H E A LT H W E A LT H CAREER

TEN DEN C I AS G LOBALES

D E TA L E N T O 2 0 1 9

LA
CONECTIVIDAD
EN L A ER A
HUMANA
Copyright 2019 Mercer. Todos los derechos reservados.
 1

INTRODUCCIÓN

Abundan los escenarios sobre el futuro del trabajo y las implicaciones para los FIGURA 1.
individuos, las compañías y las sociedades. Los avances tecnológicos, las políticas PR I N C I PA LES
gubernamentales y las expectativas de los empleados están transformando lo que FACTO R ES Q U E
PROVOCAN LA
conocemos como trabajo, mientras que el ritmo del cambio continúa acelerándose. DISRUPCIÓN POR
A medida que la inteligencia artificial y la automatización se introducen en la vida INDUSTRIA
cotidiana, las oportunidades con relación a cómo trabajarán y vivirán las personas
adquieren importancia. Sin embargo, ¿cómo podemos anticiparnos a los cambios?
En una era definida por la intersección de la inteligencia artificial y la inteligencia
humana, resulta más importante que nunca que nos enfoquemos en lograr un
futuro equitativo, productivo y sostenible para todos.
Amenaza de nuevos
competidores
• Bienes de consumo
P R E V I S I Ó N D E U N A M AYO R D I S R U P C I Ó N D E L A • Energía
FUERZA LABORAL • Tecnología
En el estudio de este año, el 73% de los ejecutivos prevén una disrupción • Retail

significativa en la industria en los próximos tres años, frente al 26% registrado en

2018. Este cambio brusco en la percepción sobre el futuro entorno de negocios
aplica a todas las geografías e industrias, aunque es más pronunciado en las
industrias de Ciencias de la Vida, Bienes de Consumo y Energía (Figura 1). Más de
la mitad de los ejecutivos prevén que la inteligencia artificial y la automatización
Transformación
reemplazarán uno de cada cinco puestos actuales de su organización. Sin tecnológica
embargo, esto es solo la mitad de la historia, ya que la inteligencia artificial y la • Servicios
automatización también generarán 58 millones de nuevos puestos de trabajo Financieros
netos para el año 2022, según estimaciones del Foro Económico Mundial. Esta • Ciencias de la Vida
reestructuración sin precedentes requiere nuevas estrategias de capital humano • Salud

para anticiparse a los cambios.

En medio de la predicción de la disrupción existe confianza: Cuatro de cada cinco

ejecutivos creen que su compañía puede liderar la disrupción en su industria, y
Crecientes
prácticamente todos están adoptando medidas para prepararse para el futuro
expectativas de los
del trabajo. A medida que las organizaciones se preparan, surgen importantes clientes
riesgos relativos al capital humano, desde la incapacidad para cerrar la brecha • Automotriz
de habilidades hasta bajos niveles de compromiso, que pueden desacelerar la • Seguros
transformación (Figura 2).

F I G U R A 2 . P R I N C I PA L E S R I E S G O S D E C A P I TA L H U M A N O

Demasiado Diversidad Decisiones de Lentitud en

tiempo para inadecuada* contratación la toma de
cubrir posiciones ineficaces* decisiones*
vacantes*

52% 43% 40% 38% 35% 31% 30%

Escaso
compromiso de los Escaso
empleados (o cada pipeline de Menor
vez menor)* liderazgo* productividad

*
Principales preocupaciones para las compañías de alto crecimiento
*
Principales preocupaciones para las compañías de crecimiento moderado
 2

CRECIENTE PRESIÓN ECONÓMICA

Existen diversas opiniones respecto del clima de negocios de este año. Alentados por las políticas a favor de las
empresas, algunos predicen que el mundo está en la cúspide de importantes oportunidades económicas, dado
que los avances tecnológicos y la innovación prometen mayor productividad y vidas más equilibradas. Al mismo
tiempo, existe una creciente preocupación de que las tensiones geopolíticas no resueltas puedan frenar el
crecimiento global.

Los líderes de negocios se preocupan más por el avance incesante de los competidores (tradicionales y nuevos)
y las oportunidades cambiantes que ofrece la tecnología. Las preocupaciones relacionadas con la migración de
talentos y la responsabilidad social corporativa han aumentado significativamente desde el año pasado. A esto
se suman los riesgos relacionados con la ciberseguridad y las cambiantes normativas aplicables a las empresas,
y las compañías enfrentan presiones en múltiples frentes (Figura 3).

FIGURA 3. FUERZAS SOCIOECONÓMICAS EMERGENTES

Los ejecutivos están más preocupados

este año por estas cinco áreas
50%

40%

30%
La preocupación
20% relacionada con la 2018 2019

ciberseguridad sigue
10% siendo elevada

0%
s g de s es s ad ias os s as s as s
to r in i zo n l ra l e
n o ial añía or tico er rid or e l n te rm c a l e
a le sh c i d n t u a t d
ez r g e
o e o
t n so mp um s é ro se
g gr n is
l a s e s /f ios lab
n de n /o
d ad s co o n s c to o lf er s mi o lid me n l mb as
ó l i u r i b s e e a
ió ci ab
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ac za o s ro íti ay c a d bio mer no
gr ali ns el np rc ol
Mi i o n
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s d e a y o P M
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m
a c o
g Re é m
Re er M
I nt

Es precisamente durante estos momentos de cambio que los empleados buscan orientación e inspiración
en sus empleadores. La seguridad en el trabajo es una de las tres razones principales por las cuales las
personas se incorporan a su compañía y la razón principal por la que permanecen en ella. A medida que las
organizaciones pasan de anticiparse a prepararse activamente para el futuro del trabajo, pueden subir al barco
a los colaboradores en el proceso, defendiendo los valores que los individuos admiran, gestionando activamente
el proceso de cambio y recordando que son las personas quienes hacen realidad las transformaciones.

LO S I N M I N E N T E S R I E S G O S D E C A P I TA L H U M A N O
En la Era Humana1, las amenazas más importantes que ponen en peligro el éxito de las transformaciones
organizacionales se basan en el riesgo de capital humano, incluido el estrés provocado por la falta de control
que sienten las personas ante la incertidumbre.2 Sin embargo, solo uno de cada tres ejecutivos considera
que su compañía es muy efectiva a la hora de mitigar los riesgos de capital humano. Esta percepción puede
basarse en una falta de atención a esta cuestión: solo el 29% de los líderes de Recursos Humanos están
totalmente de acuerdo en que sus ejecutivos de negocios priorizan los riesgos relativos al capital humano.

1
Una era dictada más que nunca por el comportamiento humano y que se definirá por la rápida evolución humana
2
El Foro Económico Mundial, en colaboración con Marsh & McLennan Companies y Zurich Insurance Group. (2019). Informe Global de Riesgos 2019.
Disponible en: https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2019
 3

CUATRO TENDENCIAS
C L AVE PAR A 2019
El Estudio sobre Tendencias Globales de Talento de este año examina las EL ESTUDIO
diferencias entre las organizaciones; por ejemplo, ¿en qué se diferencian
DE ESTE AÑO
las compañías de alto crecimiento de aquellas con un crecimiento
moderado de sus ingresos? ¿Cómo se comparan las organizaciones que Recibimos
recién inician su proceso de transformación digital con aquellas que se información
encuentran en una etapa más avanzada del proceso? Sobre la base de de más de
este análisis, hemos identificado cuatro tendencias que persiguen las
principales compañías en 2019. 7,300
encuestados
Este año, los empleados están buscando un mayor sentido de propósito,
más inspiración y mayor conectividad. En el lugar de trabajo moderno, incluidos
el éxito es un esfuerzo en equipo y depende de la capacidad de cada
persona para establecer conexiones dentro y fuera de la compañía. En
este sentido, los empleados que logran prosperar son dos veces más
más de 800
directivos
proclives a afirmar que su puesto se centra en las relaciones y describen
su ambiente de trabajo como “colaborativo”. Cuando se logra un modelo
de conexiones óptimo, fluye un sentido colectivo de inspiración, pasando
más de 1,600
líderes de Recursos
de la conmoción que provoca la disrupción a la esperanza.

más de 4,800
Humanos empleados
TENDENCIA UNO: ALINEAR EL TRABAJO
CO N EL VA LO R FU T U RO en
Impulsar el crecimiento en el nuevo mundo del trabajo
mediante el rediseño de puestos y trasladando a las
personas a donde se creará valor en el futuro
16
geografías

TENDENCIA DOS: CONSTRUIR

RESONANCIA DE MARCA
9
industrias
Escuchar atentamente y aprender de los datos para crear
una propuesta de marca que atraiga el talento deseado

TENDENCIA TRES: MEJOR AR L A EXPERIENCIA DE

TRABAJO MEDIANTE LA CURACIÓN DE CONTENIDOS
Transformar el trabajo en una tarea simple, intuitiva y
digital para ayudar a los empleados a crecer y prosperar

T E N D E N C I A C U AT R O : O F R E C E R U N C A M B I O
G U I A D O P O R E L TA L E N T O
Inspirar una mentalidad de crecimiento mediante el
rediseño de estructuras, procesos de trabajo y estrategias
de talento en torno a los empleados
4
 5

