Sistemas de manufactura: evolución, indicadores y solución de problemas

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CELAYA
LIBRO DE TEXTO
SISTEMAS DE MANUFACTURA
(PLAN 2010)
AUTOR: MC. MAURICIO FELIPE FLORES MOLINA
Celaya, Gto. México. Agosto 2012.
1
Dedicatoria.
Para: Laura, a nuestros hijos

Moisés Abraham, Miguel Ángel,
a todos nuestros familiares y amistades.
2
Agradecimientos:
 Al Instituto Tecnológico de Celaya, por el apoyo recibido para elaborar este

libro de texto, mediante la autorización del año sabático agosto 2011 a
agosto 2012.
 A los compañeros docentes de la Academia del Departamento de Ingeniería
Industrial, por los diversos apoyos recibidos durante la elaboración del
mismo.
 A la empresa GKN Driveline, por permitir realizar en sus instalaciones
nuevamente investigación de campo relacionada con los temas de este libro
de texto, y a: MC. Fermín Moreno Ponce, MC. Martín Hernández Muñoz,
Benigno Guerrero.
 Al MC. Israel de la Cruz Madrigal por su asesoría y revisión durante la
elaboración de este libro de texto.
 Al MC. José Morales Lira por su inquietud de invitarnos a participar en el
uso de la Plataforma Moodle.
 A Qvixote Internet, por su apoyo en la elaboración de diversos diagramas y
figuras del texto.
 A la Memoria del Ing. Alfonso Ramírez Kuri, por el tiempo compartido
como compañero de trabajo en el Departamento de Ingeniería Industrial, y a
su apoyo en diversas actividades académicas.
3
REFLEXIONES
“Es bonito soñar, pero hay que definir ese sueño, identificar la meta, planificar,
entender los pasos para alcanzarlo y entonces hay que prepararse, porque el
estudio es la clave”
José Hernández
(Astronauta de origen mexicano)
“Para lograr la felicidad”
Libera tu corazón del odio

Libera tu mente de las preocupaciones
Vive de forma simple
Da más
Espera menos
(Anónimo)
I am he,
as you are he
as you are me
and we are all together
(Beatles)
4
Introducción.
La realización del presente libro de texto tiene como finalidad cubrir el contenido de la
materia Sistemas de manufactura (Plan 2010), que se imparte en los últimos
semestres de la carrera de Ingeniería Industrial, del Sistema de los Institutos
Tecnológicos. Esta materia utiliza e integra materias relacionadas con la manufactura
como son: Procesos de fabricación, Control de la producción, Estudio del trabajo, entre
otras. Además abarca temas como Manufactura esbelta (lean manufacturing), que es
ampliamente utilizados en la actualidad en las empresas manufactureras, y en particular
en las empresas líderes de diversas áreas.
El lector encontrará en este libro de texto, los temas específicos que contiene el
programa de la materia Sistemas de manufactura (Plan 2010), los cuales son:
 Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del sistema.

 Indicadores y parámetros básicos en los sistemas de manufactura.
 Solución de problemas de manufactura.
 Análisis de flujo de procesos.
Estos temas por su naturaleza son amplios, tomando en cuenta lo anterior y además que
se deben ver en un semestre, por lo cual se tratan los temas de forma condensada y
remarcando lo más relevante de cada uno de ellos. También teniendo en consideración
que la finalidad de la asignatura es dar una visión general de los temas al lector, más que
hacerlo un especialista en cada tema. Este texto pretende servir de plataforma para que
en el futuro cada lector investigue de forma autodidacta la o las áreas de interés.
Comentando el entorno didáctico del texto, el contenido de esta materia fue

desarrollado en el ambiente de competencias, y además con el apoyo de la
plataforma Moodle. Las cuales son dos características que se comprometieron en el
desarrollo del texto y que son relevantes en el plan 2010. A continuación se presenta un
resumen de los capítulos que se tratan en este libro de texto:
 Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del

sistema.
En este capitulo se comentan los sistemas tradicionales de manufactura como
son: Taylorismo, Fordismo, Toyotismo, y lo sistemas modernos de manufactura
conocidos como OPEX (excelencia en las operaciones), de los cuales se
comentan Seis Sigma y Manufactura esbelta (lean manufacturing), por ser las
técnicas más ampliamente utilizados en la actualidad, aunque es conveniente
comentar que algunas fuentes también consideran a la Teoría de restricciones
como integrante de OPEX.
 Indicadores y parámetros básicos en los sistemas de manufactura. En todo
sistema para conocer su comportamiento es necesario medir ciertas
características y compararlas contra un valor esperado (indicador), y los sistemas
de manufactura no son la excepción, por lo cual se utilizan indicadores que nos
muestren como se esta comportando el sistema en el ambiente QCD, (Quality,
Cost, Delibery), entre otros; los cuales son indicadores globales que se utilizan
5
en los sistemas actuales, y que observando con detenimiento sean utilizado
durante mucho tiempo.
 Solución de problemas de manufactura. En este capítulo se trata el tema de
equipos orientados a la solución de problemas en equipo en la manufactura,
utilizando principalmente técnicas como AMEF, ocho disciplinas, Seis Sigma y
herramientas esbeltas (lean), las cuales son herramientas creativas en la solución
de problemas y requieren de trabajo en equipo.
 Análisis de flujo de procesos. un objetivo que se persigue en la manufactura es
cumplir los requerimientos del cliente, uno de ellos es la demanda, y para
cumplir ésta se requiere tener flujo en los procesos, cumpliendo además:
calidad, costo entrega (QCD). Para ello en esta unidad se tratan los temas:
Caracterización del material y su utilización en los procesos, VSM (mapeo de
flujo de valor o mapeo de procesos), Cadena de suministros y tecnologías de
grupo.
Todos los capítulos se estructuraron tomando en consideración:
 Las competencias específicas y genéricas recomendadas en el programa oficial.

 El uso de estrategias docentes en el ambiente de competencias.
 El uso de la plataforma Moodle para apoyo donde se considera conveniente.
Para obtener el aprendizaje y desarrollo de las competencias, relacionadas en cada tema

es indispensable consultar y realizar todas las actividades indicadas en libro de texto, y
así como las que están indicadas en la plataforma Moodle.
Observaciones.
1. Para los alumnos de la materia Sistemas de manufactura (plan 2010), la

secuencia para accesar a la Plataforma Moodle está en la página 172 del
texto.
2. Para quienes no son alumnos del semestre de la materia del Sistemas de

manufactura que se imparte en el ITCelaya, y estén interesados en accesar a
la plataforma Moodle comunicarse al correo fflores95@hotmail.com
dirigido a MC. Felipe Flores Molina.
6
INDICE
Pág.
Dedicatoria. 2
Agradecimientos. 3
Reflexiones. 4
Introducción. 5
Observaciones. 6
Capítulo I Evolución de manufactura y su impacto en el diseño o

Selección del sistema. 11
Competencia específica a desarrollar. 11

Competencias genéricas a desarrollar. 11
Introducción. 11
1. Evolución de la manufactura. 11
1.1. Taylorismo. 12
Actividad No. 1 en equipo. 15
1.2. Fordismo. 15
1.3. Toyotismo (la encrucijada de Japón en los años 50). 18
1.3.1. Toyotismo desde el punto de vista occidental. 18
1.3.1.1. El entorno externo al inicio de los años 1970 19
1.3.1.2. El entorno interno de las empresas occidentales
al inicio de los años 1970. 19
1.3.2. El Toyotismo visto desde la óptica japonesa. 21
1.3.2.1. Modelo del sistema de producción Toyota. 23
Actividad extra clase 24
Actividad No. 3 en equipo 24
1.4. Excelencia en las operaciones (OPEX). 25
1.4.1. Manufactura esbelta (Lean Manufacturing). 25
1.4.1.1. Principios de Manufactura Esbelta. 26
1.4.1.2. Componentes principales de Manufactura Esbelta.
Para su implementación. 30
1.4.1.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta. 30
1.4.1.4. Aplicación de Manufactura Esbelta. 31
1.4.2. Seis Sigma (SS). 31
1.4.2.1. Componentes principales del SS. 32
1.4.2.1.1. Características (principios) de SS. 33
1.4.2.1.2. Métricas. 34
1.4.2.1.3. Metodologías. 34
1.4.2.1.4. Estructura. 35
1.4.2.1.5. Implementación 36
7
1.5 Consideraciones finales. 37
1.6 Actividades de Evaluación de aprendizaje de la unidad. 37
1.7 Bibliografía. 38
1.8 Anexos 40
Lista de cotejo para ensayo (evaluación). 40
Lista de cotejo para ensayo (autoevaluación). 41
Lista de cotejo para exposición (evaluación). 42
Lista de cotejo para exposición (heteroevaluación). 43
Lista de cotejo para portafolio de evidencias (evaluación). 44
Portafolio de evidencias entregables unidad I. 45
Capitulo 2. Indicadores y Parámetros Básicos en los Sistemas de

Manufactura. 46
Competencia específica a desarrollar. 46
Competencias genéricas a desarrollar. 46
Introducción. 46
2.1. Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto
en el diseño del sistema de manufactura. 46
2.1.1. Algunas definiciones en el entorno de la manufactura 47
2.1.2. Entorno de los sistemas de manufactura y su impacto
en el diseño de los sistemas de manufactura 48
2.1.2.1. Sistemas de manufactura tradicionales 50
Actividad No. 1 en equipo 52
2.1.2.2. Sistemas de manufactura actuales 54
2.1.2.3. Células de manufactura un recurso importante 55
Actividad No. 2 Ensayo sistema de manufactura
Tradicionales y actuales 57
2.2. Características de los indicadores Métricos, Métricos Financieros,
Métricos de Procesos 57
2.2.1. Indicadores Métricos 58
2.2.2. Indicadores Métricos Financieros 58
2.2.3. Indicadores Métricos de Procesos 59
Tarea I 61
2.3. Parámetros básicos para identificar y estructurar el sistema de
Manufactura 63
2.3.1. Investigación y desarrollo del producto o diseño del producto 64
2.3.2. Manufactura (planeación y herramental para producción) 67
2.3.3. Producción 69
2.3.4. Comercialización 70
Caso No. 1 de aplicación de secuencia SME por equipo 71
2.4. Consideraciones finales 72
2.5. Actividades de evaluación de aprendizaje de la Unidad 73
2.6. Bibliografía 74
2.7 Anexos 75
Lista de cotejo para ensayo (evaluación). 75
Lista de cotejo para ensayo (autoevaluación). 76
Rúbrica Caso No. 1 77
Lista de cotejo para portafolio de evidencias (evaluación). 79
Lista de cotejo para portafolio de evidencias (Autoevaluación). 80
Portafolio de evidencias entregables unidad II. 80
8
Capítulo 3 Solución de problemas de manufactura 81
Competencias específicas a desarrollar 81
Competencias genéricas a desarrollar 81
Introducción 81
3.1. Equipos orientados a la solución de problemas (TOPS) 81
3.1.1. El grupo y el equipo 82
3.1.2. Algunas herramientas que requieren trabajo en equipo en ambiente
de la manufactura 83
3.1.2.1. AMEF de diseño y proceso 83
3.1.2.1.1. ¿Qué es AMEF? 84
3.1.2.1.2. AMEF de proceso 85
Actividad 1 89
Actividad 2 89
3.1.2.2. Entorno Ocho Disciplinas 89
3.1.2.2.1. ¿Qué es Ocho Disciplinas? 90
3.1.2.2.2. Ejemplo de aplicación 92
Actividad 1 94
3.2. Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAMC) 95
¿Qué es DMAMC? 95
Actividad 1 95
¿Qué es DMADV? 95
Entorno DMAMC 96
Etapa previa 96
Etapa I. Definir el proyecto (D) 97
Caso de estudio 98
Etapa II. Medir la situación actual (M) 104
Etapa III. Analizar las causas raíz (A) 107
Etapa IV. Mejorar las VCC (M) 110
Etapa V. Controlar para mantener la mejora (C) 112
Resumen DMAMC 112
Actividad 2 114
3.3. Herramientas Manufactura Esbelta 114
3.3.1. La casa del Sistema de Producción Toyota y herramientas de
Manufactura Esbelta 115
3.3.2. Los cinco principios de Manufactura Esbelta de Womack, y las
Herramientas de Manufactura Esbelta 116
3.3.3. Herramientas de Manufactura Esbelta que se comentan 117
Actividad 1 122
Actividad 2 128
Actividad 3 128
Actividad 4 131
Actividad 5 133
3.4. Herramientas creativas para solución de problemas en la manufactura 133
3.6. Actividades de evaluación de aprendizaje de la unidad 134
3.8. Anexos 136
9
Capítulo 4 Análisis de flujo de procesos 137
Competencias específicas a desarrollar 137

Competencias genéricas a desarrollar 137
Introducción 137
4.0. Marco de referencia del tema 137
4.1. Caracterización del Material y su utilización en los procesos 139
4.2. Mapa del proceso (VSM ó Value Stream Mapping) 141
4.3. Lean Suppply Chain. (Cadena de suministros esbelto) 144
4.3.1. Cadena de suministros 144
4.3.2. Cadena de suministros esbelta 146
Actividad 1 147
Actividad 2 147
4.4. Tecnología de grupos 147
4.4.1. Familia de partes 148
4.4.2. Distribución de célula 151
4.4.2.1. Aplicación de las células 153
4.4.2.2. Diseño de una célula 154
4.4.3. Planeación y control de la producción de la célula 161
Actividad 6 163
Actividad 7 163
4.6. Actividades de evaluación de aprendizaje de la unidad 164
4.8. Anexos 166
Lista de cotejo para elaboración de Mapa de proceso actual 167
Lista de cotejo para elaboración de Mapa de proceso futuro 168
Lista de cotejo para elaboración de reporte de visita célula de manufactura 169
Lista de cotejo para elaboración Portafolio de evidencias prerrequisito 170
Portafolio de evidencias entregables Unidad IV 171
SECUENCIA DE ACCESO/SALIDA A PLATAFORMA MOODLE 172
10
Capítulo I Evolución de manufactura y su impacto en el diseño o selección
del sistema de manufactura.
Competencia específica a desarrollar: Conocer los sistemas de manufactura y su

impacto en el diseño de sistemas.
Competencias genéricas a desarrollar:
Instrumentales Interpersonales Sistémicas

Análisis y síntesis Capacidad crítica y Búsqueda de logro
autocrítica
Capacidad de organizar y Trabajo en equipo Habilidades de
planificar Investigación
Comunicación oral y Habilidades interpersonales
escrita
Introducción.
La finalidad de este capítulo es conocer los sistemas de manufactura y su impacto en el

diseño o selección de los sistemas de manufactura. Los sistemas que corresponden
estudiar son: Taylorismo, Fordismo, Toyotismo y OPEX (excelencia en las
operaciones)
1. Evolución de la manufactura
Activa tu mente (recuperando conocimientos previos). Requisito resolverlo.
A. ¿Qué es manufactura?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
B. ¿Qué es sistema manufactura?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
C. ¿Cómo se clasifican los sistemas de manufactura?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
11
1.1 Taylorismo.
Aprendiendo con videos en la plataforma Moodle
1.1.1 Taylorismo
1.1.2 La teoría de Taylor
1.1.3 Tiempos modernos
1.1.4 Teorías Administrativas
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial del Taylorismo,

utilizando la plataforma Moodle. Para accesar a la plataforma emplear anexo al final
del libro.
Los videos anteriormente mencionados se deberán ver con detenimiento, para fomentar
sus competencias de observación, compresión, análisis y síntesis. Participar con
opinión en el Foro 1.1 mínimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para que las
actividades posteriores de este punto tengan validez.
Frederick W. Taylor (1856-1915), se le conoce como el padre de la

administración científica y de la ingeniería industrial. Fue la primera persona que se
valió de un cronómetro para estudiar el contenido del trabajo, y como tal, se le conoce
como el fundador de los estudios de tiempos y movimientos.
Nació en Filadelfia, Pensilvania, pasó los exámenes de admisión de la
Universidad de Harvard con honores, pero por problemas de la vista se vio impedido de
asistir. Taylor entró a la fuerza laboral como mecánico aprendiz. En 1878 a la edad de
22 años, Taylor empezó a trabajar como obrero en Midvale Steel Works. Fue tomador
de tiempos, jornalero, operador de torno, capataz de cuadrilla y supervisor de taller
mecánico. A los 31 años era ingeniero en jefe del Midvale Steel Works. En 1883,
después de años de escuela nocturna, obtuvo su título de Licenciado en Ciencias en
Ingeniería Mecánica del Instituto Stevens.
Entre sus grandes aportaciones Taylor creó, los cuatro principios de
administración científica que son:
 Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona,
reemplazando, por lo tanto, los métodos empíricos anteriores.
 Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y capacitarlo en el método
prescrito establecido en el principio uno.
 Fomentar el espíritu de cooperación entre la gerencia y el sindicato para los
métodos prescritos
 Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y trabajadores, de modo
que cada quien haga los que sabe hacer mejor.
Antes de Taylor, los operarios creaban sus propios métodos mediante prueba y
error, los trabajadores tenían la responsabilidad de ver que todo estuviera a la mano
para ejecutar el trabajo, así como llevar sus propias herramientas al trabajo (Meyers,
1995, pág. 9).
A Frederick Taylor se deben las siguientes innovaciones:
 Estudios de tiempos con cronómetros

 Herramientas de acero de alta velocidad
12
 Afiladores de herramientas
 Reglas de cálculo
 Organizaciones de tipo funcional.
Dentro del estudio de sistemas de manufactura el sistema más cercano a Taylor se

pueden considerar la producción por taller y la producción en lote que se mencionan a
continuación.
Sistemas de manufactura por taller.
Según Groover, (1987, pág. 15), la característica principal de este tipo de

manufactura es bajo volumen, el tamaño de lote es pequeño, con frecuencia de una
clase, es comúnmente utilizado para cubrir pedidos específicos del cliente y existe una
gran variedad en el tipo de trabajos que la planta puede realizar, debido a esto el equipo
debe ser flexible y de propósitos generales para permitir esta variedad de trabajo. La
habilidad requerida por los operarios debe ser alta para poder atender la variedad de
trabajos asignados. Ejemplos de productos realizados por este tipo de producción son:
vehículos espaciales, aeronaves, máquinas herramientas, herramientas especiales y
prototipos de productos futuros.
Sistema de manufactura por lote.
En este tipo de sistema de manufactura (Groover, 1987, pág. 19) la producción

es por lotes de tamaño medio del mismo artículo o producto; el lote podría ser
producido una vez, o a intervalos regulares. El propósito de este tipo de producción
es satisfacer la demanda continua del cliente para un artículo. Sin embargo, la planta
tiene una capacidad de producción que excede la demanda del cliente, debido a esto, el
taller produce un inventario del producto, entonces se cambia a otra orden. Cuando el
inventario del primer artículo llega a disminuir, la producción es repetida para crear el
inventario nuevamente.
Los equipos usados en manufactura por lotes son de propósitos generales, pero
diseñado para altas tazas de producción. Ejemplos de productos elaborados por este
sistema de manufactura son: muebles, libros y partes componentes para muy diversos
ensambles.
Algunos tipos de plantas que emplean este sistema de manufactura son: los
talleres de máquina, las plantas que fabrican fundición, las fábricas moldeadoras de
plástico, los talleres de prensas. Se ha estimado que aproximadamente 75% de todas las
partes manufacturadas, es en lotes de tamaño de 50 piezas o menos, por lo tanto, la
manufactura por lotes, y la manufactura por taller constituyen una gran proporción del
total de la actividad manufactura.
Cada sistema de manufactura generalmente está relacionado con algún tipo de
distribución de planta (Layout), en este caso se utiliza una distribución funcional o de
procesos (J. T. Black, 199I, pág. 30). Esto significa que las máquinas están ubicadas en
grupos por función semejante y las partes se mueven dentro del taller en lotes pequeños
en varias máquinas. En la fig.1.1 se ilustra este tipo de distribución.
13
Fig. 1.1 Distribución funcional o de proceso.
Reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas:
A. ¿Quien fue Frederick W. Taylor?

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
B. ¿Cuáles fueron sus mayores aportaciones?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
C. ¿Qué es producción por taller?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
D. ¿Qué es una producción por lotes?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
E. ¿Qué beneficios o inconvenientes proporcionó el sistema Taylor a la humanidad?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
14
Actividad No. 1 en equipo.
Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre el Taylorismo.
 Tienen 20 minutos en aula

 Hacer un resumen del Taylorismo por equipo, utilizar como referencia los
videos y contenido de este texto. Para todo resumen debe mencionar los
conceptos principales, extensión una página y entregar a su instructor o subir
a la plataforma, según se indique. Valor 5 puntos.
1.2 Fordismo
1.2.1 Ford T historia.

1.2.2 1.5 Henry Ford padre del automovilismo.
1.2.3 2.5 Henry Ford padre del automovilismo.
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial del Fordismo, utilizando la

plataforma Moodle. Para accesar a la plataforma emplear anexo al final del capítulo.
Los videos anteriormente mencionados se deberán ver con detenimiento, para fomentar
sus competencias de observación, compresión, análisis y síntesis. Participar con
opinión en el Foro 1.2 mínimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para que las
actividades posteriores de este punto tengan validez.
Henry Ford (1863-1947) tenía como propósito diseñar un automóvil que fuera fácil de
producir y sencillo de reparar. En 1908 logró su cometido al hacer su modelo T, en el
cual utilizó la producción en masa, y junto con este sistema utilizó otros recursos como:
 Ensamblar en línea.
 Utilizar partes intercambiables (estandarización de partes).
 Partes de fácil ensamble.
 Cambio la forma de diseñar el automóvil, en cuanto diseño disminuyó el número de
partes que se movían en los motores y otros sistemas críticos.
 Simplificar el proceso de ensamble.
 Coordinar el ensamble (evitar cuellos de botella, balancear):
o Entregar las partes en el área de ensamble

o Siguiendo la guía de Taylor disminuyó el número de actividades que cada
trabajador requería para su trabajo.
o Traer los carros que se van a ensamblar a las estaciones de trabajo
Henry Ford contaba con una línea para fabricar las partes en secuencia separada
por pequeños espacios, con pocas piezas de inventario en proceso. Desde el punto de
vista de la manufactura el sistema de producción de Ford se clasifica como producción
en serie o en masa, y sus características principales son las siguientes:
15
Según Groover, (1987, pág. 19 y 20) el sistema de producción Ford es la
manufactura especializada continua de productos idénticos. Este tipo de producción está
caracterizada por una taza de alta producción. El equipo está completamente dedicado a
manufacturar un producto en particular y existe una alta tasa de demanda del producto,
costo unitario del producto bajo, no está el equipo dedicado a un solo producto, pero la
planta entera es diseñada con frecuencia con el propósito exclusivo de producir el
producto particular. El equipo es de propósito particular más que de propósito general.
La inversión en maquinaria y equipo es alta, por lo tanto, la habilidad del operario ha
sido transferida del operario a la máquina. Dos tipos de categorías pueden distinguirse
en producción en masa.
 Producción en cantidad.
 Producción en flujo.
o Productos discretos.
o Productos continuos.
Producción en cantidad involucra la producción en masa de productos

particulares elaborados primordialmente en máquinas herramientas estándar como
prensas, máquinas moldeadoras de inyección, máquinas automáticas para tornillos.
Estas maquinas estándar han sido adaptadas para la producción de partes particulares
por medio de herramientas especiales para la parte en específico, estas máquinas están
asignadas generalmente para producir un solo producto u otro muy semejante, las partes
que se fabrican son utilizadas frecuentemente como componentes de un ensamble
posterior. En producción en masa la taza de demanda y la taza de producción son
aproximadamente iguales
Algunos productos que se fabrican por este sistema son: partes para automóviles,
algunos artículos para el hogar, tornillos, tuercas etc.
Producción por flujo. El término sugiere el flujo físico de productos, el cual se

realiza en dos situaciones: para productos discretos, en este caso los artículos son
hechos fluir a través de una secuencia de operaciones mediante dispositivos de manejo
de materiales, como se indica en la fig.1.2. Ejemplos de producción por flujo son el
ensamble de automóviles, el ensamble de televisiones, y los productos generados en
líneas transfer.
Fig. 1.2 Distribución por producto o por línea
Para productos continuos los ejemplos clásicos las refinerías de productos del
petróleo, las planta de procesos químicos continuos y algunos productos de la industria
de alimentos. En la fig. 1.3 se indica su tipo de distribución.
16
Fig. 1.3 Distribución proceso continuo
A. ¿Quién fue Henry Ford?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
B. ¿Cuáles fueron sus mayores aportaciones?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C. ¿Qué es una producción por serie o masa?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
D. ¿Qué beneficios o inconveniente proporcionó este sistema a la humanidad?

__________________________________________________________
__________________________________________________________
_________________________________________________________
Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre el Fordismo.
 Tienen 20 minutos en aula

 Hacer un resumen del Fordismo por equipo, utilizar como referencia los
videos y contenido de este texto, extensión una página y entregar a su
instructor o subir a la plataforma. Valor 5 puntos.
1.3 Toyotismo (la encrucijada de Japón en los años 50).
17
1.3.1 Parte I Toyota Lean Manufacturing.

1.3.2 Parte II Toyota Lean Manufacturing.
1.3.3 Toyota Motor Manufacturing.
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial del Toyotismo,

del libro.
Para cada uno de los temas: 1.3.1, 1.3.2 y 1.3.3 se deberán ver los videos con
detenimiento, para fomentar sus competencias de observación, comprensión, análisis y
síntesis. Participar con opinión en el Foro 1.3 mínimo una vez por tema. Esto es
prerrequisito para que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
El Toyotismo se puede definir como el sistema de manufactura altamente

productivo y competitivo, creado por la compañía Toyota después de terminar la
segunda guerra mundial, y existen varias formas de verlo. En este punto se comenta
desde el punto de vista occidental y desde el punto de vista de Japón.
1.3.1 Toyotismo desde el punto de vista occidental. Principalmente desde la

óptica de los Estados Unidos de Norteamérica al terminar la Segunda Guerra Mundial.
En 1950, hacía aproximadamente cinco años que había terminado la Segunda

Guerra Mundial, Japón como país ante su situación económica y social en que se
encontraba, inició un movimiento en la calidad como estrategia para poder exportar sus
productos, ya que en esos años sus productos eran considerados de baja calidad y
además su mercado interno estaba contraído y para crecer necesitaban hacer productos
de calidad a bajo precio para exportar y ser competitivos. También es conveniente
mencionar que además de la estrategia de calidad, accionó otras estrategias entre las que
se encuentra la manufactura, relacionada con el tema que se está desarrollando.
Simultáneamente, otro país protagonista y líder en los años 50 era y es los
Estados Unidos de Norteamérica, el que en ese tiempo tenía una calidad aceptable en
sus productos y mercados internacionales sin mayor competencia. Al no tener mayores
competidores Estados Unidos optó como estrategia producir altos volúmenes de
productos con el nivel de calidad que tenían en esos años. Esta estrategia les funcionó
hasta mediados de los años setenta, ya que en esos años fue alcanzado y posteriormente
rebasado por Japón. Esta situación se ilustra en la fig. 1.4, donde se puede observar el
desarrollo que tuvieron ambos países en el área de calidad en el periodo de 1950 a 2000.
Cabe remarcar que parte de esta mejora en la calidad lo obtuvo Japón, al utilizar entre
otros recursos, la calidad y la manufactura, especialmente con el desarrollo y uso de los
llamados Sistemas avanzados de manufactura.
18
1950 1960 1970 1980 1990 2000
0
Fig. 1.4 La calidad en Japón y Estados Unidos de Norteamérica
Después de la Segunda Guerra Mundial.
1.3.1.1 El entorno externo al inicio de los años 1970.
En los años setenta se presentaron una serie de situaciones externas a nivel

mundial que afectaron la posición competitiva de las empresas, sobre todo las
occidentales, entre estos factores se encuentran (Domínguez, 1995, Vol. 1. pág. 27), los
siguientes:
 El impacto creado por la crisis del petróleo en 1973.

 La transición hacia la era postindustrial dominada por el sector servicio.
 Clientes más exigentes en calidad y variedad de productos.
 Competencia internacional debido a la globalización.
 La alta competitividad lograda por algunos países orientales.
 El impacto de mercados que habían pertenecido tradicionalmente a los países
occidentales, fueron invadidos por países orientales.
Lo anterior hizo que tanto las empresas occidentales como orientales se vieran
afectadas por este nuevo entorno, pero las que se vieron más afectadas fueron las
primeras debido a que todavía estaban inmersas en los ambientes de manufactura
tradicionales, mientras que algunos países orientales, sobre todo Japón, ya desde el
inicio de los años cincuenta se encontraban trabajando en nuevos enfoques de la calidad
y la manufactura, entre otros, lo que les permitió tener una mejor productividad y
competitividad para salir mejor librados de esta situación.
1.3.1.2 El entorno interno de las empresas occidentales al inicio de los años

1970.
Tomando como referencia lo descrito en el punto anterior en relación con el

entorno externo, no fue suficiente para explicar el declive de las empresas occidentales,
ya que existían ciertas situaciones que no podían responderse en base a dicho entorno,
como son (Domínguez, 1995, vol. 1. pág. 27):
19
 ¿Porqué? las empresas competitivas sobre todo las orientales u occidentales con
administración japonesa podían lograr?:
o producir con la cuarta parte del inventario.

o con la mitad de espacio e inversión.
o reducir a la mitad el tiempo entre diseño y la introducción de nuevos
productos.
Ante esta situación, a finales de los años 1970 e inicio de la década de 1980, se
realizaron muchas investigaciones por expertos e instituciones occidentales, que se
realizaron en algunas empresas orientales en busca de las razones que originaron su
mayor competitividad. Dentro de lo que encontraron se puede mencionar como algo
relevante lo siguiente (Domínguez, 1995, vol. 1. pág. 27):
 El arma secreta de sus temibles competidores no estaba basada en una mayor

potencia comercial o en una superior fuerza financiera, sino en la capacidad
para elaborar sus productos más eficientes, fiables y precisos.
 La diferencia con los sistemas occidentales residía en el enfoque e instrumentos
empleados por la dirección y la gestión de la producción.
 Lo anterior lo lograron algunas empresas orientales aplicando nuevos esquemas
productivos, entre los cuales se puede mencionar: El Sistema de Producción
Toyota creado por Taiichi Ohno, en la empresa Toyota. Este sistema
posteriormente fue renombrado en los Estados Unidos de Norteamérica como
Sistema Justo a Tiempo, y recientemente como sistema de Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing).
Por ejemplo, Japón salió fortalecido de la crisis del petróleo de 1973, al

responder al incremento de los productos energéticos con un aumento notable en la
productividad surgido de las mejoras de sus sistemas productivos (Monden, 1987). Por
otra parte, los dos factores que influyeron en la pérdida del mercado de las empresas
occidentales (Jiménez Machuca, 1995, Vol. 1 pág. 30) son:
 Productividad que impacta en los costos y precios.

o Planificación y control pobres.
o Mala coordinación de los recursos.
o Baja formación de los empleados.
o Dificultad para adecuar la capacidad a la demanda, o sea, baja
flexibilidad.
 Calidad que se convirtió en una característica exigida en los productos.
A. ¿Cuál fue la estrategia o estrategias que siguió Japón, para ser competitivo a partir de
la segunda guerra mundial?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
20
B. ¿Cuál fue la estrategia o estrategias que siguió, Estados Unidos de Norteamérica para
ser competitivo a partir de la segunda guerra mundial?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
C. ¿Qué sistema creó Taiichi Ohno comente?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
1.3.2 El Toyotismo visto desde la óptica japonesa.
Sakichi Toyoda, visionario e inventor en 1894 inicio la fabricación de telares

manuales, su deseo era crear una máquina que pudiera tejer la tela, esto lo llevó hacer
muchos experimentos, con los que intentó una y otra vez, hasta que logró lo que
perseguía. Realizando este trabajo, de prueba y error, generó la base del Toyota Way.
(Ir, observar, entender). Existe toda una historia y dinastía Toyota en el desarrollo del
sistema de producción TOYOTA.
Eiji Toyoda después de una visita a plantas de la Compañía Ford en los Estados
Unidos de Norteamérica, en los años 50, le solicitó a Taiichi Ohno: mejorar el proceso
de manufactura de TOYOTA, hasta igualarlo con la productividad de la Compañía
Ford, y desde ese momento se generaron una serie de estrategias, cambios en los
proceso de manufactura, innovaciones que dieron origen y desarrollo al sistema de
producción Toyota
Según Taiichi Ohno, (1991, pág. 15) surgió a partir de una necesidad, algunas
restricciones en el mercado precisaban de la producción en pequeñas cantidades, de
muchas variedades en condiciones de poca demanda, un hecho que la industria japonesa
del automóvil enfrentó durante el periodo de la postguerra de la Segunda Guerra
Mundial.
Según Taiichi Ohno, (1991, pág. 15) el objetivo más importante del sistema ha
consistido en incrementar la eficacia de la producción eliminando de forma consistente
e implacable las pérdidas o sea los desperdicios. Este concepto y el respeto a la
humanidad son de igual importancia. Una vez concebido el sistema de producción
Toyota su implementación se inició poco después de la segunda guerra mundial, pero
comenzó atraer la atención de la industria japonesa, hasta la primera crisis petrolera en
el otoño de 1973.
El sistema de producción Toyota, consiste más que en un sistema de producción
en un sistema de gestión adaptado a la era actual de mercados globales y sistemas de
información computarizados de alto nivel. Teniendo la industria que aceptar
imperativos de cada cliente y fabricar productos en función de requisitos individuales.
La base del sistema de producción Toyota es la eliminación absoluta del

excedente (desperdicio) y los dos pilares para sustentar este sistema según Taichi Ohno,
(1991, pág. 28) son:
21
 Justo a tiempo. Significa que en un proceso continuo las piezas adecuadas
necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el
momento que se necesitan y sólo en la cantidad que se necesitan. Un elemento
para que el sistema justo a tiempo funcione adecuadamente es el Kanban
(tarjeta) que es el medio utilizado para comunicar la información sobre
adquisición o recepción del pedido de producción.
 Autonomación (jidoka). Una máquina automatizada con un toque humano es
aquella que posee un mecanismo automático para distinguir una condición
anormal y evitar que se produzcan productos defectuosos. Estos mecanismos
generalmente se les llaman Poka Yoke.
El sistema de producción Toyota según Taiichi Ohno, (1991, pág. 70) es muy
flexible para adaptarse a las condiciones del cambio, ésta capacidad es el origen de su
fuerza inclusive en periodos de bajo crecimiento cuando la cantidad no aumenta. Es
importante remarcar que al eliminar todos los desperdicios utilizando el sistema de
producción Toyota se logra el propósito de eliminar costos innecesarios. Para lograr lo
anterior, según Monden, (1987, pág. 2) se requieren alcanzar tres subobjetivos que son:
 Control de la cantidad. El cual facilita al sistema adaptarse a las fluctuaciones

diarias y mensuales de la demanda (flexibilidad).
 Aseguramiento de la calidad. Lo cual asegura que cada proceso suministre
únicamente unidades de calidad al proceso subsecuente.
 Respeto a la humanidad. La cual debe ser cultivada mientras el sistema utiliza
los recursos humanos convencidos de lograr los objetivos de costos.
Así mismo Monden, (1987, pág. 2) menciona que para el Sistema de Producción
Toyota existen cuatro pilares que son:
PILAR RAZON DE SER

1. Justo a tiempo Producir las unidades necesarias, en la cantidad
necesaria, en el tiempo requerido.
2. Autonomación (jidoka) Control de defectos autónomo
3. Fuerza de trabajo flexible Variar el número de trabajadores como cambia la
demanda
4. Pensamiento creativo Capitalizar las sugerencias de los trabajadores
Para realizar los cuatro conceptos, el sistema de producción Toyota ha

establecido los siguientes sistemas o métodos:
SISTEMAS O MÉTODOS RAZON DE SER

1. Kanban Para mantener la producción justo a tiempo
2. Método de producción nivelada Para adaptar los cambios en la demanda
3. Cambio rápido de modelo Para reducir el tiempo de entrega
4. Estandarización de operaciones Para obtener el balanceo de línea
5. Distribución de las máquinas y trabajadores Para el concepto de fuerza de trabajo flexible
multifuncionales
6. Actividades de mejora por grupos pequeños y Para reducir la fuerza de trabajo e incrementar la
sistema de sugerencias moral de los trabajadores
7. Sistemas de control visual Para lograr el concepto de autonomación
8. Sistema de administración funcional Para promover el control de calidad a través de
todo el sistema
22
Monden, (1987, pág. 3) sugiere que el sistema de producción Toyota puede ser
adoptado en los sistemas que rápidamente están creciendo, en la automatización de las
fábricas, tales como control numérico computarizado, los sistemas de manufactura
flexibles (FMS), robótica y diseño asistido por computadoras (CAD) y manufactura
asistida por computadora (CAM).
Se mencionan a continuación El Modelo del Sistema de Producción Toyota
y células de manufactura, porque son dos elementos o recursos que se utilizan en los
métodos avanzados de manufactura.
A. ¿Qué actividad específica asignó Eiji Toyoda a Taiichi Ohno, en los años 50’s
para poder competir con los americanos?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
B. ¿Qué características tenía el mercado japonés cuando se creó el sistema de

producción Toyota?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
C. ¿Comente sobre el desperdicio y el sistema de producción Toyota?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_____________________________________________________
D. ¿Para Taiichi Ohno cuáles son los dos pilares del sistema de producción Toyota?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
1.3.2.1 Modelo del sistema de producción Toyota.
En la casa del sistema del producción Toyota siguiente dicho sistema fig. 1.4 se
muestran los componentes básicos.
 En la parte superior los objetivos.

