UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

c1 “FACULTAD DE GEOLOGÍA, GEOFÍSICA Y

MINAS”
“Escuela profesional de Ingeniería Geológica”

U VALORES, TRANSPARENCIA Y GOBIERNO

CORPORATIVO

N 
INTEGRANTES:
Ollachica Arazola, Misael Martin.
 Flores Arista, Luis Fernando.
S
INTRODUCCIÓN

 Coaguila Heredia, Jorge

 Bejar Olivera, Erick.
 Gallegos Ranilla, Francisco.

A  Urday Choque, Jonthan.

CURSO: Responsabilidad social y Etíca

AREQUIPA - 2019
 VALORES, TRANSPARENCIA Y GOBIERNO CORPORATIVO

COMPROMISOS ÉTICOS
Las empresas reconocen cada vez más la necesidad de apostar por la ética empresarial
y medir su éxito por algo más que la rentabilidad.
La ética empresarial significa actuar bajo los principios, valores, normas y pautas
organizacionales que conducen a un buen comportamiento personal y social.
Trabajando con ética se generan relaciones de confianza, transparencia y tranquilidad,
tanto hacia el interior de la organización, como hacia los grupos de interés (clientes,
proveedores, la Administración, entidades financieras), formando una imagen de
empresa comprometida y de respeto con la comunidad.
Todo esto queda detallado en el INDICADORES ETHOS – PERÚ 2021 DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALE el cual evalúa las pautas de carácter
general para valorar la eficacia de los modelos de organización, gestión y promover una
verdadera cultura ética empresarial. Por eso, la clave para valorar su verdadera eficacia
no radica tanto en la existencia de un programa de prevención sino en la importancia
que adquiere en la toma de decisiones de sus dirigentes y empleados y en qué medida
es una verdadera expresión de su cultura ética.
Queda pues muy claro que no basta cumplir el expediente de tener redactado un
proyecto de responsabilidad ética , sino que se ha de advertir una cultura de
cumplimiento demostrable mediante formación, difusión del código ético y canales
éticos.
CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura corporativa es muy importante para determinar el éxito o el fracaso de una
organización. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar conductas
negativas, criterios erróneos e incluso actividades fraudulentas. Al evaluar una cultura
corporativa esta se enfoca principalmente en la creación y el cumplimiento de las reglas
de la misma. Esta evaluación no conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo
de una empresa y la influencia que éstos tienen en la conducta de la misma. Lo más
común es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy
claro el nivel de integración de los valores en la empresa y el grado de aplicación por
parte del personal.

Algunos cambios que se deben plantear son:

 Motivar al personal el cambio al crear una disposición favorable para éste entre los
empleados.
 Plantear ideas que se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro de la
empresa.
 Crear un respaldo de los cambios políticos realizados.
 Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio.
 Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad del cambio
y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que se desprenden
del programa de cambio.
 Tiene que haber una disposición de los integrantes para cambiar normas y
procedimientos con el fin de ser más efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de:

 Personas., pertenecientes a la empresa
 Cultura, de cada persona
 El desempeño de cada persona
 Diseño de la estrategia

GOBIERNO CORPORATIVO
El gobierno corporativo es el sistema por el cual las sociedades son dirigidas y
controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los
derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la sociedad, tales
como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes económicos que
mantengan algún interés en la empresa. El gobierno corporativo también provee la
estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para
alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.
El gobierno corporativo es el sistema por el cual las sociedades son dirigidas y
controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los
derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la sociedad, tales
como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes económicos que
mantengan algún interés en la empresa. El gobierno corporativo también provee la
estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para
alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.
El gobierno corporativo como autorregulación de la conducta en los valores
transparencia y gobierno consta de 4 etapas la primera trata de actuar de acuerdo con
la legislación vigente, tiene un consejo de administración o consultivo (o estructura
similar) y los reportes financieros son auditados por auditoría externa independiente; en
la segunda el consejo de administración o consultivo (o estructura similar) tiene
compromisos, políticas explícitas y mecanismos formales que aseguran la integridad de
los informes financieros, priorizando la transparencia en las prestaciones de cuentas y
otras informaciones; la tercera etapa de la estructura organizativa tiene políticas
explícitas para promover tratamiento adecuado al derecho de voto y tratamiento justo y
equitativo a los socios, con resultados monitoreados y evaluados periódicamente;
finalmente la cuarta y última etapa que consiste de una alta administración (consejo y
directores) incorpora criterios de orden socio ambiental en la definición y gestión del
negocio y tiene como norma oír, evaluar y considerar las preocupaciones, críticas y
sugerencias de los grupos de interés en asuntos que las involucren.
El buen gobierno corporativo no es una moda ni una idea que un conjunto de personas
y grupos de interés están tratando de implementar. Es la forma en que se administran,
se controlan las sociedades y se reflejan las relaciones de poder entre socios o
accionistas, la junta directiva y la gerencia; es una herramienta gerencial que ayuda a
prolongar la vida de las empresas y a crecer en una nueva arquitectura económica.
LAS RELACIONES CON LA COMPETENCIA

