del Plan Maestro Tarea de mantenimiento programado MP1 demora 24 horas Costo: 15.000 usa$
Operacional. Tarea de montaje de nuevo componente en uno de los molinos demora 48 horas Costo:
40.000 usa$
El paso siguiente es presentarlo a la consideración del área de operaciones o producción EDIM Pronos Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Uso Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs hrs hrs Hrs
para que apruebe las detenciones previstas en las fechas señaladas y los recursos de todo Hrs/mes Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$
tipo, necesarios para cumplir el plan. En esta negociación se harán las modificaciones que MOBO 624 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16
sean posibles para hacer coincidir el plan de mantenimiento con el plan de producción y se 001 MP1
llegará a un valor de disponibilidad teórica esperada y a un monto anual para los gastos en 24
mantenimiento previsto. 1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625
15.000
MOBO 624 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16
El resultado de esta negociación es la segunda versión del Plan Maestro Operacional que 002 MP1
estará vigente durante un año. 24
1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625
15.000
3.8.1.4 Cálculo de la disponibilidad y el costo resultantes del Plan Maestro MOBO 624 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16
003 MP1
Operacional
24
Montaje
La disponibilidad teórica y el costo anual resultantes del Plan Maestro Operacional se 48
calculan como indica el ejemplo siguiente, 1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625
15.000 40.000
Plan Maestro de Mantenimiento Preventivo (según ejemplo de 3.4.4.6.3)
Tiempo calendario: 365 ds * 24 hrs = 8760 hrs
Tiempo necesario: 624 hr * 12 meses = 7488 hrs
EDIM Pronóst. Enero febrero marzo Abril
Uso
Tiempo efectivo de no disponibilidad por Plan Maestro Operacional = tiempo para el ciclo
hrs/mes
básico de mantenimiento + tiempo de mantenimiento programado + tiempo para trabajos
originados en el plan de inversiones
001 P1 P1-P1 P1 P1-P4
Tiempo efectivo de disponibilidad por Plan Maestro Operacional = Tiempo necesario –
Tiempo efectivo de no disponibilidad por Plan Maestro Operacional
002 P1 P1-P1 P1 P1-P4
(Ver párrafo 1.6 Tiempos relacionados con mantenimiento y gestión de las máquinas)
003 P1 P1-P1 P1 P1-P4
Costo anual de tareas de Mantenimiento Preventivo = usa$ 40.500
Costo anual de tareas de Mantenimiento programado = usa$ 15.000
Costo anual de tareas originadas en el plan de inversiones = usa$ 40.000
92
grupo
Disponibilidad debida a tareas previstas = Tiempo efectivo de disponibilidad / Tiempo Costo global de una Falla Cf = Qf + Pf
Necesario
Costo anual de mantenimiento previsto Para efectos del presupuesto no se considera el Costo global sino sólo el costo directo Qf
EDIM Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Total Total tiempo Disponibilidad
Calendario Necesario para MP para M para trab. Tiempo Efectivo de T.efect.disp./
debido a que la Penalización no es un costo contable.
hrs hrs hrs programado Inversión efect. No Disponibilidad T. necesario
hrs hrs disponib. Hrs El Costo unitario directo de fallas está constituido por el gasto total en mantenimiento
Costo Costo us$ Costo hrs Costo anual correctivo del año anterior dividido por las horas reales de funcionamiento del equipo en el
us$ usa$ Usa$ año.
MOBO 8760 7488 156 24 0 180 7488-180= 7308/7488=
001 7308 97.6 %
40.500 15.000 0 usa$ 55.500 Costo unitario de Fallas Cuf = Qf / Horas de operación (us$/hora)
MOBO 8760 7488 156 24 0 180 7488-180= 7308/7488=
002 7308 97.6 %
Este valor se puede utilizar para proyectarlo para el año siguiente y presupuestar el dinero
40.500 15.000 usa$ 55.500
MOBO 8760 7488 156 24 48 228 7488-228= 7260/7488= necesario para atender las fallas probables.
003 7260 96.9 %
40.500 15.00 40.000 usa$ 95.500 El gasto probable en reparación de fallas será igual al Costo unitario de fallas multiplicado por
las horas de operación esperadas para el año siguiente.
Disponibilidad según el Plan Maestro Operacional
Esto supone que por efectos de los trabajos previstos se requieren al año 180 horas en los dos Costo esperado de Fallas próximo año
primeros casos y 228 horas en el tercero lo que da 97.6 % y 96.9 % respectivamente de
disponibilidad.
Aparte de estos tiempos existirán los tiempos debidos a fallas que deberán agregarse a estos Canual de fallas = Cuf * Horas de operación pxmo. Año
para tener la disponibilidad real esperada.
Continuando con el ejemplo anterior calculemos el costo unitario de fallas del año anterior
Costo anual del Plan Maestro Operacional y el Costo esperado de fallas para el próximo año y, a continuación, el Presupuesto anual
El costo total de las tareas previstas según el Plan Maestro Operacional es de usa$ 55.500 para por molino.
los dos primeros molinos y usa$ 95.500 para el tercero.
Aparte de estos costos existirán los costos debidos a fallas que deberán agregarse a estos para Presupuesto anual por equipo de interés para mantenimiento
tener el costo total real esperado. EDIM Horas de Costo de Costo Tiempo Costo de Costo Presupuesto
Operación Fallas Unitario necesario fallas anual Anual
Reales Año De fallas Próximo previsto Plan
3.8.1.5 Confección del Presupuesto Anual año anterior año próx. año Maestro
Anterior Canual fallas Operac.
Hrs Us$ us$/hr hrs us$ Us$ Us$
El presupuesto anual está conformado por los gastos previstos más los gastos imprevistos. MOBO 7100 110.000 15.5 7488 116.064 55.500 171.564
Estos últimos son los gastos debidos a fallas del sistema o equipo. Como las fallas que 001
ocurrirán no se conocen se tomará como información para calcular su costo probable los MOBO 7150 90.000 12.6 7488 94.349 55.500 149.849
datos del año anterior. 002
MOBO 7020 130.000 18.5 7488 138.528 95.500 234.028
003
Tal como vimos en el párrafo 3.4.4.6.7
El costo global de una falla está constituido por la suma de:
Qf = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio

Pf = costo de la no disponibilidad .
Pf = Ph * horas de detención debidas a la Falla.
93
grupo
pronóstico de uso queda en 416 horas por mes. Esto significará que se harán menos trabajos
Disponibilidad esperada por equipo de interés para mantenimiento de mantenimiento preventivo por mes.
EDIM Horas de Costo de Costo Horas Disponib Tiempo Horas de Horas Tiempo Disponibilid
Operación Fallas Unitario de fallas Real necesario fallas Plan efectivo Anual Cambios de corto plazo
Reales Año De Año Año Próximo previstas matriz de no Prevista
año anterior fallas anterior Anterior año pxmo. Pxmo. disponibilid Pxmo.año
Lectura de las unidades de uso de los equipos
Anterior año año pxmo.año Diariamente se leen los horómetros de las máquinas a la entrada y salida de turno o los
Hrs Us$ us$/hr hrs % hrs hrs hrs hrs % contadores que indican la cantidad de producción realizada o cualquier otra unidad que esté
MOBO 7100 110.000 15.5 208 7100/7488 7488 190 180 370 7488-370/7488 relacionada con cada equipo.
001 94.8 95.0 Este valor se debe introducir al Plan Maestro Operacional para determinar el uso real
MOBO 7150 90.000 12.6 158 7150/7488 7488 150 180 330 7488-330/7488
(comparado con el pronóstico de uso). Ello producirá modificaciones en las fechas de
002 95.5 95.6
MOBO 7020 130.000 18.5 288 7020/7488 7488 250 228 478 7488-478/7488 realización programada de las tareas de mantenimiento preventivo y por lo tanto en los
003 93.7 93.6 programas semanales de trabajo.
En los programas computacionales de apoyo a la administración del mantenimiento
En este ejemplo se ha supuesto que las horas de fallas se disminuirán el próximo año en cada (CMMS – Computarized Maintenance Management Systems) cada vez que se introduce
molino una nueva lectura de la unidad de uso se modifica automáticamente la fecha de realización
MOBO 001 de 208 horas a 190 horas de las tareas del Plan Maestro Operacional.
MOBO 002 de 158 horas a 150 horas
MOBO 003 de 288 horas a 250 horas Fecha de ejecución real de los trabajos de mantenimiento
por medio de un mejor mantenimiento preventivo (ya que se han mejorado los pautas como Según el Plan Maestro Operacional las tareas de mantenimiento se deben ejecutar en las
resultado del análisis de las fallas) y un mayor cumplimiento de las tareas de mantenimiento fechas programadas. Ello origina semanalmente los programas de trabajo que envían a
preventivo. terreno, a la unidad ejecutora, para que efectúen el trabajo. Sin embargo, frecuentemente,
los trabajos no se realizan en la semana prevista. Se postergan por falta de mano de obra o
porque el equipo no está disponible o porque faltan repuestos. La nueva fecha de ejecución
3.8.1.6 Actualización del Plan Maestro Operacional real debe introducirse en el Plan Maestro Operacional. Esto hará variar la fecha
programada del siguiente trabajo.
El Plan Maestro Operacional se actualiza de dos formas diferentes: cambios de mediano plazo En los programas computacionales de apoyo a la administración del mantenimiento
y cambios de corto plazo. (CMMS – Computarized Maintenance Management Systems) cada vez que se cierra una
Orden de Trabajo de Mantenimiento y se da por terminada una tarea de Mantenimiento
Cambios de mediano plazo: Preventivo la fecha queda registrada en el sistema y ello modifica automáticamente la fecha
Cantidad y ubicación de los “edim”. de realización de las próximas tareas del Plan Maestro Operacional.
Cada vez que cambia la cantidad y ubicación de los equipos de interés para mantenimiento
porque se agregan nuevos equipos o se eliminan otros o se trasladan de una sector a otro de la
planta cambiando el área ejecutora responsable de su mantenimiento; es necesario introducir 3.8.1.7 Medición de la utilización real de los equipos
esos cambios en el Plan Maestro Operacional.
Para un buen manejo del Plan Maestro Operacional, del Mantenimiento Preventivo y de la
Contenido y frecuencia de las pautas. vida útil de los sistemas y equipos de interés para mantenimiento es necesario disponer de
Como resultado del análisis de las fallas se deberán producir cambios en el contenido de las un sistema de medición y control de la utilización.
pautas de mantenimiento agregando o quitando tareas lo que implica cambios en la duración Desde el punto de vista del mantenimiento la medición del uso del equipo interesa por su
de los trabajos y en su costo. También es posible que sea necesario cambiar las frecuencias y relación con el proceso de deterioro y desgaste.
con ello aumentará o disminuirá la cantidad de tareas por realizar. Su registro debe ser desde el primer día de uso, acumulándolo hasta el último día.
El sistema de medición y control de la utilización tendrá que tener las siguientes
Pronóstico de uso. características:
De acuerdo a las necesidades de la producción el área de operaciones define el pronóstico de ¾ Identificar aquella variable que mejor refleje el proceso de desgaste o deterioro que
uso de cada equipo lo cual influye en la frecuencia de la ejecución de las tareas de acompaña al uso del equipo. Deberá medir el uso o funcionamiento real. Las variables
mantenimiento preventivo y predictivo. Cada vez que cambian estas condiciones se debe hacer más usadas son:
el cambio del Plan Maestro. Si un equipo que se usa en tres turnos diarios de lunes a sábado o el tiempo calendario,
tiene un pronóstico de uso de 624 horas por mes y ello se cambia a dos turnos diarios, el o días, semanas, meses;
94
grupo
o las horas de uso o de funcionamiento, El Plan Matriz Táctico tiene por objeto mostrar las actividades de la organización de
o los kilómetros o millas recorridos; mantenimiento de la planta en relación con el Plan de Inversiones, ordenadas por fecha y
o las unidades producidas como toneladas molidas, metros perforados, cantidad de por proyecto de inversión. Este es un plan que, generalmente, abarca los próximos 3 a 5
cajas de botellas embaladas, metros cúbicos bombeados; años dependiendo del tiempo que demoran los proyectos de inversión en llevarse a cabo
o la cantidad de operaciones ejecutadas como golpes sobre una matriz en una desde la fase de idea hasta su construcción y puesta en operaciones.
prensa, golpes de cisalla en una máquina de corte, operaciones de apertura y
cierre en un interruptor eléctrico, Es una matriz en la cual las columnas son los años y las filas los proyectos de inversión
o consumo de combustible individuales que están vigentes en la planta. Tiene la forma mostrada en la figura siguiente:
o etc.
¾ Medir la variable por medio de algún instrumento instalado en el equipo de interés para PLAN MATRIZ TACTICO
mantenimiento: horómetro, odómetro, cuenta vueltas, pesómetro, contador de golpes, o INVERSIONES N° ACTIVIDADES 2005 2006 2007 2008 2009
por medio de algún registro de producción ejecutada, Cambio de I 33 Concepto Proyecto de Inversión X
¾ Registrar la utilización de los equipos de interés para mantenimiento, de los BOMBAS
componentes cuyo control interese en forma separada y guardarla para su uso en los VERTICALES por Prefactibilidad X
sistemas que lo requieran. BOMBAS
¾ Traspasar la información a los sistemas que lo requieran: control del mantenimiento CENTRIFUGAS Factibilidad X
preventivo, plan matriz operacional,
¾ Tomar en cuenta situaciones en que el uso no refleja realmente el grado de deterioro del Ingeniería Conceptual X
sistema. En estos casos es necesario agregar un “coeficiente o factor de exigencia” que
corrija la lectura. Este es el caso de un tractor cuyo desgaste de orugas no sólo depende Ingeniería de detalles X
de las horas de funcionamiento sino del material sobre el cual trabaja: tierra, arena,
ripio, roca, lecho de río, etc., o de una chancadora que procesa minerales de distinta Propuestas, compras, X
dureza o con distinto grado de humedad o con distinto porcentaje de fino; o de un
equipo eléctrico que trabaja en distintos ambientes: húmedos, polvorientos, con Análisis de ofertas, selección de X
temperaturas variables, etc. equipos
¾ Tomar en cuenta el caso de cambio de los medidores cuando fallan y deben ser
reemplazados por otros que estarán ajustados de distinta manera que el original. Recepción, montaje, pruebas de X
puesta en marcha
Las organizaciones de mantenimiento en conjunto con las de operaciones deberán definir,
para todos los equipos de interés para mantenimiento de la planta, que unidad de utilización Etapa de garantía X
se empleará para cada uno de ellos, el tipo de medidor que se usará, como se registrará y
como se compartirá. Enajenación de equipos dados X
de baja.
3.8.2 El Plan Maestro Táctico

Ampliación SALA I 34 Propuestas, compras, X
El Plan Matriz Táctico es la herramienta que permite llevar a la práctica el principio de que DE CONTROL DE
Mantenimiento debe participar en el desarrollo de los proyectos de inversión de la planta a LA FUNDICION Análisis de ofertas, selección de X
fin de colaborar con su experiencia y conocimientos a que dichos proyectos no sólo sean equipos
adecuados desde el punto de vista productivo si no que sean confiables y mantenibles
dentro de estándares adecuados de tecnología, costos y eficacia. Recepción, montaje, pruebas de X
puesta en marcha
Para que esta herramienta sea útil, el gerente de la planta deberá declarar como política
gerencial que “Mantenimiento debe participar en el desarrollo de los proyectos de inversión Etapa de garantía X
de la planta”.
Enajenación de equipos dados X
de baja
95
grupo
6. Información de Operación y Mantenimiento. El proveedor deberá proporcionar

los cuatro manuales típicos, a saber, el manual de operaciones, el de mantenimiento
Según el tamaño de la planta se hace un Plan Matriz Táctico por cada área de la preventivo, el de reparaciones de taller y el catálogo de repuestos. Todos ellos
organización que tiene proyectos de inversión que la van a afectar o serán instalados en el deberán estar traducidos al idioma del país con una redacción adecuada. Es muy
territorio que tiene a cargo desde el punto de vista del mantenimiento. El contenido del frecuente que las traducciones sean pobres y literales, perdiéndose el sentido y
Plan son las intervenciones que mantenimiento deberá realizar en relación a los proyectos confundiendo a los mantenedores. En esto puede estar la diferencia entre una
de inversión a lo largo de sus distintas etapas de desarrollo. operación adecuada y una falla grave.
Listado de todos los cursos de que dispone el área de capacitación o el área de
postventa del proveedor tanto para operadores como para mantenedores.
3.8.2.1 Contenido del Plan Matriz Táctico
7. Lista de repuestos para el primer año de operación. Deberá venir, en lo posible,
en medios magnéticos que se puedan incorporar al sistema computacional de la
Los temas acerca de los cuales Mantenimiento debe opinar, aportar ideas y preparar empresa. También se puede solicitar acceso a los sistemas computacionales del
especificaciones son aquellos relacionados con la Certeza de Funcionamiento y con los proveedor de manera de tener información en línea y en tiempo real. Estas listas
Costos de mantenimiento (ver capítulo 4) de los equipos e instalaciones que se están deben revisarse cuidadosamente antes de ser aprobadas a fin de eliminar los
proyectando. Esta se construye desde la fase de proyecto y en cada una de sus etapas. repuestos que se consideren superfluos o ya estén en existencia en bodegas de la
Esto es lo que se suele llamar “gestión temprana de mantenimiento”. Los temas son los empresa.
siguientes: 8. Conjunto de repuestos para los primeros meses provistos junto con el equipo.
1. Planes de Mantenimiento Preventivo para los nuevos equipos. Estos deberán La idea es asegurar que los equipos no se detengan después de haber partido, por
estar en funcionamiento desde el primer día en que los equipos empiezan a falta de repuestos que, normalmente no estarán en las bodegas de la empresa.
funcionar. Sobre todo durante el tiempo de garantía en que la vigencia de esta suele También se puede negociar, en esta etapa, el aseguramiento por parte del proveedor
estar ligada al cumplimiento de los planes recomendados por el fabricante. Esto que estarán disponibles oportunamente todos los repuestos que se requieran.
implica contar con formularios de pautas, con un sistema de registro de la También se podrá negociar en esta etapa la provisión de repuestos en consignación
utilización, con un plan maestro operacional y con un sistema de control que en recintos de la planta.
comiencen a operar fluidamente junto con el equipo y aseguren que se están 9. Análisis de las existencias de repuestos en bodega y del sistema de
cumpliendo todas las instrucciones oportunamente. reordenamiento automático.
2. Eliminación de los planes de los equipos antiguos que serán dados de baja. Se Se deberá revisar el sistema de abastecimiento de repuestos para los equipos que se
trata de eliminar oportunamente toda la información inútil que suele poblar los darán de baja y para los equipos nuevos de tal manera de adecuar el sistema a las
archivos computacionales, que ocupan espacio y producen confusiones. nuevas condiciones. Se deberán paralizar o disminuir las reposiciones de repuestos
3. Provisión de herramientas e instrumentos especiales. Los equipos nuevos suelen con el fin que en bodega quede el mínimo de repuestos de los equipos que se darán
requerir elementos de mantenimiento distintos, sobre todo si la tecnología que de baja. Se debe recordar que esos repuestos no tendrán ningún valor y con suerte se
incorporan es novedosa. La provisión de estos elementos se debe contemplar en la podrán vender al precio de chatarra.
especificación de los equipos de tal manera que al llamar a propuestas o solicitar 10. Capacitación. Tanto para operadores como para mantenedores se deberá
cotizaciones ya estén incorporados y sean parte del precio ofrecido por el especificar en esta etapa los cursos que deberá entregar el proveedor de tal manera
proveedor. que el personal esté convenientemente capacitado desde el principio.
4. Marcas y fabricantes. El proveedor deberá informar los cursos de que dispone en fábrica, en terreno antes
Mantenimiento deberá opinar sobre el resultado que han dado determinadas marcas de la entrega del equipo y de post venta.
y fabricantes en cuanto a calidad de sus productos, mantenibilidad, servicio post Los cursos para los operadores deberán cubrir los temas de:
venta y provisión de repuestos. a. operación correcta
5. Distribución del equipo en el espacio del terreno e instalaciones de b. cuidado de los equipos en marcha
mantenimiento. c. revisiones al comienzo del turno o al momento de puesta en marcha
Se deberá cuidar que el equipo esté bien distribuido dejando espacio suficiente no d. lectura e interpretación de los instrumentos del equipo
sólo para operarlo en forma segura sino para desarmarlo cuando sea necesario. Se ha e. operación de los computadores de abordo
dado el caso que se tenga que demoler una muralla para sacar el pistón de un Los cursos para los mantenedores deberán cubrir los temas de:
compresor si no se ha previsto el espacio. También la ubicación de actuadores e a. descripción funcional de los principales componentes de los equipos,
instrumentos deberá permitir leerlos y mantenerlos. explicación detallada de su funcionamiento y de los mecanismos
En algunos casos se deberá proveer instalaciones y equipos de servicio como pozos, especiales. Nuevas tecnologías incorporadas.
rampas, puentes grúas, iluminación, etc., sólo para efectos de mantenimiento. b. mantenimiento preventivo.
96
grupo
c. componentes sometidos a desgaste y a desajuste que deben ser ¾ Características medioambientales y de Seguridad que incluye el equipo
controlados con frecuencia para ser repuestos a sus valores originales. E información acerca del Servicio Postventa y del servicio de provisión de repuestos
d. recomendaciones de lubricación y especificaciones de los lubricantes por que ellos manejan. Este será un dato que deberá tenerse en cuenta en el momento
usar. de tomar decisiones de compra.
e. reparaciones más frecuentes. Uso de instrumentos y herramientas En el párrafo 4.5 se mencionan con detalle los temas que deben ser incorporados en
especiales. Manejo del manual de reparaciones. Acceso a información esta etapa.
computarizada del proveedor. 13. Montaje y Pruebas de puesta en marcha.
f. Métodos de diagnóstico, Sobre todo en instalaciones compradas “llave en mano” es muy importante
11. Estudios de Certeza de Funcionamiento y de Costos de mantenimiento. especificar oportunamente que el personal de mantenimiento de la planta que tendrá
En las etapas de factibilidad y de ingeniería conceptual se deberán hacer estudios a cargo el nuevo equipo participe activamente en estas etapas. Deberá especificarse
para proyectar la disponibilidad, confiabilidad, seguridad, impacto de las medidas cuidadosamente el tipo de participación y acceso a la información que traerá el
medio ambientales y mantenibilidad de tal manera de aportar información de buena personal de fábrica que montará los equipos y los probará. La idea es asegurarse
calidad para apreciar el funcionamiento esperado del equipo e instalaciones. En el que el personal de mantenimiento realmente domine el nuevo equipo y sea capaz de
caso del análisis del impacto de las medidas medioambientales el énfasis se podrá diagnosticar y resolver los problemas que se presenten.
en la influencia que ellas tendrán sobre la disponibilidad y la confiabilidad del 14. Cambios de la Organización de mantenimiento y tercerización.
equipo. El análisis del impacto ambiental del proyecto es otro tema, y no entra en la Frecuentemente los proyectos de inversión implican cambios importantes en la
responsabilidad de mantenimiento. planta. Se deberá analizar, en las etapas de ingeniería conceptual y de detalle, la
Se deberá analizar el costo esperado de mantenimiento en el ciclo completo de vida cantidad, calidad y distribución del personal que mantendrá las nuevas
del equipo utilizando cifras obtenidas de la gestión actual de mantenimiento de la instalaciones. Seguramente habrá cambios en estos tres aspectos dado que los
planta. No se deben usar cifras de proyectos de otras empresas o cifras estándar de nuevos equipos suelen ser más eficaces, más rápidos, más fáciles de mantener, con
listados entregados por los proveedores, salvo como referencias para análisis. Las distinta tecnología. Se deberá estudiar las distintas opciones de mantenimiento
únicas cifras útiles son las propias de la empresa por cuanto reflejan la realidad de posibles: propia con personal propio, con personal de terceros, externalizada,
esa instalación. Los mejoramientos y ahorros esperados deberán tomarse con provista por el fabricante, combinada, etc., y los distintos tipos de contratos que se
mucha cautela. El problema general de los proyectos de inversión es que los dueños pueden establecer. El tema de los costos será uno de los más importante por tener
e ingenieros de proyecto desean tener los costos más bajos para justificar el en cuenta.
proyecto. La práctica general dice que se cometen muchos errores en la rentabilidad Si la opción de mantenimiento por parte del proveedor es una de las que se está
de los proyectos debido a un tratamiento muy ligero del tema de los costos. considerando, ello debe ser planteado en las especificaciones para el llamado a
12. Especificaciones de mantenibilidad. (ver párrafo 4.5) propuestas o cotizaciones. Eso asegura que será incluida en los precios de todos los
En las etapas de ingeniería conceptual y de detalle se deberán hacer especificaciones oferentes y pueda hacerse una buena selección.
que tomen en cuenta todas las características de mantenibilidad que deberán cumplir Otro aspecto que puede influir en la organización es la Confiabilidad del nuevo
los equipos e instalaciones. equipo que, se supone, será mejor que la del equipo actual. Menos fallas implica
Uno de los temas más importantes es de la instrumentación para mantenimiento menos mantenimiento y menos personal o personal con otras características.
predictivo debido a que implica costos e instalaciones en los equipos que si no se
especifican en esta etapa después son mucho más caros y difíciles de obtener. Si el
dueño no los especifica a tiempo los proveedores no los suelen ofrecer debido a que 3.8.2.2 Temas de mantenimiento que deben ser abordados en cada
pueden representar costos altos que pueden afectar las respectivas ofertas. etapa del proyecto de inversión.
Estos sistemas se llaman Sistemas de Ingeniería de Mantenimiento e implican
sensores instalados en puntos clave de los equipos, sistemas expertos de Los temas descritos anteriormente deben tratarse con mayor o menor intensidad en sendas
interpretación de la información y sistemas computacionales integradores de la etapas del proyecto de inversión. En general, la distribución puede ser la siguiente:
información para ser analizada por el personal de mantenimiento. (ver 3.4.4.6.5).
Deberá solicitarse, también, a los proveedores de equipo que proporcionen Concepto Proyecto de Inversión
información acerca de los parámetros de: Establecer formalmente que durante el desarrollo del proyecto la organización de
¾ Confiabilidad (MTBF, tasa de fallas, confiabilidad) y de mantenimiento participará con sus aportes y sugerencias especializadas. Obtener de la
¾ Mantenibilidad (MTTR, tiempos de mantenimiento preventivo, costos de gerencia un instructivo en este sentido al responsable del proyecto de inversión respectivo.
mantenimiento, especialización del personal necesario, diversidad de Identificar los efectos sobre las actividades de mantenimiento que pudiera producir el
herramientas, etc.) proyecto.
¾ Disponibilidad esperada
97
grupo
Prefactibilidad
Asegurarse que el grupo de trabajo del proyecto de inversiones conoce los conceptos de
Certeza de Funcionamiento y los ha incorporado al acervo del proyecto para tomarlos en Recepción, montaje, pruebas de puesta en marcha
cuenta en las diversas etapas. Se deberán poner en práctica las condiciones contratadas con los proveedores.
Identificar cuantitativamente los efectos que se identificaron en la etapa anterior. Mayores Montaje y Pruebas de puesta en marcha (13)
o menores costos de mantenimiento, cambios en los atributos de la Certeza de
Funcionamiento (Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Seguridad) que pudieran Etapa de garantía
significar costos extras. Se deberán poner en práctica las condiciones contratadas con los proveedores.
Factibilidad Enajenación de equipos dados de baja.

Calcular los costos probables de mantenimiento del ciclo de vida con el % de precisión Esta es una tarea importante que si no se realiza da como resultado espacios ocupados por
solicitado por esta etapa del proyecto. Identificar la disponibilidad, la mantenibilidad, la equipo inútil que se va deteriorando progresivamente con lo cual se atenta contra las
seguridad y la confiabilidad esperadas. posibilidades de obtener un mejor precio de venta. A medida que pasa el tiempo se hace
más difícil deshacerse de ellos. A veces también afecta a las condiciones contables de la
Ingeniería Conceptual empresa y al valor del activo fijo. Los mantenedores son proclives a no enajenar ante la
eventualidad de poder ocupar en algún momento algún componente de los equipos dados
En esta etapa se deberán afinar los costos de mantenimiento esperados para el nuevo de baja.
equipamiento, sobre la base de los costos tradicionales de la planta modificados por los
cambios que introducirán los nuevos equipos del proyecto de inversión. Se calcularán con
más precisión los atributos de la Certeza de Funcionamiento y se tratará de identificar
cambios en el proyecto que mejoren estos atributos
Estudios de Certeza de Funcionamiento y de Costos de Mantenimiento (11)
Cambios de la organización de mantenimiento y tercerización (14)
Ingeniería de detalles
En esta etapa se harán recomendaciones de:
Marcas y fabricantes (4)
Distribución del equipo en el espacio del terreno e instalaciones de mantenimiento (5)
Especificaciones de Mantenibilidad (10)
Capacitación (8)
Información de Operación y Mantenimiento (6)
Provisión de herramientas e instrumentos especiales (3)
Montaje y pruebas de puesta en marcha (13)
Propuestas, compras
Análisis de ofertas, selección de equipos
Los temas que se analizarán en esta etapa corresponden a las decisiones finales que ya
fueron acordadas con los proveedores seleccionados y a los cambios que se deberán
implantar en la organización cuando se ponga en marcha el nuevo equipo.
Planes de Mantenimiento Preventivo para los nuevos equipos (1)
Eliminación de los planes de los equipos antiguos que serán dados de baja (2)
Lista de repuestos para el primer año de operación (7)
Conjunto de repuestos para los primeros meses provistos junto con el equipo (8)
Análisis de las existencias de repuestos en bodega y del sistema de reordenamiento
automático (9)
Cambios de la Organización de Mantenimiento y tercerización (14)
98
grupo
¾ Imprevistos: tienen que ver con la solución de las fallas y constituyen los
3.9 Quinto Procedimiento: Pronóstico de Recursos recursos para Mantenimiento de Emergencia y Mantenimiento No
Programado.
Este procedimiento indica como definir la dotación de mano de obra necesaria para las Están identificados en los registros de consumos anteriores, en la solución de
condiciones de la empresa. fallas ocurridas en el período anterior, en el historial de mantenimiento. Su
Establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y materiales de tal manera que pronóstico es más difícil y más sujeto a incertidumbre.
estén disponibles a tiempo y no constituyan un inventario excesivo en bodegas de la empresa.
Los distintos tipos de recursos que se usan en mantenimiento son los siguientes: 3.9.1 Pronóstico del Recurso Humano
Recursos para ejecución El recurso humano se mide por medio de la Carga de Trabajo evaluada en horas hombre
Recursos para reflexión (hh).
Carga de Trabajo es todo el trabajo por hacer en un área ejecutora medida en hh. Cuando
Recursos de mano de obra
se requieren varias especialidades de mano de obra se deberá medir la Carga de Trabajo por
Recursos materiales
especialidad.
La Carga de Trabajo se clasifica en la siguiente forma para efectos de análisis:
El desglose detallado de los recursos que utiliza mantenimiento es el siguientes:
¾ Carga de Trabajo Futura, que es aquella que representa el trabajo por
1. Mano de obra: trabajadores de las diversas especialidades: mecánicos, eléctricos,
hacer en el próximo período en análisis y
instrumentistas, electrónicos, hidráulicos, civiles, refractarios, etc.
¾ Carga de Trabajo Pendiente (backlog) que es aquella que fue programada
2. Recursos para Reflexión: planificadores, supervisores, ingenieros de mantenimiento.
realizar en algún momento y no pudo ser ejecutada por diversos motivos:
3. Terceros: contratistas, talleres especializados, personal temporal
falta de repuestos y materiales, falta de entrega del equipo por parte de
4. Repuestos
operaciones, falta de mano de obra.
5. Componentes reparables
i. Carga de Trabajo Pendiente Total es el total de la Carga de Trabajo
6. Materiales varios
Pendiente por cualquier motivo.
7. Herramientas corrientes y especiales
ii. Carga de Trabajo Pendiente Corriente es aquella que está atrasada
8. Instrumentos de diagnóstico y control
sólo por falta de mano de obra.
9. Equipos de servicio
10. Instalaciones e Infraestructura
La figura siguiente ilustra la ubicación en el tiempo de la Carga de Trabajo
11. Sistemas de información: Sistemas de administración computarizada del
mantenimiento CMMS , sistemas de ingeniería de mantenimiento, software de
análisis de la Certeza de Funcionamiento
12. Recursos financieros: generalmente es la versión en dinero de los gastos previstos en
todo tipo de recursos y está formalizado en el presupuesto de mantenimiento.
Todos los recursos mencionados se pueden clasificar en dos tipos en relación con la forma de
pronosticarlos:
¾ Previstos: son todos aquellos cuyo nivel de consumo se puede conocer con
anticipación y, por lo tanto, se pueden adquirir oportunamente para que estén
disponibles cuando se los vaya a ocupar y no requieran mantenerse en stock en
bodega más que un mínimo de tiempo.
Están identificados en el Plan Maestro Operacional y constituyen los recursos
para el Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Programado y Otros
trabajos. (ver definiciones en párrafo 1.5).
También se incluyen los repuestos estratégicos o materiales de riesgo que
pueden ser capitalizables y adquiridos junto con la inversión respectiva.
Quinto procedimiento: Pronóstico de Recursos Quinto procedimiento: Pronóstico de Recursos
99
grupo
Carga De Trabajo PLAN MAESTRO OPERACIONAL

DE MANTENIMIENTO
FORMA
Área Ejecutora: Mantenimiento mecánico de plantas
Pronóst.
EDIM De uso ENERO FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
Hr/sem
NAV01 168
NAV02 48
NAV03 48
NAV04 96
NAV05 168
SIS24 98
RECURS
3.9.1.1 Pronóstico del Recurso Humano Previsto.

Carga de Trabajo Pendiente Carga de Trabajo Futura
Total
Corriente Trabajos en ejecución La Carga de Trabajo Futura Prevista está registrada en el Plan Maestro Operacional. Se
deberá analizar en un período de un año para identificar las variaciones estacionales, si es
que las hay.
Fecha actual t Se deberá calcular mes a mes la cantidad de horas hombre implicadas en el Plan Maestro y
Próximo período
de programación obtener un promedio mensual, Este valor se divide por la cantidad de horas hombre que
trabaja un trabajador en promedio al mes que es igual a
46 hrs. / semana * 4 semanas + dos días (15.4 horas) = aproximadamente 200 hrs / mes
En la figura siguiente vemos un ejemplo del Plan Maestro Operacional en que se han
sumado en cada columna correspondiente a un mes las hh necesarias para ejecutar las tareas
planificadas. Cada trabajo indicado en el Plan está planificado y se han estimado las hh
necesarias para cada uno. En este caso se han sumado todas las hh sin hacer diferencias
La Carga de Trabajo Pendiente es un resultado de la incertidumbre de la actividad de entre las especialidades involucradas. Se ha supuesto que todos los trabajadores de esta
Mantenimiento. Los trabajos programados no se ejecutan, se atrasan y quedan pendientes área ejecutora son multiespecialistas.
debido a que ocurren fallas y eventos imprevistos que obligan a ocupar la mano de obra en El promedio mensual calculado sobre los doce meses del año resultó 1204 hh mensuales
su ejecución. Por este motivo, en la actividad de mantenimiento, siempre habrá Carga de que divididas por 200 hh / mes / trabajador implica 6 trabajadores.
Trabajo Pendiente. En este caso no hay grandes diferencias entre un mes y otro. Por lo tanto es bastante
Por otra parte esta Carga de Trabajo sirve para compensar los momentos en que, por algún razonable contratar 6 trabajadores los cuales tendrán una carga de trabajo permanente a lo
motivo también relacionado con la incertidumbre, falta trabajo y el grupo se quedaría sin largo del año para ejecutar el Plan Maestro Operacional.
hacer nada.
La Carga Trabajo Pendiente sirve para evaluar el estado de la dotación de personal. Si es PLAN MAESTRO OPERACIONAL
muy alta indica que falta personal, si es muy baja indica que sobra personal. DE MANTENIMIENTO
La Carga de Trabajo Pendiente se mide, también, en “semanas – cuadrilla” para ilustrar Pronóstico De Las Hh Necesarias Para Los Trabajos
mejor su magnitud. Área Ejecutora: Mantenimiento mecánico de plantas
Por ejemplo si una cuadrilla de 10 trabajadores dispone semanalmente de 460 horas de Pronóst.
ABRIL MAYO JUNIO JULIO
EDIM De uso ENERO FEBRE MARZO
trabajo (46 hrs de trabajo semanal por trabajador * 10 trabajadores) y tiene 1500 horas de Hr/sem
Carga de Trabajo Pendiente, resulta NAV01 168
48
1500 hrs NAV02
Carga de Trabajo Pendiente = ------------------------ = 3.3 semanas NAV03 48

460 hrs / semana
NAV04 96
NAV05 168
Para pronosticar las necesidades de mano de obra y, por lo tanto, determinar la dotación de
personal necesario se requiere conocer la Carga de Trabajo Futura Prevista y la Carga de SIS24 98
Trabajo Futura Imprevista que tiene un área ejecutora.
HH HH HH HH HH HH HH
RECURS
1240 1320. 1100 1150 1200 1300 1120.
100
grupo
3.9.1.2 Pronóstico del Recurso Humano Imprevisto.

Resumen De Fallas De Los Equipos De Un Área Ejecutora (Año 2004)
Pronóstico De Las Hh Necesarias Para Reparar Fallas
La necesidad de Recurso Humano para atender las fallas es difícil de predecir por cuanto no
Área Ejecutora: Mantenimiento mecánico de plantas
se conocen las fallas que ocurrirán en el próximo período. Sin embargo sobre la base de la
HORAS TOTAL
experiencia del área ejecutora en el período anterior se puede hacer una proyección para el Pronóst. CANTIDAD
de
TOTAL
HH
HORAS
DE
HH por DE HH
EDIM De uso Hr de OP OPERAC Rep. Fall
período siguiente. Para ello se requiere que exista un registro de fallas y que los trabajos Hr/sem FALLAS Rep. fall OPERAC Pxmo. Per Pxmo.Per
ejecutados para repararlas hayan quedado formalizados por medio de Ordenes de Trabajo NAV01 168 10 320 8000 0.04 8400 336
en las cuales se anotaron los recursos de mano de obra empleados. En una faena que utiliza
48
un CMMS para apoyar la gestión del mantenimiento este registro es natural por cuanto NAV02 7 224 2400 0.09 2420 226
todos los sistemas computarizados de administración tienen una aplicación que es la Orden NAV03 48 12 384 2000 0.19 2100 403
de Trabajo.
NAV04 96 3 96 4700 0.02 4700 96
Del registro de fallas se obtendrá la siguiente información: NAV05 168 9 288 8300 0.03 8400 291
Equipo de interés para mantenimiento al cual le ocurrió la falla
Número correlativo de la falla SIS24 98 7 224 4750 0.05 4900 231
Número de la Orden de Trabajo con que se reparó
FALLAS HH Hr HH
Tareas ejecutadas RECURS
48 1536 30.150
0.05 Hr
1575.
30.920
Cantidad de personal que trabajó en la falla
Cantidad de horas hombre trabajadas para reparar la falla
Como resultado de este ejemplo tenemos que en el próximo período se requerirán 1575
Del registro de horas de operación que lleva el área de operaciones se obtiene la horas para reparación de fallas en el área ejecutora. Esto, según el cálculo anterior implica
información de cuantas horas reales trabajó el equipo en el período anterior.
Cantidad de personal necesario para reparación de fallas = 1575 hh/200 hh = 8 trabajadores.
Con la información de ambos registros se calculará cuantas horas hombre se emplearon en
reparar fallas por cada hora de operación, en el período anterior. Este valor, por equipo, se Por lo tanto, la cantidad de personal necesaria en el Área Ejecutora será la suma de la cantidad
empleará para proyectar la necesidad de hh para reparar fallas en el próximo período. Si las necesaria para trabajos programados o mantenimiento preventivo más la cantidad de necesaria
condiciones de mantenimiento serán las mismas que las actuales en el próximo período se para atender las fallas o mantenimiento correctivo.
puede emplear el valor resultante sin modificaciones. Pero si se esperan cambios en la
situación de mantenimiento como mejoras evidentes por modernización de los equipos, En el ejemplo tenemos entonces que se requieren:
nuevas inversiones, capacitación del personal, nuevas contrataciones, etc., se requerirá Para Mantenimiento Preventivo en el próximo período 1204 hh equivalentes a 6 trabajadores
modificar los datos en consecuencia. Para Mantenimiento Correctivo en el próximo período 1575 hh equivalentes a 8 trabajadores
Total 2779 hh equivalentes a 14 trabajadores
En la figura siguiente se muestra un ejemplo de este cálculo: La proporción en hh será 43% para Mantenimiento Preventivo y 57% para Mantenimiento
Correctivo.
3.9.1.3 La organización del Mantenimiento y sus distintas formas.
La organización es la forma como está dispuesto el personal de mantenimiento en la planta.

Es el arreglo del personal dentro de un departamento de mantenimiento y la disposición del
departamento en el organigrama de la empresa. Esta disposición del persona influye en la
forma de tomar decisiones.
En mantenimiento las decisiones tienen que ver con dos temas fundamentales:
¾ la reflexión para hacer el diagnostico frente a una situación de falla e identificar las
acciones por realizar para corregirla y evitarla en el futuro y
101
grupo
¾ la ejecución de dichas acciones de manera técnica y económicamente correcta. Planificador: colabora en el diagnóstico, planifica los trabajos, define la tecnología,
identifica los recursos y gestiona su obtención, coordina la detención del
Para responder a esta necesidad, la organización de mantenimiento, se compone, en equipo.
general, de directivos o supervisores, ingenieros de mantenimiento y planificadores; y Programador: controla la carga de trabajo, prepara el programa semanal, coordina la
mantenedores. Los tres estamentos deben realizar las dos tareas: reflexionar y ejecutar, detención del equipo, asigna los recursos y los hace llegar a terreno, revisa
pero en distinta medida. y actualiza permanentemente el programa.
Mantenedor: colabora en el diagnóstico, ejecuta los trabajos, aplica técnicas de las
En las organizaciones tradicionales la reflexión está radicada principalmente en directivos y distintas especialidades de la ingeniería, toma decisiones acerca de la
planificadores y la ejecución en los trabajadores. Sin embargo dada la especial aplicación de la tecnología y el cambio de repuestos en algunas
característica de incertidumbre de la actividad de mantenimiento (ver párrafo 2.2) los circunstancias.
trabajadores, enfrentados a la ejecución de acciones de mantenimiento, deben, con mucha
frecuencia, reflexionar cuidadosamente acerca del estado en que encuentran los equipos y Las funciones del planificador y del programador pueden ser ejecutadas por la misma
componentes, y tomar decisiones diferentes a las que están planificadas, antes de persona según el tamaño de la organización. Las densidades “supervisor – trabajadores”,
ejecutarlas. ingeniero de mantenimiento – trabajadores” y “planificador – trabajadores” se deben
establecer en cada caso de acuerdo a las circunstancias de la organización
La organización típica para realizar las acciones de mantenimiento está formada por un
equipo de trabajo compuesto de un supervisor, un ingeniero de mantenimiento, un El equipo “Supervisor - planificador – mantenedor” es muy importante que exista siempre
planificador – programador y los trabajadores. por cuanto sus funciones se complementan y si alguno falta se resiente la función de los
demás. En la práctica es muy frecuente que falte el planificador y que el supervisor realice
esa función. En estos casos se da la situación que el supervisor deja de hacer su función
propia y son los trabajadores los que la asumen con lo que se suele ver afectada la calidad
del trabajo, la productividad y la seguridad.
Equipo Típico De Trabajo De Mantenimiento
Tipos de organización del mantenimiento
En la forma de gestión tradicional, Tayloriana, en que la empresa está organizada por

Supervisor funciones, donde hay quienes dirigen y reflexionan y otros que trabajan, el recurso humano
Ingeniero de mantenimiento Planificador - Programador
de mantenimiento se organiza de 4 maneras distintas, a saber: Centralizada, Por Áreas,
Departamental y Combinada.
En formas de gestión participativa como es el TPM, el personal de mantenimiento y el de
Mantenedores Mantenedores Mantenedores operaciones forman “grupos autónomos” que se auto gestionan y reparten las
responsabilidades y deberes de común acuerdo.
En formas de gestión que resultan de los procesos de reingeniería en que las empresas se
organizan por procesos y no por funciones, el personal de mantenimiento se integra a cada
uno de los procesos y pasa a depender de la jefatura del proceso.
Las funciones típicas de una organización empresarial se ilustran en la figura siguiente
Supervisor: realiza el diagnóstico, dirige los trabajos, vigila la calidad, la tecnología, la

seguridad, el buen uso de los recursos, el avance, el cumplimiento de la
duración, coordina en terreno con operaciones, inspecciona los trabajos
terminados.
Ingeniero de Mantenimiento: colabora en el diagnóstico, realiza análisis de mejoramiento
de la certeza de funcionamiento (ver capítulo 4), de la gestión, de la tecnología,
del mantenimiento predictivo.
102
grupo
Organización Centralizada
Funciones Empresariales Típicas
Las características de esta organización son:
Gerencia ¾ Existe un solo Departamento de Mantenimiento
Legal, Seguridad, otras Funciones de apoyo ¾ Existe un solo Jefe de Mantenimiento
¾ El personal de mantenimiento depende del Jefe de Mantenimiento
¾ El personal se ubica en un lugar centralizado de la planta desde el cual acude a atender
Producción Ventas Contabilidad. Ingeniería Rec.Humanos Abastecim. Informat. todos los equipos.
Operaciones Finanzas Proyectos Rel. Laborales Adquisiciones
¾ Todo el personal de mantenimiento atiende a toda la planta indistintamente.
Mantenimiento Ing. Industr. Capacitación Bodegas
Calidad ¾ Los recursos de mantenimiento como herramientas, instrumentos, equipos de servicio,
etc., están en la ubicación central y se utilizan en toda la planta.
La figura siguiente ilustra esta organización. El personal de mantenimiento atiende las 5

plantas del área de producción.
Organización Centralizada de Mantenimiento
Gerencia
El departamento de mantenimiento puede tener distintas posiciones en el organigrama de la Funciones de apoyo
empresa, según la importancia que tenga para el proceso. En empresas como las de transporte
aéreo, plantas de generación electro hidráulica y atómica en que el mantenimiento es un fuerte
porcentaje del costo de producción; está ubicado en el primer nivel de la organización. En Producción Ventas Contab. Ingen Rr. Hh Abast
otras empresas como maestranzas, farmacéuticas, comerciales en que su costo es muy bajo Finanz Proyec Adquisiciones
Bodegas
está en el último nivel. En las empresas manufactureras, mineras, industriales y de transportes
suele estar en una posición intermedia de acuerdo al peso que tiene dentro de los costos de
producción que suele ser entre el 20 % y el 40 %.
Mantenimiento Operaciones
Mecan.
Electr. Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5
Instrum.
Civil
Etc.
Esta organización se suele dar en empresas pequeñas y medianas donde las distancias por
recorrer entre las plantas no son grandes y, por esto, las pérdidas de tiempo en traslados
tampoco son importantes.
103
grupo
Organización Departamental
Organización por Áreas
Las características de esta organización son: ¾ No existe un solo Departamento de Mantenimiento
¾ Existe un solo Departamento de Mantenimiento ¾ No existe un solo Jefe de Mantenimiento sino varios según la cantidad de
¾ Existe un solo Jefe de Mantenimiento departamentos en que esté organizada la producción
¾ El personal de mantenimiento depende del Jefe de Mantenimiento ¾ El personal de mantenimiento depende del jefe de mantenimiento de cada
¾ El personal se ubica en cada una de las plantas en que se divide la empresa. departamento o del jefe de operaciones de la planta respectiva.
¾ El personal de mantenimiento ubicado en cada planta atiende los equipos de esa planta ¾ El personal se ubica en cada una de las plantas en que se divide la empresa.
solamente. ¾ El personal de mantenimiento ubicado en cada planta atiende los equipos de esa planta
¾ Los recursos de mantenimiento como herramientas, instrumentos, equipos de servicio, solamente.
etc., están distribuidos en las ubicaciones donde está el personal. Cada área tiene sus ¾ Los recursos de mantenimiento como herramientas, instrumentos, equipos de servicio,
propios recursos. etc., están distribuidos en las ubicaciones donde está el personal.
La figura siguiente ilustra esta organización. El personal de mantenimiento está físicamente La figura siguiente ilustra esta organización. El personal de mantenimiento está físicamente
ubicado en cada área de producción y atiende sólo a esa área. ubicado en cada área de producción, atiende sólo a esa área y depende del jefe de producción
del área.
Organización Por Áreas De Mantenimiento

Organización Departamental De Mantenimiento
Gerencia
Funciones de apoyo Gerencia
Funciones de apoyo
Producción Ventas Contab. Ingen Rr. Hh Abast

Finanz Proyec Adquisiciones Producción Ventas Contab. Ingen Rr. Hh Abast
Bodegas Finanz Proyec Adquisiciones
Bodegas
Operaciones
Mantenimiento Operaciones
Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5

Dependencia Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5 Mecan. Mecan. Mecan.
Mecan. Mecan.
Electr. Electr. Electr.
Mecan. Mecan. Mecan. Electr. Electr.
Mecan. Mecan. Instrum Instrum. Instrum.
Electr. Electr. Electr. Instrum. Instrum.
Electr. Electr. Civil Civil Civil
Instrum Instrum. Instrum. Civil Civil
Instrum. Instrum. Etc. Etc. Etc.
Civil Civil Civil Etc. Etc.
Civil Civil
Etc. Etc. Etc.
Etc. Etc.
Esta organización se suele dar en empresas medianas y grandes donde las distancias por Esta organización se suele dar en empresas grandes donde las distancias por recorrer entre las
recorrer entre las plantas son grandes y, por esto, las pérdidas de tiempo en traslados son plantas son grandes y, por esto, las pérdidas de tiempo en traslados son importantes. Además
importantes. se suele dar que los procesos son muy distintos y, frecuentemente, están organizados como
unidades de negocio.
104
grupo
Organización Combinada Características, Ventajas y desventajas de las organizaciones centralizadas y

descentralizadas.
¾ No existe un solo Departamento de Mantenimiento En general, la centralización privilegia el buen uso de los recursos tanto humanos como
¾ No existe un solo Jefe de Mantenimiento sino varios según la cantidad de materiales. La ubicación central permite distribuir mejor los recursos y ocuparlos
departamentos en que esté organizada la producción. Además suele existir un Jefe de sucesivamente en las diversas partes de la planta en que se necesitan. Un buen
Departamento Mantenimiento Central (maestranza central) que atiende a todas las ordenamiento permite atender a todos los sectores con recursos que se van asignando según
plantas pero sólo en algunas tareas. las necesidades.
¾ El personal de mantenimiento depende del jefe de mantenimiento de cada Como los recursos deben atender a todas las áreas es necesario programarlos y asignarlos
departamento o del jefe de operaciones de la planta respectiva o del jefe de según prioridades. Esto tiene como inconveniente que en ciertos casos en que dos áreas
mantenimiento central. necesitan los recursos simultáneamente estos deben asignarse sucesivamente y entonces
¾ El personal se ubica en cada una de las plantas en que se divide la empresa y en el queda un área sin atención momentánea. También se suele ocupar un tiempo importante en
departamento central de mantenimiento. traslados. Como el personal debe atender a toda la planta no suele especializarse y conocer
¾ El personal de mantenimiento ubicado en cada planta atiende los equipos de esa planta en detalle los equipos.
solamente.
¾ Los recursos de mantenimiento como herramientas, instrumentos, equipos de servicio, En general, la descentralización privilegia el buen servicio, la atención oportuna y rápida
etc., están distribuidos en las ubicaciones donde está el personal. sobre todo en el caso de emergencias. Los recursos están ubicados cerca del terreno y están
adaptados al área respectiva, el personal conoce con detalle los equipos de su área y las
La figura siguiente ilustra esta organización. El personal de mantenimiento está necesidades de la producción. Los traslados son mínimos. El personal de producción cuenta
físicamente ubicado en cada área de producción, atiende sólo a esa área y depende del jefe con recursos a la mano para atender situaciones de falla y lograr que el equipo vuelva a
de producción del área. También existe un departamento central de mantenimiento que funcionar en el más breve plazo. Esto tiene como inconveniente que los recursos tanto
atiende tareas específicas y le da servicio a todas las plantas de la empresa. humanos como materiales se multiplican debido a que cada área requiere los suyos y no los
comparte.
Por este motivo la organización combinada apunta a obtener todas las ventajas de las dos
Organización Combinada De Mantenimiento organizaciones anteriores y a minimizar sus inconvenientes.
Gerencia En la organización combinada se suele asignar a los grupos descentralizados, que están
Funciones de apoyo cerca del terreno, las tareas diarias como el mantenimiento preventivo y correctivo y la
atención de fallas y emergencias. Al departamento central de mantenimiento se le asignan
tareas de reparaciones mayores, reparaciones especializadas, tareas de mantenimiento
Producción Ventas Contab. Ingen Rr. Hh Abast
Finanz Proyec Adquisiciones programado de mayor envergadura que no afectan el proceso productivo o que se
Bodegas programan con suficiente anticipación. Las reparaciones generales de componentes y
equipos, los paros de planta, los cambios de repuestos de desgaste, las reparaciones de
equipos redundantes son tareas de la maestranza central.
Departamento Operaciones
Central de Los tres tipos de organización en las cuales hay un jefe de departamento de mantenimiento
Mantenimiento
Mecan.
Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5 con tuición sobre toda la empresa (centralizada, por áreas y combinada) tienen una ventaja
Electr. Mecan.
Electr.
Mecan. Mecan.
Electr.
Mecan.
Electr.
Mecan. adicional que se relaciona con la existencia de una cultura común de mantenimiento en la
Instrum Electr. Electr.
Civil Instrum
Civil
Instrum.
Instrum.
Civil
Instrum.
Civil
Instrum. empresa lo que asegura utilizar los mejores métodos de gestión y el progreso continuo de ellos
Etc.
Etc.
Civil
Etc. Etc. Etc.
Civil
Etc. en toda la planta. En la organización departamental esta cultura común no suele existir
perdiéndose el efecto de sinergia.
3.9.1.4 Las funciones de apoyo de la organización de mantenimiento.

Esta organización se suele dar en empresas grandes en que se quiere aprovechar las
ventajas de los dos tipos de organización centralizada y descentralizada. Las funciones de apoyo de la organización de mantenimiento son la Planificación, la
Programación y la Ingeniería de Mantenimiento.
105
grupo
La función programación asegura la oportuna realización de los trabajos y la productividad

