U2 Enf Geren S

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Autor: Sonia Janneth Limas Suárez

Programa: Especialización en Gerencia de Empresas de Salud
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia.
Facultad de Estudios Distancia – FESAD.
Oficina de Educación Virtual.
Tunja-Boyacá, Colombia.
2016
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CONTENIDO
1. EMPOWERMENT Y ORGANIZACIONES INTELIGENTES ....................................... 5
1.1 Empowerment Organizacional .................................................................... 5
1.2 Organizaciones Inteligentes .................................................................... 11
2. DOWNSIZING Y RIGHTSIZING .............................................................................. 19
3. OUTSOURCING .................................................................................................... 25
4. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL Y DEL SISTEMA ISO ................................... 31
4.1 Gerencia De La Calidad Total .................................................................... 31
4.2 El Sistema Iso .................................................................................................. 36
5. BENCHMARKING ................................................................................................. 44
6. REINGENIERIA: INNOVACIÓN Y REDISEÑO DE PROCESOS ............................ 50
7. GERENCIA DEL SERVICIO ................................................................................... 55
BIBLIOGRAFÍA Y RECURSOS DIGITALES ................................................................. 60
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ENFOQUES GERENCIALES
MODERNOS
Es importante resaltar que las diferentes teorías “tienen vigencia y la aplicación de

una u otra, o la integración de diferentes enfoques, depende de las características
particulares de cada organización, así como del estilo de dirección que se dé en
ésta. Sin embargo, sí es una realidad la tendencia a la integración de los diferentes
enfoques en el ejercicio de la práctica administrativa” (Bernal Torres , 2007).
Las teorías o los enfoques de la administración, son el producto de la constante

búsqueda por la optimización de los recursos, la disminución en los costos, el
aumento de la productividad, el liderazgo en el mercado, un mejor servicio, el
aumento de la competitividad; han hecho que se desarrollen una serie de enfoques
gerenciales para mejorar el desempeño organizacional.
Los planteamientos surgidos “a partir de los años setenta con relación a enfoques
administrativos son los denominados enfoques modernos de la administración”
(Bernal Torres , 2007); estos nuevos enfoques “emergen como una alternativa
moderna de estructurar, dirigir y construir las organizaciones, basando su
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funcionamiento en la información. Buscan un compromiso permanente de la fuerza
laboral con el desarrollo de la organización, por lo tanto, son esenciales para un
cambio en los paradigmas tradicionales de la dirección” (Rodríguez B., 2004). Entre
otros, cabe mencionar los más importantes:
1. EMPOWERMENT Y
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
1.1 EMPOWERMENT ORGANIZACIONAL
En inglés, la palabra empowerment, proviene del verbo “to empower y significa: Dar
o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho o la facultad de, conferir poderes, apoderar,
comisionar, entre otras acepciones. En español, no existe un vocablo equivalente.
Un significado aproximado estaría dado por los términos empoderamiento,
facultamiento, habilitamiento, poderización o potenciación” (Hernández Gutiérrez &
Hernández Vicente, 2013) apoderamiento o atribución de poder.
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En la literatura administrativa, el uso del término empowerment “teniendo en cuenta
su contexto, proporciona el concepto de delegación. Esto es, transferir el poder o la
autoridad de una persona a otra para que obre o actúe en su representación en
algún asunto o tarea” (Hernández Gutiérrez & Hernández Vicente, 2013).
El concepto más amplio de empowerment “consiste en el hecho de

E conceder, ceder, dar o delegar el poder, el mando y la autoridad a los
subordinados y otorgarles o conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo” (Hernández Gutiérrez & Hernández Vicente, 2013).
M
Así que empowerment significa un nuevo concepto, una filosofía, una
P nueva forma de gestión empresarial “que intenta articular todos los
recursos, esto es, capital, manufactura, mercadotecnia, tecnología y
O personal, haciendo uso de sistemas de comunicación efectivos y
eficientes para alcanzar los objetivos organizativos” (Hernández
W Gutiérrez & Hernández Vicente, 2013).
Y Empowerment, implica no solamente delegar poder autoridad a los

E subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo sino que es, además, una herramienta utilizada dentro de los
R movimientos de calidad total y de reingeniería organizacional para
proporcionar un conjunto de elementos para favorecer los procesos
M empresariales que la llevan a su adecuado desarrollo. (Urrego, S.f)
E El término empowerment busca “delegar poder y autoridad para la toma

de decisiones a partir de la confianza en todos los miembros de un
equipo” (Jiménez, 2006), en donde los empleados son responsables de
N sus propias acciones; esto hace que se fortalezca el liderazgo de los
equipos de trabajo y no de una sola persona, así como el trabajo en
T equipo. Gracias a esta estrategia “es posible sustituir o reemplazar la
vieja jerarquía piramidal por equipos autodirigidos y altamente motivados
en donde la información y las decisiones son compartidas” (Hernández
Gutiérrez & Hernández Vicente, 2013; Jiménez, 2006).
Delegar poder, no significa en ningún caso, “traspasar poder, si no dotar a cada

miembro de la organización de las herramientas y competencias necesarias para
actuar en un momento dado, de manera que genera compromiso y motivación. El
empowerment hace crecer a todos los colaboradores” (Jiménez, 2006).
En suma, el empowerment consiste en un “sistema de valores y creencias que

permiten que el personal pueda satisfacer las necesidades propias y personales y
organizacionales así como las acciones necesarias para logarlo. El personal con
empowerment tiene además un sentido intrínseco de orgullo por sus realizaciones
y contribuciones a las organizaciones” (Hernández Gutiérrez & Hernández Vicente,
2013). Es un modelo de comportamiento, que “nace de la alta dirección de una
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empresa y se extiende por toda la organización. Se basa en una habilidad directiva
para saber delegar y haciéndolo de manera que se modifiquen los roles de todos
los colaboradores y se consiga que todos remen en la misma dirección. Es
necesario implicar a toda la organización, no es efectivo el proceso si solamente se
aplica a determinados niveles o en determinados departamentos o áreas
funcionales de la empresa. Todos y cada uno de los colaboradores debe ser
instruido y conocer sus nuevas atribuciones” (Jiménez, 2006).
En otras palabras, significa

“facultar a los empleados, es
decir, liberar el conocimiento y
energía de los empleados para
que compartan información y
tomen decisiones eficaces en
equipo. El propósito último es
mejorar continuamente la
organización a la que
pertenecen” (Baltodano,
Arguedas, & Picón, 2001).
Este enfoque gerencial, genera

“equipos capaces y motivados,
con capacidad para asumir
mayores riesgos y con rapidez a
la hora de dar respuestas, hecho que repercutirá en una mejor imagen exterior de
la organización. Equipos autodirigidos con libertad para actuar y responsabilidad
para responder” (Jiménez, 2006). Es un enfoque de “gestión que propone una
delegación efectiva de poder >hacia la gente< optando por un modelo centrado en
la capacidad de las personas para incrementar la calidad y la productividad; filosofía
de dirección que hace opción por la motivación de las personas y busca a partir de
su autonomía aumentar su sentido de pertenencia a la empresa” (Margarone, 2014).
El objetivo principal de los procesos de empowerment es “motivar a los empleados

favoreciendo la iniciativa y la asunción de responsabilidades. Esto se traduce en
una mejora concreta de la calidad de los procesos organizacionales y un incremento
de la productividad. Adicionalmente, la autonomía del individuo acompañada por
una adecuada formación y entrenamiento aumenta la satisfacción del cliente al
acelerar la toma de decisiones y por ende los tiempos de respuesta y solución de
problemas” (Margarone, 2014).
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LOS ELEMENTOS MÁS IMPORTANTES DEL EMPODERAMIENTO SON:
Delegación: autoridad y responsabilidad
Desempeño: responsabilidad ante resultados
Reconocimiento: sistema de compensación
Poder: Toma de decisiones
Recursos: materiales para la ejecución
Conocimientos y la Información necesarios
Buena comunicación interna
Clima para la capacitación y desarrollo del personal
Disposición para trabajar en equipo: colaboración y

participación.
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Competencia y formación profesional en su área de
especialidad.
Las características del personal en una organización enfocada hacia el

empowerment son las siguientes:
 Actitud hacia el desarrollo personal y organizacional

 Promoción de la innovación y del talento creativo
 Disposición a trabaja en equipo con actitud de colaboración y participación
en el mismo.
 Autodisciplina, compromiso, respeto y reconocimiento de las ideas de los
demás miembros del equipo.
 Capacidad y participación para tomar decisiones.
 Desarrollar mejor su función y hacer que la organización funcione mejor.
 Entrenamiento, capacitación y desarrollo de los equipos de trabajo
 Liderazgo participativo
 Resolución de problemas activamente
 Mejores niveles de productividad e iniciativa en situaciones concretas
 Mayor nivel de responsabilidad de los empleados
 Una organización más efectiva
Sin embargo, para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los
siguientes requisitos (UNISON Biblioteca Digital, s.f.):
Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y

Satisfacción relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores,
personal: desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir
responsabilidades.
Los subordinados deben sentirse responsables de las
funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir
Responsabilidad:
responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al
gerente como punto de apoyo.
Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una
Coaching:
mejora continua de la actuación y desarrollo profesional.
El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su
Autoestima: deseo de aprender. El superior fomentará esta autoestima
escuchando y entendiendo a sus empleados.
Se implantará una continua comunicación y despliegue de
Participación:
información entre jefes y empleados.
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Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la
Control:
personalidad de la persona controlada.
Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su
Medición:
rendimiento y las probables vías de mejora.
Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirámide
Alcance del
jerárquica se hará más pequeña al desarrollando el auto
control:
liderazgo de cada subordinado.
Se crearán equipos autogestionados donde lo que más
Trabajo en
importa son cada uno de los integrantes y las decisiones
equipo:
que toma en grupo de forma unánime.
Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el
manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser
Interdependencia:
labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los
gerentes.
Formación técnica y humana para los subordinados, así
Formación
como técnicas de dirección y supervisión para los puestos
técnica:
de mando.
Sentido comercial La percepción de los clientes de una empresa empieza a
en toda la aumentar debido al trato que reciben de toda persona
organización: vinculada con la misma.
Los medios de comunicación posibilitan la toma de
Tecnología de la decisiones, haciendo posible contar con empresas más
información: dinámicas y modernas, dispuestas a asumir con premura
cambios y nuevas tendencias.
Es un “proceso que pretende la construcción, desarrollo

e incremento del poder de la organización, a través de
la cooperación, participación y trabajo conjunto. En su
sentido más amplio tiene el mismo significado de
organización inteligente” (González, 2013). El término
que “mejor se ajusta a esta forma de trabajo es el de
EMPOWERMENT “organización inteligente”, sin embargo, el más utilizado
es el de empowerment” (Baltodano, Arguedas, & Picón,
2001). Su aplicación ha servido a numerosas empresas
“para acelerar la transición del cambio organizativo
obteniendo mejoras significativas en su gestión de
negocios” (Margarone, 2014)
La organización inteligente es aquella “basada en el conocimiento y en la habilidad

para aprender; es precisamente esta habilidad para aprender más rápidamente que
el competidor lo que podría mantener una ventaja competitiva y hacer la diferencia
entre el éxito y el fracaso” (Baltodano, Arguedas, & Picón, 2001).
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DOCUMENTO COMPLEMENTARIO:
Empowerment, (Franklin & Benjamín, 2006)
http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1231/docs/anexo3.pdf
El Empoderamiento en los Sistemas de Salud, (Carnota, 2007)
https://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/45420/mod_folder/content/0/El_empoderamiento_en_la_gerencia.pdf
1.2 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Para comprender el significado de

