FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONÓMICAS

CURSO: GESTIÓN DE PERSONAS POR COMPETENCIAS

PERÍODO ACADÉMICO: 2019-1
DOCENTE RESPONSABLE: GISELLE VERGARA GARCÍA

ALUMNO: ALUMNO:

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SECCIÓN: FECHA: TIEMPO: 60 minutos

PRÁCTICA CALIFICADA N° 1
PRIMERA PARTE.- CASO MAQUISA S.R.L.

El grupo MAQUISA S.R.L. es un grupo empresarial en el mercado automotor peruano. Desde

entonces se ha dedicado al servicio y venta directa de automóviles, partes y accesorios
japoneses. En las épocas de recesión que ha tenido que enfrentar el mercado, la empresa
extendió el negocio a la venta de automóviles por consignación y a recibir autos en parte de
pago que luego eran ofrecidos a sus clientes. Durante 40 años todos los empleados, desde el
más simple mecánico o vendedor hasta el gerente general, se habían familiarizado con los
autos y ejecutivos japoneses, tanto así que varios miembros del personal jerárquico habían
aprendido a hablar japonés en el centro cultural de Jesús María. Sin embargo, observaron que
el mercado ya estaba prácticamente copado tanto por Toyota del Perú como por Hyundai.

En este contexto y en un afán expansionista para posicionarse como la primera empresa del
sector a nivel nacional deciden ponerse en contacto y establecer negociaciones con el grupo
automotor europeo Regnaud para importar sus vehículos al mercado peruano y convertirse en
el representante exclusivo de dicha empresa en nuestro país. En años anteriores, nunca un
auto de las características de Regnaud había circulado en nuestro país a pesar de ser la marca
líder en Europa. Estos autos venían con la última tecnología: Transmisión automática, dirección
hidráulica de gran maniobrabilidad, sistema electrónico de encendido, navegación por satélite
a través de una computadora, airbag, lunas y pestillos eléctricos, suspensión regulable en aire
de acuerdo al terreno, butacas de cuero, sunroof, etc. El motor más pequeño era de 1600cc y
el más potente era el modelo de 3000cc con seis cilindros. Es decir, todas las características
del clásico automóvil europeo de altísima calidad, lujo y confort.

MAQUISA se preguntaba, ¿Cómo hacer para que la venta de estos autos tenga éxito en el
mercado peruano?. Dichos automóviles iban a ser ofrecidos a los altos ejecutivos de las
empresas top del medio. Si bien es cierto muchos autos iban a ser comprados a nombre de
empresas, los que terminan eligiendo el modelo son los mismos funcionarios: gerentes,
directores, etc. En otras palabras, estamos hablando de un mercado VIP, lo que exige también
vendedores VIP, los cuales tienen la posibilidad de ser capacitados en las oficinas y plantas
francesas de la empresa. Estos vendedores debían tener al menos cinco años de experiencia
en el sector, título en administración, economía, ingeniería industrial o contabilidad, cartera de
clientes VIP, manejo de dos idiomas además del español (de preferencia Francés e Inglés),
disponibilidad a tiempo completo, movilidad propia y disponibilidad para hacer viajes dentro y
fuera del país. Sucede que MAQUISA quiere convertirse en centro de venta de los autos en la
región andina.

Si bien era la primera vez que la marca Regnaud llegaba al Perú, en el mercado ya existían
modelos europeos de otras marcas tales como Mercedes Benz, Volvo y BMW que eran
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adquiridos por una clientela selecta como gerentes de empresas, ministros, clase alta limeña,
etc. La introducción del nuevo modelo al mercado peruano además de los nuevos objetivos y
cambios en la estrategia de ventas, significaba una revisión de la misión, visión y valores de la
empresa. También iba a implicar una reingeniería en su personal además de contratar a un
grupo nuevo. Había que reestructurar varios de los procesos de recursos humanos. En esta
línea, MAQUISA-REGNAUD decidió implementar el modelo de gestión de recursos humanos por
competencias para poder hacer frente de manera eficiente a los nuevos retos planteados.
Además usted es contratado como consultor de Renault.

