LIBRO

CARÁCTER ORGANIZACIONAL
Rob Goffee/Gareth Jones
Ed. Granica

Este libro trata acerca de la Cultura organizacional, la última paradoja en el

mundo de los negocios. La cultura organizacional está ligada críticamente al
éxito organizacional, aunque es un concepto un tanto indefinible, poco claro.
Los ingresos se pueden contar, el índice de rotación se puede calcular, las
ventas se pueden proyectar, la cuota de mercado también puede ser
calculada; pero el impacto de la cultura de una empresa en su rendimiento es
algo que sólo puede ser inferido. Y una empresa que muestra atención a una
dinámica que únicamente puede ser inferida, es una empresa valiente.

Cuando preguntamos a los empleados de una empresa que es la cultura,

generalmente nos dan respuestas como las siguientes:

“Todos en el despacho nos llevamos bien, unos con otros”

“Cada reunión que mantenemos sólo trata de cómo destruir a la
competencia”
“Los directivos se toman todo el tiempo del mundo para las comidas y los
trabajadores somos los que tenemos que checar en el reloj”
“Cuando me operaron no le importó a nadie en el trabajo”

Ciertamente, todas estas expresiones describen la cultura. O más bien

describen resultados de la cultura de una empresa. Porque la cultura
técnicamente, comprende valores, creencias, costumbres, símbolos,
comportamientos que son ampliamente compartidos en el seno de una
organización.
Coloquialmente el término “cultura” puede definirse como “la forma de actuar
en una organización”

Sin embargo, esta definición no nos ayuda si queremos construir o mejorar una
organización. No proporciona un marco para entender o cambiar la cultura.
Se necesita un grupo de herramientas analíticas, una metodología ad-hoc.
El propósito de este libro es proporcionar esas herramientas y metodología, es
decir, definir la arquitectura social de las organizaciones de forma que sea
relevante, útil y que pueda aplicarse al trabajo diario de directivos y líderes en
cualquier parte del mundo.

Es importante aclarar que no existe la cultura correcta para una empresa

dada. Sólo hay una cultura correcta para una situación empresarial.
Empresas ante un entorno de agresiva competencia necesitan un tipo de
cultura. Las que requieren creatividad explosiva deben acudir a otra bien
distinta. Algunas necesitan de ambas.

1
 Distinguiremos entre 4 tipos de cultura:
1. En red
2. Mercenaria
3. Comunal
4. Fragmentada

Más adelante exploraremos cuándo es apropiada cada una de ellas. Pero nunca
afirmaremos que una sola es la mejor.

Este libro también trata sobre el cambio: Cómo afinar y transformar la cultura de
una organización. Hoy más que nunca esta cuestión es fundamental para
adaptarse al mercado.

La globalización, las tecnologías de la información, la competencia global, la

diversificación, son cuatro dinámicas que se están combinando para romper el
sentido de comunidad de la organización.

Las empresas se mantenían unidas a través de normas y procedimientos. Hasta

cierto punto, todavía lo están, y siempre lo estarán. Pero las normas y los
procedimientos actuales no son los mismos que en eras empresariales pasadas.
Actualmente cada vez se aplican menos normas y procedimientos en las
empresas. Esto es así porque los directivos se han dado cuenta que impiden la
creatividad, la flexibilidad y la innovación.

Además de las arcaicas normas y procedimientos las empresas también se

basaban en la jerarquía y en la carrera para sostenerse. El modelo corporativo
basado en las órdenes y el férreo control se encuentra amenazado actualmente
y además con merecimiento.
Los numerosos niveles jerárquicos funcionaron muy bien en otro tiempo, pero en
esta época en la que la transferencia de conocimientos, el aprendizaje y la
respuesta rápida a las necesidades del mercado son factores decisivos para el
éxito de la empresa, la burocracia es un factor destructivo. Como respuesta la
mayoría de las empresas tienen estructuras más planas que nunca.
Empresas con numerosos niveles jerárquicos, divisiones y relaciones de reporting,
sufren una desventaja competitiva frente a competidores de menos dimensiones
y con estructuras más planas.

En lo que respecta al concepto de carrera como uno de los principios

corporativos, le ha ocurrido lo mismo que a la máquina de escribir. Hubo un
tiempo en que el mundo de las empresas estaba poblado de empleados que se
incorporaban a una organización después de pasar por la universidad y
permanecían en esa compañía hasta su jubilación. Al menos la mitad de la
economía moderna está compuesta por pequeñas empresas que no ofrecen
planes de carrera de cuarenta años. En el entorno competitivo actual, ni siquiera
las grandes compañías garantizan el empleo de por vida.
Al mismo tiempo esta dinámica erosiona la lealtad y el compromiso. Y no es que
la lealtad y el compromiso estén muertos, pero ya no son lo que eran en esta
época en la que los trabajadores posiblemente deban tener diferentes
empleadores a lo largo de su carrera profesional. Lo que se ha perdido en el
proceso es la tradición de tener personas trabajando en un mismo sitio durante

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muchos años, construyendo relaciones personales y redes de conexiones
humanas.
Así que dadas las fuerzas desintegradotas del trabajo en el mundo de los
negocios de hoy día cabe plantearse varias cuestiones: ¿Qué queda, entonces
para mantener unida a la empresa moderna? ¿Qué queda que sirva para
cohesionar y dar coherencia a las organizaciones? ¿Qué queda para crear ese
sentido de comunidad que convierte a las empresas en algo más que un grupo
de personas trabajando a cambio de un salario?

Volvemos de nuevo a la cultura. Ésta es quizá la más potente fuerza de cohesión

en el seno de la organización moderna. Los líderes pueden influir sobre la manera
en que las culturas evolucionan, posicionando a sus organizaciones para
aprovechar ventajas competitivas sostenidas, porque las culturas no son fáciles de
copiar rápidamente.

La cultura engloba diferentes aspectos: los valores comunes, los símbolos,

creencias, y comportamientos de una organización. la cultura es una forma
común de pensar, lo que produce una forma de acción común en el lugar de
trabajo. Generalmente estos valores y creencias no son explícitos, sino implícitos. Y
a pesar de no explicitarse, pueden marcar la diferencia entre las empresas que
ganan y las que pierden, y para el individuo marcan la diferencia entre
compromiso y desafección, entre un trabajo placentero y una tarea
desagradable.

La cultura trata entonces de la sostenibilidad. Una empresa puede diseñar un

gran producto, fabricarlo sin errores, comercializarlo originalmente y lanzarlo en
forma rápida. Pero hacer esto año tras año es una cuestión de cultura: La
arquitectura social subyacente en la organización.

Actualmente está extensamente reconocido que un elemento prima sobre los

demás: la naturaleza de las relaciones dentro de la organización, la manera en
que la gente se comporta entre ella, el “capital social” de la organización. Este es
el elemento que convierte al sistema en algo difícil de imitar.

3
 SOCIABILIDAD, SOLIDARIDAD Y EL CUBO DE LA DOBLE “S”

Negativa

S
O A
C L
T
I a
A En red Comunal
B
I
Ba Fragment Mercena
L J ada ria
I a
D
A Baja Alta
D
SOLIDARIDAD

En el eje vertical se encuentra la “Sociabilidad”. En el eje horizontal se

encuentra la “Solidaridad”. El rango de ambas va de baja a alta.
Las organizaciones que se caracterizan por una alta sociabilidad y baja
solidaridad poseen lo que llamamos culturas en red. La dinámica opuesta, con
alta solidaridad y baja sociabilidad genera una cultura mercenaria. Cuando
una organización tiene bajas ambas dimensiones, es decir baja sociabilidad y
baja solidaridad, nos encontramos una cultura fragmentada. Y finalmente,
altos niveles de sociabilidad y solidaridad se combinan para crear la cultura
comunal.