“organizaciones inteligentes”, es necesario
primero precisar el concepto de
“organización”, entendido este como una
“entidad o grupo social, desde esta
perspectiva, una organización es una “entidad
o colectividad humana de producción con
nombre y personalidad jurídica” (Hernández &
Rodríguez, 2006).
Se trata de la “creación de una organización

flexible y capaz de adaptarse rápida y
eficazmente a un entorno cuya característica
principal es el cambio permanente. También
se conoce, este enfoque con el nombre de
organización que aprende, organización del
conocimiento, organización autodirigida”
(Rodríguez B., 2004).
En este sentido, la organización inteligente busca

“asegurar constantemente que todos los miembros de la
organización estén aprendiendo y poniendo en práctica
todo el potencial de sus capacidades” (León, Tejada, &
Yataco, 2003); estas organizaciones aprenden de
experiencias pasadas a fin de tener una mejor visión de
crecimiento a futuro, aprovechando las oportunidades y
atendiendo las debilidades de manera tal que les
permita la resolución de problemas y manejar
situaciones de dificultad.
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Esto es, la “capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de
asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear
sinergias a través de trabajo en equipo” (León, Tejada, & Yataco, 2003), mediante
equipos libres, redes de aprendizaje, diversidad y un gobierno corporativo limitado.
En este tipo de organizaciones los empleados son autónomos dentro y fuera del
trabajo, dando interés a sus aportes y creaciones, así como a las herramientas
necesarias para esto.
El concepto de Organizaciones
Inteligentes surge a finales del Siglo XX,
con las aportaciones de Peter M. Senge,
es “señalado como un referente y experto
a nivel internacional al revolucionar las
teorías existentes en gerencia y dirección
empresarial y organizacional. En su libro
>La Quinta Disciplina<, define a las
organizaciones como espacios o lugares
donde las personas continuamente
expanden su capacidad para crear los
resultados que verdaderamente quieren,
en el que se cultivan nuevas maneras de
pensar, en donde la aspiración colectiva
queda en libertad y las personas
continuamente aprenden juntas a las que
denomina >Organizaciones Inteligentes
(O.I)<” (López, Maldonado, & Aroca,
2009).
Estas organizaciones se caracterizan por tener “pocos niveles

de jerarquía, gran capacidad de aprendizaje, mayor
participación de los empleados en el manejo estratégico de la
empresa, disposición de información en todos los niveles y una
estructura adaptable, diseñada para aprovechar oportunidades
y superar crisis con facilidad” (Instituto Internacional de
Investigación de Tecnología Educativa, 2014).
La organización que “aprende tanto del entorno como de sí misma, es un modelo o

ideal de lo que una entidad puede llegar a ser si las personas, esto es, el capital
humano, dejan de lado su forma habitual de pensar y están abiertas a nuevas ideas,
a nuevos métodos o formas de hacer las cosas; es decir, cuando todos los miembros
de la organización están aprendiendo constantemente” (Arano, Cano, & Olivera,
2013).
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Las organizaciones que aprenden, “tienen la habilidad de adquirir, transferir y crear
el conocimiento que permite que la misma siga experimentando, mejorando e
incrementando su capacidad, su eficiencia y eficacia” (Arano, Cano, & Olivera,
2013). El aprendizaje se genera “desde el individuo y se expande en toda la
organización. La base para la eficiencia y eficacia de la organización es lo que las
personas saben y aprenden que contribuye a la mejora continua de las estrategias,
estructuras, comportamientos y sistemas de la misma” (Cruz, López, & Ramírez,
2007).
Concluyendo, se puede definir a la organización inteligente, como aquella que

“aprende con el cambio, teniendo muy claros sus propósitos, y sabe que para lograr
sus objetivos y metas requiere no sólo de posicionarse en el mercado, sino además,
contar con una planeación estratégica definida, que con base en su misión y en su
visión, formule, implemente y evalúe la situación de la empresa; para ello se
requiere de la retroalimentación del proceso y de la toma de decisiones
sistemáticas” (Arano, Cano, & Olivera, 2013).
Los parámetros que transforman una organización tradicional en una organización

inteligente no es precisamente el rediseño del organigrama, sus “diferencias son
más profundas y parten de una filosofía acerca de las personas, del papel del
conocimiento en la organización y del tipo de organización y sociedad que se desea
tener en el futuro” (Instituto Internacional de Investigación de Tecnología Educativa,
2014). Las organizaciones que “aprenden a aprender se transforman en
organizaciones inteligentes, es decir, instituciones que aprenden
permanentemente” (Demicheli, s.f.) y a partir de ahí se adaptan de manera
constante a los cambios del entorno en el que se desenvuelven.
Senge “cita cinco disciplinas que convergen para innovar las organizaciones
Inteligentes (OI) y en las que cada una resulta decisiva para el éxito de las demás.
Estas cinco disciplinas se reconocen como tres disciplinas individuales
(Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y dos colectivas
(Visión Compartida y Aprendizaje en equipo)” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
Lo que en el futuro “distinguirá a las organizaciones inteligentes de las tradicionales

y autoritarias <organizaciones de control> será el dominio de estas disciplinas
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básicas, que enunciaremos como disciplinas de la organización inteligente”
(Organización Mundial del Movimiento Scout, s.f.).
Cinco Disciplinas Que Convergen Para Innovar Las

Organizaciones Inteligentes (OI)
Pensamiento Sistémico
Las organizaciones y otras empresas humanas son sistemas,

se “visualizan como un conjunto de elementos que están
interrelacionados entre sí y que persiguen un objetivo común.
Están ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir
plenamente sus efectos mutuos. Como el capital humano
forma parte de ese ecosistema, es doblemente difícil ver todo
el patrón de cambio” (Arano, Cano, & Olivera, 2013).
La esencia del pensamiento sistémico consiste justamente “en un cambio de

perspectiva de las situaciones que vivimos para identificar las interrelaciones, en
lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto, es necesario ver los
procesos de cambio que se generan” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
El pensamiento sistémico es “un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos

y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para
visualizar la relación entre sus componentes y con base en ello, poder
modificarlos” (Arano, Cano, & Olivera, 2013).
Desde este enfoque sistémico, entendemos que las organizaciones “son un

sistema vivo, no son un ente aislado, y como entes con vida propia la comparten
con todos los entes significantes de la sociedad donde cohabitan. Se asume
entonces, que en las organizaciones está presente el paradigma de las personas
interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena superando las
individualidades, requiere comprender la perspectiva sistémica para ser
motivados a través de esta y, examinar cómo se interrelacionan las diferentes
disciplinas, no sólo desde una perspectiva interdisciplinaria sino también
transdisciplinaria” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
El pensamiento sistémico “actúa sobre las personas animándolas a hacer un

cambio de perspectiva, en lugar de considerar que un factor externo causa
nuestros problemas, nos invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro
destino, y desde este enfoque, lo que nos plantea a nivel de empresa es que la
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gente que trabaja en ella descubra continuamente como crean su realidad y la
posibilidad de cambiarla” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
Dominio Personal
El dominio personal es la disciplina que

“permite aclarar y ahondar continuamente
nuestra visión personal, concentrar las
energías, desarrollar la paciencia y ver la
realidad objetivamente. El afán y la capacidad
de aprender de una organización no pueden
ser mayores que las de sus miembros” (Arano,
Cano, & Olivera, 2013).
Sin embargo, pocas organizaciones “alientan

el crecimiento de sus integrantes, lo que
genera un gran derroche de recursos. Las
personas ingresan en los negocios como
individuos brillantes, cultos y entusiastas,
rebosantes de energías y deseos de introducir
cambios, cuando llegan a los treinta años,
algunos se concentran sólo en su propia
promoción y los demás reservan su tiempo
para hacer lo que les interesa en el fin de
semana. Pierden el compromiso, el sentido de
misión y el estímulo con que iniciaron su
carrera. Aprovechamos muy poco de sus
energías y casi nada de su espíritu” (Arano, Cano, & Olivera, 2013; Organización
Mundial del Movimiento Scout, s.f.).
Aquí interesan, ante todo, las “conexiones entre aprendizaje personal y

aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y
organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gente abierta al
aprendizaje y sin miedo al error” (Organización Mundial del Movimiento Scout,
s.f.).
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Modelos Mentales
Los modelos mentales son

“supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imágenes que
influyen y a veces determinan nuestro
modo de comprender el mundo y
actuar en él. A menudo no tenemos
conciencia de nuestros modelos
mentales o de los efectos que
producen sobre nuestra conducta”
(Organización Mundial del
Movimiento Scout, s.f.).
Los modelos mentales de “conducta

empresarial también están
profundamente arraigados. Muchas
percepciones acerca de prácticas
organizacionales anticuadas o de
nuevas iniciativas (mercados nuevos), impiden superar las primeras o llevar a la
práctica las segundas, porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos
mentales” (Arano, Cano, & Olivera, 2013). Las Organizaciones Inteligentes deben
“manejar sus modelos mentales internos, alentando la adopción de ideas nuevas
y originales” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
Construcción de una Visión Compartida
Una organización exitosa “sin metas, valores, misión y

visión compartidas es muy difícil de concebir, pues
cada empresa exitosa que conocemos por ejemplo.
Automotriz (Toyota, Ford); tecnológica (Apple,
Microsoft), Telecomunicaciones (Nokia, Palm);
Entretención (Nintendo, Pixar) siendo muy diferentes
en sus contenidos lograron unir a la gente en torno de
una identidad y una aspiración común” (López,
Maldonado, & Aroca, 2009).
La identidad institucional o corporativa, “se concibe

como un conjunto de atributos y valores que definen a
la empresa: personalidad, su razón de ser, su espíritu”
(Arano, Cano, & Olivera, 2013).
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Cuando hay una visión “genuina –muy diferente a
esas visiones artificiales que se redactan por los
directivos y se pegan en las paredes de las
empresas- la gente no sobresale ni aprende porque
se lo ordenen. Muchos líderes tienen visiones
personales que nunca se traducen en visiones
compartidas y estimulantes. La visión compartida
propicia un compromiso genuino y no sólo un mero
acatamiento. Al dominar esta disciplina,
comprendemos que es contraproducente tratar de
imponer una visión, por sincera que sea”
(Organización Mundial del Movimiento Scout, s.f.).
Elaborar un “sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear,
y de los principios y lineamientos con los cuales se espera logarlo reafirma que la
práctica de una visión compartida, supone construir visiones de futuro
compartidas (no impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de
las personas que integran la organización” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
Las organizaciones inteligentes “construyen Visiones Compartidas viables y

poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la
Organización Inteligente se organiza y enfoca su energía” (López, Maldonado, &
Aroca, 2009).
Aprendizaje en equipo
Aprendizaje en equipo es el “proceso

de alinear acciones y capacidades de
una organización en una sólida
dirección. Cuando esto ocurre, las
ideas son traducidas en acciones, los
instrumentos son mejorados y la
organización progresa rápidamente.
Esto implica transformar las aptitudes
colectivas para el pensamiento y la
comunicación, de modo que los
grupos de personas puedan
desarrollar una inteligencia y
capacidad mayor que a la suma del talento individual” (López, Maldonado, &
Aroca, 2009)
Hoy sabemos que los “equipos pueden aprender. Cuando los equipos aprenden
de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez” (Organización Mundial del Movimiento Scout, s.f.).
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El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas (López, Maldonado, &
Aroca, 2009):
TRES DIMENSIONES CRÍTICAS DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
 La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos
 La necesidad de la acción innovadora y coordinada
 El intercambio de nuevas prácticas y destrezas.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo, entendida como

la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar
en un auténtico pensamiento conjunto” (Organización Mundial del Movimiento
Scout, s.f.).
No debe confundirse el trabajo en equipo a forzar a todos a pensar como los

demás piensan en la empresa (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
El trabajo en equipo implica “dimensiones que se apoyan en el pensar

profundamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de
muchas mentes y no sólo de una, implica llevar a cabo una acción innovadora y
coordinada entre los miembros del equipo , que aprende de si mismo a la vez que
enseña a otros equipos, el trabajo en equipo implica también aprender a dominar
las prácticas de la discusión y el diálogo , el convencer y dejarse convencer, para
buscar la mejor perspectiva para apoyar las decisiones que se deben tomar”
(López, Maldonado, & Aroca, 2009).
Organizaciones inteligentes: evidencia empírica de una organización que
aprende en Colombia (Hospital Universitario San Ignacio), (Duque &
Castro, 2011)
https://es.slideshare.net/yrodriguezzz/las-organizaciones-inteligentes
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2. DOWNSIZING Y RIGHTSIZING
El downsizing es un modelo gerencial que se caracteriza por la reestructuración,

reorganización o renovación empresarial, ajustando tanto la estructura
organizacional como en el número de empleados contratados, adecuando dicha
cantidad cada vez que sea necesario a fin de optimizar los procesos y recursos de
la empresa. Esto implica otros conceptos como el rightsizing y el Upsizing.
Dentro de la amplia gama de conceptos utilizados para definir el cambio,

reestructura o renovación empresarial se encuentran el downsizing, rightsizing y
rezising, e implican una modificación de diseño o estructura organizacional”, así
(Menchaca, 2016; Guevara, 2002):
Downsizing
Es la reducción de la estructura organizacional, que
puede ser con el recorte de personal (organigrama más
compacto) y mejora de procesos (simplificación de
procesos). Con el fin de optimizar la estructura
organizacional; aumentar o mantener la productividad
con una estructura organizacional más delgada.
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Upsizing Es el crecimiento de la estructura organizacional, que
puede ser con el aumento de puestos de trabajo,
implementación de nuevos procesos y adquisición de
maquinaria y/o tecnología nueva. Con el fin de aumentar
la productividad, donde todas las operaciones se verán
favorecidas y podrá cumplirse con todos los compromisos
adquiridos por la empresa, con una estructura
organizacional más vasta.
Es más complejo porque se busca el tamaño ideal de la

Rightsizing estructura organizacional, puede darse la reducción o
crecimiento de la estructura organizacional, con ajustes
combinados de un downsizing y un upsizing. Con el fin de
mejorar la productividad y adaptarse a las necesidades
del entorno con una estructura organizacional flexible;
implica la creación e innovación en nuevos productos,
nuevos servicios y nuevos mercados a partir de las
necesidades del cliente.
Significa: volver a pensar. Hace referencia al rediseño,

Resizing replanteamiento y/o retroalimentación de lo que es
necesario y apropiado en periodos de grandes cambios,
es un modelo mediante el cual se redimensionan las
operaciones dentro de la empresa. Es más amplio y
sustancial que el rightsizing y se utiliza para designar el
replanteamiento de medidas de downsizing estratégico
configurando estrategias a seguir. Con el fin de encontrar
el tamaño adecuado donde la empresa desarrollará con
eficiencia sus funciones dentro del contexto empresarial
de su entorno.
Buscan la “mejora de la eficiencia de la organización con la idea clara de contener

los costos, incrementar los ingresos y mantenerse vigente en un mercado
competitivo. No surgen espontáneamente en las organizaciones, son procesos que
se emprenden deliberadamente implicando una acción de las organizaciones en
muchos casos de forma previsional” (Leiva & Gómez, 2013).
En el downsizing es “duro afrontar la cuestión de la reducción de personal, ya que

se debe ser sumamente asertivo y convincente para hacer entender a un buen
trabajador que el motivo de su salida no se debe a su persona, sino por la necesidad
de una reestructura organizacional. A parte de renovar mental y emocionalmente a
quienes se mantienen dentro de la organización” (Menchaca, 2016).
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El upsizing “requiere de planeación estratégica y una visión muy a futuro para
sobrellevar el engordamiento de la organización” (Menchaca, 2016).
El rightsizing se basa en un “cambio planificado para modernizar la organización,

buscando su tamaño correcto y así diseñar una organización altamente competitiva”
(Leiva & Gómez, 2013).
El resizing permite definir “estrategias, metodologías y analizar nuevas perspectivas

para encarar el cambio mejorando el crecimiento hacia al desarrollo tanto de la
organización como del recurso humano representado en rentabilidad y estabilidad
del negocio. Determina si el rediseño se dirigirá a todos los procesos o a los
objetivos esenciales de la organización” (Guevara, 2002).
El resizing tiene aplicación en las siguientes áreas (Guevara, 2002):

 Enfoque Administrativo: rediseñando el tamaño de los procesos (en un
panorama de competencia empresarial)
 Investigación de Operaciones: evaluar el deterioro funcional utilizando
fórmulas matemáticas y determinar acciones a seguir.
 Programa informático: como software operativo para el redimensionamiento
de los pixeles del tamaño de la pantalla, se usa también en el área de
focalización de cámaras digitales.
La reestructura organizacional “implica un tratamiento profundo de estudio,

investigación y visión” (Menchaca, 2016).
En una Institución o empresa, entender la “estructura organizacional como la

columna vertebral de toda organización, es contar con la base para lograr la óptima
productividad” (Menchaca, 2016).
A manera de orientación, “Stephen P. Robbins (2005) menciona los seis elementos

claves de la estructura organizacional” (Menchaca, 2016):
SEIS ELEMENTOS CLAVES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 Especialización del trabajo. Grado en que las tareas se dividen en tareas
separadas
 Departamentalización. Agrupación de| tareas en áreas
 Cadena de mando. Línea continua de autoridad y responsabilidad
 Amplitud de control. Número de trabajadores que un gerente puede dirigir
 Centralización. Grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo

punto de la organización
 Descentralización. Grado en que la toma de decisiones se da en diferentes
puntos de la organización
21
Riesgos del downsizing (Leiva & Gómez, 2013):
 Consecuencias sociales y sicológicas
 Debilitamiento de la lealtad del personal
 El downsizing fue el resultado de falta de visión
Ventajas del downsizing:

Simplificación de procesos
Reducir costos
Mayor eficiencia (optimización de recursos)
Facilitar la toma de decisiones y los procesos de comunicación
Implementación de Outsorcing
 Organizaciones más flexibles
Cuando el Downsizing ha sido “bien planificado la empresa ha tenido mejores

resultados atenuando el efecto en los desplazados y en quienes permanecen en la
organización. Un Downsizing mal planificado puede convertirse en algo cruel, dañar
innecesariamente a miles de personas y debilitar la empresa, y no necesariamente
significa una mejora para la misma” (Leiva & Gómez, 2013).
OTRAS FORMAS DE DOWNSIZING (Leiva & Gómez, 2013)
En muchos casos el downsizing es

inevitable para las empresas, una fusión
entre dos empresas deja al descubierto una
serie de departamentos y actividades
duplicadas.
Eliminación de áreas no críticas: es el fuerte

de personal en áreas no directamente
ligadas al proceso esencial de la empresa,
recargando en los empleados que quedan
esas funciones.
Crecimiento desordenado: en época de

"vacas gordas" las empresas crean
unidades, o departamentos aumentando la
cantidad de trabajadores, y al cambiar las condiciones ya sea por una contracción
en el mercado o por la necesidad de enfrentar una dura competencia el primer
objetivo o estrategia es el recorte de personal.
propósito principal es la cooperación por una necesidad mutua y compartir riesgos
para lograr un objetivo en común. La tecnología puede ser una causa importante en
la reducción de costos y mejoramiento en la calidad de productos y servicios. Tiene
como consecuencia la reducción de personal.
22
Las alianzas estratégicas respecto a nuevos productos, reducir costos, incorporar
nuevas tecnologías, penetrar otros mercados, desplazar competidores y alcanzar
los niveles necesarios para sobrevivir en un mercado competitivo.
Las fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas, normalmente su resultado es el

despido significativo de personal, especialmente en las fusiones.
Aspectos Claves Del Rightsinzing (Leiva & Gómez, 2013; Rodríguez B., 2004):
 Restringir las horas extras