 Las dos columnas Justo a tiempo y Jidoka ó autonomación (automatización con un
toque humano).
 Entre las columnas: gente y trabajo en equipo, Kaizen, reducción de desperdicios.
 La estabilidad operacional.
 La filosofía Toyota.
23
Fig. 1.4 Casa del sistema de producción TOYOTA (Ref. Villaseñor pag. 27).
Actividad extra clase.
Investigando conceptos, actividad individual.
Consultando mínimo dos fuentes adicionales, haga un resumen de la Filosofía

Toyota. Extensión una página, ¿Qué fuentes consultó?
Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre la Filosofía Toyota.

 Tienen 20 minutos en aula.
 La referencia será la síntesis que cada alumno hizo extra clase sobre el tema.
 Hacer un resumen del Toyotismo por equipo, extensión una página, y
entregar a su instructor o subir a la plataforma. Valor 5 puntos.
24
1.4 Excelencia en las Operaciones (OPEX).
En las últimas décadas han existido enormes cambios en el entorno empresarial,

donde el mercado ha pasado de exceso de demanda a él exceso de oferta
prácticamente en todos los sectores. Este aumento de competitividad ha hecho
desaparecer a muchas empresas y nacer otras que en pocos años están convirtiéndose
líderes en su segmento. Muchas de esas nuevas empresas han logrado ser líderes por su
excelencia en la gestión de sus operaciones (OPEX). Si se analizan estas empresas
desde las perspectivas de sus operaciones, se puede decir que han cambiado las reglas
del juego de sus respectivos mercados. Por ejemplo DELL ha decidido no vender en los
canales tradicionales y cambio a bajo pedido, además de trabajar con inventario bajos
y al mismo tiempo ha logrado una confiabilidad grande en el cumplimiento de entregas.
La pregunta que se hacen algunas empresas es ¿cómo hacerlo?, ¿qué estrategias
se pueden utilizar? En la actualidad existen varias estrategias o combinación de ellas,
como pueden ser entre otras:
 Mejora continua relacionado con las teorías de calidad

 El sistema de producción Toyota
 Teoría de restricciones
 Manufactura esbelta
 Seis sigma
 Manufactura esbelta-seis sigma
 Sistemas avanzados de manufactura, principalmente la manufactura en
ambiente virtual (entre ellas el CAD/CAM)
 Manufactura ágil
 Etc.
En la excelencia de operaciones se comentan varias corrientes o estrategias de

la administración de operaciones como las mencionadas en el párrafo anterior. En este
texto se mencionan dos estrategias brevemente, en base a su precedencia en el tiempo:
 Manufactura esbelta (lean Manufacturing), la cual su fuente fundamental es

Sistema de Producción Toyota, este último se creó en la compañía Toyota y se
comenzó a conocer fuera de ella a partir de 1973, Manufactura Esbelta en 1996,
mediante el libro Lean thinking.
 Seis Sigma generada en la compañía Motorola en 1982
1.4.1 Manufactura esbelta. (Lean Manufacturing).
1.4.1.a Introduction to lean Manufacturing.

1.4.1.b Lean manufacturing example Toyota Plant Kentucky.
1.4.1.c Japan lean tour overview
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial del Manufactura

esbelta (lean Manufacturing) utilizando la plataforma Moodle. Para accesar a la
plataforma emplear anexo al final del capítulo.
25
Para cada uno de los temas: 1.4.1.a, 1.4.1.b, y 1.4.1.c, se deberán ver los
videos con detenimiento, para fomentar sus competencias de observación, comprensión,
análisis y síntesis. Participar con opinión en el Foro 1.4.1 mínimo una vez por tema.
Esto es prerrequisito para que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
Los antecedentes fuertes de manufactura esbelta es el Sistema de Producción

Toyota. Al comienzo de los años 80´S, cuando los norteamericanos empezaron a
investigar ¿porqué? los productos japoneses estaban invadiendo los mercados
occidentales, una de la organizaciones que realizaron su propia investigación fue la
Internacional Motor Vehicle Program (IMPV), y los tres directores fueron, James P.
Womack, Daniel T. Jones y Daniel Ross. Todos los resultados de esta investigación se
encuentran reflejados en el libro La máquina que cambió al mundo, editado por Mc.
Graw Hill en 1990. Lo importante del contenido de este libro es que da respuesta de la
forma y estrategias que usaron los japoneses para crear un nuevo sistema integral de
producción que en este libro le llaman Producción Ajustada, que viene hacer lo que
comúnmente se conoce como Producción Justo a tiempo. Posteriormente comenta
Womack que cuando presentaban conferencias sobre la producción ajustada, muchos
de los asistentes preguntaban ¿Cómo lograr desarrollar e implementar este nuevo
sistema? Esto dio origen a un nuevo libro titulado Pensamiento esbelto (Lean
Thinking), escrito por James P. Womack, Daniel T. Jones autores y editado por Free
Press., segunda edición 2003. Prácticamente en el contenido de este libro vienen los
fundamentos de la manufactura esbelta, la cual desde mi punto de vista está fuertemente
basada en el Sistema de Producción Toyota.
Manufactura esbelta quiere decir hacer más con menos -menos tiempo, menos
espacio, menos esfuerzos humanos, menos maquinaria, menos materiales,- siempre y
cuando se le esté dando al cliente lo que requiera.
Manufactura esbelta es también un conjunto de técnicas que Toyota, había usado
en sus plantas por décadas con el fin de eliminar los desperdicios dentro de sus procesos
de producción. Según Villaseñor, (2007, pág. 19).
1.4.1.1 Principios de manufactura esbelta.
En el libro de Pensamiento esbelto se mencionas cinco principios:
1. VALOR
Valor específico para producto específico. El punto crítico de inicio para el

pensamiento esbelto es valor. El valor puede sólo ser definido por el cliente final. Por
ejemplo: para un viajero de líneas aéreas el transportarse de donde está, a donde desea
ir, de una forma segura, en un tiempo corto, con el mínimo de escalas, a un precio
razonable, esto es lo que tiene valor, lo demás es desperdicio. Pensamiento esbelto por
lo tanto debe comenzar con una conciencia para intentar definir valor en términos de un
producto específico, con capacidades específicas ofrecidas a un precio específico a
través de un diálogo con clientes específicos. Proveer el producto y servicio
incorrecto de forma adecuada es desperdicio. (Womack, 2003: 18, 19).
26
2. MAPA DE VALOR
La cadena de valor es el conjunto de todas las acciones específicas requeridas

para traer un producto específico a través de las tres tareas críticas de administración:
– La tarea de resolver el problema desde concepto de producto, a diseño detallado y

la ingeniería para producir el lanzamiento.
– La tarea de administrar la información desde tomar la orden hasta la programación
detallada para entregar el producto
– La tarea de la transformación física desde materia prima hasta producto terminado
en las manos del cliente.
En pensamiento esbelto se aplica el término cadena de valor al conjunto

completo de actividades que se requieren desde materia prima hasta producto terminado
para un producto en específico y se busca la optimización del todo desde el punto de
vista del cliente final. (Womack, 2003:19, 356). Identificar la cadena de valor completa
por cada producto o familia de productos, es la siguiente etapa de pensamiento esbelto.
Una etapa la cual las firmas raramente han intentado, pero la que casi siempre deja a la
vista una cantidad de desperdicios. Específicamente, el análisis de cadena de valor casi
siempre mostrará tres tipos de acciones que ocurren a través de la cadena de valor:
1.- Muchas etapas serán encontradas que obviamente crean valor (generalmente las
operaciones).
2.- Muchas otras etapas serán encontradas que no crean valor, pero son de forma
inevitable con la tecnología actual y los recursos de producción. (Inspecciones,
transporte). Estas acciones se les denominan desperdicio tipo I.
3.- Muchas etapas adicionales serán encontradas que no generan valor y deben ser
eliminadas de forma inmediata. Estas acciones se les denominan desperdicio tipo
II. (Womack, 2003: 20).
El recurso o herramienta que ayuda para identificar la cadena de valor es el Mapa
de cadena de valor o mapeo de procesos. El mapeo de procesos consta de dos
componentes (Cedei, 2005:1), (ver anexo No. 1):
– Mapa de proceso actual

– Mapa de proceso futuro
Pensamiento esbelto debe ir más allá de la empresa, para verlo como un todo: el total de
actividades vinculadas en crear y producir un producto específico, desde el concepto
hasta el diseño a detalle para la utilidad actual, desde la venta inicial hasta la orden de
entrada y la programación de la producción hasta la entrega, y desde la materia prima
producida hasta colocar el producto en las manos del cliente final. Los mecanismos
organizacionales para hacer esto, es lo que llamamos, empresa esbelta (lean
interprise) (Womack, 2003: 20,21).
27
3. FLUJO
Hacer fluir el valor sin interrupciones. Una vez que el valor ha sido
precisamente establecido, la cadena de valor para un producto específico
completamente mapeado desde la materia prima hasta el cliente final (o sea nivel lean
Interprise), y todas los tipos de desperdicios eliminados, estamos listos para
implementar la tercera etapa de pensamiento esbelto que es el flujo.
Henry Ford y sus asociados fueron las primeras personas que completamente
realizaron el potencial de flujo. Ford redujo la cantidad de esfuerzo requerido para
ensamblar un modelo T Ford en 90% durante el otoño de 1913 conectando una línea de
flujo continuo en el ensamble del automóvil. Subsecuentemente alineó o colocó las
máquinas requeridas a los lados de la línea de ensamble del modelo T, en la correcta
secuencia y tratando de lograr el flujo, todo el camino desde materia prima hasta el
envío del automóvil. Pero él únicamente descubrió un caso especial, su método sólo
trabaja cuando los volúmenes de producción son demasiados altos para justificar una
línea de ensamble de alta velocidad, cuando el mismo modelo es producido por varios
años.
Después de la Segunda Guerra Mundial el tipo de cliente cambió y requería gran
variedad de productos y bajos volúmenes, el sistema Ford ya no era la respuesta. Taiichi
Ohno y sus asociados, incluyendo, Shigeo Shingo dieron la respuesta. Ellos
concluyeron que el reto real era crear flujo continuo en pequeños lotes de producción
cuando decenas o cientos de copias son necesitados y no millones. Ohno y sus
asociados lograron flujo continuo en bajos lotes de producción, en muchos casos sin
líneas de ensamble, aprendiendo a hacer cambios rápidos de modelos de un producto al
siguiente y utilizando máquinas de tamaño correcto (más pequeñas), de tal forma que
etapas de proceso de diferentes tipos, pudieran ser conducidos inmediatamente
adyacentes uno al otro, con el objetivo de mantener la manufactura en flujo continuo
(Womack, 2003: 22, 23).
En concreto, lo que busca el flujo es que el producto o los productos se muevan

pieza a pieza, sin manejarlas en lote ni con inventario, y haciendo por lo tanto un
cambio de distribución de planta de forma departamental o funcional a células de
manufactura. El primer efecto visible de convertir un distribución funcional o
departamental y lotes, a grupo de piezas y flujo a través de célula de manufactura, es
que el tiempo requerido desde el concepto al lanzamiento, venta a entrega, y de materia
prima al producto al cliente cae dramáticamente. Cuando el flujo es introducido se
puede obtener:
Antes Después
Productos requieren años de Ahora requiere meses

diseño
Órdenes requieren días para Se completan en horas

procesarse
Throughput time semanas o Días o minutos

meses
28
4. JALAR
Permitir al cliente jalar el valor desde el productor. Jalar implica desarrollar

la habilidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el cliente quiere, justo
cuando el cliente lo quiere, lo que esto significa que ya no utilizará los pronósticos de
ventas y simplemente hará lo que el cliente actualmente dice que él necesita. Esto es,
usted puede permitir que el cliente jale el producto desde usted como él necesite, en vez
de empujar el producto (Womack, 2003: 24). Una herramienta que nos puede ayudar
para lograr esto es Kanban (tarjeta).
5. PERFECCIÓN
Buscar la perfección. Una vez que se han realizado los cuatro puntos anteriores,
existe un manera de hacer mejor las cosas, siempre existen áreas de oportunidad,
revisando y retroalimentándose con lo hecho anteriormente siempre podemos mejorar
(Mejora continua). Esto se puede lograr utilizando la innovación y/o la mejora continua
(Kaizen).
A. Resume que es VALOR en el ambiente de manufactura esbelta.

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
________________________________________________________
B. Resume que es MAPA DE VALOR en el ambiente de manufactura esbelta.

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C. Resume que es FLUJO en el ambiente de manufactura esbelta.

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
D. Resume que es JALAR en el ambiente de manufactura esbelta.

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
E. Resume que es PERFECCIÓN en el ambiente de manufactura esbelta.

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
29
Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre los principios de manufactura

esbelta.
 La referencia será los resúmenes que cada alumno hizo sobre el tema.
 Hacer un resumen de los principios de manufactura esbelta por
equipo, extensión una página, y entregar a su instructor, y/o subir a la
plataforma. Valor 5 puntos.
1.4.1.2 Componentes principales de manufactura esbelta para su implementación.
En forma operativa y muy sintetizada podemos decir que los tres niveles de
aplicación son según Villaseñor (Pág. 34):
1. Demanda del cliente. Entender las necesidades que tiene el cliente de productos
o servicios, además de tener en cuenta las características de calidad, tiempo de
entrega (lead time) y precio.
2. Flujo continuo. Implementar el flujo en toda la compañía para que los clientes
internos y externos reciban los productos y materiales indicados en el tiempo
que lo necesitan y en la cantidad correcta.
3. Nivelación: distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para
reducir el inventario en el proceso e inventario final. Lo que permitirá
a los clientes pedir órdenes en pequeñas cantidades.
1.4.1.3 Herramientas de la Manufactura esbelta.
A continuación en la Fig. 1.6 se muestran los cinco principios de manufactura

esbelta y las herramientas de manufactura esbelta relacionadas con cada principio.
Según Villaseñor, (2007, pág. 101).
Fig. 1.6 Herramientas de manufactura esbelta relacionada con cada principio (Villaseñor. Pag.101).
30
1.4.1.4 Aplicaciones de Manufactura esbelta.
Como se ha comentado la Manufactura esbelta, tiene como un fuerte precedente

al Sistema de Producción Toyota, por lo cual es ampliamente usado en las
compañías automotrices a nivel mundial. Además en la actualidad se utiliza con
frecuencia en muchos tipos de industrias, como electrodomésticos, en el área de
servicios, inclusive en áreas que por su propia naturaleza han utilizado técnicas de
ambiente de manufactura desde mucho antes como es la aviación, la distribución de
medicamentos, en especial las tiendas de autoservicio de donde el Sistema de
Producción Toyota tomo el concepto de supermercados y el concepto jalar, entre
otras.
1.4.2 Seis Sigma, (SS).
1.4.2.a Seis Sigma

1.4.2.b Seis Sigma procesos 2009
1.4.2.c Seis Sigma_1, CFE
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial de Seis Sigma

del libro.
Para cada uno de los temas: 1.4.2.a, 1.4.2.b, y 1.4.2.c, se deberán ver los
videos con detenimiento, para fomentar sus competencias de observación, comprensión,
análisis y síntesis. Participar con opinión en el Foro 1.4.2 mínimo una vez por tema.
Esto es prerrequisito para que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
Seis Sigma se puede definir, según De la Vara, (2004, pág. 548) como una
estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente que busca encontrar y
eliminar causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos, enfocándose hacia
aquellos aspectos que son críticos para el cliente. Seis Sigma trata sobre un tema la
variabilidad. Se apoya en una metodología orientada a la mejora de la calidad del
producto o del proceso. Tiene tres áreas de acción:
 Mejorar la satisfacción al cliente

 Reducción del tiempo con ciclo de producción
 Disminución de los defectos
La meta de Seis Sigma que le da el nombre, es lograr un proceso con una

calidad de Seis Sigma, es decir procesos que como máximo, generen 3.4 defectos por
millón de oportunidades.
La metodología en la que se apoya Seis Sigma está definida y fundamentada en
las herramientas y pensamiento estadístico. Seis Sigma fue introducida por primera vez
en 1987 en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin,
presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de productos
electrónicos, dos empresas que han influido mucho en la implementación y desarrollo
31
de Seis Sigma son Allied Signal y General Electric, y en la actualidad una gran cantidad
de empresas que han aplicado esta estrategia o combinada con otras como es la
manufactura esbelta, que actualmente se utiliza como lean seis sigma, han tenido éxito
debido a varios factores, pero uno muy importante es el involucramiento de la alta
dirección.
1.4.2.1 Componentes principales de SS.
En la fig. 1.6 se muestra los componentes principales del ambiente SS, De la

Vara, (2004, pág. 547). Una característica particular de SS es que las implementaciones
se hacen por equipos de proyectos. Así también las herramientas SS y su secuencia de
aplicación de este tema se tratará a detalle en la unidad 3. Por otra parte Seis Sigma es
una estrategia que ayuda a las organizaciones a la excelencia de sus operaciones.
Características
(principios)
Métricas
DMAMC
Metodologías DMADV
PDC
Seis Sigma
Champions
Estructuras Black
belts
Green belts
Implementación
Fig. 1.6 Componentes Seis Sigma según De la Vara pág. 547.
32
Tomado como referencia los componentes de Seis Sigma se mencionan
brevemente los siguientes:
 Características (principios).
 Métricas
 Metodologías
 Estructuras
 Implementación.
A. ¿Qué es Seis Sigma?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
B. ¿Cuáles son sus tres áreas de acción?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
C. ¿Qué nivel de defectos son los permitidos en Seis sigma?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
D. ¿Comente en que empresa inició Seis Sigma y que otras empresas la utilizan?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
E. ¿Cuáles son los componentes principales de ambiente Seis Sigma?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
1.4.2.1.1 Características (principios) de Seis Sigma.
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Se requiere un liderazgo

convencido de SS, que va desde los niveles más altos de la organización hacia todos
los niveles. Por ello los campeones (champions) del programa se designan entre los
líderes de cada negocio.
2. Seis Sigma es una iniciativa de tiempo completo. El liderazgo de Seis Sigma a
nivel y proyectos recae tradicionalmente en Master Black Belts MBB’S; (maestros
cinta negra) y Black Belts BB’S (cinta negra). La implementación de SS recae en
los equipos de proyectos, quienes reciben el entrenamiento del nivel Green Belts
(cinta verde).
33
3. Orientada al cliente y se enfoca a los procesos. Seis Sigma busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente (cantidad, calidad, tiempo de
entrega y servicio), y que los niveles de desempeño en toda la organización tiendan
al nivel SS, o sea 3.4 defectos en un millón de oportunidades.
4. Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los
esfuerzos en SS, ya que los datos son necesarios para identificar las variables
críticas de calidad (VCC) y los procesos y áreas a ser mejoradas.
5. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta.
6. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos.
7. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas.
8. El trabajo por Seis Sigma se reconoce.
9. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, no desplaza otras
iniciativas estratégicas, se integra y las refuerza.
10. Seis Sigma se comunica.
Seis Sigma puede verse como un renacimiento de los mejores ideales y métodos
de las últimas décadas. La mayoría de las herramientas no son nuevas, muchas de ellas
tienen varios años. Lo que es nuevo son los niveles de entrenamiento que sobre ellas se
ha logrado y desarrollo de la filosofía del pensamiento estadístico, que se ha alcanzado
en las organizaciones. Algo semejante a lo que a finales de los años 40’s predijo Edward
Deming para el pueblo japonés, que debido al uso de estadística y el pensamiento
estadístico llegaría a tener un gran impacto en el comercio internacional.
1.4.2.1.2 Métricas.
Calidad Seis Sigma, tener esta calidad significa diseñar productos y procesos
que logren que la variación de las características de Calidad sea tan pequeña, que la
campana de distribución quepa dos veces dentro de las especificaciones. O sea hablando
de habilidad real del proceso Cpk sea 2, o en cantidad defectos sea de 3.4 en un millón
de oportunidades. Existen métricas adicionales las cuales se mencionarán en la
unidad 3.
1.4.2.1.3 Metodologías.
A. Metodología DMAMC, está orientada principalmente a reducir las tasas de

defectos de productos servicios y procesos existentes.
Una de las características que más se menciona como una cualidad de SS es su
metodología. Los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología de
cinco fases. Según De la Vara, (2004, pág. 551)
 Definir (Define)
 Medir (Measure)
 Analizar (Analyze)
 Mejorar (Improve)
 Controlar (Control)
En español se conoce como DMAMC, como se indica en al fig. 1.6, y es el

proceso que se sigue de forma rigurosa para realizar proyectos SS.
34
Definir el proyecto. Se debe tener una visión y definición clara del problema
que se quiere resolver. Para ello se requiere:
 Identificar la variables criticas de calidad (VCC)
 Definir metas
 Definir el alcance del proyecto
 Precisar que sobre el cliente tiene el problema
 Los beneficios potenciales que se esperan del proyecto.
Medir la situación actual. Se miden las VCC del producto o servicio (variables
de salida, las Y´s), se mide la situación actual en cuanto al desempeño o rendimiento del
proceso; y se establecen para las VCC. Se parte de que todas las mediciones deben ser
consistentes.
Analizar las causas raíz. Es identificar la o las causad raíz del problema o
situación (identificar las X´s vitales), entender cómo éstas generan el problema y
confirmar la causas con datos.
Mejorar las Variables Críticas de Calidad (VCC). En esta parte se tiene que
evaluar e implementar soluciones que atiendan las causas raíz, asegurando que se
reduzcan o eliminen los defectos, (disminuir la variabilidad).
Controlar para mantener la mejora. En esta parte se diseña un sistema que
mantenga las mejoras logradas (controlar las X’s vitales), y se cierra el proyecto.
B. Metodología DMADV, es bien conocido que la calidad y variabilidad de un

producto está fuertemente influida por el diseño del producto y el proceso. Por
ello es necesario generar la calidad desde el diseño. Un buen diseño genera
productos de calidad, fácil de manufacturar, satisfacción del cliente, reducción
de costos. Debido a esto se generó el diseño por SS, el cual es importante. Para
la materia de Sistemas de Manufactura, se considera que el diseño es ya de
inicio robusto ya sea por diseño SS o por alguna otra estrategia de diseño de
producto de última generación.
La metodología para efectuar el diseño para SS está apoyada por la secuencia

DMADV.
 Definir
 Medir
 Analizar
 Diseñar
 Verificar
1.4.2.1.4 Estructura.
La estructura para lograr el ambiente Seis Sigma en un ambiente de negocios

parte que la dirección apoya totalmente la estrategia SS, la estructura está integrada
principalmente por los elementos que se mencionan en la tabla 1, según De la Vara
pág., 550. En ella se describen las actividades para cada puesto que se realizan para
lograr concretizar los proyectos SS.
35
Actividad Responsable Tiempo asignado Responsabilidad
Liderazgo SS a nivel Maestro cinta negra Se dedican de tiempo Establecer objetivos de
negocio y proyectos (MBB) y cinta negra completo a SS calidad para el negocio,
(BB) monitorear el
cumplimiento de
objetivos, selección de
proyectos SS, y
supervisión del
entrenamiento de los
equipos de proyectos)
Realizar actividades Miembros de los Implementación de SS
SS equipos de proyectos
(ingenieros, analistas
de proyectos, expertos
técnicos en el negocio,
etc.)
Capacitación SS Cinta verde (Green
Belt)
Tabla 1. Estructura de actividades en un ambiente Seis Sigma.
1.4.2.1.5 Implementación.
Se realiza la implementación por proyectos los cuales son definido por la alta
Dirección y ejecutados por los equipos de proyectos. Siguiendo la metodología SS, en
este caso la secuencia DMAMC, y soportada por la estructura ya comentada con
anterioridad.
Ejemplos de empresas que han utilizado Seis Sigma están las iniciadoras en
este como son: Motorola, General Electric, La NASA en el área espacial. En México la
empresa Mabe en electrodomésticos, entre otras.
Con estos puntos comentados Manufactura esbelta y Seis Sigma, como se
mencionó son estrategias que ayuda a las organizaciones a la excelencia de sus
operaciones. Esta parte de la unidad tiene por finalidad conocer ubicar un entorno
básico de estos temas, los cuales en la unidad tres se comentarán a detalle.
A. ¿De las Diez características o principios de Seis Sigma aunque todas son necesarias,
cual consideras más importante?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
B. ¿Habilidad Cpk= 2 que significa en Seis Sigma?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
C. ¿En cuanto a estructura comente sobre Champios, Black belts, Green belts?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
36
D. ¿Comente sobre la metodología DMAMC?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
E. ¿Comente sobre la metodología DMADV?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre métricas, metodologías, estructura

e implementación de Seis Sigma.

 La referencia será las lecturas y preguntas que cada alumno hizo sobre el
tema, y los videos.
 Hacer por equipo un resumen de Seis Sigma, extensión una página, y
entregar a su instructor y/o subir al plataforma. Valor 5 puntos.
1.5 Consideraciones finales.
En este capítulo se trataron temas como “La evolución de la manufactura y su

impacto en el diseño y selección del sistema” y como Competencia específica a
desarrollar: Conocer los sistemas de manufactura y su impacto en el diseño.
Se cubrieron 4 modelos o corrientes de manufactura que son: Taylorismo,
Fordismo, Toyotismo, Opex (excelencia en la manufactura), con la finalidad de tener un
conocimiento fundamentado de cada uno de ellos, y que el alumno tenga la competencia
de conocer cada uno de estos cuatro sistemas, para poder diferenciarlos y en una
situación específica dependiendo de que se requiere, poder seleccionar que sistema de
manufactura es más conveniente.
1.6 Actividades de evaluación de aprendizaje de la unidad.
 Asistencia (5 puntos).
 Resumen de actividades No. 1, 2, 3, 4, 5, (5 puntos por cada uno).
 Ensayo por equipo de los 4 Paradigmas de manufactura (Taylorismo, Fordismo,
Toyotismo, Opex), Valor (15 puntos), ver lista de cotejo para ensayo, al final de la
unidad y en la plataforma Moodle.
 Presentación por equipo, de los cuatro paradigmas de los sistemas de
manufactura, usando mapas conceptuales y/o mentales, etc. (25 puntos). Ver lista
de cotejo para presentaciones al final de la unidad, y en la plataforma Moodle.
 Evaluación escrita de los temas vistos en clase. El docente de la materia realizará el
cuestionario pertinente, definiendo los temas que abarcará y el número de preguntas,
ó entregará portafolio de evidencias que contengan los entregables de la unidad I.
Cualquier opción (30puntos).
37
Matriz de desarrollo de competencias
Competencias Técnicas de Técnica auxiliar Comentarios

objetivo evaluación del
desempeño
 Disciplina Asistencia Pase de lista Evaluación
 Respeto al tiempo
de los demás
 Compromiso ético
 Conoce los temas Resumen 1,2,3,4,5 Requerimiento según Evaluación
técnicos texto.
 Capacidad de Ensayo Lista de cotejo Evaluación
Análisis y síntesis Autoevaluación
 Habilidades de
investigación
 Trabajo en equipo. Presentación por Lista de cotejo Evaluación
 Capacidad de equipos de tema Heteroevaluación
organizar y asignado
planificar.
 Comunicación
oral
 Desarrollo de
liderazgo.
 Conocer los temas  Evaluación escrita.  Cuestionario (lo Evaluación
técnicos realiza el
Ó docente)
 Capacidad de  Portafolio de
organizar y evidencias de  Lista de cotejo Evaluación
planificar Trabajos realizados
 Búsqueda del logro por equipo en aula
y fuera de ella.
1.7 Bibliografía.
Chabolla Romero, Manuel, Como redactar textos para el aprendizaje, trillas,

México, 1995
Chabolla Romero, Escritos y Eventos Académicos, Editorial IT de Celaya, México,
2006
De la Vara Salazar, Ramón., Control estadístico de la Calidad y Seis Sigma. Mc.
Graw Hill, México, 2004
Díaz Barriga Arceo, Frida, Estrategias docentes para un aprendizaje significativo,
Mc. Graw Hill. México, 2010
Díaz Coutiño, Reynol., Desarrollo sustentable, Enfoque basado en competencias. Mc.
Graw Hill, México, 2011.
Domínguez Machuca, José Antonio, Dirección de operaciones, Mc Graw Hill, España
1995
Groover, Mikell P., Automation production systems, and computer integrated
manufacturing. Prentice Hall, USA, 2001.
Hay, Edward J., Justo a tiempo, Colombia, Norma, 1989
Monden, Yasuhiro, Toyota Production System: Practical Aproach to Production
Management, IESE, 1993.
38
Ohno, Taichi, El Sistema de producción Toyota, Ediciones Gestión 2000, España,
1991
Pimienta Prieto, Julio., Metodología constructivista. Pearson, México 2007.
Pimienta Prieto, Julio., Evaluación de los aprendizajes. Pearson, México 2008.
Tobón Tobón, Sergio., Pimienta Prieto Julio., García Fraile., Juan Antonio., Secuencias
Didácticas Aprendizaje y evaluación de competencias. Pearson, México 2010.
Villaseñor Contreras, Alberto., Galindo Cota Edber. Manual de Lean Manufacturing.
Limusa, Noriega Editores, 2007
Womack, James P., Jones Daniel T., Roos Daniel., La máquina que cambio al
mundo. Mac Graw Hill, 1990.
Womack, James P., Jones Daniel T., Lean Thinking, Free Press. New York, 2003.
39
1.8 Anexos.
LISTA DE COTEJO PARA ENSAYOS EVALUACIÓN
DATOS GENERALES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Nombre(s) del alumno(s) y/o Equipo: Firma del alumno(s):
Producto: Nombre del Trabajo del Ensayo: Fecha:
Asignatura: Grupo: Número de Unidad:
Nombre del Docente: Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Revisar las características que se solicitan y califique en la columna “Valor Obtenido” el valor asignado con respecto al “Valor del Reactivo”. En
la columna “OBSERVACIONES” haga las indicaciones que puedan ayudar al alumno a saber cuáles son las condiciones no cumplidas.
Valor del Valor

reactivo Característica a cumplir (Reactivo) OBSERVACIONES
Obtenido
Se entrega el reporte escrito puntualmente. Hora y fecha
señalada (indispensable)
Presentación (Portada, índice, introducción, Paginado,
2
títulos y subtítulos) y limpieza del trabajo.
Ortografía (indispensable)
Desarrollo
2 Introducción
8 Desarrollo
3 Conclusiones
15 CALIFICACIÓN:
40
LISTA DE COTEJO PARA ENSAYOS AUTOEVALUACIÓN

Asignatura: Grupo: Periodo semestral:
INSTRUCCIONES
Valor del Valor

Obtenido
2
Desarrollo
2 Introducción
8 Desarrollo
3 Conclusiones
15 CALIFICACIÓN:
41
LISTA DE COTEJO PARA EXPOSICIONES EVALUACIÓN

Producto: Nombre del Trabajo de Fecha:

Investigación:
INSTRUCCIONES
Valor del Valor

Obtenido
Se tiene todo preparado puntualmente. Hora y fecha
Arreglo personal de los expositores, Presentación verbal de
los miembros y explicación de tema u objetivos
(indispensable)
Desarrollo
3 Trabajo previo de investigación y Preparación del tema
Organización del trabajo, definición de roles y participación y
3
de todos los miembros del equipo en la exposición
Utilización de apoyos visuales (Power Point/mapas mentales
5
o conceptuales, etc.) durante la presentación
Lógica de desarrollo de la presentación y congruencia con
5
los objetivos
Habilidades de la Exposición (Seguridad/Lenguaje
3 adecuado/Capacidad para despertar interés/Volumen de
voz)
3 Exposición de los Resultados y Conclusiones
3 Resolución de dudas
CD de la presentación (indispensable)
CALIFICACIÓN:
25
42
LISTA DE COTEJO PARA EXPOSICIONES HETEROEVALUACIÓN

Producto: Nombre del Trabajo de Fecha:

Investigación:
INSTRUCCIONES
Valor del Valor

Obtenido
Se tiene todo preparado puntualmente. Hora y fecha
Arreglo personal de los expositores, Presentación verbal de
los miembros y explicación de tema u objetivos
(indispensable)
Desarrollo
3 Trabajo previo de investigación y Preparación del tema
Organización del trabajo, definición de roles y participación y
3
de todos los miembros del equipo en la exposición
Utilización de apoyos visuales (Power Point/mapas mentales
5
o conceptuales, etc.) durante la presentación
Lógica de desarrollo de la presentación y congruencia con
5
los objetivos
Habilidades de la Exposición (Seguridad/Lenguaje
3 adecuado/Capacidad para despertar interés/Volumen de
voz)
3 Exposición de los Resultados y Conclusiones
3 Resolución de dudas
CD de la presentación (indispensable)
CALIFICACIÓN:
25
43
LISTA DE COTEJO PARA PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS EVALUACIÓN

Producto: Nombre del Trabajo del portafolio: Fecha:
Asignatura: Grupo: Parcial número:
INSTRUCCIONES
Valor del Valor

Obtenido
Es entregado puntualmente. Hora y fecha solicitada
(indispensable)
Desarrollo
Presentación (Portada/Objetivo del portafolio/Índice donde
5
indica todos los trabajos que entrega) y Limpieza del trabajo
15 Contiene evidencia de todos los trabajos desarrollados.
Resultados y Conclusiones (Comentarios de cada alumno
10 indicando que aprendió al desarrollar el portafolio de
evidencias)
30 CALIFICACIÓN:
44
Portafolio de evidencias entregables UNIDAD I
Prerrequisitos
 Foro 1.1 Taylorismo
 Foro 1.2 Fordismo
 Foro 1.3 Toyotismo
 Foro 1.4 Manufactura esbelta
 Actividad extra clase (resumen Filosofía Toyota)
Entregables en portafolio de evidencias:
Actividad Nombre calificaciones Comentarios

Asistencia Asistencia 5 Puntos Individual
Actividad No. 1 Resumen Taylorismo 5 puntos Equipo
Actividad No.2 Resumen Fordismo 5 puntos Equipo
Actividad No. 3 Resumen Toyotismo 5 puntos Equipo
Actividad No. 4 Resumen de Principios 5 puntos Equipo
de manufactura esbelta
Actividad No. 5 Resumen Seis sigma 5 puntos Equipo
Ensayo Ensayo de taylorismo, 15 puntos Equipo
Fordismo, Toyotismo, y
OPEX
Presentación Según tema asignado 25 puntos Equipo
Portafolio de evidencias Evidencias de la unidad 30 puntos Equipo
Ó Evaluación escrita Individual
100 puntos
45
Capítulo 2. Indicadores y parámetro básicos en los sistemas de manufactura
Competencia específica a desarrollar: Comprender los elementos básicos y

comparar los sistemas tradicionales, de los sistemas actuales de manufactura, así
como las diferentes métricas útiles para medir su rendimiento.