Definiendo las “S”

Sociabilidad es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una
comunidad. A veces ocurre naturalmente. Las personas suelen mostrarse
amables con los otros porque quieren, es decir, no hay obligaciones, ni tratos
para que eso sea así. Las relaciones con alta sociabilidad tienen valor en sí
mismas.
La sociabilidad florece entre personas que comparten valores similares, ideas,
historias, actitudes e intereses comunes. La sociabilidad no solo existe en
nuestras vidas personales, sino también en el trabajo y es lo primero que
percibe un nuevo empleado.

Significa que las personas se relacionan de una manera amable y amistosa

entre ellas. En muchos casos significa extender las relaciones fuera del entorno
laboral. De hecho, cuando la sociabilidad en el trabajo es alta, la línea entre
nuestro trabajo y nuestra vida personal tiende a difuminarse.

4
El valor agregado de la sociabilidad:
Para las empresas las ventajas de la sociabilidad son muchas. En primer lugar,
la mayoría de los empleados están de acuerdo en que trabajar en un entorno
laboral agradable es un placer, lo que estimula la moral y el espíritu de equipo.
Estimula la creatividad porque favorece el trabajo en equipo, el compartir
información y la apertura hacia nuevas ideas.

La sociabilidad sana también crea un entorno en el que las personas están

más dispuestas a dar en sus trabajos más de lo que se les exige formalmente.
Trabajan más duro para ayudar a sus colegas a tener éxito.

Sin embargo, para las personas que valoran la privacidad y su espacio

personal, esta clase de organizaciones es una pesadilla. Pero para las
personas extrovertidas es un sueño hecho realidad.

Las ventajas económicas son también muy valiosas: las sesiones de tormenta
de ideas, abiertas y sin censura que ocurren naturalmente entre amigos, a
menudo descubren excelentes ideas y crean un compromiso con el
rendimiento que excede cualquier descripción de puestos de trabajo. Las
personas en entornos de trabajo con alta sociabilidad raramente checan el
reloj. Se quedan hasta que el trabajo esté terminado porque no quieren
fallarles a sus amigos.

El lado oscuro de la sociabilidad:

La sociabilidad puede tener también sus problemas. La amistad puede hacer
que se tolere el bajo rendimiento de algunos miembros. Es evidente que nadie
quiere reprender o despedir a un amigo.
Los entornos con alta sociabilidad se caracterizan por una exagerada
preocupación por el consenso. Es decir, los amigos son reacios a criticarse
mutuamente, a disentir entre ellos.

En un entorno de empresa, esta tendencia se traduce en un mínimo debate

acerca de los objetivos, las estrategias o simplemente cómo se hace el
trabajo.
El mejor compromiso es el que se aplica a los problemas y no la mejor solución.
La sociabilidad extrema puede derivar en “camarillas” y redes informales
ocultas que pueden socavar los procesos establecidos en la organización.
Esta propensión a las camarillas no implica que las organizaciones con alta
sociabilidad carecen de estructuras formales. Irónicamente, empresas con
una alta sociabilidad están a menudo muy jerarquizadas, repletas de títulos y
relaciones de control. Pero las amistades – y las redes informales – permiten a
las personas evitar los obstáculos de la jerarquía.

La solidaridad en primer plano:

En contraste con la sociabilidad, la solidaridad está más basada en la mente
que en el corazón. Las relaciones de solidaridad están basadas en tareas
comunes, intereses mutuos y objetivos compartidos y claramente entendidos
que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no

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entre ellas. Los sindicatos son el ejemplo arquetípico con alta solidaridad.
También los agentes de policía en la persecución de un criminal, cirujanos
alrededor de una mesa de operaciones.

Los miembros de estos grupos tal vez no se caigan bien entre ellos
personalmente, pero esto no entorpece en absoluto su labor cuando trabajan
juntos.

Aunque suene despiadado, la solidaridad en una organización puede ser una

dinámica muy positiva, especialmente para los clientes y accionistas. Por
ejemplo, en una compañía industrial, si usted es un cliente que está esperando
un envío de motores eléctricos el miércoles para que la fábrica pueda
producir lavadoras el jueves, que deben ser entregadas el viernes ¿quiere
usted un proveedor comprometido con sus necesidades, pase lo que pase, o
prefiere un proveedor en el que los empleados, con alta sociabilidad, decidan
todo por consenso, previas sesiones de tormenta de ideas, pero que entregue
el pedido después de su fecha límite?

Esto no significa que la solidaridad únicamente beneficie a clientes y

accionistas. Algunas personas, de hecho, disfrutan trabajando en entornos de
gran claridad. Les gusta – necesitan – conocer los objetivos de su empresa, el
método para alcanzarlos y qué comportamientos profesionales serán
premiados.

El lado oscuro de la solidaridad:

La solidaridad también tiene un lado oscuro. Demasiado énfasis en los
objetivos y requerimientos del grupo puede ser dañino y opresivo para
aquellos individuos que estén en medio.

Aquí se plantea la siguiente pregunta ¿Son los dos conceptos “Sociabilidad y

Solidaridad” mutuamente excluyentes? ¿Debe la cultura de un grupo
caracterizarse únicamente por una de ellas? La respuesta es un rotundo NO.
Las culturas raramente lo son. Por el contrario, distintos niveles de sociabilidad y
solidaridad son diferentes puntos de una misma línea. Así, una empresa puede
dar un valor elevado en el factor “en red” y un valor muy bajo en
“mercenaria”. Puede ser una cultura mercenaria a punto de convertirse en
“comunal”. O puede ser una organización en red que padece una baja
motivación y que se mueve hacia el cuadrante de cultura “fragmentada”. El
cubo de la doble “S” proporciona un marco para identificar la cultura, pero
no pretende simplificar lo que es indudablemente complejo.

Analizaremos a continuación cuatro puntos que surgen en el estudio del cubo.

1. Una empresa puede caracterizarse por una de estas culturas, pero la

mayoría de compañías poseen varias culturas a la vez. Empresas muy
grandes pueden tener una cultura determinada en las oficinas
corporativas, otra diferente en una sucursal y otra en un departamento.
Esto está influido también por la cultura nacional, el estilo de liderazgo y
el entorno competitivo.

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2. Nuestra investigación muestra que parece existir un ciclo de vida para
las cuatro culturas. Las empresas suelen empezar por una cultura
comunal, lo que no es sorprendente teniendo en cuenta su tamaño y la
posibilidad de que el dueño y fundador esté presente para transmitir su
ánimo ante cualquier proyecto, una visión clara y un profundo
compromiso. Pero ninguna cultura dura siempre. Los líderes cambian,
como también cambian los productos y la competencia. En otras
palabras, el entorno se transforma y la respuesta cultural al mismo
también experimenta profundos cambios. Cuando las empresas
crecen, suelen ir desde el cuadrante comunal hacia el “en red”. La
razón de ello es simple: resulta muy difícil mantener el equilibrio entre
sociabilidad y solidaridad en grupos de más de cien personas (e incluso
en más de cincuenta). Cuando las relaciones de reporting aumentan y
los roles se diferencian – por ejemplo cuando marketing y producción
empiezan a contratar personas con perfiles muy diferenciados, con
visiones opuestas acerca de proyectos comunes, el aspecto solidario
de la cultura se debilita. En su lugar aparece una cultura en la que
suceden muchas cosas gracias a las relaciones. Esta elevada
sociabilidad es reforzada por el hecho de que las culturas comunales
dejan detrás un legado en función de las actitudes. Lo que disminuye es
el sentido compartido acerca de los objetivos, que es la característica
principal de la solidaridad. Tras unos años – incluso décadas – la cultura
en red suele ser perniciosa. El desempeño insatisfactorio es tolerado
frecuentemente y la búsqueda de consenso da lugar a soluciones de
compromiso. Normalmente, es a través de una prueba de
competitividad dura e inesperada, como las empresas en red
evolucionan hacia el modo mercenario. Simplemente, para sobrevivir,
la organización se ve forzada a despedir empleados ineficientes, ya
sean apreciados o no, y a centrar su atención en los objetivos de
negocio y en estándares de desarrollo para optimizar la producción.
Desde luego, no todas las empresas transitan por el ciclo vital que
hemos mencionado, algunas empresas empiezan en un estadio
mercenario o fragmentado y se estancan ahí para siempre. Es menos
común empezar el ciclo en la cultura en red porque la sociabilidad
requiere tiempo para aparecer. Finalmente, para comprender la
cultura de una empresa y poder cambiarla tenemos que considerar su
historia.
3. Ninguna de las cuatro culturas, es positiva o negativa por definición. Las
culturas solo son positivas o negativas en la medida en que encajen
con el entorno competitivo. Muchos Directores desearían implantar la
cultura comunal en sus empresas. Pero la cultura comunal no es
siempre la opción más correcta, es muy difícil de mantener, muchas
veces los comportamientos de alta sociabilidad se contradicen con los
de alta solidaridad. La cultura comunal – como las otras culturas del
cubo – es efectiva sólo cuando es la apropiada para el entorno de
trabajo y la coyuntura competitiva. Las culturas en red pueden ser
poderosas cuando la organización opera en un entorno competitivo
que demanda gran flexibilidad y creatividad. Un ejemplo típico es una
Agencia de Publicidad que sirve a la industria de la moda. Las culturas
en red son enormemente beneficiosas en aquellas organizaciones para