ALINEAR EL TRABAJO
C O N E L VA LO R F U T U R O
Impulsar el crecimiento en el nuevo mundo del
trabajo mediante el rediseño de puestos y trasladando
a las personas a donde se creará valor en el futuro
El mundo del trabajo continúa cambiando a gran velocidad, y los avances
tecnológicos continuarán ampliándose hasta los límites posibles. A la luz
de estos rápidos cambios, contar con una cultura ágil sigue siendo una
competencia organizacional crítica. Sin embargo, la agilidad por sí sola no
garantiza el éxito. Un continuo énfasis en la productividad y las reacciones
incrementales al actual entorno de negocios son dos mentalidades que
mantienen a los negocios a flote en lugar de ayudarlos a avanzar rápidamente.
Las transformaciones que ayudarán a las organizaciones a abrazar el futuro
de manera rápida y segura incluyen marcar un camino hacia aquello que los
clientes valorarán en el futuro. Una de las maneras en que las compañías
están avanzando es mediante la elaboración de estrategias de capital humano
integradas que atiendan las necesidades de hoy, mientras inclinan la balanza
a favor de las inversiones para el futuro.
6 ALINE AR EL TR ABAJO CON EL VALOR FUTURO

L A E S TA B I L I D A D PA R A P O S I B I L I TA R L A A G I L I D A D
Las personas deben sentirse inspiradas por la dirección de su compañía y seguir comprometidas con la
organización durante los cambios en el lugar de trabajo. Esto significa sentar las bases y alinear los recursos
para lograr una ejecución especifica. Para liderar el cambio, resulta fundamental tener claridad en torno a las
acciones que las compañías pueden emprender hoy para ofrecer un mayor valor.

En los últimos años, las organizaciones han recurrido FI G U R A 4 . M Á S C O M PA Ñ Í A S Q U E N U N CA C R E E N

a la reestructuración para impulsar la creación de Q U E T I E N E N L A CA PAC I DA D D E CA M B I A R A
GR AN VELOCIDAD
valor. En este sentido, más del 90% de las compañías

planeaban rediseños organizacionales en 2017 y
2018.3 No obstante, los principales esfuerzos de
rediseño suelen llevar a la volatilidad del rendimiento
a corto plazo y no garantizan un retorno. Cerca de
un tercio (30%) de las compañías creen que pueden
lograr un cambio a gran velocidad, frente al 18%
registrado en 2018 (Figura 4); sin embargo, a medida
que las compañías pasan a estructuras de trabajo
más horizontales y culturas de trabajo más ágiles,
las ventajas de la reestructuración disminuyen.
Las compañías líderes ahora están alineando
sus esfuerzos de cambio con algunos puntos de
30%
¡Casi 2 veces
más seguros que
el año pasado!
anclaje donde creen que se generará valor en el
futuro, a través de nuevas líneas de productos o
servicios, nuevos socios estratégicos o bien nuevas
competencias críticas. Pasar a un trabajo más en
equipo y basado en proyectos facilita esta tendencia.

E S T R AT E G I A D E C A P I TA L H U M A N O I N T E G R A D A
Prácticamente todas las compañías que participaron
en la encuesta de este año apoyan activamente el
cambio. De hecho, el 99% de las compañías están
adoptando medidas para prepararse para el futuro
del trabajo (Figura 5). Sin embargo, los silos de
Recursos Humanos, como adquisición de talento,
compensaciones y beneficios, movilidad y aprendizaje
(a menudo con sus propias prioridades) pueden crear
una experiencia del empleado fragmentada y alejar
la agenda de capital humano de las necesidades
de negocio emergentes. Una estrategia de capital
humano integrada y anclada en las prioridades de la
organización puede acortar esa distancia y ayudar a
generar valor en momentos de cambio.
Si bien el horizonte de planificación de negocios
puede que se esté acortando, no ocurre lo mismo
con el tiempo que lleva desarrollar competencias
estratégicas y habilidades especializadas. Una estrategia
de capital humano integrada es crítica y da cuenta del
tiempo que lleva desarrollar el liderazgo, la cultura, las
competencias y las habilidades necesarias para obtener
una ventaja competitiva en el futuro. Adoptar una visión
a largo plazo de las necesidades de los empleados para
informar las decisiones a corto plazo puede ayudar a
reunir a la organización en apoyo de algunos intereses
estratégicos. Éstos pueden incluir trasladar empleados a
áreas de negocios con mayor retorno, experimentar con
nuevas tecnologías, trasladar una oficina a un lugar más
cercano a pools de talento clave o invertir en talentos no
tradicionales facilitando el acceso a empleos calificados.
Las compañías de alto crecimiento tienen cuatro veces
más probabilidades de contar con una estrategia de
capital humano integrada.4

F I G U R A 5 . E L 9 9% D E L A S C O M PA Ñ Í A S E S TÁ N A D O P TA N D O M E D I DA S PA R A P R E PA R A R S E PA R A
EL FUTURO DEL TRABAJO
Identificar la brecha existente entre las competencias actuales y las habilidades requeridas 52%
Desarrollar una estrategia de capital humano orientada al futuro 51%
Adaptar las habilidades requeridas a las nuevas tecnologías y objetivos de negocio 48%
Revisar el plan de personal para cerrar las brechas de habilidades 45%
Identificar cómo los empleados pueden apoyar o impedir los cambios 45%
Rediseñar los puestos de trabajo 43%
Ninguna de las anteriores 1%

3
Mercer. (2017). Tendencias globales de talento de Mercer: El empoderamiento en un mundo afectado por la disrupción y Mercer.
(2018). Tendencias globales de talento de Mercer: Impulsando el Crecimiento en la Era Humana.
4
Las compañías de alto crecimiento informaron un crecimiento de sus ingresos del 10% o más en los últimos tres años,
mientras que las compañías de crecimiento moderado informaron un crecimiento de sus ingresos del 5% o menos
durante el mismo período.
 ALINE AR EL TR ABAJO CON EL VALOR FUTURO 7

D ES A R RO LL A R , A DQ U I R I R , “ TO M A R
P R E S TA D O ” O A U T O M AT I Z A R
Si bien los líderes de Recursos Humanos continúan FIGUR A 6.
TRES DE CADA
centrándose en el desarrollo de talento interno, la CINCO COMPAÑÍAS
automatización también ocupa un lugar destacado en sus PLANEA
AUTOMATIZ AR MÁS
planes de este año (Figura 6), particularmente en Brasil, la EN 2019
India y Japón, donde más del 70% de las compañías tienen En 2019, incrementaremos
nuestra inversión en...
pensado aumentar la automatización. Sin embargo, solo un
tercio de las compañías utiliza actualmente el análisis de
44% Tomar prestado
datos de talento para determinar el impacto de las decisiones
de desarrollo, adquisición, “préstamo” o automatización 53% Adquirir
en los resultados de desempeño. En general, el reto que 60% Automatizar
enfrentan las organizaciones es obtener la información
necesaria sobre talento a partir de los datos disponibles. 84% Desarrollar

REDEFINIR EL “TRABAJO POR HACER”

A pesar de los debates en torno a la inteligencia artificial y la automatización que permiten la división del trabajo
en tareas individuales, o el paso de las estructuras de puestos a las taxonomías de habilidades, el hecho es que
siempre habrá “trabajo por hacer”. La optimización para el nuevo mundo del trabajo exige comprender: ¿Qué
tareas son repetitivas, estratégicas, necesarias durante todo el año o basadas en proyectos? ¿Cómo se pueden
definir con mayor claridad los puestos para que reflejen las responsabilidades del equipo y aun así darles libertad
a los empleados para contribuir? Mediante la liberación de recursos, las organizaciones pueden reconsiderar la
forma más adecuada de aprovechar a las personas, particularmente debido a que los puestos que permanecen es
muy probable que requieran diferentes niveles de intensidad de trabajo y madurez cognitiva.5 Los ejecutivos de
las compañías de alto rendimiento son dos veces más proclives a afirmar que el rediseño de puestos marca una
diferencia considerable en el rendimiento del negocio.6

#1
Los ejecutivos creen que el mayor
ROI de la inversión en talentos
provendrá del rediseño de puestos
para generar más valor.
65%
La mayoría de los empleados de
todas las regiones e industrias
desean una mayor claridad en la
descripción de sus puestos.
2 de cada 5
Sin embargo, solo el 43% de los
líderes de Recursos Humanos están
rediseñando los puestos de trabajo de
su compañía para prepararse para el
futuro del trabajo.

La planificación de la fuerza laboral que simplemente coloca nuevos tipos de trabajadores en antiguos puestos
de trabajo no es suficiente. Resulta fundamental considerar los puestos de manera diferente (en función de un
análisis que revele dónde se superponen las tareas, qué actividades son críticas para el futuro y cuáles quedarán
obsoletas) para alinear el trabajo con la generación de valor a futuro. Las compañías líderes están evaluando la
posibilidad de automatizar diferentes puestos de trabajo, normalmente comenzando por aquellos con un impacto
directo en los clientes, aquellos con un notable potencial de optimización y aquellos que desarrollan habilidades
para el futuro. El secreto está en determinar la magnitud del cambio para un puesto o familia de puestos
determinado y decidir el apetito de la organización por realizar ese cambio.