Análisis y síntesis Capacidad crítica y Búsqueda de logro
autocrítica
Comunicación oral y Habilidades interpersonales
escrita
Introducción.
La finalidad de este capítulo es conocer, comprender los temas siguientes:
2.1 Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en el diseño del

sistema.
2.2 Características de los indicadores métricos, métricos financieros, métricos de
procesos.
2.3 Parámetros básicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura.
2.1 Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en el

diseño del sistema de manufactura.
Activa tu mente (recuperando conocimientos previos)
A. ¿Qué es operación en ambiente de manufactura?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
B. ¿Qué es proceso en ambiente de manufactura?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
C. ¿Qué es sistema de manufactura?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
46
2.1.1 Algunas definiciones en el entorno de manufactura.
Se comenta de inicio algunas definiciones referenciales relacionadas con el

entorno del tema:
¿Qué es manufactura?
 La palabra manufactura se deriva de las palabras latinas manus (manos),
factus (hacer), o sea significa hacer con las manos, esta expresión describe
precisamente él método manual que se usaba cuando se acuñó la palabra.
 Es el proceso de coordinación de: personal, herramientas para convertir
materias primas en productos útiles, según H.C. Kazanas, (1981, pág. 1).
¿Qué es operación?
 Operaciones se refiere a los procesos que se emplean que se emplean para
transformar los recursos que se utiliza una empresa en los productos y
servicios que desean los clientes. Según Chase, Jacobs, Aquilano (2009,
pag. 4).
¿Qué es un proceso?
 Se refiere a una parte cualquiera de una organización que toma insumos y los
transforma en productos, que según se espera tendrá un valor más alto el de
los insumos originales. Según Chase, Jacobs, Aquilano (2009, pág. 160).
¿Qué es sistema de manufactura?

 El equipo está usualmente organizado en grupos lógicos, y se refiere a
arreglos de equipos y los trabajadores que los operan como el sistema de
manufactura en la planta. El sistema de manufactura puede ser una célula de
trabajo individual, formada por una máquina de producción sola y un
trabajador asignado a dicha máquina. Generalmente se piensa en un sistema
de manufactura como un grupo de máquinas y trabajadores, por ejemplo, una
línea de producción. El sistema de manufactura está en contacto directo y
físico con las partes y/o ensambles que se producen, ellos tocan el producto.
Según Mikell P. Groover (2001, pag 376).
Tomando como referencia la información del capítulo I, es usual dividir los

sistemas de manufactura en tradicionales y actuales:
Los sistemas de manufactura tradicionales, se clasifican como:
 Producción por taller (relacionado con Taylorismo)

 Producción por lote (relacionado con el Taylorismo)
 Producción por masa o serie (relacionado con el Fordismo)
Los sistemas de manufactura actúales son:

 Sistema de producción Toyota.
 OPEX (Excelencia en las operaciones).
o Manufactura esbelta (Lean Manufacturing).
o Seis Sigma.
Ambos sistemas tradicionales y actuales ya se comentaron en el capítulo
anterior.
47
2.1.2 Entorno de los sistemas de manufactura y su impacto en el diseño de los
sistemas de manufactura.
Tomando como referencia (Mikell P. Groover, 2001, pág. 5), en un ambiente de

sistemas de manufactura se tienen las siguientes, distribuciones más usuales de
facilidades (layouts), y las cuales se ilustran también en la fig. 2.1.
 Posición fija. Si el producto es grande y pesado y por lo tanto difícil de moverlo en

la fábrica, éste permanece un una sola posición, hasta el final del ensamble.
Trabajadores y equipo de proceso son traídos al producto.
 Por proceso. Los equipos están arreglados de acuerdo con a la función o tipo. Los
tornos en un departamento, las fresadoras en otro, etc., y las piezas se mueven por
diferentes rutas en cada departamento o departamentos, según se requiera.
Usualmente las piezas se mueven de operación a operación en lotes. Se pueden
producir una gran variedad de piezas, pero se requiere más manejo de materiales y
más inventario en proceso
 Celular. Cuando las piezas que tienen mucha semejanza entre ellas (familia de
partes), es posible hacer la distribución de los equipos de tal forma, que las piezas
puedan ser procesadas en los mismos equipos, prácticamente con la misma
secuencia de proceso o muy semejante, esto tiene la ventaja que se minimiza el
tiempo de cambio de modelo entre un producto y otro, se disminuye el inventario de
proceso, un operario puede manejar más de una máquina, etc.
 Por producto. Las estaciones de trabajo están arregladas en una línea larga, o una
serie de segmentos conectados. El trabajo es usualmente movido entre estaciones
por un transportador poderoso. En cada estación, una pequeña cantidad del trabajo
total es completada en cada unidad de producto.
48
Fig. 2.1 Los tipos de distribución de planta: a) posición fija, b) por proceso, c) celular,
d) por producto. (Ref. Mikell P. Groover, 2001, pág. 5)
49
Preguntas reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas:
A. ¿Qué es una distribución por posición fija?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
B. ¿Qué es una distribución por proceso?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
C. ¿Qué es una distribución celular?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
D. ¿Qué es una distribución por producto?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2.1.2.1 Sistemas de manufactura tradicionales.

2.1.2.1.1 Talleres Loira.
2.1.2.1.2 Video Industrial Protomizar.
2.1.2.1.3 Fabricación mecánica FP Asturias.
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial de la manufactura

por taller, utilizando la plataforma Moodle. Para accesar emplear anexo al final del
capítulo.
Los videos anteriormente mencionados se deberán ver con detenimiento, para
fomentar sus competencias de observación, compresión, análisis y síntesis. Participar
con opinión en el Foro 2.1 mínimo una vez por tema. Esto es prerequisito para que
las actividades posteriores de este punto tengan validez.
o Manufactura por Taller. Produce bajas cantidades de productos

especializados hechos para un cliente específico. La variedad de los
productos elaborados en este sistema puede ser alta y el volumen bajo. Las
órdenes del cliente para este tipo de productos son especiales, y la orden
podría nunca más repetirse. El equipo en un taller es de propósitos generales
y la fuerza de trabajo de alta especialización. Ejemplos de productos
realizados por estos sistemas son: naves espaciales, aeronaves, máquinas
especiales, herramentales, moldes, entre otras. El arreglo de maquinaria y
equipo está relacionado con distribuciones con posición fija y por procesos
50
2.1.2.1.4 Manufactura origami.

2.1.2.1.5 Lead time: comparación entre fabricación pieza por pieza y por
lote.
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial de la manufactura

por lote, utilizando la plataforma Moodle.
Para los videos anteriormente mencionados se deberán ver con detenimiento,
para fomentar sus competencias de observación, compresión, análisis y síntesis.
Participar con opinión en el Foro 2.2 mínimo una vez por tema. Esto es prerequisito
para que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
o Manufactura por lotes. Es el cuando un lote de producto es hecho, y

después de terminarlo, las facilidades son cambiadas para producir otro lote
del producto siguiente y así sucesivamente. Este sistema opera para una
variedad de productos media y de tamaño de lote medio. Ordenes para cada
producto son frecuentemente repetidas. Generalmente cada producto sigue
diferente ruta de proceso y los materiales se mueven de máquina a máquina
por lotes, y esto genera alto inventario en proceso, el tiempo de entrega es
alto. El tipo de arreglo para los equipos que se emplea es por procesos
2.1.2.1.6 Producción en serie II

2.1.2.1.7 Producción en masa (cómico)
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial de manufactura por

serie o masa, accesar y utilizar la plataforma Moodle.
Para los videos anteriormente mencionados se deberán ver con detenimiento,

Participar con opinión en el Foro 2.3 una vez por tema. Esto es prerequisito para
que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
 Manufactura producción por masa. Este sistema de producción fue creado

por Henry Ford al inicio del siglo veinte, y se utiliza cuando se requiere
fabricar productos de variedad baja y altos volúmenes de producción. Esto
genera que los costos de producto bajen. Este sistema fue utilizado
ampliamente en la producción de automóviles entre otros. Los equipos son
especializados, los operarios efectúan trabajos no especializados y además
repetitivos. El arreglo de los equipos es por producto.
51
Formen equipo de 5 alumnos y comenten sobre sistemas de manufactura

tradicionales: taller, lote, masa.
 Tienen 20 minutos en aula. Hacer una resumen del tema solicitado por
equipo, utilizar como referencia los videos y contenido de este texto,
extensión una página y entregar a su instructor y/o subir a la plataforma
Moodle. Valor 5 puntos.
2.1.2.1.8 G700 Célula de manufactura (proceso)

2.1.2.1.9 Celda de manufactura
2.1.2.1.10 Lean manufacturing cell.
2.1.2.1.11 Celda de manufactura Tecnológico de Monterrey.
2.1.2.1.12 Célula Tecnológico de monterrey.
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial de

manufactura por células, accesar y utilizar la plataforma Moodle.
Para los videos se deberán ver con detenimiento, para fomentar sus
competencias de observación, compresión, análisis y síntesis. Participar con opinión
en el Foro 2.4 mínimo una vez por tema. Esto es prerequisito para que las actividades
posteriores de este punto tengan validez.
o Manufactura celular (Grupos tecnológicos). Cuando la variedad entre

productos es relativamente poca, se pueden formar familias de partes
semejantes en la manufactura y por tanto tienen secuencia de
manufactura semejante, lo que permite hacer arreglo de equipo donde
pueden manufacturarse estas piezas. Este arreglo se llama células, dicho
sistema es ampliamente utilizado en la actualidad, y tiene las ventajas de
que el cambio de modelo es rápido, por lo cual pueden fabricarse varias
familias de piezas en volúmenes pequeños, los inventarios en proceso
dentro de la célula prácticamente se eliminan y también el tiempo de
entrega es corto.
Reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas tomando

como referencia los videos y la teoría de este punto:
A. ¿Qué es manufactura por taller, y de dos ejemplos de aplicación?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
B. ¿Qué es manufactura por lotes, y de dos ejemplos de aplicación?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
52
C. ¿Qué es manufactura por serie o masa, y de dos ejemplos de aplicación?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
D. ¿Qué es manufactura celular o células, y de dos ejemplos de aplicación?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
La relación entre los sistemas de manufactura tradicionales y las
distribuciones más usuales (Layouts), se indican en la fig. 2.2
Posición fija
*Por proceso
Variedad de
producto Celular
*Manufactura
Alta por taller
Por producto
*Manufactura por
Lote
Media
Manufactura
Celular *Cantidad Línea de
flujo
Baja
Producción en masa
100 10, 000 1,000,000

Cantidad de producción
Fig. 2.2 Tipos de distribuciones (layouts) usados en los diferentes tipos de manufactura tradicionales.
Interpretando la fig. 2.2 podemos comentar lo siguiente:
1. Manufactura por taller, opera principalmente con una distribución

posición fija, ocasionalmente puede ser por proceso, la variedad de
producto es alta, cantidad de producción bajo. Un ejemplo es un taller
de mecanizado con máquinas herramientas, que generalmente tienen
torno, fresadora, taladro, equipo de soldadura.
53
2. Manufactura por lote, opera principalmente con una distribución
por proceso, la variedad de producto es media, cantidad de
producción media. Empresas que trabajan por pedido por lotes de
tamaño medio, pueden ser proveedores de armadoras automotrices.
La elaboración de libros.
3. Manufactura en masa, existen dos situaciones:
a. Opera con una distribución línea de flujo, la variedad de
producto es baja o un solo modelo, la cantidad es alta.
Ejemplo la línea de producción modelo T de Ford.
b. Opera con una distribución por proceso, la variedad de
producto es baja o un solo modelo, la cantidad es alta.
Ejemplo los equipos que producen estampados, tornillos.
4. Manufactura celular, aunque este tipo de sistema corresponde a los
sistemas de manufactura actuales, se coloca aquí con la finalidad de
compararlo con los tradicionales, además de que es un sistema base y
muy utilizado en el presente. Este sistema opera con variedad baja
principalmente y volúmenes bajo-medio.
2.1.2.2 Sistemas de manufactura actuales.
El medio ambiente cambió, el cliente actual es más exigente en cuanto a:
 Variedad de productos
 Cantidad
 Calidad
 Costos
 Precio competitivo
 Tiempo de respuesta corto
 Confiabilidad del producto
 Servicio posventa
 Garantía del producto.
 Innovación en el producto
 Entre otras.
Muchos de estos requerimientos del nuevo cliente, los sistemas avanzados de

manufactura que nos corresponden estudiarlos (Sistema de producción Toyota,
manufactura esbelta, Seis sigma) los cubren. Un recurso de ellos es “la manufactura
celular y la distribución celular”, ya que se obtiene variedad media de productos,
con un volumen de producción media o baja (que cumple la cantidad requerida), con
un tiempo de respuesta corto, precio competitivo y una excelente calidad. Cabe aclarar
que existen más técnicas que complementan este ambiente los cuales se comentarán en
la unidad 3 y 4.
La industria actual tiene el reto de combinar la eficiencia de la producción en
masa, con la variedad que el sistema artesanal proporcionaba desde antes de la
revolución industrial. El cliente determina los requerimientos y la industria sigue
la demanda. La era del sistema controlado por la producción, cambió a un sistema
controlado por el mercado Globalizado que es la situación actual. (Daniel Sipper,
Robert L. Bulfin, 1998, pag. 6).
54
2.1.2.3 Células de manufactura un recurso importante.
Son también conocidos como grupos tecnológicos, y se originaron debido a la

necesidad creada en el mercado de producir gran variedad de productos, en cantidades
pequeñas. a bajo costo, alta calidad y con un tiempo de repuesta muy corto, los procesos
de manufactura convencionales no pueden cubrir estos requerimientos, ni aún la
producción por lotes, por cual se requería crear un sistema de manufactura que
combinara las ventajas de la producción en lote y la producción en masa. El sistema de
manufactura que cubre estos requerimientos son las células de manufactura.
El sistema de manufactura de células enlazadas está formado por células de
manufactura y ensamble, unidas por un sistema de control de jalar los materiales de la
operación anterior (en vez del sistema empujar que es el tradicional en los procesos
convencionales de manufactura). En las células, las operaciones y procesos están
agrupadas acorde con la secuencia de manufactura que se necesita para fabricar un
grupo de productos. Éstos son semejantes para su manufactura y se les denomina
familia de productos. Este arreglo está diseñado para ser flexible en variedad y la taza
de producción de la célula se adecua a la demanda del cliente. La distribución de la
célula tiene forma de “U”, máquinas automáticas (por ejemplo máquinas CNC, centros
de maquinado u otras) esto permite al trabajador moverse de un máquina a otra y poder
atender varias máquinas al mismo tiempo. La célula usualmente incluye todos los
procesos necesarios para producir una parte o ensamble completo. En la fig. 2.3 se
indica una célula manejada por un trabajador.
Fig. 2.3 Célula de manufactura con un operario y cuatro máquinas
55
La producción en una célula es de forma continua e involucra producir una pieza a la
vez, prácticamente sin inventario en proceso, algunas características que se espera que
tenga una célula son (J. T. Black. 1991. Pág. 44):
 Las máquinas están arregladas siguiendo las secuencias del proceso.

 La célula es diseñada con una distribución en forma de “U”.
 Una pieza a la vez es hecha dentro de la célula.
 Los trabajadores son entrenados para manejar más de un proceso.
 El tiempo ciclo para el sistema lo define la razón de producción para la
célula.
 Los operarios trabajan de pie y caminan para moverse entre máquinas.
 Las máquinas tienen las siguientes características: menos rápidas, dedicadas,
más pequeñas y menos caras.
Las células de manufactura y todos sus conceptos son utilizados como uno de los
componentes básicos en sistemas como justo a tiempo, sistemas de manufactura
flexible, manufactura integrada por computadora, manufactura esbelta, y como
menciona J. T. Black, (1991, pág. 26) el reconocimiento de que la células de
manufactura es la llave, el primer escalón para convertir un sistema convencional en un
sistema justo a tiempo es muy relevante.
Al utilizar estas estrategias o técnicas, en general con estos nuevos recursos se
busca cubrir las expectativas del nuevo cliente globalizado, que requiere
cumplimiento en:
 Calidad.
 Cantidad (lotes pequeños).
 Variedad de producto.
 Precio competitivo.
 Innovación.
 Entrega en tiempo (rapidez).
 Servicio
Los procesos de manufactura convencionales (sistemas de producción por taller,

por lote, por serie) por sus propias características no pudieron cumplir las nuevas
expectativas del cliente, y en cambio los nuevos métodos de manufactura sí, inclusive la
mayoría de ellos fueron creados para cubrir exclusivamente estos nuevos
requerimientos. Cabe mencionar que una de estas estrategias que más impacto ha
logrado es el Sistema de Producción Toyota o también conocido como Filosofía Justo a
tiempo, más recientemente rebautizado como Manufactura Esbelta (lean
Manufacturing).
En cuanto a la relación (impacto) que tienen los diferentes tipos de sistemas de
manufactura en el diseño real de una aplicación especifica, es muy importante, debido a
que entre más a detalle se identifiquen las necesidades del cliente, se seleccionará un
sistema de manufactura adecuado al caso específico. Por ejemplo la fig. 2.2 da una
buena referencia para saber, que tipo de sistema de manufactura se empleará, en
función de la variedad del producto y cantidad a producir y además teniendo en cuenta
todos los requerimientos del cliente.
56
Actividad No. 2 Ensayo Sistemas de manufactura tradicionales y actuales.
Hacer el ensayo del tema por equipo utilizar como referencia los videos y
contenido de este texto u otras fuentes de información, extensión 2 a 3 páginas y
entregar a su instructor y/o subir a la plataforma Moodle, según fecha convenida. Para
requerimientos del ensayo ver en la plataforma: Ensayo requerimientos y Lista de
cotejo ensayo
Resumiendo: los requerimientos del cliente impacta de forma decisiva en la

selección del sistema de manufactura a utilizar, y corresponde al proveedor incluyendo
sus diversos recursos como: humanos, técnicos, financieros, equipo, proveedores etc.,
utilizarlos de forma inteligente para cubrir las necesidades del cliente, y obtener
utilidades la empresa o negocio, para permanecer en un mercado cada vez más
competitivo y globalizado. Un recurso que indicará como se está comportando la
empresa son los indicadores métricos, los cuales se comentan en los puntos siguientes,
para responder a la pregunta ¿es negocio mi negocio?
2.2 Características de los indicadores métricos, métricos financieros,

métricos de procesos.
Además de cumplir las expectativas del cliente, el proveedor debe obtener
utilidades, y permanecer en un mercado global cada vez más competitivo, un recurso
que indica como se está comportando la empresa, son los indicadores:
 Métricos
 Métricos financieros
 Métricos de procesos
Los cuales se comentan en este punto, para responder a la pregunta ¿Es

negocio mi negocio?, la cual fue el titulo de una conferencia que impartió, el Director
de Operaciones del Grupo UNIKO; Ing. Rubén Galván Atala, en el Instituto
Tecnológico Celaya. Así también una frase célebre de Lord Kelvin relacionada con las
métricas dice:
“Mientras no se haya medido el fenómeno que se estudia, no se ha hecho

trabajo científico”
Por lo tanto todo lo que sea métrico está relacionado con las medidas, las cuales
indican cómo está el desempeño de un sistema, relacionado a una métrica específica
para un valor esperado.
57
2.2.1 Características de los indicadores métricos.
Los métricos tienen por finalidad evaluar el comportamiento de un sistema de

manufactura con la finalidad de cumplir los requerimientos del cliente y garantizar la
utilidad esperada por los dueños o socios del negocio, y su permanencia en el mercado.
Por lo cual se comentan:
 Métricos financieros
 Métricos de procesos
2.2.2 Métricos financieros.
Para comentar este punto se toma como referencia a Mazaki Imai (1998, pág.
33), creador de la corriente Kaizen (mejora continua), el cual dice que se
requiere cumplir el concepto QCD, de forma simultanea:
Q = Quality = Calidad
C = Cost = Costo
D = Delivery = Entrega
Desde punto de vista QCD, en relación con las métricas del proceso que
afectan a la parte financiera, podemos mencionar:
Métrica Valor esperado Observaciones

(relacionado con)
Inventarios materia prima Según especificación (menor es Costo, entrega
mejor)
Inventarios en proceso Según especificación (menor es Costo, entrega
mejor)
Inventarios producto terminado Según especificación (menor es Costo, entrega
mejor)
Cumplimiento de la demanda Valor deseado 100% Entrega
cliente
Desperdicios (paros no Según especificación (menor es Costo
planeados, retrabajos, mejor valor deseado 0)
ausentismo, etc)
Costos de calidad Según especificación Costo
(competitivo a nivel global)
Reclamos de calidad cliente Según lo especificado (valor Costo, imagen
esperado 3 por millón de
eventos, o sea 6 sigma).
Índice de productividad Según especificación utilidad
(competitivo a nivel global)
Cumplimiento utilidades Según especificación utilidad
inversionistas (ROI) (competitivo a nivel global)
Como un objetivo general estos métricos financieros son una referencia a

cumplirse, más los que considere conveniente cada empresa.
58
2.2.3 Métricos de procesos.
Tomando como referencia la fig. 2.4 se observa que existe entradas de materias
primas, sistema de transformación, salida de producto terminado, y para saber si este
proceso está cumpliendo los resultados esperados, existen una serie de características
con un valor esperado (métricas del proceso) que nos indican ¿cómo se está
comportando el sistema respecto al valor esperado?.
Fig. 2.4 Esquema de sistema de manufactura indicando sus componentes principales. (Ref.
Groover).
Tomando como referencia información académica, se puede mencionar en base

a Chase, Jacobs, Aquilano, (2009. pag. 168). Las medidas de desempeño de los
procesos indican a la empresa si está avanzado hacia un mejoramiento, así también dan
una imagen del comportamiento de los procesos en la actualidad y como la
productividad va cambiando con el transcurso del tiempo.
Con frecuencia se debe mejorar el desempeño de un proceso o proyectar las

repercusiones de un cambio propuesto; y las medidas de desempeño o métricas
mencionadas aquí, ayudan para dar respuesta a estas preguntas. A continuación se
mencionan métricas o mediciones de desempeño:
Utilización: es la proporción de tiempo que un recurso es usado, de hecho en

relación con el tiempo que está disponible para su uso.
Utilización = tiempo activo/tiempo disponible
La utilización siempre se mide en relación con algún recurso: por ejemplo la

utilización del trabajo directo o como la utilización de una máquina como recurso.
Ejemplo 1: Una operación de torneado tiene disponible en un turno 8 horas,

considerando, que el operario utiliza 30 minutos para comida, 5 minutos para limpieza
cuando recibe su máquina y 5 minutos para lo mismo cuando la entrega, además
requiere 10 de mantenimiento autónomo, ¿Cuál es su utilización?
Utilización= [480 minutos – (30 minutos + 5 minutos + 5 minutos+10

minutos)]/480 minutos
= .895
Utilización = 89.5%
59
Productividad: se refiere a la proporción de productos en relación con los
insumos. También es una medida que sirve para conocer que también están empleando
sus recursos (o factores de la producción) un país, una industria o una unidad de
negocios. Chase, Jacobs, Aquilano. (2009. pág. 28).
Productividad = productos /insumo
La productividad total de los factores se puede medir en unidades monetarias,

por ejemplo dólares tomando la producción en dólares (como los bienes y servicios
vendidos) y dividiéndolo entre el costo de todos los insumos (es decir, materiales,
trabajo, e inversión de capital).
La productividad parcial de los factores se mide en base a un insumo

individual, donde el trabajo es el más común.
Ejemplo 1: John Lucy, hace cajas de madera para el envío de motocicletas. John
y sus tres empleados invierten 40 horas al día en hacer 120 cajas. (Haizer-Render ,
2009, pag. 23 ejer 1.1).
a) ¿Cuál es su productividad?
b) John y sus empleados han considerado rediseñar el proceso para mejorar su
eficiencia. Si pueden mejorar su promedio a 125 por día. ¿Cuál será su
índice de productividad?
c) ¿Cuál será su incremento en productividad y el cambio porcentual?
Solución.
Considerando que trabajan 4 personas se tiene:

a) Productividad = productos /insumos
= 120 cajas / 40 horas = 3 caja/hora
b) Productividad = productos/ insumo
= 125 cajas/ 40 horas = 3.125 caja/hora
c.1) Inc. Productividad = 0.125
c.2) Cambio porcentual
x = (3.125 caja/hora x 100%)/ 3.00 caja/hora
x = 104.166%
cambio porcentual = 104.1% - 100%= 4.1%
60
Ejemplo 2. Kleen Karpet limpió 65 alfombras en octubre consumiendo los
siguientes recursos: (Heizer – Render, 2009. pág. 23 problema 1.8).
Mano de obra 520 horas a $13 por hora –hombre

Solvente 100 galones a $ 5 por galón
Renta de maquinaria 20 días a $50 por día
a) ¿Cuál es su productividad laboral por hora?

b) ¿Cuál es su productividad total de los factores?
Solución:
a) Productividad laboral = 65 alfombras/(520 horas) = .125 alfombras/hora

hombre
b) Productividad total = 65 alfombras/ [(520horas x$13 por hora-hombre) +
(100 galones x $5 por galón) + (20 días x $50 por día)
Productividad total = 65 alfombras/($6760 + $500 +$1000)

= .007869 alfombras/pesos
Tarea 1. De la siguiente fuente.
 Principios de administraciones de operaciones

Jay Heizer., Barry Render
Edit. Pearson Prentice Hall.
Séptima Edición. 2009.
Realizar de forma individual los ejercicios 1.5 y 1.9 pág. 23 y entregar al

docente, según fecha acordada. Valor: 5 puntos.
Eficiencia se refiere a la proporción de la producción real de un proceso en

relación con algún parámetro. Se calcula mediante:
Eficiencia = Producción real/producción estándar
Ejemplo 1. Piense en una máquina diseñada para empacar cereal a un ritmo de

30 cajas por minuto. Si los operadores de un turno producen a un ritmo de 36 cajas por
minuto ¿entonces la eficiencia de la máquina?
Eficiencia = 36 cajas/ 30 cajas = 1.2 (expresada en porcentual 120%)
Esto quiere decir que las condiciones en que está trabajando la máquina está
operando un 20% más que lo esperado.
61
Tiempo de corrida. Es tiempo que se requiere para producir un lote de piezas.
Se calcula multiplicando el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamaño
de lote.
Tiempo de preparación. Se refiere al tiempo que se requiere para preparar la

máquina a efecto de fabricar un artículo en particular. Las máquinas que requieren
bastante tiempo para su preparación por lo general sacarán las piezas en lote. En cuanto
a esto para hacer el tiempo de preparación más corto se utiliza el cambio rápido de
modelo (SMED), que se comentará más adelante.
Tiempo de operación. Es la suma del tiempo de preparación mas el tiempo de

la corrida para un lote de piezas que pasan por una máquina.
Tiempo de operación = tiempo de preparación + tiempo de corrida
Ejemplo 1. Tomando como referencia la máquina empacadora de cereales

diseñada para producir a un ritmo de 30 cajas por minuto o sea el tiempo de empacar
una unidad (caja) es 60 seg/30 cajas = 2 segundos por caja, esto sirve para calcular el
tiempo de corrida, considerando que se producirá un lote de 10 000 cajas.
Tiempo de corrida = (2 seg /caja)(10000cajas)

= 20000 seg = 333.33 minutos
Tiempo de preparación: para pasar de cajas de 16 onzas a cajas de 12 onzas se

requiere un tiempo de 30 minutos. Por lo tanto:
Tiempo de operación = tiempo de preparación + tiempo corrida

= 30 minutos + 333.33 minutos
= 363.33 minutos
Tiempo de ciclo: tiempo promedio entre la terminación de unidades. También

es el tiempo entre el inicio y fin de un trabajo.
Tiempo de procesamiento: tiempo promedio que una unidad tarda en pasar por
el sistema, el cual incluye el tiempo que transcurre mientras que trabaja en una unidad y
el tiempo que transcurre mientras espera en una fila.
Ejemplo 1. Considere una línea de montaje por pasos que tiene 6 estaciones y
funciona con un tiempo de ciclo de 30 segundos. Si las estaciones están situadas una
después de la otra y si cada 30 segundos las piezas pasan de una estación a otra. ¿cual es
el tiempo de procesamiento?
Operación 1 Operación 2 Operación 3 Operación 4 Operación 5 Operación 6
Tiempo de procesamiento= (30 seg)(6 estaciones) + 0 tiempo espera.