Según el tamaño de la planta se darán juntas o separadas. En plantas pequeñas una sola de la mano de obra de mantenimiento
persona podrá desempeñar las tres funciones y en otras muy pequeñas el supervisor de
mantenimiento hará todo. Sin embargo las funciones como tales deben ser ejecutadas para Ingeniería de Mantenimiento
un eficaz desempeño de mantenimiento.
El Ingeniero de Mantenimiento realiza el análisis y propone las medidas de mejoramiento
Planificación de los siguientes temas:
1. Certeza de Funcionamiento: confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad,
El Planificador planifica en detalle los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo seguridad, medio ambiente.
y determina sus recursos, tiempos y costos. Prepara el documento que será enviado a 2. Manejo del tiempo de los equipos (Asarco, Norma Afnor x-60)
terreno, al taller de mantenimiento, para ser ejecutado por los mantenedores. (ver 3.4.3) 3. Análisis estratégico de la función mantenimiento: auditoria, diagnóstico, visión,
Sobre la base de los planes de los trabajos de mantenimiento preventivo y de misión, políticas, objetivos.
mantenimiento programado prepara, controla y mantiene el Plan Matriz Operacional de 4. Modelo de Administración del Mantenimiento
Mantención. Lleva el control del mantenimiento predictivo. Crea, mantiene y administra 5. Planificación maestra operacional y táctica
el Banco de Datos del área de mantenimiento: inventario del activo fijo (edim), registros de 6. Características de un empresa de Nivel Mundial
utilización, estándares de mantenimiento, planes de trabajos especiales, planes maestros 7. Costo global: correctivo, preventivo.
operacionales, historial de fallas y de mantenimiento preventivo, archivo técnico de 8. Manejo de los riesgos, Optimización Costo Riesgo (OCR), criticidad.
manuales y planos. 9. Métodos del Mantenimiento Predictivo
10. Aplicación de modelos de la investigación de operaciones: teoría de espera,
El planificador es un apoyo directo de los trabajadores por cuanto les prepara el trabajo y
inventario, reemplazo, optimización, simulación.
gestiona los materiales necesarios para ejecutarlos y del supervisor por cuanto lleva el
11. Software de apoyo a la gestión del mantenimiento, cmms, ingeniería de
control formal de todos los trabajos solicitados, planificados, en ejecución y terminados. Si
mantenimiento, análisis de la certeza de funcionamiento, repuestos y materiales.
no existe el planificador, generalmente, esta función la asume el supervisor con lo que deja
12. Calidad total, ISO 9000, ISO 14000, 5S, TQM, QCC, 6 sigma.
de hacer bien su propia de tarea de supervisar.
13. Métodos modernos de gestión: TPM, RCM,
La función planificación asegura la correcta realización de los trabajos y la productividad
14. Evaluación de resultados de la gestión: indicadores, tablero equilibrado de control
de la mano de obra de mantenimiento.
(BSC, balanced score card), indicador de efectividad total (OEE).
Programación
Realiza análisis de la información técnica y económica, tanto de mantenimiento correctivo
como preventivo y prepara recomendaciones para optimizar la gestión. Prepara informes de
El Programador recibe, registra y gestiona la información de solicitudes de reparación de
gestión para dar cuenta de la marcha del Departamento. Prepara aplicaciones
fallas y mantenimiento. Registra, controla y analiza la Carga de Trabajo Pendiente. Lleva
computacionales para facilitar la gestión del Departamento y de sus secciones.
el control de la asistencia y el registro de la disponibilidad del personal.
Analiza las existencias de repuestos, materiales y herramientas en bodegas y pañoles, las
Densidad de apoyo a la gestión del mantenimiento
necesidades identificadas en el Plan Maestro Operacional y las solicitudes de reparación de
fallas y gestiona su obtención por medio de los mecanismos de abastecimientos de la
Se entiende por densidad, en este caso, a la relación entre la cantidad de trabajadores de
empresa.
mantenimiento y los supervisores o personal de apoyo.
Sobre la base del Plan Maestro Operacional, de la Carga de Trabajo Pendiente, de las
solicitudes de reparación de fallas y de la disponibilidad de personal prepara el programa
Densidad supervisor – trabajadores. En mantenimiento se suele dar una cantidad de 8 a
de trabajo semanal del área (ver 3.4.8). Asigna los trabajos, según prioridades, al
12 trabajadores por supervisor directo, en las especialidades típicas de mecánico y eléctrico.
personal de mantenimiento definiendo el día y la hora en que se iniciarán, el personal que
En la especialidad instrumentista esta densidad disminuye a 4 a 8 trabajadores. La
lo ejecutará y los recursos que, según el plan respectivo, deberán utilizar.
tendencia mundial es a aumentar el número de trabajadores a 20. La razón es el aumento
considerable de las habilidades y competencia del personal que es cada vez más autónomo,
El Programador debe asegurar que se realice el máximo de trabajos con los recursos
responsable y profesional.
disponibles, que no queden horas de trabajo del personal sin asignar y que los recursos
La densidad dependerá del nivel de educación formal y capacitación del personal, de la
materiales estén disponibles en terreno en el momento de iniciarse cada trabajo.
complejidad del trabajo y de la tecnología ocupada, del tamaño de la planta donde se realiza
Hace el seguimiento al cumplimiento del programa y lo ajusta diariamente según las
el trabajo.
necesidades de atención de fallas que van ocurriendo.
106
grupo
Densidad planificador – trabajadores. Para determinar la cantidad de planificadores Densidad Ingeniero de mantenimiento – trabajadores. Organizaciones con más de 100
que pueden atender a un grupo de trabajadores se utilizan cuatro criterios: trabajadores justifican un ingeniero de mantenimiento dedicado a tiempo completo a las
1. cantidad de personas que realizarán las tareas de planificación y programación tareas descritas anteriormente.
2. cantidad de especialidades que debe planificar (mecánicos, eléctricos,
instrumentistas, civiles, hidráulicos, refractarios, etc.)
3. nivel de detalle de la planificación 3.9.1.5 Capacitación
4. método de cálculo de las hh necesarias (estimación de las órdenes de trabajo)
Los equipos productivos modernos incorporan año a año nuevas tecnologías, más sistemas
El método usa un sistema de puntos, indicados en los recuadros respectivos, para evaluar de control digital e instrumentación de diagnóstico que deben ser mantenidos e
cada uno de los criterios anteriores que se ilustra en la figura siguiente. interpretados por el personal de mantenimiento. Esta tendencia es creciente y acelerada de
tal manera que es indispensable que el personal se actualice permanentemente. Una de las
RECURSOS HUMANOS características de una empresa de “nivel mundial” es la capacitación continua con
programas coherentes que abarquen a todo el personal.
CANTIDAD DE PLANIFICADORES
En la actualidad la tendencia apunta a la capacitación por “competencias” que se
RELACION TRABAJADORES / PLANIFICADORES caracteriza por detectar las necesidades de capacitación observando en terreno lo que el
* PLANIFICACION / PROGRAMACION SEPARADA 1 COMB. 2 personal hace para identificar sus necesidades de capacitación. Ya no basta la opinión del
supervisor, o del mismo trabajador, acerca de los cursos que deberían serle impartidos.
* ESPECIALIDADES UNA 1 DOS 2 TRES 3 CUATRO 4
El proceso de capacitación deberá tener las siguientes características:
* GRADO DE DETALLE DE LA PLANIFICACION
ADEMAS DE INDICAR
1. detección de necesidades de capacitación según las competencias que requiere el
ESPECIALIDAD, HERRAMIENTAS ESPECIALES, MATERIALES personal.
- INSTRUCCIONES GENERALES 1 2. programa anual de capacitación que combine las competencias que deben ser
- DESCRIPCION DE LAS TAREAS IMPORTANTES 3 logradas con las posibilidades de disponibilidad de tiempo del personal y con las
- DESCRIPCION DETALLADA DE LAS TAREAS 5 necesidades de la producción.
- DESCRIPCION DEL METODO DE TRABAJO 7 3. política de la empresa acerca del dinero que se debería gastar al año en capacitación
del personal y de las facilidades e infraestructura propias disponibles. Este valor
* PRECISION DE LA ESTIMACION
DATOS HISTORICOS 3 METODO DE LOS RANGOS 5
debería estar alrededor del 3% del monto de las remuneraciones.
ESTUDIOS DE TIEMPO 7 ESTANDARES PRE DETERM. 9 4. método para comprobar la calidad y el rendimiento de los esfuerzos de
capacitación.
Según la situación de cada área de trabajo se le asignan los puntos a cada uno de los cuatro Una empresa de “nivel mundial” se caracteriza por los siguientes formas de encarar el tema
criterios y se suman. De acuerdo al resultado se utiliza la tabla siguiente para determinar la de la capacitación continua en mantenimiento:
cantidad de personas dedicadas a las tareas de planificación y programación.
1. A los trabajadores de mantenimiento se les exige actualizar permanentemente sus
puntaje Cantidad de planificadores habilidades a través de un programa formal de capacitación.
6 a 8 puntos 1 por cada 40 a 50 trabajadores 2. La organización entrega capacitación en temas técnicos, administrativos y de
9 a 11 puntos 1 por cada 35 a 40 trabajadores gestión.
12 a 14 puntos 1 por cada 30 a 35 trabajadores 3. Los trabajadores de mantenimiento tienen buenas habilidades técnicas y para la
15 a 17 puntos 1 por cada 25 a 30 trabajadores resolución de problemas.
18 a 20 puntos 1 por cada 20 a 25 trabajadores 4. La organización mantiene informados a los trabajadores acerca de los últimos
21 a 22 puntos 1 por cada 15 a 20 trabajadores adelantos técnicos de su especialidad.
5. La organización aprovecha cualquier oportunidad que se le presente para aprender
de sus relaciones internas o externas.
6. La organización dispone de buenas instalaciones propias para la capacitación de su
personal.
107
grupo
7. Mantenimiento tiene una biblioteca bien provista de manuales de reparación empresas a recurrir a las competencias de los prestadores de servicios que hacen
actualizados y de textos relacionados con los equipos. reparaciones y mantenimiento preventivo.
8. Se realizan exámenes periódicos para documentar y comprobar el resultado de los Las razones económicas como la optimización del costo global de mantenimiento, la
esfuerzos de capacitación. reducción del costo de las fallas y la reducción del stock de repuestos.
9. Se utiliza una eficaz combinación de entrenamiento en el trabajo y en sala de clases Por último las razones sociales que tienen que ver con la optimización del costo global de
(en la planta y fuera de ella) mantenimiento, los problemas sindicales, la capacitación y la gestión optimizada de las
10. Se involucra a los trabajadores en la identificación de las necesidades de habilidades o competencias.
capacitación y en la preparación de material didáctico y de cursos.
Existe, sin embargo, una cierta cantidad de restricciones: reglamentarias, sociales y
La lista de temas anteriores puede servir para examinar su empresa y verificar como se organizacionales que se deben tener en cuenta.
están cumpliendo estos criterios. En efecto, externalizar no es lo mismo que delegar. Es necesario establecer
modalidades específicas de control y de selección de competencias elaboradas por las
empresas que contratan servicios.
3.9.1.6 Características del proceso de externalización de los trabajos de
mantenimiento.
La Externalización Una práctica mal controlada y poco formalizada.
La externalización ha llegado a ser una dimensión clave de la administración de los
servicios de mantenimiento. Sin embargo está lejos, todavía, de ser una actividad bien La mayoría de los servicios de mantenimiento industrial utiliza la subcontratación. Ya es
definida y necesita una formalización mayor por parte de los supervisores responsables del una práctica antigua. Históricamente la externalización se utilizaba para trabajos burdos y
mantenimiento masivos, como el tendido de cables y la excavación de trincheras.
Después, progresivamente, los prestatarios ampliaron sus actividades a la explotación de
En Francia, donde se dispone de datos estadísticos, el mercado del mantenimiento sub- la infraestructura técnica: los servicios (fluidos, energía, calefacción, gas y electricidad)
contratado se elevaba, en el año 2000, a los 40 mil millones de francos equivalentes a Sin embargo el recurso a la externalización produjo cierta anarquía y la ocupación de
5.700 millones de dólares anuales. mucho tiempo de los supervisores de mantenimiento. Tanto durante la negociación de los
contratos como después, durante la ejecución de los trabajos. Hoy día se tiende a reducir el
Los servicios externalizados representaban en esa fecha en Francia un 24% de los gastos de número de los contratistas por medio de contratos globales de 3 a 5 años como mínimo.
mantenimiento. Este mercado ha tenido un crecimiento anual del 10%. No se trata de
creación de valor si no más bien de una transferencia de una actividad que se realizaba en Está, por lo tanto, la puerta abierta a las prestaciones multi técnicas tendientes a la
forma interna en las empresas del área industrial. administración de las facilidades de la plantas como una herramienta estructuradora de la
administración del mantenimiento. En terreno se encuentran actualmente tres obstáculos
En Chile, una encuesta que realizó el departamento de Ingeniería de Minas de la mayores al desarrollo de una externalización global y racional.
Universidad de Chile en 1995 reveló que el en el 66% de las empresas más del 20% del
gasto se ejecuta con terceros. Esto marca una tendencia que va en aumento. Primer dificultad, la externalización produce la necesidad de disminuir puestos de trabajo.
Entonces la selección del tercero se debe hacer dentro de una “cierta discreción” por
Los tres temas de actualidad en la externalización razones de tipo social. Se efectúa, por lo tanto, gradualmente con los problemas que esto
conlleva.
Es evidente que las prestaciones de mantenimiento industrial han tenido una importante
expansión ya sea debido a la creciente tecnificación de los equipos y o a la propensión cada Segunda dificultad, los servicios de mantenimiento tienen una fuerte tendencia a poner
día mayor de las empresas a centrarse en sus propias tareas. énfasis en las competencias de ingeniería social de los prestatarios que se han presentado y
su involucramiento con la reducción de los costos de mantenimiento. Paradojalmente, se
La externalización del mantenimiento responde a tres tipos de razones: descuidan, frecuentemente, sus competencias técnicas. Lo que importa es que sean
Técnicas, económicas y sociales baratos.
Para lograr y asegurar un acuerdo durable con los contratistas se requiere una muy buena
La necesidad de recurrir a tecnologías cada vez más complejas (utilización de máquinas especificación técnica por parte de los usuarios, de los servicios requeridos, contratos de
con comandos numéricos, automatización, telecomando, ...) supone la necesidad de las mantenimiento bien construidos y seguimiento a la preparación y ejecución de las
intervenciones subcontratadas.
108
grupo
Por medio del uso de indicadores de disponibilidad de las máquinas, de seguridad, de ¾ Visualiza las limitaciones que han presentado los contratos por trabajos o por
calidad y el ambiente se puede vivir en la transparencia. resultados para regular sus relaciones con los contratistas con sus respectivos
riesgos jurídicos y económicos ligados a la entrega de órdenes de trabajo, a los
riesgos sociales relacionados con los accidentes del trabajo y los daños al medio
Tercera dificultad, la resistencia fuerte de las empresas a externalizar el mantenimiento de ambiente y a los problemas entre el personal propio y el de terceros en los lugares
sus máquinas críticas de producción. Los servicios y atención de máquinas secundarias se de trabajo y al hecho que los contratistas nunca estaban totalmente involucrados con
han externalizado con facilidad. No así el equipo productivo. La razón está en la falta de las metas de la empresa.
confianza en la capacidad técnica y económica de los contratistas para asumir ¾ Se establece un “Contrato por el cumplimiento de objetivos de resultados”
responsabilidades que pueden afectar la producción de la empresa y el cumplimiento de sus
compromisos con los clientes. En este caso la solución se vislumbra por el establecimiento
de convenios de mediano y largo plazo, con precios acordados y en que se busque la mutua 3.9.2 Pronóstico de los recursos materiales.
conveniencia más que los precios más bajos. Los recursos materiales están constituidos por:
1. Repuestos
La relación usuarios contratistas también está cambiando de forma apreciable. Desde la 2. Componentes reparables
situación inicial, de hace algunos años atrás, cuando se trató que los contratistas 3. Materiales varios
compitieran entre si por costos cada vez más bajos con la consiguiente baja de la calidad y 4. Herramientas corrientes y especiales
rotación; se ha ido evolucionando hacia convenios de mutua conveniencia en que sin llegar 5. Instrumentos de diagnóstico y control
a los precios más bajos se logra un acuerdo equilibrado en que gana tanto el contratista 6. Equipos de servicio
como la empresa contratante. 7. Instalaciones e Infraestructura
Se trata de lograr asociaciones estratégicas de mediano y largo plazo que aseguren 8. Sistemas de información: Sistemas de administración computarizada del
estabilidad para el contratista y calidad y buen servicio para la empresa contratante. mantenimiento CMMS , sistemas de ingeniería de mantenimiento, software de
Muchos de estos contratos se establecen sobre la base de objetivos de disponibilidad, análisis de la Certeza de Funcionamiento
rendimiento, confiabilidad y no sobre precios de trabajos o actividades de reparación y
mantenimiento. Los recursos materiales, de consumo, que requieren ser pronosticados permanentemente con
el fin de adquirirlos oportunamente y tenerlos a disposición cuando se los necesite; son los
El rendimiento de las máquinas no se opone a la reducción de costos de mantenimiento. primeros 3 tipos de la lista anterior: repuestos, componentes reparables y materiales varios.
Al contrario estos dos objetivos no sólo son compatibles sino que están íntimamente
ligados. Las herramientas, instrumentos y equipos de servicio son recursos que no son de consumo. Se
En este contexto la sub-contratación, limitada antiguamente a prestaciones ocasionales adquieren de una vez y serán usados durante un largo tiempo hasta que sufran un desgaste que
destinadas a responder a problemáticas muy particulares, está llamada a desarrollarse obligue a reemplazarlos. Se dividen en dos tipos: los de uso corriente y los especiales. Los
mucho más en un esquema de relaciones de conveniencia mutua con un número restringido primeros, generalmente, se encuentran en la caja de herramientas de los mantenedores. Están a
de contratistas. su cargo y no se suelen mencionar en los planes de trabajo. Estas cajas de herramientas son
estándar y se deben adquirir y asignar a los trabajadores los cuales responden por ellas y las
En algunos países se ha optado por una solución bastante original: la creación de cuidan como de su propiedad. Las especiales tienen que ver con las maquinarias y sistemas
Federaciones de empresas o Grupos de Interés Económico entre contratantes y contratistas. que deberán ser mantenidos en la planta. La información para su especificación y adquisición
deberá obtenerse de los manuales de mantenimiento y reparación del fabricante y del servicio
También se ha llegado al establecimiento de empresas prestadoras de servicios en una zona de post venta de éste.
industrial en que las empresas clientes hacen convenios con ellas para ser atendidas en
conjunto. Una docena de empresas de diferentes rubros (manufactureros, agro- Las instalaciones e infraestructura forman parte de la inversión que dio origen a la faena y
alimenticios, químicas, servicios) entregan, en común, contratos de mantención a también requerirán renovación cuando se hayan deteriorado y perdido sus condiciones
empresas prestadoras de servicios establecidas en el mismo sector. operativas.
Las ideas básicas de estas nuevas formas de contratos son: Recursos materiales previstos
¾ La empresa usuaria desea centrarse en su trabajo fundamental y externalizar los
trabajos que no son de su rubro. Los recursos materiales de consumo previstos se pronostican por medio del Plan Maestro
¾ Está convencida del interés que tiene la externalización como sistema de gestión Operacional.
para el control de los costos y de la productividad.
109
grupo
En la figura siguiente se ve el Plan Maestro Operacional. En cada columna correspondiente a Corresponden a los materiales que se ocupan para reparar fallas. Por lo tanto la
un mes se ubican las tareas de mantenimiento preventivo y programado y otros trabajos, los información de lo que se ocupó el año anterior está en las órdenes de trabajo de reparación
que se ejecutaron y que quedaron registradas en el historial de cada equipo.
De este modo se puede sumar todos los materiales por sus códigos de bodega y por cada
tipo de equipo para tener una lista de los materiales necesarios para atender fallas.
En el caso de equipo nuevo esta información la proporciona el fabricante que suele ofrecer
PLAN MAESTRO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO listas de repuestos sugeridos para el primer año de uso.
Pronóstico De Los Materiales Necesarias Para Los
Trabajos La otra fuente de información es el registro de consumo de la bodega de repuestos de la
Área Ejecutora: Mantenimiento mecánico de plantas planta que, si utiliza un adecuado sistema de control de las existencias, podrá proporcionar
Pronóst. una lista de los materiales consumidos por código de bodega durante el año anterior.
EDIM De uso ENERO FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
Hr/sem
NAV01 168 Con estas dos fuentes de información el programador preparará una lista de repuestos que
deben estar en stock en bodega indicando el valor del stock mínimo, del stock máximo y
NAV02 48 del consumo esperado mensual. Con estos datos el área de adquisiciones de la planta debe
NAV03
emitir las órdenes de compra para disponer oportunamente de los materiales en bodega. Es
48
recomendable que la bodega disponga de un sistema de reordenamiento automático del
NAV04 96 stock (modelo de inventario ver capítulo 7) para asegurar el abastecimiento.
NAV05 168
La proyección de consumo basada en la historia anterior debe, siempre, ser corregida sobre
SIS24 98
la base de la información que tenga el programador de lo que ocurrirá el año siguiente.
Debe tomar en cuenta los cambios de políticas, cambios del inventario de equipos y
RECURS cambios en los sistemas de mantenimiento que se prevean para el próximo periodo.
materiales Lista Lista Lista Lista Lista Lista Lista
De De De De De De De
mate mate mate mate mate mate mate
riales riales riales riales riales riales riales
3.9.2.1 Características del sistema de abastecimiento de materiales.
El sistema de abastecimiento de materiales y repuestos tiene las siguientes características

cuales, al estar planificados, tiene identificados los materiales y repuestos que se requieren.
que se deben tener en cuenta para que sea eficaz:
También en el plan se mencionan las herramientas e instrumentos especiales que se requieren.
¾ El requerimiento debe ser oportuno
(ver 3.4.3.1.) Por lo tanto sumando hacia abajo el contenido de todos los planes se podrá
¾ La especificación debe ser completa
confeccionar la “lista de materiales” necesarios para cada mes.
¾ La recepción y el almacenamiento deben ser adecuados
Los sistemas computacionales de administración del mantenimiento disponibles ¾ La demora de abastecimiento debe estar dentro de ciertos límites
actualmente facilitan considerablemente esta operación. ¾ El stock en bodegas debe ser mínimo
Estas listas de materiales necesarios se entregan al área de abastecimientos de la planta para El cumplimiento de estas condiciones es responsabilidad de los mantenedores, los cuales
que, con la anticipación suficiente, de acuerdo a los plazos de adquisición que manejen; deben asegurarse que los recursos materiales que necesitan estarán disponibles cuando los
hagan las órdenes de compra de tal manera que el recurso esté en las bodegas de la planta requieran.
unos pocos días antes del mes en que se vaya a utilizar. Este procedimiento contribuye de
manera importante a bajar los niveles de stock en la bodega. Requerimiento oportuno
Recursos materiales imprevistos Mantenimiento debe conocer los plazos que tiene el área de abastecimientos para adquirir
los materiales y repuestos y adaptarse a ellos para hacer sus pedidos oportunamente. Es
Los recursos materiales imprevistos se pronostican por medio del historial de tradicional la controversia que existe entre estas dos funciones empresariales en los casos
mantenimiento y del registro de consumos anteriores que lleva la bodega de repuestos de la en que los materiales se atrasan y no se pueden hacer las reparaciones a tiempo.
planta. Abastecimientos alega que le hacen los pedidos a última hora y Mantenimiento que la
110
grupo
compra se demora mucho y que el sistema es ineficaz. Esto se resuelve si Mantenimiento

hace sus pedidos a tiempo y con información de buena calidad. Distancia del lugar de abastecimiento al terreno. Regla de los 20 minutos.
Los repuestos que se requieren cuando ha ocurrido una falla que debe ser reparada de
Especificación completa inmediato deben estar en el terreno con prontitud. Se usa, en este caso, la regla de los 20
minutos. Esto es, la bodega de repuestos debe estar ubicada a una distancia tal que no
Mantenimiento debe especificar los materiales y repuestos que requiere en forma pasen más de 20 minutos entre que se detecte la necesidad de un repuesto no planificado y
técnicamente completa con toda clase de datos de tal manera que no quede ninguna duda que este llegue la terreno. Esto asegura una rápida atención de las fallas y puesta en
acerca del material requerido, su calidad, marca, dimensiones, características técnicas, servicio del equipo de producción. Además asegura productividad del personal que no
número de plano, serie, etc. pierde mucho tiempo en iniciar la reparación.
Además, cuando corresponda, debe indicar que opciones existen en el mercado que Para cumplir esta regla se puede acercar la bodega al terreno o disponer de transporte
satisfacen las condiciones de calidad para que Abastecimientos no tenga ninguna duda ni rápido.
pueda tomar decisiones de reemplazo por su cuenta. En la actualidad existen muchas
opciones en el mercado para los repuestos, de muy diversos orígenes y no todas ellas Mínimo stock en bodega
equivalentes. Ocurre frecuentemente que un repuesto de origen alternativo es de mala
calidad y dura poco lo que produce fallas anticipadas de los equipos con daños muy Esto se asegura cumpliendo las condiciones de un pronóstico adecuado como se indicó
superiores al ahorro que se obtuvo comprando el repuesto más barato. En los casos en que anteriormente.
existan opciones, el programador deberá hacer una evaluación técnico – económica No está demás recordar que desde el momento que un repuesto se ingresa a bodega su valor
comparando los ahorros con las duraciones y los daños que se producen por fallas se incrementa por efecto de los costos que implica el sistema de almacenamiento. Estos
anticipadas. costos son los siguientes:
¾ Infraestructura de almacenamiento
También debe especificar, cuando corresponda, el tipo de embalaje para el transporte de ¾ Manejo
modo de asegurar que el repuesto llega en buenas condiciones. Esto es especialmente ¾ Deterioro
importante cuando se trata de superficies rectificadas y pulidas, o materiales que requieren ¾ Seguros
temperaturas y condiciones ambientales especiales. ¾ Obsolescencia
¾ Interés del capital
Recepción y almacenamiento adecuados
Estos costos equivalen, aproximadamente, a un aumento del 25% en el costo de un
Debe asegurarse que existe un buen sistema de recepción en la planta que asegure que el repuesto por el sólo hecho de tenerlo almacenado. Es una buena idea que mantenimiento
material que entregó el proveedor es el mismo que se solicitó y que llegó en buenas solicite al área de abastecimientos que evalúe estos costos y le proporcione información
condiciones. fidedigna para utilizarla en las evaluaciones del stock en bodega que conviene mantener.
Se deberá tener en cuenta especialmente los casos de componentes o repuestos sensibles a

la agresión del ambiente como la humedad, la presión atmosférica, la radiación, los
contenidos químicos o las impurezas de la atmósfera, los microbios y la temperatura del
aire.
La bodega debe cumplir con las condiciones que aseguren que el material almacenado será
bien conservado, sin riesgos de caídas o deterioro por golpes, suciedad, humedad,
temperatura, polvo, etc.. Cuando sea necesario se deberá proveer el almacenamiento en gas
inerte o en cámaras de frío.
Deberá existir un método de prueba para comprobar los parámetros de funcionamiento de

componentes que han estado almacenados por mucho tiempo, antes de ser puestos en
servicio.
111
grupo
3.10 Sexto Procedimiento: Orden de Trabajo y Ejecución La información relacionada con los trabajos se genera antes de ejecutarlos y después,
del Mantenimiento cuando han sido terminados.
Antes de ejecutarlo, el trabajo debe ser identificado, planificado en detalle (actividades,
Este procedimiento diseña, para la empresa, el único formulario indispensable para un recursos, costo, duración), aprobado, programado y asignado a terreno, a quienes lo van a
manejo eficiente de los trabajos que, además, garantiza disponer de la información histórica ejecutar.
necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer mantenimiento.
Después de ejecutarlo se registrará la información de cuanto se realizó, los recursos
realmente ocupados, la duración, los detalles técnicos de cómo quedó el equipo y las
3.10.1 Los trabajos de mantenimiento observaciones para futuras intervenciones. Parte de esta información constituirá el
Historial de mantenimiento del equipo.
Los trabajos son la principal actividad del mantenimiento. El trabajo es el esfuerzo
humano aplicado a la creación de riqueza. Implica “Obligarse con empeño en la
ejecución de alguna cosa”. 5 Dice el diccionario. 3.10.2 El Documento Orden de Trabajo de Mantenimiento (OTM)
En la ejecución de los trabajos se gasta el 95% del dinero que se ocupa en mantenimiento.
La reflexión necesaria para determinar lo que hay que hacer, la mano de obra que ejecuta Es un documento que contiene los datos relacionados con los trabajos que se ejecutarán en
los trabajos y los repuestos y materiales que se colocan en los equipos son los recursos un área de mantenimiento. Registra la información de preparación del trabajo y de su
básicos de esta actividad. ejecución.
Una parte considerable de la información relevante que se produce en mantenimiento se
genera en relación con su ejecución y, por lo tanto, en relación con los trabajos.
3.10.2.1 Objetivos
Por esta razón es muy importante, para una adecuada gestión del mantenimiento,
identificar, registrar y controlar los trabajos.
x Formalizar la necesidad de ejecutar un trabajo de mantenimiento y autorizar el uso
Los tipos de trabajos o acciones de mantenimiento, como se decía en 1.2.2, son: de los recursos respectivos.
x Inspecciones x Proporcionar información técnica acerca del trabajo por realizar.
x Controlar y distribuir los gastos de mano de obra y materiales que se ocuparán en el
x Ajustes
trabajo.
x Cambios x Controlar la planificación y programación del trabajo
x Reparaciones x Controlar la ejecución del trabajo y registrar los datos relevantes.
x Transportar los datos relacionados con el trabajo desde su origen hasta su
x Lubricación
terminación y registro final.
x Servicios
x Reparaciones generales
3.10.2.2 Características
x Acciones de reemplazo de equipos
x Acciones de cambio en los diseños para mejorar la confiabilidad y la El documento Orden de Trabajo de Mantenimiento debe ser diseñado para la planta en
mantenibilidad particular según las necesidades detectadas en ella durante la etapa de definición del
La magnitud de estos trabajos es muy variable. Va desde los que duran pocos minutos y Modelo Administrativo de Mantenimiento (ver 3.3.2.5).
emplean pocos recursos hasta los que implican grandes reparaciones de muchos días y El esquema que se presenta a continuación es uno de tantos modelos existentes. En él se
cantidades ingentes de recursos. presentan las características típicas recomendables para que la Orden de Trabajo cumpla
bien los objetivos indicados más arriba.
La cantidad de trabajos que se ejecutan es muy grande. Un grupo de 10 trabajadores Para que cubra todo el proceso de ejecución de un trabajo de mantenimiento deberá tener, a
ejecuta, fácilmente, al mes 300 a 400 trabajos lo que implica otras tantas órdenes de trabajo. lo menos, tres partes: una para el solicitante del trabajo, otra para el planificador –
programador y una tercera para el ejecutor.
5"trabajar", Enciclopedia Microsoft® Encarta® 99. VOX - Diccionario General de la
Lengua Española, © 1997 Biblograf, S.A., Barcelona. Reservados todos los derechos.
Sexto procedimiento: Orden de Trabajo y Ejecución del Mantenimiento Sexto procedimiento: Orden de Trabajo y Ejecución del Mantenimiento
112
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Los datos que se deben consignar en cada una de sus partes son los siguientes: ellas no caben en el formulario se anexará una hoja especial con la descripción del
plan de trabajo.
Solicitud 13. Horas de detención. Tiempo que estará el equipo fuera de servicio debido a la
ejecución de la OTM. Este tiempo es un compromiso entre Mantenimiento y
1. Número de solicitud. Numeración correlativa que identifica unívocamente la Operaciones y debe ser respetado lo más estrechamente posible.
solicitud hecha por un usuario autorizado de la empresa que requiere un trabajo de 14. Categoría del trabajo. Clasificación de la OTM según el sistema que esté
mantenimiento. Cada solicitud debe tener un número de tal manera que se pueda establecido en la planta. Es de gran importancia por cuanto permitirá saber cuanto
identificar claramente y no se pueda confundir con otro. El usuario podrá hacer el dinero y hh se están empleando en tareas preventivas o correctivas. Se utilizará la
seguimiento del estado de su solicitud por medio de este número. clasificación descrita en 1.5. según el grado de programación de las actividades.
2. Descripción del trabajo solicitado.
3. Identificación del solicitante. Nombre, apellido, cargo en la empresa, número de x mantenimiento de emergencia (9)
rol, número de teléfono, mail, departamento al que pertenece. Toda la información x mantenimiento preventivo (7)
que permita que se le hagan consultas acerca del trabajo que requiere y la forma en x mantenimiento programado (5)
que lo va a pagar. x mantenimiento no programado (3)
4. Equipo (edim) sobre el cual se hará el trabajo. Código del equipo que permita x otros trabajos (1)
asignar el trabajo ejecutado en el historial y cargar los gastos en que se incurra al x La suma de las categorías (9) + (3) corresponde a mantenimiento correctivo.
centro de costos del equipo. x La suma de las categorías ((7) + (5) + (1) corresponden a mantenimiento
5. Fecha y hora de la solicitud o de la detención del equipo por falla preventivo.
6. Fecha requerida. Este dato puede ser complementado con una “prioridad” según 15. Pauta de Mantenimiento Preventivo. En caso que la OTM sea para ejecutar un
0esté establecido en la empresa. (ver procedimiento Programación de trabajos 3.11) trabajo de este tipo se incluirá el código identificador de la pauta respectiva. Ver
3.7.6.1. En este caso se adjunta a la OTM el documento de la pauta respectiva.
Planificación – programación. 16. Lectura del medidor de utilización programado. Valor al que corresponde
ejecutar la pauta de mantenimiento preventivo.
Planificación 17. Cotización de la OTM. Valor en dinero de los recursos que se emplearán.
Generalmente estarán identificados por mano de obra, materiales, equipos de
7. Número de la Orden de Trabajo de Mantenimiento (OTM). Numeración servicio, otros gastos, terceros o contratistas y el valor total.
correlativa que identifica unívocamente la orden con el trabajo por ejecutar. Cada 18. Mano de obra necesaria por especialidad. Se anotarán las hh planificadas por
trabajo debe tener un número de tal manera que se pueda identificar claramente y no cada especialidad que intervendrá en el trabajo. Por ejemplo: 10 horas de mecánico,
se pueda confundir con otro. Este será el número oficial de la OTM que la 10 horas de ayudante mecánico, 4 horas de electricista, 4 horas de instrumentista.
identificará a lo largo de todo su proceso Se utilizará la clasificación de la mano de obra que está establecida en la planta.
8. Nombre del trabajo. Nombre técnicamente inteligente que identifica el trabajo por 19. Prioridad de la OTM. se anota el número de la prioridad que tiene el trabajo
hacer. Generalmente este nombre lo asigna el planificador después de haber según el sistema que esté establecido en la planta. Ver lo dos sistemas más en uso
comprobado lo que hay que hacer. Es el nombre que se mostrará, habitualmente, en en el séptimo procedimiento: Programación 3.11.
los listados de ordenes de trabajo y en el historial.
9. Falla. Se anotará si el origen del trabajo es una falla. Si existe una clasificación de Programación
fallas en la planta se anotará el tipo de falla. Este dato más la lectura del medidor
(Nº 16 más adelante en este acápite) son claves para el cálculo del MTBF y la tasa
de fallas. 20. Fecha y hora de inicio programada del trabajo
10. Equipo (edim) sobre el cual se hará el trabajo. Puede ser el mismo de la 21. Fecha y hora de término programada del trabajo
solicitud u otro según lo determine el planificador. Código del equipo que permita 22. Área ejecutora. Taller o grupo de trabajo o área de la organización de
registrar el trabajo ejecutado en el historial y cargar los gastos en que se incurra al mantenimiento que ejecutará el trabajo. A esta área se enviará la OTM.
centro de costos del equipo. Si el código del equipo y el número del centro de costo 23. Nombres de los trabajadores asignados al trabajo. Según las hh planificadas por
no están interrelacionados, deberá anotarse también este último. especialidad para el trabajo el programador asignará los trabajadores según el
11. Fecha de emisión de la OTM. Fecha en que OTM está preparada para ser proceso de programación descrito más adelante. Ver 3.11. También indicará el
programada. nombre del supervisor a cargo.
12. Actividades de la Orden de Trabajo. Tareas que determinó el planificador según
el método que se empleará. (Ver 3.6.1.) Si el trabajo tiene muchas actividades y
113
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3.10.2.3 Ejemplos de documentos de OTM

Ejecución
24. Fecha de inicio y hora de inicio real del trabajo
25. Fecha de término y hora de término real del trabajo
26. Fecha y hora de entrega del equipo a operaciones en funcionamiento normal
27. Lectura del medidor de utilización En la fecha de inicio real del trabajo se leerá
el medidor y se anotará en la OTM.
28. Estado del Medidor. Se anotará si el medidor está en buen estado o si está en mal
estado. Si ha sido cambiado se anotará esta condición y la lectura con que inicia su
funcionamiento.
29. Descripción del trabajo ejecutado. Se anotará si se hicieron las tareas
planificadas y en que grado se cumplieron. Se anotarán los recursos reales
empleados tanto de mano de obra como materiales y el estado en que quedó el
equipo. Especial importancia tienen las observaciones acerca de tareas pendientes
que no se pudieron hacer o se descubrió su necesidad durante la ejecución de la
OTM. Estos datos pasarán al historial del equipo.
30. Identificación del responsable de la ejecución de la OTM. Este dato es
importante para posteriores análisis de la OTM que requieran más datos acerca de
su ejecución.
Tipos de Ordenes de Trabajo de Mantenimiento OTM
Se dan dos casos de trabajos para los cuales la apertura de una OTM tiene algunas
características distintas:
Trabajos pequeños, de poca envergadura que utilizan pocas hh y recursos. Estos

trabajos son muy frecuentes y abundantes y por lo tanto abrir una OTM para cada uno de
ellos parece excesivo. En estos casos se suele utilizar una OTM, abierta para “trabajos
varios” vigente durante un mes contra la cual se ejecutan todos estos trabajos. Es necesario
tener cuidado de no abusar de ella y cargar trabajos mayores que merecen una OTM
individual. Se recomienda que no se cargue más de un 5% de los costos a estas OTM.
Trabajos fuera de los turnos normales y trabajos de emergencia. Los trabajos que se
generan durante los turnos en que el planificador no está (por ejemplo: turno de la tarde y
de la noche, sábados, domingo y festivos) entran en esta categoría. Estos trabajos suelen ser
reparaciones de fallas. En estos casos se suele poner a disposición del Supervisor o de los
trabajadores del turno una serie de Números predefinidos para que ellos los asignen a las
OTM y puedan cargar repuestos y hh; dando cuenta al día siguiente para que el
planificador regularice la situación. Se puede usar un formulario pequeño para que sea
llenado en terreno que sólo tiene las partes Solicitud y Ejecución que llena el supervisor de
terreno cuando acude a reparar la falla.
Con el uso de los CMMS modernos, en línea, en que el supervisor de terreno tiene acceso
expedito desde su lugar de trabajo ya no se requieren estas soluciones espurias.
Lo importante es que todos los trabajos se registren por medio de OTM.
114
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MANTENCION CORRECTIVA EMERGENCIA

LLENAR TODOS LOS CAMPOS
Nº TURNO : FECHA :
UCM : Descripcion Equipo :

Area
Nombre de los Trabajadores : Hrs. Aviso : Moldeo
Fusión
Hrs. Ini. Interv. : Trat. Termicos
Terminaciones
Hrs.Term. Inter. : Mantención
Reparaciones
Mecanizado
Especificacion de la Falla :
Tipo deFalla : Clasificacion de Falla :

Mecanica Operacional
Electrica Equipo
Otros
Descripcion del Trabajo :
Materiales Ocupados :
Cantidad Detalle Producto
Trabajos Pendientes
Estado del trabajo Pendiente : Turno Supervisor :

Supervisor Informado : A (Dia)
Estado : B (Tarde)
Terminada 100%
Falta 50% ¿Por qué Falta?
Falta 100% ¿Por que?
Firma Supervisor Responsable
115
grupo
Los tres anteriores necesitan que se cree una OTM con su número respectivo. Los trabajos
de la Carga de Trabajo Pendiente ya tienen una OTM abierta desde antes.
3.10.3 Flujograma de la OTM
Solicitud
El Flujograma muestra el recorrido administrativo que hace una Orden de Trabajo de
Mantenimiento desde que se crea hasta que se ejecuta y se cierra. Suele hacerse en el mismo formulario de la OTM que tiene una espacio para ella.
Actualmente se usa también el sistema de Internet o intranet para originar las solicitudes de
Flujograma DE LA ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO mantención lo que agiliza mucho el trámite y permite una comunicación expedita entre el
usuario y el mantenedor. En estos casos deberá existir una aplicación computacional que
Pasos de la Orden Origen: Origen: Origen: Origen: sistematice el proceso.
de Trabajo de Usuario Carga de Plan Maestro Falla
Mantenimiento Aprobación del trabajo
Trabajo Operacional
Pendiente Es un principio general de buena administración que todo trabajo debe ser aprobado por el
Solicitud Usuario Jefe de Mantenimiento y por el Usuario o dueño del equipo, antes de iniciarse.
Aprobación del Jefe En mantenimiento, esta regla se cumple de la siguiente manera:
trabajo Mantenimiento x Los trabajos del Plan Maestro Operacional fueron aprobados con ocasión de la
Creación de la Planificador Planificador Planificador o preparación del presupuesto anual de mantenimiento (ver 3.8.1.5) una vez al año.
OTM Supervisor de x Los trabajos originados en la Carga de Trabajo Pendiente ya fueron aprobados
Terreno cuando se programaron anteriormente.
Planificación y Planificador Supervisor de x Los trabajos originados en fallas deben ser ejecutados a la brevedad para poner en
cotización terreno servicio el equipo productivo que está detenido. Normalmente al supervisor de
Aprobación de Usuario terreno se le ha delegado autoridad para que proceda de inmediato.
la cotización x Los trabajos originados en un usuario deben pasar por la etapa de aprobación del
Programación Programador Programador Programador
Supervisor de Jefe de Mantenimiento que califica si el trabajo puede ser realizado con los recursos
terreno que tiene disponibles y si es atingente hacerlo.
Ejecución Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de
terreno y grupo terreno y grupo terreno y grupo terreno y grupo Creación de la OTM
de trabajo de trabajo de trabajo de trabajo
Aprobación del Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de El planificador es, normalmente, el encargado de abrir la OTM, asignarle un número e
trabajo terreno y usuario terreno y usuario terreno y usuario terreno y usuario identificarla con un Nombre inteligente. De esta manera la OTM se encuentra vigente y se
ejecutado pueden hacer gastos a su cargo.
Registro en el Planificador Planificador Planificador Planificador En casos de Falla puede abrir la OTM el supervisor de terreno. Se pueden utilizar OTM
Historial abiertas en blanco, previamente numeradas, que están en el taller de terreno para que el
Cierre de la Planificador Planificador Planificador Planificador Supervisor las utilice en caso de fallas. Esto suele hacerse para atender trabajos en el turno
OTM de la tarde o de la noche, en que no está el planificador.
Para una buena administración es mejor restringir lo más posible estas órdenes abiertas en
Origen de la Orden de Trabajo de Mantenimiento OTM blanco.
Las OTM se originan en solicitudes de usuarios, operadores o mantenedores de la faena que Planificación y cotización
requieren algún trabajo, en el Plan Maestro Operacional que registra todos los trabajos
previstos y en las Fallas que provocan emergencias que deben ser atendidas de inmediato. Este paso debe hacerse siempre en caso de una OTM solicitada por un usuario.
Además los trabajos pendientes, que están atrasados porque no pudieron ser ejecutados Los trabajos originados en el Plan Maestro Operacional y los de la Carga de Trabajo
cuando fueron programados, también deben ser reprogramados si es que aún están Pendiente ya lo tienen hecho.
vigentes. (ver 3.9.1)
116
grupo
Para los trabajos para repara fallas este paso lo realiza el Supervisor de terreno quien lo estos casos se suele hacer un cierre parcial y uno definitivo dependiendo de los usos que se
ejecuta mientras acude al lugar de la falla. En las faenas bien organizadas se comunica quiera dar a la información.
inmediatamente de ocurrida una falla al planificador para que este colabore en la rápida
coordinación de los recursos y en la planificación de la reparación.
Normalmente las Fallas deben ser reparadas de inmediato y la única decisión en contrario 3.10.4 Historial de Mantenimiento
podría provenir de que la reparación sea de gran envergadura y requiera de una aprobación
superior. Es uno de los documentos más importantes para la gestión del mantenimiento.
Registra todas las acciones realizadas sobre los equipos (edim), tanto de mantenimiento
Aprobación de la cotización preventivo como correctivo. Se inicia con el primer día de operación de una máquina y se
termina cuando esta se da de baja y desaparece del inventario del activo fijo de una
En los casos de trabajos originados por un usuario éste debe aprobar la cotización e indicar empresa. Si el equipo se transfiere a otra dependencia de la empresa se debe transferir con
a que centro de costo se cargarán los gastos. En los demás casos esta aprobación es su historial. La mayor parte de los datos contenidos en el Historial provienen de las
automática. Ordenes de Trabajo de Mantenimiento, pero, también, se le pueden agregar otros datos en
forma directa.
Programación Constituye la fuente de información básica para todos los estudios acerca del
comportamiento de los equipos. El más importante de estos estudios es el Análisis de
Con todas las OTM vigentes, abiertas, el programador procede a hacer el programa semanal Fallas, tanto cuantitativo como cualitativo.
para que sean ejecutadas. En el caso de las Fallas, estas suelen interrumpir la ejecución del Por este motivo es útil dividir el Historial en dos:
programa semanal y el programador debe rehacer diariamente el programa adecuándose a x Historial de Fallas
ellas. (ver 3.11 Séptimo procedimiento: Programación de trabajos). x Historial de Mantenimiento Preventivo
Ejecución Los datos se registran, en forma sucesiva, por fecha y por evento o intervención de
mantenimiento realizada. Para efectos de los análisis estadísticos posteriores se recomienda
El supervisor de terreno ejecuta el trabajo con su grupo de trabajo, lo inspecciona ingresar también un número correlativo de cada evento.
personalmente, lo entrega al usuario u operador y completa los datos de la OTM.
Esta etapa requiere que se escriba en forma inteligible los recursos realmente ocupados, los
trabajos ejecutados, los trabajos que quedaron pendientes y el estado en que quedó el 3.10.4.1 Formato del Historial
equipo. Si hay restricciones operacionales deben dejarse claramente consignadas.
El formato más simple y que se puede llevar en cualquier taller es un cuaderno de
Aprobación del trabajo ejecutado novedades o libro de bitácora en el que se anotan las intervenciones de mantenimiento por
equipo, por evento y por fecha.
Los trabajos siempre deben ser recibidos y aprobados por el usuario u operador. Un segundo formato es una carpeta o archivador, en un mueble tipo kardex, por equipo en
que se guardan las OTM que se han ejecutado.
Registro en el Historial Un tercer formato es un formulario tipo matriz con filas y columnas, por equipo, al cual se
traspasan los datos de las OTM ejecutadas. Esta matriz contendrá los datos ordenados y
La OTM del trabajo terminado vuelve al planificador el cual ingresa los datos que será más fácil de analizar. Este formato se puede manejar en planillas Excel lo que facilita
corresponden al Historial del equipo. En esta etapa se seleccionan los datos que deben su construcción y su análisis. Se guardará en archivadores por equipo.
registrarse a fin de no llenar el Historial con información inútil. En los Sistemas Un cuarto formato es aquel en que la matriz se lleva en una aplicación computacional a la
Computacionales de Administración del Mantenimiento CMMS, la información de ciertos cual se añaden los datos directamente al cerrar la OTM en forma automática y que tenga
campos de la OTM pasa al historial en forma automática al cerrarla. facilidades tipo planilla Excel para manejar y analizar los datos.
Cierre de la OTM Las anotaciones las podrá hacer el trabajador de mantenimiento, el supervisor de terreno o
el planificador. Lo importante es que la información sea inteligible (que pueda ser
Una vez ejecutado el trabajo y registrados todos los gastos se cierra la OTM para terminar entendida). Para esto se requiere que aquel que la ingrese tenga la capacitación adecuada.
el proceso. A veces, en los casos en que parte de las tareas han sido hechas por terceros u
otros departamentos, este proceso demora por la emisión de facturas y el pago de éstas. En
117
grupo
MOLINO MOA01 (Funcionamiento continuo 24 hrs / día)
Nº Nº Descripcion Fecha Materiales Contratista hh Tiempo Tipo Tipo

3.10.4.2 Información típica que debe contener el Historial de cada OTM ejecutada deten. Hrs Manten Interv.
equipo. 1 8599 CMB.LIFTER. 19990120 1768.43 512.42 20 5 MP 5CMT
2 8602 REP.SISTEMA DE LUBRICACION MOLINO. 19990120 39.85 0 8 2 MP 5INT
3 8715 CAMBIO DE LIFTER MOLINO DE REMOLIEN19990203 2279.62 487.55 28 7 MP
En la matriz del Historial, las filas contendrán las intervenciones de mantenimiento 4 8716 CAMBIO FILTRO DE ACEITE M. REMOLIEN 19990203 767.2 0 4 1 MP
ordenadas por número correlativo y por fecha y las columnas los datos que se quieran 5 8735 FABR. ANILLO PROTECTOR LADO DESCAN19990208 94.13 125.07 8 2 MC 5CMT
registrar. Los datos que se muestran a continuación son los datos típicos. 6 8841 TRABAJOS EN EL MOLINO 19990223 865.27 0 16 4 MC 5MET
7 8856 FABR. DE CANERIA 2" EMBRAGUE. 19990225 347.17 690.12 4 1 MP 5CMT
8 8952 MANT.SISTEMA DE LUBRICACION MOL.RE 19990308 730.91 0 12 3 MP 5INT
1. Número correlativo de la intervención. 9 8975 INVESTIGAR PROBLEMA DE PRESION.(farv19990312 1345.93 0 4 1 MP 5INT
2. Fecha 10 8984 CONECCION NEUMATICA VALVULA CUCH 19990315 106.87 0 4 1 MP 5INT
11 9045 REPARAR BOMBA ALTA PRESION MOL.RE 19990322 568.76 0 0 0 MP 5MET
3. Número de la OTM 12 9097 PLATAFORMA DE ACCESO. 19990329 133.1 540.27 0 0 MP 5CMT
4. Nombre de la intervención, nombre de la OTM, descripción del trabajo 13 9095 CAMBIO DE DIVISOR DE FLUJO. 19990329 993.13 0 12 3 MC 5MET
5. Componente intervenido 14 9161 REVIZAR FLUJOMETROS SIST. LUBRICAC 19990407 1674.02 0 8 2 MP 5INT
15 9159 CHEQUEO INSTRUMENTACION EMBRAGU19990407 0 0 0 0 MP 5INT
6. Lectura del horómetro o contador de utilización 16 9160 REPARAR INDICACION RTD LADO OP. EMB19990407 0 0 0 0 MP 5INT
7. Código Indicador que señale si la intervención es de Mantenimiento Preventivo o 17 9173 MANTENCION GENERAL 19990412 1105.32 1176.43 32 8 MP 5CMT
Mantenimiento Correctivo (Falla). Este código permitirá separar el historial en dos, 18 9201 INSTALAR CALEFACC.LUBR MOLINO REMO19990415 204.24 0 4 1 MP 5ELT
19 9213 APLICAC. PRODUCTOS DEVCON A MOLIN 19990419 247.03 724.9 0 0 MP 5PLT
para distinguir los trabajos correctivos de los preventivos. 20 9411 CMB.TX PRESION SISTEMA LUBRICACION 19990519 0 0 0 0 MP 5INT
8. Tipo de falla. Las fallas deberán estar codificadas para mostrarlas en esta columna. 21 9493 DESMONTAGE Y MONTAGE TAPA MOLINO19990531 0 84.44 24 6 MC 5CMT
9. Tipo de intervención de Mantenimiento Preventivo. Se anotará el código 22 9607 DEVOLUCION INGRESO A BDGA. DE PINO 19990621 -1 0 0 0 MP 5PLT
23 9642 REVISION GENERAL Y TRABAJOS MOLINO19990624 0 581.89 32 8 MP 5CMT
identificador de la pauta respectiva. 24 9844 REAPRETE PERNO MOLINO REMOLIENDA 19990726 116.95 0 16 4 MP 5MET
10. Hh ocupadas 25 10002 FBR.Y MONTAJE VIGA CAPACHO MOLINO 19990816 88.99 0 16 4 MP 5CMT
11. Tiempo de detención del equipo debido a la intervención 26 10075 Mantencion y calibracion transmisor d/P 19990823 0 0 16 4 MP 5INT
27 10178 CMB.DE ACEITE DESCANSO MOTOR MOL 19990903 59.63 0 8 2 MP 5MET
12. Costo de materiales y repuestos empleados en la intervención. 28 10190 REPARAR TRUNOR MOLINO REMOLIENDA19990907 6783.98 42005.9 16 4 MP 5MET
13. Costo de mano de obra. 29 10191 CAMBIO ACEITE DESCANSOS PRINC.M.RE19990907 6213.23 0 8 2 MP 5LUB
14. Costo total. 30 10193 Mantencion Molino de remolienda 19990907 0 0 16 4 MP 5ELT
31
15. Repuestos y materiales empleados en la intervención. 32
10201 Revision instrumentos sist.lubricacion
10203 ARRIENDO DE GRUA DE 45 TON.P/MANTE 19990907
19990907 0
0
0
0
0
0
0
0
MP
MP
5INT
5PLT
33 10226 INSPECCION V/V CUCHILLO DE BBAS WAR19990910 0 51.47 0 0 MP 5MET
Ejemplo de Historial 34 10291 APOYO MANTENCION MOLINO (SORIVA) 19990913 0 2171.24 16 4 MP 5CMT
35 10293 MANTENCION CODO ALIMENTACION MOL 19990913 0 212.48 8 2 MP 5CMT
36 10245 RPA CODO ALIMENTACION MOLINO DE RE19990913 745.54 1311.57 8 2 MC 5MET
37 10244 CMB.ACEITE EJE PINON MOLINO DE REMO19990913 4897.74 0 8 2 MP 5MET
38 10337 RELLENO,EN ESTANQUE PRINSIPAL DESC19990927 0 0 0 0 MP 5MET
39 10332 APLICAC. PRODUCTOS DEVCON A MOLIN 19990927 0 742.1 0 0 MP 5PLT
40 10372 CAMBIO DE LIMIT SWITCH 19991001 0 0 8 2 MP 5INT
41 10430 LIMPIAR MOTOR,CJ,MEJORAR TAPAS,OTR19991007 0 0 16 4 MP 5ELT
42 10463 CMB.ACEITE CONTAMINADO 800 LTS.MOL 19991010 900.64 0 16 4 MC 5MET
43 10464 CAMBIO DE FILTROS HIDRAULICOS.MOLIN19991011 93.09 0 16 4 MC 5MET
3.10.5 Estados de la Orden de Trabajo de Mantenimiento OTM
A lo largo del proceso de una OTM, desde su creación hasta el cierre, ésta pasa por una
serie de estados cuya identificación sirve para saber, en todo momento, en que situación
está un trabajo y que acciones se deben tomar para agilizarlo en caso que se haya retrasado.
118
grupo
Técnicas como los ajustes y tolerancias de medidas mecánicas y valores eléctricos, las
Estos estados, típicamente, son los siguientes: distancias relativas y tamaños, los aprietes e interferencias, torques, características de las
1. abierta o creada soldaduras, de los lubricantes, de los sellos, etc., deben ser cuidadosamente aplicados y
2. en proceso de planificación, cotización y aprobación por parte del usuario o vigilados por el supervisor de terreno. De su aplicación adecuada dependerá la calidad del
solicitante. trabajo, que la máquina quede operando dentro de sus parámetros funcionales y que el
3. esperando repuestos o materiales o equipos de servicio o entrega del equipo por trabajo quede bien hecho a la primera.
operaciones o un especialista
4. lista para programación, dispone de todos los recursos El ideal para la comprobación de la calidad del trabajo de mantenimiento es asegurarse que
5. programada, tiene fecha de ejecución y están asignados los recursos la máquina quedó trabajando dentro de los parámetros de funcionamiento correctos. Esta
6. en ejecución información se obtiene o identifica durante el análisis funcional. (ver 3.4.3)
7. detenida por falta de repuestos o materiales o equipos de servicio o por falta de
entrega del equipo por parte de operaciones o por falta de un especialista. Dado que los equipos y sistemas que se usan actualmente son cada vez más complejos es
8. detenida por falta de mano de obra indispensable contar con los manuales del fabricante disponibles en terreno, actualizados y
9. terminada, el trabajo fue ejecutado y entregado a operaciones. en el idioma del país.
10. cerrada, el trabajo fue ejecutado y entregado a operaciones y todos los gastos, tanto
internos como de terceros, fueron cargados a la OTM. El supervisor de terreno, en las organizaciones tradicionales, es el responsable final de la
aplicación de la tecnología adecuada.
Los estados son excluyentes entre si. Una OTM sólo puede estar en un estado a la vez.
La Carga de Trabajo Total está constituida por la suma de las hh de todas las OTM que Especificación precisa de los materiales y repuestos
están en los estados del 1 al 8.
La Carga de Trabajo Pendiente Total está constituida por la suma de las hh de todas las Materiales y repuestos que se usarán durante los trabajos de mantenimiento deben ser
OTM que están en los estados 7 y 8. especificados en forma completa:
La Carga de Trabajo Pendiente Corriente está constituida por la suma de las hh de todas las Lo más importante es conocer el número de fábrica con todos sus datos anexos (fabricante,
OTM que están en el estado 8. número de parte, serie, año de fabricación y país de origen de la máquina, otros datos que
aseguren la identificación perfecta del elemento).
En la actualidad existen disponibles en el mercado una gran cantidad de repuestos
3.10.6 La Ejecución de los trabajos de Mantenimiento alternativos con precios, a veces, considerablemente más bajos que los originales. Para
hacer uso de ellos se deberá analizar muy bien la calidad y el riesgo de falla asociados. El
Desde el punto de vista de la gestión del mantenimiento es necesario poner mucho énfasis valor de la Penalización (ver 3.4.3.2) es un dato muy útil a la hora de hacer esta
en la importancia de esta etapa. Como se decía más arriba en esta etapa se realiza la mayor evaluación.
parte del gasto de recursos, se aplica la tecnología y los resultados de la reflexión. De la Si no se dispone de los datos de fabrica el mantenedor deberá usar planos de ingeniería,
calidad de esta etapa depende el cumplimiento de los objetivos del mantenimiento. Se debe dibujos técnicos, esquemas, fotografías y otros medios que le permitan identificar
vigilar cuidadosamente la productividad de los recursos, especialmente del recurso humano perfectamente un componente o repuesto. Se deberá evitar al máximo el uso de muestras
para evitar los inconvenientes descritos en 2.5. para especificar materiales pues frecuentemente adolecen de fallas.
En esta etapa, también, se recoge la información necesaria para la gestión del En el caso de la especificación de herramientas e instrumentos de medida y diagnóstico es
mantenimiento. muy importante prestar atención al rango de medidas en que operan que debe coincidir con
las necesidades de terreno. Siempre se debe prestar atención a dos características: deben
Uso de la Tecnología adecuada. ser aplicables y eficaces.
(Aplicable: el instrumento debe poder ubicarse en la máquina en un punto adecuado que
A diferencia del caso de la producción, en mantenimiento nunca está hecha completamente recoja bien las señales).
la ingeniería de los trabajos que se ejecutarán. Siempre está de por medio el hecho que al (Eficaz: debe medir los valores necesarios dentro de los rangos apropiados y proporcionar
hacer un trabajo de mantenimiento se está trabajando con sistemas y componentes usados información útil).
cuyo estado real sólo se conoce en el momento de hacer el trabajo. El caso de los lubricantes es muy particular por cuanto la gran cantidad y diversidad de
Por esta razón la aplicación de la adecuada tecnología (mecánica, eléctrica, electrónica, de marcas comerciales con distintas características contribuye, frecuentemente, a confundir a
instrumentación, civil, hidráulica, de control, etc.) depende, en gran medida, de cada uno los usuarios. El ideal es especificar los lubricantes necesarios en la faena por sus
de los integrantes del grupo de trabajo conformado por los trabajadores,.el planificador y el características técnica y no por su nombre de fantasía. Ver capítulo 17.
supervisor de terreno. (ver 3.9.1.3)
119
grupo
Es necesario insistir que esta etapa es crucial para que los datos sean inteligibles y útiles
Materiales, repuestos y herramientas especiales deben estar en terreno antes de empezar para los análisis posteriores. Todavía quedan trabajadores malos para el “lápiz” o el
el trabajo “teclado” que esterilizan todos los esfuerzos de análisis cuando hacen mal su trabajo.
La mayor pérdida de productividad de las faenas de mantenimiento se deben a la búsqueda,

durante el trabajo, de materiales, repuestos y herramientas que no están en el momento 3.10.7 Actividades principales del supervisor de primera línea
oportuno. El paseo por la faena buscando elementos que se olvidaron o no fueron bien
planificados y programados es una práctica corriente que puede evitarse si se establece la Las actividades principales del Supervisor de primera línea, capataz o encargado de un
obligación del programador de lograr que todo lo necesario esté en el lugar de trabajo antes grupo de trabajo en terreno, en una organización tradicional, son las siguientes:
de que este comience.
Instrucciones técnicas
El supervisor debe emplear el 70 % de su tiempo en terreno.
La primera tarea del supervisor de primera línea es asegurarse que en las intervenciones de
En las organizaciones tradicionales el supervisor es el responsable de la calidad, la mantenimiento, los trabajadores emplearán la mejor tecnología disponible en el área para
tecnología, el buen uso de los recursos, la seguridad, etc. (ver 3.10.7) y para hacer bien su lograr que las máquinas se restablezcan o continúen en funcionamiento de acuerdo a los
tarea deberá estar en terreno realizando sus labores propias de supervisor en vez de atender estándares de rendimiento establecidos. El supervisor debe dominar dichas técnicas y ser
tareas administrativas en la oficina. En la medida que se asegure que los trabajadores que capaz de enseñarlas a los trabajadores y verificar que se están aplicando adecuadamente.
dependen de él tienen las habilidades y competencias necesarias y dominan la tecnología Por ello, en su currículo, debe contar con suficiente experiencia de terreno que le asegure
podrá disminuir su tiempo de supervisión directa en beneficio de otras actividades pero la las competencias que se requieren en el área. La gran diversidad de marcas, fabricantes y
responsabilidad nunca la puede delegar. tecnología que se usan actualmente en las máquinas y faenas productivas y de servicios
El buen funcionamiento del equipo de trabajo (Supervisor – planificador - trabajadores) exige a los supervisores que estén permanentemente estudiando las novedades que aparecen
(ver 3.9.1.3) le permite al supervisor hacer sus tareas propias. Si no cuenta con una apoyo para cumplir bien su función. En cada oportunidad que se les presente deberán intervenir
adecuado del planificador no podrá ejercer sus funciones de supervisor y éstas será personalmente en las reparaciones para no perder sus habilidades y destrezas y constituir un
asumidas por los trabajadores con el consiguiente deterioro de la calidad y la productividad. modelo para sus trabajadores.
Productividad de la mano de obra y coordinación de repuestos y equipos. Vigilar las condiciones de seguridad
La productividad de la mano de obra de mantenimiento es una de las características más La Seguridad o Prevención de Riesgos en el trabajo es una responsabilidad de cada
negativas de la ejecución del mantenimiento. Es frecuente encontrar “tiempos productivos” trabajador de la planta.
en una jornada de trabajo de no más de 30 a 40 %. (Ver 3.6.8) Sin embargo, la segunda tarea en importancia del supervisor de primera línea, es asegurarse
Por este motivo es clave el buen funcionamiento del equipo de trabajo Supervisor - que en la faena a su cargo se estén cumpliendo las reglas e instrucciones de seguridad y que
planificador – trabajadores y de que el supervisor esté en terreno el mayor tiempo posible. los trabajadores estén usando los medios de protección que proporciona la empresa para
La coordinación previa, hecha por el planificador, de los repuestos, materiales, evitar accidentes del trabajo y pérdidas en los equipos e instalaciones.
herramientas especiales, equipos de servicio y el acuerdo con producción para que la Uno de los factores que incide fuertemente en la ocurrencia de accidentes es el “Orden y la
maquinaria esté disponible para mantenimiento en el momento acordado, son la limpieza” del lugar de trabajo..... “el orden y la limpieza se consiguen a través de una
herramienta que ayudará a obtener valores de hasta 65 % en el “tiempo productivo”. administración correcta. Un lugar ordenado y limpio es un buen reflejo del supervisor o
ejecutivo que administra ese lugar”.
Información para la gestión Las intervenciones de mantenimiento generan residuos: repuestos usados, piezas en mal
estado que se sacan de las máquinas, residuos de lubricantes, derrames de líquidos, etc.,
Una vez terminado un trabajo el mantenedor debe completar la OTM con los datos de lo que deben ser convenientemente dispuestos y no dejados en cualquier, lugar para que no
ejecutado realmente, los materiales empleados, las horas trabajadas y los datos constituyan causas de accidentes por “condiciones inseguras”.
relacionados con las fallas reparadas. El supervisor verificará estos datos y enviará la OTM Es tarea del supervisor cautelar el cumplimiento de los estándares establecidos en la
al planificador para que la ingrese al sistema y se asegure que el historial se completó empresa (estándares: forma correcta de hacer trabajos o tareas que garantiza que también se
como corresponde. En los modernos sistemas CMMS (ver capítulo 11) el ingreso de datos harán en forma segura) Es tarea del supervisor dirigir la reunión diaria de 5 minutos antes
se puede hacer directamente por el trabajador en su terminal en terreno y la revisión, en de iniciar el trabajo.
línea, por el supervisor y el planificador.
120
grupo
adecuadas, los recursos materiales oportunos, las instrucciones técnicas y las

El Artículo 18 del decreto supremo Nº 40 de la ley 16.744 de la República de Chile, coordinaciones que permitan que no pierdan el tiempo.
establece que el “ capítulo sobre obligaciones” del reglamento interno de una empresa “deberá
comprender todas aquellas materias cuyas normas o disposiciones son de carácter imperativo para Planificar los trabajos de emergencia
el personal, tales como .............................la participación en prevención de riesgos de capataces,
jefes de cuadrillas, supervisores, jefes de turno o sección y otras personas responsables.
Si el equipo de trabajo que se ha mencionado antes (ver 3.9.1.3) (Supervisor – planificador
Coordinación “final” de la detención del equipo con Operaciones – trabajadores) funciona adecuadamente las únicas tareas que debería planificar el
supervisor de primera línea son las intervenciones de emergencia o para reparar fallas que
El supervisor debe asegurarse que el equipo que va a ser intervenido será entregado por han ocurrido a última hora.
Operaciones en la hora previamente programada y en condiciones adecuadas (limpio, Esta tarea la hará mientras acude al lugar de la falla y hace el diagnóstico de la situación.
detenido o funcionando según esté establecido) y que sea adecuadamente “bloqueado” para Las otras tareas de mantenimiento preventivo, programado y otros trabajos debe
poder efectuar un trabajo seguro sobre él. planificarlas el planificador.
Sin embargo, si el equipo de trabajo funciona bien, también el planificador podrá ayudar en
Coordinación “final” de los recursos materiales la planificación y coordinación necesarias para reparar fallas imprevistas.
El supervisor debe asegurarse que los repuestos, materiales y herramientas previstas para el Inspeccionar todo el trabajo terminado
trabajo están en las cercanías del lugar de la intervención antes de que este se inicie. Esto
garantiza la productividad adecuada de los trabajadores. Esta es una obligación ineludible del supervisor de primera línea. Es él quien se debe
asegurar que el trabajo quedó bien hecho, los parámetros de funcionamiento de la máquina
Vigilar el avance o sistema en sus valores apropiados y las condiciones de orden y limpieza del lugar de
trabajo. Después de la inspección final entregará el equipo a Operaciones.
Los trabajos de mantenimiento tienen un tiempo de duración, una cantidad prevista de hh y
un compromiso de entrega del equipo productivo con Operaciones. Es responsabilidad del En una organización basada en los principios de la calidad total, como TPM u otras, en que
Supervisor lograr que todas estas condiciones se cumplan y tomar medidas, durante la se privilegia la acción de “grupos autónomos” formados por Operadores, Mantenedores,
ejecución del trabajo, si hay desviaciones que amenazan el cumplimiento; para corregirlas. Ingenieros y otros; los supervisores tienen funciones diferentes. Su mayor tarea consiste en
ser capacitadores del grupo y coordinadores que colaboran con el grupo para que haga bien
Vigilar la calidad de cada una de las etapas sus tareas. Pero las funciones que hemos mencionado del supervisor de primera línea las
realiza el grupo autónomo.
Los trabajos de mantenimiento en gran medida consisten en desarmar componentes,
inspeccionar, diagnosticar, reemplazar repuestos, ajustar otros y volverlos a armar. Para
asegurar la calidad del trabajo final, frecuentemente se requiere verificar la calidad de las
etapas intermedias. El supervisor deberá identificar y definir las etapas intermedias que 3.10.8 El Informe de Término de una Orden de Trabajo
inspeccionará personalmente para que los trabajadores continúen a las etapas siguientes.
Esto le permitirá asegurar que todo el trabajo quedó bien hecho. A. Los objetivos de los informes finales de las intervenciones
Los dos objetivos principales son:
Controlar el uso de los recursos o Proporcionar la información esencial que permite iniciar los análisis técnico-
económicos del trabajo
Durante las intervenciones de mantenimiento se inspecciona y diagnostica el estado de o Mostrar las intervenciones complementarias que se deberán iniciar y
repuestos y componentes y se debe decidir si dejar igual, ajustar, reparar o reemplazar. planificar teniendo en cuenta:
Frecuentemente el valor de los repuestos sobre los que se toman estas decisiones es alto y el i. Las observaciones al trabajo ejecutado sobre el equipo: este puede
costo de una u otra es importante. También la decisión involucra la calidad del trabajo final ser el caso de las recomendaciones surgidas como producto de una
y el estado del equipo y su funcionamiento posterior. inspección de mantenimiento predictivo.
Acerca del recurso de mano de obra ya se ha dicho que es una característica de la actividad ii. Los trabajos provisorios ejecutados: este puede ser el caso de las
de mantenimiento su baja productividad. Lograr tiempos productivos de un 65% requiere reparaciones de fallas hechas en forma urgente y provisoria o,
de una muy buena planificación, programación y supervisión que no consiste en perseguir también, el caso de reparaciones provisorias ejecutadas dentro de un
a los trabajadores para que trabajen sino en procurarles las condiciones logísticas
121
grupo
lapso muy limitado impuesto por las circunstancias de la producción ii. El código correspondiente a la naturaleza de la intervención
o para evitar una penalización. realizada,
iii. La duración de la intervención,
En ningún caso (y esto se ve, desgraciadamente, muy frecuentemente en las áreas de iv. los nombres de los trabajadores que ejecutaron el trabajo con el fin
producción) los informes finales de las intervenciones deberán servir como una herramienta de poder obtener información complementaria si fuere necesario.
para controlar la productividad de los trabajadores de mantenimiento. Hacer esto producirá
que los mantenedores anotarán los tiempos de tal manera que se muestre una productividad Para las intervenciones del tipo pequeño trabajo, no se necesita preparar ningún tipo de
del 100% de su tiempo de presencia. Sin embargo es obvio que eso no puede ocurrir ya informe final, debido a la definición misma de la noción de pequeño trabajo.
que existen tiempos de espera como por ejemplo esperar que producción entregue una
máquina que deberá ser intervenida, que entreguen los repuestos en el pañol, que el jefe La capacitación de los trabajadores de mantenimiento para que preparen bien los informes
tome alguna decisión importante, etc. Y, además, los tiempos muertos de discusiones más o finales es absolutamente necesaria.
menos técnicas.
Todas estas informaciones son registradas directamente en el sistema CMMS, si lo hay,
Esta situación conduce a que los tiempos reales de las intervenciones aparezcan inflados, de por los mismos trabajadores de mantenimiento, lo cual no representa ninguna dificultad
manera más o menos arbitraria e incontrolable, por todos estos tiempos de espera y tiempos especial si los objetivos de los informes definidos precedentemente corresponden
muertos y que, por lo tanto, los análisis técnico-económicos pueden conducir hacia exactamente a los de los jefes y si se les ha explicado a los trabajadores que toda
acciones de mantenimiento correctivo cuyos fundamentos sean erróneos. intervención no se considera terminada mientras no se redacte y registre el informe final de
la intervención.
La única solución eficaz para que la jefatura pueda medir la productividad de sus
trabajadores de mantenimiento es la realización de un muestreo de trabajo con C. La recepción del trabajo ejecutado
observaciones aleatorias. Una productividad normal medida según este método se sitúa
alrededor del 60% en situaciones de trabajo de un grupo de trabajo de “terreno”. Este tema Este es un punto primordial para el desarrollo de una intervención. Los objetivos de la fase
se vio en el capítulo 3.6.9. de recepción son:
o Permitirle, a los trabajadores que ejecutaron el trabajo, verificar que los
objetivos del usuario han sido bien logrados en el caso de una prestación que
B. El procedimiento debe tener un resultado conocido,
o Advertir al usuario que el trabajo solicitado ha sido ejecutado
La obtención de los objetivos esperados depende, esencialmente, de la calidad de los o Mostrar al usuario de los equipos que el mantenimiento preventivo ha sido
informes finales de intervención. La información esencial que se deberá recoger es: realizado realmente y que, debido a esto, el equipo está siempre en
o En los informes finales de las reparaciones de falla: condiciones de realizar su función de producción.
i. Descripción sumaria del trabajo ejecutado
ii. Las causas posibles de la falla Esta recepción deberá ser hecha por el supervisor de primera línea que ejecutó la
iii. Acciones que se visualizan como necesarias para evitar las causas en intervención en colaboración con los usuarios que la solicitaron o los responsables de la
su origen. producción asignados para el caso del mantenimiento preventivo.
iv. La duración de la intervención
v. El nombre de los trabajadores que intervinieron con el fin de poder Para ciertas plantas, la recepción de los trabajos se considera, a veces, como una pérdida de
entrevistarlos y/o hacerlos participar durante el análisis de la falla. tiempo. En realidad se trata más bien de una ganancia de tiempo ya que ella evita todas las
o Para los informes finales de los trabajos de Mantenimiento Preventivo: palabras de más acerca de la intervención que no corresponden a las necesidades del
i. Descripción sumaria del trabajo ejecutado usuario o a trabajos que él no está informado que fueron ejecutados. Este tema del tiempo
ii. El código correspondiente a la naturaleza de la intervención realizada de recepción no se presenta cuando el trabajo es realizado por un prestador externo y, por lo
iii. La duración de la intervención tanto, no hay ninguna razón para que se presente cuando el trabajo es realizado por el
iv. Los nombres de los trabajadores que ejecutaron el trabajo con el fin personal propio.
de poder obtener información complementaria si fuere necesario.
o Para los informes finales de todos los trabajos previamente planificados en
detalle:
i. Las diferencias entre lo que estaba planificado durante la preparación
estructurada o simplificada del trabajo y la realidad,
122
grupo
tales como las reparaciones, la precisión total no se obtendrá hasta haber desarmado el
equipo. La precisión acerca de los medios disponibles será más real a medida que se acerca
3.11 Séptimo Procedimiento: Programación de trabajos la fecha del comienzo de la intervención. Saber, con seis semanas de anticipación al
comienzo de una intervención, cuales serán los técnicos disponibles para realizar el trabajo
Este procedimiento define como programar las actividades mensuales, semanales y diarias es una utopía. Ya saberlo con un promedio de 3 o 4 días de anticipación, según sea la
para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la producción. periodicidad de la programación, es bastante difícil.
Programar consiste en asignar los recursos de tiempo, mano de obra y repuestos, materiales
y otros a las Órdenes de Trabajo previamente seleccionadas. Consiste en fijar la fecha y la 3.11.2 Carga de Trabajo de mantenimiento
hora en que se harán los trabajos, disponer qué trabajadores, con nombre y apellido, estarán a Carga de trabajo es la cantidad de trabajo por ejecutar que tiene un área de mantenimiento.
cargo de ejecutarlos y asegurarse que los recursos materiales se encuentren en el lugar de Se mide en horas hombre (hh).
trabajo en el momento apropiado.
Carga de trabajo total es todo el trabajo que tiene por hacer, medido en hh, un área de
mantenimiento, tanto futura como pendiente.
3.11.1 Objetivos de la Programación de trabajos de mantenimiento.
La planificación de los trabajos, hecha previamente, permite disponer de los datos para la Carga de trabajo futura es la cantidad de trabajo por hacer en el próximo período en
programación de las etapas claves de las intervenciones de mantenimiento formalizadas análisis. Por ejemplo la próxima semana o el próximo mes.
como Órdenes de Trabajo.
Carga de trabajo pendiente es todo el trabajo atrasado, medido en hh, que tiene un área de
Los objetivos de la Programación de trabajos son: mantenimiento. Son trabajos que alguna vez fueron programados y se inició su ejecución
o Verificar que las hipótesis de planificación hechas en relación con la programación pero no se terminó debido a falta de mano de obra, de repuestos, herramientas, equipos de
son realizables y, especialmente, que los recursos estarán realmente disponibles. servicios o el equipo que debía ser intervenido no fue entregado por operaciones. El trabajo
o Asignar a los técnicos de los equipos de trabajo todas las Órdenes de trabajo tanto no se completó en cualquiera de sus etapas.
programables: Mantenimiento Preventivo, Correctivo programado y Otros trabajos
como las no programables: Emergencias y Mantenimiento Correctivo no La magnitud de la Carga de Trabajo Pendiente (CTP) es un indicador que muestra si la
programado. dotación de personal de mantenimiento de un área es adecuada o no. Si es mucha la CTP
o Verificar la plena ocupación de todos los trabajadores de mantenimiento. es un indicador de falta de personal. Si es muy poca es indicador de exceso de personal .
o Coordinar las intervenciones con las restricciones de corto plazo de la producción y
las restricciones de seguridad y medio ambiente. La Carga de Trabajo Pendiente de un área también se mide en semanas de trabajo
o Permitir el seguimiento del avance de los trabajos por realizar. comparándola con la dotación de personal de un área de trabajo.
o Mantener la Carga de Trabajo Pendiente o backlog dentro de límites adecuados.
Total de HH de trabajo atrasado
La planificación de las intervenciones se realiza adecuando, a un nivel global, las Por ejemplo CTP = ---------------------------------------------------
necesidades y los medios dentro de un período comprendido entre una y dos semanas. La Dotación de HH de personal por semana
programación de los trabajos se debe completar en forma total al final de cada jornada y
estos deben ser asignados nominativamente a sendos técnicos. Por ejemplo: si un área tiene una dotación de 10 trabajadores de mantenimiento, entonces
por semana tendrá disponibles 10 * 45 hrs / semana = 450 hh por semana.
Estos dos procedimientos de planificación y programación pueden parecer excesivos y Si tiene una CTP de 2000 hh
superfluos. Es posible imaginar que es suficiente con un sólo procedimiento. En realidad, es
imposible poder planificar las intervenciones de manera precisa, día a día y de manera 2000 hh
nominativa, desde el momento de la emisión de la solicitud de trabajo, debido a que en el La CTP = ---------------------------= 4,4 semanas
momento inicial los datos acerca de las necesidades y de los medios disponibles son 450 hh / semana
extremadamente aleatorios.
La Carga de Trabajo Pendiente se considera de dos maneras:
La precisión de los datos acerca de las necesidades irá mejorando a medida que la
preparación de las intervenciones se desarrolla y, todavía más para ciertas intervenciones, 1. Carga de Trabajo Pendiente total (CTPT): es toda la Carga de Trabajo Pendiente
123
grupo
o 8: Máquinas importantes para el proceso productivo, máquinas o