5
Mercer y Oliver Wyman. (2018). Delivering The Workforce For The Future (Ofrecer la fuerza laboral para el futuro). Disponible en: https://www.mercer.com/our-
thinking/career/delivering-the-workforce-for-the-future.html
6
High-performing companies self-reported that they exceeded performance goals during the last three years (Las compañías de alto rendimiento
informaron que superaron los objetivos de desempeño durante los últimos tres años).

Veo que la función del Director de Recursos Humanos está pasando a ser más la de un Director
de Operaciones de la cadena de suministro de talento. Le ofrecemos al CEO información sobre
el inventario de dominios específicos de talento, cómo planeamos aumentar o disminuir los
inventarios. [Esto requiere] agilidad, optimizar mi fuerza laboral para que se vea diferente en 18
meses o asumir la responsabilidad de capacitar a los empleados en nuevas habilidades.
~ Kelley Steven-Waiss, Directora de Recursos Humanos, responsable de la Propuesta de Valor al Empleado, HERE Technologies
 8 ALINE AR EL TR ABAJO CON EL VALOR FUTURO

LA ESTRUCTURA CAMBIANTE DEL TRABAJO

No solo están cambiando los puestos de trabajo, sino también quién hace el trabajo. Hasta el momento, se ha
hablado más de lo que se ha hecho con respecto a la economía “gig” (es decir, un modelo de empleo basado
en trabajos cortos, esporádicos y realizados de manera independiente), pero los ejecutivos siguen siendo
optimistas respecto del concepto. De hecho, el 79% de los ejecutivos prevén que los trabajadores eventuales e
independientes reemplazarán sustancialmente a los empleados de tiempo completo en los próximos años, y las
predicciones varían en función de la industria (Figura 7).

F I G U R A 7. L O S T R A B A J A D O R E S E V E N T U A L E S / I N D E P E N D I E N T E S R E E M P L A Z A R Á N S U S TA N C I A L M E N T E
E L E M P L E O A T I E M P O C O M P L E T O ( % Q U E E S T Á D E A C U E R D O C O N E S T A A F I R M A C I Ó N)

Bienes de Ciencias de Servicios

Automotriz consumo la vida Seguros Tecnología financieros Energía Salud Retail

97% 96% 90% 86% 83% 80% 77% 59% 50%

Es cada vez más frecuente la mentalidad de “plataforma
para el talento” (una tendencia que surgió en el estudio
del año pasado). Se están realizando experimentos en
todas las industrias sobre cómo adaptar de manera
inteligente la oferta de habilidades a la demanda de
trabajo y, para algunas, ir más allá de adaptar su propio
talento a las oportunidades laborales para incluir a
aquellos en consorcios de industria.
El uso de trabajadores eventuales está aumentando,
en particular para las habilidades transferibles, como
la gestión de proyectos y el diseño de experiencia de
usuario (UX, por sus siglas en inglés). Esto permite la
inversión y retención de los principales trabajadores
que realizan trabajos de mayor valor y aquellos
relacionados con el capital intelectual. Para apoyar
esta iniciativa, las compañías están creando un nuevo
léxico para los puestos y habilidades requeridas a fin de
sentar las bases para los puestos del futuro. Al mismo
tiempo, las compañías están invirtiendo en plataformas
tecnológicas, mercados de puestos internos a corto
plazo (internal gig) y agencias de talento eventual para
facilitar la búsqueda de los mejores talentos, tanto
dentro como fuera de la compañía.
Con la posibilidad de una mayor sustitución de puestos
de trabajo en el futuro, las plataformas tecnológicas
que conectan a las compañías con los antiguos
empleados y futuros candidatos pueden ayudar a
aprovechar a aquellos que:
• Poseen habilidades o conocimientos de la industria
muy buscados, pero que han sido desplazados
• Necesitan abandonar el lugar de trabajo
temporalmente, pero desean mantener sus habilidades
actualizadas para facilitar la reincorporación
• Están a punto de jubilarse y desean un trabajo a
tiempo parcial o basado en proyectos
Centrarse en los trabajadores de mayor edad se ha
vuelto más urgente que nunca, ya que esta población
es muy vulnerable a la automatización: los trabajadores
mayores tienden a concentrarse en puestos de trabajo
donde al menos la mitad de las tareas son susceptibles
de automatizacion.7 Además, dado que el 75% de los
empleados tienen pensado seguir trabajando después
dela edad de jubilación y existen cinco generaciones
trabajando codo a codo, nunca ha sido tan importante
para las empresas y la sociedad pensar de manera
creativa sobre cómo aprovechar a los trabajadores
con experiencia.

7
Mercer y Oliver Wyman. (2018). The Twin Threats of Aging and Automation (La doble amenaza del envejecimiento y la automatización). Disponible en:
https://www.mercer.com/our-thinking/career/ the-twin-threats-of-aging-and-automation.html

RIESGOS DE CAPITAL HUMANO

Demasiado rediseño y reorganización confunde, desorienta y, en última instancia,
hace sentir improductivos a los empleados. También puede causar una mayor sensación
de soledad, una aparente falta de apoyo por parte de sus pares y una falta de energía.
 ALINE AR EL TR ABAJO CON EL VALOR FUTURO 9

N U E VOS PU ESTOS DE TR ABAJ O, N U E VAS HABILIDADES

La brecha de habilidades es un riesgo crítico para el éxito en el rediseño, la reestructuración y la reasignación.
Especialmente cuando el talento es escaso, el desarrollo de los empleados se convierte en un elemento esencial
para la competitividad y la sostenibilidad de la organización. Por lo tanto, no resulta para nada extraño que la
mejora de las competencias (upskilling) y la capacitación en nuevas habilidades (reskilling) haya ascendido del
noveno al tercer puesto en la agenda de los ejecutivos este año, y ha ascendido al primer puesto para la industria
de Seguros. El promedio de inversión en programas de capacitación en nuevas habilidades es de 1,000 dólares
estadounidenses por persona, y las compañías en China y en la industria de Retail son las que más invierten
(2,000 dólares estadounidenses en ambos casos). El foco está en el aprendizaje dirigido por el propio empleado
y al aprendizaje práctico, así como los programas más formales de capacitación en nuevas habilidades (Figura
8). Sin embargo, para lograr lo que desean los ejecutivos, Recursos Humanos debe cambiar su mentalidad o se
arriesga a una profecía autocumplida: los líderes de Recursos Humanos señalan que la principal barrera para la
capacitación en nuevas habilidades es la preocupación de que el talento capacitado abandone la compañía.

La gran pregunta es: ¿Has desarrollado una fuerza laboral que es

adaptable y operacionalmente ágil para capitalizar las impredecibles
tendencias del mercado? — Jeff Wald, WorkMarket

FIGUR A 8.
L O S E M P L E A D O S E S TÁ N A N S I O S O S P O R PRINCIPALES MÉTODOS DE CAPACITACIÓN EN NUEVAS

83%
APRENDER HABILIDADES UTILIZADOS POR RECURSOS HUMANOS

Aprendizaje Programas formales

dirigido por el de capacitación en Aprendizaje
El propio empleado nuevas habilidades práctico informal
de los empleados considera que mantener
sus habilidades actualizadas es su
principal responsabilidad (en lugar deser
responsabilidad de su compañía)

59% 55% 50%

L A N E C E S I D A D D E R E C O M P E N S A S E S T R AT É G I C A S
La redefinición de métricas de desempeño y recompensas es una parte fundamental de la alineación del trabajo
con los valores del futuro. Alinear los planes ejecutivos con los objetivos de transformación e incentivos a largo
plazo puede ayudar a garantizar un enfoque en el éxito futuro, mientras que los incentivos a la innovación o
programas de reconocimiento modernos pueden incentivar el cambio para los empleados no ejecutivos. De hecho,
ofrecer recompensas y compensaciones más diversas es la prioridad número uno de este año en materia salarial.
Para lograr una verdadera alineación del negocio, las inversiones en recompensas deben reflejar el objetivo
estratégico de una compañía, y esto podría significar apartarse de las normas del mercado en áreas clave.
10 ALINE AR EL TR ABAJO CON EL VALOR FUTURO

Prudential |
Implementación de
la automatización
El análisis de datos de actividad para
identif icar patrones de trabajo impulsa
el potencial de la automatización