 Reentrenar y reubicar personal
 Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial
 Resignar y repartir el trabajo
 Convertir a parte del personal en consultores de la empresa
 Disminuir la semana laboral
 Reducción del salario o beneficios
Ventajas del Rightsinzing (Pinto Coaquira, 2014):
 Permite atender las nuevas realidades competitivas: La

globalización, el servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las
fuerzas del trabajo.
 Permite la diversificación de los recursos humanos sin acarrear

costos adicionales a la organización.
 Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto

internas, como de mercado (entorno exterior).
Desventajas del Rightsizing (Pinto Coaquira, 2014):
 Pérdida en la Estabilidad: En la actualidad, si bien, la tecnología y

los métodos de formación también son estratégicos de las
organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente
cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de
la tecnología elegida y la consolidación de ésta.
 Trabajadores sin experiencia: La mayoría de las organizaciones

tienen programadores personal que ha estado involucrado con los
procesos productivos durante largo tiempo, causado niveles
incalculables de experiencia, al realizar el rightsizing, se deben
migrar dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos profesionales
que trabajen juntos, para dominar completamente todas las
actividades en vistas a favorecer la proactividad.
23
 Estimación de coste y tiempo: Es difícil estimar el coste total y el
tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de
rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones
provisionales.
 Resistencia al cambio: Siempre hay individuos dentro de una

organización que se resisten a variar su modo habitual de trabajo.
Concluyendo, el “Rightsizing o más bien "Medición correcta” privilegia a las

pequeñas o grandes empresas, que requieren mejorar su producción o sus
servicios. El downsizing se encarga de recortar recursos y es más peligroso ya que
puede adelgazar la empresa demasiado si no se lleva una adecuada administración.
La primera es la mejor opción para aprovechar los recursos que tiene la empresa”
(Pinto Coaquira, 2014).
24
3. OUTSOURCING
El Outsourcing, denominado también subcontratación, tercerización o

externalización, es una herramienta de gestión que últimamente ha formado parte
importante en las decisiones administrativas de las empresas. Consiste en la
“subcontratación de servicios o productos a otras empresas en lugar de producirlos
o crearlos en la propia organización. Nace como respuesta a la necesidad de reducir
costos, hacer más flexible la organización y procurar mayor concentración y energía
en su razón de ser, o sea, en su misión, a la vez que liberarse de actividades que
no son de su especialidad” (Rodríguez B., 2004).
Muchos directivos están “dando pasos para realinear sus empresas, identificando
lo que hacen mejor, reasignando recursos según las nuevas necesidades y
delegando todo lo demás en aquellos que son los mejores en sus respectivas
funciones, que a menudo son los proveedores externos y que pueden ocuparse de
procesos no fundamentales con mayor eficacia; esta estrategia se llama
outsourcing” (Flores, 2010).
Ser efectivo “al delegar funciones es la clave de un buen gerente. Este sencillo
principio es la esencia de una de las corrientes de administración más influyentes
en el mundo actual: el outsourcing” (Revista Dinero, 1998).
Para que el outsourcing “tenga éxito, hace falta un claro entendimiento de los
objetivos del negocio, así como de las tareas y los procesos que permiten
alcanzarlos” (Flores, 2010).
25
Hay dos tipos fundamentales de subcontratación (Martínez, 2012):
1. 2.
En los que se puede subcontratar sólo Contratar tanto el personal como los
el personal, aportando la empresa los recursos.
recursos que ocupe ese personal.
Esta figura se “empezó a conocer más a partir de los años 90 cuando las empresas
tecnológicas se dieron cuenta que no podían contar con toda la estructura necesaria
como para abarcar el servicio al cliente” (Martínez, 2012).
No debe “confundirse la subcontratación con la contratación de servicios de una
empresa externa. En el primer caso, se da un intercambio de información, confianza
y coordinación, inclusive hasta una pequeña parte de cesión de responsabilidades
corporativas, mientras en el segundo caso, la empresa contratante sólo indica cual
es el trabajo que se desea contratar y la segunda lo ejecuta en un tiempo
determinado” (Martínez, 2012).
Áreas de la Empresas donde podemos hacer uso de outsourcing:
Hay varios ejemplos de subcontratación, pero se pueden mencionar “los servicios

de recursos humanos algunas veces de personal no altamente especializado,
servicios informáticos, manejo de bodegas o de repuestos, sistemas contables,
inmuebles, procesos de abastecimiento, soporte técnico algunas veces asociado
inclusive con manejo de llamadas telefónicas llamados Call Centers” (Martínez,
2012; Esquer, Aceves, & Rodríguez, 2010). Algunas áreas staff de la organización,
como la jurídica, marketing, servicios de instalación y mantenimiento de sistemas
(Flores, 2010).
El proceso de Outsourcing se aplica también a los sistemas de producción,

asimismo, abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se
muestran los tipos más comunes (Esquer, Aceves, & Rodríguez, 2010; Flores,
2010):
 De los sistemas financieros.

 De los sistemas contables.
 Las actividades de Mercadotecnia.
 En el área de Recursos Humanos.
Outsourcing  De los sistemas administrativos.
 De actividades secundarias.
 Del sistema de transporte
 De las actividades del departamento de ventas y
distribución.
26
Aquí es preciso definir que “una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades
están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento
de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la
administración de comedores, entre otras” (Esquer, Aceves, & Rodríguez, 2010).
El outsourcing puede aplicarse a todo proceso o función que no sea estratégico para
la empresa, se puede decir que los servicios o productos que se suelen dar en
subcontratación son los que no pertenecen a las tareas principales de la empresa.
No se deben dar en outsourcing actividades fundamentales del negocio o que estén
muy estrechamente ligadas a estas y puedan representar una ventaja competitiva,
consecuentemente, que no ocupen tiempo de gestión por parte de la alta dirección.
Áreas de las empresas que NO deben usar Outsourcing:
Dentro de las actividades que no se deben subcontratar por la gran importancia que
representa para la organización, están las siguientes (Flores, 2010):
 La administración de la planeación estratégica

 La tesorería
 El control de proveedores
 Administración de calidad
 Servicio al cliente
 Distribución y Ventas
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la

misma incluye los pasos de todo proceso administrativo, involucra actividades de
planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de
aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las
diversas áreas de la organización. Ayuda a planear y fijar expectativas de negocios
e indica aquellas áreas donde se requiere conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organización.
Centralización en las actividades propias de la

empresa
PRINCIPALES Entregar las tareas colaterales a empresas externas
CARACTERÍSTICAS Reducción de costos.
(Martínez, 2012): Reducción de riesgos
Reducción de manejo de activos
Reducción de personal directo
27
Ventajas competitivas del Outsourcing (Martínez, 2012; Benites, s.f.):
 Especialización: a nivel organizacional permite emplear las

experiencias, habilidades, y tecnología de otras empresas
especializadas en determinadas actividades
 Disminución del costo del producto o servicio: Las experiencias

han mostrado un balance muy positivo a la empresa contratante del
producto o servicio pues sus costos operativos disminuyen
considerablemente al brindar estos a entes especializados lo que
conlleva a concentrarse en aspectos netamente estratégicos que
solo la empresa debe ofrecer.
 Mayor calidad hacia el cliente: Los clientes han logrado visualizar las
mejoras en calidad de los productos, como la entrega a tiempo,
menor cantidad de producto defectuoso, mayor aceptación por parte
de los consumidores, mejor manejo logístico, adecuado manejo de
residuos, etc. Permite mejorar ante el cliente la credibilidad, imagen,
servicio y operatividad de la actividad, en la que la empresa pudiera
no ser competitiva y existen en el mercado otros que son
competitivos en dicha actividad.
 Incursión en mejoras: facilita la adquisición de mejoras que son

aplicadas por otras empresas, incorporando mejores procesos, ya
comprobados y que resultan en varias organizaciones similares a la
empresa.
 Capacitación del personal: La empresa contratante del servicio en

la mayoría de las ocasiones tiene como estrategia de la negociación
de la subcontratación, el aspecto que parte de su personal este en
contacto con la tecnología así como con el recurso especializado con
el que cuenta la empresa a contratar.
 Enfoque a las prioridades: permite priorizar los negocios claves

que la empresa posee y en la cual su liderazgo es reconocido.
 Maximización de la infraestructura: permite a la compañía

reestructurar sus edificios colocando el personal de forma más
estratégica según el flujo operacional o modelo de trabajo que se
desee establecer.
Otras ventajas (Flores, 2010):
 Las inversiones y los recursos pueden ser dedicados al objetivo

principal de la empresa.
28
 Se accede en forma instantánea a la tecnología y “know how” (saber
hacer) que disponga el proveedor, que al intentar lograrlo con
medios propios, implicaría un periodo importante de tiempo de
aprendizaje y una distracción significativa de recursos.
 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del

entorno.
 Incremento en los puntos fuertes de la empresa
 Ayuda a construir un valor compartido.
 Ayuda a redefinir la empresa.
 Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un

cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.
 Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la

necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
 Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas

claves.
 Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus

cotos fijos.
Desventajas competitivas del outsourcing (Martínez, 2012; Benites, s.f.):
 Manejo incorrecto del contrato: se debe definir con la mayor

precisión posible lo referente al alcance, el tiempo, el costo, manejo
de recursos humanos-tecnológicos-logísticos, entre otros, antes de
pasar a la ejecución del mismo.
 Pérdida de autonomía y control: De una u otra forma el control pasa

a manos de un tercero cuyas capacidades fueron previamente
estudiadas y estipuladas en un contrato.
 Estancamiento frente a la innovación: La empresa puede perder

contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para
innovar productos y procesos.
29
 Desmotivación y deslealtad del recurso humano: Naturalmente la
moral de los empleados en general (no solo para los que fueron
reemplazados) cae y el temor a hacer despedidos aumenta conforme
la negociación avanza. Asimismo, que la lealtad de los empleados que
siguen en la empresa baje, debido a la reducción de puestos de
trabajo.
 Reducción de puestos de trabajo a raíz de proceso de Outsourcing.
Dado que “en la vida no hay nada completamente perfecto, se han encontrado
debilidades en el sistema de gestión del outsourcing. Sin embargo el manejo de los
potenciales problemas que esta herramienta presenta son tarea única y exclusiva
de la Alta Gerencia” (Martínez, 2012).
¿Qué se terceriza en las Pymes colombianas?, (Revista Dinero, 2016)
http://www.dinero.com/emprendimiento/articulo/la-subcontratacion-en-las-empresas-colombianas/218800
30
4. GERENCIA DE LA CALIDAD
TOTAL Y DEL SISTEMA ISO
4.1 GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL

La Gerencia de la Calidad Total, también conocida como Administración de la
Calidad o Calidad Total (ACT), inicialmente conocido como Total Quality
Management (TQM) tiene sus inicios en los años ochenta y noventa. Sus
promotores: William Eduards Deming; Joseph M. Juran; Kaoru Ishikawa; Philip B.
Crosby; Armand Feigenbaum; y Genichi Taguchi (Zapata Domínguez, Murillo
Vargas , Martínez Crespo, & Otros, 2009).
Los trabajos de (Deming, 1982) se introdujeron en la industria japonesa los nuevos

principios a la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad, contribuyendo
principalmente a aportaciones sobre la calidad y fiabilidad de los productos
japoneses y al resurgimiento del Japón como potencia industrial; así como la
adopción de los 14 puntos para la gestión, que muestran la forma de <salir de la
crisis> y ayudar a la industria para competir en el mercado internacional; y promotor
del ciclo PHEA <planificar, hacer, ejecutar y actuar> (Münch, 2005) . Es el creador
de la filosofía de la calidad, a partir de la definición de los 14 puntos para desarrollar
la calidad.
31
Esta tendencia se origina en la gerencia
japonesa y consiste en promover un
proceso continuo que garantice el
mantenimiento de estándares de calidad
adecuados en los procesos y productos
enfocados al logro de la satisfacción del
cliente y del mercado, según Koontz,
Weihrich, & Cannice (2012). Abarca
empleados, proveedores, equipos,
materiales y procedimientos, así como a
la gente que compra bienes y servicios
de la organización (Robbins & Coulter,
2010; Bernal, 2007).
El concepto de “la <Calidad> ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a

lo que hoy conocemos por <Calidad Total>, o también denominada <Excelencia>.
Inicialmente, el enfoque era hacia la calidad del producto, después hacia los clientes
y en la actualidad, hacia todos los grupos de interés de la organización (clientes,
accionistas, personas de la plantilla, proveedores y sociedad en general). El
enfoque, por tanto se ha ido ampliando progresivamente” (Osakidetza, 2011).
La “<Calidad Total – Excelencia> es una estrategia de gestión de la organización

que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de todos sus grupos de interés (en general, los clientes, empleados,
accionistas y la sociedad en general)” (Osakidetza, 2011).
El fundamento de esta teoría se soporta en la convicción

de que todo aspecto en las organizaciones es
susceptible de mejora continua (Bernal, 2007). En este
sentido, los japoneses emplean la palabra kaizen para
referirse al proceso de mejora continua (Prieto Herrera,
2008); mientras que en los Estados Unidos se suele
utilizar TQM (Total Quality Management) y Cero
defectos. No obstante, hoy en día se está usando el
concepto Six sigma, que hace referencia a un programa
de TQM con alta capacidad de precisión (Bernal, 2007).
A fin de encontrar directrices para establecer la estructura de su sistema de

administración de la calidad, mantener registros y utilizar técnicas de calidad para
mejorar los procesos y sistemas, las organizaciones eficientes emplean normas
como ISO 9000 y QS 9000, programas como Seis Sigma, y parámetros basados en
premios reconocidos internacionalmente, según (Summers, 2006).
Las implicaciones globales de la calidad son tan importantes que Estados Unidos
estableció el premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige para el logro y la garantía
de la calidad. Los japoneses tienen un premio que pretende los mismos propósitos
32
de calidad, es el Deming Prize. Mientras que en Europa existe el premio a la
excelencia, conocido como el EFQM. Actitud similar asumieron muchos países
latinoamericanos creando premios a la calidad para las empresas que garanticen
estándares de calidad en sus bienes o servicios, afirma (Bernal, 2007).
De acuerdo con (Robbins & Coulter, 2010), la administración de la calidad

presenta las siguientes características principales:
Enfoque intenso
en el cliente
(externo e El cliente incluye a las personas externas que compran los
interno): productos o servicios de la organización, así como clientes
internos que interactúan y sirven a otros en la empresa.
Ocuparse de la
mejora continua:
La administración de la calidad es un compromiso a nunca
estar satisfecho. “Muy bien” no es suficiente. La calidad
siempre puede mejorarse.
Enfoque en los
procesos:
La administración de la calidad se centra en los procesos
de trabajo mientras la calidad de los bienes y servicios
mejora continuamente.
Mejoramiento de
la calidad en todo
lo que se hace la Esto se relaciona con el producto final, con cómo maneja la
organización: organización sus entregas, qué tan rápido responde a las
quejas, qué tan amablemente se responde a los
telefonemas, etc.
Mediciones
La administración de la calidad utiliza técnicas estadísticas
precisas:
para medir cada variable crítica de las operaciones de la
empresa. Éstas se comparan con los estándares para
identificar problemas, ubicar sus raíces y eliminar lo que los
ocasiona.
33
Fortalecimiento
de los empleados La administración de la calidad involucra a la gente de la
(Empowerment): línea del proceso de mejoramiento. Lo equipos se utilizan
ampliamente en programas de administración de la calidad
como medio para fortalecer la búsqueda y resolución de
problemas.
La concepción actual de la calidad “responde a la aportación de diferentes teorías

surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la <Calidad Total> es el compendio de
las <mejores prácticas> en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas
<mejores prácticas>, se les suele denominar los ocho <Principios de la Calidad
Total – Excelencia> o <Conceptos fundamentales de la Excelencia en la Gestión>”
(Osakidetza, 2011), estos principios son de validez universal, es decir aplican a todo
tipo de organización:
1. Orientación hacia los resultados

2. Orientación al cliente
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos
Ocho Principios de la
4. Gestión por procesos y hechos
Calidad
5. Desarrollo e implicación de las personas
Total – Excelencia 6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos
7. Desarrollo de alianzas
8. Responsabilidad social
El desarrollo de la Calidad Total a escala

internacional “ha dado lugar a la aparición de
varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos
modelos están preparados para servir como
instrumento de autoevaluación para las
organizaciones. Los organismos encargados de la
gestión de estos modelos utilizan como elementos
de difusión de los mismos la entrega anual de
unos premios” (EUSKALIT, s.f.), que se “entregan
como resultado de las evaluaciones externas
llevadas a cabo por personal ajeno a la
organización, como el “Premiso a la excelencia de
la gestión” (Osakidetza, 2011).
34
Los beneficios que pueden derivarse de la utilización de estos premios para las
organizaciones son, entre otros, los siguientes (Euskalit. Kudeaketa Aurreratua,
s.f.):
Como sistemática de autoevaluación
 Establecer una referencia de calidad para la organización
 Detectar área fuertes y áreas débiles en la organización
 Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el
modelo
Como candidatos al premio
 Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan
múltiples ideas de mejora
 Tensionar a la organización para lograr un objetivo
 Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo

Entre los modelos de aplicación de la calidad total, se encuentran:
Modelo Promotor del ciclo PHEA <planificar, hacer,

Deming: ejecutar y actuar>. Su enfoque es la mejora
continua.
Modelo La calidad está en el campo de los recursos
Modelos de Jurán: humanos. Su enfoque “adecuación al uso”:
aceptación del cliente interno y externo.
Aplicación
Modelo
de la Cumplir con los requerimientos o especificaciones.
Crosby:
Calidad
Modelo Buscar la competitividad de las empresas en el
Total
Baldrige: contexto mundial o internacional.
Modelo
Busca mejorar la competitividad de las
EQFM de
organizaciones mediante la mejora de su gestión.
Excelencia:
A pesar de las “peculiaridades de cada uno de estos modelos, en todos están

presentes los ocho <Principios básicos de la Calidad Total – Excelencia> descritos
anteriormente. Una característica común a todos ellos es que son dinámicos, y
como tal, van evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el
entorno” (Osakidetza, 2011).
Aspectos más importantes de la calidad total (Rodríguez B., 2004):
 Crear constancia de propósito para la mejora de productos

 Adoptar una nueva filosofía
 Dejar de confiar en la inspección masiva
 Fin a la práctica de hacer negocios con base solo en el precio
35
 Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios
 Instituir la capacitación
 Instituir el liderazgo
 Eliminar el temor
 Derribar las barreras existentes entre las áreas
 Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral y
las cuotas numéricas
 Remover las barreras que impidan el orgullo de un trabajo bien realizado
 Instituir un programa vigoroso de educación y auto desarrollo del
personal
 Tomar medidas para llevar a cabo la transformación
La Calidad y su Evolución (Euskalit. Kudeaketa Aurreratua, s.f.)
http://www.euskalit.net/pdf/calidad_total.pdf
4.2 EL SISTEMA ISO

La Organización Internacional para la Estandarización,
ISO por sus siglas en inglés (International Organization for
Standardization), es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (organismos
miembros de ISO), “con sede en Ginebra, Suiza publicó
oficialmente, en 1987, las normas internacionales de
aseguramiento de la calidad, conocidas como la serie ISO
9000” (Rodríguez B., 2004).
Fuente: http://www.pdcahome.com/
Asimismo “agregó la serie 1400, para cubrir la administración de la calidad
ambiental. Para este sistema, la calidad es la totalidad de partes y características
de un producto o servicio que influyen en su habilidad o aptitud para satisfacer
necesidades declaradas o implícitas (Rodríguez B., 2004). Las normas ISO
presentan algunas ventajas para las empresas, tales como:
 Fortalecer la imagen institucional

 Proyectar una imagen de calidad
 Mejorar el desempeño, la productividad y la calidad
 Atender las exigencias requeridas en los mercados
 Reducir los desperdicios y reprocesamientos de productos
 Optimizar procesos
 Reducir costos
 Mantener orden y limpieza
 Fortalecer la comunicación con el personal
 Aumentar la satisfacción con el cliente
 Mantener la documentación de los procesos conservando el know-how
36
 Mayor eficacia empresarial (logro de objetivos)
 Mejorar en procesos de selección y capacitación
 Determinar actividades claves y con valor agregado a nivel organizacional
 Promover una cultura de calidad a nivel internacional
FAMILIA DE NORMAS ISO
Las series de normas ISO relacionadas con la calidad, constituyen lo que se

denomina familia de normas, abarcan distintos aspectos relacionados con la
calidad, así (Monterroso, 2015):
Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del

ISO 9000: Sistemas sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación,
de Gestión de Calidad inspección, instalación, venta, servicio post venta,
directrices para la mejora del desempeño.
Guía para planes de calidad, para la gestión de

ISO 10000: Guías proyectos, para la documentación de los SGC, para la
para implementar gestión de efectos económicos de la calidad, para
Sistemas de Gestión aplicación de técnicas estadísticas en las Normas ISO
de Calidad/ Reportes 9000. Requisitos de aseguramiento de la calidad para
Técnicos. equipamiento de medición, aseguramiento de la
medición.
ISO 14000: Sistemas Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de

de Gestión Ambiental vida del producto, programas de revisión ambiental,
de las Organizaciones. auditorías.
ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental
NORMAS ISO 9000
Las normas ISO 9000 han “cobrado mayor relevancia internacional en la