= 180 seg.
= 3 minutos
62
Índice de procesamiento. Se refiere al porcentaje de productos de que se espera
que el proceso haga dentro de un período.
Índice de procesamiento = 1/ Tiempo ciclo.
2.3 Parámetros básicos para identificar y estructurar el sistema de

manufactura.
Para identificar y estructurar un sistema de manufactura, se tomará como
referencia, algunos puntos de entorno. Un aspecto muy importante que se debe tomar en
cuenta es el entorno del mercado, el cual puede clasificarse como:
 Sistema controlado por la producción (producir para existencias). Economía
de escala (producción en masa), el cliente tenía poca influencia.
 Sistema controlado por el mercado (producir por pedido). El cliente es más
exigente y busca más variedad, menor costo y calidad ejemplar, esto es
economía de alcance (variedad) o economía de elección. El cliente es la fuerza
impulsora, el cliente determina la oferta
 La competencia extranjera es muy importante, ya que actualmente se tiene un
mercado globalizado, ya no local o regional, y esto es importante considerar en
el ambiente de manufactura.
Para definir el entorno de manufactura de un producto se toma la secuencia que
propone (Kazanas, 1981, pág. 9), la cual está referenciada en el método propuesto
por Society of Manufacturing Engineers (SME).
Manufactura de un producto Etapas Básicas (Kazanas, 1981 pág. 1). El

propósito principal de la manufactura es elaborar los productos útiles a partir de
materias primas. Considerando que el producto cumple las expectativas del nuevo
cliente: Calidad, Costo, Entrega, (Q, C, D) y que se obtienen utilidades pertinentes
para los dueños y/o accionista.
Kazanas considera cuatro etapas en la manufactura, como se indican en la fig.
2.5.
I. Investigación y II. Manufactura.

desarrollo del (Planeación y
producto o diseño herramental para
del producto producción)
III. Producción
IV. Comercialización
Fig. 2.5 Metodología propuesta por Kazanas para la manufactura de un producto.
63
I. Investigación y desarrollo del producto o diseño del producto. Aquí es
cuando se formula el concepto del producto, también es la etapa de toma de
decisiones, durante la cual se toman las decisiones básicas de seguir o no
adelante con la idea.
II. Manufactura (Planeación y herramental para producción). Es la etapa en
que se definen todas las condiciones de manufactura. En esta etapa se lleva a
cabo la mayoría de la planeación técnica para elaborar un producto que sea
competitivo en el mercado, la estimación de costos y el diseño del proceso.
III. Producción. Una vez diseñado el producto y definida la manufactura, es
siguiente paso es producirlo de acuerdo a lo planeado.
IV. Comercialización. Después de fabricado el producto, se debe lanzar al
mercado a disponibilidad del consumidor. Considerando desde el inicio el
tipo de mercado al que incidirá el producto.
Este modelo de Kazanas, contiene las cuatro etapas lógicas desde la concepción
hasta la entrega del consumidor, y es un buen marco referencial para desarrollo de
productos.
Además existen en la actualidad varias metodologías para el desarrollo de
nuevos producto como: Quality Function Deployment (QFD), Ingeniería Concurrente,
Diseño para la Manufactura, Diseño-Manufactura Virtual, entre otras. Para este tema se
toma como referencia, que la relación diseño-manufactura es muy importante, por lo
cual se comenta en relación de este ambiente lo que se menciona en el punto siguiente.
2.3.1 Investigación y desarrollo del producto o diseño del producto.
Principios de producibilidad. Este punto toma como referencia que el diseño

del producto, en su aspecto básico es una actividad creativa, el diseñador del producto
debe estar libre de todas las restricciones posibles, capaces de entorpecer su creatividad.
Pero tomando como referencia que el diseño, debe tomar en cuenta además de la
funcionalidad adecuada y aspecto agradable, un costo razonable y facilidad de
manufacturar, por lo cual se mencionan los siguientes puntos:
Principio de eliminación. Eliminar partes, funciones y características

innecesarias de las partes. Evitar el desperdicio excesivo, el empleo de materiales muy
costosos o difíciles de obtener y un tamaño irrazonable del producto. Fig. 2.6 Kazanas
64
Fig. 2.6 la eliminación de características de las partes puede simplificar
la producción y reducir costos. Las partes a) y b) pueden efectuar la
misma función básica, pero la parte a) incluye características que
podrían aumentar el proceso y costo de producción (General Electric).
Simplificar el diseño. Cuanto más sencillo sea del diseño del producto, menos
costoso y más fácil será su manufactura. Fig. 2.7 (Kazanas).
Fig. 2.7 El principio del diseño de dos por uno puede proveer un
número pequeño de formas sencillas, en vez de una sola forma compleja,
que puede ser difícil de producir. (General Electric).
65
Combinación de funciones entre menos partes y subconjuntos, reduce el costo
y facilita la manufactura. Fig. 2.8 (Kazanas)
Fig. 2.8. Las partes a,b,c, se pueden producir a partir de la parte maestra,
con poco procesamiento adicional relativo. (General Electric).
La estandarización o normalización, es la base de la manufactura moderna.

fig. 2.9 (Kazanas). El diseñador del producto debe tratar de proyectar productos, que
puedan utilizar, materiales, partes, procesos, y métodos estándar, esto conduce a mayor
volumen de producción, menores costos, y mayor calidad del producto.
Fig. 2.9 la estandarización con el uso de partes comunes en todos los

modelos y líneas de producto permite mayor producción y menores
costos. (General Electric).
66
Utilizar materiales que están disponibles. Aunque existen una amplia variedad
de materiales producidos para satisfacer casi cualquier necesidad, hay pocos materiales
normalizados o disponibles en todas las formas deseadas. Por lo cual es recomendable
utilizar materiales que ya están disponibles, y que sean transformables con maquinas y
métodos existentes.
El diseño del producto debe facilitar la manufactura con procesos y
herramental poco costosos. Si un producto se diseña con características que faciliten
su producción (con materiales y procesos de bajo costo relativo y métodos continuos de
producción), es lógico que el producto sea de fabricación poco costosa y competitiva en
el mercado.
En el diseño del producto conviene minimizar las operaciones de producción
y manejo de materiales. El manejo de materiales no agrega valor al producto. El
ingeniero del producto es el responsable de crear un producto que tenga aspecto
agradable, sea funcional y se pueda manufacturar a un costo competitivo, para lograr
esto debe trabajar en equipo con persona de manufactura, producción, calidad y todo
departamento de apoyo conveniente. En forma concreta se puede apoyar en la
ingeniería concurrente.
2.3.2 Manufactura (Planeación y herramental para producción).
El propósito y análisis de la producción es identificar el o los métodos más

apropiados para la manufactura de un producto a un costo económico y dentro de las
especificaciones requeridas. El análisis de proceso o planeación de la producción es
crítica en los procesos en la manufactura moderna; influye tanto en: tiempo de
fabricación, en el costo, como en la calidad del producto. Los métodos para planeación
y análisis de procedimientos varían mucho en la industria moderna, pues dependen de
factores como: el tipo de producto, equipo disponible y el volumen de producción. El
procedimiento descrito por la Society of Manufacturing Engineers (SME) es el de
uso más extenso y se describe posteriormente.
La persona responsable del análisis de procesos es el analista de procesos o
ingeniero de procesos. Para hacer una labor eficaz, el o la analista de procesos debe
conocer las características de los materiales, conocimiento de la naturaleza, tipos y
propiedades de los materiales estándar y de los nuevos, esto ayudará al analista de
procesos a seleccionar el proceso, equipo y métodos más apropiados para manufacturar
un producto en particular. El analista de procesos también debe estar familiarizado con
los planos de ingeniería y de diseño del producto. Los planos y dibujos presentan la
configuración y las tolerancias dimensionales de la parte, así como las especificaciones
a cumplir en el proceso de manufactura seleccionado.
Además, el analista debe conocer las características de operación y costos de
equipo de producción y el herramental, ya sean los disponibles en la planta o que se
adquirirán.
67
La secuencia de análisis de procesos descritos por la SME es:
A. Análisis de configuración de la parte.

B. La orden de trabajo y el dibujo
C. Selección del proceso
D. Identificación de las operaciones
E. Definir la hoja de proceso.
Análisis de configuración de las partes. El análisis de proceso comienza con

un análisis del plano o dibujo de la parte; el analista debe ser capaz de interpretar el
plano de ingeniería y visualizar la configuración tridimensional de la parte. Después
debe analizar la configuración de la parte a fin de determinar sus componentes
geométricos básicos. Todas las partes manufacturadas consisten en uno o más
elementos geométricos básicos que se pueden identificar con el análisis de las partes
(fig. 2.10). La identificación de estos elementos geométricos básicos, ayuda al analista a
seleccionar el proceso más adecuado para manufacturar la parte.
Fig. 2.10 La configuración de la parte se debe analizar con cuidado

a fin de determinar los conceptos geométricos básicos que pueden
ayudar en la planeación y selección del proceso. (General Electric).
La orden de trabajo y el dibujo. En base a esta referencia se deriva la

siguiente información adicional:
 Materiales
 Cantidad a producir
 Tiempo de entrega
68
Selección del proceso. De acuerdo con SME se deben de tener en
consideración los siguientes factores para seleccionar un proceso en particular.
1. Naturaleza de la parte, incluyendo materiales, tolerancias, acabados deseados

y operaciones requeridas.
2. Historia de la fabricación, que incluye maquinado o ensamble de partes o
componentes similares.
3. Limitaciones de las instalaciones, como son planta y equipo disponible.
4. Posibilidad de cambios en el diseño del producto, para facilitar la
manufactura o la reducción de costos.
5. Sistemas de manejo de materiales dentro y fuera de la planta.
6. Procesos inherentes para producir las formas superficies, acabados o
propiedades mecánicas específicas
7. Operarios calificados disponibles para intervenir en la operación.
Factores adicionales.
8. Requisitos propuestos o previos para la producción, incluso requisitos de

volumen, velocidad de producción, y corridas de producción a corto y largo
plazo.
9. Costos totales del producto final
10. Tiempo disponible para preparación de herramental
11. Recibo, almacenamiento, manejo y transporte de materiales
Un estudio cuidadoso de estos factores dará por resultado la selección del

proceso más conveniente para la manufactura de una parte determinada.
Identificar las operaciones. Para realizar completamente el producto se

requieren generalmente una secuencia de operaciones, por ejemplo en proceso de
torneado se puede utilizar las operaciones de refrentado (careado), chaflanes,
cilindrado, muescas, etc., las cuales nos ayudaran a obtener la forma requerida.
Definir la hoja de proceso. Las operaciones listadas se ponen en orden

numérico, y se enlistan en la hoja de proceso, junto con otra información necesaria
definir todo los requisitos para obtener la pieza.
2.3.3 Producción.
Fabricar las piezas para cumplir los requerimientos del cliente en cantidad,
calidad, precio competitivo, y tiempo de entrega. Esto está relacionado con la
producción en sí.
69
2.3.4 Comercialización.
En la actualidad existen principalmente dos tendencias que son:
 Sistema controlado por la producción (producir para existencias).

 Sistema controlado por el mercado (producir por pedido).
En la actualidad en el ambiente automotriz y otras industrias líderes, el Sistema

controlado por el mercado o sea producir por pedido es el más utilizado.
Ejemplo No. 1 de aplicación de secuencia SME. La finalidad de este ejercicio

es tener un panorama de cómo aplicar la metodología SME para establecer una
secuencia de manufactura. Se pide leer y entender ejemplo de aplicación No. 1
secuencia SME en la plataforma Moodle y resolver las preguntas siguientes:
1. ¿Mencione los diversos procesos que menciona el artículo en que se puede

hacer el producto?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. ¿Tiene algún efecto el volumen de producción solicitada en cuanto a que

proceso utilizar?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. ¿En tu opinión que es una hoja de proceso y qué ventajas tiene?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. ¿Justifica si se aplicó la secuencia SME en la solución del problema y

porqué?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
70
Caso No. 1 de aplicación de secuencia SME por equipo.
El objetivo de este caso es aplicar la secuencia de planeación del proceso SME

por equipo, para el diseño de producto asignado y para las condiciones específicas de
requerimiento de producción y fecha entrega, que le asigne para cada equipo el
Docente.
Requerimientos:
1. Para el dibujo anexo fig. 2.11 hacer la planeación del proceso de acuerdo a la
referencia SME.
2. Hacer cada paso del punto anterior a detalle y anexar memoria de cálculo, un
trabajo sin memoria de cálculo, o sin memoria de cálculo bien realizada no
tiene validez.
La memoria de cálculo debe contener:
 Los cálculos para condiciones de cada operación.
 El tiempo de maquinado por pieza calculado.
 El número de máquinas para cubrir la demanda.
 Todas las consideraciones tomadas, y las fuentes consultadas.
3. Resumir todo lo anterior en una hoja de proceso.
4. La cantidad requerida para esta pieza es de _______ por semana.
5. La fecha de entrega de este trabajo es el ___________________
Nota: la cantidad requerida por semana y fecha de entrega lo

proporcionará el Docente para cada equipo.
Valor del Caso no. 1
 Entregar bitácora de cálculo de secuencia SME. (40 puntos) y

que cumpla los requerimientos de la rúbrica.
71
Fig. 2.11 Dibujo pieza A, referencia para realizar la secuencia SME.
En este capítulo se trataron temas como “Indicadores y parámetros básicos en los

sistemas de manufactura” y como Competencia específica a desarrollar:
Comprender los elementos básicos y comparar los sistemas tradicionales, de los
sistemas actuales de manufactura, así como las diferentes métricas útiles para medir su
rendimiento. Se cubrieron 3 subtemas relacionados con:
 Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en el

diseño del sistema.
 Características de los indicadores métricos, métricos financieros,
métricos de procesos.
 Parámetros básicos para identificar y estructurar el sistema de
manufactura.
Con la finalidad de tener un conocimiento fundamentado de las operaciones de

manufactura, los indicadores métricos, y los parámetros básicos para identificar y
estructura un sistema de manufactura, para casos específicos y que el alumno tenga las
competencias pertinentes para diseñar, operar y monitorear y mejorar un sistema de
manufactura real.
72
 Asistencia, Valor (5 puntos).

 Ensayo comparativo de sistemas tradicionales contra los actuales. Valor (15
puntos), Ver lista Lista de cotejo para ensayo, localizada al final de la unidad
y/o en la plataforma Moodle.
 Actividad No. 1 (5 puntos ).
 Ejercicios 1.5 y 1.9 (2.5 puntos c/u).
 Caso 1, bitácora de cálculo de secuencia SME. (40 puntos).
 Entregar un portafolio de evidencias para evaluar con las actividades
efectuadas durante la unidad. (valor 30 puntos).
Competencias Técnicas de Técnica auxiliar Comentarios

objetivo evaluación del
desempeño
 Disciplina Asistencia Pase de lista Evaluación
de los demás
 Capacidad de Ensayo comparativo de Lista de cotejo Evaluación
Análisis y síntesis. sistemas de Autoevaluación.
 Habilidades de manufactura
investigación. tradicionales y actuales
 Capacidad crítica y
autocrítica
 Aplica Actividad No.1 Referencia Actividad Evaluación
conocimientos Ejercicios 1.5 y 1.9 o ejercicio 100%
terminada
 Trabajo en equipo CASO 1, Bitácora de Rúbrica Evaluación
 Capacidad de cálculo secuencia SME
organizar y por equipos-
planificar
 Aplica secuencia
SME a CASO 1.
 Búsqueda del logro
 Conoce los temas  Portafolio  Lista de cotejo Evaluación

técnicos Evidencias de Autoevaluación
 Capacidad de trabajos realizados
organizar y en aula y fuera de
planificar ella, por equipos
 Búsqueda de logro
73
2.6 Bibliografía.
Black, J. T. The Design of the Factory whit a Future, USA, Mc. Graw Hill, 1991.
Carlzon, Jan. El momento de la verdad. Ediciones Díaz de Santos, S. A. España, 1991.
Chase Richard, Jacobs F. Robert, Aquilano Nicholas., Administración de operaciones.
Mc. Graw Hill. Mexico, 2009.
Díaz Barriga Arceo, Frida, Estrategias docentes para un aprendizaje significativo, Mc.
Graw Hill. México, 2010.
Díaz Coutiño Reynol., Desarrollo sustentable. Enfoque basado en competencias. Mc.
Graw Hill. México 2011.
Groover, Mikell P., Automation production systems, and computer integrated
manufacturing. Prentice Hall. 2001.
Groover, Mikell P., Fundamentos de manufactura moderna. Mc. Graw Hill. México,
2007.
Heizer Jay., Render Barry., Principios de Administración de Operaciones. Pearson
Prentice Hall. México, 2009.
Kazanas H.C., Baker G.E., Gregor TG., Procesos básicos de manufactura. Mc. Graw
Hill. México, 1981.
Masaki Imai., Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Mc. Graw
Hill. México. 1998.
Sipper Daniel, Bulfin Robert L., Planeación y control de la producción. Mc. Graw Hill,
1998.
74
2.7 Anexos.
LISTA DE COTEJO PARA ENSAYOS EVALUACIÓN

Asignatura: Grupo: Número de Unidad:
INSTRUCCIONES
la columna “OBSERVACIONES” haga las indicaciones que puedan ayudar al alumno a saber cuales son las condiciones no cumplidas.
Valor del Valor

Obtenido
2
Desarrollo
2 Introducción
8 Desarrollo
3 Conclusiones
15 CALIFICACIÓN:
75
LISTA DE COTEJO PARA ENSAYOS AUTOEVALUACIÓN

INSTRUCCIONES
Valor del Valor

Obtenido
2
Desarrollo
2 Introducción
8 Desarrollo
3 Conclusiones
15 CALIFICACIÓN:
76
Rúbrica para Caso No.1 de aplicación de secuencia SME por equipo.
EXCELENTE BUENO REGULAR NECESITA

AYUDA
APLICA LA Aplica con Puede usar Puede usar Necesita

PLANEACIÓN DEL éxito la mayoritariamente medianamente asistencia y/o
PROCESO DE secuencia la secuencia SME la secuencia supervisión
ACUERDO A LA SME para la para la planeación SME para la continua para
SECUENCIA SME planeación del del proceso, con planeación del usar la
proceso, sin asistencia proceso, con secuencia
asistencia asistencia. SME para la
(15) planeación del
(13) (11) proceso.
(15)
DESARROLLA Cumple los Cumple Cumple Necesita
MEMORIA DE requerimientos mayoritariamente medianamente asistencia y
CÁLCULO de la memoria los requerimientos los supervisión
de cálculo de la memoria de requerimientos continua para
totalmente, sin cálculo totalmente,de la memoria los
asistencia con asistencia de cálculo requerimientos
(13) totalmente, con de la memoria
(15) asistencia de cálculo
(15) (11)
CONSTRUYE Construye Construye Construye Necesita
HOJA DE con éxito la mayoritariamente medianamente asistencia y
PROCESO DE hoja de la hoja de proceso la hoja de supervisión
ACUERDO A proceso de de acuerdo a proceso de continua para
REFERENCIA acuerdo a referencia acuerdo a construir
PROPORCIONADA. referencia proporcionada, referencia la hoja de
proporcionada, con asistencia proporcionada proceso de
sin asistencia con asistencia acuerdo a
referencia
proporcionada
(10) (8) (6)
(10)
VALOR
ESPERADO
40 34 28
40
OBTENIDO
Calificación TOTAL
77
LISTA DE COTEJO PARA PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS EVALUACIÓN

INSTRUCCIONES
Valor del Valor

Obtenido
(indispensable)
Desarrollo
5
evidencias)
30 CALIFICACIÓN:
78
LISTA DE COTEJO PARA PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS AUTOEVALUACIÓN

INSTRUCCIONES
Valor del Valor

Obtenido
(indispensable)
Desarrollo
5
evidencias)
30 CALIFICACIÓN:
79
Portafolio de evidencias entregables UNIDAD II
Prerequisitos:
 Foro 2.1 Manufactura por taller

 Foro 2.2 Manufactura por lote
 Foro 2.3 Manufactura por serie o masa
 Foro 2.4 Manufactura celular o células
 Tarea ejemplo de aplicación SME

Actividad No. 1 en Resumen Sistemas de 5 puntos Equipo
equipo manufactura
Actividad No. 2 Ensayo Ensayo sistemas de 15 puntos Equipo
manufactura
tradicionales y actuales
Tarea Realizar Tema productividad 5 puntos Individual
Ejercicio 1.5 y 1.9
Caso de aplicación Secuencia SME 40 puntos Equipo
No.1
Portafolio de evidencias Evidencias de la unidad 30 puntos Equipo
Asistencia Asistencias 5 puntos Individual
100 puntos
80
Capítulo III Solución de problemas de manufactura.
Competencias específicas a desarrollar: Conocer las principales herramientas para la

solución de problemas involucrados en los sistemas de manufactura.

Capacidad de análisis y Capacidad crítica y Búsqueda de logro
síntesis autocrítica
Comunicación oral y Habilidades Comprenda un idioma

escrita interpersonales extranjero
Introducción.
La finalidad de este capítulo es conocer las principales herramientas para la solución de

problemas involucrados en los sistemas de manufactura. Para lo cual el contenido de la
unidad es:
3.1 Equipos orientados a la solución de problemas (TOPS).

3.2 Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC).
3.3 Herramientas Lean manufacturing.
3.4 Herramientas creativas para la solución de problemas.
3.1 Equipos orientados a la solución de problemas (TOPS).
Activa tu mente (recuperando tus conocimientos previos).
A. ¿Qué es un equipo de trabajo?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
B. ¿Comenta sobre un equipo de trabajo durante tu carrera que te haya dejado
una experiencia agradable?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
81
C. ¿Cómo defines un problema para ti?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Actualmente en muchas actividades humanas y sobre todo empresariales cada
vez más se trabaja en equipo, siempre y cuando se considere conveniente. Por lo cual
comentaremos sobre este entorno.
3.1.1 El grupo y el equipo.
Cuando interactúan en una causa común, las personas pueden convertirse en un

grupo integrado. El comprenderse unos a otros como individuos, el sentir
conscientemente al otro y el saber adaptarse a las peculiaridades individuales de los
demás es lo que hace que un grupo operativo se mantenga unido. El aprecio común y
los beneficios psicológicos que los miembros del grupo obtienen de tal asociación hacen
deseable y razonable llevar a cabo actividades de grupo. No obstante, ese grupo no es
un equipo.
Un equipo se basa primordialmente en las capacidades técnicas de sus

miembros que trabajan en pos de metas específicas, y sólo en segundo término en la
simpatía entre los miembros como individuos. Los miembros de un equipo deben ser
capaces de tolerarse mutuamente lo suficiente para trabajar estrechamente. Aparte
de esto, todos los miembros deben dedicarse a una sola meta y mediante el mismo
conjunto de procedimientos para alcanzar esa meta.
Un equipo deportivo no gana un partido porque a sus miembros les gusta estar
juntos. Gana porque juega con inteligencia, porque sabe jugar mejor que sus rivales,
porque evita errores innecesarios, porque juntan sus esfuerzos como una unidad
coordinada. La camaradería puede nacer del respeto mutuo por las habilidades ajenas,
pero esto es generalmente el resultado del equipo y no es un propósito. Ciertamente no
es el mecanismo que logra el éxito. La meta global del equipo es ganar y cada
miembro tiene esto firmemente presente. Pero cuando se analiza cómo se gana un
partido, se descubre que es porque los jugadores saben qué hacer y como coordinar
sus esfuerzos.
En resumen un equipo:
 Tiene una meta.

 Sabe que hacer (capacidades técnicas).
 Cómo coordinar sus esfuerzos.
 Tienen respeto y tolerancia entre sus miembros.
Tomado de Kepner and Tregoe (1981, págs. 2 y 3)
82
3.1.2 Algunas herramientas que requieren trabajo en equipo en ambiente
de la manufactura.
Algunas técnicas que se utilizan en la manufactura, que están fuertemente

relacionadas con el trabajo en equipos orientados a la prevención y solución de
problemas en la manufactura son:
 3.1.2.1 AMEF de diseño y proceso.

 3.1.2.2 8´Ds (ocho disciplinas).
En concreto las herramientas en que se incursionan en esta parte son:
Herramienta Ambiente Comentarios

AMEF diseño Preventivo Se comenta
AMEF de proceso Preventivo-correctivo Se desarrolla
Ocho disciplinas Correctivo-preventivo Se desarrolla
Las herramientas de solución de problemas de una forma general las podemos

clasificar como: preventivas o correctivas. Las correctivas son aquellas que podemos
emplear una vez que un problema ya se presentó, y aún en estas circunstancias estas
herramientas generalmente tienen algún recurso para prevenir la reincidencia de la
causa del problema, un ejemplo en este ambiente es 8 disciplinas.
En el ambiente de herramientas clásicas preventivas está el AMEF de diseño y

el AMEF de proceso que están ampliamente relacionadas con la manufactura.
3.1.2.1 AMEF de diseño y proceso.
 3.1.2.1.a What is FMEA?

 3.1.2.1.b Design Failure Mode and Effect Analysis by T+AC
 3.1.2.1.c FMEA Template in Excel to Perfom Failure Modes and
Effecxts Analysis.
 3.1.2.1.d FMEA How to Perform a Failure Mode Effects Analysis
Tutorial.flv
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial del AMEF, utilizando

la plataforma Moodle. Para accesar a la plataforma emplear el anexo de acceso al final
del libro.

fomentar sus competencias de observación, comprensión, análisis y síntesis. Participar
con opinión en el Foro 3.1 mínimo una vez por tema. Esto es prerequisito para que
83
3.1.2.1.1. ¿Qué es AMEF?
Es una técnica analítica que es realizada por un equipo multidisciplinario para

asegurar que todos los modos de falla posibles de un producto hayan sido detectados y
se tomen las acciones necesarias para evitar que se presenten durante el proceso y vida
útil de las partes. Así también es una disciplina mental que se debe de adquirir para
prevenir problemas potenciales durante la realización del diseño de un producto y la
planeación de un proceso. Es una técnica disciplinada que le permite realizar al
ingeniero su trabajo más eficientemente. AMEF significa Análisis del Modo y Efecto
de Falla
El objetivo del AMEF es lograr la aplicación de prevención, a través del estudio

anticipado de posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados
que eviten la ocurrencia de defectos.
El AMEF debe aplicarse tan pronto como sea posible en el programa de

desarrollo del producto o proceso, y actualizarse cuando se tenga información
disponible, sacando a la luz problemas potenciales de cada área. Un AMEF oportuno
será una ayuda importante en la planeación de acciones y programas de prueba o
manufactura y programas de control de proceso. Se recomienda implementar el AMEF
en el diseño de partes y procesos de manufactura en general, pero es conveniente
establecerlo por lo menos en partes y procesos vitales, así como aquellos puntos que por
experiencia pasadas hayan tenido algún tipo de problema.
A mediados de los años 60’s se realizaron las primeras aplicaciones formales de

este tipo de análisis por parte de la industria aeroespacial norteamericana y solo 10 diez
años después se comenzó a utilizar en la industria automotriz del mismo país. Se usa el
AMEF en diversos tipos de industrias, como son: aeroespacial, automotriz, eléctrica, en
áreas de servicios y entre otras.
Entre los beneficios del AMEF podemos comentar: es una técnica de

prevención, ayuda a prevenir los modos de falla en los productos y servicios, ayuda a
tener productos y servicios más confiables, identifica y enlista las fallas potenciales e
identifica la magnitud de sus efectos y toma acciones preventivas.
AMEF para su aplicación se divide en:
 AMEF de diseño
 AMEF de proceso
AMEF diseño es un auxiliar para prevenir modos de falla en los nuevos productos que
se están desarrollando y aún en los que ya están en producción.
AMEF de proceso ayuda identificar las causas potenciales de fallas en la manufactura
o el proceso de ensamble, identificando las variables relevantes con el objetivo de
controlar la los procesos de maquinado y/o de ensamble, y reducir las condiciones de
falla potencial.
84
La diferencia en esta clasificación estriba en el momento de la aplicación, el
AMEF de diseño durante la elaboración del diseño del producto, y el de proceso durante
el desarrollo de la planeación del proceso de producción. Además implica que los
equipos que elaboran los AMEF es conveniente que se retroalimenten.
El AMEF de proceso tiene como objetivo fortalecer la planeación del proceso
de fabricación y que evite la presencia de modos de falla en el producto.
El AMEF de proceso lo realiza un equipo multidisciplinario generalmente lo
integran gente de diseño, manufactura, producción, calidad, mantenimiento, compras,
entre otras.
3.1.2.1.2 AMEF de proceso.
Para este texto se hará énfasis en el AMEF de proceso, debido al enfoque de la

materia, además se parte de que el AMEF de diseño ya se realizó con anterioridad,
como sucede en la aplicación real.
Tomando como referencia el formato de AMEF de proceso anexo pag. xx se
comentan los componentes de este formato y también se hace énfasis en que en
ambiente de AMEF, existe una serie de términos propios de AMEF como se comenta a
continuación. Observando, el formato del AMEF (Tabla No. 1) de proceso tenemos:
 La parte superior de la tabla es lugar para la identificación del AMEF, se

indica información para ubicar el entorno donde se realiza el AMEF,
nombre de parte/número de parte etc., En esta parte se indica si es AMEF de
diseño o proceso.
 En lo que resta del formato se observa una serie de columnas que es en sí el
desarrollo del AMEF, y donde puede observar una serie de términos propios
del ambiente AMEF en este caso de proceso. Desde Descripción del proceso
hasta NPR
 AMEF tiene una terminología específica como:
o Modo potencial de falla

o Efecto potencial de falla
o Causa potencial de falla
o Controles actuales
o Ocurrencia
o Detección
o Severidad
o Número prioritario de riesgo (NPR).
85
Localice estos elementos en la tabla siguiente.
Tabla No.1 Formato AMEF CEDEI
86
Definición de algunos términos de AMEF.
En este ambiente se tiene un nuevo paradigma causa-efecto, como se indica a

continuación en la fig. 3.1:
CAUSA DE
FALLA
POTENCIAL
MODO DE
FALLA
POTENCIAL
EFECTO DE
FORMA
FALLA
POTENCIAL
Fig. 3.1 Cambio de paradigma causa efecto, en AMEF.
En este esquema se puede observar que entre efecto de falla potencial, y causa
de falla potencial, existe el modo de falla potencial, el cual es particular del ambiente
AMEF, y se define a continuación.
Modo de falla potencial. Es la forma como la característica de operación puede

fallar con respecto al diseño, a los requerimientos del cliente. Estas pueden describirse
en términos físicos relacionados con errores tangibles en la parte perceptible con los
sentidos. Algunos ejemplos de modo de falla son:
 Corrosión
 Deformación
 Porosidad
 Oxidación
 Fracturas
 Dobles
 Fugas
 Etc.
Efecto de falla potencial. Son las posibles deficiencias del producto, percibidas
por el cliente, y la cuales pueden causar reacción de insatisfacción en el cliente y se
presentan de dos formas:
Efectos objetivos: deficiencias de la parte percibidas por el cliente: quemado, ruido,

pérdida de potencia, mal olor, fallas al frenar.
Efectos subjetivos: corresponden a las posibles reacciones provocadas en el

cliente: desagrado, confusión, insatisfacción, etc
87
Causa potencial de falla. Son los posibles orígenes del desperfecto, descrito
en términos de algo que pueda ser corregido o controlado.
Las causas pueden ser elementos de la operación o del proceso donde la falla se
origina o también pueden ser de fuentes externas, como un proveedor. Algunas causas
pueden ser:
 Error en el ensamble
 Torque inapropiado
 Herramientas incorrectas
 Fallas en el material
 Lubricación inadecuada
 Entre otras.
Otros términos de AMEF (ver tabla No. 1) son:
Método de control. Son los diversos recursos que se tiene para controlar que la
causa potencial no suceda. Por ejemplo:
 Control estadístico del proceso
 Inspección y prueba del proceso
 Calibradores
 Poka Yoke
 Planes de control
Severidad (S). Es la estimación de la gravedad del efecto para el cliente o
usuario final. Estas se apoyan en la experiencia del equipo multidisciplinario, este
concepto está relacionado con efecto de falla potencial. Existe una tabla de valores
referenciales para la severidad, ver en plataforma.
Ocurrencias (O). Es la frecuencia con que la falla podría presentarse como
resultado de una causa específica. Está basada en:
 Procesos históricos
 Métodos actuales de control
 En el número y magnitud de las causas de fuentes potenciales de
variación.
Este concepto está relacionado con causas de fallas potenciales. Existe una
tabla de valores referenciales para ocurrencia, ver en plataforma.
Detección. (D). Es la probabilidad de encontrar la falla antes de que la falla
llegue al siguiente cliente. Se evita mediante varios medios y recursos específicos del
proceso. Se recomienda tener un método de detección para todas y cada una de las
características.
Este concepto está relacionado con método de control. Existe una tabla de
valores referenciales para la detección, ver en plataforma.
Número prioritario de riesgo (NPR). Es la probabilidad conjunta que permite
establecer un sistema de prioridades para efectuar acciones correctivas.
NPR = (O)(S)(D)
88
El NPR nos determina las debilidades y fortalezas del proceso y para hacer
comparaciones con el plan de control. Donde se tiene el NPR mayor se empieza a
tomar acciones recomendadas con la finalidad de mejorar la prevención de
problemas.
Como se observa en la tabla No. 1 después de aplicar una acción recomendada
nuevamente se vuelve a calcular el NPR, y si éste disminuyó significativamente, esto
implica que se mejoró en la prevención. En caso contrario se debe continuar tomándose
acciones correctivas.
ACTIVIDAD 1
Como observó en los videos para el AMEF se utiliza un formato referencial,

además en la plataforma Moodle se anexan formatos y ejemplos resueltos de AMEF,
para que los observe, analice y comente y desarrolle estas competencias y comprenda el
entorno AMEF. En equipo de trabajo hagan la interpretación del formato AMEF
para los casos específicos:
1. Caso Cedei.
2. Caso Ford.
Hacer un resumen indicando sus comentarios como equipo y cada uno al final
debe comentar que aprendió. Lo deben entregar al docente o subir a la plataforma.
Valor 10 puntos.
ACTIVIDAD 2
Localizar un caso de aplicación de un AMEF de proceso, de cualquiera de las

siguientes fuentes: una empresa, una fuente especializada (revista de calidad o
manufactura), de internet, u otra. Independientemente de la fuente debe ser, un caso real
resuelto, que esté completo e interesante.
Realizarlo en equipo, cada alumno debe dar su comentario de que aprendió.
Valor 10 puntos.
3.1.2.2. Entorno Ocho Disciplinas.
3.1.2.2.a. Cómo resolver un problema las 8D (8 disciplinas)
3.1.2.2.b. Solución de problemas 8 disciplinas
3.1.2.2.c. Ocho disciplinas para la solución de problemas Wikipedia.
3.1.2. 2.d. 8 disciplinas para solución de problemas (otro punto de vista)
89
3.1.2.2.e. Las ocho disciplinas.
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial de las ocho

disciplinas, utilizando la plataforma Moodle. Indicaciones para accesar a la
plataforma emplear el anexo de acceso al final del capítulo I. Los videos
anteriormente mencionados se deberán ver con detenimiento, para fomentar sus
competencias de observación, comprensión, análisis y síntesis. Participar con opinión
en el Foro 3.1.2.2.a. al e. mínimo una vez por tema. Esto es prerequisito para que
las actividades posteriores de este punto tengan validez
3.1.2.2.1 ¿Que es Ocho disciplinas?
 Es una metodología que nos ayuda a resolver problemas de manera

ordenada.
 Se llama 8 disciplinas porque tiene 8 pasos para resolver un problema
 Comentarios para cada etapa:
1. Inicia con formar un equipo que conocen el problema, lo cual debe
estar consciente del problema.
2. Invita a la descripción del problema, recordar que un problema bien
definido es un buen inicio.
3. Establece una acción de contingencia o intermedia, la cual permite
minimizar el efecto del problema, mientras proporciona tiempo para
resolver el problema de raíz.
4. Ayuda a definir y verificar causas reales, mediante 4 subfases
permite
a. Identificar causas potenciales
b. Seleccionar causas posibles
c. Es la causa posible una causa real?
d. Identificar soluciones alternativas
5. Verificar acciones correctivas
6. Implementar acciones correctivas permanentes
7. Prevenir reincidencia
8. Felicitar al equipo
90
Estar Consciente del
problema
1. Utilizar enfoque de
Equipo
(1)
2. Describir el
(2) problema
3. Implementar y
(3) verificar acciones
intermedias
4. Definir y Verificar
(4) Causas Reales
Identificar Causas
Potenciales
Seleccionar Causas
Posibles
no
Es la Causa
potencial una causa
real?
si
Identificar Soluciones
Alternativas
5. Verificar Acciones
(5) Correctivas
(6) 6.Implementar
Acciones Correctivas
Permanentes
(7) 7.Prevenir Reincidencia
(8) 8. Felicitar a su Equipo
Fig. 3.2 Diagrama de flujo de ocho disciplinas.
91
3.1.2.2.2 Ejemplo de aplicación ocho disciplinas.
1. ESTABLECER EL EQUIPO
Jefe de departamento
Jefe de laboratorio de métodos
Docente de manufactura integrada por computadora
2. DESCRIBE EL PROBLEMA
Del Laboratorio de métodos no pueden desarrollar prácticas utilizando los efectores

para succión de piezas.
 ¿Cuándo? A partir de mediados de 2003 después de tomar el curso