El sector asegurador fue uno de los primeros en

beneficiarse de la automatización de procesos robóticos
(RPA, por sus siglas en inglés), y Prudential ha ido adoptando
rápidamente nuevas tecnologías tanto para sus sistemas de
front office como de back office. Al principio, no había un fuerte
ímpetu por la transformación de la fuerza laboral, pero cuando
un análisis de la dotación de personal mostró que la compañía no
estaba obteniendo por completo sus ahorros previstos por la RPA, los
directivos decidieron que era hora de tomar medidas. Prudential utilizó
datos detallados de actividad de las tareas para determinar cómo liberar
recursos y trabajar de forma más flexible y dinámica. Comenzando con los
trabajos clave a realizar, utilizaron una encuesta de actividad y entrevistas con los
empleados para identificar rápidamente qué trabajo se estaba realizando y quién lo
hacía. Los resultados, junto con un mapeo de valor, proporcionaron los datos necesarios
para informar diseños de trabajo futuro y le permitieron a Recursos Humanos sugerir en dónde
los recursos podrían desarrollarse en roles futuros. Por último, Prudential optimizó su modelo de
trabajo en línea con la creación de valor y generó la capacidad de desarrollar habilidades futuras.
 ALINE AR EL TR ABAJO CON EL VALOR FUTURO
Microsoft | Experimentos en una
plataforma para el talento
Reconsiderar los marcos de talento legados es una enorme tarea, pero crucial para administrar la
fuerza laboral ampliada de Microsoft formada por empleados de tiempo completo, proveedores y
trabajadores "gig". Han adoptado un enfoque amigable con el trabajador y probaron su hipótesis
en una serie de experimentos controlados.
Definición de una arquitectura de talento (no de
puestos)
• Dirigida por habilidades y orientada a las personas:
Ver la capacidad organizacional a través de la
perspectiva del trabajo a realizar y las habilidades
asociadas necesarias, combinar con las capacidades
de los empleados en lugar de años de experiencia en
un puesto en particular.
• Adaptativa: Definir las dimensiones de cómo las
habilidades pueden flexibilizarse y estar rápidamente
conectadas tanto al trabajo como a las personas.
• Escalable: Identificar las tareas necesarias para
proyectos pequeños o adueñarse de la totalidad
de roles actuales para liberar tiempo para que los
empleados asuman responsabilidades y llenen vacíos de
habilidades críticas.
Mediante la adopción de una mentalidad de
crecimiento, Microsoft está avanzando hacia
el futuro del trabajo de forma cuidadosa
y estratégica, estableciendo las normas
básicas para su enfoque de plataforma
para el talento y armando un caso
de negocios para el cambio.
11
Hacer pilotos para responder preguntas difíciles
• Mentalidad “gig”: Desarrollar un mercado interno
para que los gerentes busquen perfiles de empleados
existentes para satisfacer necesidades críticas y
para que los empleados encuentren oportunidades
para aplicar sus conocimientos y adquirir nuevas
habilidades y experiencias.
• Trabajo flexible: Reconocer el impacto de la
f lexibilidad en la salud, bienestar, productividad
y desempeño; cambio de una predisposición a
acuerdos de trabajo alternativos a una mentalidad
que adopte la f lexibilidad como norma.
• Experiencia del empleado: Evaluar el impacto de
compartir talentos en la compensación basada en
habilidades, gestión del desempeño, aprendizaje y
desarrollo, y otros procesos de Recursos Humanos.
• Fuerza laboral ampliada: Utilizar pools de talento
independiente en diferentes tipos de proyectos para
acceder a conocimientos adicionales y aumentar la
velocidad y agilidad.
Pensar a través de las consecuencias futuras
• Rol de los gerentes: Responder la pregunta, “¿Qué se
esperará de los gerentes más adelante, y cuál es su
rol para permitir el crecimiento y desarrollo de los
empleados?”
• Diversidad: Definir cómo gestionar una fuerza laboral
fluida que se une para formar equipos diversos y en
constante cambio con variados perfiles de habilidades
y diferentes antecedentes.
12

CONSTRUIR RESONANCIA
DE MARCA
Escuchar atentamente y aprender de los datos para crear una
propuesta de marca que atraiga el talento deseado

La prioridad este año sigue siendo atraer al
mejor talento y continuar atrayéndolo una vez
que forma parte de la compañía. Lo que ha
cambiado es la percepción de los empleados
acerca de las cualidades que convierten a una
compañía en el mejor empleador. Las
personas que buscan empleo
se preocupan tanto
13
por la forma en que la compañía lleva el negocio
como en los negocios en los que se encuentra
involucrada. Los empleados son inversores
activos en las compañías donde elijen trabajar,
por lo que las organizaciones deben construir
una marca que afirme la conveniencia de
dicha inversión. Los beneficios adicionales
que son pura apariencia y los portales
sofisticados no son suficientes; es
más importante cómo se infunde la
marca en las prácticas cotidianas
y si las compañías defienden los
valores que proponen.
14 CONSTRUIR RESONANCIA DE MARCA

EL PODER DE L A VOZ COLECTIVA

En una economía de talento, el orgullo de los
empleados se ha convertido en un tema de estrategia
de negocios. La marca importa porque los empleados
de hoy tienen una relación más íntima con su
organización. Los empleados exponen libremente su
empleo en sitios como LinkedIn y Maimai en China,
retuitean los últimos logros de su compañía y llevan
la marca de su empleador como una insignia de
honor. Esta combinación de identidades sociales y
laborales significa que la prensa negativa sobre la
propia compañía se vuelve personal. El atractivo de
una empresa ya no es solo el ámbito de los sitios
de evaluación de empleadores como Glassdoor; la
voz colectiva de los empleados sobre cuestiones
relacionadas con la cultura, la equidad y la ética son
ahora noticias de actualidad.
Dada esta mayor visibilidad de su funcionamiento
interno, las organizaciones se centran no solo en ser
un excelente lugar donde trabajar, sino también al cual
pertenecer. Más de un tercio (38%) de los ejecutivos
(casi el doble respecto al año pasado) consideran que
asumir una mayor responsabilidad social es algo que
podría generar un impacto en su organización en los
próximos dos años. El poder de la voz colectiva puede
amplificar la marca, y los empleados están dispuestos
a contribuir, ya que informan que sienten un mayor
sentido de pertenencia hacia su compañía que hacia su
profesión, su función, su equipo o su jefe (Figura 9).
En este entorno transparente, Recursos Humanos se ha
convertido en un custodio de la marca, al igual que lo
es el departamento de Marketing. De hecho, numerosas
compañías están tomando prestado de su marca de
consumidor y aprovechando técnicas como el design
thinking y el análisis conjunto para mejorar su marca
de empleador. Por ejemplo, MasterCard extendió su
campaña Priceless a su Propuesta de Valor al Empleado
dando a conocer experiencias profesionales invaluables.
Además, Red Bull puso en marcha la iniciativa Give Wings
to Your Career para ayudar a los individuos a descubrir y
aprovechar sus fortalezas: todos los que participen en
el juego en línea Wingfinder se convierten en parte del
pool de candidatos de la compañía.
¿Qué se esconde detrás del auge de la voz
colectiva?
• Bajo nivel de desempleo
• Transparencia y responsabilidad a través
del uso de las redes sociales
• Interés de los empleados en señalar cuando
las acciones se desvían de los valores de la
compañía
• Legislación en materia de igualdad salarial
y salario justo

F I G U R A 9 . ¿ H A C I A Q U I É N T I E N E S E L M A Y O R S E N T I D O D E P E R T E N E N C I A P R O F E S I O N A L?

Hacia tu compañía 21% 17% Hacia una profesión

Hacia una función 14% 13% Hacia tu departamento

Hacia una industria 13% 12% Hacia tus compañeros de trabajo

Hacia tus clientes 5% 4% Hacia tu gerente

La manera más fácil de vender a la organización la necesidad de

un cambio, impulsar la adopción y simplemente hacer lo correcto, es
ser auténtico. En Patagonia, todo lo que intuimos que es falso lo decimos
de inmediato.
~ Chris Mason, Jefe de Gestión de Talento, Compensación y Workforce Analytics, Patagonia
 CONSTRUIR RESONANCIA DE MARCA 15

D I S E Ñ O D E U N A P R O P U E S TA D E FIG U R A 10. ¿POR Q U É LOS EMPLE ADOS

VA LO R AT R A C T I VA S E I N C O R P O R A N A S U C O M PA Ñ Í A?
Estabilidad
Dado que dos de cada cinco empleados planean en el trabajo
Trabajo
abandonar su organización en los próximos 12 meses interesante/variado Beneficios de salud
y el 97% de los directivos prevén un aumento en la
competencia por el talento durante el mismo período, Trabajo con Horario
el mantra tradicional de “atraer y retener” se está propósito flexible
reemplazando por “atraer y continuamente atraer”. Lo
que atrae a los potenciales empleados puede variar
NIVEL
considerablemente; sin embargo, solo uno de cada Salario Ubicación
competitivo conveniente
cuatro líderes de Recursos Humanos utiliza el análisis
de datos para comprender por qué las personas eligen
incorporarse a su compañía. Reunir información sobre
Entorno de Días libres
cómo resuena la propuesta de valor puede ayudar a trabajo divertido
dar forma a los mensajes dirigidos a los candidatos.
Oportunidades Desarrollo
de progreso profesional
En función del género, la generación y el nivel de
Colaborador individual Todos los niveles gerenciales
puesto, existen claras diferencias en la motivación
para incorporarse a una compañía en particular
(Figura 10). Las mujeres valoran los beneficios de
Estabilidad
salud y los horarios flexibles más que los hombres. en el trabajo
Trabajo
Quienes ocupan cargos directivos buscan desarrollo interesante/variado Beneficios de salud
profesional y oportunidades para realizar un trabajo
valioso, mientras que los colaboradores individuales
Trabajo con Horario
valoran la seguridad en el trabajo por encima de propósito flexible
todo. La compensación es menos importante para la
Generación Y, pero es un factor clave para los Baby
Boomers. A fin de personalizar su propuesta de valor, G E N E R AC I Ó N
Salario Ubicación
competitivo conveniente
las compañías han comenzado a utilizar personas
(Buyer persona o arquetipo de consumidor) para
identificar qué importa más a poblaciones target y
Entorno de
poner en práctica su programa de compensación total trabajo divertido
Días libres

para diferentes grupos.