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 las que el flujo libre de información, especialmente a través de fronteras
funcionales y geográficas, es un factor crítico de éxito. Ahora hablemos
de la cultura mercenaria, cualquier empresa bajo presión competitiva
se beneficia de una visión centrada en prioridades, objetivos y
estrategias, permitiéndole moverse rápida y cohesionadamente. Estas
culturas son muy útiles para mejorar la productividad y el rendimiento
de los empleados. Finalmente, las culturas mercenarias funcionan con
éxito en aquellas industrias en las que el cambio rápido y virulento y los
directivos deben responder de forma rápida y con decisión. De hecho,
ninguna cultura, excepto la mercenaria, sería la recomendable en tales
entornos. Finalmente, la cultura fragmentada funciona de manera
positiva cuando existe poca interdependencia entre las actividades.
Se recomienda esta cultura en situaciones en las que el aprendizaje y la
innovación es principalmente el resultado de la actividad individual.
Por ejemplo algunos entornos de investigación científica, cuando las
personas estudian o experimentan en áreas en las que únicamente se
puede trabajar solo. Y desde luego, una cultura fragmentada ofrece a
los empleados un alto nivel de libertad personal, por ejemplo, un
profesor universitario. Como conclusión de este punto “Ninguna de
estas culturas es mejor que la otra separada del entorno competitivo en
el que dicha cultura se ha desarrollado.
4. Cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional, por ello el cubo
tiene de la doble “S” tiene tres dimensiones. Hasta ahora hemos
hablado de las culturas en sus formas sanas. Cabe resaltar que tanto la
sociabilidad como la solidaridad tiene potencial de generar
comportamientos que no resultan beneficiosos para la organización (la
parte negativa). Así, la sociabilidad de la forma en red puede derivar
hacia amistades que se convierten en camarillas y éstas en grupos, y la
posibilidad de compartir información se convierte en juego político. De
manera similar, la solidaridad de la cultura mercenaria puede ser
expresada en grupos de forma que hagan difícil la cooperación.
Cuando se dan altos niveles de solidaridad negativa, los grupos están
tan enfocados en objetivos locales que pueden llegar a boicotear al
resto. Y no es probable que bajo estas circunstancias las personas
puedan sugerir enfoques novedosos del negocio o busquen aprender
de los demás.

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 ¿CUÁL ES MI CULTURA?

Cuatro tests para descubrirla

Si quiere tener éxito y que su carácter organizacional sea una ventaja

competitiva, necesita comenzar por posicionar exactamente su organización,
división o equipo dentro del modelo de la Doble S. Una vez que usted haya
localizado dónde se encuentra, puede decidir si realmente necesita
reposicionarla o no.

En las siguientes páginas presentamos cuatro herramientas que pueden ayudarle

a evaluar el carácter de su organización.
La primera herramienta a su alcance es un observatorio de conductas.
Clasificamos los cuatro tipos culturales principales en función de cómo se
distribuye el espacio físico, cómo las personas se comunican unas con otras,
cómo se emplea el tiempo y cómo se expresan las identidades personales.
La segunda herramienta es un cuestionario en el cual deberá considerar
veintitrés afirmaciones acerca de su organización y marcar el grado de acuerdo
o desacuerdo con las mismas.
La tercera herramienta que puede utilizar toma el resultado de la segunda la
identificación de su tipo cultural y comprueba si está en la forma positiva o
negativa.
Finalmente, la cuarta herramienta presenta diez escenarios para cada cultura,
en los cuales deberá identificar cómo reaccionarían las personas de su
organización. Los resultados de este ejercicio confirmarán más adelante si ha
identificado correctamente su cultura y su equilibrio de comportamientos positivos
y negativos.

NO ES TAN FÁCIL COMO PARECE

Antes de empezar este proceso deberíamos aclararle que debido a que las
relaciones humanas son sumamente complejas y, por lo tanto, los niveles de
sociabilidad y solidaridad resultan complicados de identificar no será siempre fácil
diagnosticar su cultura con precisión. Por ello ofrecemos cuatro tests en vez de
sólo uno. Le recomendamos que los realice todos antes de llegar a una
conclusión sobre su cultura.
Además, puede ser necesario aplicar estas cuatro herramientas a todas las
culturas en las que usted opera. Tal vez deba pasar el test para evaluar a su
equipo, otra vez para evaluar a su división, e incluso una tercera vez para valorar
la cultura de toda su organización. Todo depende del tamaño, la complejidad y
la fortaleza de la compañía para la que trabaja.

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Parte 1: Observatorio de conductas

Para cada área de observación, considere las preguntas de la página impar y

encuentre las respuestas que más encajan con su organización en los cuadrantes
de la página siguiente.

Espacio físico

Piense acerca del espacio que ocupa el grupo que usted está evaluando. ¿Está
compartido? ¿Por quién está compartido? ¿Defienden las personas su espacio?
Se puede percibir la cultura al evaluar las formas en que las personas tienden a
delimitar su territorio ¿Hay plantas creciendo de forma exuberante sobre mesas
de trabajo en un espacio abierto? ¿Están las puertas cerradas? ¿Los
departamentos sus territorios con y feroces secretarias? ¿Está omnipresente la
seguridad en su edificio?
El espacio con frecuencia dice algo acerca del estatus, del poder y de las
conexiones. Considere también quién tiene el espacio mayor. ¿Cómo se dis-
tribuye ese espacio? Piense asimismo en el espacio de su oficina y en otras áreas
como comedores de la empresa, clubes sociales o aparcamientos (si es que hay
algo de esto). ¿Quién consigue la habitación con las mejores vistas?
Ahora piense en la forma en que las personas decoran su espacio. En algunas
oficinas las paredes se encuentran completamente desnudas, mientras que en
otras se decoran con fotografías de familia, post-it pegados, certificados
profesionales obtenidos, precios de venta, e instantáneas en compañía del
director general. Todos estos objetos dicen mucho acerca de la conexión de
cada individuo con la organización.
Las entradas principales están con frecuencia repletas de pistas. Piense en la
suya. ¿Está el logo corporativo en todas partes? ¿Tiene una grandiosa recepción
y cuadros caros colgados de las paredes? ¿Hay suelos de mármol? ¿Dispone de
sillones para sentarse? ¿La gente pasa apresurada o se suele parar a charlar un
rato? ¿Hay productos en exposición? ¿Se percibe una gran diferencia en cuanto
al espacio físico entre las oficinas centrales y las unidades operativas o las
fábricas?
Finalmente, piense en la funcionalidad del espacio. ¿Está todo utilizado para
desarrollar actividades relacionadas exclusivamente con el trabajo? ¿O dispone
de un espacio destinado a eventos sociales, tales como salas para tomar un café
o jardines? ¿Se ha diseñado la planta como un espacio abierto o con un uso
flexible del espacio para mesas de trabajo? ¿Dónde se ha situado? ¿Quién ha
implantado estos nuevos diseños?