Defina la misión, visión y valores de Regnaud (3 ptos)

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

SEGUNDA PARTE.- ¿QUÉ COMPETENCIAS SE ESTÁN EXIGIENDO EN EL MERCADO

LABORAL?

Consultando la página web del buscador laboral APTITUS (Diario El Comercio)

http://aptitus.pe/ identifique cinco avisos de empleo y extraiga por lo menos cuatro
competencias correspondientes al puesto solicitado. Se sugiere escoger cinco puestos de
diferente naturaleza o que estén vinculados a distintas profesiones u oficios. Entregarlo
impreso en la fecha indicada. (10 puntos)

Puesto descripción: Empresa o institución: Competencias:

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Puesto descripción: Empresa o institución: Competencias:

Puesto: Empresa o institución: Competencias:

Puesto: Empresa o institución: Competencias:

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Puesto: Empresa o institución: Competencias:

TERCERA PARTE.- Gestión por competencias para alinear a las personas de la

organización con la estrategia

Súper descuento es una cadena de tiendas perteneciente al denominado grupo de las

hard discount, es decir, una cadena de comercios minoristas dentro de la modalidad
de autoservicio que vende productos a muy bajos precios. Para hacer más efectivo su
enfoque de precios bajos, hace años que trabaja con un grupo de empresas que
producen a su pedido una serie de productos con la marca “Súper bajo”, desde
productos comestibles –tanto secos como frescos– hasta productos de limpieza y
juguetería.
La marca “Súper bajo” es exclusiva de Súper descuento y está registrada en todos los
países del área como de su propiedad. En todos estos años, las distintas empresas
proveedoras de productos Súper bajo han hecho su trabajo de manera satisfactoria y
no se han presentado mayores problemas. Una de estas empresas proveedoras es
“Alimentos envasados La María”, perteneciente al grupo empresario “Hijos de La
María”, básicamente agrícola, que sólo posee dos empresas industriales.

Una de ellas es la ya mencionada “Alimentos envasados La María”, que produce una

gran variedad de productos envasados, vegetales y legumbres, con una serie de
marcas propias y la marca Súper bajo para Súper descuento. Esta fábrica tiene su
sede en la provincia argentina de Mendoza, cerca de la frontera de Argentina con
Chile.
Otra de las empresas industriales del grupo “Hijos de La María” es “Alimentos
envasados Dulce María”, que envasa diferentes variedades de frutas, con una serie de
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marcas propias y la marca Súper bajo para Súper descuento. De este modo, “Hijos de
La María” hace explotación vertical de las diferentes actividades del grupo. En años
pasados había evaluado la compra de una empresa de envases que luego no se
concretó. En los últimos meses Súper descuento inició tratativas para la adquisición
de las dos empresas industriales del grupo y por el momento sólo se ha cerrado trato
sobre una de ellas, la que produce vegetales y legumbres. Súper descuento asumirá
la administración de la empresa adquirida en un mes aproximadamente, y se le ha
solicitado al director de Recursos Humanos evaluar el modelo de competencias de
“Alimentos envasados La María”. En apoyo de esta tarea se ha solicitado la
colaboración de La Consultora, con el objetivo de realizar una mejor evaluación de la
información.
La información recolectada hasta el momento sobre el modelo de competencias de
“Alimentos envasados La María” es la siguiente:

Modelo de competencias
“Alimentos envasados La María” implementó hace unos años un modelo de
competencias, de la mano de un consultor especializado en empresas agroindustriales
que diseñó un modelo similar en casi todas las empresas del sector.

Las competencias definidas fueron:

• Negociación.
• Orientación a resultados.
• Visión estratégica.
• Comunicación.
• Manejo y resolución de problemas.
• Creatividad.
• Integridad.
• Capacidad de interpretación y análisis.