última década y en la actualidad es utilizada en más de 120 países. Estas
ISO 9000
normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los

procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos
tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos
elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin
de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma
consistente y a tiempo” (Rodríguez B., 2004).
Las ISO 9000 “no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de
Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos y ofrecen
37
especificaciones de cómo crearlo e implementarlo; cuenta con una amplia
ISO 9000 gama de posibilidades que permite a cada organización definir su propio
sistema de gestión de la calidad, de acuerdo con sus características
particulares” ( Ministerio de Agroindustria).
Las normas “se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las
tendencias y dinámica del contexto mundial. En el año 2000 cobraron
vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron
en las actuales Normas ISO 9000 versión 2000” (Rodríguez B., 2004):
Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:
ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario.
ISO 9001:2000. Requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad.
ISO 9004:2000. Recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad.
ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Las características más importantes y novedosas de esta serie son (Rodríguez B.,
2004):
 La orientación hacia el cliente
 La gestión integrada
 El énfasis en el proceso de negocios
 La incorporación de la Mejora Continua
 La medición de la satisfacción del cliente
La Alta Dirección de la Organización debe dar evidencia de su compromiso con el

desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad y con la mejora
continua del mismo ( Ministerio de Agroindustria):
 Transmitiendo a la Organización la importancia de satisfacer tanto los

requisitos del cliente como los requisitos legales
 Fijando la Política de la Calidad
 Asegurando que se establecen los Objetivos de la Calidad
 Realizando las Revisiones por la Dirección
 Asegurando la disponibilidad de los Recursos
Las certificaciones “se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se
deben llevar a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las
mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de
38
la organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la conveniencia de una
re-certificación” (Rodríguez B., 2004).
NORMAS ISO 14000
Las ISO 14000 “son normas internacionales que se refieren a la gestión

ambiental de las organizaciones. Su objetivo básico consiste en promover
la estandarización de formas de producir y prestar servicios que protejan
al medio ambiente, minimizando los efectos dañinos que pueden causar
las actividades organizacionales” (Rodríguez B., 2004).
ISO 14000
Los estándares que “promueven las normas ISO 14000 están diseñados
para proveer un modelo eficaz de Sistemas de Gestión Ambiental
(SGA), facilitar el desarrollo comercial y económico mediante el
establecimiento de un lenguaje común en lo que se refiere al medio
ambiente y promover planes de gestión ambiental estratégicos en la
industria y el gobierno” (Rodríguez B., 2004).
Un SGA es un “sistema de gestión que identifica políticas, procedimientos

y recursos para cumplir y mantener un gerenciamiento ambiental efectivo,
lo que conlleva evaluaciones rutinarias de impactos ambientales y el
compromiso de cumplir con las leyes y regulaciones vigentes en el tema,
así como también la oportunidad de continuar mejorando el
comportamiento ambiental” (Rodríguez B., 2004).
Las características generales de estas normas son (Rodríguez B., 2004):
 Las normas ISO 14000 son estándares voluntarios y no tienen obligación

legal.
 Tratan mayormente sobre documentación de procesos e informes de
control.
 Han sido diseñadas para ayudar a organizaciones privadas y
gubernamentales a establecer y evaluar objetivamente sus SGA
 Proporcionan, además, una guía para la certificación del sistema por una
entidad externa acreditada.
 No establecen objetivos ambientales
cuantitativos ni límites en cuanto a emisión
de contaminantes. No fijan metas para la
prevención de la contaminación ni se
involucran en el desempeño ambiental a
nivel mundial, sino que establecen
herramientas y sistemas enfocados a los
procesos de producción de una empresa u
otra organización, y de las externalidades
que de ellos deriven al medio ambiente.
39
 Los requerimientos de las normas son flexibles y, por lo tanto, pueden ser
aplicadas a organizaciones de distinto tamaño y naturaleza.
La familia ISO 14000 de estándares referidos a la gestión ambiental está constituida

por las siguientes normas (Rodríguez B., 2004):
ISO 14000: Guía a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y técnicas

que se utilizan
ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental.

Especificaciones para el uso
ISO 14010: Principios generales de Auditoría

Ambiental
ISO 14011: Directrices y procedimientos para

las auditorías
ISO 14012: Guías de consulta para la

protección ambiental. Criterios de calificación
para los auditores ambientales
ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de revisión,

intervención y gravámenes
ISO 14020/23: Etiquetado ambiental
ISO 14024: Principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental
ISO 14031/32: Guías de consulta para la evaluación de funcionamiento ambiental
ISO 14040/4: Principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto
ISO 14050: Glosario
ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos ambientales en los estándares de

productos
Esta familia de normas “fue aprobada por la Organización Internacional para la

Estandarización (ISO) en Septiembre de 1996. La versión oficial en idioma español
fue publicada en mayo de 1997” (Rodríguez B., 2004).
Cada “Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación

para que realicen auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el
Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita
40
el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo Certificador
o de Registro)” (Rodríguez B., 2004).
El “certificado ISO 14000 es válido por tres años y obliga a revisiones anuales o
semestrales que sólo implican un chequeo de algunos aspectos de la norma. Para
la recertificación se requiere una revisión completa de la norma” (Rodríguez B.,
2004).
Las Normas ISO 14000, “si bien de adhesión voluntaria, contribuyen a acelerar este
proceso a través del establecimiento de SGA que priorizan la racionalización en el
uso de los recursos y la prevención de contaminación” (Rodríguez B., 2004).
ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN EN COLOMBIA
Algunos organismos que se encuentran acreditados como organismos de

certificación son:
ICONTEC. El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y

Certificación (ICONTEC), es un organismo nacional de
normalización, según el Decreto 2269 de 1993. Es una
entidad de carácter privado, sin ánimo de lucro, cuya misión
es fundamental para brindar soporte y desarrollo al productor
y protección al consumidor. Colabora con el sector
gubernamental y apoya al sector privado del país, para lograr
ventajas competitivas en los mercados interno y externo”
(ICONTEC, 2008).
ICONTEC es el representante de la Organización Internacional para la

Estandarización (ISO) en Colombia. Su competencia es fomentar la normalización,
la certificación, la metrología y la gestión de la calidad en Colombia.
Organismos de Certificación de Sistemas de Gestión Acreditados (Organismo

Nacional de Acreditación de Colombia - ONAC, s.f.):
 ALIANZA EMPRESARIAL PARA UN COMERCIO SEGURO BASC

CAPÍTULO BOGOTÁ
· Sistema de gestión de seguridad en la cadena de suministro - ISO 28000
 APPLUS COLOMBIA LTDA.

· Sistema de gestión ambiental - ISO 14001
· Sistema de gestión de la calidad - ISO 9001
· Sistema de gestión de la calidad - NTCGP 1000
· Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001
41
 ASOCIACION DE EMPRESAS SEGURAS - AES
Sistema de gestión de seguridad de la cadena de suministro. ISO 28001-
·
2007
 BOREAUVERITAS CERTIFICATION – BVQI Colombia LTDA.

· Sistema de gestión de la calidad - NTC 5555
· Sistema de gestión de seguridad de la información - ISOIEC 27001
· Sistema de gestión de seguridad de los alimentos - ISO 22000
 CELAC - CENTRO LATINOAMERICANO DE CERTIFICACION S.A.S.

 CONSEJO COLOMBIANO DE SEGURIDAD
 CORPORACIÓN CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

TECNOLÓGICO DEL SECTOR ELÉCTRICO – CIDET
 COTECNA CERTIFICADORA SERVICES LTDA.

· Sistema de Análisis de Riesgos de Control en Puntos Críticos (HACCP)
· Sistema de gestión de la calidad - ISOTS 29001
42
 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y
CERTIFICACIÓN - ICONTEC
 INTERNATIONAL CERTIFICATION AND TRAINING S.A. - IC&T S.A.

·Sistema de gestión ambiental - ISO 14001
·Sistema de gestión de la calidad - ISO 9001
·Sistema de gestión de la calidad - NTC 5555
·Sistema de gestión de la calidad - NTC 6001
·Sistema de gestión de la calidad - NTCGP 1000
·Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001
 ORGANISMO CERTIFICADOR DE SISTEMA DE GESTION DE LA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA QLCT
 SGS COLOMBIA S.A.S - SGS

 TÜV RHEINLAND COLOMBIA S.A.S.

43
5. BENCHMARKING
El benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace veinte años

aproximadamente, más de forma teórica que práctica. Tuvo sus inicios en la
empresa Xerox, ésta empresa contó con la fortuna de descubrir y aplicar
benchmarking para combatir la competencia. “La experiencia de Xerox muestra la
necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso
denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las
operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción
unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de
copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para
analizarlos” (Universidad Nacional de Colombia, s.f.).
De acuerdo con David T. Kearns, director general de Xerox Corporation

benchmarking es el proceso “continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes
en la industria”.
Al principio, en la década de los ’80 la idea del Benchmarking era comparar a las
empresas norteamericanas con las japonesas, pero en la década de los noventa fue
cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse por este
enfoque.
44
En la actualidad, debido a la globalización y a la
internacionalización de la economía, las
empresas tienen que competir con éxito no sólo
con empresas de la misma región, sino con otros
lugares y países del mundo. Es por lo anterior que
las empresas deben buscar elementos útiles de
análisis y conocimiento de otras empresas, a
través de los mejores ejemplos existentes en el
mercado, que les permitan identificar cuáles son
las mejores prácticas que conduzcan a la
optimización de sus estrategias y de sus
procesos productivos, a esto se le conoce como
benchmarking.
El Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para mejorar las

prácticas en las empresas, y llegar a ser más competitivas dentro de un mercado
cada vez más difícil.
Benchmarking es el proceso de “obtener información

útil que ayude a una organización a mejorar sus
procesos. Esta información se obtiene de la
observación de otras instituciones o empresas que se
identifiquen como las mejores (o suficientemente
buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de interés. Benchmarking no
significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a
conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de
aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde
quiere estar” (Confederación Granadina de Empresarios, s.f.).
Benchmarking es el “proceso continuo de

comparación de nuestros procesos, productos y
servicios, frente a los de los competidores o a los
de aquellas compañías reconocidas como líderes
permitiendo identificar y adoptar prácticas
exitosas” (Llorente, s.f.).
Las empresas de referencia se habrán de buscar

tanto en el propio sector, o en empresas líderes
en el mercado o en cualquiera que pueda ser útil.
El Benchmarking es un proceso sistemático que permite (Confederación Granadina

de Empresarios, s.f.):
 Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores

clave de éxito de la empresa
45
 Determinar cómo se consiguen esos resultado
 Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa
Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común cuatro puntos

(Llorente, s.f.):
1. Desarrollar ventajas competitivas
2. Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria
3. Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su
organización y/o producción
4. Es un proceso de mejora continua
Se parte del hecho que todo es sujeto de cambio: los clientes, la tecnología, los
procesos, los productos, etc.
La diferencia entre hacer Benchmarking y hacer un análisis de competencias “es

que Benchmarking exige cambios dentro de la organización. La información
recolectada debe permitir implantar el cambio. Se le puede aplicar benchmarking a”
(Llorente, s.f.):
 Productos y servicios
 Operaciones y funciones
 Procesos de trabajo
 Prácticas comerciales
 Desempeño organizacional
 Estrategia
Visión correcta del Benchmarking (Llorente, s.f.):
ES NO es
 La mejor empresa tiene un coste  Mi competidor tiene un coste del
10% más bajo que el nuestro. 10% inferior al nuestro.
 Las razones de estos precios
son......  Yo debo reducir mi coste en 8% o
 Los pasos que ellos siguieron para más.
llegar allí fueron......
 En un período de tiempo de......
 Los procesos que utilizan son......
 Un objetivo apropiado para nuestra
 empresa es......
46
 Lograremos este objetivo mediante
los
 siguientes pasos......
Figura 1 Tipos de Benchmarking (Llorente, s.f.; Trejo, 1996):
POR SUJETO:
•Interno
•Competitivo o externo
•Funcional
TIPOS DE
BENCHMARKING POR METAS
•Desempeño
•Estratégico
•Procesos
Fuente: Elaboración Propia
Interno: Este tipo de benchmarking consiste en realizar actividades similares en