Oportunidades Desarrollo
de progreso profesional
Una cosa en la que coinciden prácticamente todos
los segmentos de la fuerza laboral es la creciente Generación Y Generación X Baby Boomer
importancia de los horarios de trabajo flexibles. El
cincuenta y cuatro por ciento de los empleados señaló
que la gestión del equilibrio entre su vida personal y Estabilidad
profesional es una de las cinco principales cosas que en el trabajo
Trabajo
su compañía puede hacer para ayudarlos a prosperar interesante/variado Beneficios de salud

en el trabajo (en comparación con el 40% registrado

en 2018 y el 26% en 2017). Este sentimiento también se Trabajo con Horario
refleja en el 82% de empleados que afirma que estaría propósito flexible

dispuesto a considerar la posibilidad de trabajar de

manera independiente. Esta cifra es aún más elevada GÉNERO
Salario Ubicación
en México (94%), China (93%), Hong Kong (92%) y competitivo conveniente
Medio Oriente (92%). No obstante, el desarrollo de una
estrategia para atraer y retener a los empleados “gig”
ocupa casi el último lugar de la lista de prioridades de
Entorno de Días libres
Recursos Humanos para 2019. trabajo divertido

Oportunidades Desarrollo
de progreso profesional

Masculino Femenino
16 CONSTRUIR RESONANCIA DE MARCA

L A C I E N C I A D E L A AT R A C C I Ó N
Una forma de desarrollar un pipeline de talento
sostenible es garantizar que la propuesta de valor
de talento resuene en diferentes segmentos de
la fuerza laboral. Más de dos tercios (68%) de las
organizaciones de alto crecimiento diferencian
su propuesta de valor de talento en función de
diferentes grupos, como empleados eventuales.
Menos de la mitad (47%) de las compañías de
experiencia de contratación positiva, en comparación
con el 30% de los empleados que no logran prosperar.
Y puede tener un impacto duradero: aquellos que
tienen un primer mes positivo en su empleo es más
probable que permanezcan comprometidos y tengan
un buen desempeño dos años después.8
FIGUR A 11. LO M Á S I M P O R TA N T E

crecimiento moderado hacen lo mismo. La atracción ¿QUÉ Potencial para desempeñar

DESEAN niveles de mayor jerarquía
de candidatos a través de una propuesta de valor
SABER Habilidades técnicas
diferenciada es fundamental, pero es igual de REALMENTE para el puesto actual
importante seleccionar a los candidatos adecuados, LOS GERENTES Agilidad de aprendizaje
en particular, mediante la evaluación del potencial DE RECLUTA-
Personalidad y moti-
futuro (Figura 11). Los principales dolores de cabeza MIENTO vación alineadas con
SOBRE UN los desafíos de negocio
de Recursos Humanos con relación a la adquisición de
CANDIDATO “Fit” con la cultura
talento son la falta de análisis predictivo, procesos organizacional
ANTES DE
manuales y mala experiencia de los candidatos. Este TOMAR UNA Experiencia previa
último produce un importante efecto dominó: el 78% DECISIÓN DE en un puesto similar
de los empleados prósperos afirman que tuvieron una CONTR ATACIÓN? LO M E N O S I M P O R TA N T E

INNOVACIÓN CON RECOMPEN SAS DIFERENCIADAS

La filosofía de compensación total de una compañía es
otra área donde los valores de la marca pueden brillar.
Sin embargo, solo una de cada tres organizaciones
cree que su estrategia de beneficios se alinea con
su estrategia de capital humano.9 A medida que se
crean nuevas funciones y se modifican las existentes
como consecuencia de la automatización y la
inteligencia artificial, se hace más difícil cumplir con
las expectativas salariales de los empleados y respetar
los valores del mercado. Este año, las compañías han
mostrado un renovado interés por la evaluación de
puestos, lo que les permite evaluar científicamente
cómo se adaptan las funciones dentro de las jerarquías
existentes. También aprovechan una serie de datos
salariales (de la nube, de crowdsourcing y de expertos)
para mantenerse actualizadas. Quizás debido a estos
datos, Recursos Humanos se encuentra más alineado
con lo que piden los empleados este año (Figura
12): tanto Recursos Humanos como los empleados
coinciden en que ofrecer una mayor variedad de
incentivos y recompensas diferenciadas para los
empleados de alto desempeño marcará una diferencia.
Las compañías están reconsiderando el pago por
desempeño en vista de la necesidad de aumentar su
transparencia y garantizar la igualdad salarial. Como
consecuencia de las nuevas habilidades requeridas y
el estancamiento salarial, un tercio de los líderes de
Recursos Humanos (y cerca de la mitad en el sector
de Ciencias de la Vida) también están innovando con
recompensas para las habilidades más buscadas. Las
empresas líderes se están enfocando en la experiencia
salarial general y ampliando el foco de atención más
allá del sueldo base para incluir desarrollo profesional,
incentivos y reconocimiento.

F I G U R A 1 2 . P R I O R I D A D E S R E L A C I O N A D A S C O N L A C O M P E N S A C I Ó N D E L O S E M P L E A D O S ( 7 P R I M E R A S)
Ofrecer recompensas más diversas 36%
Impulsar el pago por desempeño 35%
Crear un plan para recompensar las habilidades más buscadas 32%
Ofrecer cambios/experiencias profesionales como recompensa 32%
Implementar el salario basado en las habilidades 32%
Garantizar la equidad por nivel de banda salarial 31%
Incrementar la transparencia salarial 30%

8
The Engagement Institute — The Conference Board, Deloitte Consulting LLP, Mercer | Sirota, ROI Institute, and The Culture Works.
(2018). DNA of Engagement 2018: Moments That Matter throughout the Employee Life Cycle (ADN del compromiso 2018: Momentos
que importan a lo largo del ciclo de vida del empleado). Disponible en: https://www.conference-board.org/dna-engagement2018/
9
Thomsons Online Benefits. (2018). Global Employee Benefits Watch 2018/19. Disponible en: https://www.mercer.com/our-
thinking/global-employee-benefits-watch-2018-2019-report.html
 CONSTRUIR RESONANCIA DE MARCA 17

H A C E R LO C O R R E C T O A P O R TA VA LO R A L A C O M PA Ñ Í A
En un mundo transparente, las compañías ya no pueden librarse de las buenas prácticas. La atracción de
talento requiere prestar mucha atención a los valores humanos; estar atentos a la igualdad salarial, la
diversidad y la inclusión; y escuchar atentamente las necesidades de los empleados. La atracción de talento
requiere que las compañías vivan y respiren las 3 E: ética, equidad y empatía.

ÉTI CA
Los valores humanos en primer plano
Una de las áreas que está ganando atención es la forma en que se extraen datos relativos a los empleados
(como encuestas de empleados, correos electrónicos y datos de actividad) para obtener información
relacionada con el desempeño. Dado que más del 80% de las compañías ya están implementando la
inteligencia artificial en una serie de tareas de Recursos Humanos, el departamento de Recursos Humanos
se ve cada vez más obligado a garantizar que las decisiones basadas en la inteligencia artificial sean justas y
no institucionalicen sesgos. En la actualidad, la tecnología requiere la intervención humana para garantizar
no solo su relevancia, sino también su ética. Debido a que cada algoritmo posee un padre humano, resulta
fundamental que Recursos Humanos diseñe valores como la responsabilidad, la inclusión y la “explicabilidad”
en el sistema. Los altos estándares éticos con datos y un deseo de ser transparentes en los aportes de
decisiones son primordiales para inspirar confianza entre los empleados y gestionar los riesgos.

EQ U I DA D
No perder de vista la igualdad y la diversidad
Este año, los ejecutivos compartieron que una de las principales preocupaciones relacionadas con la fuerza
laboral era garantizar la diversidad, pero las acciones no coinciden con las intenciones. Solo el 22% de los
empleados le otorgan a su compañía la calificación “A” en lo que se refiere a garantizar igualdad en materia
salarial y en las decisiones de promoción, mientras que los empleados que logran prosperar están hasta cuatro
veces más dispuestos a trabajar en una compañía que garantiza la igualdad (78% frente al 18%). Los cambios
legislativos están teniendo un impacto, al menos en la transparencia. Dos de cada cinco compañías
afirman que revelarán información acerca de las diferencias salariales por género. Y claramente
existe margen de mejora: solo el 11% utiliza el análisis de datos para medir la magnitud de
las desigualdades salariales en sus organizaciones y aún menos (5%) utiliza técnicas de
modelado para ayudar a corregir las desigualdades y evitar que vuelvan a surgir.

EM PATÍ A
Conexión con las personas a través de los datos
Al igual que la sensibilidad del mercado (identificarse con las necesidades del cliente) es crítica en momentos
de cambio, también lo es la “sensibilidad de las personas” en una economía donde existe una gran demanda
de talento. La capacidad de comprender e identificarse con diferentes poblaciones es cada vez más fácil
con la tecnología: el análisis de sentimientos y las encuestas de compromiso van en aumento (el 32% de
las organizaciones realizan encuestas dirigidas a sus empleados dos veces al año y el 22% lo hace con más
frecuencia). Escuchar no es suficiente; solo el 33% analiza activamente los impulsores clave del compromiso
en su organización. Las compañías que alinean sus acciones con sus valores corporativos (sobre cadenas de
suministro éticas, uso adecuado de datos o bien operaciones basadas en valores) triunfarán con su fuerza
laboral actual y atraerán el talento deseado. Cada vez más Juntas Directivas participan en el análisis del impacto
social positivo y las prácticas de liderazgo responsable de la compañía, ambas un 9% más que el año pasado.