Las empresas al crear las estrategias de marketing deben tener muy presente su
competencia, clientes actuales y clientes potenciales; la empresa se debe encargar de
analizar la competencia más fuerte que posee para tener las herramientas necesarias
para atacarla o en otro caso evitarlas. Cuando se habla de competencia se hace
referencia especialmente a aquellas empresas que ofrecen el mismo producto que
satisface las necesidades de unos clientes ya obtenidos, por otro lado, la competencia
también puede crear nuevos productos mejorados que pueden reemplazar los ofrecidos
anteriormente por la empresa.

Michael Porter considerado como el padre de la competitividad ha identificado 5 fuerzas

que han sido de gran utilidad en la rentabilidad de un mercado, además de influir en la
estrategia competitiva de una compañía. Estas 5 fuerzan se caracterizan porque
presentan ciertas amenazas para las empresas, estas son:

 LA INTENSA RIVALIDAD DEL SEGMENTO: Es claro que es más difícil llegar a

lograr una alta competitividad en un mercado en el cual existe una gran
competencia, que ha sido explorado y que el nivel competitivo del medio es alto
ya sea porque sus empresas llevan una larga trayectoria y son fuertes y que ya
están posicionados. Es por ello que se dice que es poco atractivo para una
empresa llegar a ubicarse en este medio ya que las condiciones en que se
debería laborar pueden llegar a ser muy costosas y probablemente existe la
posibilidad que haya competencia desleal en el medio.

 LA AMENAZA DE LOS CANDIDATOS POTENCIALES: En este influye de

manera especial las barreras de entrada y salida, cuando las barreras de entrada
son altas y las de salida son bajas existe un rendimiento alto y estable lo cual es
favorable, si las barreras tanto de entrada como de salida son altas el
rendimiento es alto y arriesgado, si las barreras son bajas tendrán un rendimiento
bajo y estable, es decir, pueden salir y entrar de manera fácil al segmento y si
las barreras de entrada son bajas y las barreras de salida son altas tendrán un
rendimiento bajo y arriesgado lo cual es perjudicial y se presentaran mayores
dificultades en cualquiera de los casos de salida o entrada al segmento.

 PRODUCTOS SUSTITUTOS: Esta es una gran amenaza ya que hay mayor

competencia al encontrar diferentes tipos de productos que satisfacen la misma
necesidad de los clientes, esto se ve reflejado en una guerra de precios,
publicidad y tecnología para ofrecer el mejor producto a un mejor precio.

 CRECIMIENTO DEL PODER NEGOCIADOR DEL COMPRADOR: Este se

vuelve menos atractivo si los compradores tienen un alto poder de negociación
ya que estos serán muy exigentes a la hora de adquirir su producto, existen
varias formas de incrementar este poder por parte de los compradores tales
como que no sea un producto diferenciador, los costes de cambio de proveedor
son bajos, etc.

 CRECIMIENTO DEL PODER DE NEGOCIADOR DEL PROVEEDOR: Cuando

los proveedores de la empresa pueden tomar medidas en cuestión de precios,
calidad o cantidades es poco atractivo, estos tienen el poder cuando no existe
gran cantidad de productos sustitutos, cuando los costes son altos, se pueden
integrar verticalmente hacia abajo, etc.