Las definiciones de estas competencias fueron entregadas en un documento –que no

se adjunta–, y un dato llamativo es que cada una de ellas tiene una breve definición
para “explicar qué se entiende en cada caso”. Sin embargo, los niveles de las distintas
competencias se expresan en sólo cuatro puntos elementales:
• Excelente o superlativo.
• Muy bueno.
• Regular o medio.
• Debe mejorar.
La asignación de grados o niveles a puestos se hizo por la variante máxima, es decir,
“Excelente”, ya que se entendió que “si un puesto requería alguna de estas
competencias debería asignársele el nivel mayor de la escala”. Luego de dos años de
implementado este sistema, y dado que se hizo compleja la evaluación de las
competencias, se decidió reducir el modelo a las tres más importantes:
• Orientación a resultados.
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• Visión estratégica.
• Comunicación.

Assessment a gerentes de primer nivel

Hace dos años, juntamente con la decisión de reducir el modelo de competencias a

tres, uno de los dueños contrató un programa de evaluación de competencias para
gerentes a una consultora internacional.
El mencionado programa de Assessment compara las competencias de los ejecutivos a
evaluar con una muestra de competencias perteneciente a niveles ejecutivos de los
Estados Unidos. Esta consultora internacional ha realizado una investigación sobre
cuáles son las competencias de los ejecutivos de primer nivel de reporte de las
empresas que están entre las 100 primeras en ventas y utilidades que todos los años
publica la revista Fortune (USA). De esa investigación surgió un estándar internacional
de competencias ejecutivas y con relación a ese estándar se miden y determinan las
brechas de los ejecutivos participantes en sus actividades, no importa el país o el
tamaño de la empresa a la que éstos pertenezcan.

Las competencias que se evalúan son:

• Influencia gerencial.
• Visión estratégica de los negocios.
• Negociación e influencia.
• Negocios corporativos.
• Integración transnacional de colaboradores.
• Construcción de redes digitales.

Programa de jóvenes profesionales de fábrica

Hace cuatro años, cuando “Hijos de La María” aún no había contemplado la posibilidad
de desprenderse de sus actividades industriales, se contactó con una universidad
española que por aquel entonces se encontraba realizando un trabajo de consultoría
para empresas productoras de aceitunas y aceite de oliva radicadas a unos pocos
cientos de kilómetros de “Alimentos envasados La María”. La universidad había
propuesto realizar un programa para la selección y formación de jóvenes profesionales
para las dos empresas industriales del grupo.
Para ello presentó al grupo el modelo de competencias que había diseñado para la
empresa productora de aceitunas y aceites, y, como en una primera instancia se lo
consideró interesante, se decidió adoptarlo sin cambios, de modo que no se perdió
tiempo en un diseño propio y, además, fue puesto en marcha inmediatamente. Las
competencias que se consideran para el programa de jóvenes profesionales son:

• Pensamiento analítico y conceptual.

• Innovación.
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• Tolerancia a la presión en el trabajo.

• Solución de problemas.
• Capacidad de aprendizaje.
• Visión corporativa.
• Adaptación a otras culturas.

El programa de jóvenes profesionales utiliza las mencionadas competencias tanto en

los procesos de selección como en la capacitación posterior. Asimismo, la capacitación
incluye matemáticas avanzadas, matemática borrosa, estadística no paramétrica e
inglés.

Competencias para la fuerza de ventas

Hace dos años, cuando uno de los directores contrató a la consultora internacional
para el programa de assessment destinado a gerentes de primer nivel, se consultó al
mismo tiempo a una consultora local que le ofreció, entre otras cosas, programas
específicos para la fuerza de ventas. En aquel entonces el titular de esta consultora
había publicado un libro de gran suceso, De las ventas al resultado, y como el director
en cuestión pensaba que a través de la fuerza de ventas se lograban los mejores
resultados, quedó muy bien impresionado y decidió contratar a la consultora para
capacitar a sus vendedores.

El equipo de asesores presentó un diseño, muy atractivo por cierto, a partir de las
siguientes competencias:
• Comunicación para cerrar una venta.
• Capacidad para convencer a otros.
• Detección de necesidades.
• Presentación de soluciones a clientes.
• Impacto e influencia.
• Intercambio para el mutuo beneficio.