RIESGOS DE CAPITAL HUMANO

Nada disminuye el compromiso de un empleado como las diferencias de valores. Desde
las prácticas de negocios éticas hasta el salario justo, ignorar lo que inspira y retiene a los
empleados puede distanciar al talento de hoy y dificultar la atracción del talento del mañana.
18 CONSTRUIR RESONANCIA DE MARCA

Saint Luke’s Health System |

Proceso de off boarding ágil y centrado
en el futuro
Un proceso de off boarding positivo capta los legados de los empleados,
y prepara futuros líderes mientras deja la puerta abierta para los que
abandonan la compañía

En este mundo dinámico, de talentos móviles, es importante establecer maneras creativas e

inteligentes para mantener comprometidos a los antiguos empleados y abiertos a regresar a la
compañía. Es por ello que Saint Luke’s, un sistema de salud galardonado de la región del Oeste
Medio de los Estados Unidos, infunde un propósito que se forja para que dure incluso cuando
los empleados dejan la organización. Los directivos se dieron cuenta de que las salidas de los
empleados presentan una oportunidad natural para desarrollar una red de talentos probados y
bien capacitados que pueden contribuir nuevamente en el futuro. En respuesta a ello, Saint Luke’s
rediseñó el proceso de offboarding para convertirlo en una experiencia notable y positiva,
y estableció un protocolo para seguir conectados de participación voluntaria que alienta a los
antiguos empleados a mantenerse en contacto. La compañía también implementó un proceso
optimizado para facilitar la recontratación en caso de que decidan regresar. En 2019,
Saint Luke’s se está concentrando en un proceso de transferencia de sabiduría
de varios años que preparará a los futuros líderes, mientras garantiza
que los directivos que se van se sientan valorados y se mantengan
conectados al éxito de la compañía.
 CONSTRUIR RESONANCIA DE MARCA 19

Hilton | Cuerpo, mente, espíritu

El caso de negocios era simple: si los miembros del equipo prosperan,
también lo hará Hilton

En su misión de convertirse en la compañía más hospitalaria del mundo, Hilton trató de grabar
esta misma actitud en la propuesta de valor al empleado en los 750 hoteles de su propiedad que
administra en más de 100 países.

¿Qué hizo que esto fuera diferente de las anteriores ¿Qué hizo que el lanzamiento de Thrive@Hilton
iniciativas de propuesta de valor al empleado? tuviera llegada y éxito con los miembros del equipo?

• La estrecha relación laboral entre CEO y CHRO garantizó
que este fuera un programa dirigido por personas
• La alianza con Arianna Huffington’s Thrive Global
sumó la ciencia y las mejores prácticas en el cambio
de conducta
• El lanzamiento del concepto Thrive@Hilton con apoyo
visible de los ejecutivos significó un excelente comienzo
• Llevar a cabo seminarios de liderazgo en las etapas
iniciales para garantizar que los directivos predicaran
con el ejemplo
• Solicitarle a los directivos que participaran en
un desafío de 100 días (que se convirtió en una
competencia informal entre los hoteles)
• Alentar a cada miembro del equipo a emprender
su propio viaje del concepto “Thrive”, ya sea en lo
personal o en lo profesional

• Comenzar con pasos pequeños que llevan a un cambio

Thrive@Hilton es un marco holístico con tres pilares:
• Cuerpo (salud y bienestar)
• Mente (aprendizaje permanente y liderazgo
consciente)
• Espíritu (conectarse con el propósito, la gratitud y la
comunidad)
de conducta más importante
• Establecer actividades estructuradas como períodos
sabáticos financiados, consejos semanales de bienestar
y cursos para la reducción del estrés para desarrollar
herramientas sostenibles
• Medir lo importante a través de scorecards de
liderazgo y resultados de encuestas sobre compromiso
de los empleados

Con una combinación de un sólido apoyo ejecutivo y esfuerzos de base, Thrive@ Hilton ha evolucionado
en una forma de trabajar, vivir y ser. Después de tan solo 18 meses, la transformación de Hilton dirigida
por personas ha impulsado resultados visibles para los miembros de su equipo y sus clientes.
20

MEJORAR LA EXPERIENCIA
DE TRABAJO MEDIANTE LA
CURACIÓN DE CONTENIDOS
Transformar el trabajo en una tarea
simple, intuitiva y digital para ayudar a
los empleados a crecer y prosperar
Dado que el trabajo remoto y los equipos virtuales son cada
vez más una realidad, la calidad de la experiencia de cada
empleado depende, en gran medida, de una colaboración
digital sin roces. Sin embargo, la inmediatez y el volumen
de información proporcionados por la tecnología pueden
ser demasiado, y el cambio constante solo disminuye las
capacidades de absorción de los empleados. Permitirle a
la fuerza laboral que prospere requiere un rediseño de la
experiencia de trabajo para garantizar que la información
y las oportunidades correctas sean visibles en el momento
adecuado, y para fomentar el sentido de conexión de los
empleados entre ellos y con su compañía.
21
22 MEJORAR LA EXPERIENCIA DE TRABAJO MEDIANTE LA CURACIÓN DE CONTENIDOS

L A CUR ACIÓN TR ADUCE EL RUIDO EN CONTEX TO

Con el volumen de correos electrónicos que recibimos y la constante llegada de mensajes de texto e instantáneos,
la cantidad de información en el lugar de trabajo moderno puede ser abrumadora. La curación es uno de los
antídotos para esta sobrecarga de datos. Al igual que los minoristas personalizan las publicidades digitales para
captar la atención de los clientes, las compañías pueden hacer que la experiencia laboral cotidiana sea más
pertinente para empleados individuales. Lo que ayuda a los empleados a prosperar en el trabajo varía según el país
(Figura 13). Al premeditar más acerca de qué, cuándo y cómo se comparte la información, las compañías pueden
ayudar a los empleados a administrar las opciones sobre beneficios, capacitación, senderos de carrera y más. Una
experiencia laboral más pertinente para empleados individuales les ayuda a crecer y prosperar.

FI G U R A 13. ¿Q U É AY U DA A LOS EM PLE ADOS A PROS PER AR EN EL TR ABAJ O?

E N T O D O E L M U N D O , L A C U R A C I Ó N E S C L AV E PA R A L O G R A R Q U E R E S U E N E L A E X P E R I E N C I A D E T R A B A J O

REINO
UNIDO
1 2 3

FR ANCIA
1 2 3
CANADÁ
1 2 3 ALEMANIA
1 2 3
EE.U U.
1 2 3 I TA L I A
CHINA JAPÓN
1 1 3
1 2 3 1 1 3
MEDIO HONG
ORIENTE KO N G
MÉXICO 1 2 3 1 2 3
1 2 3 INDIA
1 2 3

SINGAPUR
A NIVEL 1 2 3
G LO B A L
1 2 3 BRASIL
1 2 3

AUSTR ALIA
SU DÁFRICA 1 2 3
1 2 3

LEYENDA:
1 = Lo más importante

Capacidad para Reconoci- Oportunidades Un ambiente Trabajar en Tener un Estar Líderes que
gestionar el miento por para aprender de trabajo proyectos sentido de empoderado establecen
equilibrio entre mis con- nuevas divertido valiosos pertenencia para tomar una dirección
mi vida personal tribuciones habilidades y decisiones clara
y laboral tecnologías

La curación de contenidos (unificar todas las comunicaciones a través de todas las plataformas) es un nuevo rol
para muchos en la función de Recursos Humanos. Pasar a sistemas de gestión del conocimiento liderado por el propio
empleado cambiará la experiencia de trabajo. Las principales prácticas incluyen sistemas que etiquetan a expertos
individuales en un dominio de conocimiento, utilizan Kudos para calificar las contribuciones individuales, o solicitan a
expertos autoevaluados que asuman un rol como, por ejemplo, mentor técnico. Estos sistemas están ayudando a curar
el conocimiento y los contactos expertos que se alinean con las necesidades e intereses de los empleados.
MEJORAR LA EXPERIENCIA DE TRABAJO MEDIANTE LA CURACIÓN DE CONTENIDOS 23

LA BÚSQUEDA POR MENOS

Para los empleados bombardeados con información
y opciones, la clave es la simplicidad. Los empleados
que logran prosperar tienen casi cuatro veces más
probabilidades de trabajar en una compañía que
comprende sus habilidades e intereses únicos, y
tres veces más probabilidades de trabajar en una
compañía que permite la rápida toma de decisiones.
Los ejecutivos también ven el valor y colocan la
necesidad de simplificar los procesos de talento en los
primeros lugares de la lista de principales inversiones
en talento de los directivos. Ayudar a las personas a
tomar decisiones no es simplemente ofrecerles más
opciones. Esto es particularmente cierto en el caso
de los beneficios flexibles, en donde demasiadas
opciones irrelevantes han arrojado pocos resultados.
Lo mismo se aplica a la autogestión profesional:
navegar la jungla interna de los senderos de carrera
para ese siguiente puesto puede ser intimidatorio y
hacer que sea más fácil asumir un puesto claramente
definido en otra empresa. Lo que ansían los
empleados es el consejo que puede darles un mentor
experimentado, pero mejorado con las perspectivas
de la ciencia de los datos disponibles en el lugar de
trabajo moderno.