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 Espacio físico
En red
Las puertas están abiertas o sin cerrar con llave.
Las personas se mueven con total libertad
dentro de los despachos de los demás. Las
oficinas pueden estar decoradas con
fotografías de familia o de los compañeros,
postales, dibujos y notas de humor. Se dedican
grandes espacios para actividades sociales:
bares, salas de café, instalaciones deportivas,
etcétera. EI espacio “privilegiado” (grandes
oficinas, aparcamientos) está unido a la
jerarquía formal, pero también hay otros "tratos"
que favorecen a unos más que a otros. Puede
que haya logos corporativos, pero en las
culturas en red negativas pueden ser motivo
de risa. De la misma forma, las diferentes áreas
dentro del mismo edificio pueden ser
decoradas y defendidas de manera que las
apartan de las demás; el departamento de
Marketing puede llegar a convertirse en una
zona prohibida para los expertos en finanzas y
viceversa. Los de fuera son fácilmente
identificados: llaman a la puerta antes de
entrar; visten de forma diferente, etcétera.
Fragmentada
El espacio está diseñado para favorecer el
trabajo individual sin interrupción. Las puertas
suelen permanecer cerradas y las oficinas bien
equipadas para que los empleados no
necesiten salir en ningún momento. Puede que
la mayoría del tiempo estas oficinas se
encuentren cerradas (las personas están de
viaje, trabajando desde casa, en una
conferencia, etcétera), pero es difícil adivinar si
hay alguien dentro o no. Algunos individuos se
caracterizan por su ausencia. En la
organización “virtual/fragmentada” hay poco
espacio corporativo y el trabajo se realiza en
casa, en el coche, etcétera.
Mercenaria
El espacio es distribuido “funcionalmente”, con
la finalidad de que el trabajo se haga de
manera efectiva. El uso de espacios abiertos o
mesas flexibles es posible, pero con la finalidad
de ayudar con métodos simples, eficientes y de
bajo coste a finalizar una tarea, no de charlar
con los compañeros. Los visitantes no invitados
que aparecen por el lugar suelen ser ahu-
yentados si alguien está ocupado. Poco espacio
se malgasta en las zonas de trabajo, aunque las
entradas pueden estar diseñadas para reforzar el
temor que inspiran. La decoración de las oficinas
suele estar dominada por premios,
reconocimientos de logros conseguidos,
etcétera. La distribución del espacio está unido
al logro y no hay plazas de aparcamiento para el
personal; de hecho, la prioridad puede ser el
cliente.
Comunal
La mayoría del espacio es compartido for-
malmente (espacios abiertos) o informalmente
(mucho movimiento de entrada y salida de la
oficina). Puede resultar difícil determinar en la
oficina de quien estás, y hay pocas separaciones
entre departamentos o funciones. Es probable
que no existan grandes diferencias entre las per-
sonas en cuanto a la distribución del espacio. Las
instalaciones sociales formales están basadas en
una socialización informal generalizada; la
comida y la bebida invaden el espacio de
“trabajo”. El logo corporativo figura en todas
partes; la decoración de la oficina extenderá o
adaptará el lenguaje de los valores, la misión o la
filosofía de la compañía.
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 Comunicación

Ahora veamos la forma en que la gente se comunica. ¿Cómo prefieren inter-

cambiar ideas e información mediante el correo electrónico, teléfono, fax?
¿Cuánto tiempo pasan las personas hablando cara a cara? Algunas empresas le
abrumarán con el murmullo de la conversación y en otras, habrá un silencio
sepulcral. Sabemos de algunas organizaciones en las que no se le ocurriría un
memo sin enviar copia al menos a media docena de personas. Por otro lado,
muchas empresas han puesto empeño en hacer con el papel innecesario una
hoguera ritual.
Piense ahora si resulta fácil encontrar a las personas en su organización.
Jerarquía o la función se interponen en el camino de una comunicación
efectiva? ¿O es simplemente un problema de agendas ocupadas? ¿Están las
personas deliberadamente no disponibles, incluido usted? En algunas habrá
experimentado la decepcionante sensación de hablar a cinco contestadores
automáticos antes de oír una voz humana.
A medida que las organizaciones se globalizan, la distancia afecta cada vez
más a la forma en que las personas se comunican. ¿Como resuelve su
organización las comunicaciones entre distancias geográficas y culturales? ¿Su
como un reto?
Finalmente, cuando las personas se encuentran y hablan cara a cara, ¿lo
hacen en grupos o principalmente de manera individual? Y estas reuniones, ¿son
formales o se celebran alrededor de la máquina de café? ¿Quién participa en las
reuniones? ¿Sólo los empleados o también pueden acudir a ellas tanto clientes
como proveedores?
Imagine su red de comunicación. ¿Quiénes son los principales actores y
quiénes no están en ella?

12
 Comunicación
En red
Existe abundante conversación. Aunque hay
jerarquías y procesos formales, gran parte de la
comunicación tiene lugar fuera de los sistemas
formales, en conversaciones cara a cara, por
teléfono o en "reuniones antes de las
reuniones". Documentos en soporte papel
pueden ser anotados a mano antes de ser
pasados a otras personas de la red. El correo
electrónico puede utilizarse para enviar men-
sajes personales. En culturas en red altamente
politizadas los documentos pueden ser
copiados de manera rutinaria a los actores
clave. Gestionadas hábilmente, las redes
potencian el negocio y facilitan la integración,
pero a menudo se crean diversas facciones
alrededor de funciones, niveles, negocios o
países, lo que impide la comunicación. Por otro
lado, como hay abundante conversación,
existe la posibilidad de un rápido intercambio
de información y una alta creatividad. Se
puede prestar una considerable atención a la
forma "correcta" de comunicar: es decir, al
estilo, la forma y la presentación más que al
contenido.
Fragmentada
La charla está limitada a breves intercambios
individuales en el pasillo o por teléfono. Existe
una cierta resistencia a las reuniones (¿cuál es
su objetivo?) siendo habitual que haya
dificultades para convocarlas y que resulte
muy difícil dirigirlas sin el aburrimiento de los
asistentes y con independencia de su
duración. También puede haber asperezas o el
simple abandono de la sala por parte de los
participantes. Los individuos hablarán solamen-
te a aquellos que “merezca la pena” dirigirse
(para quitarse un problema de encima, para
copiar alguna idea, para pedir más recursos).
En cualquier caso, el trato es “te dejo en paz si
tú me dejas en paz”. Las personas clave son
difíciles de encontrar, incluso dentro de su
propio departamento. Los documentos
pueden reemplazar la conversación cara a
cara, pero no hay ninguna garantía de que
sean leídos por la persona a la que van dirigi-
dos. Una gran parte de la comunicación se
establece fuera de la organización, a clientes y
a colegas profesionales.
Mercenaria
La comunicación es directa y está centrada en
el trabajo. Informes lacónicos y repletos de datos
dejan poco lugar para la conversación
distendida entre compañeros. Los conflictos no
suelen resolverse mediante pactos. Así, en este
entorno es más común una confrontación cara a
cara o un duelo legal (hable con mi abogado).
La comunicación que rebase las fronteras
(jerárquicas, geográficas, etcétera) es esperada
y aceptada si está orientada hacia la tarea. Las
reuniones son profesionales, bien planeadas y
con un claro enfoque hacia la acción. Se
desincentiva la expresión de problemas
personales en el ámbito laboral.
Comunal
Hay comunicación en todos los canales, pero la
comunicación oral y los métodos cara a cara
van a ser probablemente los dominantes dentro
de la organización. La comunicación no verbal
es, no obstante, importante; aspectos como el
vestuario, color y simbolismo pueden ayudar a las
personas a sentirse más cerca de los demás. La
comunicación fluye fácilmente dentro y fuera de
los diferentes niveles, departamentos y a través
de culturas nacionales (un mismo culto les une),
pero las personas externas a la organización
pueden sentirse excluidas. La conversación está
contaminada con el lenguaje privado de la
empresa, que reafirma el vínculo entre "nosotros"
y las diferencias con “ellos”. Resulta difícil no
hablar y existen pocos secretos, tanto privados
como profesionales que no acaben siendo
conocidos por todos los miembros de la
organización. Los sentimientos de culpa o
vergüenza son utilizados a menudo para corregir
comportamientos “cerrados”.
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 Tiempo