2. Carga de Trabajo Pendiente corriente (CTPC): es la parte de la CTP total que está sistemas que están en serie y que, al detenerse paralizan la
atrasada sólo por falta de mano de obra. producción total o de una línea del proceso. Su falla puede producir
un accidente a las personas o inconveniente al medio ambiente.
Los indicadores que se manejan al respecto son: o 6 Máquinas auxiliares al proceso productivo, máquinas
redundantes, Su falla atrasa la producción o produce inconvenientes
CTP total se considera normal entre 4 y 6 semanas en la calidad de la producción, o aumenta el riesgo de una
paralización general.
CTP corriente se considera normal entre 2 y 4 semanas. o 4 Máquinas auxiliares de segunda importancia. Su falla no
Afecta directamente a la producción pero produce inconvenientes
Estos datos son tomados de casos en los Estados Unidos ya que en Chile no se suele medir relacionados con la comodidad del personal, con la estética, con
la Carga de Trabajo. la calidad de vida.
o 2 Máquinas e instalaciones secundarias cuya falla no produce
3.11.3 Sistema de Prioridades mayores inconvenientes.
Para realizar el proceso de programación es necesario que las Órdenes de Trabajo estén
priorizadas, esto es, ordenadas según su importancia en relación con el proceso productivo Las definiciones de las categorías deben adaptarse a la situación de la planta respectiva.
o con los objetivos de la planta o servicio de que se trate. El sistema de prioridades tiene
por objeto asignar de la mejor manera los recursos que, normalmente, son escasos. El personal de producción asigna este número a cada máquina. Se hace de una vez para
siempre y luego se revisa anualmente o cuando llega un nuevo equipo o se hace algún
Un sistema sencillo de prioridades es el que se usa frecuentemente clasificando las Órdenes cambio importante en el proceso productivo o de servicios de la instalación. Este número
de Trabajo en tres categorías: forma parte de las características de cada máquina que se registran en el sistema de control
o 1 Urgente, debe ejecutarse de inmediato del Inventario de Equipos (EDIM).
o 2 Importante, debe ejecutarse dentro de la semana
o 3 Normal, puede demorar dos semanas. Importancia de los trabajos de mantenimiento (se utilizan los números impares
El que asigna las prioridades suele ser el cliente, el personal de operaciones o el jefe del del 1 al 10)
área de producción. Prioridad de mantenimiento.
Este sistema es simple pero tiene el inconveniente que sólo considera la opinión de una
parte involucrada: el personal de operaciones. Además, frecuentemente, se empieza a usar o 9 Trabajos de emergencia, Fallas importantes que detienen la
solamente una categoría que es la “Urgente” y el sistema deja de cumplir su función. máquina. Se deben reparar de inmediato.
o 7 Trabajos de Mantenimiento Preventivo y Predictivo que están
Un sistema mejor es el que utiliza dos criterios de clasificación: En el Plan Matriza. Inspecciones para detectar fallas, tareas de
o La importancia de las máquinas de la planta o prioridad operacional y lubricación. Toda tarea preventiva cuyo objetivo es evitar fallas.
o La importancia de los trabajos de mantenimiento o prioridad de mantenimiento. o 5 Trabajos de Mantenimiento correctivo programado que
pueden esperar hasta un momento propicio de detención de la
Multiplicando los valores asignados a los dos criterios se obtiene la prioridad del trabajo. máquina o de la planta, como un turno sin producción, un fin de
semana o una detención por otro motivo.
Importancia de las máquinas de la planta (se utilizan los números pares del 1 al 10) o 3 Trabajos de Mantenimiento correctivo no programado,
Prioridad operacional. Trabajos imprevistos de pequeña magnitud, correcciones de
comodidad o estética.
o 10: Máquinas esenciales para el funcionamiento de la planta, por o 1 Otros trabajos, que no son de mantenimiento. Apoyo a
ejemplo subestación eléctrica, generador de energía, máquina producción, a ingeniería de proyectos, a contratistas, trabajos de
crítica de producción, sistemas de seguridad. Máquinas cuya falla comodidad y ornato.
puede producir un accidente fatal o un problema grave al medio
ambiente (por ejemplo contaminación). Su falla detiene La Prioridad de una Orden de trabajo se calcula multiplicando los dos números
todo el proceso productivo o de servicios de la instalación. correspondientes al equipo que está siendo intervenido y al tipo de trabajo de
mantenimiento. El primer valor está asociado al Nº del equipo y se asigna automáticamente.
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grupo
El segundo valor lo asigna el planificador en el momento que crea la Orden de Trabajo y Trabajo Pendiente, del Plan Matriz, de Nuevas solicitudes de los usuarios y de las
determina el trabajo que se va a hacer. Fallas o trabajos de emergencia surgidos en el momento.
Por ejemplo: El Programador confronta las diversas Órdenes de Trabajo y elimina las que están
o un trabajo de Mantenimiento Preventivo (7) para una máquina esencial para el duplicadas y obsoletas o se refieren a la misma máquina y concentra los trabajos en
funcionamiento de la planta (10) tendrá una prioridad de 70. el mínimo de Órdenes de Trabajo posible.
o Un trabajo de emergencia (9) para una máquina auxiliar importante (6) tendrá
una prioridad de 54. En el ejemplo siguiente se ilustra este procedimiento. La Tabla 1 representa una
o Un trabajo de ornato (1) para una máquina esencial para el funcionamiento de la muestra de las Órdenes de Trabajo que analiza el Programador.
planta (10) tendrá un prioridad de 10.
Las Órdenes de Trabajo de la 324 a la 693 son trabajos atrasados que pertenecen a la
En los casos en que la administración del mantenimiento se hace por medio de un CMMS, Carga de Trabajo Pendiente (backlog) o sea trabajos que fueron programados
al crear una Orden de Trabajo el sistema toma automáticamente la Prioridad Operacional anteriormente pero que no se pudieron ejecutar por alguna razón como falta de
del Inventario de Equipos y la Prioridad de Mantenimiento de la clasificación del tipo de repuestos, falta de mano de obra o no entrega del equipo por parte de producción.
mantenimiento que ha hecho el planificador.
Las Órdenes de Trabajo de la 716 a la 727 son de la Carga de Trabajo Futura, esto
El sistema de prioridades de una planta debe ser establecido de común acuerdo entre el es son trabajos nuevos provenientes del Plan Matriz para la Semana S-2 o trabajos
personal de Operaciones y de Mantenimiento. Las definiciones de las categorías y la forma de reparación que han surgido en los últimos días.
en que se van a usar deben ser acordadas en conjunto para que el sistema tenga éxito.
Es conveniente, también, acordar los tiempos en que deben realizarse los trabajos para que En la tabla hay tres equipos que figuran dos veces. La primera entre los trabajos de
no haya trabajos de baja prioridad que se posterguen indefinidamente. Por ejemplo la Carga de Trabajo Pendiente y la segunda entre los nuevos trabajos. Están
establecer que los trabajos de prioridad marcados con colores o negrita.
o 70 a 90 deben ejecutarse de inmediato
o 42 a 56 deben ejecutarse dentro de la semana
o 28 a 40 deben ejecutarse dentro de dos semanas
o 2 a 24 deben ejecutarse dentro de tres semanas
3.11.4 Procedimiento de programación
La programación de los trabajos se puede hacer con la ayuda de un módulo del sistema
CMMS (software de administración del mantenimiento) si lo tiene, o con herramientas
manuales de distribución de trabajos. La asignación de los trabajos a los técnicos de terreno
es de responsabilidad del Programador en conjunto con los supervisores de primera línea.
El procedimiento se compone de las siguientes etapas:
jueves
Semana S-1 Semana S-2 Semana S-3
1. Concentrar trabajos. El jueves, después de medio día, de la semana S-1, el

Programador recupera, desde la sección planificación, la documentación de las
intervenciones preparadas para ser realizadas. Estas provienen de la Carga de
125
grupo
Tabla 1. Total de Órdenes de Trabajo que analiza el programador Tabla 2. Total de Órdenes de Trabajo después de la acción de “Concentrar
N N° Máq Pr Trabajo Pr Prior hh Ca Mat Trabajos” (las 21 OTM se han reducido a 18)
Otm Op Man Tr N N° Máq Pr Trabajo Pr Prior hh Ca Mat
1 324 P-123 8 MP de 100 hrs 7 56 4 1 No ° Otm Op Man Tr
2 329 P-234 6 Rep. motor electr 9 54 120 4 Si
3 415 Ch-12 8 MP de 50.000 ton 7 56 4 1 Si 1 329 P-234 6 Rep. motor electr 9 54 120 4 Si
4 657 Ch-13 8 Rep. sis. Hidrául 9 72 24 2 No
5 659 Ch-17 8 Rep. sis. Lubric 5 40 16 2 No 2 657 Ch-13 8 Rep. sis. Hidrául 9 72 24 2 No
6 670 P-235 6 Instalar escalera acceso 1 6 78 3 Si
7 672 P-236 6 Falla del sistema de control 9 54 16 2 Si 3 670 P-235 6 Instalar escalera acceso 1 6 78 3 Si
8 690 C-12 4 Rep. Sist. transmisión 5 20 12 3 No 4 672 P-236 6 Falla del sistema de control 9 54 16 2 Si
9 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 1 Si 5 690 C-12 4 Rep. Sist. transmisión 5 20 12 3 No
10 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 1 Si 6 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 1 Si
11 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 2 Si 7 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 1 Si
12 718 J-12 10 Rep. Sello cil.hidráulico 9 90 48 3 No 8 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 2 Si
13 719 P-123 8 Rep. Sist. Eléctrico 5 40 8 1 Si 9 718 J-12 10 Rep. Sello cil.hidráulico 9 90 48 3 No
14 720 J-16 10 MP de 5000 hrs 7 70 35 2 Si 10 719 P-123 8 MP de 100 hrs y Rep. Sist. 5 40 8 1 Si
15 721 Ch-12 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 2 Si Eléctrico
16 722 Lhd-4 6 Rep. Falla sist. alumbrado 9 54 36 3 No 11 720 J-16 10 MP de 5000 hrs 7 70 35 2 Si
17 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 2 Si 12 721 Ch-12 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 2 Si
18 724 P-239 6 Instalación nuevo motor 5 30 24 4 Si 13 722 Lhd-4 6 Rep. Falla sist. alumbrado 9 54 36 3 No
19 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 1 Si 14 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 2 Si
20 726 Ch-17 8 MP de 50.000 ton 7 56 4 1 Si 15 724 P-239 6 Instalación nuevo motor 5 30 24 4 Si
21 727 Ca-1 4 Rep. Caja de cambio 5 20 30 3 Si 16 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 1 Si
17 726 Ch-17 8 MP de 50.000 ton y Rep. 7 56 4 1 Si
Significado de los títulos de la tabla. De sist. De Lubricación
N número correlativo de la OTM 18 727 Ca-1 4 Rep. Caja de cambio 5 20 30 3 Si
N° OTM número de la OTM asignado por el sistema de control o el
planificador cuando se crea.
Maq. Número de la máquina asignado por el sistema de inventario 2. Verificar la disponibilidad de recursos materiales. El Programador revisa las
(EDIM). Órdenes de Trabajo para saber que repuestos y materiales se necesitarán y verifica
Pr. Op Prioridad Operacional asignada a cada máquina en el sistema de que estén disponibles en las bodegas de la empresa y que se podrán ocupar en la
inventario (EDIM). próxima semana. Saca del proceso todas las Órdenes de Trabajo que no disponen de
Trabajo Glosa descriptiva del trabajo por realizar. Nombre de la OTM. materiales.
Pr. Man Prioridad de mantenimiento correspondiente al tipo de trabajo que se
realizará. Lo asigna el planificador en el momento de crear la OTM. Tabla 3. Total de Órdenes de Trabajo después de la acción de “Verificar la
Prior Prioridad de la OTM, resultado de la multiplicación de Pr. Op * Pr Man disponibilidad de recursos materiales” (las 21 OTM se han reducido a 14). Se han
Hh Cantidad de hh necesarias para ejecutar la OTM, determinada por el eliminado del proceso de programación para la Semana S-2 aquellas OTM que no
planificador en el proceso de planificación detallada de la OTM. disponen de repuestos o materiales.
Ca Tr Cantidad de Trabajadores que deben ejecutar la OTM determinada por el N N° Máq Pr Trabajo Pr Prior hh Ca Mat
planificador en el proceso de planificación detallada de la OTM. ° Otm Op Man Tr
Mat Indicación si la OTM cuenta con materiales en bodega para ser ejecutada.
Si = se cuenta con materiales. No = no hay materiales suficientes en bodega. 1 329 P-234 6 Rep. motor electr 9 54 120 4 Si
126
grupo
2 670 P-235 6 Instalar escalera acceso 1 6 78 3 Si 6 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 2 Si

3 672 P-236 6 Falla del sistema de control 9 54 16 2 Si
7 719 P-123 8 MP de 100 hrs y Rep. Sist. 5 40 8 1 Si
4 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 1 Si Eléctrico
5 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 1 Si
6 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 2 Si 8 721 Ch-12 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 2 Si
7 719 P-123 8 MP de 100 hrs y Rep. Sist. 5 40 8 1 Si 9 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 2 Si
Eléctrico 10 724 P-239 6 Instalación nuevo motor 5 30 24 4 Si
8 720 J-16 10 MP de 5000 hrs 7 70 35 2 Si 11 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 1 Si
9 721 Ch-12 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 2 Si 12 726 Ch-17 8 MP de 50.000 ton y Rep. 7 56 4 1 Si
De sist. De Lubricación
10 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 2 Si 13 727 Ca-1 4 Rep. Caja de cambio 5 20 30 3 Si
11 724 P-239 6 Instalación nuevo motor 5 30 24 4 Si
12 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 1 Si
13 726 Ch-17 8 MP de 50.000 ton y Rep. 7 56 4 1 Si 4. Priorizar las Órdenes de Trabajo. Utilizando un método de priorización el
De sist. De Lubricación Programador ordena las ÓTM según su prioridad de mayor a menor. incluyendo la
14 727 Ca-1 4 Rep. Caja de cambio 5 20 30 3 Si información de horas hombre necesarias para cada una y la sumatoria de las hh
acumuladas; que permitirá seleccionar las que se realizarán en la semana.
3. Verificar la disponibilidad de las máquinas que deberán ser intervenidas. El Tabla 5. Total de Órdenes de Trabajo ordenadas según su prioridad de mayor a menor
Programador coordina con Producción y determina las fechas claves que se deben después de la acción de “Priorizar las Órdenes de Trabajo”. La suma de hh de las OTM
definir. Por ejemplo: la fecha exacta para tener disponibles las máquinas de que se pueden ejecutar es de 313 hh.
producción que van a ser intervenidas, la fecha exacta de la recepción de los N° N° Otm Máq Pr Trabajo Pr Prior hh Tot Ca Mat
repuestos o de los materiales si es que aún no han llegado y no han sido recibidos, Op Man hh Tr
las herramientas especiales y equipos de servicio, los especialistas necesarios, etc.
Saca del proceso las Órdenes de Trabajo que no podrán ser ejecutadas por que el
equipo no estará disponible o los materiales no llegarán a tiempo. 1 721 Ch-12 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 10 2 Si
2 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 15 2 Si
Tabla 4. Total de Órdenes de Trabajo después de la acción de “Verificar la 3 726 Ch-17 8 MP de 50.000 ton y Rep. 7 56 4 19 1 Si
disponibilidad de las máquinas que deberán ser intervenidas” (las 21 OTM se han De sist. De Lubricación
reducido a 13). Se ha eliminado del proceso de programación para la Semana S-2 la
4 329 P-234 6 Rep. motor electr 9 54 120 139 4 Si
OTM correspondiente a la máquina J-16 que no será entregada por Operaciones
debido a necesidades impostergables de la producción. . 5 672 P-236 6 Falla del sistema de control 9 54 16 155 2 Si
N N° Máq Pr Trabajo Pr Prior hh Ca Mat 6 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 159 1 Si
° Otm Op Man Tr 7 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 167 2 Si
8 719 P-123 8 MP de 100 hrs y Rep. Sist. 5 40 8 175 1 Si
1 329 P-234 6 Rep. motor electr 9 54 120 4 Si Eléctrico
9 724 P-239 6 Instalación nuevo motor 5 30 24 199 4 Si
10 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 203 1 Si
2 670 P-235 6 Instalar escalera acceso 1 6 78 3 Si 11 727 Ca-1 4 Rep. Caja de cambio 5 20 30 233 3 Si
3 672 P-236 6 Falla del sistema de control 9 54 16 2 Si 12 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 235 1 Si
4 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 1 Si 13 670 P-235 6 Instalar escalera acceso 1 6 78 313 3 Si
5 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 1 Si 313
127
grupo
suponiendo que son todos multiespecialistas y que no tienen restricciones para realizar
Tot hh: sumatoria acumulada de las hh necesarias para ejecutar las OTM. cualquiera de los trabajos; el programa de la semana puede quedar como se muestra en
la Tabla 7.
5. Verificar la disponibilidad de mano de obra. El viernes en la mañana, el
Programador, en conjunto con la supervisión de primera línea, define o determina Se supondrá una jornada de trabajo de 9 horas de lunes a viernes. Se ejecutarán los
que trabajadores estarán disponibles durante la semana S-2. No toma en cuenta trabajos desde el 1 al 8.
aquellos que estarán con vacaciones o permiso, enfermos, en cursos de capacitación Los criterios de optimización del programa serán:
o en cualquier otra actividad. o Realizar todos los trabajos previstos en la semana
Identifica y consolida la cantidad de horas hombre de que se dispondrá en la o Obtener plena ocupación de los trabajadores, esto es que cada día se trabajen las
semana. 9 horas que están previstas. En el ejemplo, entonces, 36 horas por día. Hay que
Por ejemplo, si se trata de una empresa que tiene una dotación de 5 trabajadores de recordar al respecto, que la planificación de trabajos no sólo incluye “manos
mantenimiento y uno de ellos no estará disponible, sólo contará con 180 horas activas” si no, también, los tiempos de descanso, de colación y las “actividades
hombre (4 trabajadores * 45 horas por semana = 180 hh). de apoyo” necesarias para realizar el trabajo.
o Disminuir al mínimo los tiempos perdidos entre trabajos.
Entonces determina que sólo podrá programar las primeras 8 OTM que suman o Trabajar en sobretiempo el mínimo posible.
175 hh.
Tabla 7. Programa de trabajo de la semana S-2
6. Formalizar el programa. El viernes a medio día se reúnen el Supervisor de
mantenimiento con el Supervisor de operaciones y el Programador para definir en Trab/Días Lunes Martes miércoles jueves viernes
forma definitiva el programa de la semana S-2. Tomando como base la lista de 1. Pérez 329-9 329-9 329-9 329-3 672-8
OTM priorizadas se discuten las condiciones operativas y de mantenimiento y se 721-5
decide definitivamente que trabajos se abordarán. También se analiza la forma
como se realizarán los trabajos que no se pueden ejecutar con recursos propios. 2..Silva 329-9 329-9 329-9 329-3 672-8
721-5
7 Distribuir los trabajos en el tiempo de la semana S-2. Teniendo como base las
características técnicas del trabajo y las competencias de los trabajadores el 3.Muñoz 329-9 329-9 329-9 329-3 726-4
Programador los asigna a los trabajos por realizar durante la próxima semana. 723-2.5 717-4
716-4
Para esto utiliza el formulario que se muestra en la Tabla 6., que es una matriz en la 4.Jaña 329-9 329-9 329-9 329-3 719-4.5
que en la primera columna están los nombres de los trabajadores que estarán 723-2.5 717-4
disponibles en la semana S-2 y en las siguientes los días de la semana según el 719-3.5
régimen de trabajo que tenga el área de mantenimiento. 5.Leiva Licenc. Licenc. Licenc. Licenc. Licenc.
En las celdas correspondientes a los días de la semana y el nombre del trabajador se Tot. Hh 36 36 36 34.5 32.5
coloca el número de la OTM que será ejecutada y las horas que trabajará en ella. El
Programador debe formar los grupos de trabajo según la cantidad de hh y de Este programa cumple con
personal que requiere cada OTM. o Se programan todos los trabajos previstos
o Se requiere sólo un día y un trabajador que trabaje sobre tiempo, el jueves en la
Trab/Días lunes martes miércoles jueves viernes orden de trabajo 716
1. Pérez o Quedan sólo 5 horas sin asignarse
2..Silva
3.Muñoz 8. Realizar el Seguimiento al programa
4.Jaña
5.Leiva Licenc. Licenc. Licenc. Licenc. Licenc. Todas las tardes, el Programador junto con la supervisión actualiza la asignación de los
trabajos a sus trabajadores, para los días siguientes, en función del avance real de los
trabajos. Los atrasos pueden surgir debido a:
a. dificultades que se han presentado durante la ejecución del trabajo y que no
Ejemplo: Si se consideran las OTM indicadas en la Tabla 5 y la dotación de personal de
se previeron
5 trabajadores en que uno está con Licencia Médica durante la semana S-2 y
128
grupo
b. ausencia imprevista de algún trabajador (enfermedad, permiso) 3.12.1 Las responsabilidades relacionadas con el almacenaje.
c. exceso de solicitudes de reparación de fallas o de trabajos no programados o
pequeños surgidos durante la jornada.
Los temas relacionados con el almacenaje de repuestos y materiales son:
d. No disponibilidad de repuestos o materiales porque no han sido entregados
o La definición de las necesidades de repuestos
por los proveedores como estaba previsto
o El aprovisionamiento
e. No disponibilidad de repuestos o materiales porque han sido ocupados por
o La gestión del stock y
otros y no se han respetado las reservas o ésta no se ha hecho a tiempo.
o El almacenaje.
f. No disponibilidad de las herramientas especiales o instrumentos que estaban
previstos.
Los responsables de las distintas acciones relacionadas con el almacenaje de repuestos son:
o Los mantenedores o el Departamento de Mantenimiento
o El personal de producción o el Departamento Producción, que son los clientes del
9. Reprogramación. servicio de mantenimiento.
o Los compradores o el Departamento de Adquisiciones
El jueves en la mañana de la semana S-2, el Programador comunican a la sección
o Los que realizan la gestión del stock que pueden ser del Departamento
planificación los trabajos programados que no serán ejecutados en la semana según el
Mantenimiento o el Departamento de Bodegas o el Departamento Abastecimientos,
programa con el fin de que se actualice la programación para las semanas S-3 y siguientes.
según las distintas organizaciones de las empresas.
o Los que realizan el almacenamiento o Departamento Bodegas
Teniendo en cuenta la incertidumbre que está ligada a los trabajos de emergencia y a los
o Los que llevan la contabilidad de la empresa o Departamento de Costos o
trabajos no programados y de pequeña magnitud, la asignación de trabajos a los técnicos
Departamento de Contraloría y Finanzas.
de terreno debe ser hecha con una anticipación de un día a un día y medio móviles. Si las
contingencias o imprevistos se revelan menos importantes que los trabajos programados
Generalmente la definición de necesidades es tarea de los mantenedores, asistidos por los
previamente, esto evitará que en algún momento los trabajadores se vean sin trabajos
otros actores de la función mantenimiento.
asignados y no tengan nada que hacer.
El aprovisionamiento, no suele ser tarea de mantenimiento debido a que no es frecuente
En algunas áreas se acostumbra no programar todas las horas disponibles y dejar una cantidad que tengan las capacidades comerciales y de comprador necesarias. Sin embargo, no es
de horas para atender posibles fallas y emergencias. Esta no es buena práctica por que si no obligatorio que los compradores sólo se preocupen de disminuir los costos de compra. Debe
ocurren las fallas o las emergencias los trabajadores no tendrán tareas asignadas. Es preferible haber un estudio técnico-económico realizado en conjunto por mantenimiento y compras.
programar el total de las horas disponibles y reprogramar los trabajos cuando suceden los La gestión del stock, una vez terminado el análisis de las necesidades, puede estar bajo la
imprevistos. responsabilidad de otro organismo distinto de mantenimiento. Sin embargo es necesario no
olvidar que la optimización del costo global de mantenimiento, que es de responsabilidad
del jefe de mantenimiento, comprende también el costo de poseer un stock y por lo tanto
de su valor. Si la gestión del stock no está bajo la responsabilidad de los mantenedores,
3.12 Octavo Procedimiento: Abastecimientos deberá preverse el establecimiento de las coordinaciones internas formales entre el jefe de
mantenimiento y el jefe de bodega.
Este procedimiento regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y El almacenamiento, por las mismas razones, puede ser totalmente independiente de
almacenamiento de materiales y repuestos. mantenimiento pero deberán resolverse los problemas de acceso expedito a la bodega
durante las horas de trabajo de los mantenedores si el horario de la bodega no coincide con
ORGANIZACIÓN DEL ALMACENAJE ellas.
No se trata simplemente de comprar repuestos y depositarlos en montones: es necesario

3.12.2 Las tareas relacionadas con el almacenamiento de repuestos
etiquetarlos (para reconocerlos), ordenarlos (para acceder fácil y rápidamente a ellos) y
administrarlos (con el fin de entregar el mejor servicio a los usuarios). Para hacer esto será
necesario prever el espacio suficiente en un lugar que se llama generalmente bodega o La clasificación de las tareas permite explicitar las responsabilidades de cada nivel de la
almacén. organización según las diferentes etapas del proceso.
Las tareas son:
129
grupo
1. Inclusión en el stock de un nuevo repuesto o Ubicación en la bodega, cumplimiento de las instrucciones de conservación de los
2. Aprovisionamiento del stock repuestos y actualización de las fichas de registro.
3. Administración de los materiales en la bodega Responsabilidad: bodega, según las instrucciones de mantenimiento para la buena
4. Salida de las bodegas conservación de los repuestos.
5. Control del stock
Salida de las bodegas
Inclusión en el stock de un nuevo repuesto
o Establecimiento del documento de salida de bodega y de solicitudes de reserva (si
o Análisis del equipo, estudio de los manuales y documentos técnicos, definición de ellas existen)
los elementos de desgaste, nomenclatura de los repuestos. Responsabilidad: mantenimiento
Responsabilidad: mantenimiento o Reserva eventual de un repuesto, ya sea en la ficha o en el físico en la bodega
o Estudio de la oportunidad de incluir en el stock un cierto repuesto, definición de la Responsabilidad: bodega a pedido de mantenimiento
cantidad y la calidad. o Preparación de los repuestos o materiales para ser despachados al usuario,
Responsabilidad: mantenimiento en conjunto con producción. agrupamiento, embalaje y despacho (en la bodega o para entrega a los usuarios)
o Establecimiento de las especificaciones técnicas de los repuestos así como los Responsabilidad: bodega
niveles de stock, instrucciones de almacenamiento e instrucciones de recepción o Uso de los repuestos y devolución eventual de los repuestos no utilizados
(cualitativa y cuantitativa). Responsabilidad: mantenimiento
Responsabilidad: mantenimiento y compras o Actualización de las fichas de registro de los repuestos en la bodega, regreso al
o Codificación e inscripción en el catálogo de repuestos de la bodega, creación de una stock de los repuestos devueltos sin uso
ficha de control de stock, definición de la ubicación en la bodega. Responsabilidad: gestión de stock
Responsabilidad: gestión de stock y almacenamiento. o Imputación de la salida de los repuestos a la sección o taller del usuario o al
presupuesto de mantenimiento
Aprovisionamiento del stock Responsabilidad: contabilidad
o Actualización contable de la nueva cantidad en stock y de la valorización del stock
o Evaluación de los parámetros de gestión del repuesto (stock mínimo, stock máximo, Responsabilidad: contabilidad
cantidad por comprar, tipo de reordenamiento) y del costo de una orden de compra.
Responsabilidad: gestión de stock y compras. Control del stock
o Selección del método de aprovisionamiento más económico modificando, si es
necesario, los parámetros de gestión y de inicio de una compra o Inventario (rotativo o anual) de los repuestos en stock
Responsabilidad: gestión de stock Responsabilidad: contabilidad
o Cotización de precios según las especificaciones técnicas, examen de las propuestas o Decisión de la eliminación de un repuesto del catálogo del stock
de los proveedores potenciales y decisión de compra (o de los proveedores) Responsabilidad: mantenimiento
Responsabilidad: compras o Eliminación de los repuestos del catálogo de stock
o Despachar la orden de compra, hacer el seguimiento y resolver problemas Responsabilidad: gestión de stock
Responsabilidad: compras o Calificación técnica de los repuestos y decisión de obsolescencia
Responsabilidad: contabilidad y mantenimiento
o Reventa de repuestos que ya no se usan u obsoletos
o Recepción cualitativa de los repuestos Responsabilidad: compras
Responsabilidad: mantenimiento. Debe revisar físicamente los repuestos llegados a o Establecimiento de las estadísticas y análisis financieros del stock
bodega para asegurarse que corresponden exactamente a lo solicitado. Responsabilidad: gestión de stock
o Recepción cuantitativa, actualización de los registros del stock, seguimiento a las o Modificación de las necesidades de repuestos en cantidad y calidad, estandarización
entregas múltiples a los usuarios de repuestos
Responsabilidad: bodega y gestión de stock. Responsabilidad: mantenimiento
o Modificación de los métodos de aprovisionamiento económico, selección de nuevos
Administración de los materiales en la bodega proveedores
Responsabilidad: compras y mantenimiento
130
grupo
o Definición de los indicadores relacionados con la gestión del stock, cálculo y Si el tratamiento de la información es computarizado se deberá prever la posibilidad de
seguimiento} recurrir a planos y diseños o esquemas que estén en los archivos computacionales. El
Responsabilidad: gestión de stock y mantenimiento para el control y seguimiento de inconveniente de esto es que requiere un trabajo acucioso y, a veces, bastante largo para
los consumos. clasificar, digitalizar y registrar planos, fotografías, esquemas y otros tipos de gráficos. Se
requiere disponer de programas especializados de manejo de información gráfica. Pero
tiene la ventaja de un manejo muy expedito de dicha información.
3.12.3 El catálogo de Repuestos Si no existe esta opción deberá existir un catálogo y un lugar de almacenamiento ordenado
de todos los planos y documentos relacionados con el mantenimiento de los equipos de la
El catálogo de repuestos en bodega es la lista de referencia del stock de mantenimiento. Es planta.
el resultado, frecuentemente, de una selección efectuada por los mantenedores de las piezas
estratégicas y de desgaste cuya información está consignada en la documentación técnica
de los equipos y que han sido analizadas de acuerdo a un estudio FMECA (análisis de 3.12.4 La codificación de los repuestos
fallas).
a) los objetivos de la utilización del catálogo Esta codificación es muy importante pues será la que permita a los mantenedores encontrar
los repuestos fácil y rápidamente; primero en el catálogo y luego en la bodega. Esto aplica
Este catálogo tiene múltiples funciones por cuanto sirve para: principalmente a los repuestos consumibles, de uso corriente, por cuanto los repuestos
o permitir la identificación rápida y sin confusiones de todo componente, parte o estratégicos son menos y más conocidos.
pieza que forma parte de un equipo:
o para un nivel de mantenimiento definido: reparación de fallas, a) La relación entre los repuestos y los equipos
mantenimiento preventivo, mejoramiento, modificación.
o Para operaciones de aprovisionamiento, de almacenaje, de despacho de Se deberá establecer una relación unívoca entre los repuestos y los equipos a los que les
repuestos necesarios para el buen mantenimiento de los equipos pertenecen por cuanto, con el correr de los años, es muy fácil que los mantenedores
o Constituir un lenguaje común para todos los servicios de la empresa relacionados desconozcan esa relación si ella no está bien registrada en el sistema. Esto sucede
con la función mantenimiento. Cada repuesto es un artículo que figura en el especialmente con los repuestos de bajo consumo. Para aquellos que tienen una rotación
catálogo bajo una nomenclatura clara y única. más alta puede bastar la memoria de los mantenedores para establecer la relación con los
o Facilitar los estudios de estandarización realizados por los mantenedores; equipos.
o Permitir la sustitución de un repuesto que no está en stock por otro repuesto de
características técnicas similares y compatibles. El establecimiento claro y formal de esta relación facilita la clasificación técnica del stock,
o Orientar la clasificación del registro del stock, de los artículos de la bodega y de sobre todo cuando se trata de ”canibalizar” piezas de equipos que se desmontan y no
las normas de recepción cualitativa. forman parte del parque de equipos de la empresa. Si este no es el caso, se arriesga guardar
por largo tiempo repuestos en stock que no tienen ninguna razón de estar ahí. Pero, dado
b) Contenido del catálogo que los mantenedores son muy conservadores (cachureros) y que no suelen querer
arriesgarse demasiado prefieren guardarlos: “nunca se sabe, esto puede servir algún día”.
En principio un catálogo como el descrito comprende:
o El código de referencia del repuesto considerado como un artículo “canibalizar” se dice de sacar piezas o componentes de un equipo fuera de servicio o en
o La designación de la referencia con los números de serie del fabricante o del plano del falla para usarlo en un equipo en funcionamiento.
equipo al que pertenecen, en el caso de los repuestos estratégicos y específicos
o La localización geográfica (ubicación, planta, yacimiento, del repuesto en la bodega con
su número de la bodega (en el caso que haya varias), el número del pasillo y el número b) El modelo de codificación
del casillero donde está ubicado.
Habitualmente, el modelo de codificación es del tipo de árbol, estructurado a partir de
Si la gestión se hace manualmente o semi automáticamente se puede ilustrar el catálogo familias de repuestos. Suele satisfacer restricciones precisas de utilización de los repuestos
con esquemas y figuras y dibujos de los repuestos o de vistas fragmentadas que faciliten la y de su evolución.
búsqueda a los mantenedores.
1. Estructura con forma de árbol
131
grupo
3.12.6 Los almacenes

Los niveles de la estructura son los siguientes:
o La familia o clase: se suele encontrar aquí las bombas, reductores, cables,
Los medios informáticos disponibles actualmente permiten frecuentemente una gestión de
motores, órganos de transmisión, componentes eléctricos, componentes
stock descentralizada (que comprende muchas bodegas) y, por lo tanto, ya no se justifica
electrónicos, válvulas, uniones, sellos, etc.
que existan “bodegas piratas” o “pañoles” sin control, cerca de las máquinas.
o La sub familia o sub clase: aquí se encuentran las bombas centrífugas,
bombas de engranaje, bombas de membrana, motores eléctricos de
En el caso de la existencia de muchas bodegas, el catálogo y la ficha de stock del repuesto
corriente continua y de corriente alterna, sincrónicos, las válvulas de bola,
debe mencionar en que bodega se encuentran y las cantidades en cada una. La reposición
de cortina, automáticas, reductores de ejes paralelos, etc.
deberá hacerse para todas las bodegas y tomando en cuenta las existencias en todas.
o La categoría: se clasifican las bombas de 5 a 15 bars, y de 15 a 25, los
motores eléctricos de jaula de ardilla de 1 a 5 kw y de 5 a 15 kw, las
a) La distribución de las bodegas
válvulas de de un diámetro de 20 a 50 y de 50 a 100, etc.
o La subcategoría: las bombas de 5 a 15 bars centrífugas, las bombas de 5 a
Acerca del tema de la cantidad de bodegas, existen muchas posibilidades:
15 bar de desplazamiento positivo, etc.
o Una sola bodega para toda la empresa, para todos los repuestos, materiales y
o Se pueden agregar, si el sistema computacional lo permite, otros códigos
materias primas
como por ejemplo el fabricante, las características técnicas de la
o Una sola bodega para la empresa con despachos directos a los diversos
utilización, las normas que cumplen, etc. puntos de consumo (DAD = despacho a domicilio), solución que es muy
conveniente cuando la planta está compuesta de muchas instalaciones
2. Una concepción adaptada a las restricciones distribuidas a distancias grandes. Esto evita los recorridos largos a los
Cualquiera que sea el sistema de codificación que se adopte, debe: mantenedores pero exige una bodega bien organizada y con personal en
o Ser estable y no sufrir modificaciones por razones extrínsecas al cantidad adecuada.
concepto mismo del repuesto tales como cambio de ubicación en la o Una sola bodega para la planta con sistemas de autoservicio y lugares
bodega, cambio de proveedor o cambio de planta. Por este motivo es especiales de almacenamiento cerca de los equipos, especialmente para las
conveniente que el código no esté ligado al sistema contable. piezas pesadas, incómodas y estratégicas, solución que se suele utilizar en
o Ser conciso y lo más preciso posible para reducir el riesgo de error: pequeñas unidades de producción que no disponen de un bodeguero.
9 a 11 cifras como máximo. o Una bodega general (central) con bodegas más pequeñas descentralizadas,
o Tener una trama suficientemente permeable para permitir la integración solución que se suele encontrar en plantas de mediano tamaño con grupos de
de nuevas categorías de referencia o de nuevas referencias dentro de una mantenimiento descentralizado.
categoría existente sin estar obligado a destruir completamente el sistema
de codificación. Si no, con el correr de los años, los mantenedores no
b) La acomodación de los artículos.
sabrán que repuestos corresponde a que equipos.
La acomodación de los artículos dentro de la bodega es un punto importante que no se debe
descuidar porque de ello va a depender la facilidad para acceder a los repuestos (y por lo
3.12.5 Las fichas técnicas de los repuestos tanto la velocidad de reacción de los mantenedores) así como su buena conservación.
Se deberán utilizar algunas reglas simples y lógicas:
o Si se ha establecido una acomodación según la codificación de los artículos, por
Es importante crear fichas de características técnicas de los repuestos para encontrarlos ejemplo todos los rodamientos estarán en un mismo sector de la bodega igual que
fácilmente sin estar obligado a sumergirse en los manuales de los equipos (cuando están las bombas; habrá que reservar suficiente espacio para poder agregar otros ya que, si
disponibles y se actualizan frecuentemente). Estas fichas permiten, también, en algunos no, el sistema se volverá caduco rápidamente.
casos en que se rompen los repuestos, reemplazarlos por otros de características técnicas o Si se ha establecido una acomodación por su tasa de rotación, los que son más
similares, sin mucha pérdida de tiempo. consumidos están ubicados cerca del acceso (con el fin de demorar el menor tiempo
Por último, otra ventaja de las fichas técnicas es disponer de un documento de posible) y aquellos de baja rotación (o nula) se ubican más lejos de los accesos.
especificaciones técnicas de los repuestos, que es muy útil cuando se trata de compras a un
nuevo proveedor: será suficiente adjuntar a la orden de compra una copia de la ficha
técnica.
132
grupo
Muchos de los "milagros" acerca de los que leemos hoy en día consideran a la medición
3.13 Noveno Procedimiento: Evaluación del rendimiento como un componente clave.
Este procedimiento establece los indicadores indispensables para medir la eficacia de la Una definición operacional de "milagro", para los propósitos de este artículo, es algo bueno
función mantenimiento que asegure su control y mejoramiento continuo. que sucede, que previamente había sido calificado de imposible. En THE GOAL, la planta
fue salvada por medio de algunos mejoramientos al rendimiento , muy específicos y
3.13.1 Introducción significativos. Muchos de los mejoramientos quebraron paradigmas, y, en una primera
aproximación, fueron considerados imposibles de realizar o violadores de las "reglas
establecidas”
Para una buena gestión del mantenimiento se debe medir la actividad por medio de
herramientas adecuadas. Como los resultados son más difíciles de evaluar que en la El "milagro" descrito en THE GOAL, dependió, entre otras cosas, del cambio de las
producción la medición ha sido, tradicionalmente, escasa e imprecisa. mediciones que eran utilizadas para evaluar el éxito de las acciones de mejoramiento
emprendidas por el Equipo de Administración.
Utilizar buenos indicadores implica, también, cambiar el lenguaje de comunicación con las
autoridades de la empresa y pasar de expresiones cualitativas a otras cuantitativas. De hecho, se descartaron las mediciones tradicionales, corriendo serios riesgos y en
condiciones muy difíciles, a fin de proceder a efectuar los cambios en la fábrica. El milagro se
Los indicadores posibles de calcular, en mantenimiento, son muy numerosos y el hizo realidad debido a que prevaleció el sentido común. La meta de obtener utilidades, fué
problema, entonces, consiste en seleccionar un conjunto de “pocos pero buenos y eficaces” lograda midiendo cuidadosamente tres temas principales: resultados, inventarios y
para apoyar la toma de decisiones y para representar la actividad. gastos operacionales.
El uso creciente de aplicaciones computacionales para apoyar la administración de la Los resultados de mejoramiento que se obtuvieron surgieron de la acción sobre estos tres
actividad de mantenimiento ha permitido un mejor registro de datos e información y un temas. En diversos aspectos se actuó “contra la corriente” y contra las costumbres y
cálculo de los indicadores más oportuno. Pero se ha dado el caso que los supervisores, tradiciones establecidas.
acostumbrados a las formas tradicionales de tomar decisiones, no han hecho uso de estas
nuevas herramientas y siguen haciendo gestión cualitativa y no cuantitativa. Se requiere, Ejemplo tras ejemplo muestra que la medición está siendo el motor del mejoramiento. Está
por lo tanto, un cambio de actitud frente a la medición. emergiendo una nueva "ciencia" de la medición, especialmente como soporte al proceso de
mejoramiento continuo. Están apareciendo nuevas maneras de desarrollar mediciones y
En este capítulo se propone un modelo básico de medición de la gestión del mantenimiento sistemas de medición, así como nuevos sistemas métricos. El proceso de desarrollo está aún
y se describen los indicadores considerados más relevantes. Además se comentan las muy joven, pero las señales son claras, está sucediendo una nueva revolución en relación a
características que deben tener los indicadores para que sean eficaces en el apoyo a la toma como y que medir. Esto es especialmente cierto en la actividad de Mantenimiento que,
de decisiones y sean utilizados por los ejecutivos de mantenimiento. tradicionalmente, se ha manejado en forma intuitiva y con pocas mediciones. Hay un fuerte
movimiento para abandonar el lenguaje simple de las expresiones intuitivas y reemplazarlo
por uno cuantitativo que se adapte mejor a la administración científica y de uso universal.
3.13.2 Los Sistemas De Medición
Los ingenieros industriales han señalado que el conocimiento de la retroalimentación es un
La medición es un misterio. poderoso motivador y una fuente de mejoramiento.
Mucha gente que se propone la tarea de desarrollar sistemas de medición, eventualmente, llega
a esta conclusión. Aun aquellos que se consideran expertos suelen admitir que la medición es La medición tiene el potencial de crear grandes problemas. Pero, a su vez, tiene el potencial,
compleja y aun permanece como un misterio no resuelto. La medición es compleja, frustrante, si se realiza apropiadamente, de crear grandes oportunidades de mejoramiento.
difícil, desafiante, importante, se ha abusado de ella y ha sido muy poco utilizada. La medición A fin de entender perfectamente el verdadero potencial de la medición en el siglo 21, se
tiene grandes problemas tanto en el nivel individual y de grupos como en el nivel necesita una nueva forma de ver el problema.
organizacional y, a la vez, es motivo de grandes oportunidades. Vamos a tratar de identificar Los sistemas de medición desarrollados para apoyar el mejoramiento continuo requieren
algunos de los misterios de la medición y demostrar como la medición, la planificación y el métodos completamente diferentes a los tradicionales orientados al control. La sección
mejoramiento pueden ser integrados eficazmente en un proceso estratégico de administración siguiente está pensada para ayudarlo a entender conceptualmente estas diferencias.
del Mantenimiento.
133
grupo
P.E.C.A.
PLANIFICA, EJECUTA A A
3.13.3 Medición y Gerencia COMPRUEBA, TOMA
INFORMACION
ACCION
CON QUE SE
Es casi obvio que la medición está muy relacionada con el proceso administrativo mismo. La QUIEN
ADMINISTRA =
función control implica mediciones. Para asegurar la contribución esencial de los ADMINISTRA = PERCEPCION FOTOGRAFIA HERRAMIENTAS
COMITE DE
trabajadores se requiere mediciones. GERENCIA
PARA
TRANSFORMAR
LOS DATOS EN
Todos los modelos de mejoramiento de 3 letras (TQC, QCC, TPM, JIT, SPC, MRP) tienen TOMA DE
INFORMACION
grandes exigencias de medición. La medición es una parte integrante e importante de nuestros DECISIONES P
sistemas de gerencia.
C
Muchos de los expertos, han insistido en la necesidad de esfuerzos sistemáticos tendentes a
EJECUCION MEDICION DE
mejorar la calidad de nuestros sistemas de administración de procesos. Demig decía que el E DATOS
DE
85% o más de los problemas de calidad y productividad en USA eran causados por la ACCIONES
gerencia. Ellos son los dueños del Sistema de Administración y este es inadecuado.
¿Que es un sistema de Administración? El Dr. Harold Kursted tiene una respuesta que nos
ayudará en la tarea de desarrollar sistemas de medición para una competencia "world class".
QUE SE ADMINISTRA =
La Fig.1 ilustra los componentes y las interfaces que componen el Sistema que, tanto Demig EL SISTEMA ORGANIZACIONAL
como otros, han hecho ver que debe ser mejorado por la gerencia. PROVEEDORES INSUMOS PRODUCTOS CLIENTES RESULTAD
PROCESOS QUE AGREGAN
VALOR
1 2 3 4 5
PUNTOS DE CONTROL TIEMPO
FIG. 1
Un sistema de administración está compuesto de tres partes:
1.- Quien administra
2.- Que se administra y
3.- Con que se administra
En la figura, los tres se mencionan como:

1.- El Comité de gerencia, 2.- El sistema organizacional y 3.- Las herramientas: los
datos para el proceso de conversión de la información.
El sistema de administración, del cual hablan Demig y otros, también consiste de tres
interfaces: a.- La interfaz toma de decisiones - ejecución de acciones
b.- la interfaz información percibida - información real (fotografía) y
c.- la interfaz medición de datos - información .
Se ha agregado el ciclo P.E.C.A.: Planifica, Ejecuta, Comprueba, Toma Acción,

a este modelo a fin de destacar este punto.
134
grupo
El sistema organizacional (es decir departamento, grupo de tarea, sección, rama, división,
planta, compañía), tiene: proveedores, insumos, procesos que agregan valor, salidas y 3.13.4 El Gerente de Mantenimiento y la Planificación
clientes. Estratégica.
El rendimiento de una organización está compuesto de siete criterios interrelacionados:
1. Eficacia, 2. Eficiencia, 3. Calidad "total", 4. Productividad, 5. Los gerentes ocupan su tiempo principalmente en tres cosas:
Calidad de vida 6. Innovación, 7. Rendimiento financiero. A) Administran procesos, hacen el trabajo diario
Esto es lo que se llama la administración de la Calidad Total: Si UD. administra y C) Se preocupan de las crisis, apagan incendios, solucionan las fallas del equipo
mide el rendimiento en cada uno de los cinco puntos de control, UD. está haciendo B) Pueden mejorar su negocio y mejorar el rendimiento. Proyectar su departamento
Calidad Total. de mantención para que sea cada vez más eficaz.
Una de las responsabilidades críticas del "Comité de Gerencia" para con el sistema
organizacional es mejorar continuamente el rendimiento. Las cinco líneas que pasan por
la interfaz Toma de decisiones - Ejecución de Acciones representan intervenciones
de mejoramiento hechas en los cinco puntos de control en el sistema administrativo (FIG
1).
Estos cinco puntos de control de calidad son: q1. selección y administración de
proveedores (Servicios técnicos de postventa, vendedores de repuestos, talleres de
reparación, consultores técnicos y administrativos).
q2. aseguramiento de la calidad de
todos los insumos (repuestos, materiales de uso común en las reparaciones,
herramientas, instrumentos de diagnóstico) q3. administración
de la calidad de los procesos internos (inspecciones, reparaciones, ajustes, cambios de
repuestos, paros de planta, mantenimiento preventivo) q4.
aseguramiento de la calidad de los productos (equipos reparados, trabajos de
mantenimiento preventivo, disponibilidad de equipos, confiabilidad)
q5. aseguramiento reactivo y proactivo de que se están cumpliendo o
sobrepasando los requerimientos, expectativas, necesidades, deseos,
solicitudes/especificaciones de los clientes. (Gerencia de producción, personal de
operaciones de la planta, gerencia general)
Esto es lo que se llama Administración de la Calidad Total: Si Ud. administra y mide

el rendimiento en cada uno de los cinco puntos de control, Ud. está haciendo Calidad
Total.
Los gerentes, (y también los de mantenimiento) ocupan su tiempo principalmente en tres

cosas:
A) Administran procesos, hacen el trabajo diario, gestionan el día a día del
mantenimiento
C) Se preocupan de las crisis, apagan incendios, atienden las fallas del equipo.
B) Pueden Construir el negocio, planificar el futuro y mejorar el rendimiento.
La experiencia sugiere que ocupamos la mayor parte de nuestro tiempo en C) y A) y

muy poco tiempo en B).
La Fig.2 describe esto y retrata como los diversos sistemas de mejoramiento de la calidad y
la productividad han tratado de corregir esto.
135
grupo
de planes el que no está bien diseñado ni ejecutado. La planificación estratégica

A = Administrar los procesos, hacer el trabajo diario frecuentemente no lleva al compromiso de todos los involucrados y, por lo tanto, hay una
B = Construir el negocio, mejorar el rendimiento diferencia significativa entre los planes y la implementación real. ......
C = Resolver situaciones críticas, apagar incendios Esto es especialmente notorio cuando en la planificación de inversiones: nuevas
maquinarias, reemplazo de equipos, ampliaciones de la planta, etc. ; la consideración
de las necesidades de mantención (MANTENIBILIDAD) se hace sólo ligeramente, sin
MRPII TQC preparar buenas especificaciones de mantenibilidad y confiabilidad.
TPM
JIT
QCC La medición deberá considerarse como una fase crítica en el proceso de
planificación estratégica.
La Medición soporta y enfatiza nuestros planes estratégicos dirigidos al mejoramiento del

rendimiento. Esta posición es defendida extremadamente bien en el libro: EL NUEVO
DESAFIÓ DEL RENDIMIENTO: LA MEDICIÓN DE LAS OPERACIONES PARA
UNA COMPETITIVIDAD DE CLASE MUNDIAL. Los autores argumentan que las
B organizaciones eficaces (especialmente las manufactureras) deben ser congruentes entre la
A C A C A estrategia, las acciones y las mediciones.
C
pasado/presente presente futuro
FIG. 2 Decisiones y Acciones que permiten dedicar tiempo a B
Baja calidad en A) (procesos pobremente definidos, documentados y administrados)

producen una gran cantidad de C),
que hacen muy difícil, sino imposible, encontrar tiempo para dedicarlo a B). .....
Los “sistemas de medición” mal desarrollados intensifican las presiones sobre A)

(haga el trabajo) y sobre C) (resuelva la crisis) impidiendo que se preste atención a B)
(mejoramiento del rendimiento y desarrollo del negocio)......
La planificación es un subsistema clave del sistema administrativo total. La planificación

orientada al mejoramiento del rendimiento (no tanto a QUE hacemos sino COMO hacemos
lo que hacemos) es lo que debemos mejorar.
El mejoramiento de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA es crítico para desarrollar

“Sistemas de medición” para una competitividad "WORLD CLASS" en
Mantenimiento.
Ningún subsistema es más importante que la planificación cuando se trata del mejoramiento
continuo del rendimiento. La forma como enfocamos la atención de la administración y del
liderazgo en la parte B) de nuestro trabajo es crucial. La planificación estratégica no se
suele hacer bien. No es que los planes sean malos, es el proceso que busca la preparación
136
grupo
A 5.MECANISMOS DE
1.PREPARACION DEL EQUIPO DE
RETROALIMENTACION 3.13.5 Mejores Sistemas de Medición.
TRABAJO PARA LA PLANIFICACION
• 5.1 REUNIONES TRIMESTRALES DE REVISION
• 1.1 MISION
• 5.2 PREMIOS Y ESTIMULOS La Fig. 1 presenta el modelo del sistema de administración, y en él se describen algunos
• 1.2 VISION
• 1.3 PRINCIPIOS
• 5.3 REVISIONES SEMESTRALES componentes e interfaces, pero la esquina derecha superior del modelo no se ha aclarado
• 5.4 PANELES DE INFORMACION
•
•
1.4
1.5
CONDICIONES
ROADBLOCKS
• 5.5 LIDERAZGO POR MEDIO DEL EJEMPLO suficientemente. La interfaz c.- medición de datos - información y la interfaz a.-
• 1.6 NIVELES ACTUALES DE RENDIMIENTO
•
•
5.6
5.7
RECICLAJE ANUAL
COMUNICACION A TODA LA
entre la información real (fotografía) y la percepción de la información,
•
•
1.7
1.8
PLANES ANTIGUOS/INICIADOS/ACTUALES
LINEAMIENTOS/COMPROMISOS
ORGANIZACION representan el proceso de medición dentro de un sistema administrativo. Básicamente el
desarrollo de sistemas de medida para lograr ser competitivo a nivel mundial supone las
siguientes etapas:
2.DESARROLLO PARTICIPATIVO DE 1. Identificar a los usuarios y sus requerimientos de información en la medida que
ellos sirven para el mejoramiento del rendimiento. (Las diversas jerarquías en la
OBJETIVOS Y METAS 2.2 d INDICADORES
CLAVES DE organización del departamento de mantenimiento y en la empresa, que requieren
• 2.1 OBJETIVOS/METAS ESTRATEGICOS
RENDIMIENTO información de mantenimiento)
• 2.2 OBJETIVOS TACTICOS
• 2.1 Y 2A DEFINICIONES EXPANDIDAS 2. Identificar los requerimientos de datos para la información requerida (datos de
P •
•
2.1 Y 2B BASES ESTRATEGICAS
2.1 Y 2C AUDITORIAS
gastos en mano de obra, materiales y servicios, datos de fallas, datos de tipo de
4. MEDICION CONTINUA mantenimiento ejecutado, datos de disponibilidad de equipos, datos de producción,
DEL MEJORAMIENTO etc.)
DEL RENDIMIENTO 3. Desarrollar herramientas y técnicas de recolección, almacenamiento, recuperación,
procesamiento y visualización. (informes del departamento contabilidad y costos,
3.IMPLEMENTACION informes propios de mantenimiento, informes del departamento producción,
E PLANIFICACION E C informes del departamento de personal, informes de ingeniería acerca del proceso
IMPLEMENTACION de inversiones).
• 3.1 MATRIZ DE COSTOS
• 3.2 PROCESO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS Los expertos han identificado tres etapas de cambio que deben recorrer las organizaciones
• 3.3 INFRAESTRUCTURA
para tener sistemas mejorados de medición del rendimiento de la actividad de mantención:
1. REMENDAR el sistema actual de medición (por ejemplo el sistema de
Fig. 3 El proceso estratégico de planificación del mejoramiento del rendimiento contabilidad de costos que tiene la planta, y que, generalmente, no está diseñado
para proporcionar buena información a Mantenimiento. Suele entregar datos
elementales de gastos, clasificados, en el mejor de los casos, por equipo o por centro
Nótese que "estrategia" corresponde a las etapas 1 y 2 del proceso de planificación de costos pero raras veces identificados por tipo de mantenimiento y con énfasis en
ilustrado en la Fig. 3. Las “acciones” están representadas por la etapa 3 y las las fallas y las pérdidas de producción.)
“mediciones” se reflejan en la etapa 4. 2. CORTAR EL "LAZO" entre medición contable y medición del rendimiento.
Así como los planes de mejoramiento del rendimiento de su organización son dinámicos y 3. INFLUIR sobre el cambio de estrategias, acciones y mediciones en la empresa.
en constante cambio, también el sistema de medición del rendimiento debe cambiar
constantemente. Las organizaciones deberán producir el cambio en estrategias, acciones y mediciones
adoptando,
La Organización de Mantenimiento debe institucionalizar un proceso de mejoramiento primero, un proceso de planificación estratégica del mejoramiento del rendimiento que
continuo del rendimiento y los “Sistemas de Medición” deben ser parte integral de este incluya
esfuerzo. específicamente al mantenimiento.
La decisión entre continuar con el sistema actual (remendar), sólo realizando cambios
incrementales al sistema existente de medición; o cortar por lo sano y partir de una base
cero con el proceso de desarrollo; puede realizarse ahora.
137
grupo
3.13.6 Metodología: Como Mejorar Los Sistemas de En ambas figuras 1 y 4 las flechas reflejan un flujo de datos, información, decisiones y
Medición acciones, tal como sería en el caso real - contra los punteros del reloj..
A fin de fijar las etapas, es necesario examinar la medición para soportar el mejoramiento, 3.13.7 Finalmente, ¿donde empezar?
en el contexto de un sistema de administración. La Fig.4 muestra en detalle la esquina
superior derecha del modelo del sistema de administración, presentado originalmente en la
Fig. 1. Los pasos del proceso básico para diseñar y desarrollar sistemas mejorados de medición del
rendimiento son los indicados en las Figuras 3 y 4:
INFORMACION PARA SOPORTAR LA TOMA 1.- Preparación del Equipo de Trabajo para la Planificación. Preparación para el
DE DECISIONES Y LA SOLUCION DE
A trabajo participativo y para el diseño estratégico.
PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL
MEJORAMIENTO DEL RENDIMIENTO
2.- Análisis estratégico. Desarrollo participativo de Objetivos y Metas
3.- Identificación de los usuarios del Sistema de Medición. ¿Quien administra? ¿Quien
TRANSFORMACION necesita la información?
DE LOS DATOS EN 4.- Análisis de las necesidades de información para mejorar el rendimiento. En base a
COMITE DE
INFORMACION
GERENCIA los Objetivos y Metas identificados en la etapa 2 y al análisis de los 5 puntos de
Control de Demig, descritos en la Fig. 1.
DATOS 5.- Análisis de los diversos Modelos de Medición del Rendimiento de Mantención y de
TOMA DE DE las recomendaciones de las normas acerca de indicadores y métodos de
DECISIONES
RENDIMIENTO evaluación: (ver capítulo 3.13.8)
CIRCUITO 6.- Identificación de los indicadores que representan o modelan la información
necesaria para mejorar el rendimiento definido en la etapa 4. (Ver capítulo
DE DISEÑO Y
EJECUCION
DESARROLLO 3.13.9)
DE 7.- Identificación de los requerimientos de “datos” para el cálculo de los indicadores.
ACCIONES
HERRAMIENTAS 8.- Identificación de los informes que presentarán periódicamente los indicadores a los
DE MEDICION, usuarios establecidos.
SISTEMAS 9.- Programa de implementación, implantación y retroalimentación
Estas etapas son una aplicación de sanos conceptos de desarrollo participativo, utilización
PROCESOS QUE de los conocimientos generales existentes, análisis estratégico y métodos de la Calidad
P I AGREGAN VALOR P C Total. Ellos representan una estrategia sana de diseño. La metodología funciona. Ella se
opone totalmente al método de encontrar una técnica de medición y luego buscar una
aplicación. Ella exige mayores esfuerzos en diseño y desarrollo, pero, finalmente, da
mejores resultados. Es consistente con lo que vemos que hacen las empresas exitosas de
nivel mundial. Se da por sentado que la medición se debe dar en el contexto de la
FIG. 4 El mejoramiento de los sistemas de medición es un proceso de diseño
planificación.
3.13.8 Modelos de Evaluación de la Gestión del