INDIVIDUALIZ ACIÓN AS I STIDA POR L A TECNOLOG ÍA

Una experiencia verdaderamente digital para
los empleados significa que puedan acceder a
documentos de trabajo de forma remota, llevar a
cabo tareas de Recursos Humanos de forma intuitiva,
o colaborar e innovar fácilmente con sus colegas.
Los empleados que logran prosperar tienen casi
tres veces más probabilidades de afirmar que su
organización les proporciona las herramientas que
necesitan para llevar a cabo su trabajo de forma
eficiente. Y las organizaciones de alto crecimiento
están muy avanzadas en ese proceso. Tienen dos veces
más probabilidades que las empresas de crecimiento
moderado de brindar una experiencia completamente
digital para los empleados.
Los sistemas de inteligencia artificial están
automatizando la curación en función de información
conocida y adquirida sobre los trabajadores, lo
que ayuda a asegurar la importancia y el impacto
para los empleados. Para ello, las compañías
necesitan contar con información acerca de qué es
importante para la persona, qué valoraron personas
similares anteriormente y cuándo pueden cambiar
las prioridades (por ejemplo, después de tres años
en un puesto o después de tener un hijo). Esta es
una oportunidad perfecta para que la tecnología
brinde apoyo a los gerentes, avisándoles cuando
determinadas conversaciones son pertinentes y
ofreciendo sugerencias para enriquecer el diálogo.
Cada vez es más común utilizar la inteligencia artificial
para ayudar a simplificar y personalizar la experiencia
laboral. Los líderes de Recursos Humanos ya están
implementando la inteligencia artificial en una variedad
de tareas de Recursos Humanos, desde la contratación
y el proceso de onboarding hasta la selección de
beneficios y el aprendizaje.

Cuando escuchamos hablar de falta de satisfacción, particularmente

en el sector de tecnología, se trata de historias de personas que se
sienten aisladas en la tierra de la abundancia. Nuestro trabajo es hacer
la conexión entre el excelente lugar donde trabajan, las excelentes
cosas que ofrecemos y cómo aquellas pretenden sinceramente ser
enriquecedoras para nuestros empleados.
~ Christina Hall, Director de Capital Humano, LinkedIn
24 MEJORAR LA EXPERIENCIA DE TRABAJO MEDIANTE LA CURACIÓN DE CONTENIDOS
L A ELECCIÓN DEL SENDERO: MÁS ALL Á DE L AS CARRER AS TR ADICIONALES
El 51% de los empleados está dispuesto a asumir
un puesto interno a corto plazo (internal gig) para
adquirir experiencia (frente al 39% registrado
en 2018), por lo que está claro que las personas
entienden los beneficios de aprender en el
trabajo. Sin embargo, puede resultar difícil saber
qué experiencias proporcionarán el aprendizaje
adecuado para favorecer un sendero de carrera.
Según lo compartido, la autogestión profesional
ya no es adecuada para el entorno laboral de
hoy, particularmente si la compañía no facilita
el proceso. Los líderes de Recursos Humanos
coinciden: El diseño de recursos de carrera para
los empleados, incluidos senderos de carrera y
plataformas de puestos internos a corto plazo
(internal gig), ocupa el primer lugar en su lista de
prioridades. Y existe margen de progreso en esta
área cada vez más crítica: poco más de la mitad de
los empleados informa que su compañía facilita la
participación en proyectos a corto plazo (55%) o
explora movimientos de carrera fuera de su función
o negocio (57%). Estas cifras son más reducidas en
Japón (41% y 40%, respectivamente).
FI G U R A 14. U SO D E PROG R AM AS D E M OV I LI DAD PAR A EL D ESARRO LLO
 Seguros
88%
Retail
83%
Energía
78%
Tecnología
69%
das
edio en to
65% prom rias y países
las indust
Sobre la base de la información disponible, las
compañías pueden ayudar a los gerentes y mentores a
curar un menú de experiencias que se relacionen con
las aspiraciones de los empleados y los roles de destino.
Mediante datos sobre qué experiencias han demostrado
promover un desarrollo profesional real, se empodera
a los individuos para que tomen decisiones acertadas
sobre cómo desarrollar sus carreras en la organización.
La curación de carreras eficaz implica mucho más que
brindar asesoramiento útil; también requiere activar
los recursos de la compañía para facilitar el desarrollo.
Una estrategia para el desarrollo de capacidades es
aprovechar la movilidad del talento, especialmente
para los ejecutivos, pero se utiliza cada vez más para
funciones de menor jerarquía en la organización y por
períodos más cortos (Figura 14).
Determinar la carrera profesional es casi imposible sin
una arquitectura de carrera subyacente que estructure
la dirección y capte nuevas perspectivas. El desarrollo
efectivo del talento exige la identificación de experiencias
necesarias para los roles de destino, desafiar las nociones
existentes sobre quién posee el talento, catalogar
el aprendizaje relacionado y desempeñar los roles
explícitamente con fines de desarrollo.
Salud
67%
Bienes de consumo
61%
Ciencias de la vida
60%
Servicios financieros
56%
Automotriz
52%
MEJORAR LA EXPERIENCIA DE TRABAJO MEDIANTE LA CURACIÓN DE CONTENIDOS 25

CRECIENTE DEMANDA DE APRENDIZAJE A MEDIDA

En un entorno donde existe un amplio y libre acceso al
conocimiento, la función de aprendizaje corporativo
F I G U R A 1 5 . ¿Q U É H A B I L I DA D E S E S TÁ N
debe cambiar su enfoque para continuar agregando GANANDO FUERZA EN 2019?
valor. El aprendizaje curado no es algo nuevo; lo que [FUENTE: EDX]
está cambiando es cómo se utiliza para adaptar el
contenido en función de una ambición particular,
para cerrar una brecha de habilidades conocida
o para establecer conexiones entre pares que Principales habilidades
pueden compartir conocimientos y experiencia. técnicas
Los empleados compartieron que el pensamiento • Machine Learning
creativo y el aprendizaje sobre tecnología son las dos
• Blockchain para el
principales habilidades que los ayudarían a mantener negocio
la competitividad. En un entorno donde se valora la • Deep Learning
capacidad de aprendizaje y las habilidades deseadas son
un objetivo móvil (Figura 15), existe un renovado interés
no solo en definir habilidades valoradas, sino en acreditar
Preparar la
lo que las personas han logrado. Los títulos académicos
organización para
y las calificaciones de desempeño anteriores no reflejan el futuro
lo que una persona puede aportar a un puesto. La
• Liderazgo digital
acreditación puede ayudar a cuantificar el progreso
• Transformación digital
de una compañía hacia el futuro del trabajo.
• Gestión de proyectos
ágil
Los gobiernos y las organizaciones están
Habilidades de poder
pronosticando activamente las nuevas habilidades
esenciales
y facilitando el acceso al aprendizaje para ayudar a
• Liderazgo inclusivo
cerrar la brecha. Cuando el aprendizaje curado funciona bien,
las personas permanecen y progresan en la organización, dado que su • Pensamiento crítico y
resolución de problemas
aprendizaje les ayuda a acelerar su carrera. Para algunos, sin embargo,
• Innovación en el modelo
este nivel de orientación personalizada puede limitarlos. Los empleados
de negocio
están divididos: el 56% espera que su compañía le proporcione el aprendizaje
adecuado en función de su nivel y sus aspiraciones profesionales, y el 44%
solicita un presupuesto de aprendizaje para utilizarlo como deseen.