La tercera área de observación se centra en cómo los trabajadores gestionan su

tiempo. ¿Cuántas horas pasan las personas en el trabajo? ¿Es norma habitual
quedarse hasta muy tarde, y si lo es, quién se siente cómodo marchándose
antes? ¿Está bien visto salir antes que el jefe? ¿Con qué precisión mide su
compañía las horas de trabajo? Algunas empresas han puesto todo su empeño
en eliminar la obligación de fichar a la entrada, mientras que otras, por el
contrario, han extendido la práctica a todos los empleados, incluyendo los altos
ejecutivos.
¿Cuándo sabe usted que está perdiendo el tiempo? ¿Alguien tiene que
decírselo? ¿Cuánto le lleva hasta que lo descubre? Si va a tomar una copa con
su equipo, ¿lo considera una pérdida de tiempo?
¿Cuánto suele quedarse la gente trabajando? ¿Cuánto espera usted que se
queden? En algunas empresas se mira a todo el mundo como si fueran
potencialmente transitorios, mientras que en otras el recién llegado es con-
siderado como un condenado a cadena perpetua potencial.
Piense también en el tiempo que lleva en su organización poder conocer a
alguien. ¿Se abren rápidamente las personas en cuanto a sus vidas personales, o
tiene colegas de hace muchos años cuyas situaciones familiares desconoce por
completo? Cuando le trasladan a otra oficina, ¿le ayuda su red de contactos
anteriores a ganar amigos con más rapidez?

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 Tiempo
En red
Las personas usan el tiempo para relacionarse
entre ellas (socialización) y no están
penalizadas por hacerlo. Además, las
actividades sociales son con frecuencia una
prolongación de la “jornada laboral”. Esto
puede hacer que el día sea largo, pero parte
de la jornada puede discurrir en el bar, en el
campo de golf o en el club social. Las personas
se conocen entre ellas con rapidez y muchas
desde hace ya tiempo.
Fragmentada
Las personas van a la oficina solamente
cuando lo necesitan. La ausencia es la norma
habitual. El logro, y no el tiempo, es la medida
que suele utilizarse (y los logros puede llevar
mucho tiempo conseguirlos). La mayoría del
tiempo se dedica a la búsqueda de la
excelencia profesional y técnica individual;
cualquier aspecto que interfiera con esto -
colegas, tareas administrativas, incluso clientes-
puede ser considerado una pérdida de
tiempo. Es posible que algunos individuos
trabajen “juntos" durante muchos años sin lle-
gar a conocerse unos a otros. (Suele ser común
que los colegas revelen delante de clientes su
desconocimiento mutuo en los escasos eventos
sociales a que asisten) La óptima gestión del
tiempo es una habilidad clave y con
frecuencia implica un complejo control de la
agenda.
Mercenaria
Las jornadas largas son la norma habitual de la
empresa, aunque es aceptable marcharse una
vez que la tarea se ha finalizado. Esto está
claramente entendido ya que el tiempo y las
medidas de realización son explícitas. La vida
privada es un bien precioso y en la medida de lo
posible, protegido (es lo que puedes salvar de tu
tiempo de trabajo). Cuesta mucho conocer a las
personas fuera de sus roles de trabajo. La "charla
ociosa" y distendida se considera una pérdida de
tiempo.
Comunal
La gente vive en el trabajo; la vida profesional es
tan absorbente que el tiempo “convencional” es
ignorado. El trabajo y la vida fuera del trabajo se
juntan en una sola; incluso en casa, el trabajo
puede ser una preocupación. Las relaciones
laborales cercanas pueden reflejarse en grupos
de amigos, matrimonios, relaciones senti-
mentales, etcétera. El trabajo llega a ser una
forma de vida; la actividad social que nada
tenga que ver con intereses profesionales puede
ser considerada como una pérdida de tiempo (el
trabajo es relajación y viceversa).
15
Identidad

Finalmente, veamos el modo como la gente expresa sus identidades personales.

Ésta quizá sea el área más difícil de explorar y necesitará de todas sus habilidades
prácticas para encontrar todas sus sutilezas. ¿Intenta la gente parecerse con
códigos de indumentaria comunes y maneras de hablar? Por ejemplo, en Pepsi-
Cola se utiliza incluso una expresión, "Pepsi Pretty"*, que hace referencia a un
código de vestir y de apariencia personal sólidamente aceptado en la
compañía. ¿Sólo hay una forma de apariencia? ¿O la cultura anima expresiones
de individualidad?
Dentro de una organización, ¿se identifican las personas con su equipo, su
función, su división, toda la organización, su profesión, su sindicato, o quizá sus
clientes?
Por ejemplo: Los profesionales con frecuencia se ven a ellos mismos como
abogados o contables primero, y como empleados de una determinada
empresa en segundo lugar. Algunas veces encontrará grupos que se unen en
oposición a una cultura dominante. Esto con frecuencia ocurre en una unidad de
negocio o equipo uniéndose en oposición a la sede corporativa.
Pero cuando la gente se identifica con la organización, ¿con qué se están
identificando realmente? ¿Con sus colegas?, ¿con la visión y valores de la
organización, sus tradiciones?, ¿con el propósito estratégico?, ¿o con el hecho de
formar parte del mejor equipo de ventas o de marketing? ¿Es el ganar lo que les
une a la organización? Y ¿cómo les une a todos esta identificación? ¿Puede
imaginarse usted una vida sin la empresa o es un hombre que no puede vivir sin la
organización?
Piense lo que sucede cuando las personas dejan la organización. ¿Se les rinde
un homenaje o se celebra su marcha? Aquellos miembros que se marchan,
¿todavía se ven como parte de la familia? ¿Pasan su tiempo promocionando los
productos de la compañía a sus nuevos jefes, amigos o vecinos? La gente que
deja la empresa ¿vuelve alguna vez o desaparece sin dejar rastro? ¿Hay un club
para jubilados?