En la parte central inferior de la figura está la organización para la cual está siendo Mantenimiento.
diseñado el sistema mejorado de medición del rendimiento. Moviéndose en contra de los
punteros del reloj, se visualiza la interfaz entre las mediciones y los datos, seguida por las
herramientas de transformación de los datos en componentes de información y, finalmente, DUPONT, 16 indicadores reunidos en un todo coherente que entrega un indicador final de
la interfaz entre la información real a la información que se percibe. Esta última interfaz la calidad del mantenimiento en una planta.
alimenta al componente Gerente de Mantención, Comité de Gerencia, Gerente General en AFNOR, Asociación Francesa de Normalización, capítulo X 60-020 Indicadores de
la esquina superior izquierda. mantenimiento y de gestión del activo fijo.
NORMAS ISO 9000. Capítulo 4.20 de la Norma ISO 9001.
AMA, American Management Asociation
138
grupo
TOMLINGSON, Denver, Colorado, USA. Indicadores para evaluar la gestión del

mantenimiento. 3.13.9 Indicadores más Utilizados en Mantenimiento.
M.A.I. XXI CONSULTORES, Santiago, Chile. Modelo de Evaluación de la gestión del
Mantenimiento.
EFICACIA
BIBLIOGRAFIA NOMBRE FORMULA VALOR O
AKAO, Y. and T. ASAKA. Quality Function Deployment, Cambridge, MA: Productivity, TENDENCIA
Inc. 1.-Tasa de Fallas (Oen Cantidad de Fallas / Tiempo de utilización Decreciente
GOLDRATT, E.M. and J. COX. The Goal: A process of Ongoing Improvement. Croton- equipos no reparables Nota: Siempre que las fallas sean constantes en
on-Hudson, NY: North River Press. el tiempo.
SINK, D.S. and T.C. TUTTLE. Planning and Measurement in your Organization of the 2.-Tasa de Ocurrencia de Cantidad de Fallas / Tiempo de utilización Decreciente
Future. Norcross, GA: Industrial Engineering and Management Press. Fallas (rocof) (rate of Nota: Siempre que las fallas sean constantes en
ocurrence of failures) en el tiempo.
equipos reparables
3.- Tiempo perdido por fallas Tiempo perdido por fallas / Total del tiempo Decreciente
como porcentaje del total del perdido por las máquinas
tiempo perdido
4.- MTBF Tiempo medio Tiempo de utilización / Cantidad de Fallas Creciente
entre fallas Nota: Siempre que las fallas sean constantes
en el tiempo.
5.- Porcentaje de Horas hombe Horas hombre ocupadas en trabajos de Decreciente
ocupadas en trabajos de Emergencia / Total de Horas Hombre
emergencia trabajadas en el período ½ a 3%
6.- Porcentaje de Horas Horas hombre en todo trabajo no programado / Decreciente
hombre ocupadas en trabajos Total de Horas hombre trabajadas en el
de emergencia y todo otro período 5 a 8%
trabajo no programado
7.- Disponibilidad a)Tiempo de Operación / Tiempo de operación Creciente
+ Tiempo del equipo detenido Valores
b) Tiempo medio entre fallas / Tiempo medio específicos
entre fallas + Tiempo medio para reparar según tipo de
equipos
8.- Fallas causadas por Cantidad de Fallas causadas por trabajos de Decreciente
trabajos de mantenimiento de mala calidad / Cantidad total de fallas
mala calidad 0%
9.- Mala calidad de producción Cantidad de unidades defectuosas producidas Decreciente
debida a mantenimiento por mala calidad de mantención / Total de
unidades defectuosas producidas 0%
10.- Cumplimiento del Cantidad de inspecciones no realizadas o Creciente
Mantenimiento Preventivo incompletas / Total de inspecciones de M.P.
programadas 10% máximo
11.- Porcentaje de trabajos Cantidad de Ordenes de Trabajo resultantes de 20 % a 30%
resultantes de las Inspecciones inspecciones de M.P. / Total de Inspecciones máximo
de Mantenimiento Preventivo de M.P. completas
139
grupo
COSTOS DE MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN

1.- Costo de Mantención como Costo anual de Mantención / Valor del Activo Decreciente
porcentaje del Activo Fijo Fijo (valor de reposición) 2 a 4% 1.- Eficiencia de la Mano de HH totales previstas para trabajos / HH reales Normal: 100%
2.- Costo unitario de Costo anual de Mantención / Cantidad de Decreciente Obra ocupadas en esos trabajos Valores
mantención unidades producidas aceptables: 120
3.- Unidades producidad por Cantidad de unidades producidas / Costo de Creciente a 140%
dólar de mantención mantención 2.- Sobretiempo mensual Total horas de sobretiempo / Total horas Decreciente
4. Incidencia del Costo de Costo anual de Mantención / Costo anual de Decreciente trabajadas 3a6%
Mantención sobre el costo de producción 3.- Porcentaje de Ordenes de Cantidad de O.T.M. programadas y Creciente
producción Trabajo de Mantención planificadas / Total de O.T.M. ejecutadas
5.- Incidencia del Costo de Costo anual de Mantención / Valor total de las Decreciente planificadas y programadas Aceptab. 85 %
Mantención sobre las ventas ventas 4.- Cumplimiento del HH trabajadas según el programa / Total de Creciente
6.- Rotación del inventario de Consumo anual de repuestos ($) / Valor del Creciente, programa de mantención HH programadas Aceptab. 95%
repuestos inventario promedio anual ($) sobre 1 5.- Cobertura de la HH trabajadas según el programa / Total de Creciente
7.- Porcentaje del Inventario de Valor del inventario promedio anual ($) / Decreciente programación HH trabajadas Aceptab. 85%
repuestos sobre el Activo Fijo Valor del Activo Fijo en maquinarias 6.- Cumplimiento de los costos Cantidad de O.T.M. ejecutadas dentro de (+/-) Creciente
8.- Indice del progreso en los Porcentaje de HH empleadas en trabajos Creciente estimados 15 % del costo estimado / Total de O.T.M.
esfuerzos de reducción de programados / Costo unitario de mantención estimadas y ejecutadas Aceptab. 60%
costos Costo unitario de mant.= Indicador 2 de costos 7.- Cobertura de la Cantidad de O.T.M. ejecutadas que estaban Creciente
9.- Gasto anual de mantención Gasto anual en mantención / Cantidad de Creciente planificación planificadas / Total de O.T.M. ejecutadas Aceptab. 95%
por trabajador trabajadores de mantención 8.- Productividad de la mano Horas Productivas / 8 horas de trabajo Creciente
10.- Valor del Activo Fijo por Valor del Activo Fijo (reemplazo) / Cantidad Creciente de obra Aceptab 55 a
trabajador de trabajadores de mantención 62%
9.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y Decreciente
corriente programado atrasado que tiene recursos
materiales / Total de HH disponibles por Aceptab. 3 a 5
semana semanas
10.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y Decreciente
total programado atrasado / Total de HH disponibles Aceptab. 5 a 8
por semana semanas
11.- Cobertura de inspecciones Total de HH ocupadas en O.T.M. de Creciente
de Mantención Preventiva inspecciones de M.P. / Total de HH trabajadas Aceptab. 15%
12.- Indice de stockout Ordenes por materiales no atendidas por Decreciente
bodega / Total de órdenes enviadas a bodega Máximo. 15%
13.- Cantidad de trabajadores Cantidad de Trabajadores / Cantidad de 25m / 1 a
por planificador Planificadores 40 / 1
140
grupo
tiempo de operación del día serían 400 minutos. En este caso la disponibilidad o tasa de
operación se calcularía como sigue:
3.13.10 Efectividad total del Equipo (indicador OEE) 400 minutos
(texto TPM Total Productive Maintenance, Seiichi Nakajima) Disponibilidad global = ------------------ * 100 = 87 %
460 minutos
Si hemos detectado que la efectividad del equipo en la Planta X es más que un 85 %

podemos asumir, razonablemente, que el equipo está siendo operado en forma eficiente y Es indispensable contar con Datos precisos.
eficaz. Pero ¿que método de cálculo es el que ha sido usado para determinar la tasa de
efectividad del equipo y sobre que datos están basados los cálculos? Muchas empresas usan Si los datos de terreno recolectados fueran precisos, 87 % de disponibilidad sería una cifra
la expresión “tasa de efectividad del equipo” pero la manera de calcularla es muy diferente. confiable. Sin embargo, la precisión de los registros de la operación del equipo real varía
dependiendo de la empresa o de la faena. A menudo, estos datos ni siquiera son registrados.
EQUIPO UTILIZADO A LA MITAD DE SU EFECTIVIDAD Algunos gerentes sienten que el tiempo que ocupan los trabajadores en registrar datos es
tiempo perdido y debería ser utilizado en procedimientos operativos. Sin embargo, deberán
A menudo, lo que se llama efectividad del equipo es, realmente, la disponibilidad o tasa de existir un mínimo de registro operacionales y los procedimientos de registro deberán ser
operación del equipo. sencillos y expeditos.
La medición de la disponibilidad (global) Suponga, como en el ejemplo anterior, que el tiempo perdido planificado sena 20 minutos y
el tiempo perdido registrado sean 60 minutos supuestamente ocasionado por fallas (20
la tasa de operación o disponibilidad es la razón entre el tiempo de operación, excluyendo minutos), puesta en marcha (20 minutos) y ajustes (20 minutos). Es difícil determinar la
el tiempo perdido o en falla; y el tiempo necesario. La fórmula matemática es; precisión de estos tiempos registrados. Obviamente, no es necesario medir los tiempos al
Tiempo de operación segundo, pero, en la práctica, los registros suelen variar con relación al tiempo transcurrido
Disponibilidad global = ---------------------------------- a lo más en 10 minutos. Algunas empresas no registran tiempos perdidos por fallas a menos
Tiempo necesario que excedan los 30 minutos. Esta no es una práctica sana. Los tiempos de operación
basados en este tipo de datos tan toscos en los cuales un tiempo de falla de de diez o veinte
Tiempo necesario – tiempo perdido por fallas minutos no se registra, sólo pueden conducir a una administración tosca por decir lo menos.
= ------------------------------------------------------------
Tiempo necesario Si queremos poner en práctica un sistema “TPM provechoso” y lograr una efectividad del
equipo optima, los siguientes dos factores son cruciales. Primero, deberemos disponer de
En este caso, tiempo necesario, o el tiempo disponible por día (por mes) se deriva registros de operación del equipo de buena calidad de tal manera que se puedan entregar
sustrayendo el tiempo planificado para fallas del total del tiempo disponible por día o por cifras de control y de administración apropiadas (con metas estrechas). Segundo se deberán
mes. Tiempo planificado para fallas se refiere al tiempo perdido por fallas oficialmente inventar escalas precisas para medir las condiciones operativas del equipo.
previsto en el plan de producción, que incluye pérdidas de tiempo para el mantenimiento
programado y actividades administrativas (como por ejemplo las reuniones en la mañana). Se deberá tomar en cuenta un Amplio Rango de Factores.
Por ejemplo supongamos que el turno de trabajo del día es de 8 horas o 480 minutos. Si el
tiempo planificado para pérdidas por día es de 20 minutos, entonces el tiempo necesario por Las condiciones operativas del equipo no se reflejan en forma precisa cuando están basadas
día serán 460 minutos. sólo en la disponibilidad global (tasa de tiempo de operación) mencionada anteriormente.
El tiempo de operación se obtiene sustrayendo el tiempo perdido del equipo (downtime) De las 6 grandes pérdidas del equipo sólo se toman en cuenta las pérdidas mencionadas
(tiempo en que el equipo no opera) del tiempo necesario. En otras palabras se refiere al anteriormente para calcular la Disponibilidad global. Otras pérdidas del equipo como los
tiempo en que el equipo está realmente operando. Las pérdidas de tiempo del equipo defectos de velocidad o los productos perdidos no se toman en cuenta. Para representar
incluyen las detenciones del equipo como resultado de las fallas, ajustes para la partida o apropiadamente las condiciones reales del equipo en operación, deberán tomarse en cuenta
puesta en marcha, cambio de matrices, etc. Por ejemplo, suponga ahora un tiempo para los cálculos todas las 6 pérdidas.
necesario de 460 minutos. Si el tiempo perdido en el días estuviera compuesto de 20 de
fallas, 20 minutos de puesta en marcha y 20 minutos de ajustes, en total 60 minutos el Tal como se muestra en la Fig. 5, TPM incluye todas las 6 grandes pérdidas de los equipos
en sus cálculos. Se mide la efectividad total del equipo multiplicando la disponibilidad
global por el rendimiento operativo y por la tasa de calidad de los productos. Esta medición
141
grupo
de la efectividad total del equipo combina los factores tiempo, velocidad y calidad de la
operación del equipo y mide la forma como estos factores pueden hacer crecer el valor Eficiencia del Rendimiento
agregado.
El rendimiento operativo es el producto de la tasa de velocidad de operación y de la tasa
neta de operación. La tasa de velocidad de operación del equipo se refiere a la diferencia
RELACION ENTRE LAS 6 GRANDES PERDIDAS Y LA EFECTIVIDAD entre la velocidad ideal (basada en la capacidad de diseño del equipo) y la velocidad real de
EQUIPO 6 GR. PERDIDAS EFECTIVIDAD GENERAL operación. La fórmula matemática para la tasa de velocidad de operación es:
Tiempo
FALLAS Tiempo tot.-Pérdid. Tiempo del Ciclo teórico
total
disponible DISP.= *100
Tasa de velocidad de operación = ----------------------------------
Camb. de MATRIZ Tiempo tot.
y AJUSTES = 87 %
Tiempo del Ciclo real
por fallas
Tiempo
Pérdidas
operación
MARCH.en VACIO Por ejemplo, si el tiempo del ciclo teórico (o estándar) por cada ítem es de 0.5 minutos y el
y ESPERAS Ciclo teór.*Cant.Pr. tiempo del ciclo real por ítem es 0.8 minutos, los cálculos se deben realizar como sigue:
REND.= *100
0.5 minutos
Pérd. velocidad
Tiempo OPER. Tiempo Oper.

VELOCIDAD Tasa de velocidad de operación: = ------------------ * 100 = 62.5 %
neto = 50 %
REDUCIDA
operac. 0.8 minutos
DEFECTOS en
Tiempo La tasa neta de operación mide el mantenimiento de una velocidad dada a lo largo de un
Producc. Defect .
el PROCESO Cant.prod. - Un.defe

útil TASA =
de
*100 período dado. Esta expresión no puede mostrarnos, sin embargo, si la velocidad real es más
PERDIDAS DE CALID.. Cant. Produc. rápida o más lenta que la velocidad estándar de diseño. Mide si una operación permanece
operac. = 98 %
PUES.en MARCHA estable a pesar de que haya períodos durante los cuales el equipo es operado a velocidad
EFECTIVIDAD TOTAL = DISP. * REND.OPER. * TASA CALID. * 100
más lenta. Calcula las pérdidas que resultan de detenciones menores registradas así como
aquellas que no son registradas en la bitácora diaria, tales como pequeños problemas y
pérdidas de ajustes.
Figura 5 Efectividad total
Tiempo real de proceso
RELACION ENTRE LAS 6 GRANDES PERDIDAS Y LA EFECTIVIDAD Tasa neta de operación = ----------------------------------
Tiempo de operación
EQUIPO 6 GR. PERDIDAS EFECTIVIDAD GENERAL
Tiempo Cantidad procesada * tiempo del ciclo real
FALLAS 460 min.-60 min.
total = ------------------------------------------------------
disponible DISP.= *100
Camb. de MATRIZ 460 min Tiempo de operación
y AJUSTES = 87 %
por fallas
Tiempo
Pérdidas
operación
MARCH.en VACIO
0.5 min * 400 Uni. Por ejemplo, si la cantidad de ítems procesados por día es 400, el tiempo del ciclo real por
y ESPERAS
REND.= *100 ítem es 0.8 minutos y el tiempo de operación es de 400 minutos:
Pérd. velocidad
Tiempo OPER. 400 min

VELOCIDAD
neto
REDUCIDA = 50 % 400 ítems * 0.8 minutos
operac.
Tasa neta de operación = -------------------------------- * 100 = 80%
DEFECTOS en 400 minutos
Tiempo
Producc. Defect .
el PROCESO 400 un - 8 un..

útil TASA = *100
de
PERDIDAS DE CALID.. 400 un 100 – tasa neta de operación, que es igual a 20% = pérdidas causadas por detenciones
operac. = 98 % menores.
PUES.en MARCHA
EFECTIVIDAD TOTAL = 0,87 * 0,50 * 0,98 * 100 = 42,6 % Calculemos la eficiencia del rendimiento:
Figura 5 a Efectividad total, ejemplo numérico.
142
grupo
Eficiencia del rendimiento = tasa neta de operación * tasa de velocidad operacional Tabla 5 Cálculo de la Efectividad Total del Equipo
Cantidad procesada * tiempo del ciclo real tiempo del ciclo ideal A: Horas de trabajo por día = 60 minutos * 8 horas = 480 minutos
= ------------------------------------------------------ * ----------------------------- B: Tiempo de detención planificada por día (tiempo de detención contabilizado en el
Tiempo de operación tiempo del ciclo real proceso productivo para la mantención programada, o para propósitos de
administración tales como la reunión de la mañana) = 20 minutos.
Cantidad procesada * tiempo del ciclo ideal C: Tiempo necesario por día = A – B = 460 minutos
= --------------------------------------------------------- D: Pérdidas por detenciones al día (fallas – 20 minutos; tiempo de preparación – 20
Tiempo de operación minutos; ajustes – 20 minutos) = 60 minutos
E: Tiempo de operación por día = C – D = 400 minutos
400 (ítems) * 0.5 minutos G: Producción por día = 400 ítems
= ---------------------------------- * 100 = 50% H: Tasa de calidad de los productos = 98%
400 minutos I: Tiempo del ciclo ideal : 0.5 minutos / ítem
J: Tiempo del ciclo real : 0.8 minutos / ítem
O (0.625 * 0.80 * 100 = 50%) Por lo tanto:
F: Tiempo real de proceso = J * G = 0.8 * 400
T: Disponibilidad global = E / C * 100 = 400 / 460 * 100 = 87 %
Si la tasa de calidad de los productos es de un 98%, entonces la efectividad total del equipo M: Tasa de velocidad operacional = I / J * 100 = 0.5 / 0.8 * 100 = 62.5%
es como sigue (vea también la Tabla 5): N: Tasa neta de operación = F / E * 100 = (0.8 * 400) / 400 * 100 = 80%
L: Eficiencia del rendimiento = M * N * 100 = 0.625 * 0.800 * 100 = 50%
Efectividad total del equipo= T * L * H * 100 = 0.87 * 0.50 * 0.98 *100 = 42.6%
Efectividad total del equipo = disponibilidad global * eficiencia del rendimiento * tasa de
calidad de los productos
Basándonos en nuestra experiencia, las condiciones ideales son:
O (0.87 * 0.50 * 0.98 * 100 = 42.6 %
o Disponibilidad global........ mayor que 90%
o Eficiencia del rendimiento .............mayor que 95%
Aun cuando la disponibilidad global sea un 87 porciento, la efectividad total del equipo, o Tasa de calidad de los productos .......... mayor que 99%
cuando se calcula en forma real, no alcanza ni al 50% sino sólo a un impactante 42.6%. los
datos usados en este ejemplo son representativos del promedio de las empresas. Por lo tanto, el valor ideal de la Efectividad Total del Equipo debería ser:
Esencialmente, los números revelan que el equipo se utiliza en la realidad a sólo la mitad de
su efectividad. 0.90 * 0.95 * 0.99 *100 = 85+%
Esta expresión no es una meta remota. Todas las empresas de Clase Mundial tienen una
Efectividad Total del Equipo superior a 85%.
El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Información que,

idealmente, debe ser computarizado a fin de aprovechar las múltiples ventajas de registro y
elaboración de datos que, hoy en día, permiten los computadores.
143
grupo
4. La Certeza de Funcionamiento 4. La Certeza de Funcionamiento
4. LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO
(Confiabilidad, Mantenibilidad, Seguridad y Conceptos Básicos de la Certeza de Funcionamiento.
Disponibilidad) La finalidad de una faena minera, de una industria manufacturera, de una empresa de
servicios, como la de cualquier sistema que funcione, es entregar un producto o servicio
durante un período de tiempo establecido, en el instante programado con una calidad acorde
a lo esperado y sin afectar la seguridad ni el medio ambiente, dadas las restricciones
tecnológicas imperantes.
Una falla en el sistema de vapor de alta presión produjo ayer
una emergencia en la ......... dando lugar a una densa La eficacia en la producción se puede establecer por dos factores:
humareda que pudo ser apreciada desde gran parte de la
ciudad. No hubo riesgos para el personal ni la comunidad. Las características intrínsecas del producto o del servicio, que inciden en la satisfacción
o insatisfacción del cliente.
Los procedimientos y procesos que se utilizan para operar, explotar y mantener dicha
producción, que determinan la satisfacción o insatisfacción del administrador.
La unión de ambos factores se define como "Estado Actuante del Sistema Productivo",
estado que varía a lo largo de la vida productiva, con la consiguiente variación de eficacia
del sistema. A medida que pasa el tiempo, el segundo factor adquiere mayor relevancia e
importancia en la eficacia del accionar del sistema, dada la implicancia de que un sistema
productivo programado, seguro y confiable - asumidas las restricciones tecnológicas
existentes - genere un producto de características esperadas.
Cada vez se tiende más a invertir en asegurar los estándares de calidad del proceso
productivo, buscando la optimización del conjunto Administración, Producción y
Mantención. A los costos asociados a la optimización de cada una de estas áreas se
agregan los costos por baja eficiencia, que van más allá de los costos de mantención.
incluyendo situaciones de indisponibilidad del sistema, variaciones no deseadas en la
calidad del producto, incumplimiento de programas productivos, accidentes que conllevan
costos administrativos y de producción, eventos todos que provocan insatisfacción tanto del
administrador como del cliente.
Aún teniendo un conocimiento acabado de los aspectos técnicos y estructurales-funcionales

necesarios para asignar los recursos y establecer los rendimientos de cada una de las áreas
que constituyen el proceso productivo, se presentan muy a menudo incertidumbres al
administrar, situaciones inesperadas que perturban al sistema productivo, con la
consiguiente pérdida de eficiencia del mismo. Dado que esta incertidumbre está presente,
en mayor o menor grado, en toda actividad productiva, la aplicación de métodos de
Certeza de Funcionamiento - Ciencia de las Fallas -, se impone cada día más.
La Certeza de Funcionamiento de un Sistema se puede definir como la propiedad que

permite que sus usuarios coloquen una confianza justificada en los servicios que éste
ofrece. Esta confianza está ligada a la capacidad del sistema de resistir a las fallas de los
materiales, logísticas y humanas, y engloba todo eso que concierne a la concepción,
Conceptos básicos de la Certeza de Funcionamiento Conceptos básicos de la Certeza de Funcionamiento
144
grupo
implementación y operación de instalaciones seguras. Sus componentes son la

Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad y Seguridad del sistema. Otro aspecto fundamental que estas empresas potencian es el análisis de fallas, como parte
de la ingeniería del mantenimiento, como herramienta estadística y técnica que permite
Lo anterior se relaciona con la rapidez de captar eventos imprevistos o predecir la identificar las fallas, cuantificarlas y analizarlas de tal manera de tomar las medidas para su
evolución de las desviaciones, por comparación con un estado de referencia normal, eliminación vía rediseño o procedimientos de mantención.
sostenible o nominal, a través de información perceptible (detectable, localizable y
diagnosticable), y realizar las correcciones necesarias con un nivel de reacción acorde a la A pesar de no ajustarse metodológicamente a un estudio de Certeza de Funcionamiento,
criticidad del estado en que se encuentra el sistema (rapidez de la decisión y acciones). estas empresas consideran aspectos fundamentales de ésta, como la definición de equipos
críticos para priorizar el uso de recursos y la definición de políticas de mantención y la
La elaboración de métodos adecuados permitirá obtener la rapidez de respuesta a partir de realización de análisis de fallas. Sin embargo, el aspecto de Seguridad sigue siendo tratado
la información y conocimiento disponible del sistema, de sus materiales, de la como una área complementaria, independizando el análisis de ella.
infraestructura de que se dispone, de la maquinaria asociada, de los procesos y
procedimientos administrativos y operativos que lo definen en su condición predecible Nunca se debe perder de vista que el objetivo final de la Gestión de la Vulnerabilidad, o el
como en su falta de certidumbre. Análisis de Certeza de Funcionamiento, es controlar el riesgo de daños, optimizando los
métodos de análisis y haciendo uso de herramientas de predicción de la probabilidad de
Así, una faena minera, como cualquier sistema productivo, deberá asegurar el fallas que permitan medirlas, evaluarlas y manejarlas para lograr los objetivos del negocio y
funcionamiento normal y continuo del proceso productivo -idea que se ha conceptualizado un trabajo seguro.
como Certeza de Funcionamiento-, minimizando la vulnerabilidad de éste –definiendo
vulnerabilidad como una medida de la potencialidad de que un proceso sufra daños o
deterioros-. La mayor o menor vulnerabilidad afecta la competitividad de las empresas,
afectando sus costos e influyendo en las relaciones con los clientes. 4.1.1 Componentes de la Certeza de Funcionamiento
El "Análisis de Vulnerabilidad" corresponde a la aplicación de diversas herramientas que

identifican y definen el proceso de fallas reales y potenciales de un sistema productivo o de
servicios, con miras a su prevención, generación de planes correctivos o de contingencia. La Certeza de Funcionamiento es una dimensión que caracteriza el rendimiento de un
Sistema Productivo y comprende cuatro propiedades fundamentales de éste:
En nuestro país, la orientación hacia sistemas ciertos de funcionamiento es incipiente, a
todo nivel de desarrollo industrial y en todos los ámbitos, abordándose el tema básicamente La Confiabilidad. Es la aptitud de un Sistema de cumplir la función para la cual
desde la perspectiva de mantención, siendo éste un enfoque que se independiza de los fue diseñado, en condiciones dadas, durante un intervalo de tiempo determinado. Desde el
aspectos de seguridad y relevancia de un equipo o componente sistémico, con relación al punto de vista de la Confiabilidad. el énfasis es puesto en asegurar la continuidad del
proceso productivo mismo (efecto interno) como a su entorno (efecto externo). Es decir, el funcionamiento del sistema. Una forma de medir la Confiabilidad de un Sistema es a través
análisis se centra en el buen funcionamiento del equipo más que en el buen funcionamiento de la Tasa de Fallas (O),
del sistema productivo global.
O = Cantidad de fallas / tiempo = 1 / MTBF
La generación de un índice de criticidad para cada componente de un sistema productivo es
donde MTBF es el Tiempo Medio Entre Fallas (Mean Time Between Failure), relación que
el que le da cohesión y relevancia sistémica al análisis, definiendo "prioridades", que se
se cumple cuando Oes constante.
traducen en una mejor asignación de recursos; los indicadores de mantención y seguridad
complementan al índice de criticidad, como indicadores de gestión y aportan información
La Mantenibilidad. Es la aptitud de un sistema de ser mantenido o restablecido, en
para la toma de decisiones y la definición de acciones de mantenimiento.
un tiempo dado, a su funcionamiento normal cuando las operaciones de mantenimiento se
Hay casos en los cuales es posible apreciar la implementación incipiente de un enfoque
realizan con los medios dados y siguiendo un programa predeterminado. Desde el punto de
de Certeza de Funcionamiento. Se trata de faenas que practican la estrategia de
vista de la Mantenibilidad el énfasis es puesto en el análisis de la evolución del
"Mantención Cero-Fallas", cuyo principio fundamental se orienta a la eliminación de las
funcionamiento de un sistema, con el objeto de definir los programas y procedimientos de
fallas, en lugar de seguir con el enfoque tradicional de mantención que es la atención de
reparación y preventivos, con restricción a los medios físicos disponibles y a las aptitudes
fallas. La estrategia se basa en la definición clara de una planificación de los trabajos de
del personal.
mantenimiento, con el objeto de minimizar las fallas y los tiempos de detención de los
equipos. De esta manera se desarrolla en ellas el Plan de Mantenimiento de los equipos
críticos, donde se privilegian las acciones de mantenimiento preventivo y predictivo.
145
grupo
Una medida de la Mantenibilidad es el MTTR (Mean Time To Repair), Tiempo Medio de

Reparación o Restauración del sistema al estado de buen funcionamiento.
MTTR = Cantidad de tiempo empleado en reparación de fallas / Cantidad de fallas DISPONIBILIDAD MANTENIBILIDAD CONFIABILIDAD SEGURIDAD
La Disponibilidad. Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir

una función requerida, en condiciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo
de tiempo requerido, suponiendo que está asegurada la provisión de los medios externos
necesarios. Desde el punto de vista de la Disponibilidad, lo importante es que el sistema
funcione correctamente en el momento en que se lo requiera. La Disponibilidad es una
medida adimensional que corresponde a la proporción del tiempo de buen funcionamiento RENDIMIENTO DE LA ASEGURAMIENTO
del sistema sobre el tiempo total que éste debería funcionar. La Disponibilidad es tributaria EXPLOTACION DE LA
de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad. CALIDAD
Una medida de la Disponibilidad es la tasa de disponibilidad (ver 1.6)

PRODUCTO
D = Tiempo efectivo de disponibilidad / Tiempo Necesario
La Seguridad. Es la aptitud de un sistema de no generar, en condiciones dadas,

eventos críticos o catastróficos. La Seguridad pone énfasis en la prevención de eventos que EFICIENCIA
generen condiciones de riesgo inaceptables para los trabajadores. La Segurida también
considera medidas como la restricción de acceso a áreas o restricciones y normativas de CLIENTE
manipulación de materiales y equipos, con el fin de evitar fallas intencionales. Una medida
de la Seguridad de un sistema es la Tasa de Accidentes que se producen en el
funcionamiento normal de él.
FIGURA 4.1 Componentes de la Certeza de Funcionamiento
La Figura 4.1 grafica la implicancia de la Certeza de Funcionamiento (Confiabilidad,

Seguridad, Disponibilidad y Mantenibilidad) sobre la atención de los requerimientos de los
clientes de un Sistema Productivo definido, en pos de la satisfacción de éstos clientes y
pasando por la satisfacción del administrador, buscando una alta eficacia en esta
interrelación.
La Figura 4.2 muestra las relaciones que existen entre Confiabilidad, Seguridad,
Disponibilidad y Mantenibilidad, en un marco de costo-efectividad. Consecuentemente, la
mantención de un sistema no puede tratarse aisladamente, sino que tiene que ser apoyada
por la información histórica en el tratamiento de fallas, por el análisis de fallas y el diseño y
construcción de sistemas contables.
146
grupo
Operación con 4.1.2 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento.

Certeza de Funcionamiento
Un esquema para tratar de entender mejor los diversos conceptos que están involucrados en
la actividad de mantenimiento y el logro de la Certeza de Funcionamiento se presenta a
Maximizar Maximizar Minimizar Minimizar continuación.
Disponibilidad Seguridad Costos de Obsolescencia
Operación Técnica
MODELO de la Certeza de Funcionamiento

Maximizar Minimizar Maximizar Maximizar STOCK DE
Confiabilidad Tiempos de Operatibilidad, Eficienca DISPONIBILIDAD REPUESTOS
Técnica (MTBF) Mantención (MTTR) Seguridad, CONFIABILIDAD Cantidad y
PARQUE DE O(t) FALLAS Calidad
Confiabilidad
EQUIPO
Humana NECESARIO
PARA LA
PRODUCCIÓN POLITICAS
MP, MC,
MPRD.
Figura 4.2 Caracterización de la operación con Certeza de Funcionamiento MANTENIBILIDAD
EQUIPO DE RESERVA Pt) REPARACIONES
Cantidad y ubicación AREA DE
POLITICAS MANTENIMIENTO
DE REEMPLAZO Y
- Tamaño del Taller
OVERHAUL
PREVENCIÓN DE RIESGOS - Equipamiento
- Dotación de Personal
INVERSION EN - Gastos
STOCK DE
EQUIPOS DE COMPONENTES
- Terceros
REEMPLAZO REPARABLES
Rentabilidad ,
Tasa de Descuento
TALLERES DE REPARACION DE COMPONENTES
El modelo muestra la forma como se relacionan los 4 conceptos de la Certeza de

Funcionamiento: Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad y Seguridad para
representar la actividad de los equipos o sistemas en sus fases de operación, mantenimiento
y reemplazo.
Para lograr la Certeza de Funcionamiento de un sistema se debe conocer el proceso de

fallas , la mantenibilidad y las condiciones de seguridad que lo caracterizan en un
momento dado.
147
grupo
Los sistemas en producción se caracterizan por el número de elementos que los componen fallas y mantener el sistema funcionando como lo requiere el negocio. Este análisis se
(parque), el tiempo de operación que requiere el negocio y la disponibilidad que los inicia por la determinación de la Mantenibilidad de los principales equipos, representada
afecta. El sistema funciona mientras se lo necesita y sólo deja de hacerlo por dos razones: por la tasa de reparaciones, el MTTR (Mean Time To Repair - Tiempo Medio para
Reparar) y el cálculo del valor de la Mantenibilidad.
¾ porque falla
¾ porque el responsable de mantenimiento lo detiene para hacer algún trabajo de Las fallas y las tareas de mantenimiento preventivo constituyen una cola de demanda de
mantenimiento preventivo. servicios sobre el Área de Mantención que se puede estudiar como un proceso de espera para
determinar si los tiempos de demora de las reparaciones, el tiempo de reposición al servicio
Ambas situaciones están representadas en el Modelo, por la Confiabilidad, en el caso de de las máquinas principales, la oportunidad de atención y otras características de
las fallas, y por las Políticas de Mantenimiento (frecuencia y contenido de las mantenibilidad son adecuadas para el negocio.
intervenciones), en el caso de las detenciones por Mantenimiento Preventivo, Predictivo o
Correctivo programado. La Disponibilidad es una consecuencia de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad y se puede
obtener con distintas proporciones de estos dos factores. También depende de los equipo
La diferencia entre las dos situaciones es que las fallas constituyen un proceso redundantes que existan.
generalmente desconocido, difícilmente previsible, habitualmente por los parámetros tasa
de falla y MTBF y por la Confiabilidad; y las detenciones debidas a las Políticas de El proceso de Prevención de Riesgos debe analizarse tanto desde el punto de vista de las
Mantenimiento son totalmente controladas y decididas por el responsable de mantención y consecuencias de los accidentes para las personas como de su influencia sobre la
se caracterizan por el contenido y la frecuencia de las tareas de mantenimiento preventivo disponibilidad. En este caso deberán medirse los indicadores típicos definidos por la ley o
consignadas en el Plan Maestro de Mantención. . por los sistemas de control de los seguros contratados, (tasa de frecuencia, tasa de gravedad,
pérdidas de producción debidas a accidentes, pérdidas en el patrimonio, etc.) determinar si
El proceso de fallas es una característica de un sistema en un momento dado y está los valores encontrados son adecuados, identificar también sus consecuencias sobre el
íntimamente relacionado con el proceso de mantenimiento preventivo que se está funcionamiento de las máquinas y hacer un programa de trabajo eficaz para disminuir los
aplicando. Se debe conocer este proceso con el mayor detalle posible. accidentes y sus consecuencias.
¾ Para ello se requiere analizarlo desde un punto de vista cuantitativo midiendo la tasa El análisis, según el modelo, continúa realizando, en el mediano y largo plazo, un estudio de
de fallas y el MTBF y calculando la Confiabilidad. Esto permite evaluar la Reemplazo de Equipos utilizando el método matemático de la Investigación de Operaciones
magnitud del problema, conocer su tendencia – creciente o decreciente – y llamado Modelo de Reemplazo de Equipos sometidos a desgaste que utiliza los datos del
establecer el grado de confiabilidad con que está trabajando. Con estos datos se escalamiento de los gastos de mantenimiento, el valor de mercado de los equipos nuevos, el
puede establecer si la situación es adecuada para el negocio o requiere mejorar. Si valor residual y la tasa de descuento propia de la empresa. Con ellos determina el momento
es así se fijarán los nuevos valores de confiabilidad que se esperan. Una más adecuado para reemplazar equipos antiguos desde un punto de vista económico.
herramienta muy útil para este análisis es el “gráfico acumulado de fallas”. También la proyección de la Confiabilidad en los próximos años basada en los datos actuales
puede ser un antecedente más para la decisión de reemplazo.
¾ A continuación se analizarán las fallas una a una desde un punto de vista cualitativo
a fin de conocerlas en sus modos de falla, causas, contexto, daños, modos de El último componente del modelo es el análisis de los equipos de reemplazo o redundancias
detección, señales que emiten, medidas para evitarlas y mantenimiento que puede que son un factor esencial para el logro de la Certeza de Funcionamiento cuando no es
realizarse. Este análisis se realiza, generalmente, utilizando un método posible mejorar la disponibilidad con medidas de operación o mantenimiento. Las
ampliamente conocido desde los años 70, desarrollado en Estados Unidos por las redundancias no son una solución de mantenimiento sino de inversiones pero en muchos
empresas de transporte aéreo y que han adoptado muchas normas: el FMECA casos son la única solución para el logro de la continuidad de marcha de una instalación. El
(Failure Mode Effects and Criticality Análisis). análisis de su instalación depende fundamentalmente del valor de la penalización o costo de
la no disponibilidad. Por lo tanto el conocimiento de este valor, bien calculado, en su justo
¾ Las conclusiones deberán inducir cambios en las Políticas de Mantenimiento valor, es de gran importancia para la decisión de adquirir e instalar una redundancia.
Preventivo que mejorarán la Confiabilidad del sistema.
Para todos los análisis recién descritos es indispensable que el departamento de
Como resultado del conocimiento del proceso de fallas se procederá a analizar el sistema mantenimiento disponga de un buen historial de mantención con énfasis en las fallas, las
de mantenimiento representado en el modelo por las instalaciones y recursos del Área de cuales, en lo posible, deberán estar en un historial aparte. En este caso se hace patente el
Mantenimiento y por el sistema de abastecimientos de repuestos y componentes a fin de dicho que dice que el Mantenimiento es lo que es su Memoria. La Memoria del
determinar si dichos sistemas responden en forma adecuada para atender el proceso de Mantenimiento es su Historial.
148
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4.1.3 Desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento. 4.1.3.1 Sistema: Su función, comportamiento y estructura.
Para el desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento es necesario identificar y La función de un sistema es aquello para lo que el sistema está destinado, el objetivo de su
caracterizar el sistema de acuerdo a su funcionamiento y a cuales son las cualidades o diseño. El comportamiento de un sistema es lo que el sistema hace, su operación. Lo que
Atributos que se espera de él, identificar cuales son los Obstáculos que se oponen a la le permite operar, hacer lo que hace, es su estructura.
consecución de estos atributos y cuales serian los Medios de que se dispone para superar
dichos obstáculos. Así, la definición de un sistema es: “Un sistema es una combinación de componentes
reunidos para conformar un conjunto armónico y diseñado para realizar una o más
Los atributos definen las propiedades del sistema que deben ser atendidas y permiten funciones específicas”. Un componente es otro sistema. La descomposición se continúa
apreciar la calidad del servicio entregado, resultante de los medios y obstáculos que se hasta que un componente es considerado un sistema atómico, es decir, que es imposible de
deben manejar. Los atributos de un Sistema con Certeza de Funcionamiento son la descomponer en nuevas partes o componentes". Los obstáculos para la seguridad de
Disponibilidad, la Confiabilidad, la Seguridad y la Mantenibilidad. funcionamiento pueden causar, resultar o ser modificaciones estructurales.
Por su definición, el servicio entregado por un sistema, el comportamiento tal como lo
Los obstáculos a la Certeza de Funcionamiento son las circunstancias indeseables, pero no percibe un usuario, es una abstracción de sus componentes. Hay que hacer notar que esta
desatendibles, que dan como resultado la No Certeza de Funcionamiento de un proceso abstracción depende directamente de la aplicación para la cual está destinado el sistema,
productivo, es decir, que la confianza no podrá ser puesta en el servicio ofrecido por él. esto es su función. Además, la noción de servicio no está exclusivamente restringida a las
Los obstáculos a la certeza de Funcionamiento son las averías, los errores y las fallas. salidas del proceso sistémico, sino que también a todas las interacciones que interesan al
usuario o cliente.
Los medios para la Certeza de Funcionamiento reúnen los métodos y técnicas que
permiten entregar al sistema la aptitud de dar un servicio satisfactorio, para cumplir su La especificación del sistema, la cual conlleva una descripción aceptada de la función o del
función y dar confianza en que esa aptitud se mantendrá. Los medios para la Certeza de servicio o del producto entregado por el sistema, juega un rol central en la Certeza de
Funcionamiento son la Prevención de Averías, la Tolerancia a las Averías, la Eliminación Funcionamiento.
de las Averías y la Previsión de las Averías.
La función habitualmente se describe o especifica en términos de aquellas tareas o servicios
que deberían ser llevados a cabo o entregados de acuerdo a la finalidad principal del
sistema. Cuando se han considerado Sistemas de Seguridad (ya sea de integridad del
sistema o de prevención de riesgos) esta descripción es generalmente complementada con
enunciados sobre aquellas situaciones que no deberían suceder. Esta última descripción
Confiabilidad conducirá a identificar las funciones adicionales que el sistema debería tener a fin de
Seguridad reducir las posibilidades de eventos indeseables.
ATRIBUTOS Mantenibilidad
Disponibilidad Las especificaciones de estas funciones pueden:
Ser expresadas desde diferentes puntos de vista o grados de detalle: especificación de
necesidades, especificación de construcción, especificación de objetivos, etc.
Averías Ser descompuestas según la ausencia o la presencia de fallas. El primer caso es relativo al
Certeza de Funcionamiento OBSTÁCULOS Errores modo de operación nominal mientras que el segundo puede relacionarse con la
Fallas descomposición operacional del sistema, si los recursos no aseguran el modo nominal de
Prevención de Averías operación.
MEDIOS Tolerancia a las Averías
Eliminación de las Averías En resumen, generalmente no existe una única especificación del sistema, sino que existe
Previsión de las Averías una multiplicidad de ellas, pudiéndose dar el caso de que el sistema falle según el dictamen
de una especificación y aún así satisfacer a otras.
Figura 4.3 Caracterización del Sistema en pos de la Certeza de Funcionamiento
149
grupo
Desde el punto de vista de la medición de la confiabilidad se distinguen dos tipos de indeseable (que constituye de hecho una falla) no puede ser constatado antes de su
sistemas: los sistemas reparables o sistemas que pueden ser recuperados y realizar su ocurrencia, sino que, por ejemplo, a través de sus consecuencias.
función durante un largo tiempo en muchas misiones y los sistemas no reparables
diseñados para funcionar sólo una vez. Generalmente, un sistema no falla siempre de la misma manera, constatación empírica que
conduce a la noción de Modo de Falla.
El Modo de Falla puede ser caracterizado desde tres puntos de vista,.
· Dominio de la falla.
4.1.3.2 Atributos de la Certeza de Funcionamiento. · Percepción de la falla por los usuarios del sistema.
· Consecuencias de la falla sobre el entorno del sistema.
Los Atributos de la Certeza de Funcionamiento han sido definidos de acuerdo a diversas
propiedades, sobre las cuales se puede poner un acento más o menos pronunciado, según En el dominio de la falla se distinguen:
sean las aplicaciones a las que se destine el sistema considerado: las fallas en el valor, que inciden en la valoración económica del servicio o producto
la Disponibilidad, la Confiabilidad, la Seguridad y la Mantenibilidad. entregado por el sistema.
las fallas temporales, que inciden en el tiempo de entrega del servicio o producto
En el enfoque de Certeza de Funcionamiento la Mantenibilidad de un sistema sobrepasa entregado por el sistema.
deliberadamente a la mantención correctiva, destinada a preservar o a mejorar la aptitud del
sistema para entregar un servicio, por incluir, simultáneamente, a la evolución del sistema. Se pueden distinguir para las fallas temporales las fallas avanzadas o las fallas
También se incluyen otras acciones de mantenimiento a saber: las acciones de retardadas, dependiendo de como sea el servicio entregado por el sistema, ya sea muy
adaptación que tienen como objetivo adaptar al sistema a las modificaciones de su temprano o muy tarde, respectivamente.
entorno, y las acciones de perfeccionamiento, cuyo objetivo es perfeccionar las funciones
del sistema en respuesta a los requerimientos de los usuarios, clientes o diseñadores. La Una clase de fallas relativas a la vez a los valores y a las condiciones temporales está
Mantenibilidad, de hecho, condiciona la Certeza de Funcionamiento de un sistema a lo constituida por las fallas por detención. Según sean las interacciones que se presenten
largo de su ciclo de vida, en razón de las inevitables evoluciones susceptibles de sobrevenir entre el sistema y sus usuarios. las fallas por detención pueden traducirse en desviaciones
durante su vida operacional. en el estado de las salidas (productos o servicios fuera de norma o especificaciones) debido
a detenciones puntuales", o en el cese de las salidas (no entrega de productos o servicios)
La propiedad de la Certeza de Funcionamiento que se decida prioritaria redundará debido a una detención total.
directamente en la dosificación apropiada de técnicas necesarias de poner en práctica para
que el sistema resultante sea Cierto de Funcionamiento. Este es un problema delicado Cuando un sistema tiene muchos usuarios, la percepción de las fallas conducen a la
cuando ciertos atributos son antagonistas (Disponibilidad y Seguridad, por ejemplo), de distinción de:
donde emerge la necesidad de hacer compromisos. · las fallas coherentes, cuando todos los usuarios del sistema tienen la misma
percepción de las fallas.
Cuando se consideran las tres principales dimensiones del desarrollo de un sistema, es · las fallas incoherentes, cuando los usuarios del sistema pueden tener percepciones
decir, Costo, Rendimiento y Certeza de Funcionamiento, el problema se vuelve aún más diferentes de las fallas.
delicado por el hecho de que la dimensión Certeza de Funcionamiento está menos
controlada que las otras. Hay que notar que alrededor de las fallas incoherentes de un sistema se suele hacer un
"silencio" ya que éstas, al no ser percibidas como tales por todos los usuarios, tienden a
permanecer en el tiempo.
4.1.3.3 Obstáculos a la Certeza de Funcionamiento.
La clasificación de las consecuencias de las fallas sobre el entorno del sistema conduce a la
Fallas. noción de la severidad o gravedad de las fallas. A partir de esta noción es posible
categorizar los Modos de Falla en Niveles de Severidad, los cuales generalmente están
La ocurrencia de una falla está relacionada con las funciones del sistema y sus asociados a una probabilidad máxima admisible de ocurrencia. El número de Niveles de
especificaciones. En efecto, si un comportamiento es inaceptable, generalmente se Severidad de fallas, su denominación y su definición, así como las probabilidades
identifica como una falla, en razón de una desviación de su especificación. Puede también admisibles de ocurrencia, dependen íntimamente de las aplicaciones del sistema o sus
ocurrir que un comportamiento desviado sea funcionalmente aceptable para los usuarios. Se componentes.
revela así una falla de especificación. En este caso, el reconocimiento del evento
150
grupo
Sin embargo, se puede definir de manera general dos niveles extremos de fallas, según sea
la relación entre el beneficio (,en un sentido amplio, no sólo económico) procurado por el Errores.
servicio entregado en ausencia de las fallas y las consecuencias de las fallas:
las fallas benignas, en las que las consecuencias son del mismo orden de magnitud que el Se define error como un estado susceptible de provocar fallas. El hecho de que un error
beneficio procurado por el servicio entregado en ausencia de fallas. conduzca o no a una falla depende de tres factores principales:
Las fallas catastróficas, en las que las consecuencias son inconmensurablemente mayores
que el beneficio procurado por el servicio entregado en ausencia de fallas. 1. La composición del sistema y particularmente la naturaleza de las redundancias
existentes:
Un sistema donde todas las fallas son, en una medida aceptable, fallas benignas, es un Redundancia Intencional (introducida para tolerar las averías), que está
sistema seguro en presencia de fallas. explícitamente destinado a evitar que un error conduzca a una falla.
Redundancia sin Intención, es en la práctica difícil si no imposible de construir un
La noción de severidad de las fallas permite definir la noción de criticidad: sistema sin alguna forma de redundancia, que puede tener el mismo efecto, pero
la criticidad de un sistema corresponde a la mayor o menor consecuencia de sus modos de inesperado, que la redundancia intencional.
falla. La consecuencia de los Modo de Falla sobre los resultados del sistema está
condicionada por la Severidad o Gravedad de la falla, por su Frecuencia de ocurrencia y 2. La actividad del sistema: un error puede ser minimizado antes de crear daños.
por la posibilidad de que sea detectada oportunamente. que se llama Probabilidad de No
Detección. 3. La definición de una falla desde el punto de vista del usuario: aquello que es un
error para un usuario determinado puede no ser más que un perjuicio soportable
para otro usuario.
Esto indica porqué es conveniente mencionar, explícitamente en la especificación, las

condiciones para las cuales se considera una hecho como un error al entregar el servicio.
Averías.
Las averías y sus fuentes son extremadamente diversas. Las averías constituyen el proceso
de desarrollo de las fallas desde el error hasta la falla misma.
Las averías pueden clasificarse desde cinco puntos de vista principales:
Según sus causas fenomenológicas. A partir de las causas fenomenológicas se distinguen

las averías físicas, que son debidas a fenómenos físicos adversos y las averías debidas al
hombre, que resultan de imperfecciones humanas.
Según su naturaleza. La naturaleza de las averías conduce a distinguir las averías

accidentales, que aparecen o se forman de manera fortuita y las averías intencionales
que son creadas o cometidas deliberadamente, sea la intención perjudicial o no. .
Según sus fases de formación u ocurrencia. Las fases de formación u ocurrencia, con
relación a la vida del sistema . conducen a distinguir las averías de desarrollo y las
averías operacionales. Las primeras resultan de imperfecciones cometidas ya sea en el
curso del desarrollo del sistema (en la definición de las especificaciones y en el
establecimiento de procedimientos en la explotación o el mantenimiento), o en el curso de
modificaciones posteriores. El segundo tipo de averías son aquellas que aparecen durante
la explotación del sistema.
151
grupo
Según su situación con relación a las fronteras del sistema. En este caso es posible
distinguir las averías internas, que son aquellas que se producen en las partes de un
sistema, y las averías externas, que resultan de la interferencia o de las interacciones del
sistema con su entorno físico (perturbaciones electromagnéticas, radiaciones, temperaturas, Averías Físicas
clima, etc.) o su entorno humano. Causa Fenomenológica
Averías debidas al hombre
Según su persistencia. La persistencia conduce a distinguir las averías permanentes, en
Averías Accidentales
las que su presencia no está ligada a condiciones puntuales internas (procesos de
operación) o externas (entorno), y las averías temporales, que están ligadas a condiciones Averías intencionales
puntuales y por lo tanto están presentes por una duración limitada Naturaleza sin voluntad de perjudicar
Averías intencionales
perjudiciales
AVERÍAS Fase de formación Averías de desarrollo

o de ocurrencia
Averías operacionales
Averías internas
Frontera del Sistema
Averías externas
Averías permanentes
Persistencia
Averías temporales
FIG. 4.5 Clasificación de Averías
El siguiente gráfico ilustra la relación entre las tres fases de una falla que se han descrito
anteriormente:
152
grupo
Tolerancia a las Averías.
El tratamiento del error está destinado a eliminar los errores, si es posible antes que
Proceso De Desarrollo De Una Falla sobrevenga una falla. El tratamiento de las averías está destinado a evitar que una o varias
de ellas sean activadas nuevamente. El tratamiento del error se hace sobre la base de tres
principios:
Estado El intervalo de Avería
Normal Detección del Error, que permite identificar un estado erróneo como tal.
ESTADO DEL SISTEMA
Diagnóstico del Error, que permite estimar los daños producidos por el error que ha sido
Error
detectado y por los errores eventualmente propagados antes de la detección.
Av Simulación del Error, que permite simular un estado exento de error desde un estado
erí
a
erróneo. La simulación puede tomar tres formas:
Punto en que
la falla se Arreglar, donde el sistema es devuelto a un estado anterior a la ocurrencia del error; esto
produce pasa por el establecimiento de puntos de arreglo, que son instantes durante la ejecución de
un proceso en los que el estado puede posteriormente necesitar ser restaurado.
Falla TIEMPO
Búsqueda, o donde se encuentra el nuevo estado a partir del cual el sistema puede
funcionar.
Compensación del Error, donde el estado erróneo comporta suficiente redundancia para
permitir la transformación del estado erróneo en un estado exento de error
La primera etapa del tratamiento es el diagnóstico del error, que consiste en determinar las
causas de los errores en términos de la localización y de la naturaleza. Después siguen las
acciones destinadas a obtener el objetivo principal del tratamiento de la avería, que es
4.1.3.4 Medios para lograr la Certeza de Funcionamiento. impedir una nueva activación de la avería. Esto es acompañado con el retiro de los
componentes considerados como culpables de la ejecución errónea.
Para el desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento se utiliza una Si el sistema no puede entregar el mismo servicio que antes, puede tomar lugar una re-
combinación de metodologías, que se pueden clasificar en: configuración, que consiste en modificar la estructura del sistema, de tal suerte que los
Prevención de Fallas o Averías: metodologías que apuntan a impedir la ocurrencia de componentes que no han fallado permiten entregar un servicio aceptable, aunque
fallas. degradado; la re-configuración puede implicar el abandono de ciertas tareas y/o la
Tolerancia a las Fallas o Averías: metodologías que apuntan a mantener el reubicación de tareas a otros componentes.
funcionamiento de un sistema a pesar de la ocurrencia de fallas.
Eliminación de las Fallas o Averías: metodologías que apuntan a reducir la presencia Eliminación de las Averías.
(cantidad, severidad) de las fallas.
Previsión de las Fallas o Averías: metodologías que apuntan a estimar la presencia, la El proceso de eliminación de las averías está constituido de tres etapas: Verificación,
creación y las consecuencias de las fallas. Diagnóstico v Corrección. La verificación consiste en determinar si el sistema satisface las
propiedades, llamadas condiciones de Verificación. Si no es el caso, se deben emprender
A continuación se examinan sucesivamente la Tolerancia a las Averías, la Eliminación de las otras dos etapas: diagnosticar la o las averías que han impedido que las condiciones de
Averías y la Previsión de Averías, sin entrar al análisis de la Prevención de Averías ya que verificación sean satisfechas, y después aportar las correcciones necesarias.
ella tiene relación con la ingeniería de sistemas y desborda largamente el cuadro de Certeza Después de la corrección, el proceso debe ser recomenzado a fin de asegurar que la
de Funcionamiento. eliminación de la avería no deje consecuencias indeseables; las verificaciones así
efectuadas son calificadas como no-regresivas.
Las verificaciones pueden tomar dos formas:
153
grupo
Condiciones generales, que se aplican a una clase dada de sistemas y son , relativamente Una falla es, por lo tanto, una transición de servicio correcto a servicio incorrecto, y la
independientes de las especificaciones. transición de servicio incorrecto a servicio correcto es una restauración. La cuantificación
Condiciones específicas del sistema considerado, directamente deducibles de las de una alternancia entre servicio correcto y servicio incorrecto permite definir la
especificaciones. Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Seguridad como medidas de la Certeza de
Funcionamiento:
Las técnicas de verificación pueden ser clasificadas según impliquen o no la activación del
sistema. La verificación de un sistema sin activación real es la verificación estática, la que Confiabilidad es la medida de la entrega continua de un servicio correcto o, de un modo
puede ser conducida: equivalente, durante un tiempo hasta la falla.
x Sobre el mismo sistema básicamente bajo la forma de un análisis estadístico. Disponibilidad es la medida de la entrega de un servicio correcto con relación a la
x Sobre un modelo de comportamiento del sistema, conducente a un análisis de alternancia servicio correcto-servicio incorrecto.
comportamiento, Mantenibilidad es la medida del tiempo hasta la restauración después de la última falla,
Verificar un sistema en actividad constituye la verificación dinámica y las entradas que sobrevino o, lo que es equivalente, la entrega continua de un servicio incorrecto.
proporcionadas al sistema son valores, Este sería el caso del test de verificación. Seguridad cuya medida puede ser vista como una extensión de la Confiabilidad: si en un
La eliminación de las averías durante la vida operacional de un sistema es el mantenimiento grupo de estados de servicio correcto y servicio incorrecto consecutivos a una falla benigna
que puede adoptar dos formas: en un único estado seguro - en el sentido de la ausencia de daños catastróficos, no
Mantenimiento Correctivo . destinada a eliminar las averías que hayan producido los necesariamente de peligro. La Seguridad es ahora una medida del tiempo hasta la falla
errores que han sido identificados. catastrófica.
Mantenimiento Preventivo, destinada a eliminar los desperfectos antes que ellos produzcan
errores. Estos desperfectos pueden ser desperfectos físicos, sobrevivientes en el sistema Los métodos de evaluación difieren significativamente, según si el sistema se considera en
considerado después de las últimas acciones de mantenimiento preventivo y los un estado de Confiabilidad Estabilizada o En Desarrollo de Confiabilidad, que se
desperfectos de concepción que hayan provocado errores en otros sistemas similares. definen a continuación:
Confiabilidad Estabilizada, cuando se preserva la aptitud del sistema de entregar un
Previsión de las Averías. servicio correcto (Identidad estocástica del tiempo hasta una falla).
En Desarrollo de Confiabilidad, cuando es posible mejorar la aptitud de un sistema de
La previsión de las averías realiza evaluaciones del comportamiento del sistema, con el fin entregar un servicio correcto (aumento estocástico del tiempo hasta una falla sucesiva).
de determinar la ocurrencia de averías y su activación. Adoptando un punto de vista Un análisis detallado de las tendencias permiten determinar si un sistema está en
estructural del sistema, la evaluación consiste en examinar y analizar las fallas de los confiabilidad estabilizado o en desarrollo de confiabilidad, y este análisis se efectúa sobre
componentes y sus consecuencias sobre la Certeza de Funcionamiento del sistema. Estos los datos relativos a las fallas del sistema.
exámenes y análisis, según las metas de la evaluación, pueden ser conducidos de dos
formas: La evaluación de la Certeza de Funcionamiento de un sistema en confiabilidad
estabilizada se compone generalmente de dos fases principales:
Evaluación Ordinal. destinada a identificar, clasificar y ordenar las fallas o los métodos y
técnicas utilizadas para evitarlas. Construcción de un modelo del sistema, a partir de procesos estocásticos elementales que
Evaluación Probabilística, destinada a evaluar en términos de probabilidades el grado de modelan el comportamiento de los componentes del sistema y sus interacciones.
satisfacción de ciertos atributos de la Certeza de Funcionamiento. Tratamiento del modelo, a fin de obtener los valores de las medidas de la Certeza de
Funcionamiento del sistema.
Entre los métodos y técnicas destinados a efectuar las evaluaciones, puede considerarse el
"Análisis de los Modos de Falla y sus Efectos" - y eventualmente de su Criticidad –
(FMECA) para la evaluación ordinal y las Cadenas de Markov para la evaluación
probabilística. El Diagrama de Confiabilidad y el Árbol de Fallas pueden utilizarse para 4.1.4 Las herramientas de análisis de la Certeza de Funcionamiento
las dos formas de evaluación.
El esquema siguiente muestra las herramientas de análisis que se utilizan para estudiar la
La vida de un sistema es percibida por su o sus usuarios como una alternancia entre dos
Certeza de Funcionamiento de una planta, evaluar la situación e identificar medidas y
estados de servicio, de acuerdo al cumplimiento de la función del sistema:
procedimientos para mejorarla.
Servicio correcto. donde el servicio entregado cumple con la función del sistema.
Servicio incorrecto, cuando el servicio entregado no cumple con la función del sistema.
154
grupo
Análisis Cualitativo
ANALISIS ANALISIS ANALISIS
CUANTITATIVO FUNCIONAL PRELIMINAR DE Es el análisis de las fallas desde el punto de vista físico. Se trata de conocer su causas,
RIESGOS forma de producirse, contexto, daños, etc. Este análisis es el más valioso por cuanto su
resultado es la identificación de medidas de prevención y corrección. El plan de
Mantenimiento Preventivo se actualiza continuamente por medio de este análisis. El
método más utilizado y conocido es el FMECA, desarrollado en Estado Unidos en la
década de 1960 por las empresas aéreas motivadas por una serie de accidentes aéreos
DIAGRAMA ANALISIS ANALISIS
ARBOL ocurridos a sus aviones.
DE CUALITATIVO DE
MANTENIBILIDAD DE FALLAS
CONFIABILIDAD DE FALLAS
(FMECA) Análisis Preliminar de Riesgos
Este análisis se realiza desde el comienzo y se trata de establecer la lista exhaustiva de los
incidentes / accidentes que podrían tener consecuencias sobre la seguridad del personal o de
OPTIMIZACION OPTIMIZACION OPTIMIZACION OPTIMIZACION los bienes materiales. El objetivo es identificar los riesgos del sistema y de sus posibles
DE LA DE LA
DISPONIBILIDAD
DE LA
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
DE LA
SEGURIDAD
causas, evaluar cualitativamente la gravedad de las consecuencias de los accidentes y la puesta
en práctica de acciones correctivas.
Este análisis permite, igualmente, determinar los eventos peligrosos críticos, que deberán ser
HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO
objeto de un análisis detallado durante el proceso del estudio de Seguridad de Funcionamiento
(Árbol de Fallas). Este análisis se realiza en grupos de trabajo y se presenta en forma de una
tabla (como la de la figura anexa).
Análisis Funcional Para completar el plan de seguridad, este análisis puede ser complementado con un Análisis de
Zona, que corresponde a la realización de una investigación sistemática de las
Función: “Capacidad de acción o acción propia de los seres vivos y de sus órganos y de incompatibilidades y de las interacciones físicas que pueden resultar de la ubicación
las máquinas o instrumentos” (diccionario de la Lengua Española). geográfica de los elementos (con o sin fallas).
El análisis funcional es esencial para un buen conocimiento de las máquinas. Sólo Elemento Peligroso Situación Peligrosa Accidente Potencial Gravedad de las Acciones
haciéndolo cuidadosamente se podrá hacer un mantenimiento adecuado. Implica conocer la Consecuencias Correctivas
función de la máquina y de cada uno de sus componentes importantes. El principal
importante la función que la máquina misma”. Aún cuando esto es sólo un decir, refleja la
Análisis de Mantenibilidad
importancia que tiene la función para lograr un mantenimiento adecuado. (Ver 3.4.1.3)
Es el análisis de los equipos para identificar los tiempos de mantenimiento tanto preventivo
Análisis Cuantitativo
como correctivo, las características de mantenibilidad que tienen, las facilidades que ofrece
el servicio de postventa, las condiciones de las instalaciones propias, los planes de
Se trata del análisis cuantitativo de fallas. Esto consiste en contabilizar las fallas que le han
mantenimiento en uso y la forma como se especifica la mantenibilidad en los proyectos de
ocurrido o podrían ocurrirle a un equipo con el fin de determinar la magnitud del
inversión.
problema. Para este análisis lo que interesa es la cantidad de fallas y si ellas detienen la
producción o producen daños funcionales importantes. También se hará un análisis de
Diagrama de Confiabilidad
Pareto con el fin de cuantificar los tipos de fallas que ocurren y su incidencia relativa en
cantidad y según el daño que producen. El daño se medirá por las horas de detención
Permite conocer mejor el comportamiento de los equipos en relación a la Confiabilidad.
asociadas a cada tipo de falla y el valor de ellas o penalización. Este análisis permitirá
Este diagrama muestra la disposición relativa de los componentes de un equipo o de los
priorizar las fallas con el fin de realizar el siguiente análisis que es el Análisis Cualitativo.
equipos de un sistema en relación a la Confiabilidad del conjunto. Se dan dos disposiciones
típicas: la disposición en serie y la disposición en paralelo.
155
grupo
La primera muestra todos los componentes del equipo que al fallar provocan la falla del
equipo. TIEMPOS RELACIONADOS CON LA
La segunda muestra todos los componentes que tienen redundancias y, por lo tanto, al fallar GESTION DE LAS MAQUINAS
un componentes el equipo no se ve afectado en su funcionamiento porque sigue actuando la
redundancia. 1. TIEMPO TOTAL
Los sistemas combinados tienen componentes que están dispuestos en las dos formas.
1.1 TIEMPO NECESARIO 1.2 TIEMPO NO NECESARIO
Árbol de Fallas
1.1.1 TIEMPO 1.1.2 TIEMPO 1.2.1 TIEMPO 1.2.2 TIEMPO
EFECTIVO DE EFECTIVO DE POTENCIAL DE POTENCIAL DE
Es una herramienta de análisis gráfico, o sea un conjunto de nodos unidos entre ellos por DISPONIBILIDAD NO DISPONIBILIDAD NO
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD
líneas que no contengan lazos cerrados. Expresa, en forma gráfica, el evento de falla de un
sistema en función de los eventos de fallas de sus componentes y de sus interrelaciones 1.1.1.1 TIEMPO
1.1.2 .1 TIEMPO 1.1.2 .2 TIEMPO DE
lógicas. El nodo superior representa el evento de falla del sistema (o evento tope). Los DE
FUNCIONAM. PROPIO DE NO NO DISPONIBILIDAD
demás nodos indican los eventos de falla de los componentes. Las compuertas lógicas DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
expresan interrelaciones entre componentes. Las relaciones lógicas entre los eventos de 1.1.1.2 TIEMPO
DE ESPERA
fallas de los componentes y el evento tope pueden representarse mediante una ecuación
1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO 1.1.2 .1.3 TIEMPO
“booleana”. (matemático George Boole) que expresa la relación lógica entre el evento tope DE NO DETECCION DE ESPERA POR PROPIO DE NO
1.1.2 .1.4 TIEMPO
DE REPOSICION
y la unión de los conjuntos de corte. Estos son, en general, intersecciones de uno o más DE LA FALLA MANTENCION DISPONIBILIDAD AL SERVICIO
POR MANTENCION
conjuntos que representan los eventos de falla de los componentes del sistema. La
probabilidad de ocurrencia del evento tope es función de las probabilidades de ocurrencia
de cada uno de los eventos que componen los conjuntos mínimos de corte.
4.1.5 Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un

sistema
Otra herramienta de análisis que se usa en relación con la Certeza de Funcionamiento es

el análisis de los tiempos de las máquinas.
Esta herramienta está descrita en el capítulo 1.6. el esquema general de este análisis se
muestra en la figura siguiente:
156
grupo
4.3 Análisis Cuantitativo de Fallas para la determinación de la Confiabilidad