Cabe resaltar que las empresas deben analizar de manera cuidadosa su competencia,
saber que tan fuerte o agresiva es y conocer las estrategias que emplea para ser
competitiva, así como conocer la forma de atraer a sus clientes, mantenerlos, etc. de
esta manera se puede identificar sus debilidades lo cual representa una oportunidad
para atacar y reaccionar ante los movimientos que realice la competencia.

Existen diferentes tipos de competidores entre ellas están: fuertes vs. débiles, cercanos
vs. distantes, y buenos vs. malos. Todas las industrias poseen estos tipos de
competidores pero de las empresas depende que sobresalgan por encima de la
competencia y que se conviertan en fuertes y agresivos competidores de la industria.

Respecto a las políticas de relación con la competencia u organizaciones de

mismo propósito, la empresa:

 Sigue las prácticas de precio y competencia comunes al mercado, cumple la

legislación y busca un posicionamiento leal.
 Posee reglas explícitas y declaradas sobre competencia desleal discutiendo
periódicamente (o cuando necesario) con el público interno sobre su postura
ante los concurrentes.
 Asume el compromiso público de combate a la competencia desleal. Discute su
postura con proveedores y clientes, alertándolos para las cuestiones de la
competencia leal, y participa en asociaciones de empleados en la discusión de
esos aspectos.
 Ejerce posición de liderazgo en su segmento en discusiones relacionadas a la
búsqueda de estándares de competencia cada vez más elevados (combate a la
formación de trusts y cárteles, prácticas desleales de comercio, fraude en
licitaciones y espionaje empresarial).

Diálogo e Involucramiento de los Grupos de Interés (Stakeholders)

La gestión de los grupos de interés se sitúa como un elemento absolutamente esencial
en el marco del desarrollo de una estrategia de Responsabilidad Social (RSE) de
cualquier organización.
Estas relaciones de un marco estratégico tienen el objetivo de ampliar el foco
corporativo, previamente situado exclusivamente sobre los propietarios o accionistas de
la organización (shareholders), a todos aquellos grupos que se ven afectados o pueden
afectar el desarrollo de la actividad de la organización. “R. Edward Freeman”
Ya no bastaba con centrarse en las expectativas y demandas de aquellos grupos,
inversores, accionistas o propietarios, que controlan la organización, sino que también
es necesario tener en cuenta las necesidades, expectativas y demandas de otros grupos
estrechamente vinculados a la empresa y que anteriormente sólo eran tenidos en cuenta
de manera tangencial.
La importancia de la gestión de los grupos de interés en el marco de la rse: La
correcta identificación de las expectativas y demandas de los grupos de interés, así
como la integración de los mismos en la estrategia de la empresa. Es una de las
herramientas más poderosas para el éxito de un posicionamiento socialmente
responsable.
La Responsabilidad Social o RSE puede considerarse que nace como la respuesta que
ofrecen las organizaciones a los diversos retos que plantea la sostenibilidad.
Entendiendo la sostenibilidad no sólo desde un punto de vista económico (viabilidad
económica de la organización), sino también social y medioambiental.
Desde el punto de vista de la estrategia y la RSE, los stakeholders son importantes por
esto último, por su posibilidad de intervenir sobre la actividad y los resultados de la
organización. De esta manera cuando están bien gestionados, se minimizan los riesgos
existentes pero, además se fortalece la posibilidad de generar ventajas competitivas,
mejorando el clima y reputación de la organización o promoviendo el aprendizaje y la
innovación.
Identificación de los grupos de interés: Conviene involucrar a los distintos
departamentos de la organización; desde la alta dirección hasta administración,
pasando por compras, marketing, recursos humanos, medio ambiente, finanzas o
calidad, entre otros.
1. Por cercanía: grupos que interactúan de manera cercana con la organización
incluyendo a los stakeholders internos.
2. Por influencia: grupos de interés que influyen (o pueden hacerlo) en el desarrollo
de la actividad de la organización.
3. Por responsabilidad: aquellos con los que se tienen obligaciones legales.
4. Por dependencia: grupos que dependen de la actividad de la organización.
Priorización

✓ Nivel o capacidad de influencia o dependencia (actual y futura).

✓ Expectativas y nivel de interés en el compromiso, así como su voluntad en la

participación.

✓ Tipología de la relación preexistente con el grupo de interés.

✓ Conocimiento de la organización y relación con el objetivo último del proceso de

diálogo.