Los consultores presentaron un plan de capacitación que implicó en una primera

instancia la evaluación de las competencias de todos los integrantes del equipo de
ventas:
• Gerente Nacional de Ventas –que también participa en el programa de
assessment
• para gerentes de primer nivel–.
• Gerentes de la Región Norte y la Región Sur.
• Supervisores.
• Vendedores.

El año pasado se integró al programa de ventas a la mitad de los jóvenes

profesionales del programa de fábrica como un modo de integrarlos con la fuerza de
ventas
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Valores corporativos

El grupo de empresas “Hijos de La María” ha definido con un consultor de la capital del

país una serie de conceptos que han tomado el formato de Valores de la organización.
La tarea realizada generó un gran entusiasmo entre todos los dueños del grupo
empresarial, de fuertes convicciones religiosas y morales. A partir de la definición de
estos Valores, que se realizó hace cinco años, se llevaron a cabo una serie de
actividades para presentarlos a todas las personas que integran el grupo empresarial,
desde festivales benéficos donde se compartieron los valores con los habitantes de la
comunidad, hasta una campaña publicitaria.

Entre otras cosas se publicitaron los Valores en cuadernos escolares destinados a los
hijos de los empleados, y se imprimieron láminas que fueron enmarcadas e incluso
pegadas sobre los escritorios y en los vidrios de las ventanas de las oficinas. La
difusión fue muy amplia.
Una vez que se hicieran estas acciones de difusión, no se recurrió a otras campañas.
Hoy quedan varias de las láminas pegadas aquí y allá y los cuadros “oficiales” con los
Valores. Se pueden encontrar algunos de estos cuadros en las oficinas de los
gerentes generales y de los gerentes de Recursos Humanos de cada una de las
empresas del grupo.
Posteriormente se terminó la relación con el consultor, cuya labor concluyó después
de la campaña de difusión que, como ya se dijo, fue muy intensa. Los valores del
grupo “Hijos de La María” son:
• Ética.
• Integridad.
• Conciencia social.
• Preocupación por el medio ambiente.

Se le preguntó al responsable de Recursos Humanos de “Alimentos envasados La

María” qué tipo de aplicación o uso se les da a los Valores, es decir, si integran de
algún modo los procedimientos administrativos de la empresa, a lo cual, no sin cierta
turbación respondió: “En realidad no se usan, la campaña, como ya se dijo, fue muy
intensa pero luego quedaron allí. Todos estamos de acuerdo con los valores, pero no
siempre se actúa en consecuencia”. El año pasado ingresó a la organización un nuevo
responsable de Selección e incorporó algunas preguntas en la entrevista para evaluar
aspectos de “Conciencia social y preocupación por el medio ambiente de los
postulantes”.

Competencias para el personal administrativo

El mismo año que se contrató a la consultora internacional para la realización del

programa de assessment para gerentes de primer nivel y la capacitación para la
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fuerza de ventas, el director a cargo del área administrativa definió con la ayuda de
uno de sus hijos –que estudiaba por entonces Recursos Humanos– las competencias
para su sector:

• Capacidad de planeamiento y control.

• Habilidad analítica.
• Orientación a la calidad.
• Preocupación por la claridad en la información.
• Responsabilidad.
• • Compromiso.

PREGUNTAS.-
¿Qué debería hacer el director de Recursos Humanos de Súper descuento con la
información recolectada con relación a las distintas herramientas en uso en materia de
competencias en “Alimentos envasados La María”? (2 ptos)

¿Qué relación puede/debe existir entre las competencias de Súper descuento

y “Alimentos envasados La María”? (2 ptos)
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¿Qué plan de acción pondría en marcha frente a la situación existente en

“Alimentos envasados La María”? Establezca los pasos a seguir. (2 ptos)

¿Cuáles pueden ser los motivos o la justificación de la situación descripta con

relación a la temática de competencias de la empresa “Alimentos envasados La
María”? (1 pto)