4.2 Análisis Funcional: Sistema, Función, Comportamiento, Disponibilidad
y Estructura Se usan cuatro herramientas para cuantificar el proceso de fallas de un sistema, a saber: la
tasa de fallas, el tiempo medio entre fallas, el gráfico acumulado de fallas y la expresión
El análisis funcional es esencial para un buen conocimiento de las máquinas. Sólo matemática de la confiabilidad.
haciéndolo cuidadosamente se podrá hacer un mantenimiento adecuado. Implica conocer la
función de la máquina y de cada uno de sus componentes importantes. El principal 4.3.1 Tasa de Fallas
importante la función que la máquina misma”. Aún cuando esto es sólo un decir, refleja la La tasa de fallas de un elemento corresponde a la cantidad de veces que el elemento falló,
importancia que tiene la función para lograr un mantenimiento adecuado. dividido por el intervalo de tiempo en que ocurrieron esas fallas
Función: “Capacidad de acción o acción propia de los seres vivos y de sus órganos y de Existe una tasa de fallas instantánea, semanal, mensual y tasa media.
las máquinas o instrumentos” (diccionario de la Lengua Española).
Tasa instantánea de falla : TIF
Las fallas funcionales son las que impiden la realización de la función de las máquinas. Por
ello son muy importantes de identificar a fin de hacer todo lo necesario para que no se La tasa instantánea de falla se obtiene dividiendo el número uno por el tiempo que
produzcan. transcurrió entre las dos últimas fallas.
Nota: este tema está desarrollado en el capítulo 3.4.3 de este manual En la tabla siguiente, los datos de las columnas (4), (5) y (6) corresponden a los tipos
de tasas de falla indicados. En la 2° fila están las fórmulas necesarias.
Número Fecha Valor del Tiempo entre Tasa instantánea de Tasa instantánea de Fall
de la falla dela falla Horómetro fallas en horas Falla en fallas/hora fallas/semana
(1) (2) (3) (4)=(3)-(3) anter. (5)=1/(4) (6)=(5)*24*7
1 03.03.97 28,3 --- --- ---
2 07.03.97 139,8 111,5 0,0090 1,51
3 13.03.97 283,8 144,0 0,0069 1,17
4 16.03.97 342,5 58,7 0,0170 2,86
5 16.03.97 355,0 12,5 0,0800 13,44
6 17.03.97 373,0 18,0 0,0556 9,33
7 19.03.97 429,4 56,4 0,0177 2,98
8 21.03.97 477,5 48,1 0,0208 3,49
9 23.03.97 520,6 43,1 0,0232 3,90
10 25.03.97 568,8 48,2 0,0207 3,49
11 26.03.97 594,8 26,0 0,0385 6,46
12 27.03.97 614,6 19,8 0,0505 8,48
El Análisis Funcional Análisis Cuantitativo de Fallas
157
grupo
A veces se usa la TASA SEMANAL de fallas para visualizar mejor el problema. simplemente el total del tiempo de operación T del sistema durante el cual han ocurrido
las n fallas. Por esto simplemente se medirá el total del tiempo de operación T del
TASA MEDIA DE FALLA = TMF = O sistema, empezando en t0 hasta la ocurrencia de la falla n, y el tiempo medio entre fallas
será MTBF = T/n.
La tasa media de falla se obtiene dividiendo la cantidad de fallas en un período
extenso de trabajo del elemento (a lo menos seis meses) por el tiempo total transcurrido. Se ha hecho una costumbre usar el término MTBF para equipos reparables y no reparables.
En ambos casos representa el mismo concepto estadístico del tiempo medio en que ocurren
En la tabla siguiente está el valor del tiempo medio entre fallas que se obtiene dividiendo las fallas. El conocimiento de esta media es necesario para los cálculos de probabilidades
el total de fallas por las horas de operación totales. que sirven para evaluar la confiabilidad de componentes y sistemas.
Número Fecha
de la falla
TASA MEDIA DE FALLAS =TMF Se habló en el capítulo 3.7.3 que hay dos tipos de procesos de fallas los procesos continuos
principalmente relacionados con el desgaste y los procesos discontinuos relacionados con
1 28 las fallas al azar. También existe un tercer tipo de fallas que son las fallas tempranas, que
10 488 TASA MEDIA DE FALLAS = O ocurren en la primera etapa de funcionamiento de un sistema, debidas a defectos de
fabricación o del control de calidad. Sin embargo si estas fallas han sido bien controladas
20 1345 no deberían producirse durante el resto de la vida útil del sistema. Por este motivo la
30 1872 O = 93 fallas = 0,01502 fallas/hora confiabilidad de equipos maduros está gobernada por la probabilidad de que ocurran fallas
al azar o por desgaste. Ambos tipos de fallas tienen diferentes distribuciones de frecuencia.
40 2824 6191 horas Mientras las fallas al azar tienen una distribución de fallas exponencial con tasa de fallas
50 3470 constante y con tasa de reemplazos también constante; las fallas por desgaste tienen
60 4253 distribuciones normales o log-normales con un aumento consistente y excesivo de la
frecuencia de fallas en el período de desgaste y que adoptan una tasa de reemplazos
70 4862 constante una vez llegados a un período de “estabilización”.
80 5481
Para la Ingeniería de la Confiabilidad ambos tipos de procesos de fallas tienen gran
93 6191 importancia. La frecuencia de la ocurrencia de las fallas al azar y las falla por desgaste en
conjunto determinan la confiabilidad del sistema en las diversas etapas de su
La Tasa Media de Fallas (O es un valor promedio de largo plazo, por lo tanto es el más
funcionamiento. Sin embargo, para la determinación de su confiabilidad o para determinar
confiable para estimar cuando volverá a fallar el componente.
los programas óptimos de reemplazo de componentes en mantenimiento preventivo se
requiere calcular ambos distribuciones de fallas separadamente. En otras palabras se
requiere conocer, de la manera más precisa posible, el verdadero valor del tiempo medio
4.3.2 Tiempo Medio Entre Fallas = MTBF, entre fallas al azar m y el tiempo medio de los procesos de desgaste M junto con el valor
de Vde este dato. Los parámetros M y Vpermitirán determinar los tiempos precisos de
reemplazo de componentes o de reparaciones generales y el parámetro m será usado para
El Tiempo Medio entre Fallas se obtiene dividiendo el número uno por la tasa media de calcular la probabilidad que no ocurran fallas al azar en el período entre reemplazos o
fallas reparaciones generales.
MTBF = 1/ O Se verá, a continuación, varios métodos de medición de la confiabilidad. Con este objeto se
deberá hacer la diferencia entre la probabilidad de las fallas al azar y las fallas por desgaste.
Estos dos tipos de probabilidades proporcionan dos tipos de información distintas. Ambas
son necesarias para conocer el uso confiable de los sistemas. La primera probabilidad nos
El tiempo medio entre fallas MTBF, Mean Time Between Failure, m, se usa en equipos indica cuan confiable es un componente o sistema dentro de su vida útil. La segunda indica
o sistemas reparables. En este caso el tiempo ti es el tiempo de operación medido entre dos cuanto tiempo se puede usar el componente en forma segura sin arriesgar la confiabilidad
fallas del sistema. Será diferente para cada dos fallas seguidas. Después de n fallas, se del sistema. Los métodos de medición y su evaluación estadística son diferentes para un
habrán realizado n mediciones de ti que estarán disponibles, y el tiempo medio entre fallas tipo de fallas y para el otro.
MTBF, m, del equipo será la suma de los ti dividido por la cantidad de fallas n. Es obvio En la práctica se debe tener en cuenta que los sistemas pueden fallar tanto por fallas al azar
que, en el caso de sistemas reparables, no es necesario medir cada tiempo transcurrido como por fallas por desgaste. Al analizar un historial de fallas de un sistema se plantea la
entre dos fallas sucesivas en forma separada debido a que la suma de los tiempos ti es
Análisis Cuantitativo de Fallas Análisis Cuantitativo de Fallas
158
grupo
pregunta acerca de cuantas de esas fallas fueron por al azar y cuantas fueron porque 4.3.3 Gráfico Acumulado de Fallas
alcanzaron su etapa de desgaste.
En general se podrá afirmar sin mucha duda que la mayor parte han sido fallas por El gráfico acumulado de fallas muestra la evolución del número de fallas en el
desgaste. Por lo tanto el valor del tiempo medio entre fallas MTBF será una media que tiempo. Es recomendable por su simplicidad, generalmente se realiza por períodos fijos de
incluye ambos tipos de fallas. tiempo, que pueden ser días, semanas u otro. No requiere cálculos matemáticos y da una
La herramienta de análisis que se llama Gráfico acumulado de fallas ayudará a tratar este buena idea de si las fallas van en aumento o en declinación.
problema y entender el proceso de fallas de un sistema.
En la siguiente tabla se muestran los datos de falla de un equipo minero.
Vamos a construir el gráfico acumulado de falla. Supongamos el siguiente

historial de fallas en que se indica el número correlativo de la falla y su fecha de
RESUMEN del Tema 1
ocurrencia.
Número Fecha de la falla Número Fecha de la falla Número Fecha de la falla
1 15 Junio 37 20 Septiembre 73 14 Diciembre
TASA DE FALLAS : corresponde a la cantidad de veces que el elemento 2 19 Junio 38 21 Septiembre 74 15 Diciembre
falló, dividido por el intervalo de tiempo en que ocurrieron esas fallas 3 26 Junio 39 22 Septiembre 75 18 Diciembre
4 2 Julio 40 28 Septiembre 76 19 Diciembre
5 3 Julio 41 29 Septiembre 77 20 Diciembre
Tasa instantánea de falla = TIF : se obtiene dividiendo el número uno por el 6 6 Julio 42 4 Octubre 78 20 Diciembre
tiempo que transcurrió entre las dos últimas fallas. 7 7 Julio 43 6 Octubre 79 21 Diciembre
8 7 Julio 44 9 Octubre 80 22 Diciembre
Tasa de falla semanal = TSE : se obtiene dividiendo las fallas que han 11 27 Julio 47 24 Octubre 83 2 Enero
ocurrido en una semana por las horas trabajadas por el elemento en esa misma 12 27 Julio 48 24 Octubre 84 3 Enero
semana. 13 1 Agosto 49 29 Octubre 85 3 Enero
14 4 Agosto 50 30 Octubre 86 5 Enero
15 11 Agosto 51 30 Octubre 87 8 Enero
TASA MEDIA DE FALLA = O : se obtiene dividiendo la cantidad de fallas en 16 13 Agosto 52 31 Octubre 88 10 Enero
un período extenso de trabajo del elemento (a lo menos seis meses) por el 17 13 Agosto 53 2 Noviembre 89 12 Enero
tiempo total transcurrido. 18 14 Agosto 54 3 Noviembre 90 14 Enero
19 14 Agosto 55 5 Noviembre 91 18 Enero
TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS = MTBF = corresponde al tiempo 21 17 Agosto 57 6 Noviembre 93 23 Enero
promedio que durará la componente sin fallar. 23 22 Agosto 59 12 Noviembre 95 30 Enero
24 22 Agosto 60 13 Noviembre 96 1 Febrero
MTBF = 1/ O T/n. 25 24 Agosto 61 14 Noviembre 97 4 Febrero
30 3 Septiembre 66 21 Noviembre 102 14 Febrero
34 12 Septiembre 70 11 Diciembre 106 27 Febrero
35 15 Septiembre 71 13 Diciembre
36 15 Septiembre 72 13 Diciembre
159
grupo
En la hoja siguiente se han graficado en el eje de las ordenadas la columnas 1 y en el

Transformaremos la tabla anterior en una tabla de fallas por día y acumuladas. eje de las abscisas la columna (4), es decir las fallas versus los días acumulados.
En la tabla siguiente se consignan los datos de fallas por día para un total de 72 fallas
que se obtienen calculando el tiempo entre fallas TBF y luego sumando los días para
obtener los días acumulados y registrando esos datos en las columnas (3) y (4).
Núme Fecha de la falla TBF Días Número Fecha de la falla TBF Días
ro acumul Falla acumula
Falla (2) (3) ados (2) dos
(1) (4) (1) (3) (4)
1 15 Junio 0 0 37 20 Septiembre 5 97
4 2 Julio 6 17 40 28 Septiembre 6 105
5 3 Julio 1 18 41 29 Septiembre 1 106
6 6 Julio 3 21 42 4 Octubre 5 111
7 7 Julio 1 22 43 6 Octubre 2 113
8 7 Julio 0 22 44 9 Octubre 3 116
9 9 Julio 2 24 45 22 Octubre 13 129
10 10 Julio 1 25 46 23 Octubre 1 130
11 27 Julio 17 42 47 24 Octubre 1 131
12 27 Julio 0 42 48 24 Octubre 0 131
13 1 Agosto 5 47 49 29 Octubre 5 136
14 4 Agosto 3 50 50 30 Octubre 1 137
15 11 Agosto 7 57 51 30 Octubre 0 137
16 13 Agosto 2 59 52 31 Octubre 1 138
17 13 Agosto 0 59 53 2 Noviembre 2 140
30 3 Septiembre 5 80 66 21 Noviembre 1 159
34 12 Septiembre 2 89 70 11 Diciembre 17 179
160
grupo
Fallas acumuladas
RESUMEN del Tema 2
80
70 El gráfico acumulado de fallas muestra la evolución del número de fallas en el
tiempo. Es recomendable por su simplicidad, generalmente se realiza por
60 períodos fijos de tiempo, que pueden ser días, semanas u otro. No requiere
cálculos matemáticos y da una buena idea de si las fallas van en aumento o en
50 declinación y si el plan de mantenimiento que se está aplicando es eficaz.
fallas
40 La pendiente del gráfico acumulado de fallas es equivalente a la tasa

instantánea de falla. Por lo tanto si el gráfico es aproximadamente una recta
30 significa que la tasa de falla es constante, lo que indica que las acciones de
mantenimiento no han logrado disminuir la frecuencia de las fallas en el equipo.
20
Si, en cambio, la gráfica después de un valor máximo declina (se hace
10 asintótica a la horizontal) significa que desde ese punto, en adelante las fallas
se han hecho menos frecuentes.
0
Analizando las ordenes de trabajo u otros documentos se puede relacionar el
0 50 100 150 200 comportamiento de las fallas acumuladas con los trabajos realizados en el
equipo y sacar conclusiones sobre cuales trabajos efectivamente han disminuido
días la frecuencia de falla.
Se observa que:
La pendiente de la curva, en el largo plazo, es casi constante. En el corto plazo varía
constantemente. Como la pendiente es el cuociente entre la diferencia de fallas en el eje
vertical dividido por la diferencia de tiempo en el eje horizontal, se puede ver que 4.3.4 Elementos Reparables y no Reparables
corresponde a la tasa de falla en ese período. Por lo tanto se observa que la tasa de falla no
varía demasiado en el período de los 200 días registrados. El comportamiento de los
Desde el punto de vista de la medición de la Confiabilidad se distinguen dos tipos de
primeros 60 días es mejor que el resto. Sin embargo, también se observa, que la tasa de
sistemas: los sistemas reparables, que pueden ser recuperados después de una falla y que
falla, acercándose al día 126, comienza a disminuir y si en los días siguientes se hubiera
están diseñados para realizar durante largo tiempo su función o ejecutar una gran cantidad
mantenido la declinación, en unos pocas semanas se tendría una tasa muy baja. Pero,
de misiones y los no reparables que no pueden ser recuperados después de una falla y que
esto no ocurre y la tasa vuelve a aumentar. Lo mismo se observa en el día 162, con igual
están diseñados para realizar su función sólo una vez.
resultado.
Claramente se nota que el plan de mantenimiento preventivo aplicado no logra
Sistemas Reparables
mejorar el comportamiento del equipo. Se deberán introducir cambios drásticos para
obtener una disminución de la tasa de fallas.
Son aquellos sistemas que, después de haber fallado para realizar una o más de sus
funciones satisfactoriamente pueden ser reparados o repuestos al servicio para que puedan
desempeñar su función satisfactoriamente, por cualquier método, que no sea el de ser
161
grupo
reemplazados como sistema completo. Dado que estos sistemas pueden fallar dos o más registran los eventos de buen funcionamiento y falla y algunos otros datos de operación del
veces, “la distribución de los tiempos” entre fallas sucesivas es de la mayor importancia. sistema.
En estos sistemas las fallas son dependientes entre si. De hecho a veces una falla es
producto de la intervención hecha anteriormente para reparar la falla precedente. Como lo que se quiere estimar es la probabilidad de “buen funcionamiento” durante un
tiempo dado, deberá establecerse de antemano con la mayor exactitud posible que es lo que
Es empíricamente obvio que en la vida real la mayor parte de los sistemas son reparables. se entiende por “buen funcionamiento”.
Son muy pocos los que se reemplazan cuando fallan.
En el contexto probabilístico, el rendimiento satisfactorio de un sistema está directamente
Sin embargo a pesar de esta comprobación empírica se da el caso curioso que la mayor conectado con el concepto de falla o mal funcionamiento. La relación entre ambos es que
parte de la literatura dedicada al estudio de la confiabilidad lo hace para sistemas no son eventos mutuamente excluyente. Muchas veces será más fácil establecer cual es un
reparables. La mayor parte de los grandes fabricantes de sistemas, por ejemplo, como son evento de falla o mal funcionamiento y todo el resto de eventos serán de buen
los automotrices, se dedican principalmente al caso de las fallas tempranas que ellos deben funcionamiento. Si se da el caso que aparte de estas dos situaciones se puede dar una
cubrir con la garantía y no le dan mucha importancia a las fallas posteriores durante el tercera que no es ni buen funcionamiento ni falla, entonces será necesario evaluar más de
transcurso de la vida útil. una confiabilidad por cuanto habrá por lo menos tres probabilidades que se pueden dar.
Este es un caso muy difícil de evaluar y habrá que evitarlo lo más que se pueda.
Sistemas no reparables Para evaluar la confiabilidad lo primero que se requiere es tener un registro de
observaciones de falla o mal funcionamiento. La frecuencia con que estas fallas ocurren se
Son aquellos sistemas que, al fallar, no se reparan sino que se reemplazan por otro usa como un parámetro para formular matemáticamente la confiabilidad. Este parámetro se
nuevo. . Ejemplo de este tipo de elementos son las ampolletas, algunos circuitos llama tasa de fallas. Se mide normalmente como la cantidad de fallas por hora de
electrónicos, correas de fuerza o ventilación, entre otros. Estos elementos se reemplazan, operación. En algunos casos en que el sistema no opera en forma continua se deberá
por lo cual sólo fallan una vez. Los eventos de falla son independientes entre si. evaluar los ciclos de funcionamiento. Por ejemplo en el caso de un interruptor o un relé que
puede fallar cuando se cierra o se abre deberán contarse las veces que abre o cierra como el
tiempo de funcionamiento.
4.3.5 Evaluación de la Confiabilidad6 Para hacer esta deducción partiremos de la definición fundamental de probabilidad. La
probabilidad de un evento A se define como la razón entre los casos favorables del evento
En su forma más simple y común la Confiabilidad es la probabilidad de un evento. La A y el total de casos posibles o el total de tentativas en una prueba siempre que cada
definición más aceptada es: “Confiabilidad es la probabilidad de un mecanismo o tentativa tenga la misma probabilidad de resultar en un evento A. Por esto, cuando cada
sistema de realizar su función en forma adecuada durante un período de tiempo bajo intento termina ya sea con un resultado favorable al evento A o desfavorable que
las condiciones establecidas”. Esta definición implica que la confiabilidad es la llamaremos evento B, y resultan x intentos con resultado A e Y intentos con resultado B;
probabilidad que el sistema no va a fallar o dejar de funcionar durante un cierto tiempo. entonces el total de intentos será X + Y y la probabilidad de A es:
También se llama probabilidad de supervivencia. En la mayor parte de los casos no se
conoce la probabilidad con que el sistema va a funcionar. No es el mismo caso de una X
moneda que se tira al aire para la cual se sabe de antemano que tiene un 50% de P (A) = -------------- (4. 1)
probabilidades de caer cara y otro 50% de caer sello y ello con un 100% de confianza X+Y
siempre que no esté cargada en un sentido u otro.
Del mismo modo la probabilidad de B se definirá como:
La verdadera confiabilidad no se conocerá nunca exactamente, lo que significa que el valor
exacto de la probabilidad del funcionamiento correcto no es conocido. Sin embargo se
Y
pueden estimar valores numéricos muy cercanos a él usando métodos estadísticos y
P (B) = -------------- (4. 2)
cálculos de probabilidades. Cuan cercanos sean los valores estadísticos obtenidos
X+Y
dependerá del tamaño de la muestra, lo completos que sean los datos de terreno que
Estrictamente hablando estas son sólo aproximaciones de las verdaderas probabilidades de
P (A) y de P (B). Sus valores exactos podrían ser obtenidos sólo de un número infinito de
6
Este tema está traducido del capítulo 4 del libro Reliability Theory and Practice de Igor Bazovski
intentos. Pero si el número de intentos X + Y es razonablemente grande la estimación será
162
grupo
bastante aproximada a la verdadera probabilidad. Si el evento A es la sobre vivencia de un

componente y el evento B es la falla, entonces, usando la definición anterior de
probabilidad se puede definir la confiabilidad como la razón entre los componentes que Diferenciando esta ecuación obtenemos:
sobreviven una prueba y el total de componentes que participan en ella y que están
presentes en su comienzo.
dR d (1 - Nf / No ) 1 d Nf
Cuando se prueban repetidamente una cantidad fija de N0 componentes ocurrirá que, ----- = -------------------- = - ---- ------- (4.6)
después de un tiempo t, habrán pasado la prueba Ns componentes y habrán fallado Nf. Por dt dt No dt
lo tanto No = Ns + Nf es una constante durante la prueba, según el procedimiento
establecido y de este resulte que a medida que aumentan los componentes fallados Nf debido a que No es una constante. Esta ecuación se puede escribir también:
disminuyen los sobrevivientes Ns. La confiabilidad o probabilidad de sobre vivencia,
expresada como una razón según la definición de probabilidad será, en todo tiempo t, d Nf dR
durante la prueba: ------ = - No ---- (4. 7)
dt dt
Ns Ns
R (t) = ------------- = ----------- (4. 3)
la cual representa la tasa a la cual fallan los mecanismos.
No Ns + Nf
Pero debido a que Nf = No – Ns y que
en que Ns y Nf se contabilizan en el tiempo específico t. Por esto la fracción anterior nos

da la probabilidad de no fallar de cualquier componente individual si ha operado durante el dNf d(N0 – Ns ) d Ns
tiempo t. Obviamente, según la prueba avanza y Ns decrece debido a que más y más ------ = ------------------ = - --------
componentes van fallando, la probabilidad de sobre vivencia, o confiabilidad, decrece dt dt dt
proporcionalmente. Por esto, la confiabilidad, medida en una prueba de este tipo es una
función del tiempo de operación t. De la misma manera como definimos la confiabilidad,
podemos definir la probabilidad de falla Q (llamada desconfiabilidad) como: Por lo tanto la ecuación (4. 7) es también la tasa negativa con la cual los componentes
sobreviven. El término dNf / dt también puede ser interpretado como la cantidad de
Nf Nf mecanismos que fallan en el intervalo de tiempo dt entre los tiempos t y t + dt, la cual es
Q (t) = ------------- = ----------- (4. 4) equivalente a la tasa a la cual los componentes, que están participando aún en la prueba en
N Ns + Nf el instante t, van fallando.
En el instante t quedan aún Ns componentes en la prueba; por esto dNf / dt componentes

Es evidente que para todo tiempo t, se da que R+Q=1 fallarán de estos Ns. Si dividimos ambos lados de la ecuación (4. 7) por Ns obtendremos a
la izquierda la tasa de fallas o la probabilidad instantánea de falla para un componente lo
debido a que (Ns + N f ) / (Ns + N f ) = 1 que hemos llamado la tasa de fallas O
Los eventos de sobre vivencia de un componente y falla se llaman eventos

complementarios por cuanto cada componente puede o fallar o sobrevivir. Ellos son 1 dNf N0 dR
también, eventos mutuamente excluyentes debido a que si uno de ellos ha fallado no puede O = --- --------- = - ----- ------ (4.8)
haber sobrevivido y vice versa. Ns dt Ns dt
La cantidad de mecanismos que han sobrevivido durante una prueba es Ns = No – Nf; por Pero de R = Ns / No sabemos que No / Ns = 1/R y substituyendo esta expresión en el lado
esto la confiabilidad se puede escribir también como: derecho de la ecuación (4. 8) tenemos:
Ns No - Nf Nf 1 dR
R (t) = ----------- = -------------- = 1 - ----- (4. 5) O = - --- ------ (4.9)
Ns + Nf No No R dt
163
grupo
Esta fórmula también se puede obtener de las siguientes consideraciones: Si un universo

original de Xo ítem decrece o crece en forma continua de tal manera que en el tiempo t hay
X ítem, el cambio de cantidad de ítem en un intervalo dt es dX / dt.
que es la expresión más general para la tasa de fallas por cuanto se aplica para
confiabilidades exponenciales y no exponenciales. En el caso general Oes una función del Dividiendo por el total del universo X en el momento t, esto da la tasa positiva o negativa
tiempo de operación t, tanto R como dR / dt son funciones de t. Sólo en un caso la con la cual el universo cambia en el tiempo t.
ecuación llegará a ser constante y esto sucederá cuando las fallas ocurren exponencialmente
a intervalos de tiempo distribuidos al azar. Transformando e integrando la ecuación (4. 9) dX/dt dX 1
obtenemos la fórmula general de la confiabilidad: r O = --------- = ----- ---
X X dt
dR
O dt = - ---
R Transformando e integrando tenemos
X
t
t R
r ³ Odt = ln X – ln C = ln ------
³ Odt
0
=- ³ 1
dR / R = lnR 0
C
t
ln R = - ³ Odt
0 Para t = 0, X = X0 y por lo tanto C = X0
resolviendo para R y sabiendo que R = 1 cuando t = 0 obtenemos X

t
e r ³0 Odt =
t
--- = exp [ r ³ Odt ]
0
X0
t
R (t) = e - ³ 0
Odt = exp [ - ³ Odt ]
t
0
(4.10) y si O es constante, la tasa de crecimiento o de crecimiento del universo será:
X
En esta derivación no hemos hecho ninguna suposición acerca de la tasa de fallas Oҏ y por --- = e r Ot = exp [ r Ot ]
lo tanto Oҏ puede ser cualquier función variable e integrable del tiempo t. Por lo tanto en la X0
ecuación, R (t) describe matemáticamente la confiabilidad en el caso más general y se
aplica a cualquier distribución posible de las fallas.
Cuando O es positivo, la población crece exponencialmente; cuando O es negativo,
Cuando especificamos que Oҏ es constante, el exponente en la ecuación (4. 10) se decrece exponencialmente. Ahora bien, por definición, si se trata de un decrecimiento,
transforma en: X / Xo es la probabilidad de sobre vivencia o la confiabilidad R (t), debido a que X es el
número de sobrevivientes en el momento t a partir de una población original de Xo
t miembros. Por esto:
- ³ Odt = - Ot
0
R (t) = exp [-Ot)
de donde resulta la conocida fórmula para la confiabilidad cuando la tasa de fallas es es la confiabilidad cuando O es constante y
constante.
R (t) = exp [ - ³ Odt ]
t
R(t) = e -Ot 0
es el caso general de confiabilidad cuando O, la tasa de fallas, es variable.
164
grupo
En la Ecuación 4.6 introdujimos el término dR/dt, cuyo significado discutiremos a

Hemos hecho todo este elaborado desarrollo por cuanto esta es una buena oportunidad para continuación. Refiriéndonos a la Figura 4.3.5.1 que ilustra gráficamente la función de la
mostrar como la derivación puede ayudar a medir la tasa de fallas de una población de confiabilidad, vemos que dR/dt representa la inclinación (pendiente) de la curva en
componentes.
La Ecuación (4. 8) indica la forma de hacerlo. Si O es constante el producto

(1 / Ns ) (d Nf / dt ) deberá ser también constante a lo largo de la prueba. Esto significa que
1/Ns y dNf / dt deberán ambos decrecer a la misma tasa o permanecer constantes durante
toda la prueba. Una manera sencilla de medir una tasa constante de fallas es reponer en
forma inmediata con un elemento nuevo el que ha fallado manteniendo así el total de la cualquier punto t. Esta pendiente es siempre negativa y disminuye desde un valor inicial de
muestra constante. La cantidad de componentes sobrevivientes Ns es, entonces, igual a No -1/m a t = 0 a 0 cuando t es infinito.
a lo largo de la prueba es decir igual a la cantidad original debido a que vamos conservando
el número No por reposición de los fallados. Por esto 1/Ns = 1/N0 es constante y dNf / dt en
esta prueba también deberá ser constante si la tasa de fallas es constante. Pero dNf /dt será Curva estandarizada de la confiabilidad.
constante sólo si la cantidad total de componentes fallados Nf contabilizados desde el
comienzo de la prueba crece linealmente con el tiempo. Si han fallado Nf componentes en
el tiempo t a una tasa constante, la cantidad de componentes que fallan por unidad de R(t) = e – O t = e –t / m
tiempo será Nf / t y podremos sustituir Nf / t por d Nf / dt y 1 / No por 1 / Ns. por lo tanto 1 .2
tendremos:
R
1
C ON FIAB ILID AD
0 .8
0 .6
1 dNf 1 Nf 0 .4
O= --- ------ = ----- ----- (4.12)
0 .2
Ns dt No t
0
m 2m t
Por lo tanto sólo será necesario contabilizar la cantidad de fallas Nf y el total de horas de
operación t. La tasa de fallas constante será entonces la cantidad de fallas dividida por el m = 1 / Otiempo medio entre fallas
producto del tiempo de prueba t, y de la cantidad de componentes que participan en la El tiempo t en la abscisa no es el tiempo calendario de vida del
prueba que se mantienen constantes a su valor No. Este producto No t es la cantidad de Equipo. Sólo cuenta las horas de un período arbitrario para el cual
horas-componentes acumuladas durante la prueba. Por supuesto este procedimiento para Queremos saber la confiabilidad
determinar la tasa de fallas sólo puede aplicarse si O es constante.
Si sólo se prueba un equipo (No = 1), pero es reparable, de tal manera que la prueba puede Fig. 4.3.5.1. la curva estandarizada de la confiabilidad
continuar después de cada falla, la tasa de fallas se convierte en O = Nf / t. En esta fórmula
t representa el tiempo de duración de la prueba.
En el caso de varios equipos o componentes, el denominador es No t, que representa la El carácter negativo de la pendiente está expresado por la ecuación (4.6):
suma de los tiempos de operación de todos los especimenes en prueba. Se mide en "horas".
De la ecuación 4.12 vemos que la dimensión de la tasa de fallas es: cantidad de fallas por dR 1 dNf
hora (unitarias) o simplemente "por hora" cuando "t" se mide en horas. Si se reemplaza el ---- = - ---- -----
tiempo por el número de ciclos, la tasa de fallas puede ser expresada como la "cantidad de dt No dt
fallas por ciclo".
En esta ecuación dNf / dt es la frecuencia a la que ocurren las fallas en cualquier tiempo
durante una prueba en la que no se reemplazan los componentes. Cuando se grafica dNf /
dt, colocando en la abscisa el tiempo t, obtenemos la distribución en él tiempo de las fallas
165
grupo
de todos los No componentes originales. Y si graficamos (1 / No) (dNf / dt) tendremos la función de fallas. Por el contrario, la probabilidad de supervivencia, o confiabilidad, debe
distribución de las fallas en el tiempo en base a cada componente, o la curva de frecuencias decrecer para tiempos más largos de operación t. De la expresión R = 1-Q obtenemos:
de falla por componente. Por esto el gráfico (1/No) (dNf / dt) será del mismo tipo que el
gráfico dNf / dt, sólo que todos los valores de la ordenada estarán divididas por el número
t
constante No. Esta es una curva de frecuencias unitarias que se llama: "función de la
densidad de fallas f(t)" o, simplemente, distribución:
R(t) = 1- ³ 0
f (t )dt
1 dNf dR pero dado que el área bajo la curva de la densidad es siempre igual a la unidad, es decir:
f(t) = --- ------ = - ------ (4.13) f
N0 dt dt ³0
f (t )dt = 1
El área total bajo esta curva es igual a la unidad o al 100%. La tasa de fallas en la ecuación
(4.9) también puede ser expresada como: podemos escribir:
f t f
1 dR f(t)
O - ------ ---- = ------ (4.14)
R(t) = ³0
f (t )dt - ³
0
f (t ) dt = ³t
f (t )dt (4.18)
R(t) dt R(t) Esta expresión quiere decir que la probabilidad de supervivencia decrece a medida que el
la cual significa que la tasa de fallas en cualquier tiempo t es igual al valor f(t) dividido área restante bajo la curva de la densidad decrece. Esto se muestra en el Figura 4.1 que es el
por la confiabilidad, ambos tomados en el mismo tiempo t. La ecuación (4.14) se aplica gráfico de la función densidad para el caso exponencial.
también a cualquier distribución posible y a cualquier confiabilidad, sea o no exponencial.
En el caso especial en que Oes constante, la distribución es:
dR d
f(t) = - --- = - ---- e -Ot = + Oe-Ot (4.15) f(t)
dt dt
Q(t) = Área desde cero hasta el tiempo t
Se puede obtener el mismo resultado cuando se utiliza la ecuación (4.4) para derivar la
f(t) = O e Ot
curva de la densidad de fallas. En ese caso tenemos:
1 dNf dQ O R(t) = Área desde t hasta

f(t) = - --- ---- = ------- (4.16) infinito
N0 dt dt
t Tiempo de operación
ya que Q(t) = Nf / N0 por definición. Integrando (4.16) se obtiene
Fig. 4.1. La función de la densidad exponencial
t
Q(t) = ³
0
f (t )dt (4.17)
lo cual significa que la probabilidad de fallas Q en el tiempo t es equivalente al área bajo la

La superficie total bajo la curva es siempre igual a la unidad:
curva de la densidad tomada desde t = 0 hasta t = t.
Esta área crece para operaciones de larga duración t y por esto la probabilidad de falla
también aumenta con el tiempo t. De este modo, Q(t) es la probabilidad acumulada de la
166
grupo
f f t2
A= ³ f (t )dt = ³ O e-Ot dt = - [e-Ot ] f0 = 1 Qt2 – t1 = ³ f (t ) dt = [Q(t)] tt12 = Q(t2) – Q(t1)
0 0 t1
Esto se aplica igualmente al caso general cuando:

Entonces la probabilidad de que el sistema no falle en el periodo desde t1 hasta t2 es:
dR dQ
f (t) = - ----- = -----
dt dt Pt2 – t1 = 1 – Q(t2) + Q(t1) = 1 – [R(t1) - R(t2) (4.20)
Sin embargo, esta no es la confiabilidad de que el sistema funcionará desde t1 hasta t2

debido a que:
debido a que el sistema puede fallar antes de t1, esto es, en el período entre t = O y t1.
P t2 – t1 es sólo la probabilidad "a priori" de que el sistema no fallará en el intervalo
especificado y esto no es lo mismo que la probabilidad de que el sistema opere en ese
intervalo, que se llama la confiabilidad del sistema.
[ ]
f f
A= - ³ 0
( dR / dt ) dt = - ³0
dR = - R( f ) – R(0) = 1
Dicho en términos de probabilidad, la probabilidad del sistema es la probabilidad de que el
sistema sobreviva hasta t2, lo que es lo mismo que la probabilidad que no falle desde t = 0
También se da la siguiente identidad independientemente de la forma que tome la hasta ti y tampoco desde t1 hasta t2. Por esto:
distribución.
Rt2 – t1 = R(t1) x R(t2 - t1) = R(t2 ) (4.21)
f t f Este tipo de cálculos pueden ser de interés en relación con sistema de radar para guía de
A= ³
0
f (t ) dt = ³
0
f (t ) dt + ³ t
f (t )dt = Q(t) + R(t) = 1 bombas u otras aplicaciones similares. Por ejemplo: si durante la primera parte de una
misión, esto es desde t = 0 hasta t1, el sistema tiene una tasa de fallas O, pero durante el
periodo critico de la misión tiene una tasa Opor operar a un nivel de exigencia más alto,
La tasa de fallas puede ser escrita en función de Q: la confiabilidad del sistema para el periodo critico t2 - t1 será:
f(t) f(t) 1 dQ 1 dQ
O ------------ = ---------- ----- = + ------ ------ (4.19) Rt2 – t1 = e-Ot1 x e-Ot2 – t1) (4.22)
R(t) 1 – (Qt) 1 – (Qt) dt R(t) dt
Si O obtenemos que:
Rt2 – t1 = e-Ot2 – t1) (4.23)

El aspecto más importante que hemos mostrado ahora es que la tasa de fallas es
siempre igual a la razón de la densidad a la confiabilidad. En el caso exponencial esta Y si O O O entonces
razón es constante. Sin embargo, en el caso de distribuciones no exponenciales, la
razón cambia con el tiempo y por lo tanto la tasa de fallas, en este caso, es función del
tiempo. Rt2 – t1 = e-Ot2 (4.24)
Como se ha visto más arriba, se obtiene la ecuación (4.21) desde la (4.20),, sustrayendo
En algunos casos de aplicaciones militares, la probabilidad de supervivencia por un periodo Q(t1). Por esto, en el caso general, la probabilidad de sobrevivir un intervalo (t2-t1) puede
corto de tiempo desde t1 a t2 dentro del tiempo total de operación t o dentro del tiempo de ser obtenida desde la probabilidad "a priori" de no fallar en ese intervalo, menos la
la "misión", puede ser de mucha importancia. Si se desarrolla una misión de largo t, R(t) da probabilidad de fallar antes del intervalo.
la confiabilidad a lo largo de toda la misión. Pero, cuál es la probabilidad de que el sistema
funcione perfectamente entre los tiempos t1 y t2 después de haber comenzado en t = 0? De
la función densidad se obtiene que la probabilidad "a priori" de falla entre t1 a t2 es Q (t2)
- Q (t1) ya que:
167
grupo
4.3.6 Modelo de Weibull para el cálculo empírico de la Confiabilidad Sea F(t) la función de FALLAS ACUMULADAS, dibujada en el grafico “Fallas
Acumuladas” que muestra el desarrollo de las fallas en el tiempo de funcionamiento.
La función empírica de Weibull (matemático sueco que la desarrolló en 1951) permite
representar el comportamiento de equipos con desgaste a través de sus tres parámetros. Es La pendiente de la función acumulada de fallas (fallas / día) es la derivada de
por lo tanto una función general que representa bien como fallan los equipos reparables y la función equivalente a la tasa de fallas (rocoff),
que sufren deterioro durante su vida útil.
dF ( t )
La función Weibull tiene tres parámetros conocidos habitualmente como eta (K , beta O
(E y gama (J. dt
La Confiabilidad, según Weibull, se representa con la siguiente fórmula: Sea R(t) = Confiabilidad para un período t
La expresión general de la confiabilidad es, de acuerdo a lo visto en el capítulo 4.3.5:

§ t J ·E
¨¨ ¸¸
© K
R (t ) e ¹
Odt
R(t ) e ³
Se ilustrará con un ejemplo el uso de la función Weibull para calcular la confiabilidad de
un sistema cuya historia de fallas conocemos y que podemos representar por medio del
gráfico acumulado de fallas. Reemplazando esta expresión de Oen la fórmula de R(t), queda la siguiente
La tasa de fallas en los equipos reparables se denomina más propiamente “Tasa de expresión:
Ocurrencia de Fallas” o Rocoff (Rate of Ocurrence of Failures).
³ dF (t )dt
HISTORIA DE FALLAS
Equipo: 5415-02 RADIAL STACKING CONVEYOR 42” x 120 / 140 ft dt

Sea la historia de fallas desde el 25 de Dic. De 1995 hasta el 27 de Mar. De 1998,
R(t ) e
correspondiente a 35 fallas registradas, que produjeron detención de la producción. Que es lo mismo que:
FALLAS ACUMULADAS
F (t )
40
35
30
R(t ) e
25
FALLAS
20
15
Como la expresión de la Confiabilidad utilizando el modelo empírico de Weibull se
10
escribe como sigue:
5
§ t J ·E
0 ¨¨ ¸¸
© K
0 100 200 300 400 500
DIAS DE OPERACION
600 700 800 900
R (t ) e ¹
168
grupo
Planilla preparada por ERNESTO GRAMSCH LABRA, DR. EN FISICA, PHD City University of NY para
BETA < 1 Lambda DE FALLAS decrecientes MANT. Preventiva actual adecuad gamma = 140
En que t > Jy J! BETA = 1 LAMBDA CONSTANTE FALL. ALEATOR eta= 2.5
BETA > 1 LAMBDA CRECIENTE /DESGASTE revisar programa de MP Beta= 0.63
J desfase en el orígen del eje del tiempo (dimensión de un tiempo) EQUIPO: RACO 703
FUNCION:
RADIAL STACKING CONVEYOR 42" X 120 / 140 FT
FECHA INICIO HISTORIAL :22 DIC 1995 FECHA TERMINO HISTORIAL :27 MAR 1998 2 AÑOS 3 MESES
VALOR DE LA HORA DE DETENCION: MTTR: HRS. OPERAC. / DIA:
E parámetro de forma E!sin dimensión ) §t J ·
E
R(t) e
F(t)
F (t ) ¨¨ K ¸¸
© ¹ R e ( F ( tf ) F ( ti ))
WEIBULL
K parámetro de escala o de duración de vida, K> 0 (dimensión de un tiempo)
GRADO DE AJUSTE
N° FECHA DESCRIPCION DE LA FALLA DIAS APROX CONFIAB. (Yv-Yw)^2 (Yv)^2
0 22-Dic-95 INICIO DE LAS OPERACIONES 0
1 16-Abr-96 REP.C.FACE MOTOREDUCTOR SUMITOMO 116 #¡NUM! #¡NUM! 1
2 24-Jun-96 REP.ADAPTADOR MOTORREDUCT.ORUGA 186 6.263762 18.179664 4
Igualando ambas expresiones se encuentra que: 3 25-Jun-96 INSP.Y CHK.REDCTORES DE ORUGA 187 6.349206 11.2171835 9
4 25-Jun-96 NIVELACION MOTOR FAJA RADIAL 187 6.349206 5.51877069 16
5 09-Jul-96 CAMB. BOMBA SIST.HIDRAUL. LAUREL RAD. 201 7.482653 6.16356462 25
6 17-Jul-96 FAB.ADAPTADOR PARA BOMBA HIDRAUL. 209 8.086726 4.35442489 36
§ tJ · E 7 17-Jul-96 FAB.PINES BASES HIDRAULIC.STACKER209 209 8.086726 1.18097313 49
¨¨ ¸¸ 8 19-Jul-96 COLOC.REFUERZOS EN RADIAL STACKER 211 8.233615 0.05457595 64
© K ¹
R (t ) e 9
10
09-Ago-98
19-Jun-96
MODIF.EN COPLE ATRA-FLEX
REP. ESTRUCT.SOPORTE ORUGAS STACKER
232
232
9.693578
9.693578
0.48105095
0.09389422
81
100
11 09-Ago-96 DESMONT.REPARACION MONTAJE MOTOR 232 9.693578 1.70673748 121
12 09-Ago-96 DESMONT.REPF.MONTAJE MOTOR F.RADIAL 232 9.693578 5.31958074 144
13 27-Jun-96 COLOC.PASARELA Y MODIF.ESCALERA FAJ 304 13.95242 0.90709638 169
14 02-Dic-96 REBOB.MOTOR VENTIL.1/6HP FAJA RAD.LAU 347 16.15694 4.65239016 196
15 03-Ene-97 CAMB.REDUCTOR DODGE TXT 379 17.6884 7.22747736 225
F (t ) 16 05-Ene-97 DESMONT.REP.MOTOR 381 17.78151 3.17376227 256
R(t ) e
17 05-Ene-97 INSTALACION MOTOR REPARADO 381 17.78151 0.61075103 289
18 03-Feb-97 REP.REDUCTOR ORUGA DER.FAJA RADIAL 410 19.10104 1.21228442 324
19 04-Feb-97 REP.REDUCTOR ORUGA IZG.FAJA RADIAL 411 19.14558 0.02119251 361
20 03-Feb-97 INST. MOTOR NUEVO FAJA RADIAL S/LAUREL 411 19.14558 0.73003954 400
21 12-Feb-97 FABRIC.DISCOS FRENO ORUGA RADIAL 420 19.54373 2.1207354 441
22 17-Feb-97 DESMONT.REP. MOTOR TRASLAC.RADIAL 425 19.76287 5.00474199 484
23 12-Mar-97 FABRICE INSTALAR OREJAS ORUGA STACKER 448 20.75318 5.04818013 529
y por lo tanto 24
25
25-Abr-97
13-Ago-97
REP. MOTOR TRASLAC.IZQ.F.RADIAL S/LAUR
CAMBIO CORREAS TRANSMIS.FAJA RADIAL
492
602
22.57458
26.79306
2.03182314
3.21504702
576
625
26 28-Ago-97 CAMBIO ZAPATAS GATAS F.RADIAL 617 27.33785 1.7898455 676
27 08-Sep-97 CAMB.MOTOR TRASLAC.F/RADIAL L.DERECH 628 27.73335 0.53779752 729
28 08-Sep-97 DESMONT.MONTAJ.MOTOR F/RADIAL LDERE 628 27.73335 0.07110393 784
29 29-Oct-97 CAMBIO DOS RODILLOS ORUGA F/RADIAL 679 29.5256 0.27625427 841
30 03-Dic-97 CAMB. RETENES REDUCT. SUMITOMO RADIA 714 30.71937 0.51749136 900
E 31 12-Dic-97 CAMB.POLIN INFERIOR ORUGA IZQ.RADIAL 723 31.02194 0.00048146 961
§t J ·
32 30-Dic-97 REP. FABRICACION ZAPATAS F.RADIAL 741 31.62195 0.14291826 1024
33 28-Feb-98 REP. CARCAZA REDUCTOR ORUGA RADIAL 801 33.57567 0.33139829 1089
F (t ) ¨¨ ¸¸ 34 27-Mar-98 CAMB.ABRAZADERAS ACOPLES ORUG.RAD 828 34.43329 1 0.18773956 1156
© K
10413 838 34.74775 0.73018119 94.0809717 13685
¹
0.9713 R2 862 35.49574 0.34560793
865 35.58859 37 0.31496391
868 35.68129 0.28707778
5 #¡NUM! 878 35.98929 0.21097773
Utilizando una planilla Excel en la cual se tenga el historial de fallas y se haya graficado la
curva acumulada de fallas se escribe esta expresión en otra columna y se dibuja en el
mismo gráfico. De esta manera se puede encontrar los parámetros del modelo de Weibull
aproximando en forma gráfica una curva a la curva de F(t), para lo cual se usa la expresión
anterior.
169
grupo
La expresión
Conocidos los parámetros de la función Weibull se puede calcular la confiabilidad para un

E cierto tiempo de funcionamiento utilizando la expresión
§t J ·
F (t ) ¨¨ ¸¸
© K ¹
R e F ti atf
se escribe en la columna “E” de la planilla electrónica . Dándole valores,
arbitrariamente, a JK y Eque están en las celdas a la derecha arriba de la planilla, R e ( F (tf ) F (ti))
se va aproximando la curva hasta lograr que se vea casi igual a F(t).-
La que escribimos en la columna “G” de la planilla electrónica que da, entonces la
Con confiabilidad para 1 día de funcionamiento, para 2 días y así sucesivamente, que es la
Confiabilidad proyectada si las condiciones de operación y mantenimiento se conservan.
J = 140 K E
la curva aproximada se ve como en la figura siguiente: A continuación se ve otro ejemplo de un equipo de una planta de ácido en una
empresa minera.
VENTILADOR V1, PLANTA DE ACIDO

FALLAS ACUMULADAS
40
35
Podemos encontrar los parámetros del modelo de Weibull aproximando en forma
gráfica una curva a la curva de F(t), para lo cual usamos la expresión de
30
25
FALLAS
FALLAS E
20
WEIBULL §t J ·
15 F (t ) ¨¨ ¸¸
10 © K ¹
5 DIAS DE OPERACION
La que escribimos en la columna “E” de la planilla electrónica .
0
0 200 400 600 800 1000

De esta manera se encuentran los parámetros de la función de Weibull que mejor se acerca
a la curva acumulada de fallas.
170
grupo
Los datos anteriores se insertan en la planilla Excel mostrada anteriormente y quedan como
sigue:
: VENTILADOR V1 PTA. DE ACIDO
N° Fecha DESCRIPCION DE LA FALLA Ton. Acido
falla PLANTA DE ACIDO DE FUNDICION Y REFINERIA DE COBRE gamma = 190000
1 3 -AGO-XX Transformador T1 del conmutador CCII, (aislación) 227047 CALCULO DE LOS PARAMETROS DE LA FUNCION WEIBULL DE TRES PARAMETROS eta= 22400
LA EXPLICACION DE LAS FORMULAS ESTA EN LAS MEMORIAS DEL Beta= 1.248
2 10-SEP-XX Caída de tensión en la línea de alimentación 244022 SEMINARIO DE ACIEM DE SEPTIEMBRE 1999
3 14-SEP-XX Cae sin causa justificada 245903 F (t )
§t J ·
¨¨ K ¸¸
E
R(t ) e
F (t ) R e ( F (tf ) F (ti ))
© ¹
4 12-OCT-XX Cae sin causa justificada 260530 : VENTILADOR V1 PTA. DE ACIDO WEIBULL R(t) R(t)
5 22-OCT-XX Caída de tensión en la línea de alimentación 265518 N° fallaFecha DESCRIPCION DE LA FALLA Ton. AcidoAPROX CONFIAB TBF MTBF
1 03-Ago-92 Transformador T1 del conmutador CCII, (aislación) 227047 1.87367505 0.15355829 227047 227047
6 27-OCT-XX Tiristores 267656 2 10-Sep-92 Caída de tensión en la línea de alimentación 244022 3.0001202 0.04978108 16975 122011
7 28-OCT-XX Caída de tensión en la línea de alimentación 268131 3 14-Sep-92 Cae sin causa justificada 245903 3.13104635 0.04367208 1881 81967.6667
4 12-Oct-92 Cae sin causa justificada 260530 4.1846687 0.01522725 14627 65132.5
8 29-OCT-XX Tiristores 268544 5 22-Oct-92 Caída de tensión en la línea de alimentación 265518 4.55719353 0.01049146 4988 53103.6
9 21-ENE-XX Cae por alta temperatura en transformador T 22 311958 6 27-Oct-92
7 28-Oct-92
Tiristores
Caída de tensión en la línea de alimentación
267656 4.71877091 0.00892614
268131 4.75481972 0.0086101
2138 44609.3333
475 38304.4286
10 28-ENE-XX Cae por alta temperatura en transformador T 22 315543 8 29-Oct-92 Tiristores 268544 4.78620742 0.00834404 413 33568
9 21-Ene-93 Cae por alta temperatura en transformador T 22 311958 8.288595 0.00025137 43414 34662
11 5-MAR-XX Cae sin causa justificada 334417 10 28-Ene-93 Cae por alta temperatura en transformador T 22 315543 8.59376584 0.00018526 3585 31554.3
12 18-ABR-XX Cae al bajar CT de emerg. / Se detecta rodete con corrosión 354146 11 05-Mar-93 Cae sin causa justificada 334417 10.2351482 3.5887E-05 18874 30401.5455
12 18-Abr-93 Cae al bajar CT de emerg. / Se detecta rodete con corros 354146 12.0087525 6.0907E-06 19729 29512.1667
13 21-MAY-XX Cae por tarjeta IV 50 A del rectificador, con circuito cortado 369317 13 21-May-93 Cae por tarjeta IV 50 A del rectificador, con circuito corta 369317 13.4094221 1.5009E-06 15171 28409
14 1-AGO-XX Alarma T° cojinetes, se reduce flujo 409872 14 01-Ago-93 Alarma T° cojinetes, se reduce flujo 409872 17.2949194 3.0826E-08 40555 29276.5714
15 04-Sep-93 Tiristor malo, se cambia 431521 19.4454584 3.5888E-09 21649 28768.0667
15 4-SEP-XX Tiristor malo, se cambia 431521 16 07-Sep-93 Avería convertidor 432736 19.5676172 3.1761E-09 1215 27046
16 7-SEP-XX Avería convertidor 432736 17 09-Oct-93 Alarma “Avería convertidor”, motor no gira, tiristor malo 447277 21.0412179 7.2764E-10 14541 26310.4118
18 11-Oct-93 Funcionamiento con ruido anormal, T° motor, se detiene 448438 21.1597837 6.4628E-10 1161 24913.2222
17 9-OCT-XX Alarma “Avería convertidor”, motor no gira, tiristor malo 447277 19 17-Oct-93 V1 entra en dos oportunidades con potencia negativa 451920 21.5161698 4.5253E-10 3482 23785.2632
18 11-OCT-XX Funcionamiento con ruido anormal, T° motor, se detiene 448438 20 19-Oct-93
21 03-Nov-93
Se detiene V ! por potencia negativa
Cae V !, transformador quemado
453586 21.6871035 3.8143E-10
461784 22.532111 1.6384E-10
1666 22679.3
8198 21989.7143
19 17-OCT-XX V1 entra en dos oportunidades con potencia negativa 451920 22 04-Nov-93 Alarma “Avería convertidor”, no se ubica falla 461883 22.5423545 1.6217E-10 99 20994.6818
23 05-Nov-93 Cae V1, caída coincide con puesta en servicio de CPS “ 462488 22.6049736 1.5233E-10 605 20108.1739
20 19-OCT-XX Se detiene V ! por potencia negativa 453586 24 10-Nov-93 V1 parte anormal, se resetean tarjetas 465511 22.9183778 1.1135E-10 3023 19396.2917
21 3-NOV-XX Cae V !, transformador quemado 461784 25 11-Nov-93 V1 en falla 466116 22.9812029 1.0457E-10 605 18644.64
26 12-Nov-93 Alarma T ° motor, baja potencia 466720 23.0439582 9.8206E-11 604 17950.7692
22 4-NOV-XX Alarma “Avería convertidor”, no se ubica falla 461883 27 22-Nov-93 Sistema limitado a 1200 rpm, se cambian tarjetas 472767 23.6741024 5.2296E-11 6047 17509.8889
23 5-NOV-XX Cae V1, caída coincide con puesta en servicio de CPS “ 462488 28 05-Ene-94 Se cambia rodete 499345 26.4827733 3.1527E-12 26578 17833.75
29 30-May-94 Alarma T° motor V1 577921 35.127084 5.5527E-16 78576 19928.3103
24 10-NOV-XX V1 parte anormal, se resetean tarjetas 465511 30 15-Jun-94 Alarma T° motor V1 (t/c) 589552 36.4463434 1.4844E-16 11631 19651.7333
25 11-NOV-XX V1 en falla 466116 31 17-Jun-94 Alarma flujo de aceite (se cambia bomba) (t/c) 591103 36.6229943 1.244E-16 1551 19067.8387
32 26-Jun-94 Alarma flujo de aceite (t/b) 598081 37.4198419 5.6075E-17 6978 18690.0313
26 12-NOV-XX Alarma T ° motor, baja potencia 466720 33 27-Jun-94 Se limpian filtros y se agregan 20 lts. De aceite (t/a) 598857 37.5086667 5.1309E-17 776 18147.1818
27 22-NOV-XX Sistema limitado a 1200 rpm, se cambian tarjetas 472767 34 28-Jun-94
35 30-Jun-94
Alarma T° motor V1
Alarma flujo de aceite y P. Dif. Se cambia filtro OK
599632 37.5974188 4.6951E-17
601183 37.7751625 3.9306E-17
775 17636.2353
1551 17176.6571
28 5-ENE-XX Se cambia rodete 499345 36 03-Jul-94 Alarma T° cojinete, P, Dif, bajo flujo, cambio filtro 603422 38.0320439 3.0401E-17 2239 16761.7222
37 04-Jul-94 Alarma flujo de aceite, se cambia filtro, (t/c) 604168 38.1177095 2.7905E-17 746 16328.8649
29 30-MAY-XX Alarma T° motor V1 577921 38 06-Jul-94 Retenes malos M 802 y M 803 605661 38.2892705 2.3506E-17 1493 15938.4474
30 15-JUN-XX Alarma T° motor V1 (t/c) 589552 39 11-Jul-94 Alarma flujo de aceite, P. Dif. Cambio bomba y filtro 609393 38.7187834 1.5298E-17 3732 15625.4615
40 21-Jul-94 Alarma T° cojinetes, se cambia filtro P. Dif. = 2 bar 616856 39.5805339 6.4624E-18 7463 15421.4
31 17-JUN-XX Alarma flujo de aceite (se cambia bomba) (t/c) 591103 41 02-Ago-94 Problema indicación potencia (se detiene y pone E/S) 625809 40.6192709 2.287E-18 8953 15263.6341
32 26-JUN-XX Alarma flujo de aceite (t/b) 598081 42 03-Ago-94 Instrumentistas revisan y efectúan pruebas queda OK 626569 40.7076925 2.0935E-18 1 760 14918.3095
627000 40.7578537 1.9911E-18 0.95107602
33 27-JUN-XX Se limpian filtros y se agregan 20 lts. De aceite (t/a) 598857 627500 40.8160608 1.8785E-18 0.89729698
34 28-JUN-XX Alarma T° motor V1 599632 628000 40.8742845 1.7722E-18 0.84654493
628500 40.9325246 1.672E-18 0.7986503
35 30-JUN-XX Alarma flujo de aceite y P. Dif. Se cambia filtro OK 601183 629000 40.9907811 1.5774E-18 0.75345298
36 3-JUL-XX Alarma T° cojinete, P, Dif, bajo flujo, cambio filtro 603422
37 4-JUL-XX Alarma flujo de aceite, se cambia filtro, (t/c) 604168
38 6-JUL-XX Retenes malos M 802 y M 803 605661
39 11-JUL-XX Alarma flujo de aceite, P. Dif. Cambio bomba y filtro 609393
40 21-JUL-XX Alarma T° cojinetes, se cambia filtro P. Dif. = 2 bar 616856
41 2-AGO-XX Problema indicación potencia (se detiene y pone E/S) 625809
42 3-AGO-XX Instrumentistas revisan y efectúan pruebas queda OK 626569
171
grupo
La tasa de fallas decreciente indica que el sistema está mejorando en su comportamiento.