16
 Identidad
En red
Las personas se identifican unas con otras;
fuertes lazos de sociabilidad intensifican
sentimientos de similitud entre los individuos. Las
diferencias son minimizadas y si se expresan,
son vistas como sutiles variaciones en el código
de vestir o la forma de hablar. Las muestras
excesivas de diferencias personales
encuentran resistencia y se le da importancia a
rituales sociales establecidos que vinculan a las
personas incluso después de haber dejado la
compañía (clubes sociales, asociaciones de
pensionistas, asociaciones de alumnos). Las
lealtades personales persisten; aunque en
algunos contextos la empresa puede ser
criticada, con frecuencia se trata de humor
negro porque es un poco como criticarse a
uno mismo.
Fragmentada
Las personas se identifican con valores de
individualismo y libertad, con excelencias
técnicas personales, con organizaciones que
minimicen interferencias. Existen diferencias
personales significativas entre individuos, pero
no impiden los resultados (hay bajos niveles de
interdependencia) y confirman valores de
libertad. La pertenencia es profesional más que
organizacional. Las vidas privadas son con fre-
cuencia un misterio; frecuentemente se trata
de una compensación por la soledad de
trabajar en una organización fragmentada.
Mercenaria
Las personas se identifican con el éxito de la
compañía para la que trabajan. Aunque las
normas de comportamiento emergen aquí como
en cualquier lugar, las diferencias entre individuos
son aceptables y se incentivan si con ello se logra
el resultado deseado. Lo que une a las personas
son experiencias compartidas, objetivos e
intereses más que sentimientos en común. En
última instancia las relaciones son instrumentales,
es decir, el enemigo puede ser con el tiempo el
próximo empleador si conviene a sus intereses
personales. No hay ninguna vergüenza en
cambiar de lealtades o en explotar de forma
implacable los puntos débiles del negocio una
vez que los empleados han abandonado la
compañía.
Comunal
Las personas se identifican con los valores y la
misión de la compañía. Su filosofía se vive; las
palabras son puestas en práctica, representadas,
debatidas, aplicadas y desarrolladas. El trabajo
se convierte en una forma de vida. Los logos,
símbolos y eslogans abundan. Una excesiva
identificación (combinada con una trayectoria
de éxitos) pueden llevar a una pérdida de
perspectiva, intolerancia hacia la crítica y
complacencia. La compañía genera una intensa
lealtad. Cuando los individuos se marchan
continúan apoyando a la organización. De
hecho, su ferviente identificación puede ser un
factor negativo para su carrera posterior. La
identificación con el trabajo se lleva a la vida
privada siendo habitual llevar logos de la
empresa en las ropas, probar productos de la
compañía en casa, visitar tiendas pertenecientes
a la firma o donde vendan sus productos durante
los fines de semana, etcétera.
17
 Parte 2: Cuestionario sobre el Carácter Organizacional

Indique su grado de acuerdo o de desacuerdo con las siguientes afirmaciones.

Primero decida sobre su unidad de análisis, es decir, toda la corporación, una
división, una función o incluso un pequeño equipo. Para identificar todas las
culturas en las que opera, puede que necesite pasar este test en más de una
ocasión.
Totalmente Totalmente
en En Indiferente De De
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1. El grupo que estoy evaluando
(organización, división, equipo)
conoce sus objetivos de negocio
claramente. 1 2 3 4 5

2. Las personas establecen

vínculos de unión entre ellas 1 2 3 4 5

3. Todo el personal sigue líneas e

instrucciones claras acerca del
trabajo que desempeñan. 1 2 3 4 5

4. La gente se lleva bien y raras

son las disputas. 1 2 3 4 5

5. Un rendimiento negativo es
tratado rápida y firmemente. 1 2 3 4 5

16. Las personas con frecuencia

se relacionan fuera del trabajo. 1 2 3 4 5

7. El grupo realmente quiere

ganar. 1 2 3 4 5

8. La gente se hace favores por

1 2 3 4 5
que se caen bien.

9. Cuando surgen oportunidades

de ventajas competitivas las
personas se mueven con deci-
1 2 3 4 5
sión para capitalizarlas.

10. Las personas hacen amigos

en nombre de la amistad y no
1 2 3 4 5
por razones de interés.

11. Los objetivos estratégicos son

compartidos. 1 2 3 4 5

12. La gente confía a los demás

1 2 3 4 5
sus asuntos personales

18
 Totalmente Totalmente
en En Indiferente De De
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
13. Las personas construyen rela-
ciones cercanas y duraderas
que algún día pueden dar
beneficio. 1 2 3 4 5

14. La recompensa y el castigo

son claros. 1 2 3 4 5

15. La gente conoce bien las

familias de los demás. 1 2 3 4 5

16. EI grupo está decidido a

vencer enemigos claramente
definidos. 1 2 3 4 5

17. Las personas siempre son ani-

madas a solucionar cualquier
asunto de manera flexible. 1 2 3 4 5

18. Conseguir los objetivos es lo

más importante. 1 2 3 4 5

19. Para que algo se haga hay

que tocar las teclas del sistema. 1 2 3 4 5

20. Los proyectos que se comien-

1 2 3 4 5
zan siempre se terminan.

21. Cuando las personas se mar-

chan de la empresa, los compa-
ñeros permanecen en contacto
1 2 3 4 5
para ver cómo les va.

22. Está claro dónde termina el

trabajo de una persona y dónde
1 2 3 4 5
empieza el de otra.

23. Las personas se protegen

1 2 3 4 5
unas a otras.

19
 Valorando la cultura de su organización
Cómo determinar la puntuación de cuestionario

Sociabilidad:
2 4 6 8 10 12
+ + + + + Total

13 15 17 19 21 23 =

+ + + + +

Solidaridad:
1 3 5 7 9 11
+ + + + + Total

14 16 18 20 22 23 =

+ + + + +

60
58
56
54
52
50 En red Comunal
48
46
44
42
40
38
36
34
32
30
28
26 Fragmentada Mercenaria
24
22
20
18
16
14
12

12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60

20
 Sus respuestas a la Parte 2 han sugerido una cultura para su grupo. Pero
recordará que cuando se presentó el Cubo de la Doble S, comentamos que
detrás de cada cara positiva había escondida una cara negativa - (aparece
sombreada en el diagrama). Lo que esto significa es que ambas relaciones de
sociabilidad y solidaridad pueden tener también aspectos negativos. La próxima
sección le ayudará a determinar el equilibrio en su organización. Sin embargo,
antes de introducir las herramientas relevantes, es importante hacer algunas
distinciones al respecto.
Tomemos la sociabilidad en primer lugar. Un alto nivel de interacción social es
la única y más importante expresión de sociabilidad. Pero la pregunta crítica que
se deberá hacer para determinar si su organización pertenece a una forma
positiva o negativa es la siguiente: ¿Cuáles son los resultados organizacionales de
estas interacciones? Existen varias posibilidades.

 La sociabilidad genera beneficios organizacionales positivos como que las

personas comuniquen y obtengan ideas de los demás, que compartan
información y que ayuden a los colegas en apuros.

 Mucha interacción social no genera ni beneficios organizacionales ni

tampoco puede perjudicar. Hay mucha conversación y no hay acción. En
culturas en red negativas, las personas con frecuencia se quejan acerca de
largas e improductivas reuniones con ningún resultado positivo ya que todos
buscan un consenso que no logran encontrar.

 De manera alternativa, altos niveles de interacción social producen al final

resultados negativos para la organización. Hay mucho chismorreo y politiqueo
negativo en la empresa y se crean camarillas para conseguir los propios
objetivos. En el peor de los casos, las personas no se caen bien, tan sólo
pretenden ser amigos por algún interés. Ésta es la sociabilidad negativa por
excelencia.

Ahora echemos un vistazo a la solidaridad. Una vez más, los comportamientos

solidarios pueden ser positivos o negativos para la organización.

 Cuando son positivos, las acciones individuales convergen de manera que

contribuyen a la consecución de objetivos y a proteger intereses comunes.
Existe un amplio acuerdo acerca de los objetivos organizacionales generales y
los enemigos externos.

 Cuando los comportamientos solidarios sólo benefician a determinadas

células de la organización, las personas persiguen objetivos a nivel de su
propio grupo al precio de olvidar los intereses globales de la compañía. Se
aseguran de alcanzar sus objetivos aunque para ello dañen los intereses del
negocio. Esto puede suceder cuando una división local consigue su objetivo
de beneficio, pero a expensas, por ejemplo, del prestigio o de la marca de la
empresa.

 Quizá lo más dañino de todo es que los comportamientos y actitudes de la

solidaridad resulten falsos y todo sea realmente una guerra de todos contra
todos desagradable, brutal y corta.