 ¿En dónde? En los tres robots FR3 del lab. de métodos.
 ¿Porqué? Porque no existe alimentación del aire a presión disponible en el
laboratorio
3. IDENTIFICAR E IMPLEENTAR ACCIONES DE CONTINGENCIA.
 Pedir prestado el compresor de aire portátil al lab. de electrónica cada vez que se
realizan prácticas de robótica con uso de efectores para succión
 Comprobación de la acción de contingencia, durante varios semestres se usó el
compresor de electrónica y se pudieron realizar las prácticas adecuadamente.
 Inconveniente cada semestre se tenía que transportar el compresor el cual es
incómodo.
4.1 IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES.
 No existe compresor de aire asignado al lab. de métodos

 No existen líneas para el aire comprimido en el lab. de métodos
 No existe lugar físico para el compresor
 No existe instalación eléctrica para el compresor
 Falta presupuesto para todos los componentes arriba mencionados autorizado
por la administración.
 Falta capacitar el personal para el uso de los robots
 Falta de elaboración de prácticas para el manejo del robot con el efector de
succión
4.2 SELECCIÓN DE CAUSAS POTENCIALES
El equipo por consenso decidió que todas las causas potenciales se debían de
considerar como importantes debido a que una u otra forma impacta al problema.
92
4.3 ¿ES LA CAUSA POTENCIAL REAL?
 Para definir que causan son reales, se realizó una inspección visual en el lab. de
métodos donde procedía, (causa raíz 2, 3, 4, 5) y se concluyó que eran causas
reales, para falta presupuesto para todos los componentes mencionados, (causa
raíz 1) se checó si no existía algún trámite para este punto y no se encontró
ninguno, por tanto es causa raíz.
 Para causa raíz 6, 7 que no estaban cubiertas y se requieren solucionar.
Para verificar que causan eran causas raíz, también se aplicó lo que recomienda Kaizen
asistir directamente al lugar de trabajo y observar.
Causa raíz Prioridad

1. Falta presupuesto para todos los componentes abajo 1
mencionados autorizado por la administración.
2. No existe compresor de aire asignado al lab. de métodos 2
3. No existe lugar físico para el compresor 2
4. No existe instalación eléctrica para el compresor 2
5. Faltan líneas para aire comprimidos en el lab. de 2
métodos
6. Falta capacitar el personal para el uso de los robots 3
7. Falta la elaboración de prácticas para el manejo de los 3
robots con el efector de succión
5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS

PERMANENTES
Causa raíz Prioridad Acciones Responsables

1. Falta presupuesto para todos los 1 Gestionar Jefe de laboratorio
componentes abajo mencionados presupuesto Jefe de departamento
autorizado por la administración.
2. No existe compresor de aire 2 Gestionar Jefe de laboratorio
asignado al lab. de métodos asignación
3. No existe lugar físico para el 2 Asignar espacio Jefe de laboratorio
compresor
4. No existe instalación eléctrica 2 Gestionar Jefe de laboratorio
para el compresor
5. Faltan líneas para aire 2 Gestionar Jefe de laboratorio
comprimidos en el lab. de métodos
6. Falta capacitar el personal para el 3 Gestionar Jefe de laboratorio
uso de los robots
7. Falta la elaboración de prácticas 3 Gestionar Maestros de
para el manejo de los robots con el manufactura y alumnos
efector de succión de maestría
93
6. IMPLEMENTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES.
Estas acciones se validaron los resultados al implementar cada una de ellas, la línea de
aire se tiene implementada en un solo robot, pero ya se encuentra funcionando al 100%,
falta conectar únicamente las derivaciones de aires a los otros dos robots.
7. PREVENIR REINCIDENCIAS.
Dar mantenimiento a las instalaciones relacionadas con el equipo de aire comprimido,

responsable de solicitar Jefe de lab. métodos.
8. FELICITAR AL EQUIPO.
Se felicita a todo el equipo por su participación, de diversas formas reconocimiento con

diplomas, capacitación en cursos, de forma económica, o como lo considere
conveniente la organización.
ACTIVIDAD No. 1 (aplicación de ocho disciplina).
Formar un equipo y localizar un ejercicio resuelto completo de ocho

disciplinas, lo puede localizar en internet, en fuentes especializadas, obtenerlo de una
empresa, u otra fuente que considere conveniente. Hacer un resumen en equipo de
esta información donde comenten ¿cómo fueron cubiertos los ocho pasos?, y que cada
alumno de forma personal de su comentarios sobre el ejercicio analizado y que
comente que aprendió.
 Extensión del resumen de 2 a 3 páginas.

 Al final dar el comentario de cada alumno.
 Subir a la plataforma en fecha acordada con el Docente.
Valor 10 puntos
94
3.2 Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAMC).
Tomando como referencia el punto 1.4.2 Seis sigma del capítulo I, en el cual se
mencionan conceptos sobre el tema, en la fig. 1.6 pág. 26, se comenta sobre las
metodologías Seis Sigma. Además este punto 3.2 se enfoca a la aplicación de estas
metodologías. La metodología que se comenta es DMAMC, ya que es la que más está
relacionada con el tema de la manufactura.
¿Qué es DMAMC?, en base a las iniciales:
D Definir el problema y las variables críticas de calidad (VCC) y señalar

cómo afecta al cliente y precisar los beneficios esperados del proyecto.
M Medir las VCC, verificar que se pueden medir bien y determinar la

situación actual.
A Analizar, identificar causas raíz, cómo se genera el problema y

confirmar las causas con datos.
M Mejorar, proponer e implementar soluciones, asegurándose que se

reducen los defectos. (de proceso de manufactura o producción ya existente).
C Controlar, diseñar un sistema para que se mantenga las mejoras logradas
(controlar las X vitales), y cerrar el proyecto.
ACTIVIDAD 1.
En forma individual leer en la plataforma en el 3.2 donde se comenta el Caso de

estudio con que se tratará el tema, responder las preguntas que se hacen en plataforma
actividad 1 (valor 5 puntos).
¿QUE ES DMADV?
D Definir
M Medir
A Analizar
D Diseño del producto
V Verificar
Esta metodología es muy importante ya que si en la fase de diseño del

producto se visualiza también el proceso, esto ayudará a prevenir muchos problemas
potenciales en el proceso. Más sin embargo, este punto no se comenta, ya que el énfasis
es en la manufactura en esta parte del texto.
95
Entorno DMAMC.
En esta parte el enfoque es sobre aplicación de la metodología de Seis Sigma,

basado en el ambienten DMAMC, y tomando como referencia a De la Vara pág. 586,
en la tabla 3.1 propone una secuencia de etapas para realizar un proyecto Seis Sigma:
Etapa Actividad Comentario

 Previa
 (D) Definir el
proyecto
 (M) Medir la
situación
actual
 (A) Analizar
las causas raíz
 (M) Mejorar
las VCC
 (C) Controlar
para
mantener la
mejora
Tabla 3.1 Secuencia de actividades de DMAMC, en el “Caso elaboración de

harina de nixtamal”.
Etapa previa. Los equipos y la selección de proyectos.
Seleccionar un buen proyecto. El primer paso para lograr un proyecto exitoso

es la selección adecuada de proyectos y formación de equipos que atenderá cada
proyecto. La selección de proyectos por lo general es responsabilidad de los Champions
y/o de los Black belt. En la tabla 3.2 se dan criterios de selección de proyectos.
96
Criterios para selección de proyectos Fuentes de oportunidades de alto impacto
Áreas de mejora:  La etapa más crítica de los procesos. Cada
 Reducción de desperdicio. proceso tiene una
 Mejora de capacidades de procesos.  Fuente de desperdicio, como tiempo extra o
 Reducción de tiempo caído. reclamos de mercancía.
 Reducción de tiempo de ciclo.  Productos con retrasos grandes en su
Efecto en la satisfacción del cliente: producción.
 A tiempo el pedido completo.  Productos que se producen en volúmenes
 Niveles de defectos. altos.
Efectos fundamentales: Pequeñas mejoras generan resultados financieros
 Beneficios monetarios importantes (de grandes.
acuerdo al tamaño de la empresa) por  Problemas que deben ser resueltos para
proyecto. cumplir con los planes anuales.
 Factible de realizarse en 4 a 6 meses.  Problemas grandes con clientes o
 Los beneficios se reflejan en un tiempo ambientales, con gran impacto financiero.
menor a un año.  Artículos de costo alto en el presupuesto.
Aspectos a evitar en el proyecto:
 Objetivos vagos, imprecisos.
 Pobres métricas para medir impacto.
 No ligado a lo financiero.
 Alcance demasiado amplio.
 No ligado a los planes estratégicos anuales.
 Soluciones indefinidas.
 Demasiados objetivos.
Tabla 3.2 Criterios para la selección de proyectos

Formación del equipo. Esta actividad por lo general es de los champions
(campeones o padrinos) con el apoyo de los blackbelt. Su labor comienza por la
selección de un líder de equipo, que puede ser un blackbelt, Greenbelt o un candidato a
esta categoría. Quién debe tener un buen conocimiento operativo del problema, debe
tener un buen dominio de la metodología DMAMC y de los métodos Seis Sigma. El
resto del equipo se pueden seleccionar con base en lo que puedan aportar al equipo.
Establecer el marco del proyecto. En él se establece por escrito lo que se

espera del proyecto. La necesidad de que el equipo se mantenga concentrado en el
mismo. Los campeones tienen como responsabilidad elaborar un marco preliminar.
Etapa I. Definir el proyecto (D).
En esta etapa se debe tener una visión y definición clara del problema que se
pretende responder mediante un proyecto Seis Sigma. Por ello será fundamental
identificar las variables críticas para la calidad, establecer metas, definir el alcance del
proyecto, precisar el impacto que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios
potenciales que se esperan del proyecto. Todo lo anterior se hará con base en el
conocimiento que el equipo tiene sobre las prioridades del negocio, de las necesidades
del cliente y del proceso que necesita ser mejorado.
97
CASO DE ESTUDIO. De la harinera que elabora harina maíz. (De la Vara
Salazar, pag. 566.)
Descripción general de problema. Es en donde se explique en qué consiste el

problema y porqué es importante resolverlo.
En el caso de harina de maíz: en los últimos cuatro meses se han recibido 12

quejas de clientes sobre el mal olor y sabor de la harina de maíz. Al analizar las
muestras enviadas por los clientes se ha detectado que efectivamente la calidad de la
harina de esas muestras en cuanto olor y sabor no es satisfactoria. Algo que empeora lo
anterior es que en los controles actuales para los parámetros relacionados con el olor y
el sabor no se ha detectado ninguna anomalía seria.
Por todo lo anterior y dada la política de calidad de satisfacción del cliente, se
está ante el problema de calidad del producto que requiere una revisión profunda, ya
que éste afecta directamente al cliente y por lo tanto la imagen y reputación de la
empresa. El cliente de estos productos son tortillerías y fabricantes de frituras y botanas,
y los consumidores de estos productos son el público en general.
 Este caso se seleccionó porque como menciona De la Vara Salazar, es un

tema que de una u otra forma, los mexicanos estamos relacionados con este
producto, esto ayuda a explicar y entender el problema a resolver y la
metodología DMAMC.
 Además fue estructurado utilizando el método del caso y gradualmente
durante el desarrollo, se van incluyendo los conceptos de DMAMC.
 La metodología del caso es afín al ambiente de didáctica del desarrollo de
las competencias.
Hacer un diagrama de flujo del proceso completo y una narración general o

un mapeo del proceso.
Diagrama de flujo. Con la finalidad de tener un panorama completo del

problema es importante realizar un diagrama de flujo como se indica en la fig. 3.3
98
Fig. 3.3 Diagrama de flujo general para la elaboración de harina de maíz.
Narración del proceso. Esta parte tiene por finalidad describir la forma en que
se efectúa el proceso, y se va describiendo con la experiencia y conocimiento de los
integrantes del equipo, y nos da una idea del conocimiento que tiene sobre el proceso
los integrantes del equipo y posteriormente nos puede ayudar en etapas posteriores.
Seleccionar las Variables Críticas para la Calidad (VCC), y asegurarse que a

través de de ellas se escuche al cliente. En esta etapa se deben especificar las variables
críticas para la calidad y productividad mediante las cuales se evaluará que tan bien se
cumplieron los objetivos del proyecto. Por ejemplo: tiempo de ciclo, costos, calidad de
alguna variable de salida, quejas, productividad, etc. Estas variables deben estar ligadas
a la satisfacción del cliente o en general al desempeño del negocio y por lo tanto se
debe garantizar que se está escuchando la voz del cliente. En las figuras 3.4 y 3.5 se
dan una lista amplia de variables de este tipo, que ayudarán a que en cada proyecto Seis
Sigma se elijan las que facilitan medir qué tanto se cumplió el objetivo del proyecto.
Satisfacción del cliente:

Competitividad de una empresa
Factores Críticos
Calidad del Producto Calidad en el servicio Precio
Atributos Tiempo de entrega Precio directo

Tecnología Flexibilidad en capacidad Descuentos/ventas
Funcionalidad Disponibilidad Términos de pago
Durabilidad Actitudes y conductas Valor Promedio
Prestigio Respuestas a la falla Costo servicio
Confiabilidad Asistencia técnica Posventa
Margen de operación
Costos totales
Fig. 3.4 Variables críticas para la calidad (VCC).
99
Evaluación del desempeño: guías fundamentales
Proveedore Calidad Accionistas

Empleados Clientes
s Operacional
 Resultados de  Tendencias de  Tiempo de ciclo.  Evaluaciones de  Retorno sobre

auditorías. la producción.  Rotación de calidad. activos.
 Sus índices de  Actividad de inventarios.  Quejas del  Utilidades.
calidad (por mes). los equipos.  Eficiencia. cliente.  Costos
 Selección.  Tendencias de  Horas de  Calidad de la operativos.
 Clasificación. premios y retrabajo. entrega  Inversiones
 Capacidades. reconocimiento  Fiabilidad del (servicio). comerciales.
 De calidad. s. proceso industrial.  Análisis del  Costo de
 De volumen.  Estudios de  Evaluación de mercado. servicio
 De entrega. satisfacción de calidad (defectos,  Análisis de posventa.
 De costos y precios. los empleados. retrabajo, competitividad.
 Crecimiento y desperdicios, etc.)
desarrollo.  Proyectos de
mejora.
Fig. 3.5 Algunos indicadores para las guías clave del negocio
En este caso que se analiza, la problemática se refiere a calidad del producto,

una forma sería empezar a listar las variables de salida del producto final y la forma en
que afectan al cliente. La clave aquí es preguntarse ¿qué aspectos del producto
final son importantes para el cliente y por qué?, además de agregar una primera
evaluación de cuál es la situación actual. Puede ser muy buena, buena, regular o
pésima. Puede apoyarse en datos o en el sentir que hay en el área. En cuanto a la
prioridad que tendrá cada variable en el proyecto, ésta debe tener una valoración entre 1
y 5, siendo 5 la más alta prioridad, y se debe desprender de la situación actual y de que
tan relacionada esté con el problema bajo análisis.
100
Variable del producto ¿Por qué es importante para el cliente? Situación actual Prioridad en el
Oriéntese desde el punto de vista de los proyecto
clientes.
Color El cliente relaciona la calidad de una harina Bueno 1
con su blancura. Si es amarillenta se valora
como de baja calidad.
Sabor Debe tener el sabor del maíz, entre más se Regular (se mide 5
desvíe o tenga un sabor amargo se indirectamente)
catalogará como inaceptable.
Olor El olor es decisivo en la valoración de la Regular (se mide 5
calidad de la harina. indirectamente)
Humedad El nivel de humedad influye en el Bueno 1
rendimiento de la harina y en su
manejabilidad.
Rendimiento Es una característica clave ya que si se hace Bueno 1
una harina que rinda más el cliente tenderá
a preferirla.
Peso Es fundamental que el peso real sea el Bueno 1
señalado en el envase y que éste se
mantenga a través del tiempo.
Presentación y calidad de Es importante que el envase sea adecuado Bueno 1
envasado (limpio y en buen estado), y que la bolsa se
vea llena.
Tabla. 3.3 Variables del producto final (harina de maíz) y su prioridad en el
proyecto
En la tabla 3.3 se ilustra lo anteriormente comentado para la harina de maíz, y

de la forma que inicialmente se detectó el problema, se deberían proponer como
variables críticas para la calidad a:
 Olor de la harina
 Sabor de la harina
 Número de clientes por sabor y olor desagradable de la harina.
Sin embargo como en la misma tabla 3.3 se indica, el olor y sabor de harina se
miden en forma indirecta a través de los diferentes controles y variables de salida a lo
largo del proceso. Por ello, en este tipo de problemas será necesario identificar el o los
subprocesos y sus variables de salida correspondientes que se cree actualmente afectan
más el olor y sabor de la harina; esto llevará a establecer de forma más precisa las
variables críticas para la calidad (VCC).
Delimitar el problema. Para decidir qué parte del problema o proceso

será abordado en el proyecto, pensando en su magnitud. Recordar que es importante que
el objetivo se pueda cumplir en un lapso de tres a seis meses. En el problema del sabor y
olor de la harina de maíz es importante delimitar el o los subprocesos que serán
analizados para buscar la solución. Una forma de hacerlo es utilizar la técnica de la
función de calidad (QFD ó DFC). Para ello el equipo se debe preguntar qué tanto cada
subproceso contribuye a cada VCC. Con el resultado del QFD, se tiene un orden de
prioridad respecto en qué subprocesos centrar los esfuerzos de mejora.
101
Subp rocesos
Lavado y reposo del nixtamal
Molienda (obtener masa)

Elaboración del nixtamal
Preparación del maíz
Envasado y almacén
Recepción del maíz
Almacén del maíz
Deshidratar
Prioridad
Variables críticas
de la calidad
Sabor 5 3 3 3 5 5 1 1 0
Olor 5 1 1 3 5 5 1 1 0
Quejas de sabor y olor 5 1 1 1 5 5 3 1 1
Importancia 25 25 35 75 75 25 5
15
Importancia relativa 3 3 5 10 10 3 2 1
Tabla 3.4 Relación entre las prioridades y los subprocesos de harina de maíz.
En la tabla 3.4 aparece el análisis para el caso de harina de maíz, donde todas las
VCC se les han dado la máxima prioridad, debido a que las tres representan la esencia
del problema. De esta tabla se aprecia que los subprocesos que más influyen sobre las
VCC son: las nixtamalización, y el lavado y reposo del nixtamal. Por ello, en adelante el
proyecto se orienta hacia estos dos subprocesos, en especial el de nixtamalización.
Ahora lo que sigue es identificar las variables de salida del proceso de

nixtamalización. En la tabla 3.5 se muestran estas variables con información
relacionadas con las mismas. También se comenta sobre la situación actual. Por lo tanto
como el proceso de nixtamalización es el que más influye en el olor y sabor y su
variable más peor evaluada es el grado de absorción de cal, esta variable debe tener la
más alta prioridad, como se indica en la tabla 3.5.
102
Variable de Función o importancia para el Especificaciones Situación Prioridad
salida producto (hacer breve actual tentativa en el
narración) proyecto
Humedad El grado de humedad en el grano Entre un valor Buena 2
de nixtamal refleja la calidad del mínimo y un valor
nixtamal y con ello la calidad de máximo.
harina que se obtendrá.
Grado de Si el grano absorbe poca cal se Entre un valor Aceptable (en 5
absorción de cal afecta la calidad del nixtamal y con mínimo y un valor ocasiones muy
ello varias de las propiedades máximo. aisladas se han
deseables de la harina. Si se detectado
absorbe de más se afecta de problemas
manera específica el sabor y el olor leves)
de la harina, además de que tendrá
menor humedad de la deseable.
Grado de Al cocerse de menos afectará la Entre un valor Buena 2
cocimiento textura, color y sabor de la harina, mínimo y un valor
si se cuece de más se puede echar máximo.
a perder el nixtamal además de
afectar la harina en textura, color,
olor y sabor.
Toneladas Con este indicador se mide la Una meta Buena 1
cocidas y productividad del proceso de mensual.
aceptadas nixtamalización.
Tabla 3.5 Variables de salida del subproceso de nixtamalización e indicadores de

desempeño
Resumiendo las variables críticas de calidad (VCC) son:
 Grado de absorción de cal en el proceso de nixtamalización.

 Quejas de clientes por sabor y olor de harina.
Recomendaciones para redactar la definición del problema. De preferencia

deben usarse datos de las variables críticas para la calidad (ya sea que se refieran al
cliente o al desempeño del negocio). Es decir, expresar el problema en términos
cuantitativos, ligarlo a los resultados del negocio, de ser posible comparar y evaluar
brechas a través de marcas de referencia (benchmarks). Una técnica puede ser los
cuatro cuales o qué. En la tabla 3.6 se muestra la aplicación de los cuatro cuales o qué
en la definición del problema de la harina del maíz.
103
Los cuáles profundizan en la definición Componentes de la frase-problema
Primera fase ambigua Clientes mayoristas se han quejado de la calidad de la harina
de maíz.
¿Cuál es el problema con la harina de maíz? El cliente reporta olor y sabor no satisfactorio (amargo). El
problema ha sido confirmado por análisis de las muestras
entregadas por el cliente.
¿Cuál es la magnitud del problema? En los últimos cuatro meses se han recibido 12 quejas. Los
resultados de controles internos del grado de absorción de
cal en el proceso de nixtamalización, que es el parámetro
más directamente relacionado con el olor y el sabor,
muestran en promedio dos puntos fuera de los límites de
control por semana.
¿Cuál es nuestro nivel de calidad comparado con Somos la compañía líder. Por ello no debemos tener ninguna
otras compañías? queja sobre la calidad de la harina.
¿Cuál es el impacto en la satisfacción del cliente y el Las pérdidas que esto puede ocasionar por disminución en la
costo total para el negocio? participación en el mercado exclusivamente para la planta se
estiman en 3 millones de pesos.
Definición del problema: se tienen problemas en el sabor y olor (amargo) de la harina de maíz, se han recibido 12
quejas de clientes mayoristas en cuatro meses y los resultados internos de calidad en el proceso de nixtamalización
no han sido 100% satisfactorias, esto comparado con nuestra política de satisfacción 100% del cliente significa
pérdidas potenciales por 3 millones de pesos por año.
Tabla 3.6 la técnica de los cuatro cuales aplicada a la definición del problema de
harina de maíz.
Definición del Problema: se tiene problema en el sabor y olor (amargo) de la

harina de maíz, se han recibido 12 quejas de los clientes mayoristas en cuatro meses y
los resultados internos de calidad en el proceso de nixtamalización no han sido 100%
satisfactorios, esto comparado con la política de satisfacción 100% del cliente significa
pérdidas potenciales por 3 millones de pesos por año.
A partir de la definición final se desprende la magnitud del problema, la meta:

cero quejas por sabor y olor, resultados totalmente satisfactorios de la calidad en la
etapa de nixtamalización. Además, está claro el impacto monetario del problema (3
millones de pesos).
Etapa II. Medir la situación actual (M).
Una vez definido el problema y teniendo la autorización para realizar el proyecto

y continuando con la secuencia DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejora y
Controlar), se activa la etapa Medir.
En esta segunda etapa se verifica que las variables críticas de calidad (VCC)
puedan medirse en forma consistente, se mide su situación actual y se establecen metas
para las VCC. En esta etapa se puede realizar un estudio repetibilidad y reproducibilidad
(R & R), se elabora un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC, para saber con
mayor precisión la magnitud del problema actual y generar base para encontrar una
solución conveniente. Por ello se recomienda desarrollar las siguientes actividades:
 Verificar que pueden medirse en forma consistentes las VCC.

 Hacer un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC.
 Establecer metas para las VCC.
104
CASO DE ESTUDIO (continuación). De la harinera que elabora harina maíz.
(De la Vara Salazar, pag. 572.)
Verificar que pueden medirse en forma consistentes las VCC. Para lograr
esto es pertinente lleva a cabo un estudio de repetibilidad y reproducibilidad (R & R), al
sistema de medición de las VCC. El equipo de mejora debe checar que las mediciones
se hacen de forma confiable.
 Quejas del cliente sobre Calidad de harina, para esta VCC, se investigó
la forma en que las quejas de los clientes llegaban a la empresa.
 Grado de absorción de cal. Cada dos horas a la salida del proceso de
nixtamalización se toma una muestra de nixtamal cocido y se determina
en el laboratorio diferentes características de calidad.
Hacer un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC. A las VCC

especificadas en la etapa anterior se les debe hacer un estudio detallado para determinar
su estado en cuanto a capacidad y estabilidad.
 Quejas clientes. En los últimos cuatro meses se habían recibido 12

quejas. Sin embargo, para tener mayor perspectiva del problema, el
equipo de seis sigma se dio a la tarea de investigar cómo ha variado este
tipo de quejas por mes. En la figura 3.6 se muestra el gráfico de control,
donde se observan los datos de los últimos 16 meses, de los cuales los
últimos 4 meses (los meses 13,14, 15, 16) es donde se presentan las
reclamaciones de los clientes, donde se observa que el promedio de
quejas es de 1.56, pero en los últimos 4 meses, los valores de las quejas
se encuentran arriba de la media, su promedio de los últimos 4 meses es
de 3, esto indica que algo cambió en los últimos 4 meses. Este gráfico de
control es un buen instrumento para establecer la línea base de esta VCC.
105
Fig. 3.6 Quejas sobre calidad de harina (olor y sabor)
en los últimos 16 meses.
 Grado de absorción de cal. Usualmente esta variable se monitorea

mediante una carta del control de individuales, en donde cada dos horas
se toma una muestra de nixtamal, y se determina su grado de absorción
de cal. Los datos se reportan en forma codificada, y para que se cumplan
las especificaciones, éstas deben de estar entre EI= -5.0 y ES= 5.0,
observando la figura 3.7 en la que se aprecia que prácticamente el único
patrón de inestabilidad es cambio de nivel, reflejándose por los 9 puntos
fuera del límite de control superior. Calculando el índice de estabilidad
St.
Fig. 3.7 Carta de individuales para el grado de absorción de cal en el

proceso de nixtamalización.
106
St = (9/300)100= 3.0%
Que nos indica que el proceso es inestable y por tanto hay que localizar cuales
son las causa para hacerlo estable.
En el caso particular del problema harina de maíz, se planteó como meta del
proyecto reducir las quejas por olor y sabor, de 12 que se tuvieron en los últimos 4
meses, a lograr un máximo de 2 en los 4 próximos meses. Respecto Grado de
absorción de cal en la inestabilidad de pasar de St= de 3.0% a menos de 1 %.
Etapa III. Analizar las causas raíz (A).
La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar
las X vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas
con los datos. Por lo tanto es en esta fase que se deben desarrollar teorías que expliquen
cómo es que las causas raíz generan el problema, confirmar estas teorías con datos, para
después de ello tener las pocas causas vitales que están generando el problema (las
X’s). Algunas herramientas que pueden ayudar en esta parte son: lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, gráficos de control,
mapeo de proceso, los cinco porqué, diseño de experimentos, prueba de hipótesis,
diagrama de dispersión, entre otras.
Lo importante de esta etapa es que se encuentre realmente las causas de estos
problemas, y que además ha identificado el porqué de esas causas, una herramienta que
nos puede ayudar mucho es los 5 ¿porqué? (5W).
Hacer una lista de las causas del problema y de las variables de entrada del
subproceso (las X’s). Dado que se tiene identificado el problema, entonces procede que
el equipo trabaje sobre localizar las causas probables del problema, dado que se
estableció que el proceso es inestable entonces utilizar una lluvia de ideas y generar un
diagrama de Ishikawa, o directamente sólo el diagrama de Ishikawa, para localizar las
causas probables, que ayuden a eliminar la inestabilidad como puede ser insumos,
condiciones ambientales, mano de obra, métodos de trabajo, etc.
Por ejemplo en el caso del problema de harina de maíz, dado que en las fases previas se
ha identificado que el proceso de nixtamalización es donde se centra el proyecto.
Entonces para completar esta actividad se genera la tabla 3.7, En dicha tabla se genera
por el equipo la relación de variables de entrada.
107
Tabla 3.7 Variables de entrada de subproceso de nixtamalización.
Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las VCC. La idea de
esta actividad es tener una visualización clara de las diferentes variables involucradas en
este problema. Para esto es deseable hacer un análisis FDC para relacionar
variables de entrada con las variables de salida del proceso y las VCC.
En el caso de la harina de maíz se muestra en la tabla 3.8 (humedad, absorción de cal,
cocimiento, toneladas cocidas son variables de salida y quejas de clientes es VCC) la
prioridad de las variables de salida y de las VCC se obtuvo de las tablas 3.4 y 3.5. La
inestabilidad de la relación entre la variables de entrada (las X) y las variables de salida
(las Y), las dedujo el equipó con base en su conocimiento inicial. Aunque existen otros
recursos como, un diagrama de dispersión, un modelo de regresión, o diseño de
experimento entre otros.
Variables de entrada (X)

Perfil de temperatura
Velocidad-tiempo
Cantidad de maíz
Cantidad de agua
Cantidad de cal
Prioridad
Variables de salida
Vapor
y VCC (Y)
Humedad 2 3 5 5 3 3 3
Absorción de cal 5 3 5 3 3 3 3
Cocimiento 2 3 3 3 3 5 3
Toneladas cocidas 1 3 3 3 5 3 5
Quejas de clientes 5 1 5 1 1 1 1
Importancia 35 69 39 37 39 37
Importancia relativa 5 10 6 5 6 5
Tabla 3.8 Relación entre las variables de salida y VCC,

con las variables de entrada del proceso de nixtamalización. (Análisis por FDC)
108
Seleccionar las principales causas (las X´s vitales) y confirmarlas. En esta actividad
se deben seleccionar las que crean son las causas principales, explicar cuál es la razón y
confirmar con datos que esto realmente ha pasado. Se debe tener presente el estado de
las VCC en cuanto a estabilidad y capacidad.
a) Para identificar las causas de inestabilidad, se apoyó el equipo en la tabla