El MTBF creciente indica lo mismo y muestra como entre falla y falla va aumentando el
Dándole valores a JK y Ese va aproximando la curva hasta lograr que se vea tiempo de operación.
casi igual a F(t).-
El mejoramiento del MTBF es un problema de orden técnico. Se deben intervenir los
Con mecanismos del sistema y realizar tareas preventivas para alargar el tiempo entre fallas.
Esto es materia del siguiente procedimiento del Análisis Cualitativo de Fallas.
J = 190000
La forma de la curva acumulada de fallas muestra esta misma tendencia: si la curvatura es
K cóncava hacia arriba el equipo está empeorando en su comportamiento. Si es cóncava
hacia abajo o asintótica a la horizontal, el sistema está mejorando. Esto mismo corresponde
a un valor de E < 1 en la expresión de la confiabilidad de Weibull.
E
Analizando el último tiempo de funcionamiento del sistema, por ejemplo en el ventilador
la curva aproximada se ve como en la figura siguiente:
de la figura anterior, el período desde 600.000 ton de ácido a 700.000 ton de ácido, se ve
que el equipo está claramente empeorando y por lo tanto se concluye que el plan de
FALLAS ACUMULADAS VENTILADOR VI PTA. ACIDO mantenimiento preventivo en aplicación no está dando el resultado esperado. Se deben
45
tomar medidas urgentes de mejoramiento. Estas medidas surgirán del análisis cualitativo
40
de las fallas que están ocurriendo, el cual mostrará sus causas, los daños que producen, los
35
costos involucrados, directos y de penalización; e indicará las medidas que hay que
30 tomar. Estas medidas son de tres tipos:
¾ acciones del operador para mejorar la operación, detectar oportunamente las señales
FALLAS
25 Fallas
20 Weibull de fallas y tomar medidas inmediatas
15 ¾ acciones de mantenimiento preventivo, sistemático y predictivo y
10 ¾ acciones de cambio de diseño.
5
0
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000
TON. DE ACIDO
E>1 O(t) creciente
4.3.7 Mejoramiento del funcionamiento de los sistemas.
El análisis cuantitativo de fallas da una orientación general acerca del comportamiento de

los sistemas y de la eficacia del plan de mantenimiento preventivo que se está aplicando.
Se utilizan las herramientas vistas en los capítulos anteriores, a saber:
¾ Tasa de fallas
¾ MTBF
¾ Gráfico Acumulado de Fallas y la función Weibull que mejor se adapta a la serie de
puntos de fallas
¾ Confiabilidad
172
grupo
Análisis de Criticidad: es un procedimiento por medio del cual se clasifica y ordena cada
4.4 Análisis Cualitativo de Fallas para el mejoramiento de la Confiabilidad uno de los modos potenciales de falla de acuerdo a la influencia combinada de la gravedad
y de la probabilidad de ocurrencia.
El Análisis Cualitativo de Fallas es un proceso sistemático de análisis que tiene por objeto
mejorar la confiabilidad de los sistemas en operación. Se realiza generalmente en trabajo de Gravedad: es la medida de los efectos producidos por un modo de fallar determinados por
grupo por cuanto se requiere la contribución de todos los especialistas que conozcan la los daños a las personas o a la propiedad o a los sistemas. La gravedad toma en cuenta
operación, el mantenimiento y la ingeniería de los sistemas. El método más usado es el siempre las peores consecuencias posibles de una falla.
desarrollado en Estados Unidos por las empresas de transporte aéreo en la década de 1960,
llamado FMECA, Failure Mode Effects and Criticality Analisys. Este método se usa Modo de Fallar: es la forma como la falla se observa o percibe. Generalmente describe la
también como parte del proceso RCM, Reliability Centered Maintenance, que es una forma como ocurre la falla.
manera de hacer gestión de los Activos en las empresas modernas.
Causa de una Falla: es el proceso químico o físico, el defecto de diseño, de calidad, de
4.4.1 Conceptos Generales de la Metodología FMECA mala operación u otro proceso que constituye la principal razón de una falla o del comienzo
del proceso físico de deterioro que precede a una falla.
El análisis de los modos de fallar y de la criticidad (FMECA) es una función esencial para
el diseño desde sus primeras etapas hasta el desarrollo mismo del producto. Para ser efec- Efecto de la Falla: es la consecuencia que un modo de falla tiene sobre las operaciones, la
tivo debe ser un proceso iterativo. función o el estado de un equipo. Los efectos de las fallas se clasifican en efectos locales,
efectos sobre el próximo nivel mas alto y efectos finales.
El análisis FMECA es, también, muy útil para apoyar estudios de mantenibilidad, seguridad
de las instalaciones, vulnerabilidad y, especialmente, programas de detección de fallas y Análisis de los Modos de Fallar y sus Efectos: es un procedimiento por medio del cual se
planes de mantención. analiza cada modo potencial de fallar de un sistema a fin de determinar los resultados o
efectos que tiene sobre el sistema y clasificarlo según su gravedad.
4.4.1.1 Propósito
Nivel de Desagregación: el nivel de partes del equipo que identifica o describe la
El propósito del Análisis de los Modos de Fallar, de los Efectos y de la Criticidad de los complejidad relativa de un conjunto o de una función. Los niveles crecen desde el mas
equipos es estudiar los resultados o efectos de las fallas sobre los equipos en operación, complejo (el sistema) hasta la división mas simple (repuesto).
clasificándolos según su gravedad, y ordenándolos de acuerdo a ella y a la probabilidad de
su ocurrencia; sobre la base de los mejores datos disponibles.
4.4.1.4 Características del Programa FMECA
4.4.1.2 Objetivo de un Programa FMECA
El objetivo de un programa de análisis de este tipo es evaluar y documentar El programa FMECA es un procedimiento de análisis que formaliza todas las fallas
sistemáticamente, según cada modo de fallar de un componente o equipo, las consecuencias probables de un sistema en un esquema con reglas específicas, determina su efecto sobre la
reales y potenciales de su falla. operación del sistema, identifica puntos singulares de falla y ordena cada falla de acuerdo a
una clasificación de gravedad de los efectos. Este procedimiento tiene dos etapas, a saber:
Esta evaluación comprende tanto las funciones, como el equipo mismo, el personal a) Análisis de los modos de fallar y sus efectos
involucrado y los sistemas de seguridad, el rendimiento del sistema, su mantenibilidad y b) Análisis de criticidad
sus necesidades de mantención. Cada falla potencial deberá ser clasificada y ordenada
según la gravedad de sus efectos de tal manera que se puedan tomar acciones correctivas Reglas Especificas: se deberán desarrollar en cada caso junto con los supuestos del
para eliminar o controlar los componentes de mayor riesgo. análisis. En primer lugar se especificará si el análisis se hará sobre el equipo físico, sobre
la función del equipo o sobre una combinación de ambos. Se identificará el nivel mas bajo
4.4.1.3 Definiciones de desagregación del equipo que se analizará. Se prepararán reglas generales acerca de que
se entenderá por falla de un ítem en términos de rendimiento funcional y los límites que ella
tendrá. Hasta donde sea posible se definirán estas reglas antes de iniciar el trabajo.
Criticidad: es la medida relativa de las consecuencias de un modo de fallar y de la
frecuencia de su ocurrencia.
Análisis Funcional y niveles de desagregación: aplica tanto a la función como al equipo
físico, del sistema y de los componentes en el que se están analizando las fallas. Es la
primera parte del análisis de fallas.
Análisis Cualitativo de Fallas Análisis Cualitativo de Fallas
173
grupo
El análisis funcional está descrito en más detalle en el capítulo 3.4.3. Identificar todas las causas de los modos reales y potenciales de fallar de los
El método de los niveles de desagregación consiste en una representación gráfica del componentes e interfases del sistema.
sistema cuyos componentes se dibujan como bloques relacionados entre si por flechas cuya
dirección muestra las salidas funcionales (output) de un bloque hacia el siguiente. Evaluar cada modo de fallar en relación a la peor consecuencia real y potencial
Ver Figura 4.4.3 que puede resultar de su ocurrencia y asignarle una categoría de gravedad.
Los niveles de desagregación se seleccionarán según los siguientes criterios:
1. el nivel mas bajo que aporte información completa acerca del equipo. Identificar métodos de detección de las fallas y medidas inmediatas que se pueden
2. el nivel mas bajo a cuyos componentes se les ha asignado una tomar para compensar los efectos de cada modo de fallar. Preparar
clasificación de gravedad "catastrófica" (categoría 1) o "crítica" (categoría 2). instrucciones para el operador.
3. los niveles que tienen planes de mantención y reparación y a los
cuales se les ha asignado una clasificación de gravedad "marginal" (categoría 3) o "menor" Identificar tareas de mantenimiento preventivo y correctivo que puedan eliminar la
(categoría 4). falla, detectar su presencia en cualquiera de sus etapas o disminuir los daños
que produzca. Preparar cambios a las pautas de mantenimiento preventivo en
términos de contenido y frecuencia. Preparar instrucciones para los
mantenedores.
4.4.1.5 El proceso de análisis de los modos de fallar y sus efectos (fme)
Identificar modificaciones al diseño y cambios en la ingeniería del sistema que
El análisis se utilizará para orientar el diseño y proyecto de las maquinarias de producción eliminen la falla o disminuyan el riesgo.
que se compren o reemplacen y para identificar situaciones y componentes de alto riesgo
para la operación y las acciones correctivas recomendables. Además se usará para definir Identificar los efectos potenciales de las correcciones al diseño y de los cambios
puntos especiales de inspección, acciones de mantención preventiva, restricciones sobre las características del sistema y de su entorno.
operacionales, vida útil estimada, pruebas o tests de control (equipos de análisis
sintomático) y otras acciones cuyo objetivo sea disminuir el riesgo de fallas. Cada acción Documentar el análisis y los problemas que no hayan podido ser corregidos con un
recomendada se deberá formalizar e implementar, o documentar la razón por la cual no se cambio de diseño e identificar las medidas especiales de control que se deben
implementará. tomar para reducir el riesgo de falla.
El Análisis FME consta de las siguientes etapas
Definir el sistema que será analizado. El análisis cuantitativo de fallas (capítulo Clasificación de Gravedad
4.3) y el análisis de riesgos (capítulo........) darán una orientación acerca de
con que sistema iniciar el análisis. La definición incluirá la identificación de La clasificación que propone el método FMECA es la siguiente y se usa para disponer de
las interfases tanto internas como externas al sistema, el rendimiento esperado una medida cualitativa de las peores consecuencias reales y potenciales que pueden resultar
en cada nivel de desagregación, las restricciones y la definición de las fallas. de un error en el diseño o de la falla de un componente. Las categorías de gravedad son las
siguientes:
Realizar el Análisis Funcional y construir los diagramas de bloque que ilustran la
operación del sistema desde el punto de vista de la función y de la Categoría 1: Catastrófica. Es una falla que puede causar la muerte o la
confiabilidad. Estos diagramas mostrarán la interdependencia con todos los
pérdida del sistema, equipo o máquina.
componentes funcionales que se usen con el sistema y que estén en interfase
con él. Categoría 2: Crítica. Es una falla que puede causar heridas graves, daños mayores
a la propiedad o al sistema que le impidan cumplir su función.
Identificar todos los modos reales y potenciales de fallar de los componentes e
interfases del sistema y definir sus efectos en su función o componente Categoría 3: Marginal. Es una falla que puede causar heridas leves, daños
inmediato, en el sistema o en la función que cumple. menores a la propiedad o al sistema que pueden provocar demoras, atrasos en la pro-
ducción, pérdidas de disponibilidad o disminuciones en la calidad del producto.
Categoría 4: Menor. Es una falla que no es suficientemente seria como para
174
grupo
provocar heridas, daños a la propiedad o al sistema, pero que pueden tener como 4.4.1.6 Procedimiento FME
consecuencia la necesidad de realizar trabajos de mantención o reparación no
programados. Cada falla será considerada como la única falla del sistema, mientras se este realizando el
análisis. Cuando no se pueda detectar una falla única, se extenderá el análisis hacia los
Características del Análisis: efectos de otras fallas secundarias, que, en combinación con la primera que no es posible
El análisis se aborda desde dos puntos de vista: detectar, podría derivar en una condición catastrófica o crítica. También se deberán identi-
ficar otras fallas pasivas o múltiples que puedan derivar en condiciones catastróficas o
Análisis siguiendo el esquema del equipo físico críticas.
Análisis siguiendo el esquema de las funciones que cumple el equipo. Cuando existan equipos de seguridad, redundantes o de respaldo deberán ampliarse los
supuestos de falla a fin de incluir aquellos que hicieron necesaria la existencia de estos
En el primer caso se hace una lista de los componentes del equipo físico y se analizan sus
posibles modos de fallar. En el segundo, se identifican los resultados funcionales del equipos. Deberán identificarse cambios en el diseño o medidas de control para todos los
equipo que se consideran como salidas del sistema. Se hace una lista de estas salidas y de modos de fallar catastróficos y críticos. Se deberán señalar claramente en el formulario de
los posibles modos de falla de ellas. En equipos complejos se hace una combinación de análisis todos los puntos singulares de falla que se hubieren identificado durante el análisis,
ambos esquemas. El análisis se puede comenzar por el nivel mas alto de desagregación a fin de mantener una perfecta visibilidad sobre ellos.
avanzando a través de los niveles inferiores (esquema top-down) o al revés por el nivel mas
bajo avanzando hasta el equipo total (esquema bottom-up) Definición del Sistema
La primera parte del análisis FME es la definición del sistema que será analizado. Se
Análisis Siguiendo el Equipo Físico
deberá desarrollar una explicación de cada una de las funciones de cada equipo, de cada
Se usa este esquema cuando los componentes del equipo físico se pueden identificar parte de él y de cada fase del proceso operativo con indicación de los objetivos primarios y
claramente a partir de esquemas, planos y otros datos de ingeniería. Normalmente se usa secundarios de ellas. La explicación comprenderá la descripción del sistema y sus partes
cuando se llevará a cabo el análisis de abajo hacia arriba, sin embargo se puede usar a partir para cada una de las funciones o modos de operar en las distintas situaciones o tiempos
de cualquier nivel de desagregación. A cada modo de fallar que se haya identificado se le indicando, en cada caso la función de cada equipo y el resultado esperado y las condiciones
asociará una clasificación de gravedad que se utilizará durante el proceso para priorizar las
que se consideran una falla del sistema o de una parte. Ver ejemplo de Martillo Picador de
medidas correctivas.
Rocas en Figura 4.4.1 y desglose en sus componentes principales en Figura 4.4.2..
Análisis Siguiendo el Esquema de las Funciones que cumple el Equipo.
Objetivos de la Función y Forma en que se realiza la Operación
Se usa cuando no es posible identificar claramente los componentes físicos o cuando la
complejidad del sistema requiere un análisis desde el sistema completo hacia abajo,
pasando por todos los niveles intermedios. Aun cuando normalmente se usa en el esquema La definición del sistema deberá incluir una descripción del objetivo que cumple y
top-down se puede iniciar en cualquier nivel avanzando en cualquier sentido. como opera para lograrlo. Se deberá comenzar con los niveles mas altos de desagregación
avanzando hacia los niveles inferiores. Si se da el caso que la función se puede cumplir de
Clasificación de la Gravedad mas de una manera deberán identificarse estas distintas formas. También se identificarán
funciones múltiples que se realicen con equipos distintos. Las funciones y las salidas de
Se asignará una clasificación de gravedad a cada modo de fallar que se haya identificado de
acuerdo a las definiciones anteriores. Se le dará la primera prioridad a la eliminación de los cada nivel de desagregación se detallarán en una lista de salidas o se describirán en forma
modos de fallar clasificados en categorías 1 y 2. En el caso que la perdida en los resultados literal.
de un cierto nivel de desagregación es crítica para el nivel superior se deberá tomar acción
para eliminar o controlar los modos de fallar identificados. Si no se pueden eliminar o
controlar deberán hacerse recomendaciones acerca de controles alternativos que deban
realizarse.
175
grupo
EJEMPLO MARTILLO ELECTRO HIDRAULICO PICADOR DE Desglose del equipo en 4 niveles

ROCAS Depto. Area Grupo Equipo:
Mina Sub-4 Operacional: Martillo Hdco
Martillos Hdc. RORO 16
COD NIVEL 1 COD NIVEL 2 COD NIVEL 3 COD NIVEL 4
Martillo Hidráulico Unidad de Estanque Válvulas
Estacionario Potencia Motor Eléctrico limitadoras de
TM - 16 Bomba Hidráulica presión
Filtros
Base
Base Bisagra Bisagra Rótulas de
Cilindro Swing bisagra
Consola de Rótulas de
Distribución vástago
Mangueras
Cilindro Boom
Boom (estructura)
Boom Rótulas
Estructura
Cilindro Pluma
Pluma
(estructura)
Pluma Rótulas
Estructura
Cilindro Cabezal
Platinas
estabilizadoras
Cabezal Horquilla Rótulas
Cuña con pasador Estructura
y seguro Distribuidor
Válvulas de
secuencia
Comando
Válvula P.V.E.
Figura 4.4.1 Martillo Hidráulico Picador de Rocas

Consola comando Válvulas P.V.E.
Electro hidráulica
Figura 4.4.2 Desglose del Martillo Picador
176
grupo
Lecturas
Paro automático temperatura y presión
Circunstancias Ambientales INSTRUMENTACION Regulación SENSOR
señales temperatura MONITORES 20 presión aire TEMP. Y PRES.
y presión aceite
Se deberán describir las condiciones ambientales en que se realiza la función. En caso que
se realice en distintas circunstancias se describirán todas ellas. También se analizará la
AIRE
evolución en el tiempo, si es que hay cambios relevantes y si este influye en la forma como CONTROL POTEN MOTOR Torque 3510 R/M COMPRESOR ALTA
ELEC.
se producen o detectan las fallas. ELECTRICO 44KV
10 50 PRESION
Aire
Desarrollo de la Función en el Tiempo frío
ENFRIADOR seco
SEP.HUMEDAD
Se hará una descripción cuantitativa de la forma como se desarrolla la función del sistema 30
en el tiempo. Esto es especialmente importante en equipos que operan de distintas maneras
secuencialmente según un programa o que operan sólo si hay necesidad. PURIFICADOR AGUA
AGUA FRESCA FRESCA LUBRICACION ACEITE
40
Diagrama de Bloques
Se construirá un diagrama de bloques que ilustre la operación, las interrelaciones y la EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE BLOQUES FUNCIONAL
dependencia de los distintos componentes funcionales de un sistema a fin de establecer la M. A. I. XXI
forma en que influyen los modos de fallar a lo largo de los distintos niveles de desagre-
Figura 4.4.3 diagrama de bloques funcional
gación. Se necesitan tanto los diagramas funcionales como los de confiabilidad a fin de
mostrar el flujo secuencial de las funciones y la dependencia o independencia de ellas. El
diagrama de bloques se construirá al momento de definir los sistemas o después de hacerlo.
Es posible que se necesite mas de un diagrama de bloques cuando hay distintas alternativas Diagrama de Bloques de Confiabilidad
de funcionamiento de los sistemas.
Este diagrama define la dependencia o independencia secuencial de todas las funciones de
Se deberán mostrar todas las entradas y salidas de cada equipo en el diagrama. Los bloques un sistema para cada evento del ciclo de vida. Establece la ubicación en serie o paralelo de
se deberán numerar claramente de tal manera que muestren el ordenamiento operacional de cada uno de los bloques del sistema indicando su relación con la confiabilidad.
los equipos. Ver ejemplos en Figura 4.4.3
Cuanto más bloques en serie tiene el sistema, será menos confiable.
Diagrama de Bloques Funcional
Cuanto más bloques en paralelo tiene el sistema, será más confiable.
Este diagrama muestra la operación y la interrelación entre las entidades funcionales
de un sistema tal como están definidas en los planos de ingeniería. El diagrama funcional Ver cálculo de la Confiabilidad de un sistema sobre la base de la Confiabilidad de sus
muestra el flujo secuencial del sistema y de cada uno de sus niveles de desagregación tanto componentes en capítulo 3.4.3.3.
desde el punto de vista de las funciones como de los equipos físicos.
177
grupo
Formulario de Trabajo para el Análisis FME

COMPRESOR
NIVEL DE SISTEMA DE AIRE El método se documenta por medio del llenado de las columnas de este
DE ALTA PRESION
formulario. Figura 4.4.5 a continuación.
NIVEL DE SUBCONJUNTOS
MOTOR INSTRUMENTACION ENFRIADOR LUBRICACION COMPRESOR

10 MONITORES 20 SEP.HUMEDAD 40 50
30
FILTRO
FORMULARIO DE TRABAJO
NIVEL DE PARTES
44A
CALENT CAÑERIAS
DEPOSITO DE
MOTOR ENFRIADOR DE
BOMBA 45
41 ACEIT
10 ACEITE
PRINCI´PAL
42 46
43 FILTRO
44B SISTEMA Fecha
IDENTIFICACION NIVEL FORMULARIO DE TRABAJO Hoja de
PLANO DE REFERENCIA ANALISIS DE FALLAS Realizado por
MISION Aprobado por
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BLOQUES DE CONFIABILIDAD N° Identificación Función Modos de Fase,Misión Efectos de Daño Métodos de Acciones Clase de Observac.
M. A. I. XXI Bloque item/función fallar,causas Modo Operac Efect os Prox.nivel Efecto detección de Compensat. Severidad
Locales más alto Terminal fallas MP/MPRED
Figura 4.4.4 Diagrama de bloques de confiabilidad.
M. A. I. XXI
Figura 4.4.5 Formulario de trabajo para el análisis FME
Numero de Identificación
Se utilizará una numeración correlativa u otro tipo de numeración a fin de tener una clara
identificación de las funciones del sistema y poder hacer un seguimiento a los modos de
fallar. Esta numeración debe ser consistente con la que se utilice en los diagramas de blo-
ques.
178
grupo
Respuesta incompleta u operación con bajo rendimiento
Identificación de Cada Item, Componente o Función Otras condiciones de falla singulares, tomando en cuenta las características del
sistema y los requerimientos o limitantes operacionales
Se hará una lista de los nombres de los ítemes, componentes o funciones del sistema cuyos Fase del Objetivo (misión). Modo Operacional
modos de falla y sus efectos se van a analizar. Se agregarán todas las referencias que sean
Indicación concisa de la fase del objetivo operacional en que se produce la falla. Por
necesarias, tales como numero de planos o códigos de parte.
ejemplo: al partir en la mañana, cuando la temperatura baja de cierto valor, cuando está en
Funciones plena carga, cuando está en ralentí, después de un trabajo de mantenimiento, etc. En caso
que se pueda identificar una subfase, un evento o lapso dentro del proceso operativo, deberá
Se hará una lista descriptiva de las funciones que cumple el equipo físico. La descripción hacerse en esta columna, para relacionarla con el momento de la ocurrencia de la falla.
incluirá tanto la función propia del componente como sus relaciones con las interfases.
Efecto de la Falla. Daño.
Modos de Fallar y Causas
Se deberán identificar las consecuencias de cada modo de fallar, sobre la operación,
Se describirán, en esta columna, todos los modos de fallar que se puedan preveer para cada función o estado de un componente y registrarlas y evaluarlas. Los efectos de la falla
nivel de desagregación. Se determinarán los modos potenciales de fallar examinando las deberán relacionarse claramente con el elemento del diagrama de bloques que se ve
salidas de cada componente y de cada función que están identificados en el diagrama de afectado por ella. La falla puede tener impacto sobre varios niveles de desagregación,
bloques. Los modos de fallar de los componentes individuales se analizarán a la luz de los además del que se esta analizando, por eso se analizarán los "efectos locales", efectos sobre
requerimientos que se hubieran definido para el sistema y de las definiciones de lo que se el "próximo nivel mas alto" y "efectos terminales". Se evaluará el impacto sobre los
considera falla. Se identificarán y describirán las causas mas probables asociadas a los objetivos operacionales las necesidades de mantención y la seguridad de las personas y del
modos de fallar que se postulan. Como es muy probable que un modo de fallar cualquiera sistema.
tenga mas de una causa independiente deberán describirse todas aquellas que se
identifiquen. También se tomarán en cuenta las causas relacionadas con los niveles de Efectos Locales
desagregación adyacentes. Por ejemplo las causas de fallas en el tercer nivel deberán En este caso el análisis se centra sobre los efectos de la falla en las
tomarse en cuenta cuando se este analizando el segundo nivel. condiciones operacionales del componente del nivel de desagregación que se
esta estudiando. La descripción de ellos servirá de base para definir las
Cuando la función indicada en un diagrama de bloques la realiza un componente medidas de corrección o compensación que se deberán tomar. Es posible
reemplazable del sistema, este deberá analizarse separadamente como si se tratara de otro que el "efecto local" sea el modo de fallar en si mismo.
sistema. Los efectos de las fallas en las entradas y salidas de este componente describen los
modos de fallar del módulo como parte del sistema mayor. A fin de asegurar que el análisis Próximo Nivel mas Alto
sea completo, cada modo de fallar deberá comprobarse contra las siguientes condiciones Se describirán las consecuencias de la falla sobre el próximo nivel de
típicas de falla: desagregación mas alto.
a) Operación prematura Efectos Terminales
b) No opera en el momento oportuno Se trata de los efectos totales de la falla sobre la operación, función o estado
del nivel mas alto del sistema. El efecto terminal puede ser el resultado de
c) Operación intermitente
una doble falla. Por ejemplo, la falla de un dispositivo de seguridad puede
d) No deja de operar cuando corresponde tener una consecuencia catastrófica terminal solo en el caso que ocurra un
e) No existe respuesta. Falla durante la operación evento en que falle la función que esta protegida por el dispositivo. Este tipo
de efectos deberán indicarse en el formulario de análisis.
179
grupo
Método de Detección de la Falla mitigar o circunscribir el efecto de la falla. Deberán ser descritas y evaluadas en esta co-
lumna. Esta etapa del análisis tiene por objeto registrar el comportamiento real del
Se describirá la forma como detecta el modo de fallar el operador. Se identificarán los componente frente a la presencia de una falla interna e identificar las medidas correctivas y
medios de detección como dispositivos visuales, audibles, sensores automáticos, preventivas para eliminar las fallas o disminuir los daños.
instrumentos u otras indicaciones singulares o el caso en que no haya forma de detección.
¾ Acciones de Diseño
Otras Indicaciones Singulares
Se describirán los cambios en el diseño que pudieran realizarse en el presente nivel
Se indicarán los casos en que haya otras indicaciones que son evidencias de desagregación para eliminar los efectos de la falla o mal funcionamiento,
claras para el operador de que el sistema ha fallado y que son diferentes de controlarlos, desactivar algún componente del sistema que evite la propagación o
los dispositivos de alarma previstos. Para que exista una clara correlación activar otros sistemas alternativos o de respaldo. Los cambios de diseño incluyen:
entre la falla del sistema y las indicaciones, estas deberán calificarse como
normales o fuera de lo normal. Si no hay indicaciones, identifique si la falla Componentes redundantes que permitan que la operación continúe en
no detectada arriesga el cumplimiento del objetivo de la función o la forma segura
seguridad del personal. Si la falla no detectada permite que el sistema Dispositivos de seguridad, de alivio o de alarma que permitan la
permanezca en una condición segura, deberá evaluarse si existe una segunda
condición de falla que pudiera ser captada por el operador. operación eficiente con daños menores
Las indicaciones que percibe el operador serán descritas como: Formas alternativas de operación tales como equipos de respaldo o
Normal: es una indicación evidente para el operador cuando el sistema o el stand-by

componente esta operando normalmente ¾ Acciones del Operador
Fuera de lo normal: es una indicación evidente para el operador cuando el Se describirán las acciones compensatorias que pudiera realizar el operador
sistema no funciona normalmente o esta fallando para detectar, mitigar o circunscribir los efectos de la falla. Esto puede
Incorrecto: es una indicación errónea evidente para el operador debida al mal requerir investigar las interfases del sistema. También deberán analizarse y
funcionamiento o falla de un dispositivo (por ejemplo, un instrumento, sensor, registrarse las consecuencias de cualquier acción errónea probable que pudiera
dispositivo de alarma visual o audible) realizar el operador, como reacción a una indicación fuera de lo normal.
Aislamiento ¾ Acciones de Mantenimiento Preventivo
Describe el procedimiento mas directo que puede usar el operador para aislar Se identificarán las tareas e intervenciones de mantenimiento preventivo,
la falla o mal funcionamiento. El operador sólo conoce los síntomas sistemático y predictivo, que pudieran evitar las fallas en cualquiera de sus
iniciales antes de que se proceda a una comprobación mas exhaustiva. etapas, detectar las señales débiles que emiten y / o evitar o disminuir los
(Pruebas estándar). La falla que se esta analizando puede ser de menor daños que producen.
importancia que otra que pudiera producir los mismos síntomas. Los
procedimientos de "aislamiento" podrían requerir acciones específicas por
Clasificación de Gravedad
parte del operador seguidas de otras comprobaciones o referencias cruzadas
con otros componentes como instrumentos, equipos de control, interruptores En esta columna se asignará la clasificación de gravedad (según 4.4.1.5) a cada
o combinaciones de ellos. modo de fallar y componente según el efecto de la falla.
Acciones Compensatorias
Pueden afectar al diseño, a la operación o al mantenimiento. Tienen por objeto
180
grupo
Observaciones
Se anotarán en esta columna todas aquellas observaciones que pudieran aclarar lo

4.4.2.1 Forma cualitativa
indicado en las otras columnas. Se identificarán situaciones como condiciones poco
usuales, efectos de fallas en componentes redundantes, casos en que las condiciones de A los modos de fallar identificados durante el análisis FME les será asignada una
diseño sean muy estrechas, etc. Ya que es poco probable que todos los modos de falla probabilidad de ocurrencia cuando no exista información acerca de la configuración
clasificados en categoría 1 o 2 puedan ser corregidos con un rediseño o con tareas de específica de las partes del sistema o de la tasa de fallas. Las probabilidades individuales de
mantenimiento preventivo, deberán definirse otras acciones tendientes a reducir la po- ocurrencia de los modos de fallar se agruparán en distintos niveles lógicos, que se describen
sibilidad de falla o a mitigar sus efectos y llegar a una aceptación mas racional del diseño a continuación:
actual. La explicación para la aceptación del diseño actual en el caso de los modos de fallar Nivel A - Frecuente. Alta probabilidad de ocurrencia durante el lapso de operación
clasificados en categorías 1 y 2 deberá tomar en cuenta lo siguiente: del componente. La alta probabilidad se puede definir como la probabilidad indivi-
dual de un modo de fallar específico mayor que 0.20 del total de probabilidades de
Diseño. Condiciones del diseño actual que minimizan la probabilidad de ocurrencia
falla durante el lapso de operación del componente.
del modo de fallar, como por ejemplo factores de seguridad.
Nivel B - Razonablemente Probable. Una probabilidad moderada de ocurrencia
Pruebas. Aquellas pruebas que permiten verificar las condiciones del diseño y durante el lapso de operación del componente. Razonablemente probable se puede
otras que ayuden a detectar el evento de falla durante los trabajos de mantención o durante definir como la probabilidad individual de un modo de fallar específico mayor que
los recorridos normales de inspección. 0.10 pero menor que 0.20 del total de probabilidades de falla durante el lapso de
operación del componente.
Inspección. Inspecciones que se lleven a cabo para verificar que el equipo físico ha
sido construido de acuerdo a las condiciones de diseño y otras que ayuden a detectar el Nivel C - Ocasional. Una probabilidad ocasional de ocurrencia durante el lapso de
evento de falla u otras situaciones que pudieran conducir a ellas, durante los trabajos de operación del componente. La probabilidad ocasional se puede definir como la
mantención o durante los recorridos normales de inspección. probabilidad individual de un modo de fallar específico mayor que 0.01 pero menor
que 0.10 del total de probabilidades de falla durante el lapso de operación del
Historia. Información histórica acerca del diseño actual o de otro similar componente.
Nivel D - Remota. Una probabilidad remota de ocurrencia durante el lapso de
operación del componente. La probabilidad remota se puede definir como la
4.4.2 El proceso de analisis de la criticidad (ca) del método FMECA probabilidad individual de un modo de fallar específico mayor que 0.001 pero
menor que 0.01 del total de probabilidades de falla durante el lapso de operación del
El propósito del análisis de criticidad (CA) es clasificar y ordenar cada modo potencial de componente.
fallar, identificado durante el FME, de acuerdo a su gravedad y a su probabilidad de ocu- Nivel E - Extremadamente Remota. Es el caso de una falla cuya probabilidad de
rrencia, basándose en los mejores datos disponibles. ocurrencia es esencialmente 0 durante el lapso de operación del componente. La
probabilidad extremadamente remota se puede definir como la probabilidad indi-
Las dos formas de encarar este análisis son, una cualitativa y otra cuantitativa. La selección
vidual de un modo de fallar específico que es menor que 0.001 del total de
se hará en base a la disponibilidad de datos suficientes acerca de la configuración de los
probabilidades de falla durante el lapso de operación del componente.
sistemas y de los modos de fallar.
La forma cualitativa esta indicada cuando no existen datos específicos acerca de la tasa de
fallas. Los niveles de probabilidad de ocurrencia de las fallas que se utilicen deberán ser
iterativamente mejorados a medida que los sistemas se definan mejor.
181
grupo
4.4.2.2 Forma cuantitativa

La fuente de datos de la tasa de fallas que se utiliza para esta forma de evaluación será la
misma que se usa para el resto de los análisis de confiabilidad de la ingeniería de
mantención.
Formulario de Análisis de Criticidad

SISTEMA Fecha
IDENTIFICACION NIVEL ANALISIS DE CRITICIDAD Hoja de
Este formulario se usa en los casos de la forma cuantitativa de análisis. El cálculo del PLANO DE REFERENCIA Realizado por
MISION Aprobado por
numero de criticidad o la asignación de un nivel de probabilidad de ocurrencia se hace por
medio del formulario. Ver ejemplo a continuación. N° Identificación Función
Bloque item/función
Modos de Fase,Misión Clase de
fallar,causas Modo Operac Severidad
Probabilidad Probabilidad Fracción de Tasa de
de falla Efecto de la la tasa de Fallas
Tiempo de
Operación
Criticidad
Modo de
Criticidad
del Equipo
Observac.
Tasa de falla Falla fallas del O (t) Falla

Fuente Datos E componente Cm Cr
La información debe relacionarse con la que se ha incluido en el formulario de análisis de D
modos de fallar, para el mismo nivel de desagregación.
La siguiente información es común a ambos formularios y debe transferirse de uno a otro:
Numero de identificación
Identificación del componente o de la función
Función
Modos de fallar y causas
Fase del objetivo (misión). Modo operacional
Clasificación de gravedad
182
grupo
fallar, los valores alfa representarán la opinión del analista basada en una investigación de
Probabilidad de falla. Fuente de los datos de tasa de fallas las funciones del componente.
En los casos en que a los modos de fallar se les asigne una probabilidad de ocurrencia, se Tasa de Fallas del Componente (O)
anotará el nivel de probabilidad correspondiente. En caso que se usen los datos de tasa de
fallas para calcular el numero de criticidad, se anotará la fuente de los datos. Se anotará la tasa de fallas del componente (O) tomada, ya sea de los cálculos de
confiabilidad o de otros cálculos de ingeniería. Cuando se utilicen valores tomados de
En caso que se anote la probabilidad de falla, no se requiere llenar el resto de las columnas tablas se podrán definir factores de corrección (pi) para tomar en cuenta las condiciones
y la próxima etapa es la construcción de la matriz de criticidad. (ver mas adelante) reales de la instalación.
Probabilidad del efecto de la falla (E) Tiempo de Operación (t)
Los valores beta son la probabilidad condicional que el efecto de la falla tenga como Se anotará en el formulario el tiempo de operación en horas o en cantidad de ciclos de
resultado real el correspondiente a la clasificación de criticidad, en el supuesto que el modo operación del componente por cada objetivo operacional. Se obtendrá de las definiciones
de fallar ocurre. Los valores beta representan la opinión del analista en tanto cuanto la que se hayan hecho del sistema.
probabilidad condicional del daño que ocurra sea cuantificado según la tabla siguiente:
Numero de Criticidad del Modo de Fallar (Cm)
Este valor se calculará y anotará en el formulario. Cm es la fracción del número de

Efecto de la Falla Valor E criticidad para el componente debido a uno de los modos de fallar según una de las
clasificaciones de gravedad. Para una determinada clasificación de gravedad y para una
Daño actual 1.00 fase operacional, el valor de Cm para un modo de fallar se calculará según la siguiente
fórmula:
Daño probable >0.10 a <1.00
Daño posible >0 a =0.10

Cm = E D O t
No hay efectos 0 en que
Cm = número de criticidad para el modo de fallar
E = probabilidad condicional de daño en el objetivo operacional

Fracción de la Tasa del Modo de Fallar (D) que corresponde a una Falla
D = fracción de la tasa del modo de falla de un componente debida a una falla en
El analista deberá evaluar y registrar la fracción de la tasa de fallas del componente (D) a
particular
que corresponde el modo de fallar que se está analizando. La tasa del modo de fallar es la
probabilidad, expresada como una fracción decimal, que el componente o ítem falle del O= tasa de falla del componente
modo identificado.
t = duración de la fase del objetivo operacional (misión) expresado, generalmente,
Si se prepara una lista de todos los modos de fallar potenciales de un componente o ítem, la en horas o cantidad de ciclos operativos.
suma de los valores alfa será igual a 1. Se deberán desarrollar factores individuales para
cada uno de los modos de fallar a partir de la fuente de datos de la tasa de fallas o de
ensayos o de datos operacionales. Si no hay datos disponibles acerca de los modos de
183
grupo
Número de Criticidad del Componente (Cr)

ANALISIS DE LA CRITICIDAD “AC”
El número de criticidad de un componente es el número de las fallas del sistema de un tipo FORMULARIO DE ANALISIS
específico esperado debidas a los modos de falla del componente. El tipo específico de
falla del componente se expresa por la clasificación de gravedad para los modos de falla del
MATRIZ DE CRITICIDAD
componente. Para una clasificación de gravedad dada y una fase específica del objetivo CRITICIDAD
operacional, el número Cr es la suma de los números de criticidad de los modos de falla,
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
CRECIENTE
Cm. Se puede calcular por la siguiente fórmula: A
NUMERO DE CRITICIDAD
n=j
B
Cr = 6 (E D O t)n
n=1 C
en que n = 1,2,3,4,5,.......j D
Cr = número de criticidad para el componente E

4 3 2 1
n = los modos de fallar del componente que caen en una clasificación dada de criticidad. CLASIFICACION DE GRAVEDAD
j = el último modo de fallar del componente dada una clasificación de criticidad
4.4.2.3 La Matriz de Criticidad

La matriz de criticidad es un medio para identificar y comparar cada modo de fallar con
todos los demás modos de fallar con respecto a la gravedad. La matriz se construye
insertando el número de identificación del componente o del modo de fallar en el lugar
previsto en la matriz para la clasificación de gravedad y el nivel de probabilidad de
ocurrencia o el número de criticidad (Cr) para el modo de fallar del componente.
El valor indicado por la matriz muestra la distribución de criticidad de los modos de fallar
del componente y constituye una herramienta para priorizar las acciones correctivas. Tal
como se muestra en la fig. siguiente, cuanto mas lejos del origen se ubica el modo de fallar
sobre la diagonal es mayor la criticidad y mas urgente la necesidad de implementar las
medidas correctivas. El ejemplo mostrado a continuación está preparado para señalar que
se puede usar en el eje de las ordenadas tanto el número de criticidad (Cr) como el nivel de
probabilidad de ocurrencia.
184
grupo
4.5.1 Definición de Mantenibilidad

4.5 Análisis de Mantenibilidad
Mantenibilidad [M(t)]: Para una entidad que opera en ciertas condiciones dadas de
La Mantenibilidad es una característica del diseño de los equipos y maquinarias
utilización, es la probabilidad de que una tarea dada de mantenimiento pueda ser ejecutada
industriales que tiene un fuerte impacto sobre su utilización en la operación normal de la
dentro de un intervalo de tiempo dado (0,t) cuando la mantención se realiza dentro de
planta. La Mantenibiliad es, también, una característica de la planta industrial o del lugar
condiciones dadas y utilizando procedimientos y medios prescritos.
donde ejercerán su función dichos equipos y maquinarias.
El término Mantenibilidad también se emplea como característica de la capacidad de una
Los costos de mantención y la disponibilidad para la producción se ven fuertemente
entidad para ser mantenida o reparada en esas condiciones.
afectados por las condiciones de Mantenibilidad. Como consecuencia, una buena
especificación de esta característica, durante la fase de proyecto, se traducirá en mejores
MTTR, (Mean Time To Repair) Tiempo medio para reparar está, principalmente,
condiciones operativas durante la fase de producción.
compuesto de cuatro tiempos que deben ser conocidos y controlados:
x el tiempo de diagnóstico,
La especificación de la Mantenibilidad se inicia con la definición del entorno en que estará
instalado el equipo y las condiciones de operación, así como los recursos que estarán x el tiempo de logística o preparación del trabajo y obtención de los recursos,
disponibles. Luego se determinarán los requerimientos de mantenibilidad. x el tiempo de trabajo propiamente tal y
En la fase de adquisición (diseño y fabricación) se analizará la forma como se satisfacen los x el tiempo de puesta en servicio o reposición al servicio.
requerimientos y se planificará el apoyo que será necesario, durante la fase de operación,
para que sea preparado simultáneamente con el desarrollo del ítem, de tal manera que esté Relación entre Mantenibilidad y Confiabilidad
disponible cuando sea puesto en operación.
Mantenibilidad, en un sentido general, es una combinación tal de características de diseño
Conceptos Generales de Mantenibilidad de un producto que permitirán o facilitarán el cumplimiento de la mantención por personal
con habilidades promedio, bajo condiciones en que el equipo operará.
El concepto de mantenibilidad está relacionado con características de diseño, fabricación e
instalación que afectan la capacidad de un ítem para adecuarse a ciertos requerimientos Mientras la Confiabilidad tiene relación con "cuanto tiempo" una componente será efectiva,
especificados de uso y de mantención. la Mantenibilidad se refiere, a la "recuperación" de un producto o de una componente a un
Esta capacidad se mide, generalmente, en términos de la duración de las acciones de estado de efectividad. Confiabilidad y Mantenibilidad están interrelacionadas. Un
mantención y de los requerimientos de mantención preventiva. adecuado programa de mantención mejorará la probabilidad que el equipo alcance sus
expectativas de vida útil.
El tiempo de mantención depende de:
a) la capacidad del ítem de ser conservado en estado de operar o de ser Confiabilidad y Mantenibilidad conforman la Disponibilidad que es uno de los
restaurado al estado de operar (factibilidad de diagnóstico, accesibilidad de los objetivos más importantes de la función mantenimiento de una empresa.
componentes, etc.) tomando en cuenta todas las condiciones de uso. Las acciones que se realicen durante el diseño de un ítem y que afectan la tasa de fallas o el
La mantenibilidad de un ítem se relaciona con estas materias pero sujeta a las grado de severidad de los daños, son acciones que se pueden considerar relacionadas con
restricciones del acápite b) que se explica a continuación técnicas de confiabilidad.
Las acciones que se realicen durante el diseño de un ítem y que afectan a la mantención
preventiva y a su duración, a los requerimientos de costos y de apoyo para las tareas de
b) condiciones de mantenibilidad que se aplican en cada situación (personal, mantención; son acciones que se pueden considerar relacionadas con técnicas de
entrenamiento, inventario de repuestos, instalaciones, manuales, etc.). mantenibilidad.
La disciplina de la Ingeniería de Mantenibilidad consiste no sólo en que el diseño de un Características de Mantenibilidad

equipo cumpla ciertos requerimientos dados, si no también en asegurar que dichas
características se obtienen con las condiciones de mantención que están planificadas por la Mantenibilidad [M(t)]
organización que lo tendrá a su cargo una vez puesto en oparación
Para una entidad que se usa en condiciones dadas de utilización es la probabilidad que
una operación dada de mantenimiento pueda ser ejecutada en un intervalo de tiempo dado
Mantenibilidad Mantenibilidad
185
grupo
(0,t) siempre que el mantenimiento se pueda hacer en condiciones dadas y usando

procedimientos y medios prescritos.
³t P u .du
M (t ) 1 e 0
Comentarios:
El término mantenibilidad también se emplea en español para designar la aptitud
caracterizada por esta probabilidad.
M(t) corresponde matemáticamente a una función de distribución. Esto es una función no
decreciente sobre (0,t) que varía de 0 a 1 cuando t varía de 0 a infinito.
El tiempo t se expresa como un tiempo calendario. Comentario 3: en muchos casos se considera que P(t) es constante P(t) = PEntonces
Tasa (instantánea) de puesta en servicio [P(t)]

Pt
Límite, si existe, del cuociente de la probabilidad condicional de que que una
M (t ) 1 e
entidad sea repuesta al servicio en el intervalo (t, t + 't), sabiendo que hay una falla en el
instante 0 y que la reposición al servicio no ha sido efectuada aún en el instante t; por la
Y la distribución de tiempos antes de la puesta en servicio sigue una ley exponencial.
duración 't del intervalo de tiempo, cuando 't tiende a 0.
Tiempo medio antes de la puesta en servicio (MTTR)
Es la esperanza matemática del tiempo antes de la puesta en servicio (o tiempo de no disponibilidad
M(t + 't) - M(t) después de la falla)
Comentario 1: MTTR es la abreviación inglesa (mean time to restoration). Se encuentran

Sea P(t) = lim ------------------------- frecuentemente estas iniciales también para significar “mean time to repair”
't 0 't [1 – M(t)] Comentario 2: este tiempo se define matemáticamente como
Comentario 1: P(t) corresponde matemáticamente a una densidad de

0
>
³ f 1 M (t ) .dt. @
probabilidad condicional. Si M(t) es derivable:
1 dM(t)
1
P(t) = ----------------- * --------------- Es igual a ------------ en el caso más frecuente en que la distribución de los
P
1 – M(t) dt
tiempos antes de la puesta en servicio siga una ley exponencial.
Comentario 3: en el caso en que las únicas causas de no disponibilidad son las fallas, este
tiempo medio corresponde al tiempo medio de no disponibilidad (TMND).
Comentario 2: la relación entre P(t) y M(t) es:
Tasa (instantánea) de reparación [Qt)]
Límite, si existe, del cuociente de la probabilidad condicional de que una entidad sea
reparada en el intervalo (t, t+'t), sabiendo que se ha iniciado una intervención de
mantenimiento correctivo en el instante 0 y no se ha terminado en el instante t; por la
186
grupo
duración 't del intervalo de tiempo, cuando 't tiende a 0. Indicadores y Contadores
existencia de un indicador de detección de fallas, por lo menos de aquellas que son las más
Tiempo medio de reparación (TMDR) probables
presencia de un indicador de utilización de los componentes
Es la esperanza matemática del tiempo de reparación existencia de un contador de unidades de utilización o de valores relacionados con el uso
(por ejemplo un contador de kilowatthoras)
Comentario: MRT es la abreviación inglesa para “mean repair time”
Complejidad de las intervenciones
posibilidad de visualizar en la mayor parte de los casos una manera rápida de reparar una
4.5.2 Criterios de Mantenibilidad de los Bienes Durables Industriales. falla por parte del personal de la empresa (en el caso de un bien industrial) o por el usuario
mismo (en el caso de un bien destinado al gran público), aún cuando no disponga de
calificación muy especializada.
El presente acápite tiene por objeto dar una lista indicativa de los criterios que permiten
que un bien durable posea una mayor o menor mantenibilidad.
Nota 1: la reparación por parte del usuario no profesional de un bien de uso del gran
Se trata, por lo tanto, de un cuadro general destinado a orientar los trabajos más específicos
público es posible pero sólo para un tipo de intervenciones determinadas que no tienen
que serán posteriormente realizados en este campo.
riesgos de poner en peligro la seguridad o el funcionamiento sujeto de la garantía.
Estos Criterios han sido tomados de la Norma Francesa AFNOR X 60 – 300 que, a su
vez, es el resultado del intercambio de opiniones de muchos profesionales y usuarios.
Nota 2: la contribución de las diversas tecnologías – mecánica, hidráulica, eléctrica,
electrónica, - disminuye fuertemente la mantenibilidad debido a la diversidad de las
Fueron preparados a fin de ser utilizados por:
competencias del personal requerido, lo que implica un aumento del tiempo medio de
x los usuarios de equipos industriales deseosos de tener una idea relativamente reparación de fallas.
completa acerca de la mantenibilidad de un bien que ellos se proponen adquirir
x los fabricantes, para hacerles ver las necesidades más frecuentes que experimentan Facilidad para el desarme
los usuarios y los especialistas de mantenimiento. Diseño que facilita el acceso a cualquier componente y que asegura un desarme y un
rearmado fáciles, tanto de los repuestos como de los componentes.
Disposición de una secuencia de desarme racional, que está indicada en las instrucciones.
Esta lista no debe ser aplicada sin discernimiento a todo bien durable tomado en forma Limitación de la cantidad y del costo de las herramientas específicas necesarias,
individual: el bien idealmente mantenible no es aquel para el cual los parámetros descripción y provisión de ellas por parte del fabricante al cliente.
específicos que le son propios, tienen un valor máximo. Limitación de la cantidad, de la precisión y de la complejidad de los ajustes por efectuar
Más bien, al contrario, estos parámetros tienen su origen en criterios que suelen estar en después del armado.
conflicto entre ellos (o con una innovación técnica). La optimización de la mantenibilidad
se logra por una combinación feliz de las características específicas de los equipos.
Los criterios de mantenibilidad apuntan todos a minimizar los costos de mantenimiento 4.5.2.2 Criterios relacionados con las Características de la Información
tanto en tiempo como en dinero.
Valor intrínseco del contenido y disponibilidad de la documentación técnica:
4.5.2.1 Criterios relacionados con la Concepción del bien Ficha técnica

Instrucciones de instalación y de operación
Facilidad de uso, de ajuste y de mantenimiento Instrucciones de mantenimiento y de reparación con fotografías, gráficos y esquemas que
muestran todos los repuestos con sus números y nomenclatura y con indicación de la
Componentes: secuencia de desarme. Esta información debe estar disponible en todos los servicios de
empleo de componentes cuyas interfaces con el bien están normalizadas postventa.
limitación y homogeneización de los tipos de componentes empleados Nomina de los repuestos de desgaste que se aconseja tener
sincronización de las fallas previsibles, dentro de todas las posibilidades tecnológicas
disponibles.
187
grupo
Instrucciones de supervisión y de manejo de las fallas de funcionamiento (diagnóstico Política del proveedor en cuanto a la entrega de repuestos de pequeño tamaño como
sobre la marcha). subconjuntos (con lo que se evita la provisión de componentes en piezas separadas o, a la
Instrucciones para resolver fallas que incluyan las tareas más corrientes que se deben inversa, los subconjuntos complejos vendidos sin posibilidad de comprarlos por partes)
ejecutar. Identificación de la nacionalidad del fabricante por medio de una etiqueta de origen en el
caso que corresponda:
Manual de mantenimiento Ya sea por problemas de aduana (demora)
Nota: Recordemos que la legislación francesa obliga que la documentación sea provista en O un problema de intercambio (costo)
idioma francés con referencia y conversión a las unidades legales, cuando corresponda.
Forma de circulación de la documentación técnica 4.5.2.4 Criterios relacionados con la Gestión por parte del Cliente.
Adjunta al bien en el embalaje de embarque en un lugar protegido previamente dispuesto
Comunicación eficaz de la documentación al vendedor por parte del fabricante, y puesta a Homogeneidad del parque en el caso de un equipo de uso industrial. La multiplicación de
disposición del usuario por parte del vendedor, o entrega en el momento de la puesta en equipos de un mismo modelo en un conjunto de máquinas mejora considerablemente la
servicio. mantenibilidad.
Nota: en este tema deberá verse la Norma NF X 50 – 001: relaciones fabricante, usuario,
vendedor. Diseño de la planta de tal manera que permita su acceso y el de todos los equipos sin
Este procedimiento permite evitar los inconvenientes que supone la gran diversidad de necesidad de modificaciones de las características originales de mantenibilidad.
medios de distribución.
4.5.2.3 Criterios relacionados con el compromiso posterior con el equipo 4.5.3 Actividades que se deben realizar para lograr las características de
por parte del fabricante y/o el vendedor. Mantenibilidad requeridas en un proyecto.
Evolución de los diseños Existen muchos objetivos en relación con la mantenibilidad y con la mantención cuyas
La normalización y la estabilidad en el tiempo de las características dimensionales definiciones y obtención durante el Ciclo Completo de Vida del sistema dan como
esenciales del equipo y, especialmente, de las características de empalme y de dimensiones resultado un sistema efectivo en costos.
globales son criterios de mantenibilidad en la medida que influyan sobre: Estos se describen a continuación:
la homogeneidad del parque de equipos de la empresa
la modestia de los costos de transformación cuando es necesario reemplazar equipo. Durante la fase de planificación de un proyecto, en la etapa de diseño conceptual y de
definiciones se deben realizar las siguientes actividades:
Calidad del Servicio Postventa
Los criterios que influyen sobre la mantenibilidad tienen que ver con los costos y la Determinación y definición del entorno
velocidad de reacción del servicio postventa: Las condiciones de uso y de mantención del ítem establecerán restricciones acerca del
organización conocida y confiable concepto de mantención y deberán ser consideradas durante el estudio de factibilidad y de
existencia de un servicio de atención de emergencias por teléfono, especialmente en el caso la predicción de los costos del ciclo de vida.
de un equipo de uso por el gran público Condiciones de operación. Se analizarán las condiciones que deben tenerse en cuenta
disponibilidad y competencia apropiada del personal durante el diseño del item para facilitar su operación y mantención. Ellas son:
proximidad del servicio, que influye en los costos y el tiempo de demora
conformidad con las normas del contrato de mantención, que tiene que ver con el Condiciones ambientales de operación que afectan al ítem
cumplimiento en cuanto a las prestaciones ofrecidas y otras nuevas.
Duración y cobertura de la garantía según contrato. Condiciones ambientales que afectan a la mantención
Disponibilidad de repuestos Medios para identificar las necesidades de mantención, particularmente la detección de
Disponibilidad de repuestos, tanto en demora como en distancia geográfica fallas y la localización de sus causas
Tiempo garantizado de provisión de repuestos aún después que el equipo ha sido
discontinuado en su fabricación Restricciones de acceso para propósitos de mantención
Existencia y disponibilidad para e l cliente de una Tabla de precios de los repuestos
188
grupo
Descomposición del equipo en sus partes principales, para propósitos de mantención, en Las actividades importantes de mantenibilidad son la recolección, análisis y
relación con la ubicación, el nivel de reparaciones y la clasificación de habilidades del retroalimentación de los datos y el mejoramiento del diseño que pueden conducir a la
personal de mantención. modificación del ítem.
Condiciones de los recursos. Se analizarán los recursos disponibles o necesarios en la

planta que condicionarán el proyecto. Ellos son:
Organización existente o requerida, ubicación, personal y capacitación 4.5.3.1 Requerimientos de Mantenibilidad en las Especificaciones de
Recursos comprometidos actualmente Ingeniería y Contratos
Flexibilidad para adquirir nuevos recursos
Para lograr las características de Mantenibilidad requeridas en un proyecto se deben
Definición de los requerimientos de mantenibilidad preparar especificaciones que se entreguen a todos los proveedores de tal maner que ellos
Los requerimientos de mantenibilidad deberán tener en cuenta las necesidades las consideren en sus ofertas.l
operacionales y de confiabilidad y las restricciones de costos. Esto dará como resultado
unas especificaciones cuantitativas de mantenibilidad que tomen en cuenta las políticas de La mantenibilidad es una característica que define propiedades inherentes de una máquina.
mantención y otras necesidades del equipo. Estos requerimientos se deberán incluir como Debe ser construida, por lo tanto, en ella, durante la fase de diseño y desarrollo y por eso
cláusulas de mantenibilidad de las especificaciones y de los contratos. También se deberá que es importante que los requerimientos de mantenibilidad sean establecidos como parte
considerar, durante esta fase, la forma de verificar los requerimientos. de sus especificaciones iniciales.
Durante la fase de adquisición de un proyecto, en la etapa de diseño detallado y de El desarrollo de un ítem deberá entenderse como un proceso que nace con la necesidad de
fabricación se deben realizar las siguientes actividades: llenar una cierta función y cuyas características se definen en un proceso paso a paso hasta
llegar a la forma definitiva que satisface la función y termina con un equipo listo para su
¡Error! Marcador no definido.Satisfacción de los requerimientos de mantenibilidad uso operacional. El proceso deberá ser controlado a fin de que se convierta en una
Una forma eficaz de satisfacer los requerimientos de mantenibilidad es llevar a cabo un máquina que satisfaga las necesidades en el instante oportuno y a un costo razonable.
programa de mantenibilidad, diseñado como parte lógica dentro del programa de ingeniería.
Este concepto es válido independientemente de que se esté diseñando un nuevo ítem o que
Provisión de los datos de apoyo a la planificación de mantención se esté transfiriendo una necesidad específica a un ítem distinto.
La planificación de apoyo a la mantención deberá ser efectuada simultáneamente con el
desarrollo de un ítem a fin de asegurar que el apoyo de mantención estará disponible Los requerimientos de mantenibilidad en una especificación pueden estar expresados en
cuando el ítem sea puesto en operación. Los elementos principales que deberán ser forma cuantitativa o cualitativa o en ambas. Deberán establecerse los métodos para veri-
incluidos en el plan de apoyo de mantención son los siguientes: ficar que los requerimientos han sido satisfechos. También deberán establecerse las
x procedimientos para mantener el ítem (incluyendo las reparaciones generales) restricciones especiales que pueden afectar las características de mantenibilidad de un
x necesidades iniciales de repuestos, instalaciones, equipos de prueba y herramientas equipo.
x requerimientos de entrenamiento del personal
x requerimientos de manuales técnicos Requerimientos de Mantenibilidad
El plan deberá ser consistente con las políticas de mantención y deberá ser actualizado Un set completo de requerimientos de mantenibilidad deberá cubrir cuatro áreas
permanentemente. principales:
También se deberá preveer un sistema para el registro de datos de análisis y de 1. Características de mantenibilidad que deben ser logradas en el diseño del ítem
retroalimentación. 2. Restricciones que deben ser tomadas en cuenta durante el análisis del ítem, y que pueden
afectar su mantención
Durante la fase de uso de un proyecto, en la etapa de operación y mantención se deben 3. Requerimientos de un programa de mantenibilidad que deberían ser cumplidos por el
realizar las siguientes actividades: proveedor para asegurar que el ítem despachado tiene las características de
mantenibilidad requeridas
Ejecución de la mantención correctiva y preventiva. 4. Apoyo de planificación de mantención
189
grupo
La especificación de mantenibilidad deberá detallar los requerimientos y el método que se probabilidades. Si no es posible, el grado de cumplimiento deberá juzgarse a través de
deberá seguir para obtenerlos. También deberá incluir referencias apropiadas a las inspecciones o de la revisión de la documentación. Este tipo de políticas pueden incluir
definiciones de los términos usados en las especificaciones y, en caso necesario, una lista reglas como las siguientes:
de los términos especiales utilizados.
La especificación deberá ser expresada como metas por conseguir o bien en términos de x las reparaciones deberán ser ejecutadas por personal de un nivel dado de
requerimientos a firme que deben ser verificados por medio de procedimientos prescritos. calificación
Una meta se considera como una característica deseada que no es imperativa, en cambio un x las reparaciones deberán ser ejecutadas por medio del cambio de componentes
requerimiento es obligatorio de cumplir. controlables de mantención (componentes reparables)
Tanto las metas como los requerimientos pueden ser establecidos en términos cuantitativos x los componentes controlables de mantención deberán ser unidades del tipo sacar y
o cualitativos. poner
x la mantención deberá ser ejecutada de acuerdo a procedimientos definidos y
Requerimientos relacionados con las Características de Mantenibilidad establecidos en el 95% de los casos, la detección y aislamiento de las partes que
han fallado deberá ser ejecutado por medio de equipos de prueba instalados en la
Requerimientos cuantitativos de mantenibilidad: máquina.
El objetivo mas común está relacionado con el tiempo que un ítem esta en un situación
no-operable debido a mantenimiento. Obviamente se deseará llevar este tiempo a su valor La tabla II, tomada de las Normas Británicas, muestra una lista de otros temas cualitativos
mínimo. posibles de usar.
Existe un amplio rango de requerimientos que pueden ser usados para obtener este efecto. Requerimientos relacionados con las Restricciones que se dan en el lugar donde se
La diferencia entre ellos será que expresan diferentes prioridades entre las propiedades ocuparán los equipos.
relacionadas con el ítem y que ellas apuntan a una flexibilidad distinta en las distintas
cláusulas que se incluirán en el programa. Es importante que este tipo de factores sean Cuando se escribe una especificación, deberán establecerse reglas que indiquen que debe
considerados antes que se incluyan determinados requerimientos en la especificación. hacerse y, además, las restricciones que pudieran existir en la forma de obtener el buen
cumplimiento de los requerimientos (por ejemplo: no podrá hacerse trabajos de mantención
Se utiliza frecuentemente el tiempo activo de reparación para especificar mantenibilidad y preventiva en determinados períodos de tiempo). La falta de estas restricciones oportunas le
este incluye los siguientes elementos: puede dar al diseñador la posibilidad de cumplir los requerimientos de mantenibilidad a costa
del usuario y de un aumento, por ejemplo, de los costos de instrumentación o instalaciones en
1. diagnóstico (detección de fallas, ubicación de las causas, etc.) la planta.
2. demoras técnicas (las demoras técnicas típicas incluyen tiempo de ajuste,
enfriamiento, interpretación y aplicación de información, interpretación de planos, Las restricciones que se necesiten en una especificación dependerán de la naturaleza de los
lecturas, etc.) requerimientos de mantenibilidad discutidos en el párrafo anterior. Es muy importante
3. reparación (desarme, intercambio de piezas, rearme, alineamiento, etc.) examinar explícitamente esta necesidad para cada objetivo que se especifique.
4. comprobaciones finales (procedimientos de prueba según sea necesario)
Generalmente, este tipo de restricciones, incluirá políticas básicas de mantención y
Se puede especificar una amplia variedad de otras condiciones de mantenibilidad para un reparación junto con limitaciones en los recursos críticos tales como instrumentos costosos,
ítem. La tabla I, tomada de las Normas Británicas BS 6548, describe otros tipos de repuestos caros, cantidad y calificación del personal en cada nivel de la organización.
requerimientos asociados con distintas clases de tiempos de mantención y de métodos de
prueba. Frecuentemente deberán incluirse en las especificaciones algunas reglas que fijen
condiciones acerca de la cantidad y tipo de trabajos de mantención preventiva.
¡Error! Marcador no definido.Requerimientos cualitativos de mantenibilidad
Se le deberá dar especial énfasis a las restricciones relacionadas con recursos críticos que
Otro tema que debe tomarse en cuenta está relacionado con el grado en que un ítem se deban disponerse en terreno. Igualmente se deberán establecer restricciones para hacer
ajusta a una política especifica de mantención o reparación. En el caso que los requeri- mantención preventiva en los períodos de tiempo en que el equipo se espera que esté
mientos cualitativos contengan valores numéricos deberá calificarse por medio de alguna funcionando.
regla el grado en que ellos deban ser cumplidos. Esto puede ser hecho ponderando la
proporción de casos o eventos, por medio de niveles de confianza o por otro sistema de
190
grupo
También deberán incluirse restricciones que hagan referencia a otras especificaciones o

Normas que apliquen al equipo en cuestión.
Requerimientos de un programa de mantenibilidad que deberán ser cumplidos por el

proveedor para asegurar que el ítem despachado tiene las características de 4.5.3.3 Verificación del cumplimiento de los requerimientos especificados
mantenibilidad requeridas. en el proyecto.
Hay diversas razones que justifican que una especificación contenga requerimientos para La verificación de los requerimientos de mantenibilidad es el proceso de determinar que los
que el proveedor incluya un programa formal de mantenibilidad en su oferta. requerimientos impuestos en las especificaciones han sido cumplidos. El procedimiento de
verificación debe ser definido en los requerimientos de mantenibilidad. Los métodos de
1. ello facilita la coordinación entre diversos sub contratistas que proveen partes del verificación varían desde la entrega por el proveedor de datos apropiados o información
equipo que se usaran en el sistema hasta la realización de pruebas especiales de mantenibilidad.
2. permite establecer una interfaz entre el desarrollo del ítem y el desarrollo del
programa de mantención y de las instalaciones de apoyo TABLA I Ejemplos de Requerimientos Cuantitativos de Mantenibilidad
3. la interacción, entre el usuario y el proveedor, que define un programa; puede ser Nombre Características Método de Verificación
vista como una parte de la verificación de que los requerimientos han sido cumpli- Tiempo activo de mantención Media, medianavalor Evaluación del diseño
dos máximo (2) Demostración
4. se puede obtener una mayor flexibilidad en las negociaciones cuando se dispone de Evaluación operacional
un programa formal de requerimientos
Tiempo activo de Media, mediana valor Evaluación del diseño
reparación (correctiva máximo (2) Demostración
4.5.3.2 Apoyo de Planificación de Mantención en la etapa de proyecto. Evaluación operacional
Tiempo activo de MP Media, mediana valor Evaluación del diseño
máximo (2) Demostración
A fin de obtener un sistema efectivo en costos, no es suficiente adquirir un ítem que Evaluación operacional
satisfaga requerimientos técnicos. También deberá diseñarse un sistema de mantención y
Intervalo de inspección Valor Evaluación del diseño
de apoyo que se ajuste a la situación particular. Se deberán adquirir los recursos necesarios
rutinaria Evaluación operacional
para mantener y apoyar la operación del sistema.
Costo de mantención por Media Evaluación del diseño Evaluación
hora de oper. (1) operacional
Esta tarea deberá realizarse tan integrada como sea posible con la adquisición del sistema.
Esto se puede obtener de dos maneras o por una combinación de ellas; Cantidad de horas de trabajo Media Evaluación del diseño
de mantenc. por hora de ope- Evaluación operacional
ra.(1)
x se le entrega al proveedor la responsabilidad de proporcionar algunos de los
recursos necesarios para cumplir los requerimientos de mantención. Por ejemplo la Cantidad de personal por Media Evaluación del diseño
capacitación, los manuales, los instrumentos de prueba, los repuestos, etc. acción de mantención (1) Evaluación operacional
x se le entrega al proveedor la responsabilidad de proporcionar, según un programa, Costo de apoyo mantención Media Evaluación del diseño
datos para la planificación del apoyo de mantención tales como: para ciclo de vida (1) Evaluación operacional
o tasas de fallas y tiempos de reparación (1) Se pueden seleccionar otras bases de tiempos si se estima mas conveniente tales
o listado de instrumentos y herramientas especiales como: día, mes, año, etc.
o listado de repuestos y su precios (2) El valor máximo deberá ser asociado con un percentil - un valor comúnmente usado es
o especificaciones de prueba 95%
o requerimientos de entrenamiento
Los datos de apoyo de mantención son desarrollados, generalmente, por medio de un

análisis de ingeniería de mantención y apoyo.
191
grupo
4.6 Método de evaluación de los Riesgos de falla de los

TABLA II sistemas, Criticidad.
Ejemplos de Temas Cualitativos para los cuales se deben especificar requerimientos
1. Requerimientos de habilidades de mantención A fin elegir los equipos que serán sometidos a un proceso de mejoramiento del
Mantenimiento Preventivo y a un Proceso de Análisis de Fallas conviene realizar un
2. Necesidad de contar con herramientas o instrumentos de prueba especiales análisis riguroso de los riesgos asociados. Esto permite que todos los involucrados tengan
un punto de vista común.
3. Necesidad de realizar ajustes
Se clasifican los equipos según los riesgos a que están expuestos si sufren una falla y,
4. Estandarización de repuestos luego, en función de esta clasificación, se hará un Análisis de Fallas que lleve a una
Mantención Preventiva Predictiva o una Mantención Preventiva más simple o no se hará
5. Identificación clara de las funciones de los subsistemas ningún tipo de Mantención Preventiva.
6. Acceso para inspección visual 4.6.1 Principios del Método

7. Facilidades construidas en el equipo para realizar pruebas
Existen varias maneras de realizar el análisis. Cada una tiene sus ventajas e inconvenientes
8. Puntos de prueba claramente indicados en el equipo pero el objetivo común es suprimir todas las fallas que pueden producir riesgos. Cualquiera
que sea el esquema de trabajo, el análisis debe ser hecho teniendo en cuenta:
9. Uso apropiado de Rotulaciones y Códigos de Colores
Æ El contexto de la empresa
10 Uso de componentes intercambiables enchufables (sacar y poner) Æ El conocimiento de los riesgos relacionados con las fallas.
11. Uso de sujetadores rápidos Este objetivo sólo puede obtenerse teniendo en cuenta la complejidad creciente de las
técnicas empleadas, el grado de integración de las instalaciones, las leyes económicas, los
12. Uso de tomadores apropiados en los componentes reemplazables sistemas de información disponibles, la forma en que está organizada la producción y los
cambios indispensables en la mentalidad de las personas.
13. Alcance y contenido de los manuales técnicos
Ejemplo
14. Consideración de las limitaciones del factor humano durante el diseño del ítem.
Supongamos tres equipos A, B y C los cuales tienen todos una tiempo de fallas que sumado
da el mismo valor: 100 horas de fallas en un tiempo de operación de 1000 horas.
El sistema A sufrió 10 fallas de 10 horas

El sistema B sufrió 100 fallas de 1 hora
El sistema C sufrió 1000 fallas de 6 minutos.
La disponibilidad es la misma para los tres: 90%

Podría bastar con este dato. Sin embargo será necesario establecer cual de estos tres casos
produce más daños al sistema productivo, a los costos, a la calidad de los productos, a los
atrasos de la producción, al medio ambiente y a las personas.
También se deberá hacer un análisis de los costos globales involucrados y como se pueden
optimizar. Este costo global es la suma de tres componentes:
Æ El costo directo( mano de obra, repuestos, materiales, contratos)
Mantenibilidad Método de evaluación de los Riesgos de falla de los sistemas
192
grupo
Æ El costo de posesión del inventario de repuestos (más o menos un 15% del valor o Las formas de información
total del inventario) o La naturaleza y nivel de las habilidades o competencias
Æ La Penalización (lo que se deja de ganar por las horas de detención por fallas). o Los criterios de decisión para el reemplazo de equipos
o Los criterios de gestión del inventario de repuestos
o Las prioridades de fabricación
Este ejemplo muestra