✓ Tipo de grupo de interés (público, interno, social, corporativo,...).

✓ Dimensión geográfica del proceso.

✓ Contexto social.

Sistema de Gestión Ética y Socialmente Responsable

Alta dirección: El establecimiento de una política de gestión ética y responsabilidad
social, un código de conducta, una política anticorrupción y la creación de un comité de
ética/ responsabilidad social.
Clientes: El objetivo es velar por la honestidad para conseguir la satisfacción del cliente.
Proveedores: Las organizaciones definirán sus propios criterios de compras
responsables.
Personas que integran la organización: Objetivo la creación de un entorno de trabajo
de calidad que favorezca la motivación, la retención de talento y el bienestar de las
personas.
Entorno social: Conocer y evaluar los impactos, tanto positivos como negativos.
Entorno ambiental: Prevención de la contaminación.
Inversores: Buen gobierno y la transparencia financiera de la organización.
Competencia: Trata de fomentar la competencia leal y la resolución de conflictos por
medio de arbitraje.
Administraciones Públicas: Son las exigencias legales tratando de crear vías de
colaboración entre la organización y la administración.
Cada vez son más las empresas que entienden esta apertura al diálogo como una
oportunidad de innovación ya no sólo para anticipar riesgos sino también para generar
nuevos productos y servicios o adaptarlos contribuyendo así a una respuesta rápida y
bien enfocada a las necesidades de los consumidores y por tanto más competitiva.
Las ventajas de iniciar este diálogo de forma estratégica han llevado a empresas
también a abrir nuevos mercados dirigidos a contribuir a la resolución de necesidades
globales (cambio climático, envejecimiento de la población, eficiencia en el uso del agua,
por citar algunos), mercados que resolviendo dichas necesidades inician un camino de
mayor comprensión de las organizaciones con la sociedad.
BALANCE SOCIAL
Las empresas tienen objetivos muchos más amplios que los económicos para asegurar
su supervivencia y el bienestar de los sistemas sociales en que existe. Esos objetivos
se traducen en acciones y programas de beneficio común, los cuales se evalúan
periódicamente a fin de controlar su comportamiento y la continuidad de las políticas
sociales que la empresa ha adoptado de forma voluntaria, ademas las empresas buscan
dar a conocer sus éxitos y desafíos de sus estrategias socio-ambientales, así como la
coherencia ética de sus operaciones.
Es por esto que 2 de sus herramientas de gestión que les permite evaluar el
cumplimiento de sus responsabilidades sociales son el balance social y el informe social.
"El informe social es un instrumento en el que se registra en términos cuantitativos o
cualitativos, el desempeño social de una empresa en un periodo dado. El balance social
es un instrumento de gestión para planear, organizar, dirigir, registrar, controlar y evaluar
en términos cuantitativos y cualitativos la gestión social de la empresa, en un periodo
determinado y frente a metas preestablecidas"
También el balance social puede ser definido como el reporte anual producido
voluntariamente por la empresa luego de una auditoría interna para identificar su grado
de responsabilidad social.
FUNCIONES DEL BALANCE SOCIAL:
El balance social es un instrumento que amplía el dialogo con todos los públicos con los
cuales la empresa se relaciona: accionistas, clientes, comunidad de entorno,
funcionarios, proveedores, gobierno, organizaciones no gubernamentales, mercado
financiero y sociedad.
Es una forma de reunir informaciones sobre las expectativas y la percepción de la
sociedad y de los socios de la empresa sobre su desempeño. La publicación anual del
balance social es fundamental porque:

 Amplia el dialogo de la organización con la sociedad: muestra cuál es su papel

social y como encara sus compromisos con sus recursos humanos y
ambientales.
 Ayuda al equipo a incorporar posturas éticas y transparentes.
 Sirve como subsidio en las negociaciones con los trabajadores.
  Entre otros beneficios.
REQUERIMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCE SOCIAL:

 Estructura de una política Social

 Apoyo de la alta gerencia
 Existencia de una estrategia corporativa integral
 Conocimiento del concepto y contenido de balance social
 Definición de objetivos y metal
MODELOS DE BALANCE SOCIAL:

 Instituto Brasileño de análisis social y económico (IBASE)

 Instituto ETHOS
 Manual de balance social de la OIT
 Global Reporting Initiative (GRI)