3.8, donde es claro que la dosificación de cal es la que más influye. (se sabe
que hay una relación positiva) por ello el equipo Seis Sigma se dio a la tarea
de analizar los resultados del monitoreo automático que se hace sobre la
dosificación, buscando cambios de nivel similares a los detectados en la fig.
3.7 para el grado de absorción de cal. Del análisis de los datos de
dosificación mediante cartas de control (individuales y de medias) se detectó,
que también habían brincos o cambios de nivel.
Con la evidencia anterior se estableció que esos cambios en la dosificación
estaban causando los problemas de inestabilidad. Una mayor dosificación del cal
producía un nixtamal con demasiada cal, y con eso ocasionalmente se le enviaba al
cliente harina con un mal sabor y/o olor.
b) ¿Por qué los cambios en la dosificación de cal? Revisando las evidencias

y experiencia que se tenía sobre el dosificador de cal, se estableció que una o
dos veces por semana era necesario hacerle ajustes a partir que en el sistema
de monitoreo se detectaban problemas en el nivel de dosificación. El equipo
de Seis Sigma se percató que para hacer estos ajustes se estaba siguiendo una
estrategia reactiva, por lo que se debía buscar las causas de esos desajustes
para evitarlos.
c) ¿Por qué los desajustes? El control se hace de manera automática para que
el equipo dispense la cantidad de cal que se le indica digitalmente a la
máquina. Se confirmó que el equipo depende de sensores, que después de
cierto tiempo de uso y condiciones de resequedad, permite mayor salida de
cal.
d) ¿Por qué el tiempo de uso afecta? Se debe al desgaste que va sufriendo el
equipo a través del tiempo de uso. La resequedad de la cal se debe en parte al
ambiente de operación, aunque estando en buen estado los sensores no
debería afectar. Se consultó con el proveedor del equipo que dispensa la cal,
y se entendió mejor el porque el tiempo de uso contribuía a los desajustes y
se valoraron alternativas.
e) Se hicieron algunas pruebas para reproducir el problema de desajuste y se

confirmó que efectivamente que generaba un incremento en la absorción de
cal del nixtamal, lo cual era detectado por la carta de individuales una de
cada tres veces.
109
Etapa IV. Mejorar las VCC (M).
El objetivo de esta etapa es demostrar con datos, que las conclusiones propuestas
resuelven el problema y llevan a las mejoras buscadas.
Generar diferentes alternativas de solución para cada una de las causas raíz. La clave
es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas raíz) y no el
efecto del problema. Algunas herramientas que nos pueden ayudar son: tormenta de
ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño de experimentos entre otras.
Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución. Una vez que se
generaron diferentes alternativas de solución es importante evaluarlas para tomar una
decisión, una herramienta puede ser una matriz que refleje los diferentes criterios o
prioridades sobre la solución. Por ejemplo en la tabla 3.9 se muestra una matriz de
prioridades para cuatro soluciones, a cada criterio el equipo le asigna el peso que
considera debe tener en cada decisión. Después por consenso o votación los integrantes
jerarquizan las soluciones de acuerdo a cada criterio, asignando el valor más alto a la
solución mejor evaluada. De acuerdo a ese criterio. En este caso la solución más
evaluada es la C.
Criterios de elección y peso-importancia de cada criterio

Más Más rapidez Mejor Alto Opinión de Menos
facilidad tecnología impacto cliente costo
Solución 0.2 1.25 0.4 1.75 0.8 0.8 Suma de
peso x rango
A 4 3 1 2 1 3 11.65
B 1 4 2 1 2 4 12.55
C 2 3 3 4 4 2 17.15
D 3 2 4 3 3 1 13.15
Tabla 3.9 Ejemplo de la matriz de criterios para seleccionar la mejor solución
En el problema de harina de que se está desarrollando se generaron tres soluciones para

los desajustes del dispensador de cal, decidiéndose con el apoyo de una matriz de
prioridades por realizar una reparación mayor de los sensores del dispensador de
cal.
Implementar la solución. Para la implementación se recomienda realizar un plan a
detalle, para efectuar con éxito la implementación.
Evaluar el impacto de la mejora sobre las VCC. Para la evaluación de la solución se
debe comparar el estado del proceso antes y después de las acciones tomadas, es decir,
en este caso volver hacer un estudio de estabilidad y capacidad para la VCC, si los
resultados son satisfactorios aquí concluye esta etapa IV Mejorar y se continua con
la etapa V Controlar. En caso contrario si los resultados no son satisfactorios, entonces
se debe revisar por qué no dio resultado y con base en eso revisar lo hecho en esta etapa
(Mejorar) y la anterior (Analizar).
En este problema de la harina de maíz, después de implementada la solución se
registraron datos de la absorción de cal durante un mes, y con ellos se obtuvo la carta
de control de individuales de la fig. 3.8.
110
Fig. 3.8. VCC. (Absorción de cal) después de los cambios el dispensador de cal.
Comparando los datos de la fig. 3.8 con los de la figura 3.7 se precia lo que se indica en
la tabla 3.10.
Tabla 3.10 Evaluación del impacto de mejora en el problema de harina de maíz.
Respecto a la otra variable (quejas de los clientes), el efecto espera verse reflejado en
los próximos seis meses. La evaluación de esta variable aun no se tiene la evidencia
suficiente, para demostrar la disminución de las quejas, sin embargo dado el nivel de
mejora en la estabilidad y capacidad, se espera una reducción de por lo menos 80%.
En las quejas de los clientes, que trasladado a dinero, significa un ahorro de 2.4
millones.
111
Etapa V. Controlar para mantener la mejora (C).
Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un
sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X’s vitales) y se cierra el
proyecto. El objetivo de esta etapa es que el equipo de Seis Sigma desarrolle un
conjunto de actividades con el propósito de mantener el estado y desempeño del proceso
a un nivel que satisfaga las necesidades del cliente y esto sirva de base para buscar la
mejora continua. Por lo cual es necesario establecer un sistema de control para:
 Prevenir la reincidencia de los problemas que tenía el proceso. que no se

vuelvan a repetir.
 Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.
 Mantener el desempeño del proceso.
 Alentar la mejora continua.
Además de difundir el proyecto, se deben tomar acciones de control en tres

niveles: proceso, documentación y monitoreo.
Estandarizar el proceso. Aquí se buscan cambios en el proceso y sus métodos de

operación apoyándose en tecnologías y dispositivos adecuados. (sistemas poka-yoke,
etc.).
Documentar el plan de control. Se busca trabajar en mejorar o desarrollar
nuevos documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de operación
del proceso.
Monitorear el proceso. Se deciden las mejoras al monitoreo del proceso para que
mediante éste se tenga la evidencia de que el nivel de mejoras logrado se sigan
manteniendo. Los monitoreos pueden realizarse tanto en las entradas claves del proceso,
las variables críticas en proceso y a la salida. Una de las herramientas más usadas son
los gráficos de control.
Cerrar y difundir el proyecto. El objetivo de ésta última actividad es asegurarse
que el proyecto Seis Sigma sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva
como herramienta de difusión para fortalecer la estrategia de mejora Seis Sigma. Esta
difusión ayudará a hacer que los cambios y aprendizaje motiven elevar el nivel de
compromiso de los involucrados para mantener el éxito del proyecto y fortalecer el
aprendizaje y la mejora continua en la organización.
Resumen de DMAMC.
En la tabla 3.11 se muestran la secuencia de actividades seguidas de para llegar a

buen término en la aplicación de Seis Sigma, usada como guía en el Caso Elaboración
de harina de nixtamal, tomado del libro, Control estadístico de la Calidad y Seis
Sigma. Humberto Gutiérrez Pulido y Román de la Vara Salazar (edición 2004).
112
Previa Seleccionar un buen proyecto Utilizar criterios de la tabla 3.2
Formar el equipo La selección del líder es fundamental
Establecer marco del proyecto ¿Qué espera la dirección de la
empresa del proyecto?
Definir el Descripción general del problema ¿En qué consiste?
proyecto
Hacer un diagrama de flujo del proceso Panorama completo del problema
completo y una narración general o un mapeo ¿qué tanto conoce el equipo del
del proceso. problema?
Seleccionar las VCC y asegurarse que a través ¿Dónde se refleja la magnitud del
de ellas se escucha al cliente. problema?
¿Dónde se reflejaría la mejora?
Delimitar el problema ¿En qué parte del proceso se va a
abordar el problema? ¿Qué tantos
aspectos se contemplarán?
Proponer una buena primera definición del Expresar el problema en términos
problema. cuantitativos, ligarlos a los resultados
del negocio. Utilizar los “cuatro cuáles”
tabla 3.6
Medir la Verificar que puede medirse en forma Hacer estudio R&R para cada VCC
situación consistente las VCC
actual
Hacer un estudio de capacidad y estabilidad De preferencia utilizar datos que
para las VCC reflejen el desempeño del proceso en
un lapso de tiempo amplio.
Establecer metas para las VCC ¿Cuál sería un buen logro del proyecto
que se refleje en un horizonte de un
año o menos?
Analizar las Hacer una lista de las causas del problema y Profundice en las causas con la técnica
causas raíz de las variables de entrada del proceso de los “cinco por qué”
Relacionar las variables de entrada con las Relacionar probables causas con
variables de salida y las VCC efectos
Seleccionar las principales causas (las X´s ¿Cuál es la razón (teoría) de cada
vitales) y confirmarlas causa? Confirmando con datos que
efectivamente ocurre
Mejorar las Generar diferentes soluciones para cada una Generar soluciones en la fuente del
VCC de las causas raíz problema (causa), no en el efecto.
Con base en una matriz de prioridades elegir Tomarse en cuenta criterios como
la mejor solución facilidad, rapidez, tecnología, etc. (ver
tabla 3.9)
Implementar la solución ¿En qué consiste, cómo, dónde,
cuándo, qué se necesita, quiénes?
Evaluar el impacto de la mejora sobre la VCC Comparar el antes (línea base) con el
después. Estudio de capacidad
Controlar para Estandarizar el proceso Cambios en los sistemas y estructuras
mantener la que forman el proceso en sí, tratando
mejora de no depender de controles manuales
y de vigilancias sobre el desempeño
Documentar el plan de control Mejorar o desarrollar nuevos
documentos que faciliten el apegarse a
los procedimientos estándar de
operación del proceso
Monitorear el proceso Mejoras al monitoreo del proceso para
que mediante éste se tenga la
evidencia de que el nivel de mejoras se
mantiene
Cerrar y difundir el proyecto El proyecto como evidencia de logros
de aprendizaje y como herramienta de
difusión de SS
Tabla 3.11 Resumen de actividades de DMAMC, en el “Caso Elaboración de harina

de nixtamal”
113
ACTIVIDAD 2
Una vez leído y entendido el CASO DE ESTUDIO. De la harinera que

elabora harina maíz. En equipo en la tabla anexa hacer un resumen del análisis del
caso de estudio etapa por etapa. Valor 10 puntos. Entregar al instructor o subir a la
plataforma.

 Previa
 (D) Definir el
proyecto
 (M) Medir la
situación
actual
 (A) Analizar
las causas
raíz
 (M) Mejorar
las VCC
 (C) Controlar
para
mantener la
mejora
FORO 3.3 SEIS SIGMA ver video 1.4.2.9
Participar en plataforma Moodle, prerrequisito para que todas actividades de

este punto 3.2 tengan validez.
3.3 Herramientas Manufactura Esbelta.
En este tema se trata primero de ubicar las herramientas de manufactura esbelta

en el ambiente de dos modelos que son referenciales.
 Casa del Sistema de Producción Toyota (SPT).

 Las herramientas esbeltas relacionadas con los cinco principios de
Manufactura Esbelta (Referencia Womack, Villaseñor).
114
3.3.1 La casa del Sistema de Producción Toyota y herramientas de manufactura
esbelta.
Fig. 3.9 Casa del Sistema de Producción Toyota

(Referencia Villaseñor pág. 27).
En este modelo se puede observar las metas u objetivos:
 Mejor calidad
 Más bajo costo
 Menor tiempo de entrega
 Mejor seguridad
 Más alta moral
115
Columnas:
 Justo a tiempo
 Jidoka (autonomación con sentido humano)
Entre columnas:
 Gente y trabajo en equipo

 Kaizen (cultura de mejora continua)
 Reducción de desperdicios
Cimiento segundo nivel: Estabilidad operacional
 Heijunka (nivelación de la carga)

 Procesos estables y estandarizados
 TPM (mantenimiento productivo total)
 Medibles
 Administración visual
Cimiento primer nivel: Filosofía de Toyota
3.3.2 Los cinco principios de manufactura esbelta de Womack, y las herramientas

de manufactura esbelta.
Como puede observarse en la Fig. 3.10 (Villaseñor, Manual lean. Pág. 101,
Limusa 2007). Se muestran los cinco principios de manufactura esbelta y las
herramientas de manufactura esbelta relacionadas con cada principio. Esto nos da una
buena idea de cómo al aplicar una herramienta específica, a que principio está
relacionado.
Fig. 3.10 Herramientas de manufactura esbelta relacionada con cada principio.
116
3.3.3. Herramientas de manufactura esbelta que se comentan.
Para establecer un marco de referencia de las herramientas de manufactura que

se comentan se toman en cuenta lo siguiente:
 Los cinco principios de la manufactura de Womack, sin olvidar que la

fuente primaria de este ambiente de manufactura es el Sistema de
Producción Toyota (SPT).
 Como en la unidad 1, se comentaron los principios de Manufactura
esbelta se dan por conocidos.
 No se cubrirán todas las herramientas, únicamente aquellas que en este
momento se consideren pertinentes. Para las demás se le proporcionarán
fuentes específicas de consulta.
 las siguientes herramientas que no se comentarán en este punto:
o Característica del material y su aplicación.
o Mapeo del proceso (VSM = Value Stream Mapping).
o Cadena de suministros.
o Grupos tecnológicos.
Ya que se mencionarán en la unidad 4.
I. Herramientas relacionadas con

VALOR.
 Valor específico para producto específico. El punto crítico de inicio para el

pensamiento esbelto es valor. El valor puede sólo ser definido por el cliente
final. Por ejemplo: para un viajero de líneas aéreas, el transportarse de
donde está, a donde desea ir, de una forma segura, en un tiempo corto, con el
mínimo de escalas, a un precio razonable, esto es lo que tiene valor, lo
demás es desperdicio. Pensamiento esbelto por lo tanto debe comenzar con
una conciencia para intentar definir valor en términos de un producto
específico, con capacidades específicas ofrecidas a un precio específico, a
través de un diálogo con clientes específicos. Proveer el producto y
servicio incorrecto de forma adecuada es desperdicio. (Womack, 2003:
18, 19).
En este caso específico valor para el cliente es trasladarse del lugar A al lugar
B, con las siguientes características.
o de forma segura
o en tiempo corto
o mínimo de escalas
o precio razonable.
117
 Desperdicio. Se define como todo lo que no agrega valor. Toyota ha
definido siete desperdicios:
o Sobreproducción.
o Espera.
o Transporte innecesario.
o Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto.
o Inventario.
o Movimiento innecesario.
o Productos defectuosos o retrabajos.
II. Herramientas relacionadas con

Mapa de valor
Herramienta. “Tiempo Takt. (tiempo ritmo)”
El cliente es quién marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se

entregarán los productos o servicios que desea. De la información que se tenga sobre la
demanda del cliente se deber determinar el tiempo takt, o sea el ritmo de producción que
marca el cliente. El tiempo takt marca el ritmo de lo que el cliente está demandando, al
cual la compañía proveedora debe producir su producto con el fin de satisfacerlo.
Producir con el tiempo takt significa que los ritmos de producción y de venta están
sincronizados.
El tiempo takt se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible entre la
cantidad requerida (o sea la demanda). Generalmente el tiempo takt se expresa en
segundos.
Tiempo takt = Tiempo de producción disponible/ Cantidad total requerida.
Ejemplo 1: Suponga que un proceso de manufactura tiene 9.6 horas disponibles

en un día y el cliente demanda 2000 unidades al día.
De este tiempo se tiene que eliminar el tiempo que detiene el proceso

(desayunos, descansos, entre otros.), por lo que:
Tiempo disponible es: 9.6 horas x 60 minutos 576 minutos

Descanso 10 minutos - 10 minutos
Dos comidas de 15 minutos - 30 minutos
Junta de 10 minutos - 10 minutos
Por lo tanto tiempo perdido (10 + 30 + 10) = 50 minutos (desperdicio o

¿necesario?)
118
Tiempo realmente disponible para producción (576 - 50) = 526 minutos
En segundos 526 minutos X 60 seg. = 31560 segundos
Tiempo takt = 31560 segundos/ 2000 unidades
= 15.78 segundo por unidad. (esto quiere decir, que cada 15.78
segundos sale un producto de la línea.)
Producir con el tiempo takt suena sencillo, pero requiere concentrarse en

esfuerzos como:
 Proveer respuesta rápida a los problemas que se presentan en las áreas de
producción y de apoyo.
 Eliminar las causas de los tiempos caídos o fallas no programadas.
 Minimizar los tiempos de los cambios de modelo en los pasos que agregan
valor.
Ejercicio No 1.
Si en el ejemplo No.1 la demanda cambia a 4000 al día, y todo lo demás

permanece constante, que pasa con el tiempo takt. ¿comente se requería más recursos,
factor humano, máquinas?.
Ejercicio No. 2
Si en el ejemplo No.1 la demanda cambia a 1000 al día, y todo lo demás

permanece constante, que pasa con el tiempo takt. ¿Comente se requería menos
recursos, factor humano, máquina, etc.?.
Herramienta “Tiempo pitch” (lote controlado).
El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminación de todos

los desperdicios y en crear un flujo de una pieza a través de todo el sistema de
producción, desde la materia prima hasta los embarques. Comúnmente, el cliente no
ordena muchas veces un solo producto. Por lo general, se le empacan paquetes estándar
en un tipo de contenedor. Cuando esto sucede, es necesario convertir el tiempo takt en
un tipo de unidad llamado pitch.
Pitch es cuando se solicita productos en pequeños lotes, generalmente
empaquetados, por ejemplo las cervezas en lotes de tamaño seis, los rastrillos de rasurar
en paquetes de dos, cinco, diez, entre otros.
Para calcular el pitch se hace de la siguiente manera.
Pitch = (tiempo takt) X (cantidad de unidades en el paquete)

119
Ejemplo 2. En el ejemplo 1) anteriormente realizado, el tiempo takt es de 15.78
segundos por unidad.
a) Si el tamaño de lote es 5, el tiempo pitch es?
Tiempo pitch = tiempo takt X no. De unidades
= 15.78 seg. X 5 unidades

= 78.9 seg.
b) Si el tamaño de lote es 10, el tiempo pitch es?

Tiempo pitch = 15.78 seg. X 10 unidades
= 157.8 seg.
Herramienta “Mapeo de Valor”.
Aunque esta herramienta se va describir en el punto 4.2, se comenta sobre lo que

es.
El mapa de valor contiene todas las acciones (tanto las acciones que agregan
valor y las que no agregan) requeridas para producir desde la materia prima, hasta llegar
a las manos del cliente. El mapeo de procesos o Value Stream Mapping (VSM) se
enfoca más al flujo de la producción. Cómo se indica en la fig. 3.11 Mapa de valor
(Ref. Cedei, nota técnica 2005, pág. 40).
Fig. 3.11 Mapa de valor
120
III. Herramientas relacionadas con flujo
Observe y analice la fig. 3.10 en relación a las herramientas del flujo, son una
cantidad considerable, y tomando como referencia la materia de sistemas de
manufactura impartida en semestres anteriores, en el Sistema Tecnológicos; existen una
cantidad de estas herramientas que ya han visto, y para no comentar lo que ya se vio
con anterioridad y evitar desperdicios, se clasifican en tres grupos:
a) Herramientas ya vistas con anterioridad.
 Balanceo de líneas
 Trabajo estandarizado
 SMED
 Mantenimiento autónomo
 Mantenimiento productivo total
 5S
 Hoshin kanri
Nota: Para los temas Balanceo de líneas y Trabajo estandarizado (en
ambiente de maufactura esbelta), es requisito que consulten a detalle las páginas 53 a
59 del libro Manual de lean Manufacturing Guía básica, de Villaseñor Contreras. Edit
Limusa. Para reforzar estos temas ya conocidos.
b) Herramientas que se verán en el unidad cuatro.

 Caracterización del material y su utilización en los procesos
 Mapeo de flujo de valor (VSM)
 Cadena de suministro esbelta (lean Supply Chain).
 Tecnologías de grupo
c) Herramientas que sí se comentan.
 Flujo continuo
 Flujo de una pieza
 Inventario de seguridad y amortiguador
 Autonomación (Jidoka)
 Justo a tiempo (JIT)
 Supermercado de producto en proceso y terminado
 Primeras entradas primeras salidas. (FIFO)
 Fábrica y administración visual.
121
Herramienta: Flujo continuo. Se puede reducir en un simple enunciado
“mover uno, hacer uno” (o mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote), con la
finalidad de cumplir los requerimientos del cliente en tiempo y forma, y no generar
inventarios innecesarios.
Otro comentario sobre flujo, es sino hay flujo que jalo. Esto está relacionado
con el principio jalar, ya que se parte que el Sistema de Producción Toyota generó el
concepto Jalar el producto, del producto terminado a las operaciones anteriores, hasta
la materia prima, en vez de empujar de la materia prima a producto terminado, que es
la forma tradicional. Bajo el concepto jalar es importantísimo el flujo, si no hay flujo
que jalo, sino hay flujo que vendo. Para lograr que se tenga flujo continuo, existen
una serie de herramientas que como se mencionó anteriormente, el alumno ya tiene
como conocimiento previo, como células de trabajo, balanceo de líneas, trabajo
estandarizado, SMED, mantenimiento autónomo, mantenimiento productivo total, 5S,
etc.
Herramienta: Flujo de una pieza. Un ideal es mover una pieza entre
operaciones, como se muestra en la fig. 3.12. (Villaseñor, Manual lean. Pág. 39,
Limusa 2007).
Fig. 3.12 Flujo continuo, “mover uno hacer uno”.
Tomando como referencia para el flujo lo siguiente:

 Lo que se necesita.
 Cuando se necesita.
 En la cantidad exacta cuando se necesita.
El flujo de una pieza es un ideal, es un estado de perfección, pero entre más se
aproxime la producción a este concepto mejor.
Actividad No. 1
Ver video “lead time” en la plataforma en el punto 2.1.2.1.5 (En equipo), y

dar su comentario que sucede cuando se usa fabricación por lote, y fabricación pieza
por pieza.
122
1. ¿Cuánto es el tiempo de fabricación de una pieza cuando se utiliza lote por
lote?
_____________________________________________________________
2. ¿Cuánto es el tiempo de fabricación de una pieza cuando se utiliza pieza por
pieza?
_____________________________________________________________
3. Cual tiempo es mayor y porqué?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
Valor del ejercicio 5 puntos
Herramientas: Inventario buffer (amortiguador) y de seguridad. Cuando el

cliente solicita algo debe surtirse, si por alguna razón desconocida no se puede producir
lo que el cliente requiere, se tiene como plan alternativo el contar con inventarios
buffers (amortiguador) o de seguridad. Fig. 3.13 (Villaseñor, Manual lean, pág. 39.
Limusa, 2007).
Inventario buffer (amortiguador). Es usado cuando la demanda del cliente

repentinamente se incrementa y el proceso de producción no es capaz de alcanzar el
tiempo takt. También están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el
cliente hace órdenes extraordinarias o varían mucho.
Inventario de seguridad. Los productos están disponibles para alcanzar la

demanda del mercado cuando se tienen restricciones internas que interrumpen el flujo
del proceso.
123
Fig. 3.13 Inventario buffer y de seguridad.
Herramienta: Jidoka. (Autonomación). Significa construir un sistema que

muestre los problemas y defectos. También se refiere al diseño de las operaciones y
equipos que no detengan a los operadores y así estos estén libres, para que hagan
trabajo de agregar valor. (liker 2004). Fig. 3.14. (Villaseñor, Manual lean. Pág. 72,
Limusa 2007).
Fig. 3.14 Evolución Jidoka
Jidoka consiste en instalar un mecanismo en las maquinas que les permitan

detectar defectos y también un mecanismo que detengan la línea, a la máquina cuando
ocurren los defectos. Estas máquinas agregan valor sin necesidad de contar con un
operador. (Hirano, 1990).
124
Herramienta: Justo a tiempo (JAT). Significa producir el artículo indicado, en
el momento requerido y en la cantidad exacta. Toyota introdujo el JAT en los años
cincuenta.
JAT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a la
compañía producir y entregar los productos en pequeñas cantidades, con tiempo de
entrega cortos, para satisfacer las necesidades del cliente.
JAT tiene tres elementos básicos para operar: el flujo continuo, Tiempo takt,
sistema jalar.
Flujo continuo. El cual es típicamente utilizado en el concepto de célula, permite
a los materiales que fluyan de operación en operación y mejora la comunicación entre
operaciones.
Tiempo Takt. El cual maneja el paso a paso a seguir dentro del proceso.
Sistema Jalar. Que permite a los materiales/productos fluir sin ningún
inventario, o un rango mínimo de inventarios en proceso (supermercado). Reduce el
tiempo de entrega y los costos de transporte inventario; refuerza la importancia de tener
un sistema de calidad.
Herramienta: supermercado de producto en proceso y terminado. Cuando

existen obstáculos para crear un flujo continuo, se puede usa el sistema de
supermercado de producto en proceso. Un supermercado de producto en proceso tal vez
sea necesario para asegurarse de que el flujo sea posible, o bien, éste es usado cuando
hay una demanda de múltiples productos sobre una máquina o proceso.
En la fig. 3.15 (Villaseñor, Manual lean. Pág. 75, Limusa 2007), se puede ver
una representación de un supermercado de producto en proceso.
Fig. 3.15 Supermercado de productos en proceso.
125
Herramienta: Primeras entradas primeras salidas (FIFO). Si se cuenta con un
alto grado de variedad entre las partes y no se puede usar un sistema de supermercado
de productos en proceso, entonces se puede trabajar con este concepto de primeras
entradas primeras salidas, (FIFO). Es útil en situaciones en las que se tiene una
variedad de productos en el proceso. Se encuentran antes de personalizar los productos
y antes de las operaciones grandes en donde partes diferentes vayan a operaciones
comunes, tales como soldadura, estampado o pintura fig. 3.16 (Villaseñor, Manual
lean. Pág. 78, Limusa 2007).
Fig. 3.16 FIFO
Herramienta: Fábrica y administración visual. Es un sistema de comunicación

y control usado en toda la planta. De hecho, el funcionamiento correcto de la fabrica
visual es el nivel más alto dentro del concepto de las 5 disciplinas (5’s), ya que se
genera un control total que puede ser apreciado por todos.
La fábrica de administración visual inicia con una primicia: “una imagen dice
más que mil palabras”, y si esa imagen está disponible exactamente cuando se necesita,
en donde se necesita, con la cantidad justa de la información que se requiere, entonces
vale más que mil palabras.
En el piso de producción o en las oficinas, la meta de la fábrica y administración
visual es darle a la gente el control requerido en el área de trabajo. Hay varios niveles de
control en los que se puede aplicar. Fig. 3.17. (Villaseñor, Manual lean. Pág. 78,
Limusa 2007).
126
Fig. 3.17 Niveles de control
Finalmente lo que se hace en la fábrica y administración visual es: la

estandarización de las 5 S, medibles, displays, y controles visuales a través de la planta.
Esto crea un lenguaje visual que puede ser usado en toda la planta.
IV. Herramientas relacionadas con jalar
Permitir al cliente jalar el valor desde el productor. Jalar implica desarrollar

la habilidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el cliente quiere, justo
cuando el cliente lo quiere, lo que esto significa que ya no utilizará los pronósticos de
ventas y simplemente hará lo que el cliente actualmente dice que él necesita. Esto es,
usted puede permitir que el cliente jale el producto desde usted como el necesite, en vez
de empujar el producto (Womack, 2003: 24). Una herramienta que nos puede ayudar
para lograr esto es Kanban (tarjeta).
Herramientas:
 Sistemas Kanban
 Heijunka (Nivelación de la carga)
 Caja Heijunka
 Retiro constante (paced withdrawal)
 Runner.
Herramienta: Kanban (tarjeta) es la herramienta indicada para controlar la

información y regular el transporte de materiales entre los procesos de producción.
Kanban es el corazón del sistema jalar. Kanban son tarjetas adheridas a los
contenedores que almacenan lotes de tamaño estándar. Cuando se tiene un inventario,
éste tiene una tarjeta que actúa como una señal para indicar qué cantidad se requiere de
él. De esta manera el inventario solamente cuenta con lo que se requiere, las cantidades
127
exactas. Kanban significa “tarjeta” o “señal”. Kanban se refiere al uso de tarjetas para el
control de los inventarios en un sistema Jalar.
El Kanban tiene cuatro propósitos:
 Prevenir la sobreproducción
 Proporcionar instrucciones específicas entre los procesos
 Servir como una herramienta de control visual para los supervisores de
producción, y para determinar cuándo la producción va por encima o por
debajo de lo programado.
 Establecer una herramienta para el mejoramiento continuo
Actividad No. 2
Ver video “Sistema Jalar”. En el punto 3.3. En equipo, contestar las

siguientes preguntas.
1. ¿Cuántas estaciones de ensamble existen en el sistema de producción,

comente sus respuestas?
2. ¿Cuántos inventarios de proceso existen en el sistema de producción.
Comente respuesta?
3. ¿Cuántas unidades hay en cada inventario?
4. ¿El sistema trabaja en ambiente Jalar, justifique su respuesta?
5. ¿Dónde están los Kanban, si es que existen?
Valor de la actividad 5 puntos.
Actividad No. 3
Ver video “Kanban sistemas de tarjetas”. En el punto 3.3. En equipo,
contestar las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son los tres elementos que utilizan en este video para operar en
ambiente justo a tiempo?
2. ¿Explique brevemente cada uno de ellos?
3. ¿Qué es un kanban de retiro?
4. ¿Qué es un kanban de fabricación?
Valor 5 puntos.
128
Herramienta: Heijunka o Nivelación de la carga.
 Es un sofisticado método para planear y nivelar la demanda del

cliente a través del volumen y variedad a lo largo del turno o del día.
 Distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para
reducir los inventarios y los inventarios en proceso, y para permitir a
los clientes órdenes pequeñas.
Herramienta: Caja Heijunka o caja de nivelación. Es un dispositivo físico

usando para administrar la nivelación del volumen y la variedad de la producción por un
periodo específico de tiempo. Por ejemplo la fig. 3.18 muestra la caja de nivelación
(heijunka), representa la programación de medio turno, para 4 tipos de productos: A01,
A02, A03, A04. (Villaseñor, Manual lean. Pág. 94, Limusa 2007).
Fig. 3.18 Caja de nivelación (heijunka).

Herramienta: Retiro constante (paced Widtrawal) es un sistema para mover
solo pequeñas cantidades de productos de una operación o proceso a otro, en intervalos
de tiempos iguales para el pitch. Los retiros constantes son usados cuando no se tiene,
una gran variedad de productos en el mapa de valor lo cual significa que todos los
aumentos en el pitch serán idénticos. En la figura 3.19 (Villaseñor, Manual lean. Pág.
95, Limusa 2007). se da un ejemplo de retiro constante.
129
Fig. 3.19 Un ejemplo de retiro constante.
Herramienta: Runner es la persona que monitorea el funcionamiento de las

líneas o células así como el pitch (o el tiempo takt.). Además, es quién está en contacto
directo para que se cumpla con los requerimientos y el proceso logre satisfacer las
expectativas del cliente. En la fig. 3.20 (Villaseñor, Manual lean. Pág. 96, Limusa
2007).
Fig. 3.20 un ejemplo de runner.
Con las herramientas anteriormente mencionadas se garantiza el ambiente Jalar.
130
V. Herramientas relacionadas con Perfección.
Buscar la perfección, una vez que se han realizado los cuatro puntos anteriores,
utilizando las herramientas pertinentes, siempre existe un manera de hacer mejor las
cosas, existen áreas de oportunidad, revisando y retroalimentándose con lo hecho
anteriormente siempre podemos mejorar (Mejora continua). Esto se puede lograr
utilizando la innovación y/o la mejora continua (Kaizen).
Herramientas.
 Kaizen
 Medibles de Manufactura Esbelta.
Herramienta Kaizen: es pequeñas mejoras diarias hechas por todos. Kai

significa “tomar una parte” y zen significa “hacerlo bien”. El punto de la
implementación del Kaizen es la eliminación del desperdicio. También significa
mejoramiento continuo que involucra a todos (gerentes y trabajadores por igual).
Actividad No. 4.
Ver, observar y comentar video Kaizen No.1, 2, 2A, y leer artículo Kaizen.
En equipo haga un resumen de cómo se relaciona el contenido de mejora
continua, con el tema Kaizen.
Valor 5 puntos.
Herramienta: Medibles de manufactura: Tomando como referencia la fig. 3.9,

en la base de la Casa del sistema de producción Toyota, se puede observar que en la
estabilidad operacional se encuentran las medibles de manufactura esbelta, a su vez
en fig. 3.21 se muestran en un diagrama radial todas las herramientas que forman las
medibles de manufactura esbelta, las cuales se utilizan para rastrear el progreso de la
compañía y son una clave para el mejoramiento continuo. (Villaseñor, Conceptos y
reglas Lean Manufacturing. Pág. 65, Limusa 2007).
131
Fig. 3.21 Medibles lean. (fig. 1.53)
Lo que se recomienda como primer paso es eliminar todos los medibles que no
sean esbeltos, El siguiente paso es medir una variedad de puntos que enfocados al mapa
de valor desde el tiempo de entrega (lead time), hasta los niveles de inventarios, así
como la calidad a la primera vez y tratar las medibles con tal seriedad como la
productividad y otros medibles de corta plazo:
Secuencia propuesta por (Villaseñor, Manual lean. Pág. 97, Limusa 2007), para
establecer las medibles de un sistema esbelto:
 Reunirse en equipo para definir los objetivos.

 Hacer una evaluación de la manufactura esbelta.
 Determinar los medibles de manufactura esbelta.
 La administración debe comprometerse con los medibles.
 Calcular la base de las medibles.
 Seleccionar los objetivos de cada medible y definir nuevas metas.
 Hacer que las medibles sean visuales.
Tomando como referencia Desc Automotríz (Cedei, Lean desarrollo de

proveedores, pág. 74, 2005), clasifica las métricas lean, como:
Macro Métricas.
 Puerta a puerta (DTD)

 Efectividad Global de equipo (OEE)
 First Time Through (FTT)
 Costo Total
 Tiempo de valor agregado vs. Tiempo que no agrega valor
132
Micro Métricas.
 Pies cuadrados
 Tiempo de cambio de modelo
 Tiempo de espera
 Distancia de viaje
 Inventario en proceso
 Tiempo ciclo
Definiciones da algunos conceptos:
Efectividad global del equipo: (Overall Equipment Effectiveness = OEE). es

una medida de la disponibilidad, del desempeño en la eficiencia y la tasa de calidad de
un equipo dado. Su objetivo es mejorar la OEE en la restricción del proceso.
OEE = Disponibilidad x eficiencia x calidad.
First Time Through Capability (FTT). El porciento de unidades que

completaron el proceso y que cumplen las expectativas de calidad sin haber sido
retrabajado o reprocesado. Su objetivo calidad 100% FTT; cero defectos hechos o
pasados a la siguiente operación.
Actividad No.5 TALLER KAIZEN.
Realizar actividades del taller Kaizen, según se describen en la

plataforma Moodle, el Docente le indicará todas las instrucciones del taller. Valor 30
puntos.
3.4 Herramientas creativas para solución de problemas en la manufactura.
En este punto se hacen un resumen de las herramientas ya vistas durante el

desarrollo de esta unidad, que están relacionadas con el tema de solución de problemas
en la manufactura:
 Diferencias entre grupo y equipo.