Æ la cantidad de factores que se deberán tomar en cuenta, como, por ejemplo: El desarrollo se hace en dos etapas:
Æ La naturaleza del proceso Æ La estimación de la gravedad de los riesgos de fallas de las instalaciones y los
Æ La función que cumplen los equipos equipos
Æ La posición de los equipos dentro del proceso Æ La síntesis global de la evaluación de los riesgos.
Æ El producto
Æ El modo de falla
Æ Los costos de reparación directa 4.6.3 Primera etapa: estimación de la gravedad de los riesgos de falla de los
Æ Los costos de no disponibilidad equipos
Æ La seguridad Esta primera fase del estudio consiste en definir los riesgos de las consecuencias de las
Æ La organización de la producción fallas que pueden ocurrir en las distintas instalaciones o equipos de la planta. El análisis
debe ser realizado en pequeños grupos de 3 o 4 personas (como máximo) incluyendo un
Æ ciertos conceptos básicos indispensables para controlar globalmente que el mantenedores y operadores. Cada reunión no debe exceder una hora y media. Es mejor
análisis tenga los resultados esperados: realizar varias reuniones cortas que una larga para no saturar a los participantes.
o la cantidad de fallas tiene que ver con la confiabilidad así como el tiempo
entre fallas (TBF) 4.6.3.1 Descomposición funcional de las Instalaciones
o la duración de la reparación de las fallas tiene que ver con la Se hace una primera división de la planta en sus elementos funcionales para mejor entender
mantenibilidad así como el tiempo para reparar (TTR) el funcionamiento:
o la duración total de las detenciones tiene que ver con la disponibilidad que Æ Planta
es la relación entre el TBF y el TTR. Este conjunto de tres conceptos Æ Función
(RAM) será el que se analice metódicamente. Æ Máquinas o equipos
En función de estos tres atributos se privilegiará económicamente la confiabilidad a la
mantenibilidad o viceversa o la disponibilidad en vez de los otros dos. 4.6.3.2 Esquema de notación.
Para cada equipo se analizan las consecuencias de su falla o gravedad (detención de la
Se deberán abordar el conjunto de los tres atributos para
producción, atraso, interferencias, etc.) calificándolas de 1 a 4. 1: no hay consecuencias o
Æ evaluar la oportunidad que tiene una instalación para funcionar, para ser
son leves a 4: consecuencias graves o importantes. Según criterios relacionados con sus
reparada o para estar disponible para cumplir la función dada en las condiciones
características de fabricación.
dadas y con una duración determinada y con un costo de mantenimiento
optimizado 4.6.3.3 Temas que se califican en relación a la gravedad
Æ o, por el contrario, evaluar el riesgo que la instalación no funcione ni sea
posible repararla o que esté disponible. Consecuencias de la falla sobre la Seguridad de las personas y las máquinas
Consecuencias de la falla sobre la Cantidad producida y / o atrasos en la entrega
Consecuencias de la falla sobre la Calidad del producto
4.6.2 Desarrollo de la evaluación de los riesgos. Consecuencias de la falla sobre el Medio ambiente
Estado de los equipos
Mantenimiento que se realiza sobre los equipos
La evaluación es, a la vez, cuantitativa y cualitativa. Se deberán definir con precisión los Información técnica disponible
siguientes conceptos: Complejidad del proceso
o Los tipos de mantenimiento
o Las formas de organización
Método de evaluación de los Riesgos de falla de los sistemas Método de evaluación de los Riesgos de falla de los sistemas
193
grupo
1. Consecuencias de la falla sobre la Seguridad de las personas y las máquinas Sea el caso de tres compresores. Supongamos el primer caso con 1/3 en falla, el segundo
1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre la seguridad caso con 2/3 en falla y el tercer caso con los 3 / 3 en falla. Deberá tenerse en cuenta la
2: la falla tiene débiles consecuencias sobre la seguridad y sólo sobre las máquinas posibilidad que estén en falla los tres compresores simultáneamente para asignar la nota
3: la falla tiene como consecuencia riesgos débiles sobre las personas. final (disminuir la nota final). No se debe pensar en que la posibilidad no existe. Muchas
4: la falla tiene consecuencias graves sobre las personas y las máquinas. veces se dice: “nunca van a fallar los tres simultáneamente”. Es suficiente que esto suceda
una sola vez. Es, también, el caso de una bomba redundante que debe hacer funcionar el
2. Consecuencias de la falla sobre la Cantidad producida y / o atrasos en la entrega sistema cuando ha fallado la bomba principal. Los mantenedores deberán tener una
1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles respuesta a la pregunta de cómo se asegurarán que la bomba de repuesto esté en
2: la falla tiene como consecuencia la pérdida de una cantidad de producción o un atraso en condiciones de funcionar cuando se la necesite.
la entrega que es posible recuperar con la organización normal del trabajo.
3: la falla tiene como consecuencia la pérdida de una cantidad de producción que se puede 5. Estado del Equipo
recuperar con esfuerzos extraordinarios como trabajo en sobretiempo, contrato con terceros 1: equipo confiable y nuevo
u otro parecido; lo que significa un costo extra. 2: equipo confiable pero con bastante uso (más de 15 años de uso.
4: la falla tiene como consecuencia una pérdida de producción cierta sin posibilidad que 3: equipo antiguo y poco confiable según la opinión de los que lo conocen (falla
sea recuperada. Existe el riesgo que se pierda un cliente. frecuentemente).
4: equipo poco confiable, muy fallero, en mal estado u obsoleto
3. Consecuencias de la falla sobre la Calidad del producto
1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre la calidad del producto 6. Mantenimiento que se realiza sobre el equipo.
2: la falla tiene consecuencia sobre la calidad del producto pero ellas son aceptables por el 1: bien mantenido, con mantenimiento preventivo y control permanente.
cliente. 2: mantenimiento preventivo sólo con inspecciones
3: la falla tiene consecuencias sobre la calidad del producto pero se puede recuperar 3: no se hace mantención permanentemente, no hay mantención preventiva.
internamente sin recurrir a medidas extraordinarias 4: sólo mantención correctiva
4: la falla tiene consecuencias sobre la calidad del producto que no pueden ser recuperadas
y son apreciadas por el cliente. 7. Información técnica disponible.
La documentación técnica en mantenimiento es esencial, Debe estar disponible, ser
4. Consecuencias de la falla sobre la Calidad del Medio Ambiente completa y estar actualizada.
1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre el medio ambiente 1: documentación completa, de buena calidad, actualizada y disponible para el personal de
2: la falla tiene consecuencias débiles sobre el Medio Ambiente que pueden ser terreno.
solucionadas fácilmente con los medios disponibles. 2: documentación incompleta, disponible en terreno y actualizada.
3: la falla tiene consecuencias importantes sobre la Calidad del Medio Ambiente que se 3: no existe documentación técnica en la planta pero hay un proveedor o servicio técnico
pueden solucionar con esfuerzos extraordinarios como trabajo en sobretiempo, contrato disponible que tiene información y puede proporcionarla
con terceros u otro parecido; lo que significa un costo extra. 4: no existe documentación técnica en la planta ni hay un proveedor o servicio técnico
4: la falla tiene consecuencias irrecuperables sobre la Calidad del Medio Ambiente o disponible que tiene información y puede proporcionarla
implican un costo importante y multas y sanciones de la autoridad. Existe el riesgo que se
cierre la instalación por la autoridad. 8. Complejidad del proceso
La forma de utilización de un equipo es el factor principal en la forma de su desgaste o
Cuando existen varios equipos que aseguran estrictamente la misma función (máquinas deterioro y de la forma en que envejece. Si la explotación es compleja y el personal no está
redundantes) se deberá examinar la nota, suponiendo que la disponibilidad de esas bien preparado aumentan los riesgos de falla.
máquinas es mayor. En el momento de asignar la nota deberá examinarse, también, el lado 1: la explotación del equipo es simple y fácil de aprender sin necesidad de capacitación
“técnico” del equipo, partiendo del principio que si un equipo está en mal estado, si no es muy intensa.
mantenido apropiadamente, si no existe información suficiente de respaldo (manuales) y si 2: la explotación del equipo es simple pero necesita una capacitación especial
su explotación es compleja; habrá grandes probabilidades que falle. De aquí la calificación 3: la explotación del equipo es compleja y requiere competencias específicas (no todo el
de las cuatro categorías siguientes: mundo puede operar el equipo).
4: la explotación del equipo es compleja, requiere competencias específicas y una
capacitación importante.
Ejemplo:
194
grupo
Temas / puntos 1 2 2 4 4.6.3.4 Síntesis de la calificación de gravedad de la falla

1.Consecuencias Ninguna Débil riesgo Débil riesgo Riesgo grave Se reagrupan las calificaciones de gravedad hechas para los distintas funciones y equipos
sobre la consecuencia para las para el personal para las que se identificaron al hacer la descomposición funcional en formularios que muestren el
seguridad medible máquinas personas y / o conjunto. Se colocará una columna de “observaciones” para informar detalles específicos
para las de los equipos que pueden ser necesarios para entender mejor el funcionamiento de las
máquinas máquinas. Estos se darán a conocer a medida que avanza el estudio de la Confiabilidad del
2. Cantidad No tiene Atrasos en la Atrasos en la Atrasos en la Equipo. En general estas observaciones no suelen ser conocidas por todos los
producida y / o consecuencias producción que producción que producción que mantenedores y operadores, sino sólo por algunos. Esta es una de las ventajas del estudio
atrasos en la medibles pueden ser pueden ser no pueden ser de confiabilidad: hacer conocida de todos la información disponible acerca del equipo.
entrega recuperados con recuperados con recuperados
trabajo normal trabajo La calificación global de “gravedad” se obtiene multiplicando las notas de los distintos
suplementario temas, unos por los otros. Se obtiene así una escala de gravedad del efecto de las fallas de
3. Calidad del No tiene Tiene Consecuencias Tiene los equipos. En esta escala las cifras no tienen un significado absoluto. Es el ordenamiento
Producto consecuencias consecuencias sobre la calidad consecuencias relativo el que debe ser examinado.
medibles sobre sobre la calidad pueden ser sobre la calidad
la calidad. pero son corregidas que no pueden
aceptables por el internamente en ser corregidas y 4.6.3.5 Estudio global de la evaluación de los riesgos
cliente tiempo normal o se hacen visibles
extraordinario al cliente. Una vez terminada la calificación se deberán reagrupar los equipos para analizar mejor la
4. Consecuencias No tiene Consecuencias Consecuencias Consecuencias situación según los valores obtenidos. Los valores superiores a 256 (ya que hay 8
de la falla sobre consecuencias débiles solución importantes irrecuperables criterios) y las notas inferiores a 4 (que es la más grave dentro de cada criterio) para cada
la Calidad del medibles fácil con los solución con costo importante uno de los criterios – seguridad – calidad – calidad del medio ambiente – cantidad / atrasos.
Medio Ambiente medios esfuerzos multas y
disponibles. extraordinarios sanciones. Reagrupamiento de criterios:
costo extra, Riesgo de cierre Se hace en cuatro tablas:
multas de la instalación 1. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema seguridad
5. Estado del Confiable y Confiable No confiable y No confiable y equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de seguridad es la peor
equipo nuevo mucho uso (> 15 con mucho uso en mal estado
años) 2. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema calidad del producto
6. Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Sólo equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de calidad del producto es
actual preventivo y preventivo con esporádico. No mantenimiento la peor.
control inspecciones hay Mantenim. correctivo
permanente Preventivo 3. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema calidad del medio ambiente
7. Información Completa, de Algunos No hay No hay equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de calidad del medio
técnica buena calidad, documentos documentación documentación ambiente es la peor.
disponible disponible y incompletos pero existe un técnica ni
actualizada servicio técnico proveedor 4. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema cantidad de la producción o
del proveedor disponible. atrasos
que la tiene equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de la pérdida de
8. Complejidad Fácil sin Fácil con Compleja Muy compleja producción o los atrasos es la peor.
del proceso capacitación capacitación Requiere Requiere
especial especial competencias competencias Si los datos se incluyen en una Planilla Excel o parecida se podrá hacer la selección de las
específicas específicas y cuatro tablas anteriores por medio de la herramienta Filtro para seleccionar los equipos con
capacitación las características indicadas. A continuación se incluyen los formularios respectivos.
importante.
195
grupo
4.6.4 Segunda etapa: estimación de la frecuencia de los riesgos de falla de Probabilidad de no detección de la falla.
los equipos
1: la detección del error es fácil, la falla emite señales y ellas son fácilmente detectables
Se anotará la frecuencia de la ocurrencia de las fallas calificándola de 1 (muy buena) a 4 con instrumentos sencillos.
(muy mala). 2: la detección del error es difícil, la falla emite señales pero ellas deben ser detectadas
1 quiere decir que la falla no se ha presentado con algún equipo o instrumento sensible.
4 quiere decir que la falla ocurre ciertamente. 3: la detección del error es muy difícil, la falla emite señales pero ellas deben ser
detectadas con algún equipo o instrumento muy sensible y realizando un programa
El tiempo medio para reparar (MTTR) también se califica de 1 (rápida reparación) a 4 (la sistemático o un Monitoreo.
falla requiere un tiempo largo para ser reparada: semanas o meses). 4: la falla no emite señales detectables con los métodos conocidos.
Estos datos dan la tabla siguiente.

Frecuencia de Fallas
1: la ocurrencia de la falla es excepcional, en la práctica no ha ocurrido nunca en la planta. Criterios / Notas 1 2 3 4

2: la ocurrencia de la falla es rara, ha ocurrido alguna vez en la planta. 1 Frecuencia de Excepcional Rara. Ha Muy frecuente y
Frecuente. Ha
3: la ocurrencia de la falla es frecuente ocurrencia de laNunca ha ocurrido una ocurrirá por lo
ocurrido varias
4: la ocurrencia de la falla es frecuente y es altamente probable que se produzca falla ocurrido en la vez veces menos una vez
nuevamente (es el caso típico del envejecimiento y el deterioro por desgaste). planta al año
2. Tiempo medio Muy corto Corto alrededor Largo: alrededor Muy largo
para reparar alrededor de 4 de 8 horas de una semana Requiere 12 a 3
4.6.5 Tiempo medio para reparar después de la falla. después de una horas semanas
falla
Este criterio depende mucho de la planta industrial y de los medios con que cuenta para el 3. Probabilidad Detección fácil. Detección difícil Muy difícil Se La detección
mantenimiento. Esta definición deberá hacerse en conjunto entre mantenedores y de no detección Falla emite Se requieren requieren anticipada es
operadores que conocen la duración del tiempo fuera de servicio de los equipos después de señales claras instrumentos instrumentos imposible con
una falla. sensibles sensibles y un los instrumentos
programa de disponibles
Tiempo medio para reparar detección o
Monitoreo
1: la reparación después de una fallas es rápida, de no más de medio día. (en algunos
casos no más de una hora)
2: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de un día. El riesgo industrial es el producto de la gravedad por la probabilidad de ocurrencia por la
3: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de una probabilidad de no detección y por el TTR medio. Como todas las calificaciones se han
semana. obtenido por multiplicación, las diferencias son muy grandes y ello indica que se deberán
4: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de dos a tener en cuenta especialmente los valores mayores que son los equipos con mayores riesgos
tres semanas. para la empresa. La nota global sólo tiene sentido como un valor relativo dentro de la
empresa en análisis, no como un resultado absoluto.
4.6.6 Probabilidad de no detección de la falla. Riesgo = Gravedad *Frecuencia * Probabilidad de no detección *Demora
Este criterio tiene que ver con la probabilidad que una falla sea detectada oportunamente y
pueda ser intervenida en su etapa de error o avería de tal manera que el daño que se
produzca sea menor. Esto dependerá de las señales que emita la falla cuando se produce y
de la capacidad que tenga el área de mantenimiento de detectar dicha señal.
196
grupo
4.6.7 Interés que tiene el método de evaluación del Riesgo.
Este método de calificación del riesgo no es muy científico, sin embargo la experiencia METODO DE EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS INDUSTRIALES DE FALLA DE LOS EQUIPOS
muestra que todos los métodos que necesitan de grandes cálculos y mucha Fecha: Realizado por:
investigación no suelen llevarse a la práctica en terreno. Función Instalac. Equipo no 1 2 3 4 5 6 7 8 observa
disponi Segu CantidaCalidadCalidadEstado Manten ínform. CompleGrave FrecuenProb. TTR Riesgo ciones
bilidad ridad Atraso Med.AmEquipo actual técnica Procesodad cia no detec
El método permite seleccionar los 6 a 10 equipos cuya calificación de riesgo es la más Servicios
Sala de
grande. Entonces es necesario un proceso de reflexión riguroso para encontrar las calderas Caldera 1 1 1 1 2 2 1 2 4 32 1 2 1 64
soluciones que hagan disminuir el valor del riesgo de estos equipos: Caldera 2 4 3 1 2 2 1 2 4 384 1 2 3 2304
Control
Æ Políticas de mantenimiento preventivo o predictivo visual del
Depósito Agua 4 3 1 1 2 1 4 1 96 1 1 2 192 nivel
Æ Repuestos en bodega en cantidad suficiente Chimenea 1 4 1 1 3 2 1 4 1 96 1 1 4 384
Æ Procedimientos de operación y de seguridad bien definidos y conocidos por todos Chimenea 2 4 1 1 3 2 1 4 1 96 1 1 4 384
mejora en
Æ Capacitación del personal Ablandador 1 1 1 1 1 4 2 1 8 2 2 2 64 curso
Æ Estudios financieros que justifiquen su reparación para subirlos de nivel o 4 hrs.
Reserva en
reemplazarlos Red de agua 1 4 1 2 2 4 3 1 192 2 1 3 1152 el depósito
Red de
petroleo y
En el caso en que todo el mundo reconoce un equipo que es fallero y que es importante para bomba 4 4 1 3 1 4 1 1 192 1 1 3 576
la planta y se lo califica de “crítico”, todos se preocupan de él y es el favorito para los Estanque
petroleo 4 4 1 2 2 2 1 1 128 1 1 4 512
proyectos de mejoramiento y renovación para disminuir los riesgos. El problema está en un Comandos / bajo control,
equipo que es riesgoso y que no ha fallado nunca y que cuando ello ocurre por primera vez Aire
controles 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 2 1 8 sin histórico
no se sabe bien que hacer: el diagnóstico es difícil, los planes de mantención no existen o Comprimido 0 0
compresor 5 1/5 1 1 1 1 1 3 1 2 6 3 1 2 36
son parciales, no hay repuestos en cantidad adecuada o no existen o están obsoletos, compresor 4 2/5 1 1 1 1 2 3 1 2 12 3 1 2 72
tampoco existen herramientas, etc. proceso de
compresor 3 3/5 1 1 1 1 2 1 2 2 8 3 1 2 48 reemplazo
reemplazo
Este estudio de Evaluación de Riesgos debería realizarse cada dos años con el fin de compresor 2 4/5 3 4 1 3 2 1 2 2 288 3 1 2 1728 2004
compresor 1 5/5 4 4 1 4 3 1 2 2 768 3 1 2 4608
comparar los resultados y analizar las mejoras que han ocurrido. Son, también, una
herramienta de ayuda para las decisiones que deben tomar los responsables por cuanto
aportan una cifra concreta y no sólo una apreciación intuitiva. Sirve también para apoyar
una decisión de inversión o renovación de equipo aportando una cifra que señala a un
equipo como de alto riesgo y en mal estado de conservación comparable con otros equipos
en mejores condiciones.
4.6.8 Ejemplo de la matriz de Riesgos
En la Figura siguiente se muestra un ejemplo de la Matriz de Evaluación de Riesgos de

una planta industrial.
197
grupo
5. Bibliografía MINIMIZING THE COST OF MAINTENANCE

PROCEEDINGS OF THE CONFERENCE ORGANIZED BY THE METAL SOCIETY
Handbook of Reliability Engineering and Management AND HELD AT THE CAFE ROYAL, LONDON ON 15 AND 16 MAY, 1980
W.Grant Ireson THE METAL SOCIETY, LONDON
Clyde F. Coombs, Jr Editores ENGLAND
McGraw Hill Book Company
MAINTENANCE MANAGEMENT FOR THE MINING INDUSTRY
MANUAL DE MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES INDUSTRIALES PAUL D. TOMLINGSON ASSOCIATES INC.
A. BALDIN, L. FURNALETTO, A. ROVERSI, F. TURCO 1905 GLENCOE STREET
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BARCELONA DEPARTAMENTO DE LA DEFENSA DE LOS ESTADOS UNIDOS
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grupo
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A HASLSTED PRESS BOOK
JOHN WILEY & SONS
NEW YORK
RELIABILITY, AVAILABILITY, MAINTAINABILITY AND SAFETY ASSESSMENT

METHODS AND TECHNIQUES
ALAIN VILLEMEUR
JOHN WILEY & SONS
ISO 9000 SE PREPARER A LA CERTIFICATION

JAMES L. LAMPRECHT
AFNOR
THE TMM HANDBOOK, A STEP BY STEP APPROACH TO TOTAL

MAINTENANCE MANAGEMENT
DAVID BERGER
A CLIFFORD/ELLIOT LTD. PUBLICATION
PRATIQUE DE LA MAINTENANCE INDUSTIELLE PAR LE COUT GLOBAL

SERGE FOUGEROUSSE ET JACQUES GERMAIN
AFNOR GESTION
EQUIPOS DE TRABAJO, ACTIVIDADES Y JUEGOS DE INTEGRACIÓN

SIVASAILAM THIAGARAJAN, GLENN PARKER
PRENTICE HALL
REINGENIERIA DEL MANTENIMIENTO

ANDREW P. GINDER
VICEPRESIDENT HSB RELIABILITY TECHNOLOGIES
MAI XXI LTDA. SANTIAGO DE CHILE
200
grupo
Diapositiva 1
PROGRAMA INTERNACIONAL
EN GERENCIA DEL MANTENIMIENTO
PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACIÓN
DEL
MANTENIMIENTO
RELATOR
ING. ERNESTO GRAMSCH SANJINES
201
grupo
Diapositiva 2
PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACIÓN
DEL
MANTENIMIENTO
1.-Definiciones, Normas, Características
202
grupo
Diapositiva 3
DEFINICIONES
MANTENIMIENTO
AFNOR NF X 60-010
“Conjunto de acciones que permiten conservar o
restablecer un bien a un estado especificado
o a una situación tal que pueda asegurar un
servicio determinado”
BS 3811
“Combinación de todas las acciones técnicas y
administrativas asociadas tendientes a conservar un
item o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar
la función requerida”
Nota: la función requerida puede ser definida como
una condición dada.
203
grupo
Diapositiva 4
DEFINICIONES
MANTENIMIENTO
MIL - STD - 721 C
“Todas las acciones necesarias para conservar un ítem
en un estado especificado o restablecerlo a él”
ORGANIZACION EUROPEA DE MANTENIMIENTO

“Función empresarial a la que se encomienda el control
constante de las instalaciones así como el conjunto de los
trabajos de reparación y revisión necesarios para
Garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de
conservación de las instalaciones productivas, servicios e
instrumentación de los establecimientos”
204
grupo
Diapositiva 5
EVOLUCIÓN
• Sextus Julius Frontinus (Acueductos Romanos) 50 años DC
• Mantenimiento Correctivo hasta 1950

• Mantenimiento Preventivo
• Mantenimiento Preventivo Sistemático
• Mantenimiento Predictivo
• Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) 1960
• Mantenimiento Productivo Total (TPM) en Japón 1960
• MUTACIÓN TECNOLÓGICA (electrónica, computación,

automatización……)
• MUTACIÓN ORGANIZACIONAL (calidad total, trabajo de equipo,
participación …..)
• Certeza de Funcionamiento (Dependability) RAMS
Mantenimiento Productivo 1990
• Gestión de los Activos PAS-55 2003
• Gestión integrada del Mantenimiento en la Producción (USACH)
205
grupo
Diapositiva 6
Planificación y programación
• Planificar: trazar los planos para la ejecución de
una obra.
• Planificación: plan general, metódicamente
organizado y frecuentemente de gran amplitud,
para obtener un objetivo determinado.
• Pensar por adelantado lo que se va a hacer
• Programar: idear y ordenar las acciones
necesarias para realizar un proyecto
• Programación: acción y efecto de programar
• Asignar la fecha y hora y los recursos para
ejecutar un plan.
206
grupo
Diapositiva 7
PAS 55 (8) es una (Publicly Available Specification)

Especificación disponible públicamente que describe
las mejores prácticas en la gestión de los activos.
Cubre todos los aspectos de un
Sistema de Gestión de Activos,
PAS 55 fue desarrollada por la BSI

(British Standards Institution)
y por el Instituto
De la Gestión de Activos (IAM)
Fue publicada en Mayo del 2004.

La última versión es del 2008
PAS 55-1:2008
207
grupo
Diapositiva 8
DETECTA, REGISTRA Y
EQUILIBRA
• COSTOS
• RENDIMIENTO
• RIESGOS
208
grupo
Diapositiva 9
CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS
• Optimización de los Costos, Riesgos y Rendimiento

– Inversión en nuevos activos
– Operación de los activos
– Mantenimiento de los activos
– Reparación de los activos
– Reemplazo de los activos
– Disposición final de los activos
….Desde la cuna hasta la

Tumba con un desembolso
Óptimo de efectivo
209
grupo
Diapositiva 10
El rendimiento de la función
mantenimiento tiene relación
con cinco áreas de gestión
• Costos
• Calidad
• Demoras
• Capacidad de reacción
• Flexibilidad
210
grupo
Diapositiva 11
LEAN PRODUCTION
Lean: flaco, magro, sin desperdicios
“Lean” busca encontrar los mejores

caminos de trabajo para utilizar:
-menos tiempo
-menos materiales
-menos esfuerzos
Y lograr que las cosas salgan bien a la

primera vez, siempre.
211
grupo
Diapositiva 12
¿Cómo TRABAJA LEAN?
• Está basado en:

– Reducir los desperdicios de los procesos
– Disponer de métodos comunes, consistentes,
estandarizados para hacer las cosas
– Disponer de un sistema claro para resolver los
problemas que afectan a la manera de hacer las
tareas (mejoramiento continuo)
212
grupo
Diapositiva 13
Los 8 desperdicios
El centro del proceso “lean” consiste en eliminar los desperdicios.
Desperdicio se puede definir como cualquier cosa que no añade valor directo al producto o servicio final
desde el punto de vista del usuario.
Movimiento Esperas
Talento Traslados innecesarios de
Trabajadores desmotivados por Tiempo de espera entre
personal
Falta de participación Procesos cuando no se
o reconocimiento Realizan trabajos
Transporte Exceso de producción

Movimientos innecesarios Fabricar más de la demanda;
De materiales o productos Entregar un servicio que no
Es, realmente, necesario
Inventario
Materias primas o productos
Defectos Exceso de proceso
Finales o intermedios que Cualquier cosa que se sale
Agregar etapas innecesarias
Se usan para De los criterios de
A un proceso; redundancias
Cubrir ineficiencias aceptación
Innecesarias
M. A. I. XXI CONSULTORES
213
grupo
Diapositiva 14
Estándares
son la mejor manera, que conocemos hoy, de hacer
algo en forma segura, fácil y eficaz
• La mejor Manera de hacer las cosas

• Están basados en la experiencia colectiva
• Toman en cuenta
– Las tareas necesarias
– La secuencia de las etapas
– El programa
– Los temas relevantes que influyen
• Estándares “lean” son:
– Concisos
– Visibles
– Están disponibles en terreno
214
grupo
Diapositiva 15
Criterios “World Class”

De
Mantenimiento
215
grupo
Diapositiva 16
Antecedentes de Criterios
“World Class” ...
• Los criterios “World Class” están

construidos a partir de conceptos
contenidos en:
– Las Normas ISO 9000
– Calidad Total y Reingeniería
– Criterios específicos de mantenimiento
desarrollados por la empresa estadounidense
“HSB Reliability Technologies”
216
grupo
Diapositiva 17
Los Criterios World Class Son...
• Liderazgo de la Jefatura
• Estructura Organizacional
• Roles y Responsabilidades
• Mantenimiento Proactivo
• Mantenimiento Preventivo y Predictivo
• Gestión del Activo Fijo
• Integración con interfaces
• Capacitación continua
• Medición de Resultados
217
grupo
Diapositiva 18
Los Criterios World Class que afectan a la

Planificación y Programaciòn son:
• Mantenimiento Preventivo y Predictivo
• Gestión del Activo Fijo
• Integración con interfaces
• Capacitación continua
• Medición de Resultados
218
grupo
Diapositiva 19
1.- LIDERAZGO DE LA JEFATURA
- Visión desarrollada de la misión del

mantenimiento.
- Estrategia para la maximización de la
Efectividad del mantenimiento
- Cultura tendente al aumento de poder
(empoderamiento) del personal y al
Trabajo en equipo
- Actitud enfocada hacia el continuo y rápido
mejoramiento.
219
grupo
Diapositiva 20
2.-Estructura Organizacional
•PLANA
•AMPLITUD DEL CONTROL (Geográfico,
Funcional)
•PROPORCION ADECUADA ENTRE
ADMINISTRADORES/SUBORDINADOS
•ENFASIS HACIA EL TERRENO Y LA
PROPIEDAD DE LOS EQUIPOS
220
grupo
Diapositiva 21
3.-Roles y Responsabilidades
Identificación de clientes y
proveedores internos
•Identificación del mantenimiento como
una responsabilidad de toda la planta
•Supervisión con tendencia a la
facilitación (lideres de equipos de
trabajo)
•Compromiso de los operadores en el
rendimiento del mantenimiento
•Tendencia hacia la multifuncionalidad
de los trabajadores de mantenimiento
•Alto grado de responsabilidad y
compromiso de los técnicos
221
grupo
Diapositiva 22
4.-Mantenimiento Proactivo
•MANEJO EFICIENTE DE LAS EMERGENCIAS

Y LAS FALLAS DEL EQUIPO
•IDENTIFICACION CLARA DE LOS METODOS
DE MANTENIMIENTO
•PROCEDIMIENTOS BIEN ESTABLECIDOS DE
PLANIFICACION Y PROGRAMACION DEL
MANTENIMIENTO
•ANALISIS FORMAL DE LAS CAUSAS DE
LAS REPARACIONES
•ASIGNACION ADECUADA DE LOS RECURSOS
(M DE O. Y MATERIALES)
222
grupo
Diapositiva 23
5.-Mantenimiento Preventivo y
Predictivo
•ESTABLECIDO PARA TODOS LOS EQUIPOS

CRITICOS
•BASADO EN LA EXPERIENCIA, EN LAS
RECOMENDACIONES DE LOS
FABRICANTES Y EN EL ANALISIS DE
FALLAS
•LISTAS DE INSPECCION Y COMPROBACION
DE ALTA CALIDAD
•PORCENTAJE ALTO DEL TOTAL DEL
TRABAJO DE MANTENIMIENTO
223
grupo
Diapositiva 24
5.-Mantenimiento Preventivo y
Predictivo
•EJECUTADO EN UN 99% TAL COMO ESTABA

PROGRAMADO
•SEGUIMIENTO A LAS REPARACIONES
EJECUTADAS COMO RESULTADO DEL
M.P.
•IDENTIFICADO PARA TODO EL EQUIPO
CRITICO.
•CONSISTENCIA EN EL RENDIMIENTO DE
LA ACTIVIDAD
•ENFASIS EN EL ANALISIS DE LOS DATOS
224
grupo
Diapositiva 25
6.-GESTION DEL ACTIVO FIJO

•ESTRATEGIA PARA LA MODERNIZACION Y
MEJORAMIENTO DE LA MAQUINARIA
DE LA PLANTA
•ENFASIS EN LA SIMPLIFICACION Y
ESTANDARIZACION DEL EQUIPO
•DISPONIBILIDAD DE HERRAMIENTAS Y
EQUIPOS ADECUADOS
•DISPONIBILIDAD DE MEDIOS DE
TRANSPORTE
•DISTRIBUCION Y UBICACIÓN ADECUADA
DE INSTALACIONES DE APOYO:
TALLERES Y BODEGAS
225
grupo
Diapositiva 26
7.-INTEGRACION CON LAS

INTERFACES
INTEGRACION Y TRABAJO CONJUNTO CON
ADQUISICIONES, BODEGA DE
REPUESTOS.
•CALIDAD DEL MANEJO DE BODEGAS Y
DEL INVENTARIO
•COMUNICACIÓN ELECTRONICA CON
PROVEEDORES Y ABASTECIMIENTOS
•APOYO DE INGENIERIA,
ESTANDARIZACION, PARTICIPACION
EN EL PROGRAMA DE INVERSIONES
•APOYO DE CONTABILIDAD E INFORMATICA
226
grupo
Diapositiva 27
8.-CAPACITACION CONTINUA
•PROGRAMAS SISTEMATICOS DE
CAPACITACION
•DETECCION DE NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO
•ACTITUD HACIA LA CAPACITACION,
(Existencia de Facilidades e
Instalaciones)
•COMPROBAR LA CALIDAD Y EL
RENDIMIENTO DE LA CAPACITACION
227
grupo
Diapositiva 28
9.-MEDICION DE RESULTADOS
• CAPACIDAD DE MEDIR EL COSTO TOTAL
DE MANTENIMIENTO (PRESUPUESTO,
IMPACTO DE LAS PRACTICAS DE
MANTENIMIENTO)
•COMPROMISO DE LA GERENCIA GENERAL
CON LOS INDICADORES CLAVES DE
MANTENIMIENTO
•ACCESO PERMANENTE Y SENCILLO DE LOS
SUPERVISLORES Y TRABAJADORES A
LA INFORMACION
•ANALISIS SISTEMATICO DE LA
INFORMACION
228
grupo
Diapositiva 29
Los Criterios World Class que afectan a la

Planificación y Programaciòn son:
• Mantenimiento Preventivo y
Predictivo
229
grupo
Diapositiva 30
CARACTERISTICAS PROPIAS DE LA
ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
Hacen que la
gestión,
los énfasis,
las exigencias
Y los
enfoques
sean distintos
230
grupo
Diapositiva 31
CONTRADICCIONES DE LAS FUNCIONES

PRODUCCION --------------------- MANTENCION
• El equipo activo está en • El equipo activo está DETENIDO
FUNCIONAMIENTO
• Tiempo de la actividad lo más • Tiempo de la actividad lo más
LARGO posible CORTO posible y lo menos
frecuente posible
• La actividad DEGRADA el
equipo • La actividad RENUEVA el equipo
• El resultado de la actividad es
medible de INMEDIATO • El resultado de la actividad es
medible en el LARGO PLAZO
• La actividad se realiza sobre • La actividad se realiza sobre el
PRODUCTOS fabricados ACTIVO FIJO
• La parte más importante de la • La parte más importante de la
actividad se encuentra en la actividad es la REFLEXION
ACCION
• El perfeccionamiento de la • El perfeccionamiento del
producción tiende a la mantenimiento obliga al aumento
robotización y desaparición del del nivel de competencia del
personal personal
231
grupo
Diapositiva 32
CARACTERISTICAS
Del Mantenimiento
• Nivel de INCERTIDUMBRE
• Dependencia de las INTERFACES
• Importancia de la MANO DE OBRA
• Productividad
• Volumen de INFORMACION
• Relación con la CALIDAD DEL
AMBIENTE
• Relación con la SEGURIDAD
232
grupo
Diapositiva 33
NIVEL DE INCERTIDUMBRE
• RESULTADOS
– CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO (Confiabilidad,
Mantenibilidad, Disponibilidad y Seguridad)
– COSTO DE LAS FALLAS
– CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS
– PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
• PLANIFICACION Y PROGRAMACION
– COSTO, DURACION Y CALIDAD DE LOS TRABAJOS
• CARGA DE TRABAJO
– CARGA DE TRABAJO PENDIENTE (Backlog)
233
grupo
Diapositiva 34
RELACIONES DE MANTENCION
CON OTRAS FUNCIONES
INGENIERIA BODEGAS
CICLO DE VIDA
MATERIALES
PERSONAL M.DE O. ABASTECIMIENTOS

PRESUPUESTO DISPON.
COSTO EFICIEN.
CALIDAD CONTROL PRODUCCION
234
grupo
Diapositiva 35
DEPENDENCIA DE LAS INTERFACES

• ABASTECIMIENTOS
– DEMORA Y CALIDAD EN EL ABASTECIMIENTO DE
REPUESTOS
• PRODUCCION
– FALLAS PRODUCIDAS POR MALA OPERACIÓN
– DEMORA EN LA ENTREGA DEL EQUIPO ACORDADO
• PRESUPUESTOS Y COSTOS
– FORMATO DE LOS INFORMES DE COSTOS Y
PRESUPUESTOS QUE LE CONVENGA A MANTENCION
• PERSONAL
– ROTACION, MOTIVACION
• INGENIERIA
– PARTICIPACION EN EL DESARROLLO DE LOS PROYECTOS
DE INVERSION
– COSTOS DE MANTENCION EN LOS PROYECTOS
235
grupo
Diapositiva 36
IMPORTANCIA DE LA MANO DE
OBRA
(Etica, Reflexión, Diagnóstico)
• ETICA
– Demora y calidad en los trabajos
– CORRECION en el cambio de repuestos
• REFLEXION
– ANALISIS de fallas
– METODO y contenido en los trabajos
• Diagnostico
– Velocidad
– Certeza y calidad
236
grupo
Diapositiva 37
PRODUCTIVIDAD
VOLUMEN DE
INFORMACION
• PRODUCTIVIDAD
– % DE PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE
OBRA (Muestreos de Trabajo) (30 A 40% es lo que
se encuentra habitualmente.
• VOLUMEN DE INFORMACION
– CANTIDAD DE EQUIPOS EN EL INVENTARIO
(Historia de trabajos de mantención, de fallas, y de
costos; Planes de Mantención Preventiva)
– CANTIDAD DE OTM
237
grupo
Diapositiva 38
RELACION DE MANTENIMIENTO CON
• CALIDAD DEL MEDIO AMBIENTE

– PROCESOS CONTAMINANTES Y NO
CONTAMINANTES
– LOS NO CONTAMINANTES SE VUELVEN
CONTAMINANTES DEBIDO AL MAL
MANTENIMIENTO (FALLAS)
• RELACION CON LA SEGURIDAD

– CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
• ACCIONES INSEGURAS
• CONDICIONES INSEGURAS
– LAS CONDICIONES INSEGURAS SON TODOS
PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO
238
grupo
Diapositiva 39
CARACTERISTICAS
Del Mantenimiento
• Nivel de incertidumbre
• Dependencia de las interfaces
• Importancia de la mano de obra
• Productividad
• Volumen de INFORMACION
• RELACION con la calidad del ambiente
• RELACION con la seguridad
239
grupo
Diapositiva 40
EL MODELO DE GESTION
• DIMENSION TECNICA
• DIMENSION
ADMINISTRATIVA (Veremos, a
continuación, la dimensión administrativa y
más específicamente lo que se llama el Modelo
Administrativo del Mantenimiento.
240
grupo
Diapositiva 41
MODELO ADMINISTRATIVO DEL

MANTENIMIENTO
241
grupo
Diapositiva 42
Análisis Estratégico
METAS
VISIÓN OBJETIVOS
MISIÓN
E.D.I.M. M. P.
PRONOSTICO PLANIFICACION
P.MATRIZ
DE RECURSOS. DE TRABAJOS
O.T.M.
EVALUACION
DE RESULTADOS
242
grupo
Diapositiva 43
BASES DEL MODELO

DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
METAS
OBJETIVOS
Mantenimiento
Preventivo
Catálogo
POLITICAS de Equipos PROCEDIMIENTOS
Plan
Matriz
E.D.I.M. M. P.
PRONOS TICO PLANIFICACION

P.MATRIZ
DE RECURS OS. DE TRABAJOS
Orden de Trabajo
de Mantención O.T.M.
ABAS TECIM IENTO PROG RAMACION
EV ALUACION
Programación
DE RESULTADOS
de Trabajos
243
grupo
Diapositiva 44
PLANIFICACION De La MANTENCION
1.- PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO: SISTEMATICO Y PREDICTIVO
2.- PLANIFICACION DE TRABAJOS

Trabajos corrientes, repetitivos, cíclicos,
diarios, correctivos, preventivos, predictivos
3.- PLANIFICACION ANUAL

Planes matrices
Pronóstico de recursos
4.- PRESUPUESTO ANUAL

Integrado al presupuesto de la empresa
5.- PLANES TACTICOS

A 5 años, integrados al Plan de Inversiones
244
grupo
Diapositiva 45
CRITERIOS DE UN MANTENIMIENTO DE NIVEL MUNDIAL
TRABAJO DE GRUPO Nº 1
ANALIZAR UN ÁREA DE MANTENIMIENTO

DE UNA EMPRESA EN RELACIÒN CON LOS
CRITERIOS “WORLD CLASS”
RELACIONADOS CON LA PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN.
1.- Responder individualmente las afirmaciones

2.- Analizar en grupo los resultados
3.- Sacar conclusiones generales de cada uno de los tres temas
4.- Exponer el resultado, por grupo
245
grupo
246
Diapositiva 1
PLANEAMIENTO
Y
PROGRAMACIÓN
DEL
MANTENIMIENTO
2.-Planificación detallada de trabajos
247
grupo
Diapositiva 2
1. PLANIFICACION DE TRABAJOS
2. PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO

3. PLANIFICACION ANUAL
Planes matrices
4. PRESUPUESTO ANUAL
5. PLANES TACTICOS
248
grupo
Diapositiva 3
PLANIFICACION Detallada De
Trabajos De MANTENCION
temas
-FORMALIZACION DEL MEJOR METODO Y GENERALIZACION
DE SU USO
-ESTIMACION EN HH POR ESPECIALIDAD Y EN COSTO
-USO DE ESTANDARES PARA ESTIMAR LOS TRABAJOS CON

PRECISION
-IDENTIFICACION DE DIVERSOS NIVELES DE

PLANIFICACION SEGUN LA IMPORTANCIA DE LOS
TRABAJOS
-ARCHIVO PERMANENTE DE PLANES DE TRABAJO
-RETROALIMENTACION A LOS PLANES DE TRABAJO EN

BASE A LA REALIDAD DE SU EJECUCION
249
grupo
Diapositiva 4
ESTUDIO DEL TRABAJO
250
grupo
Diapositiva 5
PARA UNA BUENA PLANIFICACION DE LOS TRABAJOS

SE REQUIERE:
1.- EL ESTUDIO DE METODOS:
EL ESTUDIO DE METODOS ES EL REGISTRO, ANALISIS Y

EXAMEN CRITICO SISTEMATICO DE LOS MODOS EXISTENTES
Y PROPUESTOS DE LLEVAR A CABO UN TRABAJO, Y EL
DESARROLLO Y APLICACIÓN DE METODOS MAS SENCILLOS
Y EFICACES.
2.- LA MEDIDA DEL TRABAJO
LA MEDIDA DEL TRABAJO ES LA APLICACIÓN DE TECNICAS

PARA DETERMINAR EL CONTENIDO DE TRABAJO DE UNA
TAREA DEFINIDA, FIJANDO EL TIEMPO QUE UN TRABAJADOR
CALIFICADO INVIERTE EN LLEVARLA A CABO CON ARREGLO
A UNA NORMA DE RENDIMIENTO PRESTABLECIDA.
251
grupo
Diapositiva 6
Algunas Definiciones
• Trabajos de Mantención: es una serie de tareas que
hay que ejecutar en algún equipo o lugar, a fin de
conservar el servicio para el cual fue diseñado.
• Planificación de trabajos de Mantención: es la
determinación de los recursos y desarrollo de acciones
anticipadas necesarias para llevar a cabo un trabajo
programado o no programado.
• Planificación detallada de trabajos de Mantención: es
la definición de las actividades y recursos de un
trabajo específico de mantención, señalando, además,
como se debe realizar en forma segura y eficaz.
252
grupo
Diapositiva 7
Objetivos De La Planificación De
Trabajos
• Mejorar la productividad de la mano de
obra
• Mejorar el aprovechamiento de los recursos
materiales
• Mejorar la Mantenibilidad
• Asegurar que los trabajos se realizan
previniendo accidentes, enfermedades
profesionales y pérdidas materiales
• Disponer siempre de planes actualizados y
vigentes
253
grupo
Diapositiva 8
La Planificación Detallada De
Trabajos Se Requiere,
Especialmente Para Trabajos:
• Complejos que tienen gran cantidad de
actividades diferentes entre si y dependientes
unas de otras.
• En que la capacitación del personal no está
suficientemente asegurada.
• En que se puede lograr una disminución de
costos.
• En que el potencial de riesgos es elevado.
254
grupo
Diapositiva 9
PLANIFICACION De Trabajos De
MANTENCION
Contenido
• DESCRIPCION Y ESTIMACION (cómo)
1.- Operaciones o tareas que lo constituyen
2.- Secuencia
3.- Instrucciones de seguridad y medio ambiente
4.- Estimación del tiempo para realizarlo en HH
por especialidad
5.- Duración del trabajo en horas
6.- Tiempo de detención del equipo
255
grupo
Diapositiva 10
PLANIFICACION De Trabajos De
MANTENCION (Contenido)
• RECURSOS NECESARIOS (Con qué)
1.- Repuestos y materiales (Cantidad y calidad)
2.- Herramientas, instrumentos especiales, elem. seguridad
3.- Equipos de servicio
4.- Otros recursos
• COSTO (Cotización)
1.- Mano de obra (HH) $ ..............
2.- Materiales y repuestos $ ..............
3.- Equipos de servicio $ ..............
4.- Otros gastos $ ..............
Total $.................
256
grupo
RESUMEN ESTUDIO DE TIEMPO (1)
Nº ACTIVIDADES TIEMPO
EMPLEADO PROPUESTO
h min h min
1 Vaciar alimentadores OP-15 y OP-16; limpiar parrillas 2 00 1 00
2 Sacar cajones y deflector de impacto; dejar en posición # 5 10 3 00
11
3 Limpiar brocal del Chancador (3) 2 30 2 30
4 Sacar anillo soporte junto con planchas PD-33 y dejar en 1 50 0 30
posición 14
5 Desmontar araña y trasladar a posición # 12 (2) 5 00 2 30
6 Desmontar eje principal, trasladar a posición # 2 1 00 0 40
7 Revisar eje principal, cambiar plato, lubricar (4) 5 00 5 00
8 Sacar aceite del cilindro y limpiar 0 40 0 30
9 Desmontar platos soporte eje principal y cambiar 1 00 1 00
10 Revisar elementos excéntrica y tapar cilindros 0 50 0 30
11 Revisar araña y cambiar corazas (4) 59 00 36 00
12 Instalar plataforma Nº 1, ranurar y sacar 1ra corrida de 2 30 2 00
cóncavos
13 Instalar plataforma Nº 2, ranurar y sacar 2da corrida de 2 50 2 20
cóncavos
14 Armar andamio en piso # 3 (4) 4 00 4 00
15 Instalar plataforma Nº 3, ranurar y sacar 3ra corrida de 2 50 2 40
cóncavos
16 Instalar plataforma Nº 4, ranurar y sacar 4ta corrida de 6 50 4 00
cóncavos
17 Cambiar anillo soporte cóncavos 4ta corrida 3 40 3 00
18 Limpiar
i i taza Chancador,
h d ubicación
bi i 3ra y 4ta corridas id 2 30 2 00
de cóncavos
19 Calentar taza del Chancador para resinar 4ta corrida 1 30 0 40
20 Bajar anillo de contención 0 20 0 10
21 Bajar y montar con carrusel 4ta corrida de cóncavos 0 40 0 30
22 Instalar anillo de contención y sellar 4ta corrida 2 30 1 30
Notas (1) - Ver detalle de las partes constitutivas del Chancador en Anexo “E”
(2) - Ver ubicación de posiciones # 2, 11,12, 13 y 14 en Anexo “F”
(3) - Actividad parcial simultánea
(4) - Actividad simultánea
257
grupo
Diapositiva 12
ESTANDARES Para Trabajos De MANTENCION
“REPRESENTAN EL TIEMPO PROMEDIO QUE NECESITA UN

TRABAJADOR CALIFICADO, TRABAJANDO A RITMO NORMAL,
SOMETIDO A UNA ADECUADA SUPERVISION Y SUJETO A LAS
DEMORAS NORMALES, PARA REALIZAR UNA CANTIDAD DEFINIDA
DE TRABAJOS DE CALIDAD ESPECIFICADA SIGUIENDO METODOS
ACEPTABLES”
(ES LA CANTIDAD DE TIEMPO NECESARIA PARA REALIZAR

UN DETERMINADO TRABAJO)
SON UNA HERRAMIENTA USADA POR LOS PLANIFICADORES

PARA HACER ESTIMACIONES CORRECTAS DE LAS HH
NECESARIAS
258
grupo
TEMPARIO AUTOMOVIL
CODIFICACION MOTOR 1
Operación Sub – CONJUNTO MOTOR Tiempos
número Operación HORAS
Número 504
01.001.0 PUESTA A PUNTO DEL MOTOR 3.25
Comprende:
01.023.0 • Apriete de la tapa de cilindros
Reglaje de los balancines
01.121.0 • LIMPIEZA DEL CARBURADOR
01.121.1 LIMPIEZA DEL FILTRO DE AIRE
01.141.0 LIMPIEZA DE LA BOMBA DE NAFTA
12.004.0 • CONTROL Y REGLAJE DEL ENCENDIDO
01.172.0 Control del entrehierro del VD
01.002.0 DESMONTAJE Y MONTAJE DEL MOTRO 5.50

Comprende:
13.031.0 • Desmontaje y montaje del capot
01.161.0 • Desmontaje y montaje del radiador
13.273.0 Control del raccord sobre bomba de agua
01.124.1 Control de los tubos de calentamiento del
carburador
12.042.0 • Desmontaje y montaje de la batería
12.012.0 Desmontaje y montaje de la bobina
12.031.0 Desmontaje y montaje del arranque
01 212 0
01.212.0 D
Desmontaje
j y montajej soportes delanteros
d l de
d
Motor
01.192.0 Cambio de junta del tubo de escape DL
Suplemento:
01.002.1 03.041.0 DESMONTAJE Y MONTAJE DE LA CAJA 1.50
DE VELOCIDADES
01.032.2 DESARME Y ARMADO DEL MOTOR 3.00
Comprende:
12.022.0 Desmontaje y montaje del alternador
12.003.0 Desmontaje y montaje del distribuidor
12.016.0 Desmontaje y montaje de las bujías
01.022.0 Desmontajej y montaje
j del carburador
01 143 0
01.143.0 Desmontaje y montaje de la bomba de nafta
02.022.0 Desmontaje y montaje del embrague
01.131.0 Desmontaje y montaje del filtro de aire
01.114.0 Desmontaje y montaje del evacuador de
vapores de aceite
01.181.0 Desmontaje y montaje del Ventilador
259
grupo
TIEMPOS NORMALES PARA ESTANDARES DE

MANTENCION
SUP- DESCRIPCION DEL TRABAJO Tiempo Normal
TIPO
HRS HH TRAB
CAEX LH Sacar suspensión delantera camión Lectra Haul 7.34 29.36 4
M.100
CAEX LH Sacar suspensión trasera camión Lectra Haul M-100 4.85 14.55 3
CAEX LH Sacar un neumático camión Lectra Haul M-100 0.99 2.97 3
CAEX LH Sacar cadena camión Lectra Haul M M-100
100 1 60
1.60 3 20
3.20 2
CAEX LH Desmontar tolva camión Lectra Haul M-100 5.64 16.92 3
CAEX LH Colocar tolva camión Lectra Haul M-100 0.97 3.88 4
CAEX LH Desmontar motor de tracción 1.70 3.40 2
CAEX LH Mantención preventiva de 300 horas 5.25 10.50 2
CARN ML Cambiar dientes balde Cargador Marathon Le 1.89 3.78 2
Tourneau L-800
CLHDWA Mantención Preventiva de 125 hrs. Cargador LHD 5y3 1.56 3.12 2
CLHDWA Mantención Preventiva de 250 hrs. Cargador LHD 5y3 2.77 8.31 3
CLHDWA Cambiar un Neumático a Cargador LHD 5y3 0.54 1.62 2
CLHDWA Cambiar balde . Cargador LHD 5y3 2.11 4.22 2
MOBAAC Cambiar corazas de acero casco y cabezales molino 29 30 293
29.30 293.00
00 10
de barras
FILT11 Cambiar tela Filtro Delkor 2 mt2 5.24 15.72 3
BOCE12 Mantención Preventiva 720 hrs bomba Denver 14”x12” 3.37 10.11 3
CALDCQ Mantención Preventiva mensual caldera 2.27 4.54 2
CAMI03 Afinamiento camioneta Ford 1.50 1.50 1
CAMI03 Sacar motor camioneta Ford 1.40 2.80 2
CAMI03 Cambiar parabrisas camioneta Ford 0.80 1.60 2
CAMI05 Cambiar radiador camioneta Ford 1.00 1.00 1
CAMI01 Afinamiento camioneta Chevrolet 2.60 2.60 1
CAMI01 Desarmar motor camioneta Chevrolet 2.20 2.20 1
CAMI01 Cambiar
C bi pastillas
ill de
d Freno
F camioneta
i Chevrolet
Ch l 0 98
0.98 0 98
0.98 1
CAMI01 Sacar y montar motor camioneta Chevrolet 3.30 6.60 2
Trab: Cantidad de trabajadores
260
grupo
Diapositiva 15
EL EJERCICIO CORRECTO DE LA PLANIFICACION

DE LOS TRABAJOS ES QUE NO SE EJECUTE
NINGUN TRABAJO SIN UNA PLANIFICACION PREVIA
NO TODOS LOS TRABAJOS SE PUEDEN NI DEBEN

PLANIFICAR CON UN MISMO NIVEL DE DETALLE
SIN EMBARGO: TODOS LOS TRABAJOS DEBEN ESTIMARSE
LA ESTIMACION SIRVE PARA:
- PROGRAMAR
- CONTROLAR LA CARGA DE TRABAJO PENDIENTE
- DEFINIR LA DOTACION DE PERSONAL
- CONTROLAR LA PRODUCTIVIDAD
- REALIZAR EL PRESUPUESTO
- CONTROLAR LA CALIDAD DE LA PLANIFICACION
- CONOCER LA NECESIDAD DE SOBRETIEMPO Y
CONTRATISTAS
261
grupo
Diapositiva 16
TIPOS DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO SEGÚN SU MAGNITUD
Trabajos tipo A constituyen el 20% de las intervenciones y

Representan Un 80% del costo total
Trabajos tipo B constituyen el 30% de las intervenciones y

Trabajos tipo C constituyen el 50% de las intervenciones y

Clasificación de Trabajos A-B-C
100
Costo acumulado en %
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 10
0
Cantidad de intervenciones en %
262
grupo
Diapositiva 17
tipo de planificación:
La planificación compleja para trabajos importantes (A)
(20% de la cantidad de trabajos por efectuar) se realizan por
planificadores especialistas en métodos de mantención dedicados
a tiempo completo y separados de los trabajos diarios
de tal manera que puedan centrar sus esfuerzos en la reflexión
necesaria para el mejoramiento.
Ellos formarán parte del grupo de reflexión de mediano plazo
de la organización de mantenimiento.
La planificación de mediana complejidad (B)

(30% de la cantidad de trabajos por efectuar) se realiza, ya sea por
planificadores especialistas de mantenimiento, ya sea por
supervisores de terreno que dirigen los trabajos los cuales son
asignados en alguna parte de su tiempo a esta tarea
(por ejemplo 1 a 3 horas por día)
La planificación sencilla (C)

(50% de la cantidad de trabajos por efectuar)
se realiza directamente por los profesionales que ejecutan
la intervención.
263
grupo
Diapositiva 18
METODOS DE ESTIMACION
1.- EXPERIENCIA DEL PLANIFICADOR
2.- REGISTRO DEL TIEMPO REAL DE LAS OTM

EJECUTADAS
- cálculo del promedio
- asignación del promedio a trabajos similares
3.- ESTANDARES TECNICOS PREDETERMINADOS

- NTPD Sistemas de Normas de Tiempos
Predeterminados
mtm medición de tiempos - métodos
4.- ESTUDIOS DE TIEMPO
5.- CLASIFICACION DE TRABAJOS EQUIVALENTES EN

RANGOS (Uso de formulario clasificador de trabajo)
264
grupo
265
grupo
Diapositiva 20
GRADO DE PRECISION EN LOS ESTANDARES

MANTENCION PRODUCCION
25%
20 %
10 %
5%
100 HRS
10 HRS
4 HRS
2 HRS
MENOS DE UN 4% DE
GRAN PRECISION
DESVIACION EN TAREAS DE
MAS DE 120 HORAS
266
grupo
Diapositiva 21
Diferencia Entre ESTANDARES Para

PRODUCCION Y MANTENCION
• MANTENCION • PRODUCCION
A.-PERIODOS DE TIEMPO A.-PERIODOS DE TIEMPO
LARGOS CORTOS
B.- TAREAS DISTINTAS, NO B.- OPERACIONES
REPETITIVS REPETITIVAS
C.- EL METODO C.- METODO EXACTO
COMUNMENTE ACEPTADO
D.-CONTENIDO EXACTO DEL
NO ES EL QUE SE USA
TRABAJO
D.-CONTENIDO VARIABLE
E.- GRAN PRECISION
DEL TRABAJO
E..-LOS TRABAJOS GRANDES
SON MAS PRECISOS
267
grupo
Diapositiva 22
CAJONERA PARA SLOTTING
RANGO
DE 00 5,0 20 80 140 400
HORAS 2,5 9, 5 44 120 200 500
A B C D E F G H I P Q
PROMEDIO 072 15 32 62 100 130 170 450

ARITMETICO
HASTA 1000 HORAS

EN ALGUNOS CASOS
268
grupo
Diapositiva 23
CAJONERA PARA SLOTTING
RANGO
DE 00 025 090 2,5 4,5 24
HORAS 015 050 1,5 3,5 6,5 28
A B C D E F G H I P Q
PROMEDIO 0,4 070 1,2 2.0 3.0 4.0 5.0 26 30

ARITMETICO
HASTA 80 HORAS
EN ALGUNOS CASOS
269
grupo
Diapositiva 24
ETAPAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA

DE ESTANDARES UNIVERSALES DE MANTENCION
DEFINIR ESTANDARES DE REFERENCIA

- Seleccionar trabajos representativos
- Determinar sus estándares por métodos
tradicionales
DEFINIR SEGMENTOS Y TIEMPOS MEDIOS

- Organizar secuencialmente y determinar la
distribución estadística
- Definir 18 segmentos en la distribución estadística
- Calcular el promedio de los tiempos de c/ segmento
ESTE SERA EL VALOR CARACTERISTICO DEL SEGMENTO
ASIGNAR LOS TRABAJOS AL SEGMENTO CORRESPONDIENTE
270
grupo
Diapositiva 25
PRODUCTIVIDAD EN
MANTENCION
• QUE SE ENTIENDE POR PRODUCTIVIDAD?
“ES EL CUOCIENTE ENTRE LA PRODUCCION

Y/O SERVICIOS OBTENIDOS Y LOS
RECURSOS EMPLEADOS
OUTPUT PRODUCCION Y/ O SERVICIOS

PRODUCTIVIDAD = =
INPUT RECURSOS
271
grupo
Diapositiva 26
PRODUCTIVIDAD EN MANTENCION
• QUE NO ES PRODUCTIVIDAD?
EFICIENCIA: ES LA RAZON ENTRE LA

PRODUCCION OBTENIDA Y LA PRODUCCION
ESTANDAR ESPERADA
EFECTIVIDAD: ES EL GRADO DE CUMPLIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS
RENTABILIDAD: ES LA RAZON ENTRE LOS

INGRESOS Y LOS COSTOS
272
grupo
Diapositiva 27
PRODUCTIVIDAD EN MANTENCION
• QUE ES EL MUESTREO DE ACTIVIDADES ?
ES UNA TECNICA PARA DETERMINAR DATOS QUE

PERMITAN MEDIR ACTIVIDADES DE HOMBRES Y/O
MAQUINAS, MEDIANTE OBSERVACIONES AL
AZAR Y BASANDOSE EN LEYES PROBABILISTICAS.
EL MUESTREO DE ACTIVIDADES UTILIZA LA

OBSERVACION DEL ANALISTA Y NO
INSTRUMENTOS DE MEDICION.
273
grupo
Diapositiva 28
EJEMPLO DE MUESTREO DEL TRABAJO

P o rc e n ta je m e d id o so b re 8 h o ra s T a lle r d e M a n te n c ió n T a lle r M a n t. T a lle r d e
m a n te n c ió n t e rre no E q u ip o re p a ra c ió n d e
a u to m o triz c o m p o n e n te s
M A N O S A C T IV A S 3 6 ,8 2 7 ,1 3 0 ,8 3 9 ,7
R e c ib ir in stru c c io n e s 3 ,0 1 ,2 3 ,2 2 ,8
C a m in a r c o n m a t e ria le s, re p u e sto y h e rra m . 6 ,5 8 ,5 9 ,3 5 ,1
In sp e c c io n a r 2 ,7 3 ,7 3 ,7 2 ,2
C o n su lta r c a tá lo g o s, m a n u a le s y p la n o s 1 ,2 0 ,4 1 ,2 1 ,2
P re p a ra r re p u e sto s y h e rra m ie n t a s 2 ,4 0 ,0 1 ,6 2 ,8
B u sc a r e q u ip o d e a p o yo 0 ,2 0 ,0 0 ,0 0 ,3
T O T A L A C T IV ID A D E S D E A P O Y O 1 6 ,0 1 3 ,8 1 9 ,0 1 4 ,4
T O T A L A C T IV ID A D E S P R O D U C T . 5 2 ,8 4 0 ,9 4 9 ,8 5 4 ,1
E sp e ra r in stru c c io n e s o a p ro b a c ió n 1 ,6 2 ,0 4 ,1 0 ,4
E sp e ra r m a te ria le s, re p u e sto s, h e rra m ie n ta s. 1 ,6 2 ,8 1 ,6 1 ,6
E sp e ra r a p o yo 0 ,4 2 ,5 0 ,4 0 ,4
E sp e ra r e q u ip o p o r m a n te n e r 0 ,7 1 ,2 0 ,4 0 ,8
E sp e ra r fin d e o tra a c tiv id a d 3 ,9 6 ,9 4 ,5 3 ,7
TO TAL ESPERAS 8 ,2 1 5 ,4 1 1 ,0 6 ,9
A u se n c ia s p o r c o o rd in a r o t ra s a c tiv id a d e s 0 ,2 0 ,8 0 ,4 0 ,2
A u se nc ia s p o r b u sc a r m a te ria le s, re p . Y he rr. 3 ,4 6 ,5 4 ,4 2 ,8
A u se n c ia s p o r b u sc a r su p e rv iso r 0 ,2 0 ,8 0 ,0 0 ,2
A u se n c ia s p o r b u sc a r in fo rm a c ió n 0 ,2 0 ,4 0 ,4 0 ,2
T O T A L A U S E N C IA S
RESUM EN
T o t. A c tiv . Im p ro d u c tiv a s d e b id . P la n if. P ro g 1 2 ,2 2 3 ,9 1 6 ,2 1 0 ,3
O tro s tie m p o s a trib u ib le s a l tra b a ja d o r 1 6 ,0 1 6 ,2 1 5 ,0 1 6 ,6
T O T A L A C T IV ID A D E S IM P R O D U C T . 2 8 ,2 4 0 ,1 3 1 ,2 2 6 ,9
T O T A L T IE M P O D E A C T IV ID A D 8 1 ,0 8 1 ,0 8 1 ,0 8 1 ,0
T IE M P O C O N T R A C T U A L 1 9 ,0 1 9 ,0 1 9 ,0 1 9 ,0
274
grupo
Diapositiva 29
DISTRIBUCION DEL TIEMPO

DE LA JORNADA DE TRABAJO
TIEMPO TOTAL DE LA MANO DE OBRA

DE MANTENIMIENTO 8 HORAS 100%
1) TIEMPO TIEMPO
PRODUCTIVO
DE MANOS ACTIVAS
MANTENCION
ACTIVIDADES
de APOYO
2) TIEMPO EN QUE
NO SE HACE
MANTENCION
3) TIEMPO ATRIBUIBLE
AL PERSONAL
275
grupo
Diapositiva 30
DISTRIBUCION DEL TIEMPO DE LA

JORNADA DE TRABAJO
TIEMPO TOTAL DE LA MANO DE OBRA = 8 HRS, 100 %
1.- TIEMPO DE MANOS ACTIVAS
MANTENCION ACTIVIDADES DE APOYO
2.- TIEMPO EN QUE ESPERAS
NO SE HACE AUSENCIAS
MANTENCION
3.- TIEMPO ATRIBUIBLE INDISCIPLINA
AL PERSONAL RELAJO
4.- TEMPO CONTRACTUAL
276
grupo
Diapositiva 31
TECNICAS DE PLANIFICACION
• Método PERT
– 1950 Navy Special Projects Office
• Método CPM
– 1957 Remington Rand y Du Pont
• Diagrama o carta de GANTT
– 1918 Henry L. Gantt
• Estudio del trabajo
277
grupo
Diapositiva 32
PERT, CPM Y GANTT
VER LOS EJEMPLOS DE EMOS EN LOS APUNTES Y

EN LA APLICACIÓN DE MICROSOFT PROJECT
LLEVAR EL MANUAL DE EMOS
LLEVAR EL LIBRO DE LA OIT. INTRODUCCION AL
ESTUDIOS DEL TRABAJO
278
grupo
Diapositiva 33
279
grupo
Diapositiva 34
Montajede l
y alumbrado
4
lu 11-09-00
Transporte de ida Instrucciones específicas Ingreso al estanque de
personal y equipos
1 20 mins 2 10 mins 3 10 mins
lu 11-09-00 lu 11-09-00 lu 11-09-00 lu 11-09-00 lu 11-09-00 lu 11-09-00
280
grupo
Diapositiva 35
281
grupo
Diapositiva 36
Estructura de tiempo de un trabajo
CONTENIDO BASICO
A DE TRABAJO
De la operación
Contenido de
trabajo CONTENIDO de TRABAJO
total B SUPLEMENTARIO
Debido a una mala definición
tiempo total de C CONTENIDO de TRABAJO

SUPLEMENTARIO
la operación en Debido a métodos ineficaces
las condiciones
existentes
TIEMPO IMPRODUCTIVO
Tiempo D Debido a deficiencias
De la Administración
Improductivo
total
TIEMPO IMPRODUCTIVO
E Imputable al trabajador
282
grupo
Diapositiva 37
ESTUDIO DE METODOS
Para simplificar el trabajo e
Idear métodos más económicos
De hacerlo
ESTUDIO
DEL
TRABAJO
MEDICION DEL TRABAJO

Para determinar el tiempo que
Debe llevar
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
283
grupo
Diapositiva 38
Estudio Del Trabajo

CARACTERISTICAS
• Medio para aumentar la productividad

• Sistemático
• Es el método más exacto para establecer
normas de rendimiento
• Las economías resultantes comienzan de
inmediato y continúan mientras duren las
operaciones en su forma mejorada.
• Es un instrumento que puede ser utilizado
en todas partes donde se realice trabajo
manual o funcione una instalación.
284
grupo
Diapositiva 39
Características del Método Ideal

• Se ha eliminado todo trabajo innecesario o
esfuerzo anormal
• No hay atrasos o tiempos perdidos
• La carga de trabajo está equilibrada entre los
miembros del grupo.
• El trabajo esencial se puede realizar con eficiencia,
seguridad, buena salud y esfuerzo sostenido.
• El equipo es operado a la velocidad más alta que lo
permite su diseño y vida óptima y la calidad del
producto.
• El consumo de materiales es el mínimo necesario
285
grupo
Diapositiva 40
Estudio De Métodos
Objetivos
• Mejorar procesos y procedimientos.