distintos sitios, departamentos, países, etc., identificando las diferencias entre los
distintos procesos de trabajo. Es el punto de partida para comenzar a identificar los
mejores procesos de la organización.
Externo o Competitivo: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de

trabajo de los competidores directos. El objetivo es identificar información específica
de los productos, los procesos y resultados comerciales de la competencia y de esta
manera procederá a comparar éstos con los de su empresa u organización.
Funcional o genérico: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas

empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones
comparadas pueden o no ser competidores directos.
De desempeño: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en

mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en
investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes
funcionales.
Estratégico: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de

empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas
47
capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejora
potencial.
De procesos: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios

personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los
candidatos para las mejores prácticas.
El modelo del proceso de Benchmarking de cinco etapas (Spendolini, s.f.):
Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del

proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y
sus necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a
1 hacer benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los
recursos necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar
a cabo una exitosa investigación.
Formar un equipo de benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser

conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking
son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo
2 es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking. Los papeles
y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros del equipo.
Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las
tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y
para que las etapas clave del proyecto sean identificadas.
Identificar a los socios del benchmarking. La etapa del proceso es

identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la
información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de
3 organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas,
fuentes gubernamentales, literatura de administración y marketing, informes
de otras organizaciones y bases de datos computarizadas por nombrar
algunas. También se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las
mejores prácticas industriales y organizacionales.
Recopilar y analizar la información de benchmarking. Durante esta etapa

del proceso, se seleccionan los métodos específicos de recopilación de la
información. Es importante que los responsables de esta actividad sean
4 expertos en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se
recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se
resume para hacer el análisis. La información se analiza de acuerdo con las
necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la
acción.
Actuar. Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del
cliente original y por lo usos de la información de benchmarking. La acción
5
48
que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un
conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio,
basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la
investigación de benchmarking. Se incluyen cualesquiera pasos siguientes o
actividades apropiadas de seguimiento, incluyendo la continuación del
proceso de benchmarking.
Este proceso lo podemos sintetizar así (Llorente, s.f.):
Figura 2 Etapas del Proceso de Benchmarking
1 Planificar el Benchmark
Identificar Fuentes de
Seleccionar Areas Identificar Candidatos
Datos Adicionales
2 Realizar el Benchmark
Medir la Propia Recoger Datos del Proyectar Niveles de

Determinar el GAP
Operación Benchmark Performance Futuros
3 Aceptar Resultados
4 Realizar Mejoras
Fijar Objetivos Planificar Mejoras Implementarlas
5 Ajustes
Fuente: Llorente José Luis. Benchmarking

Fecha de consulta: Abril 11 de 2016.
Disponible en: http://www.gestion-calidad.com/archivos%20web/Benchmarking.pdf.
49
6. REINGENIERIA: INNOVACIÓN
Y REDISEÑO DE PROCESOS
La reingeniería de procesos de negocios “es una corriente del pensamiento

administrativo, producto del posmodernismo industrial, de la administración del
conocimiento y de la aplicación de los sistemas de cómputo a la administración de
las empresas que se inicia al final del siglo XX” (Hernández y Rodrígrez, 2008).
El término "reingeniería de procesos" (en inglés: Business Process Reengineering,

BPR) fue propagado por una publicación de Hammer&Champy en el año 1993, que
se hizo famosa como respuesta al hecho de cómo las empresas tradicionales
podían enfrentar la prolongada recesión que se venía arrastrando desde mediados
de los 80’ en los países occidentales, amenazados por la eficiente competencia
asiática. Al respecto Hammer&Champy dejan claro cuál es el "driver", o el
"Leitmotiv" para aplicar una reingeniería (Hitpass Heyl, 2011):
"Reingeniería de procesos significa quebrar con paradigmas antiguos,

procedimientos obsoletos y orientarse fundamentalmente hacia la creación de valor
para el cliente, al pensar en reestructurar la nueva forma de organizar el trabajo".
50
“La reingeniería es un método
mediante el cual, “en función de las
necesidades del cliente, se
rediseñan radicalmente los procesos
principales de negocios, de principio
a fin, con el objetivo de alcanzar
mejoras espectaculares en medidas
críticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”
(Monterroso, 2002).
La Reingeniería implica un “cambio

radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos” (Monterroso,
2002).
Significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa

en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de
nuevo. Se dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en
blanco.” (Monterroso, 2002).
Los principales aspectos de la reingeniería de procesos son (Hitpass Heyl,

2011):
1. Orientación a la satisfacción del cliente (tiempos de respuesta, calidad de
productos y servicios, costos).
2. Reconsideración fundamental de la organización del trabajo (actividades,

flujos y responsabilidades).
3. Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los procesos.
Los factores clave del concepto son (Franklin E. B., s.f.):
La orientación hacia los La magnitud de los

El cambio radical
procesos resultados esperados
Lo que se rediseña son los procesos, “éstos son el objeto de la reingeniería, mas
no el rediseño de los departamentos ni las unidades organizacionales, sino el
trabajo que realizan las personas que trabajan en esas dependencias” (Zapata, y
otros, 2009).
51
Un proceso de compra de insumos, que se realizaba en 10 pasos y cinco personas,
se puede reducir a 3 con una persona y en menos tiempo, eso es reingeniería. “El
problema no radica ni en las tareas ni en las personas que las realizaban, sino en
la estructura del proceso en sí” (Monterroso, 2002).
Ahora bien, se tiende a confundir los conceptos de

>reingeniería< y >rediseño<", “se emplean como
sinónimos pero no lo son. El rediseño de procesos,
no es tan radical como la reingeniería; puede, por
ejemplo, aplicarse a una parte del proceso de
negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de
competitividad a través de técnicas de optimización
de procesos. El mayor impacto de un rediseño se
tiene si el análisis comienza con los eventos
generados por los clientes y los resultados que
llegan a ellos, por ejemplo solicitudes, pedidos,
pagos, reclamos, etc. Las dimensiones de
optimización en el rediseño son: reducción de los tiempos de ciclo, mejoramiento de
la calidad de los productos y servicios y reducción de costos” (Hitpass Heyl, 2011).
El rediseño “establece los cambios que deberán efectuarse en la situación actual y

detalla cómo se ejecutarán los nuevos procesos. Es la fase más importante, ya que
se definirán las nuevas formas de operar y su desempeño. El rediseño influye en
los siguientes ámbitos” (Hitpass Heyl, 2011):
Cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones,

Estructural:
se eliminan duplicidades, etc.).
Productividad: Análisis de ciclo y costeo de actividades.
Se modifica la asignación de responsabilidad (personal,

Responsabilidades:
centralizar o descentralizar responsabilidades, etc.).
Mejorar el grado de integración entre la capa de la
Integración: estrategia, operacional (procesos) y tecnología
(producción y TI).
Incorporación de Automatización de procesos, aplicación de tecnologías

tecnología: móviles, integración de sistemas, etc”.
52
Figura 3 Características de Reingeniería, Rediseño y Mejora
Características Reingeniería Rediseño Mejora

Enfoque Proceso Nuevo Restructuración Mejora Evolutiva
Punto De Partida Proceso Existente Proceso Existente Proceso Existente
Objetivo Del Cambio Radical, Rediseño de una Actualización,
Cambio Satisf. Del Cliente Parte del Proceso Eficiencia o Satisf.
Cliente
Tipo De Cambio Radical Estructural Incremental
Periodicidad Del Descontinuidad Intervalos Continuo
Cambio Intermedios
Organización Del Proyecto Proyecto o Grupo o Dentro de
Cambio trabajo Operaciones
Impulsar El Directorio Dueño del Proceso Cualquier Actor
Cambio
Impacto Del Transversal Proceso, Dentro de un
Cambio Subproceso Subproceso
Cultura Cultural Cognitivo
Procesal Procesal Procedimiento,
Regla de Negocio
Estructural Estructural Costo Calidad y
Tiempo
Riesgo Alto Medio Alto
Fuente: Tomado de (Bernhard Hitpass Heyl, 2011).

Fecha de consulta: Abril 12 de 2016.
Disponible en: http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=523
Ahora bajo el término de <mejora> se “entiende en forma abreviada en BPM, o el

circulo virtuoso de mejora continua por medio de gestión por procesos. El concepto
de la <mejora continua> está inserto dentro de la gestión diaria de operaciones y, a
diferencia de la técnica de rediseño, no requiere de la formulación de un proyecto.
Algunos de estos conceptos de mejora continua se conocen bajo los nombres de
Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time,
pero también podemos sumar a estas
técnicas el sólo monitorear el
rendimiento de los procesos a través de
indicadores cuando se detectan
desviaciones al comportamiento
esperado en BPM. El concepto de
mejora continua está limitado a cambios
pequeños como reglas de negocio,
procedimientos locales, redistribución
del volumen de trabajo, simplificación de
53
formularios, etc. Si los cambios propuestos por la mejora continua impactan sobre
la estructura de los procesos, traspasan los límites de responsabilidad del área,
impactan sobre la tecnología, o bien requieren de recursos adicionales, y la
propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseño. De igual forma si un proyecto
de rediseño pone en duda la estructura de responsabilidades o traspasa las
fronteras de un área de negocio, pasa a ser un proyecto de reingeniería” (Hitpass
Heyl, 2011).
La mejora continua “se basa en la aplicación de cambios de una forma suave y

gradual; se traduce en la implantación de pequeños cambios en los sistemas de
producción o en los circuitos organizativos, con el fin de conseguir un aumento
suave pero constante de los niveles de calidad de una empresa” (Teruel, 2014).
Mientras que la reingeniería de procesos “supone una transformación radical en la

forma de hacer las cosas y las dinámicas de trabajo. Cuando una empresa opta por
hacer un rediseño radical y una reconceptualización de su organización, sistemas
de producción y/o dinámicas de trabajo hablamos de reingeniería de procesos; en
este caso, los cambios son bruscos y tienen como objetivo lograr un rápido y
significativo aumento del nivel de producción o de la calidad de los productos y
servicios. Normalmente, implica la eliminación completa del proceso anterior”
(Teruel, 2014).
La reingeniería tiene los siguientes beneficios (Monterroso, Reingenieria. Un

enfoque de todo o nada. Universidad Nacional de Luján. Buenos Aires. Argentina,
2002):
 Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar

 Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de
BENEFICIOS
funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores,

reducción del ciclo de los procesos
 Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor
desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio
 Mejor imagen de la empresa ante el mercado
 Oportunidades de aumentar ventas
 Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor
responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su
potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administración y la fuerza de trabajo.
54
7. GERENCIA DEL SERVICIO
En forma casi simultánea a la administración de la calidad, y como complemento a

este enfoque, surge la gerencia del servicio con las propuestas de Karl Albrecht y
Jan Carlzon, que ofrecieron una conceptualización y herramientas para que las
organizaciones obtengan ventaja competitiva mediante la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes a través de lo que ellos denominan
cultura del servicio (Bernal, 2007).
La gerencia del servicio es un fenómeno cada vez de mayor impacto en las

economías modernas. Surge como estrategia administrativa para responder a los
nuevos desafíos que deben enfrentar las organizaciones: clientes más exigentes y
competencia más agresiva. Las empresas tratan de entender cómo desarrollar su
juego para ser efectivas, atraer y retener a sus clientes, afirma Albrecht (1990).
55
En este sentido, (Albrecht, 1990), desarrolló el
concepto apuntando a la transformación del
servicio, o sea, salir de las prácticas
convencionales con las que operan las industrias
en el mercado, a partir de sus observaciones en
Dinamarca. Afirma que la gerencia del servicio,
es un enfoque total de la organización que hace
de la calidad del servicio, cuando lo recibe el
cliente, la fuerza motriz número uno para la
operación de un negocio. Así mismo sostiene
que “en un negocio de servicio, los clientes
satisfechos son su activo. En la satisfacción del
cliente hay un capital. La lealtad de esta cartera
es clave para evaluar el valor de un negocio de
servicio y sus perspectivas a través del tiempo”.
La acción gerencial en servicios comienza en el contacto con el cliente. En la

relación entre el proveedor y el cliente existen numerosos puntos de contacto, estas
caracteristicas hacen que los servicios se diferencien de los productos físicos: se
compra una expectativa. Los servicios se fabrican en el mismo momento en que se
están entregando. Este concepto inspiró a Jan Carlzon, ex presidente de SAS, a la
metáfora “el momento de la verdad”. Según su razonamiento, la compañía existe
en la mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que éstos entran
en contacto directo con aspectos específicos de su operación. Bajo esta
perspectiva, el servicio que se brinda son los momentos de la verdad (Albrecht,
1990).
El autor recomienda identificar esos momentos de

verdad, es decir, en los que los empleados que se
relacionan con el cliente están con el público a
quienes entregan el servicio. Detectar
acontecimientos o episodios en los cuales el cliente
obtiene una impresión de la prestación, de esta
manera, es posible analizar a cada uno desde el punto
de vista de la calidad, para mejorarlos y logrr agregar
valor a todos ellos (Albrecht, 1990).
Esta concepción del servicio involucra fuertemente a

cada empleado, dado que es imposible que la
gerencia esté presente en cada momento de la
verdad. En la prestación del servicio, cada persona
está manejando en ese momento la relación con el cliente. Es, de alguna forma, un
gerente. De su conducta depende buena parte del éxito del negocio (Albrecht,
1990).
56
Además de la importancia de los momentos de la verdad, existe otro aporte
significativo en la definición del servicio que presenta el autor. Lo denomina “el
triángulo del servicio” es un modelo gerencial orientado hacia la empresa para
ayudar a su gerencia en lo que deben hacer (Galviz , 2011).
Triángulo del servicio (externo):
El triángulo representa un proceso más que una estructura y obliga a incluir al cliente
en la concepción de negocio, y a pensar que la organización existe para atender las
necesidades de la gente que esta prestando servicio al cliente (Galviz , 2011).
Se considera que se debe pensar en la empresa y en el cliente como intimanente

vinculados en un modelo triangular de relación representado en tres elementos:
estrategia, personal y sistemas.
Por su parte (Albrecht, 1990), identificó en sus investigaciones tres elementos, todos
ellos orientados hacia el cliente: (ver Figura 4 Triángulo del Servicio Externo
Una estrategia de servicio bien definida: Es desarrollar una estrategia que

1. oriente la atención de la gente de la organización hacia las prioridades
reales del cliente.
Personal que tiene contacto con el público: Los directivos de la empresa

deben estimular, ayudar y dar todos los medios a los empleados a
2.
mantenerse focalizados en las necesidades del cliente. Debe haber
atención y voluntad de los empleados de ayudar a cumplir la promesa de
servicio.
Sistemas amables para el cliente: significa que el sistema de prestación

de servicio en que se apoya el empleado, esté verdaderamente diseñado
3.
para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la
organización. Las instalaciones físicas, las políticas, procedimientos,
métodos y procesos de comuicación, todo le dice al cliente: “todo este
aparato está aquí para satisfacer sus necesidades” (Albrecht, 1990;
Albrecht & Zemke, 1989)
Cliente: Es el centro del modelo, y en torno a él giran los demas elementos

* y la misma organización.
57
Figura 4 Triángulo del Servicio Externo
Triángulo del servicio (interno):
El último paradigma de la gerencia de servicios, se refiere a que todo el mundo en

la organización tiene un cliente, es decir la idea de que todas las estructuras y todos
los resultados de la organización deben alinearse detrás de los momentos de verdad
para crear el mejor impacto posible sobre la percepción de calidad del servicio que
pueda tener el cliente. Lo cual significa que toda organización debe servir
preferentemente a aquellos que prestan un servicio, así los afirma (Galviz , 2011).
El autor sostiene que el servicio de calidad comienza en el interior de la organización
y esto se expresa en el triángulo de servicio interno que es exactamente igual en el
diagrama al triángulo de servicio externo, sólo que en lugar de colocar al cliente en
el centro, se coloca a los empleados como los clientes de la gerencia; muestra que
son indispensables tres elementos para alcanzar calidad de servicio: cultura,
liderazgo y estructura organizacional en apoyo al proceso de prestación. (Ver Figura
5. Triángulo del Servicio Interno
Cultura Organizacional: Es la suma de creencias, valores, que rigen las

1. acciones de los empleados en una entidad para atender el servicio que el
cliente espera con calidad.
Liderazgo: Corresponde al estilo de dirección del líder responsable de

2. orientar a los empleados de la institución; según la calidad de atención
recibida del jefe inmediato será proporcional la que el empleado entregue
al cliente.
3.
Organización: Obtener el apoyo y acompañamiento de la organización.
58
Figura 5. Triángulo del Servicio Interno
Otro aporte importante de resaltar en la Gerencia del servicio, es el ciclo del

servicio. Según (Galviz , 2011), lo que en realidad ocurre cuando un cliente decide
hacer negocios con una empresa, es que él atraviesa por una serie contínua de
acontecimientos o momentos de verdad, a esto se le denomina ciclo del servicio: un
mapa de los momentos de verdad, a medida que los experimentan los clientes; una
cadena continua de hechos por los que atraviesa el cliente a medida que
experimenta el servicio.
Otros autores afirman que el ciclo del servicio, es una panorámica general con los
momentos de la verdad, conformado por los contactos, acciones, pasos y detalles
que el cliente experimenta para la obtención de un producto o servicio de su interés
(Restrepo, Restrepo, & Estrada, 2006).
59
BIBLIOGRAFÍA Y RECURSOS
DIGITALES
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Nación. Argentina. Recuperado el 18 de Marzo de 2016, de
http://www.agroindustria.gob.ar/site/institucional/rrhh/01=concursos/03-
normativa/_normas/000007_Otras%20normativas%20especificas/000000_
SISTEMA%20DE%20GESTI%C3%93N%20DE%20LA%20CALIDAD%20IS
O%209000.pdf
 Albrecht, K. (1990). La Revolución del Servicio. Bogotá: Legis Editores S.A.
 Albrecht, K., & Zemke, R. (1989). Gerencia del Servicio. Bogotá: Legis
Editores, S. A.
 Arano, R. M., Cano, M., & Olivera, D. A. (Abril de 2013). Las
Organizaciones Inteligentes como Generador de Entornos Competitivos.
Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias
Administrativas. (U. V. México, Ed.) Recuperado el 11 de Marzo de 2016,
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 Bernal Torres , C. (2007). Introducción a la Administración de las
Organizaciones. México: PEARSON.
 Bernal, C. A. (2007). Introducción a la Administración de las Organizaciones
(Primera Edición ed.). México: PEARSON.
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Versión 1.0 – Septiembre 2016
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Autor: Sonia Janneth Limas Suárez

Es importante resaltar que las diferentes teorías “tienen vigencia y la aplicación de

Las teorías o los enfoques de la administración, son el producto de la constante

1.1 EMPOWERMENT ORGANIZACIONAL

El concepto más amplio de empowerment “consiste en el hecho de

Y Empowerment, implica no solamente delegar poder autoridad a los

E El término empowerment busca “delegar poder y autoridad para la toma

Delegar poder, no significa en ningún caso, “traspasar poder, si no dotar a cada

En suma, el empowerment consiste en un “sistema de valores y creencias que

En otras palabras, significa

Este enfoque gerencial, genera

El objetivo principal de los procesos de empowerment es “motivar a los empleados

Delegación: autoridad y responsabilidad

Desempeño: responsabilidad ante resultados

Reconocimiento: sistema de compensación

Poder: Toma de decisiones

Recursos: materiales para la ejecución

Conocimientos y la Información necesarios

Buena comunicación interna

Clima para la capacitación y desarrollo del personal

Disposición para trabajar en equipo: colaboración y

Las características del personal en una organización enfocada hacia el

 Actitud hacia el desarrollo personal y organizacional

Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y

Es un “proceso que pretende la construcción, desarrollo

La organización inteligente es aquella “basada en el conocimiento y en la habilidad

1.2 ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Para comprender el significado de

Se trata de la “creación de una organización

En este sentido, la organización inteligente busca

Estas organizaciones se caracterizan por tener “pocos niveles

La organización que “aprende tanto del entorno como de sí misma, es un modelo o

Concluyendo, se puede definir a la organización inteligente, como aquella que

Los parámetros que transforman una organización tradicional en una organización

Lo que en el futuro “distinguirá a las organizaciones inteligentes de las tradicionales

Cinco Disciplinas Que Convergen Para Innovar Las

Las organizaciones y otras empresas humanas son sistemas,

La esencia del pensamiento sistémico consiste justamente “en un cambio de

El pensamiento sistémico es “un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos

Desde este enfoque sistémico, entendemos que las organizaciones “son un

El pensamiento sistémico “actúa sobre las personas animándolas a hacer un

El dominio personal es la disciplina que

Sin embargo, pocas organizaciones “alientan

Aquí interesan, ante todo, las “conexiones entre aprendizaje personal y

Los modelos mentales son

Los modelos mentales de “conducta

Construcción de una Visión Compartida

Una organización exitosa “sin metas, valores, misión y

La identidad institucional o corporativa, “se concibe

Las organizaciones inteligentes “construyen Visiones Compartidas viables y

Aprendizaje en equipo es el “proceso

TRES DIMENSIONES CRÍTICAS DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO

 La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos

 La necesidad de la acción innovadora y coordinada

 El intercambio de nuevas prácticas y destrezas.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo, entendida como

No debe confundirse el trabajo en equipo a forzar a todos a pensar como los

El trabajo en equipo implica “dimensiones que se apoyan en el pensar

El downsizing es un modelo gerencial que se caracteriza por la reestructuración,

Dentro de la amplia gama de conceptos utilizados para definir el cambio,

Es más complejo porque se busca el tamaño ideal de la

Significa: volver a pensar. Hace referencia al rediseño,