 AMEF de proceso.
 Ocho disciplinas.
 Herramientas de Seis Sigma (DMAMC).
 Herramientas de manufactura esbelta.
Posteriormente en la materia Proyectos de manufactura del modulo de

especialidad se verán herramientas como:
133
 APQP (Planeación Avanzada de la calidad del producto).
 PPAP ( Proceso de Aprobación de Partes de Producción)
 APTD (Análisis de Problemas y Toma de Decisiones).
 Entre otras.
Con lo anterior que da comentado y ubicado el punto 3.4.
En este capítulo se trato como tema principal “La solución de problemas de

manufactura” y como Competencia específica a desarrollar: Conocer las principales
herramientas para la solución de problemas involucrados en los sistemas de
manufactura.
Se cubrieron 4 temas: Equipos orientados a la solución de problemas (TOPS),
aplicación de Seis Sigma, Herramientas Lean Manufacturing, Herramientas creativas
para la solución de problemas; con la finalidad de tener un conocimiento fundamentado
de cada uno de ellos, y que el alumno adquiera las competencias de estos cuatro
sistemas, para poder diferenciarlos y en una situación específica poder aplicarlo con
éxito.
Competencias objetivo Técnicas de evaluación Técnica auxiliar Comentarios

del
desempeño
 Disciplina Asistencia Pase de lista Evaluación (5)
de los demás
 Conoce los temas Resumen AMEF Requerimiento según Evaluación (10 y
técnicos actividad 1 y 2, ver 10)
 Analizar, observar plataforma
y comentar
 Trabajo en equipo
 Capacidad de Ensayo Requerimiento según Evaluación (10)
Análisis y síntesis (8 disciplinas) actividad 1, ver
 Habilidades de plataforma
investigación
 Capacidad crítica
y autocrítica
 Conocer la Cuestionario sobre Requerimiento según Evaluación (5)

metodología del Caso Harinera (Seis actividad 1, ver
CASO Sigma) plataforma
 Conocer la Resumen caso Requerimiento según Evaluación (10)
secuencia Seis Harinera actividad 2, ver
Sigma mediante plataforma
un CASO.
134
 Conocer y Video Lead time Actividad 1, ver en Evaluación (5)
diferenciar el plataforma
concepto Lead
time.
 Conocer y Video sistema Jalar Actividad 2, ver en Evaluación (5)
diferenciar el plataforma
concepto Sistema
Jalar
 Conocer y Ver video sistema Actividad 3, ver en Evaluación (5)
diferenciar el KANBAN, sistema de plataforma.
concepto Sistema tarjetas
Kanban
 Conocer y Ver videos 1, 2, (2A) de Actividad 4, ver en Evaluación (5)
diferenciar el Kaizen y leer artículo plataforma
concepto KAIZEN Kaizen
 Trabajo en Taller Kaizen y reporte Requerimiento según Evaluación (30)
equipo. actividad 1, ver
 Capacidad de plataforma.
organizar y
planificar.
 Comunicación
oral
 Desarrollo de
liderazgo.
 Búsqueda de
logro
.
 Capacidad de  Portafolio de (Debe contener Prerequisito
organizar y evidencias de evidencia de todos lo
planificar Trabajos realizados entregables de esta
 Búsqueda del por equipo en aula unidad)
logro y fuera de ella.
3.7 Bibliografía.
1. De la Vara Salazar, Ramón., Control estadístico de la Calidad y Seis

Sigma. Mc. Graw Hill, México, 2004
2. Díaz Barriga Arceo, Frida, Estrategias docentes para un aprendizaje
significativo, Mc. Graw Hill. México, 2010
3. Díaz Coutiño, Reynol., Desarrollo sustentable, Enfoque basado en
competencias. Mc. Graw Hill, México, 2011.
4. Kepner and tregoe 1981.
5. Monden, Yasuhiro, Toyota Production System: Practical Aproach to
Production Management, IESE, 1993.
135
6. Varias Referencias:
a. Curso AMEF, CEDEI.
b. Curso Ocho Disciplinas, CEDEI.
c. Curso Mapeo de procesos, CEDEI.
d. Lean desarrollo de proveedores, DESC automotriz.
7. Villaseñor Contreras Alberto, Galindo Cota Edher, Manual de Lean
Manufactguring. limusa Editores, 2007.
3.8 Anexos.
- Formatos de evaluación donde proceda; según se indican en la plataforma,

- Portafolio de evidencias entregables: Unidad III.
Prerequisitos:
 Haber participado en todos los foros y/o actividades donde se solicitó.
Actividad Nombre Calificación Comentarios

Asistencia Asistencia 5 puntos Individual
Actividad 1 y 2 Resumen AMEF (10 + 10) puntos Equipo
Actividad 1 Ensayo 8 disciplinas 10 puntos Equipo
Actividad 1 Cuestionario sobre 5 puntos Individual
Harinera (SS)
Actividad 2 Resumen caso 10 puntos Equipo
Harinera
Actividad 1 Video Lead time 5 puntos Equipo
Actividad 2 Ver video sistema 5 puntos Equipo
Jalar
Actividad 3 Ver video sistema 5 puntos
Kanban
Actividad 4 Ver videos 1, 2, 2A 5 puntos Equipo
de Kaizen y leer
artículo Kaizen.
Actividad 1 Taller Kaizen y 30 puntos Equipo
reporte
Portafolio de Prerequisito Equipo
evidencias
TOTAL 100 puntos
136
Capítulo IV Análisis de flujo de procesos.
Competencias específicas a desarrollar: Analizar y evaluar el flujo de los materiales

de manufactura.

Capacidad de análisis y Capacidad crítica y Búsqueda de logro
síntesis autocrítica
Comunicación oral y Habilidades Comprenda un idioma

escrita interpersonales extranjero
Introducción
La finalidad de este capítulo es Analizar y evaluar el flujo de los materiales de

manufactura. Por lo cual el contenido de la unidad es:
4.0 Marco de referencia del tema.
4.1 Caracterización del Material y su utilización en los procesos.
4.2 VSM (Value Stream Mapping = Mapeo de flujo del proceso).
4.3 Lean Supply Chain. (Cadena de suministros esbelto).
4.4 Tecnología de grupos.
4.0 Marco de referencia del tema.
Tomando como referencia la competencia específica: Analizar y evaluar el

flujo de los materiales de manufactura, es conveniente establecer un entorno de
referencia, mencionando lo siguiente:
 En el capítulo III ya se mencionó que tanto para el Sistema de producción

Toyota, como para Manufactura esbelta; el flujo de material es vital para que
un sistema de producción, cumpla los requerimientos calidad, costo, entrega;
(Q,C,D).
 Así también el flujo influye en el costo del producto, ya que como se mencionó
con anterioridad, la eliminación de los inventarios excesivos, y en general la
eliminación de todos los desperdicios influyen en lograr un buen flujo del
producto.
 Es conveniente tener un marco de referencia “macro” para ubicar los puntos
(4.1 a 4.4):
137
4.2 VSM (Value Stream Mapping o sea Mapeo de flujo del proceso).
Para lograr lo anterior se toma como referencia el diagrama para mapeo de

procesos, propuesto por Villaseñor (fig. 5.5, pág. 43).
Fig. 4.1 Pasos para un mapeo de procesos.
1. Compromiso con la manufactura esbelta. Antes de iniciar le elaboración

del Mapa de proceso estado actual se requiere crear un compromiso por
parte de la alta gerencia con la implementación de la manufactura esbelta.
2. Elegir el proceso o producto que más importancia tenga para sus clientes
finales. Éste punto está relacionado con 4.1 caracterización del material y
su utilización en los procesos.
3. Aprender conceptos básicos de manufactura esbelta, con el fin de de
tener una mejor perspectiva del trabajo que se está realizando.
138
4. Dibujar el mapa del proceso del estado actual. El cual se hace reuniendo
información del piso de producción. Éste provee información que se requiere
para desarrollar el mapa de proceso del estado futuro. Entre el mapa de
estado actual y futuro existe retroalimentación. Las ideas del estado futuro
pueden surgir mientras se construye el estado actual. Este punto está
relacionado con 4.2 Mapeo del flujo del proceso (VSM).
5. Determinar medibles de la manufactura esbelta. Crear medibles que
permitan ir midiendo el avance de puntos claves.
6. Mapa del proceso del estado futuro. Dibujando el estado actual muchas
veces ayuda a localizar puntos importantes del estado futuro que se debe
alcanzar. Este punto está relacionado con 4.2 Mapeo del flujo del proceso
(VSM). 7.
7. Crear planes Kaizen. Son los pasos para crear el estado futuro.
8. Implementar los planes Kaizen. se refiere a realizar los planes de mejora
(Kaizen) para lograr realmente el estado futuro.
Un punto importante es que para hacer el mapeo del proceso (actual y futuro) no se
requiere mucho tiempo, sino alrededor de tres o cuatro días. Cuando se tiene el mapa
de estado actual y futuro, se tiene un punto de partida para la creación de los planes
Kaizen. No ponga mucho esmero en su mapa de estado futuro, este lo puede ir
mejorando conforme se da la implementación de los planes Kaizen.
Del diagrama de flujo (fig. 4.1) se comentan los siguientes puntos: 2, 4, 6, ya

que son los que están directamente relacionado con esta unidad IV.
Este esta parte está relacionada con el punto 2. Elegir el proceso, (de la
secuencia de Villaseñor), y también tomando como referencia varias tesis de Maestría
en Ingeniería Industrial, realizadas en el Instituto Tecnológico de Celaya, sobre el tema
de Manufactura esbelta este punto elegir el proceso, generalmente se realiza muy al
inicio cuando se requiere implementar manufactura esbelta.
En los sistemas actuales de manufactura esbelta, muchos de ellos utilizan en sus
líneas de producción, el concepto familia de productos, los cuales requieren
operaciones semejantes. Como se indica en la fig. 4.2 se muestra una matriz, de las
piezas que se desean procesar en una situación dada, y después de un análisis efectuado
por un equipo de manufactura se construye la matriz que se ilustra en la fig. 4.2, en el
eje horizontal se indican 8 pasos necesarios y equipo para manufacturar las piezas; y en
el eje vertical diferentes modelos a fabricar.
139
Fig. 4.2 Familia de productos
En la fig. 4.2 podemos observar que la Familia A esta integrada por tres piezas
semejantes que son: A-1, A-2, A-3 y su similitud radica en que pasan por la misma
secuencia de operaciones-máquinas (o casi la misma secuencia).
Para distinguir qué familia es seleccionada para sujetarla a un mapeo, además de

mirar los pasos del proceso, se requiere definir cuantos números de parte hay en esa
familia, la demanda del cliente y la frecuencia de la demanda. Por ejemplo de la fig. 4.2
podemos concluir lo siguiente:
Familia A:
Modelo Pasos requeridos No. De Demanda del Frecuencia de

partes en la cliente la demanda
familia
A-1 1,2,3,5,6
A-2 1,2,3,4,5,6,8
A-3 1,2,3,5,6,7
3 ¿? ¿?
Familia B:

familia
B-1 2,3,4,7,8,7,8
B-2 2,3,4,7,8,7,8
2 ¿? ¿?
140
Familia C:

familia
C-1 1,3,5,6,7,8
C-2 1,3,5,6,7,8
2 ¿? ¿?
En base a esto elegir el proceso o producto que más importancia tenga para su
cliente. (para aplicar el mapeo).
Si el proceso no se presta para que se defina claramente cuál es el proceso
importante, entonces se pueden emplear dos técnicas para hacerlo:
Análisis de producto-Cantidad (C). Se pueden iniciar con este análisis para ver
los números de partes que más corren dentro de la empresa y hacer una elección de los
que son más obvios. Básicamente es tomar la producción de los últimos seis meses y,
mediante un diagrama de Pareto, ver cuál es el 80:20, para elegir el o los productos con
los cuales se trabajaran.
Análisis Producto-Ruta (PR). En caso de que en el análisis PC se tuviera una
relación 40:60. Se recomienda que se use el análisis producto-ruta. Aquí se hace una
matriz con los procesos por donde pasan los productos para conocer las coincidencias
de máquinas y procesos entre éstos y poder crear las familias con el fin de elegir el o
los productos con los cuales se trabajan.
Otros puntos a considerar son:
 Elegir un mapa de proceso no muy complejo ni muy simple.

 Elegir un mapa de proceso que no incluya no más de una máquina por
operación.
 Elegir un mapa de proceso que incluya no más de 3 proveedores de materia
prima.
 Elegir un mapa de proceso que incluya no más de 12 operaciones o estaciones
de proceso.
4.2. Mapa del proceso (VSM ó Value Stream Mapping ).
El Mapa de proceso (estado actual o futuro) o Mapa de flujo de valor es una

herramienta utilizada en la manufactura esbelta, para analizar los flujos de materiales e
información que se requieren para poner a disposición del cliente, un producto o
servicio. Esta herramienta se desarrolló en Toyota donde se conocía con el nombre de
Mapa del flujo de materiales e información.
El mapa del proceso contiene todas las acciones tanto las que agregan y no
agregan valor requeridas para producir un producto: desde la materia prima, hasta llegar
a las manos del cliente. El Mapeo de proceso se enfoca más al flujo de la producción.
141
Por ejemplo un mapa de flujo de proceso se ilustra con la fig. 4.3 (Nota técnica CEDEI,
2005):
Fig. 4.3. Mapa de flujo del proceso.
El mapa del flujo de proceso se puede realizar en cuanto a su alcance en:
 Puerta a puerta. Lo que implica que se analiza desde que llega la

materia prima a la planta, hasta que sale el producto terminado de la
planta.
 Proveedor a Usuario final. Se analiza el sistema desde proveedores
hasta que llega al usuario final.
4.2.1 Mapa de cadena de valor.

4.2.2 Innovar en la cadena de valor.
4.2.3 Cadena de valor HIPER.
4.2.4 Cadena de valor (ES).
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial de Mapas de

proceso, utilizando la plataforma Moodle. Para accesar a la plataforma emplear anexo
al final del libro.
Los videos anteriormente mencionados se deberán ver con detenimiento,

Participar con opinión en el Foro 4.2. mínimo una vez por tema. Esto es prerequisito
para que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
También para familiarizarse con mapeo de procesos, se utiliza la siguiente

secuencia didáctica:
142
1. Primero se analiza el tema un Mapa de proceso estado actual ya
realizado.
2. Posteriormente se analiza un Mapa de proceso estado futuro ya
realizado.
3. Un análisis comparativo de ambos mapas.
Nota: El mapa de proceso de estado actual, el mapa de proceso de

estado futuro ya realizados, y el comparativo entre ellos; verlo en la
plataforma Moodle, en tema: Mapa de proceso actual,
futuro y comparativo.
4. Ejercicios de mapas propuestos. Verlos en la plataforma de mapa

actual Ejer 1 y de mapa futuro Ejer 2, hacer La actividad No.1 que se
pide.
5. Siga la pista, observe la construcción a detalle de un mapa de
proceso actual realizado (industria Acme) y comentado por maestro y
alumnos. Para esto se utiliza La parte II: Mapa del estado actual del libro
Observar para crear valor de Mike Rother y John Shook Pags, 11 a 33.
Hacer la actividad No.1A que se pide.
6. “Ahora es tu turno” Realizar un mapa de proceso actual por equipo de
alumnos. Para esto se utiliza la págs. 34 a 38 (industria TWI) del libro
Observar para crear valor de Mike Rother y John Shook. Valor: 20
puntos. Actividad No. 2, ver plataforma Moodle.
 Leer y comprender los artículos Balanceo en línea y trabajo
estandarizado en ambiente de manufactura esbelta, ver
plataforma Moodle.
7. Que caracteriza a una cadena de valor esbelto. Lectura por parte del
alumno del la Parte III, de Observar para crear valor de Mike Rother y
John Shook Págs, 40 a 54. Leer
8. Realizar un mapa de proceso futuro (industria Acme), guiado por el
Docente y realizado por equipo de alumnos. Para esto se utiliza La parte
IV: Mapa del estado actual del libro Observar para crear valor de Mike
Rother y John Shook Pags, 55 a 81. Valor 20 puntos. Actividad No. 3,
ver plataforma Moodle.
143
4.3 Lean Supply Chain. (Cadena de suministros esbelto).
4.3.1 Video cadena de suministros

4.3.2 Video Logística y cadena de suministros
4.3.3 Video Logística internacional
La finalidad de esta sección es tener un marco referencial de cadena de

suministro, utilizando la plataforma Moodle. Para accesar a la plataforma emplear
anexo al final del capítulo.

con opinión en el Foro 4.3. mínimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para que
4.3.1 Cadena de suministros.
La cadena de suministros es un tema importante en los negocios actuales. La

idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de
información, materiales y servicios de los proveedores de materia prima a través de
fábricas y bodegas al usuario final.
En 401 a.c., Clearco de Esparza reconoció el valor del suministro en un discurso ante el
pequeño ejército griego que dirigió en una guerra civil con Artajerjes II, Su armada de
14 000 hombres se encontraba a 1300 kilómetros de Grecia cuando empezó la batalla de
Cunaxa. La supervivencia de de los griegas no solo dependía de su disciplina,
entrenamiento y estado de ánimo, sino también de la cadena de suministros, por eso la
frase: “Sin suministros, ni un General, ni un soldado sirven para nada”. (Chase
Aquilano, pag, 355).
Un aspecto importante de remarcar que la cadena de suministros tiene una
cobertura, como se indica en la fig. 4.4, de proveedores, fabricante, distribución,
vendedor y consumidor.
144
Fig. 4.4. Esquema cadena suministros (Ref. Wikipedia).
 Proveedores
 Fabricantes
 Distribución
 Vendedor
 consumidor
El manejo de las cadenas de suministro es un tema importante en la actualidad,
ya que muchas empresas logran una significativa ventaja en su forma de configurar y
manejar sus operaciones de la cadena de suministros. Por ejemplo una compañía
representativa de este nuevo ambiente es la compañía Dell Computer, ésta se salta los
pasos de distribución y venta al detalle típicos de una cadena de suministro de
manufactura. Dell recibe pedidos de computadoras por parte de los clientes a través de
internet, y fabrica basándose directamente en pedidos. Las computadoras nunca se
envían a centros de distribución, ni se muestran en tiendas detallistas. Gracias a esta
estrategia, los clientes pueden conseguir los modelos más recientes a precios muy
competitivos en solo cinco o seis días. Cabe comentar que además de la cadena de
suministros, ya internamente la compañía Dell, opera con el sistema de producción
Toyota o manufactura esbelta, entre otros recursos.
Es conveniente comentar que no todas las empresas deben trabajar con el

Sistema de la compañía Dell, sino con el arreglo de cadena de suministro, que más
convenga a su caso específico.
Leer a detalle “la evolución del concepto de logística al de cadena de
suministros” en la plataforma.
145
4.3.2 Cadena de suministros esbelta.
4.3.2.1 Manufactura – esbelta.

4.3.2.2 Cadena de suministros esbelta.
con opinión en el Foro 4.3.2 mínimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para
Así como los clientes y los empleados son componentes clave de los sistemas
esbeltos, los proveedores también son importantes para el proceso. Si una empresa
comparte sus requerimientos futuros de uso con sus proveedores, estos tienen un
panorama a largo plazo de las demandas en sus sistemas de producción y distribución.
Algunos proveedores están vinculados en línea con un cliente, para compartir el
programa de producción y la información sobre las necesidades de insumos. Esto les
permite poner en práctica sistemas de producción nivelados. La confianza en el
compromiso de entrega permite reducción en los inventarios de seguridad. Mantener las
existencias en un nivel esbelto requiere entregas frecuentes durante el día. Algunos
proveedores incluso entregan en la línea de producción y no en un área de recepción de
materiales. Cuando los proveedores adoptan prácticas de calidad, es posible eliminar las
inspecciones de recepción de sus productos. (Chase, Aquilano. Pag. 416).
Cadena de suministros esbelta. Como se ha mencionado una cadena de

suministros es la suma total de las organizaciones involucradas, desde empresas de
materia de prima, pasando por los grupos de proveedores, hasta los fabricantes de
equipo original, la distribución y la entrega del producto terminado al cliente. Womack
y Jones, en su importante obra Pensamiento Esbelto (Lean Thinking). Proporciona los
siguiente lineamientos para implementar una cadena de suministros esbelto.
 Es preciso definir el valor de manera conjunta para cada familia de productos

con un costo meta basado en la percepción del valor por parte del cliente.
 Todas las empresas a lo largo de la cadena del valor deben una recuperación
adecuada de sus inversiones relacionadas con la cadena de valor.
 Las compañías deben trabajar juntas para identificar y eliminar los desperdicios,
hasta el punto en que se logre el costo meta y la recuperación de las inversiones
de cada empresa.
 Al alcanzar los costos meta, las empresas en la cadena realizarán de inmediato
análisis nuevos para identificar los desperdicios restantes y establecer nuevos
objetivos.
 Cada empresa participante tiene el derecho de examinar todas las actividades en
todas las compañías relevantes para la cadena de valor como parte de la
búsqueda conjunta de desperdicios.
146
En pocas palabras: ¡para ser esbeltos todos deben estar en la misma jugada!. (Chase
Aquilano págs. 416, 417).
Actividades cadena de suministros
Ejemplo de aplicación. En la página de la plataforma Moodle se presenta el

ejercicio Nueva era en Celaya (HONDA), donde se presenta una cadena de suministro
como referencia. Consultarla en la plataforma.
Desarrollar las siguientes actividades:
 Actividad 1. Consultar y localizar un caso especifico de aplicación de cadena

de suministro comentarlo y subirlo a la plataforma o entregarlo al docente.
Debe ser de una revista especializada en el tema, o una fuente de aplicación real.
Valor 5 puntos.
 Actividad 2. Consultar y localizar un caso especifico de aplicación de cadena
de suministro esbelto comentarlo y subirlo a la plataforma o entregarlo al
docente. Debe ser de una revista especializada en el tema, o una fuente de
aplicación real de preferencia una empresa. Valor 5 puntos.
4.4 Tecnología de grupos.
Aprendiendo con videos en la plataforma

Moodle
4.4.1 Lean manufacturing cell.

4.4.2 Célula de manufactura esbelta semiautomatizada.
Los videos anteriormente mencionados se deben ver con detenimiento, para
con opinión en el Foro 4.4 Mínimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para que
Tecnología de grupos es una filosofía en la cual las piezas similares se

agrupan en familias y los procesos necesarios, para hacer las piezas se organizan en
una celda de trabajo especializada. En lugar de transferir trabajos de un departamento
a otro a los trabajadores especializados. La tecnología de grupos considera todas las
operaciones necesarias para elaborar una pieza y agrupa esas máquinas. Esta tecnología
ayuda a responder, a la pregunta ¿cómo una planta manufacturera logra alta
eficiencia en la producción, sin sacrificar variedad de producto tanto, el volumen y la
variedad?.
Las celdas o células de tecnología de grupos eliminan el movimiento y las filas
de espera entre las operaciones, reducen el inventario y minimizan el número de
operarios requeridos. Sin embargo los operarios deben de ser flexibles para operar
varias máquinas y procesos. (Chase Aquilano pag. 407).
147
El entorno básico de Tecnología de grupos está comentado en las páginas 47 a
51 de este texto por lo cual se sugiere volver a leerlo. Se aclara que en este ambiente es
básico comentar tres elementos:
 Familia de partes. (Fábricas dedicadas y grupos tecnológicos).

 Distribución de Célula.
 Programación de la producción de la célula.
Soluciones al problema de encontrar variedad y eficiencia al elaborar un
producto están parcialmente determinados con:
 La forma en que han sido diseñado el producto.

 En la manera que las operaciones y equipo están físicamente arreglados en la
fábrica.
 La forma en que los trabajos son planeados y programados
 En la forma que los productos son agrupados para producción
4.4.1 Familia de partes.
En familias de partes se trata de identificar las similitudes entre diferentes

productos, similitudes como características físicas, dimensiones, formas geométricas y
materiales. Más allá de apariencia y composición, grupos tecnológicos identifica y
expone similitudes en el proceso y operaciones empleadas para hacer el producto.
(Nicholas pág. 316). Productos que parecen completamente diferentes pueden requerir
las mismas u operaciones similares, y desde la perspectiva de grupos tecnológicos
todos los productos serían lo mismo. Productos similares son identificados usando
códigos y esquemas de clasificación.
Códigos para productos y esquemas de clasificación. Código para productos

se refiere asignar multidígitos, códigos alfanuméricos a un producto. Por ejemplo, un
producto podría ser codificado como 6932AQ. Donde cada uno de los dígitos y letras
representan una característica o atributo del producto, como: dimensiones, materiales y
requerimientos de materiales. Un código como este puede ser usado en varias formas,
tal como para especificar las categorías de diseño a la cual diferentes productos
pertenecen o para clasificar los productos en grupos basados su similitud de procesos
de manufactura. Tres esquemas básicos son usados para codificar productos: Jerárquico,
cadena, e hibrido.
Estructura Jerárquica. (Monocódigo). Esta estructura de código es

interpretada como una jerarquía de árbol invertido. El código para cada producto es una
secuencia de dígitos creado empezando por la parte del árbol, entonces moviéndose
hacia abajo, cuantas ramas sean necesarias. Por ejemplo, el código para la parte
mostrada en la parte inferior derecha en la fig. 4.5 es 0011. Este número fue construido
de la siguiente forma:
148
 Primero interpretar todas las dimensiones de la pieza figura inferior derecha
 Definir si es cilíndrica o block, en este caso es cilíndrica por lo tanto es 0.
 Definir relación L/D, en este caso 1”/1.25”= 0.8 por lo tanto es 0.
 Definir relación I/D, es este caso 1”/1.25”= 1.44 por lo tanto es 1.
 Tolerancia interior, es esta caso es +/- 0.00005”, por lo tanto es 1
Por lo tanto el código de la pieza es: 0011
Fig. 4.5. Estructura jerárquica monocódigo para parte 0011, maquinado cilíndrico
longitud 1”, Diámetro 1.25”, barreno interior 1” con tolerancia de
+/- 0.00005”
Estructura de cadena (policódigo). En esta estructura, cada posición del dígito

en la secuencia representa el mismo atributo o característica de la parte. Dado un código
de cinco dígitos del código siempre, se referirán a lo mismo, por ejemplo:
 Primer lugar clase de la parte

 Segundo lugar se refieren a la forma externa de la parte.
 Tercer lugar forma interna y así sucesivamente.
Cada dígito tiene un valor de 0-9 o A-Z, y cada valor tiene un significado
particular. El cual es mantenido, en referencia a una tabla. Por ejemplo, para el código
de la parte 37357 el cual podría ser interpretado desde la tabla de referencia siguiente:
Posición del dígito Interpretación de tabla de referencia *

1 Clase de la parte 3 = Parte torneada con L/D > 2
2 Forma externa 7 = Cono
3 Maquinado interno 3 = Ranura funcional
4 Superficie maquinada 5 = Superficie plana externa
5 Engrane de diente formado 7 = Engrane con diente cónico
 Nota de referencia no mostrada.
149
Una parte es así descrita por una unión apropiada de dígitos establecidos en la
tabla de referencia. Porque cada posición del digito siempre refiere a la misma
característica de la parte, los códigos son fácilmente interpretados. Sin embargo, los
códigos de cadena son menos eficientes que los códigos jerárquicos porque el número
de posiciones está fijado (arriba son cinco), sin embargo características podrían estar
abscentes o sin tener sentido para una clase particular de parte.
Estructura hibrida. Esta estructura consiste de subgrupos que cada uno es
seguido ya sea un monocódigo o un policódigo. Por ejemplo en el código 396-56098-
2722 los tres primeros dígitos y los cuatro últimos dígitos podrían basarse en una
estructura monocódigo, mientras el código intermedio sea un código de estructura
policódigo. Códigos híbridos son versátiles porque ellos pueden ser adecuados para
representar ambos atributos de las parte, como procesos específicos o características
propias de la compañía.
Familia de productos. Productos con características similares de manufactura

identificados por la codificación de grupos tecnológicos, pueden ser agrupados como
una familia de productos, partes o componentes. Las características de una familia de
productos pueden ser generalmente hechos del mismo material, tiene dimensiones
similares, maquinados, herramientas, o secuencia de maquinados semejantes. Por
ejemplo suponga un código de cadena de 7 dígitos puede ser usado y el código de para
dos productos U y V son:
Producto No de código
U 3020011
V 3120001
Exceptuando el segundo y sexto dígitos, los dígitos para los demás códigos son
idénticos. Suponga que el primer dígito representa el material, el segundo dígito
representa condiciones especiales de almacenamiento, el tercer dígito la clase de
proceso de maquinado, el cuarto, quinto y el último representan aspecto dimensionales
del producto, el sexto dígito un recubrimiento final del producto. Dado que ambos
productos son hechos del mismo material, usan el mismo proceso de maquinado y casi
son idénticos en dimensiones, ellos podrían ser clasificados como miembros de una
familia de productos con material y procesos de producción común.
Si demanda combinada suficiente existe para la familia de productos, entonces

una fábrica puede ser dedicada para producir esta familia de productos. En un
sentido una fábrica dedicada es como una línea dedicada aún producto, con la gran
diferencia que la línea es dedicada no a un solo producto, sino a una familia.
150
4.4.2 Distribución de célula. (Ref. Nicholas pág. 350).
Productos con características de manufactura semejantes son identificados por

códigos de grupos tecnológicos como familias de productos, partes o componentes.
Todas las características en una familias de productos son generalmente hechos del
mismo material, dimensiones similares, y requieren también máquinas, herramientas o
secuencias de rutinas similares. En este ambiente pueden presentarse tres tipos de
arreglos:
 Línea dedicada (Focused flow line).

 Célula de manufactura (Workcell)
 Centro de trabajo (Focused worcenter).
Como se indica en la figura 4.6.
Fig. 4.6. Tres tipos de arreglos.
Línea dedicada. Si existe demanda combinada suficiente para la familia de

productos, entonces una fábrica puede ser dedicada para producir esta familia de
productos. En un sentido una fábrica dedicada es como una línea dedicada aún
producto, con la gran diferencia que la línea es dedicada no aún solo producto, sino a
una familia.
Célula de manufactura. Tiene aplicaciones más generales. La célula que se
muestra a la izquierda en la fig, 4.6 puede hacer productos que requieran cualquiera de
151
las cuatro operaciones en la misma secuencia general. Operaciones no requeridas para
un producto son saltadas u omitidas. La celda a la derecha puede hacer productos que
requieran cualquiera de las cinco operaciones, pero en cualquier combinación o
secuencia.
Centro de trabajo focalizado. Es similar a la distribución por procesos en que
las máquinas están agrupadas en determinadas áreas tipo funcional. La diferencia es que
en los centros de trabajo focalizado ciertas máquinas en cada área funcional están
dedicadas a producir únicamente ciertas familias de partes.
Células de manufactura en extenso. Debido a que las células de manufactura

son ampliamente utilizadas en diversas empresas, las comentaremos más a detalle.
El concepto de realizar todas las operaciones para hacer una parte, componente,
subensanble, o producto terminado es llamado manufactura celular. Manufactura
celular y sistema jalar se emplean generalmente de forma conjunta.
Conceptos de células. (estaciones de trabajo, trabajadores y máquinas).