21
 Las siguientes preguntas le proporcionarán una idea acerca de cuántas
características positivas y negativas están presentes en su organización.

Parte 3: ¿Es su cultura positiva o negativa?

Para comprobar si su organización muestra principalmente rasgos positivos o

negativos, responda a las siguientes cuestiones referidas a su cultura en función
de cómo haya sido determinada en la Parte 2. Indique el grado de acuerdo o
desacuerdo que muestra con las siguientes afirmaciones:

Totalmente Totalmente
En red en En Indiferente De De
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1. Hay demasiado cotilleo en la
empresa. 1 2 3 4 5

2. Relaciones personales estre-

chas ayudan a la gente a comu-
nicarse con rapidez. 1 2 3 4 5

3. Las presentaciones son un

mero espectáculo y no ofrecen
nada de contenido. 1 2 3 4 5

4. Las personas no permiten que

las reglas les dominen; rechazan
la burocracia. 1 2 3 4 5

5. Con frecuencia la amistad

impide tomar decisiones duras. 1 2 3 4 5

6. Las amistades significan que

las personas se quedan incluso
cuando los tiempos son difíciles. 1 2 3 4 5

Altas puntuaciones en 1, 3 Y 5 sugieren que su cultura en red es negativa.

Altas puntuaciones en 2, 4 Y 6 sugieren que su cultura en red es positiva.

22
 Totalmente Totalmente
Mercenaria en En Indiferente De De
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1. El sistema de rendimiento
hace que las personas se
saboteen mutuamente. 1 2 3 4 5

2. Las personas se preocupan pri-

mero de sus objetivos personales,
y en segundo lugar por el
rendimiento organizacional. 1 2 3 4 5

3. La gente pasa demasiado

tiempo pensando en lo que la
competencia les pagaría. 1 2 3 4 5

4. Los criterios del éxito y el fra-

caso son claros, acordados y
públicos. 1 2 3 4 5

5. Diferentes partes de la organi-

zación están tan centradas en
sus propios objetivos que se
pierden oportunidades de
negocio que requieren coope- 1 2 3 4 5
ración.

6. Las prioridades son determina-

das rápidamente y seguidas con 1 2 3 4 5
decisión.
Altas puntuaciones en 1, 3 Y 5 sugieren que su cultura en red es negativa.
Altas puntuaciones en 2, 4 Y 6 sugieren que su cultura en red es positiva.

23
 Totalmente Totalmente
Fragmentada en En Indiferente De De
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo

1. Se deja a los individuos a solas

para que produzcan su trabajo
mejor. 1 2 3 4 5

2. Raramente se ven unos a otros

como colegas. 1 2 3 4 5

3. El éxito organizacional es la
suma de éxitos individuales. 1 2 3
4 5
4. Las personas evitan tareas y
actividades que beneficiarían a
la organización como un todo. 1 2 3 4 5

5. Hay pocas reglas o reuniones

que obstaculicen el trabajo. 1 2 3 4 5

6. La gente trata de evitarse. 1 2 3 4 5

Altas puntuaciones en 1, 3 Y 5 sugieren que su cultura en red es negativa.

Altas puntuaciones en 2, 4 Y 6 sugieren que su cultura en red es positiva.

Totalmente Totalmente
Comunal en En Indiferente De De
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo

1. El grupo tiene dentro de sí

toda la información y los recursos
que necesita para tener éxito. 1 2 3 4 5

2. Las personas se retan unas a

otras acerca de qué hacemos y
cómo lo hacemos. 1 2 3 4 5

3. Sería casi imposible reempla-

zar al líder de la organización. 1 2 3 4 5

4. Las personas se identifican

intensamente con los valores de 4 5
la compañía y los viven. 1 2 3

5. La gente tiene confianza y 4 5

certeza sobre el futuro. 1 2 3

6. Por toda la organización se

habla y se comparten ideas. 1 2 3 4 5

Altas puntuaciones en 1, 3 Y 5 sugieren que su cultura en red es negativa.

Altas puntuaciones en 2, 4 Y 6 sugieren que su cultura en red es positiva.

24
Parte 4: Análisis crítico de incidentes

En estos momentos ya debería saber si su cultura organizacional tiene una

inclinación positiva o negativa. En el cuarto test que sigue a continuación le
ofrecemos otra manera más para hacer esta valoración. En nuestro trabajo de
consultoría hemos descubierto que una pista fundamental para determinar el tipo
de cultura puede venir de la forma de reaccionar ante incidentes críticos. Así, se
puede saber mucho de la cultura por la manera en que las organizaciones
manejan el éxito, el fracaso, la innovación y el cambio. Decisiones importantes o
difíciles tienen el mismo efecto revelador. Por lo tanto, tome su cuadrante, lea los
siguientes escenarios y marque cómo reaccionarían las personas de su
organización en cada uno de esos supuestos. Las situaciones pueden parecer
extremas, pero elija aquella que sea más similar a su cultura.

EN RED

Escenario 1 Alguien pide ayuda para una cuestión del negocio.

Positivo La respuesta es sí (con la esperanza de que el favor sea devuelto
algún día).
Negativo Dependiendo de quién lo pide, la respuesta es sí.

Escenario 2 Un excelente profesional recibe una gran recompensa.

Positivo En las próximas semanas la gente se asegura de estar en su red.
Negativo Se extiende el rumor de que la recompensa puede no haber sido
del todo merecida y este rumor es perpetuado por otros miembros
de la organización.

Escenario 3 Se contrata un nuevo director general de fuera de la compañía.

Positivo Se forma una fila inmediatamente para conocerle.
Negativo La gente adopta la actitud de sentarse y esperar.

Escenario 4 Se designa un grupo para desarrollar los valores de la compañía.

Positivo Las personas están deseosas de unirse al grupo para desafiar y
extender los valores de la compañía. Si no pueden entrar en el
grupo, intentan asegurar que gente válida lo haga.
Negativo Las personas jugarán la baza política para asegurarse de que las
personas "correctas" entren a formar parte del grupo, es decir,
personas que reafirmen la forma existente de resolver los asuntos.

Escenario 5 La compañía debe reducir su tamaño.

Positivo Los directivos hablan con sus empleados para asegurarse de que la
organización lo hace de la manera más apropiada.
Negativo Las personas extienden rumores por toda la organización acerca de
quién debería irse y quién lo hará.

25
Escenario 6Se ha cometido un gran error.
Positivo
Los directivos comentan con sus colegas cómo responder
eficazmente y con agilidad para maximizar el aprendizaje
organizacional.
Negativo Los colegas conspiran para asegurarse de que la culpa recae sobre
otros.

Escenario 7 Un colega tiene una idea brillante.

Positivo La gente extiende la idea por toda la organización de una forma
rápida e informal y se organiza una cita para discutirla después del
trabajo.
Negativo Las personas sabotean la idea debido al síndrome de "no ha sido
inventada aquí".

Escenario 8 Se produce un encuentro casual con un colega fuera del trabajo.

Positivo Ambos tienen una oportunidad para conversar y conocerse mejor.
Negativo Las personas intentan obtener el máximo de información posible y
dar lo mínimo a cambio.

Escenario 9 Un empleado que lleva muchos años en la compañía debe ser

despedido por sus resultados mediocres.
Positivo Los directivos más antiguos hacen que la salida sea lo más humana
posible y que el empleado reciba excelentes servicios de
recolocación.
Negativo Se le busca al empleado un trabajo más sencillo para desempeñar
dentro de la misma organización.

Escenario 10 Un nuevo competidor entra en el mercado.

Positivo Los colegas trabajan juntos para encontrar formas de hacer la
entrada difícil y costosa.
Negativo Las personas se convencen unas a otras de que la competencia ni
es seria ni supone amenaza alguna.