• Mejorar la disposición de la planta, taller y
lugar de trabajo, así como los modelos de
máquinas e instalaciones.
• Economizar esfuerzo humano y reducir la
fatiga innecesaria.
• Mejorar la utilización de materiales, máquinas
y mano de obra.
• Crear mejores condiciones físicas de trabajo.
286
grupo
Diapositiva 41
Estudio De Métodos
Objetivos
• Reducción del contenido del trabajo

– Por una buena definición
– Debido al proceso o método
– Reducción del tiempo improductivo imputable a la
dirección
– Reducción del tiempo imputable al trabajador
287
grupo
Diapositiva 42
Pasos En El Estudio Del Trabajo

Mejoramiento De Métodos
1. Seleccionar el trabajo que será

objeto del estudio
2. Registrar
3. Examinar con espíritu crítico
4. Idear el método perfeccionado
5. Adoptar el nuevo método
6. Mantener el método
288
grupo
Diapositiva 43

1. Seleccionar el trabajo que será objeto del
estudio
1. Consideraciones económicas
• Mayor costo
• Mayor cantidad de trabajo
• Duración del trabajo
• Número de personas asignadas
• Habilidades requeridas (especialización)
• Programas no cumplidos
• Excesivo despilfarro
2. Consideraciones técnicas
3. Reacciones humanas
289
grupo
Diapositiva 44

2. Registrar
A) gráficos que indican sucesión de
hechos
• Cursograma sinóptico
• Cursograma analítico del operario
• Cursograma analítico del material
• Cursograma analítico del equipo
290
grupo
Diapositiva 45

–B) Gráficos con escala de tiempos
•Diagrama de actividades múltiples
–C) Diagramas que indican

movimiento
•Diagrama de recorrido
•Diagrama de hilos
•Ciclograma
•Gráfico de trayectoria
291
grupo
Diapositiva 46

3. Examinar con espíritu crítico
• El propósito con que se
emprenden las actividades
• El lugar donde se emprenden tales
actividades
• La sucesión de las actividades
• La persona por la que se
• Los medios con los que se
292
grupo
Diapositiva 47
4. Idear el método perfeccionado

Método más práctico, seguro,
económico y eficaz, teniendo en cuenta
todas las contingencias previsibles.
5. Adoptar el nuevo método
6. Mantener el método
293
grupo
Diapositiva 48
TOPE EJE
10 PLASTICO 1
7 (0,025
(0,025
(0,08
(0,005 11 8 (0,010 2
(0,022
5 Sin Tiempo 1
Sin Tiempo 4
Sin tiempo
(0,0015 12 (0,070 3
13 (0,020 4
(0,006
6 Sin Tiempo 2
Sin tiempo
1
(0,0015 5
(0,008 6
CURSOGRAMA
Sin Tiempo 3
SINOPTICO
(0,020 9
294
grupo
Diapositiva 49
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES
• Es un diagrama en que se registran las respectivas

actividades de varios objetos de estudio (operario,
máquina o equipo) según una escala de tiempos
común para mostrar la correlación entre ellas.
• Es sumamente útil para organizar equipos de
trabajadores en trabajos de mantenimiento cuando
no se puede dejar detenida una máquina costosa
más de lo estrictamente necesario.
• No es necesario una precisión rigurosa
INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO
OIT
295
grupo
Diapositiva 50
HORAS ELECTR. AYUD. AJUST. Y AYU. MONTADOR OBREROS QUMICOS

0
QUITAR
CALENTADORES
1 SOLTAR
REPARACIONES TAPA
FIJAR ACCISORIOS
DE
TALLER QUITAR TAPA
2 INSPECCIONAR
O AJUSTAR
CATALIZADOR
3
COLOCAR TAPA
QUITAR ACCESORIOS TIEMPO

AJUSTAR DE
4 TAPA TRABAJO
TIEMPO
5 IMPRODUCTIVO
COLOCAR
CALENTADORES
6
METODO ORIGINAL: INSPECCIÓN DE UN CATALIZADOR EN UN CONVERTIDOR
296
grupo
Diapositiva 51
HORAS ELECTR. AYUD. AJUST. Y AYU. MONTADOR OBREROS QUMICOS

0
QUITAR
SOLTAR
CALENTADORES
TAPA
FIJAR ACCISORIOS
1 REPARACIONES QUITAR TAPA
DE
TALLER INSPECCIONAR
O AJUSTAR
CATALIZADOR
2
COLOCAR TAPA
3
QUITAR ACCESORIOS
COLOCAR AJUSTAR
CALENTADORES TAPA TIEMPO
DE
4 TRABAJO
TIEMPO ECONOMIZADO TIEMPO

5 32% IMPRODUCTIVO
6
METODO PERFECCIONADO
297
grupo
Diapositiva 52

INSPECCION DE UN CATALIZADOR EN UN CONVERTIDOR
• Comprobar frecuentemente el estado del catalizador

• Estudio para efectuar las inspecciones deteniendo el convertidor lo
menos posible
• METODO ANTIGUO
– La tapa del recipiente se quita sólo después de desmontar los
calentadores y estos no se montaban de nuevo hasta que la tapa
estuviese sujeta en su sitio.
• EXAMEN CRITICO
– El electricista y su ayudante tenían que quitar los calentadores antes
de que el ajustador y su ayudante sacaran la tapa del recipiente, o
sea que éstos tenían que esperar que los electricistas acabaran. Al
terminar la operación, no se colocaban los calentadores hasta que no
estuviera colocada la tapa, y el electricista y su ayudante tenían que
esperar a su vez. El examen crítico de la operación y del
fundamento del método seguido hizo ver que no era necesario
esperar que se quitaran los calentadores para retirar la tapa.
298
grupo
Diapositiva 53

INSPECCION DE UN CATALIZADOR EN UN CONVERTIDOR
• Comprobar frecuentemente el estado del catalizador

• Estudio para efectuar las inspecciones deteniendo el
convertidor lo menos posible
• IDEAR el nuevo METODO
– Es posible soltar la tapa mientras se quitan los
calentadores par volver a colocarlos mientras se fija la
tapa.
• FORMULARIO
– Para este gráfico sirve cualquier papel cuadriculado
donde se pueda trazar fácilmente la escala de tiempos.
– Se puede usar un formulario especialmente diseñado que
contenga toda la información de referencia del trabajo
que se está estudiando. (Ver ejemplo)
299
grupo
Diapositiva 54
D E
F
C
I
H G
B
A
DIAGRAMA DE HILOS
300
grupo
Diapositiva 55
Estudio de Tiempos
Material
Reloj de estudio de
tiempos
Formulario de estudio
de tiempos
Tablero de
observaciones
Lápices y calculadora
301
grupo
Diapositiva 56

Estudio de Tiempos
Procedimiento para la toma de tiempos
• Obtener y registrar información
• Descomponer el método en “elementos”
• Examinar el desglose, ver si se está usando el mejor
método y determinar el tamaño de la muestra
• Medir el tiempo con un instrumento apropiado
• Determinar la velocidad de trabajo (valoración del
ritmo)
• Convertir los tiempos observados en “tiempos
básicos”
• Determinar los suplementos que se añadirán al
tiempo básico
• Determinar el tiempo tipo propio de la operación
302
grupo
Diapositiva 57
CURSO: PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN

DEL MANTENIMIENTO
TRABAJO DE GRUPO Nª 2
A.- ESTUDIO DEL TRABAJO
CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
MULTIPLES con un ejemplo de la planta
B.- PREPARAR UN PLAN DE TRABAJO DE UNA
REPARACIÓN (mantención correctiva, SIGUIENDO
LOS PASOS
DE La “PLANIFICACIÓN DE TRABAJO DE
MANTENCIÓN” Contenido. ……….
303
grupo
304
Diapositiva 1
PLANEAMIENTO
Y
PROGRAMACIÓN
DEL
MANTENIMIENTO

305
grupo
Diapositiva 2

Planes matrices
5. PLANES TACTICOS
306
grupo
Diapositiva 3
MANTENCION PREVENTIVA
Contenido, frecuencia, análisis de fallas
(Apuntes Pag 143 a 171)
307
grupo
Diapositiva 4
DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTOS
3º procedimiento
ò MANTENIMIENTO PREVENTIVO,
establece los alcances de las actividades de
previsión indispensables para asegurar la
disponibilidad de la maquinaria y la
continuidad de la producción. Se basa en un
buen análisis de las fallas del equipo.
308
grupo
Diapositiva 5
CONTENIDO
- INSPECCIONES
- REEMPLAZO DE REPUESTOS MENORES
- REPARACIONES MENORES
- LUBRICACION
CONCEPTO BASICO:
LAS INSPECCIONES PERIODICAS PROGRAMADAS

LAS PEQUEÑAS REPARACIONES
Y EL REEMPLAZO DE REPUESTOS O COMPONENTES
HARAN AUMENTAR APRECIABLEMENTE
EL TIEMPO ENTRE GRANDES REPARACIONES
Y AYUDARAN A REDUCIR O ELIMINAR LAS
CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS Y LAS
PARALIZACIONES DEL EQUIPO
309
grupo
Diapositiva 6
Contenido del Procedimiento

SISTEMA DE ANALISIS DE FALLAS

Utilizando el método FMECA identificar las fallas, sus causas
y los medios para predecirlas, prevenirlas y evitarlas.
DEFINIR CARTILLAS DE MP INTEGRADAS
Utilizando el Manual del equipo y el Análisis de Fallas
identificar las tareas de mantenimiento
DEFINIR MANTENCION PREDICTIVA SOBRE LA

BASE DE LOS METODOS DE DETECCION y los COSTOS.
310
grupo
Diapositiva 7
Procedimiento
Contenido
IDENTIFICAR PAUTAS PROMEDIO ESTANDAR PARA

TRABAJOS QUE SE ORIGINAN EN LA MANTENCION
PREDICTIVA
IDENTIFICAR EL COSTO DE LAS CARTILLAS DE MP
DEFINIR RUTAS DE MP
311
grupo
Diapositiva 8
La LOGICA DE LAS DECISIONES DE RCM EN EL NIVEL 1
1. ¿Pudo detectar la
SI falla el Operador? NO
2. La falla ¿es causa 3. La falla oculta puede

de un incidente ser causa de un incidente
Contra la Seguridad? Contra la Seguridad ?
SI NO
SI NO
SEGURIDAD 4. La falla ¿tiene una SEGURIDAD NO ESTA

EVIDENTE Influencia negativa OCULTA LIGADA A LA
La M.P. Es Sobre la Operación? La M.P. Es SEGURIDAD
necesaria SI NO necesaria Sólo efectos
económicos
OPERATIVA NO OPERATIVA
Se aplica MP si Se aplica MP si
CMP < CO + CR CMP < CR
CMP= costo de MP
CO = costo de Operación
CR = costo de Reparación
A las preguntas del Nivel 2
312
grupo
Diapositiva 9
LA LOGICA DE LAS DECISIONES EN EL NIVEL 2

Las consecuencias para la SEGURIDAD son evidengtes
Fig 2a
5 Es aplicable y eficaz una tarea de MP?
SI NO
6 Es aplicable y eficaz una tarea de Monitoreo?

Tarea de
SI NO
MP
Tarea de 7 Es aplicable y eficaz una tarea “SEGÚN CONDICION?
Monitoreo SI NO
Tarea 8 Es aplicable y eficaz una tarea de reparación para

Según Reducir la Tasa de Fallas?
Condición
SI NO
Tarea de 9 Es aplicable y eficaz el cambio del Componente?

Reparación SI NO
Tarea de 10 Es aplicable y eficaz una combinación de tareas de MP?

Cambio SI NO
REDISEÑAR
Ejecutar combinación de Tareas de MP
313
grupo
Diapositiva 10
Los costos del mantenimiento
Costo global de una tarea de Mantenimiento

Preventivo
Cmp = Qmp + Pmp
Costo global de una tarea de Mantenimiento

Correctivo (falla)
Cf = Qf + Pf
Costo global de Mantenimiento

CTotal = Cmp + Cf
(p-41)
314
grupo
Diapositiva 11
315
grupo
Diapositiva 12
HISTORIA DE MANT. PREVEN

EQUIPO: 703-3-300-515--02 RADIAL STACKING CONVEYOR 42" X 120 / 140
FUNCION:
FECHA INICIO HISTORIAL :22 DIC 1995 FECHA TERMINO HISTORIAL :14 ENE 1998 2 AÑOS 1MES
VALOR DE LA HORA DE DETENCION:
N° FECHA DESCR. MANT.PREVENTIVO HOROMETBF MTB PV Costo US$ SUM.COS.$

1 18-Abr-96 FABR.2 SEPARAD. MOTO REDUCT.F.RADIAL 122 0
2 20-Jun-96 ENGRASE EN STANDARD CONVEYOR LAURE 185 63 185 0 0
3 22-Jun-96 REP.MOTOR DER.ORUGA RADIAL LAUREL 187 2 93,5 115,62 115,62
4 15-Jul-96 ENGRASE EN STANDARD CONVEYOR LAURE 210 23 70 26,86 142,48
5 25-Oct-97 INSP. SEMANAL EQUIPOS ELECTRICOS 312 102 78 0 142,48
6 07-Nov-96 ENGRASE COMPONEN.SIST.TRASLAC.LAURE 325 13 65 19,77 162,25
7 07-Nov-96 ENGRASE EN STANDARD CONVEYOR LAURE 325 0 54,16667 0 162,25
8 07-Nov-96 ENGRASE POLINES DE PORTABLES LAUREL 325 0 46,42857 0 162,25
9 07-Nov-96 CAMB.ACEITE Y FILTROS SIST.HIDRAU.RADIA 325 0 40,625 145,44 307,69
10 07-Nov-96 CAMB.ACEITE REDUCTOR DODGE TXT 325 0 36,11111 0 307,69
11 10-Nov-97 INSP. SEMANAL EQUIPOS ELECTRICOS 328 3 32,8 47,3 354,99
12 18-Nov-96 INSP.EQ.ELECTR.LIXIV.SEM. Y EQ.ELECTR 336 8 30,54545 0 354,99
13 25-Nov-96 INSP.INSTRUM. LIXIV. SEMAN Y EQUIP.ELECT 343 7 28,58333 0 354,99
14 02-Dic-96 INSP.INSTRUM. LIXIV. SEMAN Y EQUIP.ELECT 350 7 26,92308 0 354,99
15 20-Dic-96 ANALISIS ACEITE REDUCTOR DODGE TXT 368 18 26,28571 354,99
16 26-Dic ENGRASE POLINES DE PORTABLES LAUREL 374 6 24,93333 19,77 374,76
17 26-Dic-96 ENGRASE EN STANDARD CONVEYOR LAURE 374 0 23,375 19,77 394,53
18 28-Dic-96 INSP.INSTRUMENTACION LIXIVIACION SEMAN 376 2 22,11765 0 394,53
19 14-Ene-97 INSP.INSTRUM. LIXIV. SEMAN Y EQUIP.ELECT 393 17 21,83333 48,54 443,07
20 21-Ene-97 INSP. SEMANAL EQUIPOS ELECTRICOS 400 7 21,05263 0 443,07
21 25-Ene-97 CAMB.ACEITE Y FILTROS SIST.HIDRAU.RADIA 404 4 20,2 142,28 585,35
316
grupo
Diapositiva 13
HISTORIA DE FALLAS
EDIM: 703-300-515-02 RADIAL STACKING CONVEYOR
42” x 120 / 140 ft
Sea la historia de fallas desde el 25 de Dic. De 1995 hasta el 27 de Mar. De 1998,

correspondiente a 35 fallas registradas, que produjeron detención de la producción.
FAL LAS ACUM UL ADAS
40
35
30
25
FALL AS
20
15
10
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
DIAS DE OPERACION
317
grupo
Diapositiva 14
HISTORIAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
RADIAL STACKING CONVEYOR 42" * 120FT
80
AC C IO N E S D E M P
60
40
20
0
0 100 200 300 400 500 600 700
DIAS DE OPERACION
318
grupo
Diapositiva 15
FALLAS ACUMULADAS
RADIAL STACKER CONVEYOR
40
35
30
25
FALLAS
20
15
10
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
DIAS DE OPERACION
FALLAS WEIBULL
319
grupo
Diapositiva 16
HISTORIA DE FALLAS Y MANTEN. PREVENTIVA RADIAL STACKING

CONVEYOR
USA$
19,137
USA$
15,525
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650
DIAS DE OPERACION
Mantención Preventiva Fallas
320
grupo
Diapositiva 17
MANTENCION Preventiva
Frecuencia
- EXPERIENCIA DE LOS MANTENEDORES
- RECOMENDACIONES DEL FABRICANTE
- RETROALIMENTACION DE LAS FRECUENCIAS
EN USO (Historial)
- ORDENES DE TRABAJO GENERADAS COMO
RESULTADO DE LAS INSPECCIONES
- FRECUENCIA DE FALLAS, TASA DE FALLAS
- PERIODO DE DESARROLLO DE LA FALLA
- DURACION DE LOS COMPONENTES SOMETIDOS A
DESGASTE
- VALOR DE LA PENALIZACION
- SEGURIDAD
- CRITICIDAD DEL EQUIPO (pag 372 a 382)
321
grupo
Diapositiva 18
Obstáculos para la Certeza de Funcionamiento
Intervalo de inspección
Holgura
Error
ESTADO
TIEMPO Falla
322
grupo
Diapositiva 19
Frecuencia
LA FRECUENCIA DE LAS TAREAS DE
MANTENIMIENTO PREDICTIVO O CONDICIONAL
DEBERA SER FUNCION DEL PERIODO DE
DESARROLLO DE LA FALLA.
También conocido como “demora en la

producción de la falla” u “holgura”
323
grupo
Diapositiva 20
Evaluación de la Disponibilidad, la Confiabilidad y la Mantenibilidad

Equipo en operación continua durante 6 meses = 180 ds
F t de oper. F t de operac. F topF =3 F
Caso 1 t
TTR 2ds 4ds 4ds 2ds =12ds
Disp =(180–12)/180= 93 % MTBF =168/3= 56ds

MTTR=12/4=3ds
F F F F FF F F FF F F F F F F = 15 F
Caso 2 t
TTR 1/2d 1/2d 1d 1/2d 1/2d 2d 1d 2d 1/2d 1d 1/2 1ds 1ds 1d = 12 ds
Disp=(180–12)/180=93 % MTBF=168/15=11.2ds
MTTR=12/15=0.8ds
324
grupo
Diapositiva 21
CURVA DE LA BAÑERA
λ
LA TASA DE FALLAS EN FUNCION DEL TIEMPO DE OPERACION
DESGASTE
Vida útil
ZONA DE
tasa de fallas constante
EDAD
325
grupo
Diapositiva 22
4%
A
B 2%
C 5%
D 7%
E 14 %
F 68 %
Esquema 3
326
grupo
Diapositiva 23
Curvas de la
Probabilidad
Condicional de
Fallas
327
grupo
Diapositiva 24
Parámetros De Confiabilidad
Tasa de Fallas
cantidad de fallas
λ = −−−−−−−−−−−−−−−−−
unidades de uso (horas, días, km, ton.molidas...)
Tiempo medio entre fallas
unidades de uso
MTBF = -------------------------
cantidad de fallas
328
grupo
Diapositiva 25
Confiabilidad
LA ECUACION GENERAL QUE DESCRIBE

MATEMATICAMENTE LA CONFIABILIDAD
− ∫ λdt
R (t ) = e
PARA EL CASO DE λ = CONSTANTE QUEDA
R(t) = e -λt
329
grupo
Diapositiva 26
La expresión de la confiabilidad según el modelo de Weibull es:
⎛ t −γ ⎞β
−⎜⎜ ⎟⎟
R(t) = e ⎝ η ⎠
t>γ y γ >0
γ = desfase en el orígen del eje del tiempo (dimensión de un tiempo)
β = parámetro de forma β > 0 ( sin dimensión )

η = parámetro de escala o de duración de vida, η > 0 (dimensión de un
tiempo)
330
grupo
Diapositiva 27
Datos Claves En El Historial

Para ANALISIS Cuantitativo
De Fallas
• DESCRIPCION del evento de falla

– Número correlativo
– Fecha
– Descripción inteligente
– Lectura del horómetro
– TBF
– Indicación si detiene el EDIM
– Duración de la detención
– Costo de la reparación
331
grupo
Diapositiva 28
Relación Costo / Edad de la reparación

COSTO FALLA
REPAR.
PRIMER SÍNTOMA
DE FALLA
t
TIEMPO
Intervalo de inspección
DE OPERACIÓN
332
grupo
Diapositiva 29
333
grupo
Diapositiva 30
334
grupo
Diapositiva 31
Cambios TIPICOS
- CARTILLAS DE INSPECCION Y REPARACION
REFORMULADAS EN BASE AL ANALISIS
DE FALLAS (Para todos los equipos)
- CONOCIMIENTO DEL COSTO DE
MANTENCION PREVENTIVA Y CORRECTIVA
- PROGRAMA ANUAL, MENSUAL Y
SEMANAL DE M.P. , PREDICTIVA Y DE DETECCION
- FRECUENCIAS DETERMINADAS EN BASE A LA

TASA DE FALLAS Y AL INTERVALO P - F
- OPERADORES ENTRENADOS PARA M.P.
335
grupo
Diapositiva 32
SISTEMA SIMPLE PARA PRIORIZAR LOS EQUIPOS
- EL COSTO DE M.P. ES PARECIDO AL DE UNA

PRIMA DE SEGUROS
Si el costo de la prima exede el costo del riesgo
que cubre, debe ser reducida o eliminada.
Ejemplo:
A) 20 grandes calefactores de edificios industriales
- probabilidad de falla es baja
- si uno falla no habrá pérdida de producción
- será difícil justificar un trabajo de MP que
no sea una inspección y revisión anual.
B) Una gran unidad de aire acondicionado de un edificio
de oficinas
- equipo complejo con fallas por diversos motivos
- la falla afecta a todo el edificio
- se justifica un completo plan de MP durante el año
336
grupo
Diapositiva 33
SISTEMA SIMPLE PARA PRIORIZAR LOS EQUIPOS
CALEFACTOR INDUSTRIAL
PROBABILIDAD GRAVEDAD
* Equipo simple * No hay pérdida de producción
* Historial con pocas * Posibles incomodidades
fallas
PUNTAJE = 1 PUNTAJE = 2
RIESGO TOTAL 1 + 2 = 3
CENTRAL DE AIRE ACONDICIONADO
PROBABILIDAD GRAVEDAD
* Equipo complejo * No hay equipo de reemplazo
* Muchos controles * 3000 personas en el edificio
* Requiere mucho * Las ventanas no se abren
trabajo de mantención * Se debe evacuar el edificio
PUNTAJE = 8 PUNTAJE = 9
RIESGO TOTAL 8 + 9 = 17
337
grupo
Diapositiva 34
RUTAS DE M.P.
ENTRADA
SALIDA
RUTA
PLANTA
338
grupo
Diapositiva 35
Con El Mantenimiento Centrado En La

Confiabilidad Se Logra Disminuir El Tiempo
Perdido Por Las Maquinas
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S
L L
PORCENTAJE DE TIEMPO FUERA DE SERVICIO / MES
339
grupo
Diapositiva 36
Mantenimiento predictivo , sistema de ingeniería de mantenimiento
340
grupo
Diapositiva 37
Imagen parcial de Programa Predictivo según Mincom, MIMS Ellipse

Erick Gonzalez D A D D A A A A A D D A A A A
5x2
Programa Predictivo Moncon 2008 Jose Ramirez D A D D A A A A A D D A A A A
Miguel Rivera D D D 1 1 1 1 D D D D 1 1 1 1
4x4
Pedro Ramirez 1 1 1 D D D D 1 1 1 1 D D D D
Total HH Disponible 4 x 4 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Total HH Disponible 5 x 2 0 16 0 0 16 16 16 16 16 0 0 16 16 16 16
Total HH Disponible x Dia 11 27 11 11 27 27 27 27 27 11 11 27 27 27 27
80% Total HH Planificable 8,8 21,6 8,8 8,8 21,6 21,6 21,6 21,6 21,6 8,8 8,8 21,6 21,6 21,6 21,6
HH Planificable x Dia 0 0 11 11 20,5 23 23 27,5 27,5 11 11 25 25 25 26
Criticidad
may-04-dom
may-11-dom
may-03-sáb
may-10-sáb
may-06-mar
may-13-mar
may-07-mié
may-14-mié
may-01-jue
may-02-vie
may-05-lun
may-08-jue
may-09-vie
may-12-lun
may-15-jue
Duración
Tipo de Medicion Area Estándar N° Mant. Frecuencia
Hrs
1 VIBRACION Planta de Acido Nº 2 MVPTA2 1 11,0 14 11

1 VIBRACION Planta de Acido Nº 3 MVPTA3 1 11,0 14 11
1 VIBRACION Sala de Aire Nº 1 Y 2 MVSAMA 1 11,0 14 11
3 VIBRACION Hornos Refino MVREFI 1 3,0 28
3 VIBRACION Conversion MVCONV 1 3,0 28
1 VIBRACION MAGA C.P.S. Y Reactor MVMAGA 1 8,0 28 8
3 VIBRACION Planta de Eluentes MVEFLU 1 3,0 28 3
1 VIBRACION Reactor MVREAC 1 8,5 14 11
1 VIBRACION Planta de Secado MVPSEC 1 8,5 14 8,5
1 VIBRACION Ruedas de Moldeo MVMOLD 1 11,0 14 11
2 VIBRACION Planta de Molibdeno MVPMOL 1 11,0 14 11
3 VIBRACION Planta Tratamiento Polvo 1 8,0 28
3 VIBRACION Planta de Osmosis MVOSMO 1 8,0 28
1 VIBRACION Planta de Escoria MVPESC 1 11,0 14 11
1 MUESTREO ACEITE Sala de Aire Nº 1 MASAMA 1 6,0 84 6,0
1 MUESTREO ACEITE Sala de Aire Nº 2 1 2,0 84 2,0
1 MUESTREO ACEITE Reactor MAREAC 2 8,5 84 8,5
3 MUESTREO ACEITE Planta Efluentes MAEFLU 1 2,5 84
1 MUESTREO ACEITE Ruedas de Moldeo MAMOLD 1 4,5 84
3 MUESTREO ACEITE Muestrera MAMUES 1 2,5 84
2 MUESTREO ACEITE Convertidor de Frecuencia MACFRE 1 2,5 84
1 MUESTREO ACEITE Planta de Acido Nº 2 MAPTA2 2 5,0 84 5,0
1 MUESTREO ACEITE Planta de Acido Nº 3 MAPTA3 2 5,0 84 5,0
2 MUESTREO ACEITE C.P.S. MACONV 2 8,5 84
3 MUESTREO ACEITE Planta Molibdeno MVPMOL 1 2,5 84
1 MUESTREO ACEITE Planta Escoria MAPESC 1 8,5 84
2 MUESTREO ACEITE Planta Secado MAPSEC 1 2,5 84
1 TERMOGRAFIA Planta de Secado (Camara Cobustión) MTPSEC 1 8,0 14 8,0
1 TERMOGRAFIA Planta de Secado (Equipos Transmisión) 1 8,0 14 8,0
2 TERMOGRAFIA CPS 1 (Manto, culatas y linea de toberas) MTCONV 1 4,0 14 4,0
3 TERMOGRAFIA Equipos P. Acido Nº 2 MTSEN5 1 8,0 28
341
grupo
Diapositiva 38
PLANIFICACION ANUAL, PRESUPUESTO Y

PLAN TÀCTICO
DEFORMACIÓN
CASCO
HORNO
ANÓDICO N° 2
342
grupo
Diapositiva 39

Plan matriz operacional
5. PLAN TÁCTICO
343
grupo
Diapositiva 40
PLAN MAESTRO DE MANTENCION

Tipos De Planes
-Plan Matriz Operacional
* PLANIFICACION GLOBAL de las actividades del

año
* INCLUYE TODOS LOS EQUIPOS, TODOS LOS
TRABAJOS INTEGRADOS (mecánicos,
eléctricos, civiles, de inversión, etc. ....)
* SE BALANCEA CON LOS RECURSOS DISPON.
* MANEJA UNIDADES DE UTILIZACION
* SE ACTUALIZA PERMANENTEMENTE
Plan Matriz Táctico
* MANEJA LOS CAMBIOS DE LARGO PLAZO
344
grupo
Diapositiva 41
PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO

FORMA
EDIM PR.USO ENE. FEBR. MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
NAV01 XX
Hr/sem
XX
NAV02 Km/sem
NAV03 XX
Ton/sem
NAV04 XX
Ton/sem
XX
NAV05
Ton/sem
MC HH HH HH HH HH HH HH HH
$ $ $ $ $ $ $ $
RECURS
345
grupo
Diapositiva 42
Plan Maestro De MANTENCION

Objetivos
-PRONOSTICAR RECURSOS
Internos y externos
Mano de Obra, Repuestos, Terceros, etc.
-SERVIRDE BASE PARA NEGOCIAR

EL PROGRAMA DE PRODUCCION y MANTENCION
-PREPARAR LOS PROGRAMAS MENSUALES
-PRONOSTICAR Y CONTROLAR LOS COSTOS
-PREPARAR EL PRESUPUESTO ANUAL
346
grupo
Diapositiva 43
Plan Maestro De MANTENCION

CARACTERISTICAS
* ES UN PLAN GENERAL QUE ABARCA UNO O DOS
AÑOS
* SE ACTUALIZA SEMESTRALMENTE
* SE PREPARAN VERSIONES MENSUALES
* MUESTRA TODOS LOS “EDIM” DE LA PLANTA
* SE ACTUALIZA CONTINUAMENTE SEGÚN LA
UTILIZACION REAL DE LOS EDIM Y LA
EJECUCION REAL DE LOS TRABAJOS
* SE EVALUA PARA OBTENER LA AUTORIZACION
DE SU COSTO POR PARTE DEL “DUEÑO”
(Producción, operaciones, ....)
347
grupo
Diapositiva 44
PLAN MAESTRO DE MANTENCION

CARACTERISTICAS
* MUESTRA LOS TRABAJOS DE:

MANTENCION PLANIFICADA
OTROS TRABAJOS (Inversión, modificaciones..)
* LOS TRABAJOS SE IDENTIFICAN POR SIMBOLOS

Y SE ESPECIFICA:
UTILIZACION REAL DE LOS EDIM Y LA
EJECUCION REAL DE LOS TRABAJOS
348
grupo
Diapositiva 45
UTILIZACION DE EQUIPOS E INSTALACIONES

OBJETIVOS
- MEDIR AQUELLA UNIDAD QUE MEJOR

REFLEJE EL PROCESO DE DESGASTE QUE
ACOMPAÑA A LA UTILIZACION DE UN EQUIPO
- REGISTRAR LA “UTILIZACION EFECTIVA”
- ANALIZAR LA “UTILIZACION EFECTIVA”
- ENTREGAR LA INFORMACION DE UTILIZACION

A LOS PROCEDIMIENTOS QUE LO REQUIERAN
* Plan Maestro
* Sistema de Mantenimiento Preventivo,
(Análisis de Fallas, Confiabilidad....)
* Evaluación de Resultados, (Indicadores...)
349
grupo
Diapositiva 46
UTILIZACION DE EQUIPOS E INSTALACIONES

CARACTERISTICAS
- SE DEFINIRA LA UNIDAD EN QUE SE MIDE

LA “UTILIZACION EFECTIVA” PARA TODOS LOS
EQUIPOS E INSTALACIONES
- UNIDADES MAS FRECUENTES
Horas Metros perforados
Toneladas Molidas Días, semanas, meses
Kilómetros, millas Cantidad de Operaciones
- SE CONSIDERAN LAS CONDICIONES DE

TRABAJO COMO UN “FACTOR” QUE AFECTA A
LA UTILIZACION EFECTIVA.
- SE USARAN “MEDIDORES”, (que deben ser

leidos por operaciones o automáticamente).
350
grupo
Diapositiva 47
DETERMINACION De Recursos
Para MANTENCION
* PREVISTOS IMPREVISTOS
RECURSOS HUMANOS
* CARGA DE TRABAJO (PENDIENTE Y FUTURA)
* FUERZAS DE TRABAJO DISPONIBLES
COMPARACION Y TOMA DE DECISIONES
RECURSOS MATERIALES
* REEMPLAZO DEL STOCK POR PEDIDOS SEGÚN PROGRAMA
RECURSOS FINANCIEROS
* PRESUPUESTO ANUAL
351
grupo
Diapositiva 48
DETERMINACION DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
TEMAS RELACIONADOS CON PERSONAL
* DOTACION,
ESPECIALIDADES, EXPERIENCIA
CARGA DE TRABAJO, DETECCION DE NECESIDADES
CAPACITACION
* SUPERVISION ....DENSIDAD
APOYO ADMINISTRATIVO: PLANIFICADORES, ADMINISTRATIVOS
DESCRIPCIONES DE EMPLEO, INCENTIVOS
* ORGANIZACIÓN
CENTRALIZADA, POR AREAS, DEPARTAMENTAL, COMBINADA
USO DE CONTRATISTAS
USO DE LOS INGENIEROS
ORGANIGRAMA
352
grupo
Diapositiva 49
RECURSOS HUMANOS
RELACION TRABAJADORES / PLANIFICADORES
* PLANIFICACION / PROGRAMACION SEPARADA 1 COMB. 2
* ESPECIALIDADES UNA 1 DOS 2 TRES 3 CUATRO 4
* GRADO DE DETALLE DE LA PLANIFICACION

ADEMAS DE INDICAR
ESPECIALIDAD, HERRAMIENTAS ESPECIALES, MATERIALES
- INSTRUCCIONES GENERALES 1
- DESCRIPCION DE LAS TAREAS IMPORTANTES 3
- DESCRIPCION DETALLADA DE LAS TAREAS 5
- DESCRIPCION DEL METODO DE TRABAJO 7
* PRECISION DE LA ESTIMACION
DATOS HISTORICOS 3 METODO DE LOS RANGOS 5
ESTUDIOS DE TIEMPO 7 ESTANDARES PRE DETERM. 9
353
grupo
Diapositiva 50
RECURSOS HUMANOS
CALCULO DEL PUNTAJE
SEGÚN EL TIPO DE TRABAJO QUE REALIZARAN LOS
PLANIFICADORES, SE SUMAN LOS PUNTOS POR
CADA RUBRO
PUNTAJE TOTAL RELACION

TRABAJAD. / PLANIFICAD.
6 - 8 40 - 50 / 1
9 - 11 35 - 40 / 1
12 - 14 30 - 35 / 1
15 - 17 25 - 30 / 1
18 - 20 20 - 25 / 1
21 - 22 15 - 20 / 1
354
grupo
Diapositiva 51
Actividades Principales Del

Supervisor De Primera LINEA
• COORDINACION final de la DETENCION del
equipo con operaciones
• Vigilar las condiciones de seguridad
• COORDINACION final de recursos
• Instrucciones TECNICAS
• Vigilar el avance
• Vigilar la calidad de cada una de las etapas
• Controlar el uso de los recursos
• Planificar la EJECUCION de los trabajos de
emergencia
• Inspeccionar todos los trabajos terminados
355
grupo
Diapositiva 52
ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL

SUPERVISOR DE PRIMERA LINEA
En la medida que el planificador no

Realiza su tarea ésta se traslada al
Supervisor de primera línea.
El supervisor de primera línea deja de

Hacer su trabajo.
Nadie lo reemplaza o lo reemplazan los

Trabajadores.
356
grupo
Diapositiva 53
DETERMINACION De Recursos
Recursos Materiales
M. P. - M. PLANIF.- OTROS TR PLAN
PRONOSTICO . MAESTRO
M. NO PLANIF. EMERGENCIAS HISTORIA
DE CONSUMO
REQUERIMIENTO OPORTUNO
TECNICA
ESPECIFICACION ALTERNATIVAS
EMBALAJE - PROTECCION
RECEPCION
BODEGAS
ALMACENAMIENTO
PAÑOLES DE MANTENCION
357
grupo
Diapositiva 54
PLAN MAESTRO TACTICO

CARACTERISTICAS
* ES LA PLANIFICACION A 5 AÑOS DE LAS

ACTIVIDADES DE MANTENCION RELACIONADAS
CON EL PROGRESO Y EL CAMBIO
ES LA INCORPORACION DEL FUTURO
* ES LA ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA A LA
PARTICIPACION DE MANTENCION EN LOS
PLANES DE INVERSION
358
grupo
Diapositiva 55
Etapas del Proceso de inversiones
• Idea
• Ingeniería conceptual (prefactibilidad)
• Ingenieria básica (factibilidad) presupuesto del
proyecto
• Ingeniería de detalle
• Construcción, compra, fabricación
• Montaje
• Puesta en marcha
359
grupo
Diapositiva 56
360
grupo
Diapositiva 57

PRINCIPALES TAREAS
* INCORPORACION DE PLANES DE MANTENCION Y PAUTAS

PARA LOS NUEVOS EQUIPOS
* ELIMINACION DE LOS OBSOLETOS
* COMPRAS DE HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS ESPECIALES
* CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN (Personal, contratistas, nuevas
especialidades,....)
* CAMBIOS EN LA ATENCION DE EMERGENCIAS Y FALLAS
* ESTUDIOS DE REPUESTOS NUEVOS
* ELIMINACION GRADUAL DE REPUESTOS DE EQUIPOS QUE SE
DARAN DE BAJA
* CAPACITACION
* MANUALES EN CASTELLANO, COMPLETOS Y ACTUALIZADOS
* PRUEBAS DE PUESTA EN MARCHA
* ESPECIFICACIONES DE MANTENIBILIDAD
361
grupo
Diapositiva 58

IN V E R S IO N E S N ° A C T IV ID A D E S 1996 1997 1998 1999 2000
C A M B IO D E I P R E F A C T IB IL ID A D
B O M B A S 33 F A C T IB IL ID A D
V E R T IC A L E S C o s to s d e M a n te n c ió n
P O R B O M B A S M a n te n ib ilid a d
C E N T R IF U G A S C o n fia b ilid a d
D is p o n ib ilid a d
I
34 IN G E N IE R IA
C O N C E P T U A L
C o n c e p to s g e n e r a le s
de M a n te n ib ilid a d ,
C o n fia b ilid a d ....
IN G E N IE R IA D E
D E T A L L E S
L ayout
E s p e c ific a c io n e s d e
M a n te n ib ilid a d
A M P L IA C IO N M a rca ,
S A L A D E R e p r e s e n ta n te s
C O N T R O L D E A b a s te c im ie n to d e
L A F U N D IC IO N r e p u e s to s e n e l p a ís y
e n la z o n a
H a b ilid a d e s d e l
p erso n a l
A D Q U IS IC IO N ,
P R O P U E S T A S ,
O FE R T A S
362
grupo
Diapositiva 59
Las funciones del

Planificador, del
Programador y del
Ingeniero de Mantención
Febrero del 2011
363
grupo
Diapositiva 60
Cargos Típicos Que Realizan

Tareas De Planificación
• Planificador
• Programador
• Ingeniero de Mantención
• Supervisores (emergencias,.........)
DESCRIPCIONES DE CARGO
364
grupo
Diapositiva 61
Planificador
• Plan Matriz Operacional.
• Planificación detallada de todos los
trabajos del área (MP y MC)
• Análisis de los resultados de la
planificación.
• Coordinación con las interfaces para la
realización de los trabajos planificados.
• Información para el presupuesto anual.
365
grupo
Diapositiva 62
Programador
• Programa mensual, semanal y diario de
trabajos de mantención, para la aprobación del
jefe del área.
• Coordinación de recursos para la ejecución de
los programas. Colocación de los recursos en
terreno.
• Coordinación (fecha, hora, lugar,....) con las
interfaces.
• Retroalimentación diaria a la ejecución de los
programas.
366
grupo
Diapositiva 63
Ingeniero De Mantención
• Plan Matriz Táctico.
• Análisis de la Certeza de
Funcionamiento y logro de la
continuidad de operaciones necesaria
para el negocio.
• Análisis de reemplazo de equipos.
• Desarrollo y actualización del modelo de
administración de mantención.
367
grupo
Diapositiva 64
• Identificación y definición de EDIM.
• Establecimiento de un “Sistema de
Administración de los Activos” que esté de
acuerdo con el “Plan estratégico
organizacional” (PAS 55-1 BSI August 2003)
• Desarrollo y supervisión técnica de los análisis de
fallas y mejoramiento de los planes de
mantenimiento preventivo (sistemático y
predictivo).
• Desarrollo y supervisión técnica del
mejoramiento de métodos de trabajos de
mantenimiento.
368
grupo
Diapositiva 65
• Desarrollo y supervisión técnica del
conjunto de indicadores de gestión.
(Tablero de control).
• Realización de estudios técnico
económicos de mejoramiento de la
gestión.
369
grupo
Diapositiva 66
PLANIFICACION CENTRALIZADA Y
DESCENTRALIZADA
1.- MEJOR APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO DE LOS

PLANIFICADORES EN SU FUNCION DE PLANIFICAR
2.- MEJOR PRODUCTIVIDAD DEL PLANIFICADOR
3.- DEDICACION 100% AL PROBLEMA TECNICO
4.- MAS RECURSOS TECNICOS
5.- MENOS CONTACTO CON EL TERRENO Y LOS

PROBLEMAS REALES
6.- MENOR COMPROMISO CON LA PRODUCCIÓN
370
grupo
Diapositiva 67
CURSO: “Planificación y Programación de

Mantenimiento Minero e Industrial”
TRABAJO DE GRUPO Nª 3
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El siguiente es un plan de Mantenimiento Preventivo que aplica a un parque de 5

equipos cuyo valor de Activo Fijo (valor de reposición) es de 100 millones de unidades.
PAUTA FRECUENCIA COSTO TIEMPO DE PERSONAL
EJECUCIÓN NECESARIO
MP-A 500 horas 5000 un 4 hrs 2
MP-B 1200 horas 15000 un 8 hrs 2
MP-C 3000 horas 25000 un 16 hrs 3
Paro anual 100000 un 1 semana 5
El siguiente es el parque de equipos y sus características:
EQUIPO Pronóstico MES DEL MTBF MTTR Penalización Costo de

de uso PARO del año del año (P) repar.
Hrs/mes ANUAL anterior anterior Un/hora (q)
Hrs Hrs un
EQ-25-01 500 Febrero 2000 8 10.000 1000
EQ-25-02 700 Abril 3000 16 10.000 3000
EQ-25-03 300 Julio 1000 8 5.000 500
EQ-25-04 300 Septiembre 3000 14 5.000 500
EQ-25-05 400 Noviembre 800 8 3.000 800
371
grupo
Diapositiva 1
PLANEAMIENTO
Y
PROGRAMACIÓN
DEL
MANTENIMIENTO
4.- Proceso de Programación e Indicadores que miden la

planificación y programación de Mantenimiento
372
grupo
Análisis Estratégico METAS

VISIÓN OBJETIVOS
MISIÓN
ACTIVOS
Inventario MANT. PREV.
PRONOSTICO Plan MATRIZ PLANIFICACION

DE RECURSOS . DE TRABAJOS
Orden de Trabajo HISTORIAL
EVALUACION
DE RESULTADOS
373
grupo
Diapositiva 3
ORDEN DE TRABAJO
DE MANTENCION
LA PRINCIPAL ACTIVIDAD
DEL MANTENIMIENTO SON LOS "TRABAJOS"
ANTES
-IDENTIFICACION DE CADA TRABAJO
-PLANIFICACION DETALLADA
-CONOCIMIENTO ANTICIPADO DEL COSTO
-IDENTIFICACION DE LOS RECURSOS
-PROGRAMACION
DESPUES
-DATOS COMPLETOS DE LO EJECUTADO
374
grupo
Diapositiva 4
ORDEN DE TRABAJO DE
MANTENCION
OBJETIVOS
1) INFORMACION TECNICA
2) CONTROL Y DISTRIBUCION DE COSTOS
3) CONTROL DE LA PLANIFIC. Y PROGRAMAC.
4) CONTROL DE LA EJECUCION
5) TRANSPORTE DE INFORMACION
INDISPENSABLE PARA UNA BUENA

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
375
grupo
Diapositiva 5
Orden De Trabajo De MANTENCION

CARACTERISTICAS
1) IDENTIFICACION N° XXXXX
2) SOLICITUD DE TRABAJOS
- DESCRIPCION DEL TRABAJO REQUERIDO
- IDENTIFICACION DEL SOLICITANTE, FECHA REQUERIDA
3) PLANIFICACION, COTIZACION, APROBACION
- ESPECIFICACION DEL TRABAJO
- ESPECIFICACION DE LOS RECURSOS solicitud N°
- EVALUACION DE LOS RECURSOS planificac. cotiz
- APROBACION
4) PROGRAMACION programación
- FECHA Y HORA DE INICIO Y TERMINO ejecución
5) EJECUCION
- IDENTIFICACION DEL EJECUTOR
- OBSERVACIONES AL TRABAJO REALIZADO
- FECHA Y HORA DE INCIO Y TERMINO REALES
376
grupo
Diapositiva 6
Flujograma de la Orden de Trabajo

Originador
Emerg.
Informes
Falla
Gerencia
Jefe de
Mantención Carga de
Trabajo Plan
Pendiente Maestro
Planificador
Programador
Supervisor de
Primera Línea
Bodega
Trabajador de Pañol
Mantención
377
grupo
Diapositiva 7
PROGRAMACIÓN DE TRABAJOS
7° PROCEDIMIENTO
CONTENIDOS DEL PROCEDIMIENTO
CARGA DE TRABAJO TOTAL Y PENDIENTE
RECEPCIÓN, MANEJO Y ASIGNACIÓN DE

SOLICITUDIES DE TRABAJO
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
PROCEDIMIENTO DE PROGRAMACIÓN
SISTEMA DE PRIORIDADES
378
grupo
Diapositiva 8
PROGRAMACIÓN DE TRABAJOS
Objetivos
• Verificar las hipótesis de planificación con la
realidad
• Verificar que los recursos estén disponibles
• Asignar a los trabajadores todas las Órdenes de
trabajo preventivas y correctivas
• Verificar la plena ocupación de los trabajadores
• Coordinar la ejecución de los trabajos con las
restricciones de corto plazo de la producción,
seguridad y medio ambiente
• Mantener la carga de trabajo pendiente dentro de
límites adecuados
379
grupo
Diapositiva 9
DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTOS
7º procedimiento
ò PROGRAMACION, define como programar

(distribuir en el tiempo y asignar los
recursos) las actividades mensuales,
semanales y diarias para asegurar que se
ejecuten todas con los recursos disponibles sin
afectar la producción y optimizando la
productividad.
380
grupo
Diapositiva 10
PROCESO DE PROGRAMACION Y
CONTROL
DE LA CARGA DE TRABAJO
1) CONCENTRAR TRABAJOS
2) VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
MATERIALES
(HACERLOS LLEGAR A TERRENO)
3) COORDINAR LA DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO
4) PRIORIZAR LAS OTM
5) VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA
6) FORMALIZAR EL PROGRAMA (Aprobación)
7) DISTRIBUIR LOS TRABAJOS EN EL TIEMPO
(FIJAR FECHA Y HORA)
8) SEGUIMIENTO
9) REPROGRAMACION
381
grupo
Diapositiva 11
Sistema de Prioridades
DE DOS NUMEROS
10 Todo el equipo de servicios 9 Trabajos de Emergencia

y de generación y distribución
de corriente 7 Trabajos de Mantenimiento
8 Equipo de producción que Preventivo
puede paralizar la planta 5 Trabajos Previstos
6 Equipo auxiliar que apoya la (planificados y program.)
producción
4 Equipo redundante 3 Trabajos no Previstos
importante para la produc.
2 Equipo auxiliar
1 Otros Trabajos
382
grupo
Diapositiva 12
Rango de Prioridades
• RANGO • TRABAJO LISTO
• 2 semanas
• 90 - 70 • 4 semanas
• 69 - 50 • 8 semanas
• 49 - 30 • 16 semanas
• 29 - 2
383
grupo
Diapositiva 13
CANTID. MAT. PRIORID

Nª OTM NOMBRE DEL TRABAJO HH AD
TRABAJA-
DORES
23 16 2 S/M 3
34 36 3 S/M 2
45 12 2 OK 2
67 120 4 OK 3
101 24 2 OK 1
120 48 3 S/M 1
134 16 2 OK 3
149 24 1 OK 2
150 60 4 OK 1
151 12 3 OK 2
152 78 3 OK 1
153 36 3 OK 3
154 48 2 OK 2
155 8 2 OK 1
156 24 2 S/M 1
157 16 1 OK 1
158 78 1 S/M 2
159 8 1 OK 3
160 35 2 OK 1
161 10 2 OK 3
162 78 2 S/M 1
384
grupo
Diapositiva 14
PROGRAMA SEMANAL
LUNES MARTES MIERCOL JUEVES VIERNES SABADO

TRABAJ. ES
TRABAJ. 1 OTM nn OTM nn OTM nn
TRABAJ. 2 OTM nn OTM nn OTM nn
TRABAJ. 3 OTM ss
TRABAJ. 4 OTM ss
TRABAJ. 5 OTM ss
TOTAL
HH /
TURNO
385
grupo
Diapositiva 15
HISTORIAL DE MANTENCION
CARACTERISTICAS
CONTIENE TRES TIPOS DE INFORMACION
1) DE COMPRA
2) DATOS TECNICOS
3) HISTORIAL DE TRABAJOS
HISTORIAL DE FALLAS
FORMAS
-LIBRODE TALLER
-ARCHIVO DE OTM
-FORMULARIO POR EQUIPO, CON RESUMEN
ORDENADO DE INFORMACION DE OTM
-ARCHIVO COMPUTARIZADO PRODUCIDO
AUTOMATICAMENTE POR EL CIERRE DE OTM
386
grupo
Historico Bancos Celdas de Flotación

Cl orden Orden Texto breve Status sistema SumaCostReales
MC 91408646 ELIMINAR INSTALACIONES ANTIGUAS DE SENSO CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 906,00
MC 91540601 D.ROMERO 4.16.2 Vastago de Check Valve O CERR CEST KKMP MOVM NLIQ PREC 176,54
MC 91269903 p fuente de ppoder y tester
reparar CERR NOTI CEST KKMP NLIQ Q PREC 233,00
,
MP 91530323 REVISIÓN CELDAS FLATACIÓN PLANTA MOLY CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 307,20
MP 91245696 REVISIÓN CELDAS FLATACIÓN PLANTA MOLY CERR NOTI CEST NLIQ PREC 76,80
MP 91284678 REVISIÓNÓ CELDAS FLATACIÓN Ó PLANTA MOLY CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 307,20
MP 91488275 REVISIÓN CELDAS FLATACIÓN PLANTA MOLY CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 204 80
204,80
MP 91217324 REVISIÓN CELDAS FLATACIÓN PLANTA MOLY CERR NOTI CEST NLIQ PREC 614,40
MP 91234604 * Mantenimiento Celdas Columnares MLY CERR NOTI CEST MOVM NLIQ PREC 950,23
MP 91519614 * Mantenimiento Celdas Columnares MLY CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 4.348,80
MP 91412464 * Mantenimiento Celdas Columnares MLY CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 869,76
387
grupo
Historico Bancos Celdas de Flotación (continuación)

Cl ord N° otm Texto breve status del sistema suma costo real
MP 91501694 Mantención mensual celdas Moly CERR NOTI CEST DMNV MOVM NLIQ PREC 801,92
MP 91460396 Mantención mensual celdas Moly CERR NOTI CEST DMNV MOVM NLIQ PREC 591,21
MC 91367634 DESATOLLO Y CAMBIO DE VALVULA DE DESCARG CERR NOTI CEST MACO MOVM NLIQ PREC 894,49
MC 91507228 CAMBIO DE VALVULAS A COLUMNA N°1 CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 292,80
MC 91122972 Cámara de TV. columna Nº 1 (MAT CERR NOTI CEST KKMP MOVM NLIQ PREC 1.275,66
MC 91408648 RETIRAR CABLES DE INSTRUMENTOS FUERA DE CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 724 80
724,80
MC 91345558 REVISAR VALVULAS DE COLA COLUMNA N° 2 CERR NOTI CEST DMNV KKMP NLIQ PREC 146,40
MC 91385220 COLUMNA N# 2, REPARAR FILTRO CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 292,80
MC 91583198 REVISION DE COLUMNA Y CAMBIO DE VALVULAS CERR NOTI CEST FCAP KKMP NLIQ PREC 292,80
MC 91599056 REPONER PERNOS A CELDA CULUMNA N° 3 CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 292,80
MC 91347886 DESATOLLO DE CELDA COLUMNA N° 4 CERR NOTI CEST DMNV KKMP NLIQ PREC ,
439,20
MC 91637271 REPARAR CELDA COLUMNA Nº 5 DESCARGA ROTA CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 292,80
MC 91385221 CIRCUITO A, MODIFICAR LINEA LR. CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 439,20
MC 91559316 REVISAR CELDA Y VALVULAS DE COLA COL*5 CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 439,20
MC 91597619 FABRICAR E INST.TECHO PROT. SIST.CONTROL CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 292,80
MC 91267945 COLUMNA 5 VALVULA COLA MALA CTEC NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 144,96
MC 91406684 DESATOLLAR CAÑERIAS EN COLUMNAS MOLY CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 878 40
878,40
MC 91307012 REVISION GENERAL CELDA COLUMNA N° 6 CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC 439,20
MC 91122977 Cámara de TV columna Nº 7 CERR NOTI CEST MOVM NLIQ PREC 427,60
MC 91157263 LIMPIEZA DE CAÑERIAS DE PULPA CIRCUITO A CERR CEST MOVM NLIQ PREC 11.310,00
MC 91470178 D.ROMERO 4.10.4 Fab Vástag tapon 3/4" SS CERR CEST KKMP MOVM NLIQ PREC 149,02
MC 91424923 DESATOLLO DE BANCO N°1 CTO "A" CERR NOTI CEST KKMP NLIQ PREC ,
292,80
MC 91294031 Circuito "A": Instalar alarma CERR NOTI CEST DMNV MOVM NLIQ PREC 1.720,67
MC 91279168 REPARACION BANCO N° 1 CTO . "A" CTEC NOTI CEST DMNV FMAT MOVM NLIQ PREC 2.366,08
MC 91183488 Instalar Medidor de ph en cajón Reparti- CERR NOTI CEST MACO MOVM NLIQ PREC 3.274,23
388
grupo
Diapositiva 18
Información mínima que debe contener el

historial de mantenimiento de un EDIM
• Fecha de inicio del trabajo: día y hora
• Fecha de término: día y hora
• N° de la OTM
• Clasificación del trabajo: correctivo, preventivo, otros
• Descripción breve del trabajo (si es falla)
• Código de la tarea de Mantenimiento Preventivo o de Mantenimiento
correctivo programado.
• Mano de obra ocupada en hh
• Repuestos empleados
• Costo del trabajo
• Fecha y hora de la falla o de la detención para Mant. Prev.
• Lectura del horómetro en el momento del aviso de falla o la detención
• Fecha y hora de reposición al servicio
389
grupo
PROCESO
DE
PROGRAMACIÓN
MIMS Ellipse
Aplicado en una
Fundición de cobre
390
grupo
Imagen parcial de Programa de mantenimiento preventivo

A continuación,
continuación se muestra
muestra, el Plan Preventivo con sus correspondientes cantidades de horas
con las que el programa es balanceado por cada planificador de acuerdo a su área a cargo.
391
grupo
Diapositiva 21
HISTORIAL DE MANTENCION
CARACTERISTICAS
CONTIENE TRES TIPOS DE INFORMACION
1) DE COMPRA
2) DATOS TECNICOS
3) HISTORIAL DE TRABAJOS
HISTORIAL DE FALLAS
FORMAS
-LIBRODE TALLER
-ARCHIVO DE OTM
-FORMULARIO POR EQUIPO, CON RESUMEN
ORDENADO DE INFORMACION DE OTM
-ARCHIVO COMPUTARIZADO PRODUCIDO
AUTOMATICAMENTE POR EL CIERRE DE OTM
392
grupo
Diapositiva 22
Información mínima que debe contener el

historial de mantenimiento de un EDIM
• Fecha de inicio del trabajo: día y hora
• Fecha de término: día y hora
• N° de la OTM
• Clasificación del trabajo: correctivo, preventivo, otros
• Descripción breve del trabajo (si es falla)
• Código de la tarea de Mantenimiento Preventivo o de Mantenimiento
correctivo programado.
• Mano de obra ocupada en hh
• Repuestos empleados
• Costo del trabajo
• Fecha y hora de la falla o de la detención para Mant. Prev.
• Lectura del horómetro en el momento del aviso de falla o la detención
• Fecha y hora de reposición al servicio
393
grupo
Diapositiva 23
SISTEMA DE
EVALUACION DE
RESULTADOS
Indicadores
394
grupo
395
grupo
396
grupo
EJEMPLO DE COBERTURA Y CUMPLIMIENTO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRANACIÓN

TRABAJADORE HH / SEM TOT HH / SEM
10 45 450
OTM OTM HH EJECUT
PROGR EJECUT MENOS
Nº OTM HH PLANTOT HH HH HH HH PLANIF % DIF
1 100 100 100 120 20 20%
2 50 150
3 67 217 67 60 -7 -10%
4 34 251 34 40 6 18%
5 120 371 120 110 -10 -8%
6 15 386
7 10 396 10
8 70 466 70
9 0 466 0
10 24 490 24
11 28 518 28
12 115 633
13 23 656
F1 45 -45
F2 32 -32
F3 44 44 0 0%
F4 50 -50
50
-50
CANT HH PGRM 453 501
CANT OTM PGRAM 9
CANT OTM EJEC 8
CANT OTM PGRAM Y EJECUT 4
CANT OTM PLANIF Y EJECUT 5
Cobertura Planificación 5/8
Cobertura Programación 4/8
Cumplimiento Planificación dentro de +/- 15% 3/5
Cumplimiento Programación 4/9
397
grupo
SISTEMA DE INFORMACION PARA MANTENCION (típìco)

Parque de EDIM
Ingreso al
Si
Sistema A b ió
Aprobación
1 2 3 4
Planificación
Informes
Solicitud de Trabajo
j 9 de 10
Gestión
Historial
COMPUTADOR
8 5 BODEGA DE REPUESTOS
7
6
DEPTO. ADQUISICIONES
Ejecución de Mantenimiento
Trabajos Preventivo Programación
398
grupo
Diapositiva 28
SISTEMA DE INGENIERIA DE
MANTENIMIENTO (SIM)
Un ambiente integrado de Mantenimiento Predictivo
constituido por:
- Sensores instalados en las máquinas,
vibraciones, temperaturas, niveles de lubricante,
desplazamientos relativos, partículas, rendimientos
- Sistemas expertos recolectores y analizadores
de los datos, especializados en mantenimiento
predictivo.
- Estación de Mantenimiento
Computador tipo PC con un software dedicado
integrador de los diversos sistemas expertos que es
un ambiente virtual en el cual interactuan e
intercambian información.
399
grupo

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conocimiento para crecer

Expositor: Ernesto Gramsch

www.bsgrupo.com Material de Estudio

Curso : Planeamiento y Programación de Mantenimiento

Código del curso : DIN GMTTO ONLINE 2012 I LIMA

Programa : DIPLOMADO INTERNACIONAL EN GERENCIA DE

Profesor : Ernesto Gramsch Sanjinés

Fechas : 12 de junio al 10 de julio del 2012

Para el personal profesional de cualquier empresa industrial, en estos tiempos de alta

III. OBJETIVOS GENERALES

IV. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Identificar los objetivos de la actividad de Mantenimiento y relacionarlos con la

• Identificar la actividad de Mantenimiento y sus características técnicas y

• Asistencia mínima : 70% al curso

La composición de la evaluación para obtener el promedio final es:

Mecanismo de Evaluación* Ponderación Descripción

Plan Maestro 33.3% Plan maestro

Examen 33.3% Examen final

• Fecha de entrega de promedio final del curso: 2 semanas después de

Es justificable el 30% de inasistencias siempre y cuando sean comunicadas con

Es responsabilidad exclusiva del alumno el no comunicar la inasistencia así como de

VII. CONTENIDO DETALLADO DEL CURSO

SESIÓN 1: viernes 4 de mayo

1. Identificar los objetivos de la actividad de Mantenimiento y relacionarlos

SESIÓN 2: sábado 5 de mayo

1. Identificar y aplicar la planificación de los trabajos de Mantenimiento, tanto

2. Medir y mejorar la productividad de la mano de obra de mantenimiento.

SESIÓN 3: sábado 5 de mayo

1. Identificar y aplicar la actividad de Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

SESIÓN 4: domingo 6 de mayo

IX. MATERIAL DEL CURSO

El profesor es el responsable de la elaboración del material y de las actividades; así

Adicionalmente la Coordinadora Académica será la encargada de supervisar el

Libro de texto: “Introducción al Estudio del Trabajo”, Manual de la OIT

Ernesto Gramsch Sanjinés

Cuenta con más de 30 años de experiencia como docente y con más de 20

Manual de la Gestión del MANUAL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL................................................... 0

Mantenimiento Industrial 1.1

El diccionario de la Real Academia Española, vigésima primera edición, dice

También se pueden deducir de las definiciones anteriores los Objetivos de la actividad de

1.3 Concepto de Sistema Total 1.3.2 Integración entre operaciones y mantenimiento.

Un aspecto muy importante del concepto de Sistema Total es la integración entre

Vulnerabilidad" corresponde a la aplicación de diversas herramientas que identifican y

La Confiabilidad. Es la aptitud de un Sistema de cumplir la función para la cual

La Mantenibilidad. Es la aptitud de un sistema de ser mantenido o restablecido, en

La Seguridad. Es la aptitud de un sistema de no generar, en condiciones dadas,

La elaboración de métodos adecuados permitirá obtener la rapidez de respuesta a partir de

Objetivos del Mantenimiento 10 Objetivos del Mantenimiento 11

Objetivos del Mantenimiento 12 Objetivos del Mantenimiento 13

1.4.6 Calidad de los trabajos y del servicio al cliente

La norma ISO 8402 define la calidad como: el conjunto de características de una

Se considera el mantenimiento, de un bien o de una máquina de producción, como de

Objetivos del Mantenimiento 14 Objetivos del Mantenimiento 15

Clasificación de las actividades de Mantenimiento 16 Clasificación de las actividades de Mantenimiento 17

Mantenimiento programado: es toda actividad de mantenimiento correctivo que se realiza

Definiciones Tiempo de no disponibilidad por causas exteriores: Parte del tiempo de no

Tiempo de Mantenimiento Imprevisto: es aquel en que la unidad o equipo están en falla

El Modelo de la Certeza de Funcionamiento 26 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento 27

La Disponibilidad es una consecuencia de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad y se puede

El Modelo de la Certeza de Funcionamiento 28 La función mantenimiento en la empresa minera de Chile 29

D O T A C IO N P E R S O N A L 2. CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO.

La función mantenimiento en la empresa minera de Chile 32 Características de la actividad de mantenimiento 33