Estaciones de trabajo: son los lugares donde las operaciones son ejecutadas. En
una célula de manufactura las estaciones son colocadas una junto a la otra. Idealmente
en la secuencias de la ruta de manufactura de un producto o una familia de productos.
Trabajadores: las tareas en una célula de manufactura podrían ser efectuadas por
los trabajadores. El ensamble manual de componentes es un ejemplo: el papel de los
trabajadores en una célula de este tipo es efectuar ensambles, inspeccionar
características, y transferirlos a la siguiente estación. (Ver video 4.4.2 celda de
manufactura semi automatizada.)
Fig. 4.7 Célula con un trabajador y 6 maquinas
Las tareas de un trabajador podrían también ser efectuadas por algunas máquinas
o todas las máquinas, El papel de los trabajadores en tal caso es cuidar y monitorear las
152
máquinas, prender y apagar las máquinas, cargar y descargar las partes, inspeccionar las
partes, transferir las partes entre maquinas. Las funciones de cargar, descargar,
inspeccionar y transferir partes podrían también ser automatizadas, tal que la célula
opere con poca intervención humana.
Algunas células pueden operar con pocos trabajadores, o un trabajador. La fig.
4.7 muestra una célula con seis máquinas y un trabajador el cual camina entre ellas. Las
máquinas están arregladas en la secuencia de la ruta del proceso, así que las partes
pueden ser producidas a tiempo continuamente. Las partes pueden ser arregladas con
distribución en forma de U, tal que los trabajadores puedan moverse rápidamente en la
célula. Obviamente, el trabajador debe estar capacitado para operar el sistema.
La razón o proporción de salida de una célula puede ser frecuentemente
modificada por cambio en el número de trabajadores. Por ejemplo la fig. 4.8 muestran
dos posibilidades de la célula de seis máquinas, pero con dos trabajadores. En la fig. 4.8
(a) cada trabajador se mueve a través de tres maquinas y tiene bajo su responsabilidad
la mitad de la célula. Si la proporción de salida de la célula es función del tiempo que
toma a los trabajadores hacer su tarea, entonces agregando un segundo trabajador como
en este caso, se duplicará la razón de producción de la célula.
Fig. 4.8 Células con dos trabajadores,
4.4.2.1 Aplicaciones de las células.
Células de trabajo típicas.
Frecuentemente un producto completo puede ser producido en una sola célula de

trabajo, sin embargo esto sucede si el producto es simple en términos de número de
componentes y operaciones que requiera. Esto es típico en una o pocas piezas tal como
una fundición de metal en la cual una serie de operaciones de barrenado, torneado o
acabado es efectuada, o una serie simple de ensamble de operaciones de componentes,
como un disco de computadora.
Células de trabajo pueden también ser usadas para manufacturar productos que
son más complejos, e involucra numerosas operaciones y partes componentes, como un
estéreo, equipos electrónicos en general, equipos para aviones y misiles. Producir
153
productos complejos en una célula es práctico siempre y cuando las habilidades de los
trabajadores cubran el rango de las tareas requeridas.
Para muchos trabajadores es bien visto la oportunidad de aprender y aplicar un
rango amplio de habilidades y células grandes que producen productos más complejos,
ofrecen estas oportunidades.
El tamaño físico de la célula necesita cubrir, contener todas las operaciones
involucradas. El número de estaciones de trabajo en la célula y la distancia entre ellas
deben ser pequeñas, para evitar que caminen demasiado lo que provoca cansancio y
desperdicio.
Células de trabajo para familias de producto múltiples.
Aunque comúnmente las células de manufactura están enfocadas a producir una

familia de productos, también puede diseñarse para producir múltiples familias de
productos, cuando las familias requieren operaciones y secuencias similares. La fig. 4.9
muestra una célula de trabajo donde tres familias de productos, que siguen las misma
rutina general. Sin embargo algunas familias saltan o evitan algunas operaciones. Para
ayudar a los operarios evitar confusiones acerca de que máquina usar en cada familia,
luces son colocadas en las máquinas. Para hacer un producto de la familia “X”, por
ejemplo, el trabajador presiona un botón en el panel maestro para “X”, el cual ilumina
las luces de las maquinas A, C, E, y F.
Fig. 4.9 Célula para producir familias de múltiples productos.
4.4.2.2 Diseño de una célula
Existen dos clases fundamentales de células: células de ensamble y células de

maquinado. En las células de ensamble son totalmente manuales o mayormente
manuales. Usualmente las tareas realizadas en estas células son difíciles o costoso de
automatizar. Por ejemplo ensamble manual o soldado y prueba de múltiples
componentes. Células de ensamble de componentes o productos completos tales como
electrónicos, muebles, juguetes, motores eléctricos, etc.
En contraste a las células de ensamble, las células de maquinado las tareas de
trabajo son usualmente más simples, y más fácil de automatizar, y son mayoritaria o
154
completamente hechas por máquinas. Los productos de las células de maquinado son
piezas que no requieren ensamble manual (o pequeños ensambles). Los procesos de las
células de maquinado involucran una serie de operaciones de maquinado de piezas de
metal, madera, plástico, u otros materiales.
Porque ambas clase de células producen piezas por pieza, el tiempo ciclo, que
se comenta a continuación es un parámetro de diseño importante:
Tiempo ciclo es el tiempo entre unidades cuando son completadas en el
proceso. Si, por ejemplo el tiempo ciclo para una célula es de 10 minutos por unidad,
esto implica que la célula termina una unidad completa cada 10 minutos.
Tiempo tackt (o Tiempo de ciclo requerido). Es el objetivo de un proceso o
producción. Este es determinado por la demanda del producto que está siendo
producido. Si la demanda es de 80 unidades por día. El tiempo tackt es:
Tiempo tackt = Tiempo disponible/ demanda requerida = 480 (min/día)/ 80

(unidades/día)
= 6 min/unidad.
Para satisfacer la demanda, la célula de manufactura o el proceso debe ser

diseñado para que el tiempo de ciclo actual no exceda 6/min por unidad.
Tiempo de ciclo actual representa la capacidad de producción actual de un
proceso u operación. En una célula de manufactura, el tiempo de ciclo actual es
determinado por condiciones físicas, tales como el tiempo de ejecución manual o
automática de operaciones, caminar en la célula, entre otras.
Capacidad de producción de un recurso es función del tiempo de ciclo actual.
Por ejemplo una célula con un tiempo de ciclo actual de 10 minutos por unidad que
opera 480 minutos en un día, tiene una producción diaria de 48 unidades.
Establecer y estandarizar el trabajo en un proceso, tal que el tiempo de ciclo
actual este tan cerca como sea posible al tiempo takt es un concepto importante en la
manufactura esbelta.
Célula de ensamble.
Fig. 4.10 Ejemplo de célula de ensamble.
155
La fig. 4.10 muestra un ejemplo de una célula de ensamble. Dependiendo del
tiempo tackt (tiempo de ciclo requerido). La célula puede ser operada por tan solo un
operador o tantos como ocho operadores.
La fig. 4.10 muestra espacios entre estaciones para el inventario en proceso
(WIP). Cuando una célula tiene más de un operador cada trabajador tiene un contenedor
o un espacio en el cual colocar los artículos completados. Como una forma de controlar
el trabajo en proceso dentro de la célula, cada espacio para piezas en proceso solo tienen
espacio para uno o pocos productos. Cuando el espacio está lleno; no más piezas pueden
ser agregadas, y en la estación precedente deja de producir o sea para. En efecto,
productos son jalados a través de la célula desde cada estación de trabajo únicamente
se produce los suficientes artículos para reemplazar aquellos retirados en la estación
siguiente.
Las cajas con “X” en la fig. 4.10 representan material de arribo y material de
salida de la célula. Las cuatro cajas con “x” representan áreas para almacenar partes
adicionales y componentes en punto de uso; estas áreas son reabastecidas usando
kanbans o programacion, dependiendo si el proceso es sistema jalar o empujar.
En células de ensamble, el tiempo de ciclo actual es enteramente una función del
tiempo manual de la célula, el cual es el tiempo requerido por los trabajadores para
realizar sus tareas y moverse entre las estaciones. Si una sola persona opera la célula de
ensamble, El tiempo del ciclo actual CTa, es la suma de los tiempos de operación de
cada estación y el tiempo de caminar entre las estaciones:
Cell CTa = Suma Tiempos Operación + Suma Tiempo de caminar.
Dado el CTa, la capacidad de la célula es entonces:
Capacidad de la Célula = Tiempo disponible / Cell CTa
Ejemplo 1: CTa y Capacidad de la célula.
Suponga para la célula de la fig. 4.10 es operada por un trabajador, él cual camina de estación a
estación, la fig. 4.11 muestra la ruta del trabajador alrededor de la célula y los tiempos relevantes. El
número próximo a cada estación es el tiempo requerido por el trabajador para ejecutar la operación; el
número para cada flecha es el tiempo para caminar entre operaciones (incluyendo el tiempo para tomar y
colocar los productos en las locaciones).
156
Fig. 4.11 Célula de ensamble un trabajador. Fig. 4.12 Célula de ensamble dos trabajadores.
Para fig. 4.11 el tiempo de ciclo actual es:
CTa de la célula = 400 seg. + 51 seg. = 451 seg/unidad
Entonces suponiendo 8 horas de trabajo por día:
Capacidad de la célula (CC): (8 hrs x 60 min x 60 seg)/(451 seg/unidad) = 63.85 unidades/día
Con un solo trabajador, la capacidad de la célula está al mínimo. Para

incrementar la capacidad de la célula, más trabajadores son agregados, y la célula es
dividida entre ellos en subcélulas. Cada trabajador camina alrededor y atiende
exclusivamente su propia subcélula. Si cada subcélula fuera independiente de las
demás, entonces su tiempo ciclo podría ser determinado solo por la ecuación Cell CTa
vista con anterioridad. Las subcélulas no son independientes; cada subcélula deja o
toma desde otra subcélula. Dado esto los tiempos ciclos de la subcélulas no son todos
iguales, subcelulas con los tiempos ciclos más cortos deben esperar a las subcélulas con
los ciclos más largos. Como resultado el tiempo ciclo de la célula entera está
determinado por el tiempo ciclo de la subcélula que toma o tiene el mayor tiempo, o:
Cell CTa = max (CT de cada subcélula).
Cada vez que otro trabajador es agregado a la célula, el CTa de la célula es más
pequeño. El Cta menor ocurre cuando hay un trabajador en cada estación. En ésta
condición no caminan una gran distancia entre estaciones, y la capacidad de la célula
está al máximo. El siguiente ejemplo ilustra todos estos conceptos.
157
Ejemplo 2: Reduciendo el CTa de la célula de ensamble, al agregar trabajadores.
Suponga que la célula de manufactura en la fig. 4.11 es dividida entre dos trabajadores, como se
muestra en la fig. 4.12; el primer trabajador tienes asignadas las estaciones 1,7, y 8 (y la entrada y salida
de materiales); el segundo trabajador tiene asignadas las estaciones 2 a 6. Note en la fig. 4.12 espacios
para almacenar a y b como buffers para almacenar artículos de cada trabajador, hasta que el otro
trabajador pueda utilizarlos.
La suma de las operaciones y tiempo de caminar para el trabajador 1 es 231 seg./unidad, el
trabajador 2 es 238 seg./ unidad.
El funcionamiento de la célula es así: después de completar la operación 1, el primer trabajador
deja un artículo en el recipiente a, y procede al recipiente b para recoger un artículo para procesarlo en
las estaciones 7 y 8. Sin embargo el primer trabajador tiene un CT más corto que el segundo trabajador, el
trabajador 1 no podrá proceder a las estaciones 7 y 8 hasta que un artículo se colocado en recipiente b.
Dado que un artículo es dejado en b cada 238 seg. por lo tanto 238 segundos es el CT para el primer
trabajador, y por lo tanto también es el CTa de la célula.
Entonces suponiendo 8 horas de trabajo por día:
Capacidad de la célula (CC) con 2 trabajadores es : (8 hrs x 60 min x 60 seg)/(238 seg/unidad) =

121 unidades/día
Célula de maquinado.
Las células de maquinado se diferencian de las células de ensamble en diferentes

formas, generalmente todas las operaciones son realizadas por máquinas, con una o
pocas localizadas en cada estación de trabajo. Las máquinas son frecuentemente
automáticas, máquinas de ciclo simple que paran después de que la operación de
maquinado ha sido completada. Adicionalmente estaciones y máquinas están conectadas
una a otra usando una variedad de dispositivos llamados desacopladores, porque ellos
permiten a las máquinas en secuencia operar algo independiente. Como un espacio
para contener o contenedores en una célula de ensamble, cada desacoplador contiene
una o pocas partes que permite a la célula de manufactura continuar su operación aun
cuando las subceldas o estaciones de trabajo no estén perfectamente balanceadas.
Los desacopladores entre operaciones pueden servir para funciones adicionales.
1. Control de trabajo en proceso: la máquina precedente es automáticamente

parada cuando el número de unidades del desacoplador alcanza el máximo
(una o pocas partes).
2. Transporte: el desacoplador automáticamente transfiere partes desde una
operación a otra; ejemplos caída por gravedad, plano inclinado, o
transportadores mecánicos.
3. Libertad del trabajador para moverse en la célula.
4. Inspección automática.
5. Manipulación de partes, etc.
158
Porque trabajos y no ensambles son hechos en la células de maquinado, todo el
material usado en la célula arriba al área de entrada de material. Una vez completado las
secuencia de maquinado, las partes terminadas ó productos emergen a área de
almacenamiento.
El CT actual de una célula de maquinado está basado en los CTs de la máquinas
en la célula y en los CTs de los trabajadores. Se asume que cada estación en la célula de
maquinado tiene un ciclo automático de maquinado, esto es, una máquina que
automáticamente para después de que la operación ha sido completada. En este caso el
CT de la máquina es el tiempo por unidad de preparar la máquina (descarga, cambio
de modelo, y cargar máquina) y para que la máquina ejecute la operación. El CT del
trabajador es el tiempo para el operario complete un viaje a través de la célula.
Específicamente, es el tiempo para que el trabajador descargue, cambie de modelo,
cargue y inicie cada máquina (el tiempo tarea), más el tiempo que el trabajador camina
entre todas las estaciones.
CT trabajador = Suma tiempos tareas + Suma tiempos de caminar
Ahora, con una persona en la célula de maquinado, una de dos cosas pasarán,
cuando el trabajador camine alrededor, ya sea que el trabajador arribe a la máquina
antes que la máquina haya terminado la operación, o que la máquina termine su
operación antes que el operador arribe. Así, el CT de la célula para una célula de
maquinado CTm, depende de cual toma o es más grande - el CT del trabajador o el CT
de la máquina, en la célula que tome el más grande.
CT de la célula, un trabajador = max (CT del trabajador, el más largo CT de máquina).
Justo como con una célula de ensamble, para disminuir el CT de una célula de
maquinado, agregar más trabajadores y dividir la célula en subcélulas. Subcélulas con
CTs corto deben esperar a las subcélulas CTs más largos; de esta forma el tiempo ciclo
de la célula entera CTm, depende de la subcelula con el CT más grande:
CTm = max(Subcell Ctms).
159
Ejemplo 3: Reduciendo CT de maquinado mediante la adición de trabajadores.
Fig. 4.13 Célula de maquinado con Fig. 4.14 Célula de maquinado con
un trabajador. dos trabajadores.
Comenzando con un trabajador en la célula de maquinado en la fig. 4.13 El número entre

estaciones adyacentes es el tiempo que camina el trabajador. Se asume que el tiempo tarea (carga
descarga, iniciar) es 10 segundos por máquina por unidad. De la ecuación CT trabajador,
CT trabajador = 8(10sec) + 51 sec = 131 seg/unidad.
En la fig. 4.13 el número de cada estación es CT automático (el tiempo para un ciclo de
maquinado automático). Se asume que el CT de maquinado es el CT automático más 10 segundo de
tiempo cambio por unidad. Tl mayor CT de maquinado es la estación 7 u 8.
CT de maquinado mayor = 70 seg/unidad + 10 seg/unidad = 80 seg/unidad
Por lo tanto de la ecuación de CTm:
CTm = max (131, 80) = 131 seg/ unidad.
Asumiendo 8 horas por día, de la ecuación capacidad de célula:
Capacidad de la célula: 8hr x 60min x 60seg/ (131seg/unidad) = 219.8 unidades/día
Para decrecer el TC actual, suponga que se agrega un trabajador y se divide la célula como se
indica en la fig. 4.14, por lo tanto CT del trabajador:
Subcélula 1: CT = 3(10 seg) + 31 seg = 61 seg/unidad
Subcélula 2: CT = 5(10 seg) + 38 seg = 88 seg/unidad
160
Dado que el CI mayor es todavía 80 seg/unidad:
CTm = max( CT mayor del trabajador, CT mayor de la máquina).
CTm = max (88,80) = 88 seg/unidad
La Capacidad de trabajo de la célula es ahora (8X60 x60)/88 = 327 unidades/día
Por lo tanto el hecho de agregar un trabajador más, como se indica en la fig. 4.14, la capacidad
de la célula aumento de 219 a 327 unidades/día.
4.4.3 Planeación y control de la producción de la célula. (Nicholas ref. pág. 380).
Aprendiendo con videos en la plataforma
4.4.3.1 Sistema Jalar.

4.4.3.2 Kanban- Sistema de tarjetas.
4.4.3.3 Trabajo estandarizado.
Los videos anteriormente mencionados se deben ver con detenimiento, para
con opinión en el Foro 4.4.3 Mínimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para
Cada proceso de producción tiene un sistema de planeación y control. El sistema

anticipa los requerimientos de materiales, operarios, y facilidades y chequeo que están
dentro la capacidad del proceso de producción. El sistema ejecuta las rutinas de trabajo
cargar las estaciones de trabajo, detalla la programación, secuencia de trabajo,
embarque, y seguimiento de los trabajos como ellos se van moviendo en el sistema.
Sin embargo una célula de manufactura es un fenómeno que se da en el piso de la
planta, su implementación debe estar integrado con mecanismos de planeación y
control más allá del piso de la planta. Organizaciones que implementan células de
manufactura usualmente tienen sistemas de planeación y control que realmente ya
existen en el lugar, así formas deben ser encontradas para adaptarlos al control de
procedimiento de células de manufactura. El sistema común utilizado es el MRP es cual
es un ejemplo de sistema centralizado. Con MRP el foco de atención es en liberación de
órdenes, fechas de complemento para todos los componentes individuales y niveles
superiores de ensamble de un producto. En contraste en la manufactura celular el foco
de atención es primariamente en productos completos, esto es, que sale de la célula, no
que está pasando dentro de ella. A menos de modificar, toda esta información de
liberación de órdenes desde un sistema MRP, acerca de operaciones intermedias, no es
de uso en el manufactura celular.
A la salida es la unidad primaria de focalizar en planeación y control de
producción. En la manufactura no celular, la máquina o estación de trabajo es la unidad
de atención, y los trabajos son programados y rastreado en cada máquina y estación.
161
En células de manufactura toda la célula es una unidad de atención. Todo lo que
importa es lo que entra a la célula y qué es lo que sale de ella. Este cambio de enfoque
condensa grandemente la cantidad de programación en la célula e información de
control generada desde que el material es rastreado solamente en dos lugares, (los
puntos donde entra y deja la célula). Únicamente en las células de manufactura donde el
Throughput times es bastante grande o donde la operación y los sobre gastos de las
máquinas de la célula varia grandemente son maquina individuales o estaciones de
trabajo tenidas como unidades de atención.
Esto no quiere decir que MRP como sistema de planeación y control sea
inadecuado para la operación de las células. En un estudio realizado en 57 compañias
que implementaron manufactura celular. 75% había usado MRP como sistema de
planeación y control antes de la implementación. 71% todavía usa el sistema MRP. Sin
embargo 33% también había adoptado el sistema Kanban. Solamente 13% de las
compañías únicamente el sistema Kanban, y solamente 31% usa el sistema MRP
únicamente. Porque las células de manufactura por ellas mismas no tienen virtualmente
planeación, ellos dependen de un sistema tal como MRP para planeación futura y
ordenes de entrada. Sin embargo los operadores de la célula podrían ser responsables
para la capacidad de planeación y programación a corto término, el tamaño y la
frecuencia de trabajos arribando a las células es determinado en cualquier otra
parte por el sistema centralizado. El sistema centralizado controla el pronóstico de la
demanda, ordenes de trabajo acumulada, preparar y coordina el programa maestro de
producción. Adaptar el sistema MRP para liberar órdenes a la células entre otras. El
sistema es entonces usado para enviar trabajos para las células. Una vez que arriba a la
célula de manufactura, toda la secuencia de trabajo, programación y control es realizada
por el supervisor y los operarios. Es importante tomar en cuenta que esta información es
tomada y referenciada la adición 1998 de Nicholas.
Es importante mencionar que en las células que trabajan en ambiente de
manufactura esbelta, operan básicamente en ambiente Jalar y Kanban. Por los cual es
necesario que observen a detalle el video 4.4.3.2 Kanban Sistema de Tarjetas, en la
plataforma Moodle en el punto. 4.4.3 Planeación y control de la célula, ahí,
encontrarán que menciona que para operar una célula en cuanto a planeación y control
de la misma se requiere trabajar en:
 Sistema de flujo tenso por Kanban.

 El trabajar al takt time.
 El tamaño de los lotes.
Un concepto muy importante es la Nivelación para lo cual: se anexan en la

plataforma conceptos de este tema para su estudio y posterior evaluación. Tomado de
Manual de Lean Manufacturing. (Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota).
162
Actividad 6.
Leer, comentar en equipo y hacer un resumen sobre:
 el video Kanban Sistema de Tarjetas

 la Nivelación
Valor 10 puntos.
Actividad 7.
Visitar por equipo una célula de manufactura en una empresa de la región, para
observar su operación a detalle y hacer un resumen de lo observado. Utilizar como guía
lo siguiente:
Investigación de campo:
I. En una célula de maquinado de partes poder observar lo siguiente:
 Familias de partes que se procesan

 Distribución de las maquinas herramientas
 Secuencia de operaciones que tiene cada pieza de la familia
 Número de operarios en la célula
 Indicadores de Manufactura esbelta que tienen en la célula
 Forma de programar la célula
 Todas las ayudas visuales que tienen
 Cómo opera el factor humano en la célula
 Áreas de oportunidad que se observen para mejorar
Valor: 30 puntos
En este capítulo se trataron temas como:
 Caracterización del Material y su utilización en los procesos.

 VSM (Value Stream Mapping = Mapeo de flujo del proceso).
 Lean Supply Chain. (Cadena de suministros esbelto)
 Tecnología de grupos.
Los cuales de una u otra forma ya tienen cierto tiempo en la aplicación

empresarial, principalmente en el sector automotriz y cada vez se utilizan más en éste y
otros sectores como los electrodomésticos, y otros muchos.
163
En forma concreta se puede decir que la caracterización de los materiales en
familias de partes, nos facilita el maquinado de piezas, facilita el arreglo de las células
de maquinado, ayuda a eliminar desperdicios diversos desde el diseño de la célula,
facilita el flujo de material y disminuye el ciclo puerta a puerta.
El mapeo de proceso (VSM), ayuda a localizar lo que interrumpe el flujo en el
proceso, lo que genera desperdicios, y con el trabajo en equipo permite generar acciones
para mejora, apoyándose generalmente en la mejora continua (Kaizen).
Analiza la cadena de suministros desde la primera materia prima, hasta que el
producto está en las manos del consumidor o usuario final. (fig. 4.4). Además se trata
que esa cadena de suministro trabaje en un ambiente esbelto.
Finalmente se comenta el tema Tecnología de grupos (células de manufactura),
lo que se ha considerado desde hace mucho tiempo una base muy importante para
lograr, que los productos que llegan al consumidor final, sea bueno, bonito y barato,
eso último dicho en palabras coloquiales. Además estas áreas de conocimiento bien
entendidas, aplicadas, y utilizadas profesionalmente, nos ayudan que nuestros alumnos,
sean profesionistas que realmente desarrollen sus competencias, en las áreas de
conocimiento, habilidades y actitudes en su vida profesional.
 Asistencias (5 puntos).
 Resumen mapa actual y mapa futuro. actividades No. 1. (valor 5
puntos).
 Mapa de proceso actual, aplicado a caso TW1 (20 puntos).
 Mapa de proceso futuro, aplicado a caso ACME (20 puntos).
 Localizar caso específico de cadena de suministros. Resumen (5
puntos)
 Localizar caso específico de cadena de suministros esbelta. Resumen
(5 puntos).
 Resumen por equipo de video Kanban y tema nivelación (10 puntos).
 Visita a una célula de manufactura, actividad No. 7 (30 puntos)
164
Competencias objetivo Técnicas de evaluación Técnica auxiliar Comentarios

del
desempeño
 Disciplina Asistencia Pase de lista Evaluación (5)
de los demás
 Conoce los temas Resumen mapa actual Requerimiento según Evaluación (5)
técnicos y mapa futuro por actividad 1, ver
 Analizar, observar equipo plataforma
y comentar
 Capacidad de Realizar mapa proceso Requerimiento según Evaluación (20)
Análisis y síntesis actual Industria TWI actividad 2, ver
 Capacidad de por equipo plataforma
organizar y
planificar
 Toma de
decisiones
y autocrítica
 Capacidad de
aplicar los
conocimientos a
la práctica
 Capacidad de Realizar mapa proceso Requerimiento según Evaluación (20)
Análisis y síntesis futuro Industria ACME actividad 3, ver
 Capacidad de por equipo plataforma
organizar y
planificar
 Toma de
decisiones
y autocrítica
 Capacidad de
aplicar los
conocimientos a la
práctica
 Analizar, observar Localizar caso Requerimiento según Evaluación (5)
y comentar específico cadena de actividad 4, ver
 Trabajo en equipo suministros plataforma
 Analizar, observar Localizar caso Requerimiento según Evaluación (5)
y comentar específico de cadena Actividad 5, ver en
 Trabajo en equipo de suministro esbelta plataforma
 Analizar, observar Resumen por equipo Actividad 6, ver en Evaluación (10)

y comentar y de video Kanban y plataforma
sintetizar tema nivelación
 Conoce los temas Visita a una célula de Actividad 7, ver en Evaluación (30)
técnicos manufactura de alguna plataforma
 Analizar, observar empresa de la región y
165
y comentar elaboración de reporte
 Capacidad de
aplicar los
conocimientos a
la práctica Trabajo
en equipo.
 Búsqueda del
logro
.
 Capacidad de  Portafolio de (Debe contener Prerequisito
organizar y evidencias de evidencia de todos lo
planificar Trabajos entregables de esta
 Búsqueda del realizados por unidad)
logro equipo en aula
y fuera de ella.
4.7 Bibliografía.
CEDEI Nota técnica. “Lean Desarrollo de Proveedores”. Desc Automotriz. 2005

Chase Aquilano, Administración de operaciones. Mac Graw-Hill. 2009.
Haizer Jay. Principios de administración de operaciones. Edit. Pearson. 2009.
Nicholas, John M., Competitive Manufacturing Managament. Mac Graw – Hill.
1998
Rother Mike, Observar para crear valor. The lean Enterprise Institute. 1999.
Villaseñor Contreras, Alberto, Manual Lean Manufacturing, Limusa Noriega
Editorial, Mexico, 2007.
4.8 Anexos.
Lista de cotejo para elaboración de Mapa de proceso actual.

Lista de cotejo para elaboración de Mapa de proceso futuro.
Lista de cotejo para elaboración de reporte de visita célula de manufactura.
Lista de cotejo para elaboración Portafolio de evidencias prerequisitos.
Portafolio de evidencias entregables Unidad IV.
166
LISTA DE COTEJO PARA ELABORACIÓN DE MAPA DE PROCESO ACTUAL. EVALUACIÓN
Producto: Nombre del Trabajo : Fecha:
INSTRUCCIONES
Revisar las características que se solicitan y califique en la columna “Valor Obtenido” el valor asignado con respecto al “Valor del Reactivo”. En la
columna “OBSERVACIONES” haga las indicaciones que puedan ayudar al alumno a saber cuales son las condiciones no cumplidas.
Valor del
Característica a cumplir (Reactivo) Valor Obtenido OBSERVACIONES
reactivo
Es entregado puntualmente. Hora y fecha solicitada (indispensable)
Presentación (Portada/Objetivo mapa de proceso actual, Índice, desarrollo del mapa

3
completo) y Limpieza del trabajo
Desarrollo
2 Introducción
El mapa contiene cliente externo, flujo de información, flujo de materiales, línea de valor
10 agregado y no valor agregado, calcula tiempo de VA y NVA, tabla resumen de VA y NVA. Y
CONCLUSIONES POR EQUIPÓ
Resultados y Conclusiones (Comentarios de cada alumno indicando que aprendió al

5
desarrollar el mapa de proceso actual)
20 CALIFICACIÓN:
167
LISTA DE COTEJO PARA ELABORACIÓN DE MAPA DE PROCESO FUTURO.. EVALUACIÓN
Producto: Nombre del Trabajo : Fecha:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
Presentación (Portada/Objetivo mapa de proceso FUTURO, Índice, desarrollo del mapa

3
completo) y Limpieza del trabajo
Desarrollo
2 Introducción
El mapa contiene cliente externo, flujo de información, flujo de materiales EN AMBIENTE

JALAR, NIVELACIÓN DE LA CARGA, DEFINE EL PUNTO DE PROGRAMACIÓN, RELAMPAGOS
10
KAIZEN, línea de valor agregado y no valor agregado, calcula tiempo de VA y NVA, tabla
resumen de VA y NVA. Y CONCLUSIONES POR EQUIPÓ

5
desarrollar el mapa de proceso actual)
20 CALIFICACIÓN:
168
LISTA DE COTEJO PARA ELABORACIÓN DE VISITA CÉLULA DE MANUFACTURA. EVALUACIÓN
Producto: Nombre del Trabajo de Investigación de campo: Fecha:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
Ortografía y limpieza del trabajo (indispensable)
Presentación (Portada reporte VISITA CÉLULA DE MANUFACTURA, nombre de los integrante

3
del equipo, Índice, Contenido de desarrollo de visita)
Desarrollo
2 Introducción
20 Comentan los 9 puntos solicitados en la plataforma Moodle

5
desarrollar el mapa de proceso actual).
30 CALIFICACIÓN:
169
LISTA DE COTEJO PARA PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS PREREQUISITO
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
Desarrollo
Presentación (Portada/Objetivo del portafolio/Índice donde indica todos los trabajos que
entrega) y Limpieza del trabajo
Contiene evidencia de todos los trabajos desarrollados.

desarrollar el portafolio de evidencias)
CALIFICACIÓN: PREREQUISITO
170
Portafolio de evidencias entregables UNIDAD IV
Prerequisitos
 Foro
 Foro 4.2 Mapa de proceso (VSM).
 Foro 4.3 Cadena de suministros (Supply chain)
 Foro 4.3.2 Cadena de suministros esbelto
 Foro 4.4 tecnologías de grupo
 Foro 4.4.3 Planeación y control de producción (ambiente Jalar)
 Portafolio de evidencias

Asistencia Asistencia 5 Puntos Individual
Actividad No. 1 Resumen mapa actual y 5 puntos Equipo
mapa futuro
Actividad No. 2 Realizar mapa proceso 20 puntos Equipo
actual Industria TWI
Actividad No. 3 Realizar mapa proceso 20 puntos Equipo
futuro industria ACME
Actividad No. 4 Resumen caso 5 puntos Equipo
específico de cadena
suministros.
Actividad No. 5 Resumen caso 5 puntos Equipo
específico de cadena
suministros esbelta.
Actividad No. 6 Resumen por equipo de 10 puntos Equipo
video Kanban y tema
nivelación.
Actividad No. 7 Visita a una célula de 30 puntos Equipo
manufactura de alguna
empresa de la región y
elaboración de reporte
TOTAL 100 puntos
171
Anexo general.
ANEXO
Secuencia de acceso/ salida a plataforma Moodle.
ACCESO
1. Utilizar un explorador de internet.
2. Utilizar un buscador, de preferencia Google.
 Escribir lince virtual
 Hacer doble clic en bienvenido a lince virtual
 En la imagen aparecen los nombres de los departamentos de las carreras del
Tecnológico de Celaya, Seleccionar INDUSTRIAL.
 Seleccionar SISTEMAS DE MANUFACTURA 2010
 Proporcionar: Nombre usuario y contraseña, y presionar entrar
Bienvenido a la materia:
Sistemas de manufactura en la plataforma MOODLE
……….
PARA SALIR
Ubicarse en la página donde se inicio

En la parte superior derecha dar clic en salir
Después en la parte superior en: bienvenido lince virtual dar clic en la X
172

Sistemas de manufactura: evolución, indicadores y solución de problemas

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CELAYA

AUTOR: MC. MAURICIO FELIPE FLORES MOLINA

Celaya, Gto. México. Agosto 2012.

Para: Laura, a nuestros hijos

 Al Instituto Tecnológico de Celaya, por el apoyo recibido para elaborar este

“Para lograr la felicidad”

Libera tu corazón del odio

 Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del sistema.

Comentando el entorno didáctico del texto, el contenido de esta materia fue

 Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del

Todos los capítulos se estructuraron tomando en consideración:

 Las competencias específicas y genéricas recomendadas en el programa oficial.

Para obtener el aprendizaje y desarrollo de las competencias, relacionadas en cada tema

1. Para los alumnos de la materia Sistemas de manufactura (plan 2010), la

2. Para quienes no son alumnos del semestre de la materia del Sistemas de

Capítulo I Evolución de manufactura y su impacto en el diseño o

Competencia específica a desarrollar. 11

Capitulo 2. Indicadores y Parámetros Básicos en los Sistemas de

Competencias específicas a desarrollar 137

Competencia específica a desarrollar: Conocer los sistemas de manufactura y su

Competencias genéricas a desarrollar:

Instrumentales Interpersonales Sistémicas

La finalidad de este capítulo es conocer los sistemas de manufactura y su impacto en el

Activa tu mente (recuperando conocimientos previos). Requisito resolverlo.

B. ¿Qué es sistema manufactura?

C. ¿Cómo se clasifican los sistemas de manufactura?

Aprendiendo con videos en la plataforma Moodle

La finalidad de esta sección es tener un marco referencial del Taylorismo,

Frederick W. Taylor (1856-1915), se le conoce como el padre de la

A Frederick Taylor se deben las siguientes innovaciones:

 Estudios de tiempos con cronómetros

Dentro del estudio de sistemas de manufactura el sistema más cercano a Taylor se

Sistemas de manufactura por taller.

Según Groover, (1987, pág. 15), la característica principal de este tipo de

Sistema de manufactura por lote.

En este tipo de sistema de manufactura (Groover, 1987, pág. 19) la producción

Reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas:

A. ¿Quien fue Frederick W. Taylor?

B. ¿Cuáles fueron sus mayores aportaciones?

C. ¿Qué es producción por taller?

D. ¿Qué es una producción por lotes?

E. ¿Qué beneficios o inconvenientes proporcionó el sistema Taylor a la humanidad?

Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre el Taylorismo.

 Tienen 20 minutos en aula

Aprendiendo con videos en la plataforma Moodle

1.2.1 Ford T historia.

La finalidad de esta sección es tener un marco referencial del Fordismo, utilizando la

o Entregar las partes en el área de ensamble

Producción en cantidad involucra la producción en masa de productos

Producción por flujo. El término sugiere el flujo físico de productos, el cual se

Fig. 1.2 Distribución por producto o por línea

Reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas:

A. ¿Quién fue Henry Ford?

B. ¿Cuáles fueron sus mayores aportaciones?

C. ¿Qué es una producción por serie o masa?

D. ¿Qué beneficios o inconveniente proporcionó este sistema a la humanidad?

Actividad No. 2 en equipo.

Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre el Fordismo.

 Tienen 20 minutos en aula

1.3 Toyotismo (la encrucijada de Japón en los años 50).

1.3.1 Parte I Toyota Lean Manufacturing.

La finalidad de esta sección es tener un marco referencial del Toyotismo,

El Toyotismo se puede definir como el sistema de manufactura altamente