MERCENARIA

Escenario 1 Alguien pide ayuda acerca de una cuestión del negocio.

Positivo La típica reacción es pensar: ¿cómo ayuda esto al negocio?
Negativo La típica reacción es pensar: ¿que saco yo de todo esto?

Escenario 2 Un excelente profesional recibe una gran recompensa.

Positivo Todos se esfuerzan duramente para mejorar su propio resultado.
Negativo Las personas se fijan el objetivo de superar la brillante actuación de
su compañero, por las buenas o por las malas.

Escenario 3 Se contrata un nuevo director general de fuera de la compañía.

Positivo La gente se pregunta: ¿tuvo éxito en su anterior trabajo?
Negativo La gente se pregunta: ¿quién es esta persona?, ¿supone una
amenaza para mí?

26
Escenario 4 Se designa un grupo para desarrollar los valores de la compañía.
Positivo Las personas colaboran porque esto les ayudará a clarificar objetivos.
Negativo La mayoría lo ven como una distracción que podría impedirles
conseguir el bonus que concede la empresa.

Escenario 5 La compañía debe reducir su tamaño.

Positivo Las personas lo ven como algo que mejorará la capacidad de la
compañía para ganar.
Negativo Las personas empiezan a buscar trabajo en empresas de la
competencia y, además, conseguir un incremento de sueldo.

Escenario 6 Se ha cometido un gran error.

Positivo La gente trata de averiguar quién lo ha cometido, entonces
arreglado y seguir adelante.
Negativo Se intenta hacer que parezca que el error ha sido cometido por un
rival.

Escenario 7 Un colega tiene una idea brillante.

Positivo Las personas lo incorporan inmediatamente a su propio trabajo.
Negativo Roban la idea e intentan hacérsela suya.

Escenario 8 Se produce un encuentro casual con un colega fuera del trabajo.

Positivo Las personas hablan del trabajo y cuando termina la conversación
se callan. Ya no hay nada más de qué hablar.
Negativo La conversación se centra en eclipsar al otro para demostrar quién
está haciendo mejor el trabajo.

Escenario 9 Un empleado que lleva muchos años en la compañía debe ser

despedido por resultados mediocres.
Positivo Se hace rápido y eficientemente y la vacante será utilizada para
promocionar un nuevo talento.
Negativo Es despedido públicamente y con frecuencia de manera humillante.

Escenario 10 Un nuevo competidor entra en el mercado.

Positivo Los recursos se movilizan rápidamente para destrozar al nuevo
competidor.
Negativo Los empleados ignoran al competidor hasta que se ven afectados
en su trabajo.

COMUNAL

Escenario 1 Alguien pide ayuda para resolver una cuestión del negocio.
Positivo La respuesta es sí, si ayuda a nuestro negocio.
Negativo La respuesta es sí, por supuesto, cualquier cosa que necesites.

27
Escenario 2 Un excelente profesional recibe una gran recompensa.
Positivo Se prepara una gran celebración y la gente está realmente
encantada.
Negativo La gente lo percibe como una respuesta de que la organización es
infalible.

Escenario 3 Se contrata un nuevo director general de fuera de la compañía.

Positivo Las personas le ayudan para que entienda y aplique los valores
organizacionales clave.
Negativo Se le compara con el antiguo director general no sin cierta nostalgia.

Escenario 4 Se designa un grupo para desarrollar los valores de la compañía.

Positivo Hay cierta excitación entre la gente; siempre resulta positivo
desarrollar y actualizar constantemente los valores fundamentales.
Negativo Existe la sensación de que es una pérdida de tiempo; además, el que
hay ahora es excelente e históricamente probado.

Escenario 5 La compañía debe reducir su tamaño.

Positivo La dirección se asegura de que el sufrimiento sea equitativamente
repartido.
Negativo Las personas piensan que reducir el tamaño sería innecesario si la
organización se ciñese a sus valores fundamentales.

Escenario 6 Se ha cometido un gran error.

Positivo La gente ayuda a los responsables del error para que aprendan de
él.
Negativo La historia se reescribe para demostrar que no hubo tal error.

Escenario 7 Un colega tiene una idea brillante.

Positivo Se le reconoce públicamente y la organización lo implementa con
rapidez, si funciona en la práctica.
Negativo Las personas asumen que debe ser una gran idea. Lo celebran como
una prueba de la invulnerabilidad de la compañía.

Escenario 8 Se produce un encuentro casual con un colega fuera del trabajo.

Positivo Tienen una charla interminable acerca del trabajo.
Negativo Excluyen a los demás (incluyendo a la familia, por ejemplo) mientras
hablan del trabajo de manera obsesiva.

Escenario 9 Un empleado que lleva muchos años en la compañía debe ser

despedido por resultados mediocres.
Positivo Se organiza su salida rápidamente y de una forma muy humana,
además de preparar eventos que resalten sus logros pasados. La
gente mantiene el contacto con él una vez que ha dejado la
compañía.
Negativo Se le lleva pasado el punto en el que es bueno para la compañía y
entonces se le deja marchar tras un proceso agónico.

28
Escenario 10 Un nuevo competidor entra en el mercado.
Positivo La organización responde rápidamente innovando y aplicando sus
capacidades y valores.
Negativo La gente piensa: Nadie podrá competir con nosotros, y haciendo
esto, reduce la amenaza.

FRAGMENTADA

Escenario 1 Alguien pide ayuda para resolver una cuestión del negocio.
Positivo La gente expresa sorpresa y después declina educadamente. No hay
valor en prestar ayuda.
Negativo La gente expresa sorpresa y groseramente declina. Es una imposición
ser preguntado.

Escenario 2 Un excelente profesional recibe una gran recompensa.

Positivo Las personas ven así la evidencia de que están trabajando con
genios y la confirmación de que pertenecen a una élite.
Negativo La gente lo ve como una prueba de que la organización les está
infravalorando.

Escenario 3 Se contrata un nuevo director general de fuera de la compañía.

Positivo Se preguntan a sí mismos: ¿qué puede hacer por mí?
Negativo Se plantean: ¿cómo me lo puedo quitar de encima?

Escenario 4 Se designa un grupo para desarrollar los valores de la compañía.

Positivo La gente cree que no es necesario. Los individuos deberían
concentrarse exclusivamente en lo que hacen mejor.
Negativo Las personas ignoran o sabotean el esfuerzo.

Escenario 5 La compañía debe reducir su tamaño.

Positivo Se hace política para asegurarse de que los mejores profesionales
son retenidos.
Negativo La guerra de todos contra todos no ha hecho más que comenzar.

Escenario 6 Se ha cometido un gran error.

Positivo Se cree que los responsables no merecen tener por más tiempo su
estatus privilegiado y ser tratados como divos.
Negativo No se da importancia pues "no tiene que ver conmigo".

Escenario 7 Un colaborador tiene una idea brillante.

Positivo La gente aprovecha la gloria del momento y la utiliza para negociar
recursos extras.
Negativo La gente la ataca.

29
Escenario 8 Se produce un encuentro casual con un colega fuera del trabajo.
Positivo Con un superficial "hola" es más que suficiente.
Negativo Se reconocen vagamente y se saludan con la mano.

Escenario 9 Un empleado que lleva muchos años en la compañía debe ser

despedido por resultados mediocres.
Positivo La gente opina que no es su problema y continúan centrados en su
tarea personal.
Negativo La gente se queja amargamente pero no se molestarán en hacer
nada al respecto.

Escenario 10 Un nuevo competidor entra en el mercado.

Positivo La organización tratará de hacerse con las estrellas del recién
entrado.
Negativo La gente se pregunta: ¿y qué?

En este punto se completa la sección de diagnosis de este libro. Ahora

hablaremos en profundidad de cada cultura, de las implicaciones que tienen
para usted y para su negocio y de cómo realizar el cambio si fuese necesario
hacerlo.

30