Las preferencias de curación se relacionan en gran medida con las diferencias geográficas. Los empleados en
América del Norte prefieren el enfoque curado, mientras que los de Asia prefieren elegir su propio sendero de
carrera. La forma de brindar dicho aprendizaje puede explicar en parte la diferencia: el 70% de los empleados en
Asia indican que su compañía ofrece herramientas digitales de última generación para apoyar su capacitación
y desarrollo, mientras que solo el 51% de los empleados en América del Norte afirman lo mismo. Estos datos
resaltan la importancia de utilizar plataformas ágiles y flexibles que faciliten el contenido justo a tiempo, a menudo
de código abierto, así como el intercambio de conocimientos entre pares. Un enfoque que combine capacitación
a cargo del empleador/del propio empleado otorga a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden,
al mismo tiempo que vinculan su desarrollo directamente con los objetivos organizacionales.10

10
Mercer y Oliver Wyman. (2018). Modern Learning for the Digital Era (Aprendizaje moderno para la era digital). Disponible en:
https://www.mercer.com/our-thinking/career/ modern-learning-for-the-digital-era.html

RIESGOS DE CAPITAL HUMANO

En la búsqueda de simplicidad, la curación crea intencionalmente puntos ciegos. Llevado
demasiado lejos, puede crear un pensamiento limitado y restringir la colaboración, lo opuesto
a desarrollar las amplias habilidades y la mentalidad flexible que exige el futuro del trabajo.
26 MEJORAR LA EXPERIENCIA DE TRABAJO MEDIANTE LA CURACIÓN DE CONTENIDOS

Sanofi | Farmacéutica flexible

El trabajo adaptativo es un principio clave de la estrategia de Sanofi para
atraer a los mejores talentos

¿Qué impulsa a una organización a repensar cómo y dónde se realizan los trabajos? Para la
empresa farmacéutica Sanofi, fue el diagnóstico de obstáculos para el trabajo f lexible que
indentificó a las políticas de la compañía y la mentalidad de los gerentes, como la raíz del
problema. El remedio incluyó establecer una cultura y una creencia de flexibilidad en el trabajo
(como semanas laborales reducidas, horarios adaptados y trabajo remoto) y flexibilidad fuera
del trabajo (como licencia familiar y períodos sabáticos para estudiar). Uno de los elementos
clave fue ofrecer distintas alternativas de trabajo flexible en función de las necesidades de los
empleados y las necesidades de la organización. Esto requirió un gran cambio de mentalidad
y puso más responsabilidad en cada empleado individual, en colaboración con su gerente,
para que el trabajo f lexible funcionara. Después de implementar estas nuevas prácticas el
año pasado, Sanofi está esperando obtener mayores niveles de compromiso y mayor acceso
al talento global.
MEJORAR LA EXPERIENCIA DE TRABAJO MEDIANTE LA CURACIÓN DE CONTENIDOS 27

Ericsson | La búsqueda de lo sencillo

Centrarse en el cliente y una cultura impulsada por valores crean las
condiciones para transformar la experiencia del empleado y revitalizar
una larga historia de compromiso e innovación

Ericsson es uno de los proveedores líderes de tecnología de la información y de la

comunicación, y transporta aproximadamente el 40% del tráfico de telefonía móvil del mundo a
través de sus redes. Ericsson optimizó su enfoque persistente en crear una experiencia positiva
para el cliente a fin de emprender una búsqueda para generar una excelente experiencia del
empleado, abordando temas relacionados con liderazgo, estrategia y resultados menores de
lo esperado. Inspirado por el propósito de la compañía –Empoderar un mundo inteligente,
sostenible y conectado– y con la intención de que sea más fácil para los empleados centrarse
en el negocio, Ericsson creó de forma conjunta con los empleados nuevas filosofías de capital
humano y explicó qué representan como compañía. Estas filosofías empoderan a los empleados
a tomar la delantera, desempeñarse al máximo de sus capacidades y apoyar la iniciativa “La
búsqueda de lo sencillo”, un compromiso con los clientes de reducir la complejidad y ser un
socio innovador. En Ericsson, los empleados son animados a ser el CEO de sus propias carreras.
Esto es posible gracias a las nuevas arquitecturas de carrera, las prácticas de trabajo f lexible
y un mercado abierto de talentos que impulsa la transparencia, la imparcialidad, la movilidad
y el desarrollo continuo. Después de haber articulado una clara narrativa que describe la
organización de la que todos quieren ser parte, Ericsson está bien alineado para ayudar a
cada empleado a sacar su grandeza y trabajar juntos para asumir responsabilidad por su
estrategia centralizada.
28

O FREC ER U N CAM B I O G U I ADO

PO R EL TALENTO
 29

Inspirar una mentalidad

de crecimiento mediante
el rediseño de estructuras,
procesos de trabajo y
estrategias de talento en
torno a los empleados
Los ejecutivos confían en que están
avanzando con relación a la agilidad del
cambio a medida que comienzan a dar
forma al futuro del trabajo, de los puestos
de trabajo y del talento. No obstante, las
organizaciones corren el riesgo de confundir
a las personas si el cambio carece de
diseño y gestión efectivos. Para garantizar
que la respuesta de Recursos Humanos
sea “inteligentemente ágil” se necesita
claridad sobre qué elementos mantener
estables y cuáles deben ser dinámicos. El
éxito requerirá una disrupción
estructural y digital de
Recursos Humanos.
30 O F R E C E R U N C A M B I O G U I A D O P O R E L TA L E N TO

RIESGOS HUMANOS, AGENDA HUMANA

Los resultados de este año muestran una mayor
conciencia de los riesgos relativos al capital humano.
El cambio tecnológico y
Tanto los directivos como Recursos Humanos están
siguiendo la evolución de la fatiga por el cambio que
social está vinculado con las
enfrentan los empleados, un impedimento importante rápidas transfor-maciones
para los esfuerzos de transformación. Recursos
Humanos también está preocupado por el impacto de en el lugar de trabajo, y lo
la atrición y la pérdida de confianza de los empleados
en sus planes de cambio, mientras que los ejecutivos
que sucede en el trabajo
están preocupados por el burnout de los empleados. tiene la capacidad de afectar
En este sentido, cuando se les preguntó qué datos
analíticos de talento agregarían el mayor valor, el el bienestar emocional
riesgo de burnout se ubicó entre los primeros cinco
por primera vez. Esto indica la creciente importancia
y psicológico.
de la Agenda Humana en los planes de transformación. - Informe Global de Riesgos11

TOMAR L A DEL ANTER A EN L A MESA DE DISEÑO

Como la única función que tiene contacto con cada uno de los individuos en una organización y valora la
experiencia del empleado, Recursos Humanos tiene una oportunidad única para tomar la delantera en los
esfuerzos de transformación. Sin embargo, en la actualidad, solo dos de cada cinco líderes de Recursos
Humanos participan en la etapa de generación de ideas de los principales proyectos de cambio (Figura 16).

FIGURA 16.
E N LO S PR I N C I PA LES PROY ECTO S D E
CAMBIO, LOS LÍDERES DE RECURSOS

61% 41
H U M A N O S PA R T I C I PA N E N ... ...PERO MENOS EN

la planificación de
la implementación
% generación
de ideas

Para garantizar que la Agenda Humana permanezca en el centro del cambio, Recursos Humanos necesita ocupar
un lugar permanente en la mesa de diseño, en lugar de involucrarse en una etapa posterior. Los líderes de
Recursos Humanos están preparados para ampliar su contribución más allá de los limitados flujos de trabajo,
con un 87% que tiene confianza en asumir la transformación organizacional. Cuando Recursos Humanos
es audaz, el negocio se beneficia: el 53% de las organizaciones de alto crecimiento afirman que Recursos
Humanos está involucrado en la activación de los principales cambios (en comparación con el 39% de las
organizaciones de crecimiento moderado).

11
Foro Económico Mundial, en asociación con Marsh & McLennan Companies y Zurich Insurance Group. (2019).
Informe Global de Riesgos 2019. Disponible en: https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2019

Dos áreas convergen a gran velocidad: la digital y la humana.

Los conocimientos digitales son imprescindibles para los
profesionales de Recursos Humanos, dado que deseamos encontrar
formas innovadoras de llegar a las personas, para que su experiencia
laboral se adapte a lo que sucede fuera del trabajo.
~ Carlos Alves, Director de Capital Humano, Outsystems
 O F R E C E R U N C A M B I O G U I A D O P O R E L TA L E N TO 31

RECON S IDER AC IÓN DEL C IC LO DE V IDA DE REC U RSOS H U M A NOS

Para tener la capacidad de liderar los esfuerzos de
transformación, Recursos Humanos primero necesita
reconsiderar el ciclo de vida de Recursos Humanos.
Como mínimo, esto exige la adopción de nueva
tecnología (incluidas herramientas de acceso directo,
inteligencia artificial y chatbots), centrarse en la
experiencia del empleado y adoptar formas de trabajo
ágiles. Todo esto puede ayudar a eliminar actividades
que no agregan valor y a crear un espacio para el
rediseño. Para materializar este cambio, también
puede ser necesario acabar con las mentalidades
tradicionales dentro del negocio acerca de cómo la
función puede agregar valor.
Abordar las preguntas críticas en el contexto de la
estrategia de negocio puede ayudar a redefinir el
campo de acción de Recursos Humanos:
• ¿Cómo podemos mejorar nuestro modelo de
proceso/servicio para la creación de valor?
• ¿Cómo podemos aprovechar aún más la
automatización y fomentar la adopción de nuevas
tecnologías?
• ¿Cuál es el nivel de madurez y relevancia de nuestro
enfoque de gobierno de Recursos Humanos actual?
• ¿Qué datos analíticos de talento generan valor y
cuándo se necesitan?

INTERACCIÓN, NO OPERACIÓN
La propia transformación de Recursos Humanos debe
basarse en mejorar la experiencia del cliente, en este
caso, gerentes y empleados. Esto significa adoptar
una visión respecto del modelo de interacción
deseado, haciendo hincapié en la relación con el
usuario final y fortaleciendo la conexión con la
agenda de negocios (pensar en procesos de “flujo al
trabajo” y modelos de Recursos Humanos basados en
proyectos). Este enfoque es muy diferente a definir un
modelo operativo objetivo que solo haga hincapié en
la eficiencia de Recursos Humanos, un enfoque que,
en el mejor de los casos, ofrecerá mejoras graduales.
Tradicionalmente, se asignan socios de Recursos
Humanos (HRBP, por sus siglas en inglés) a los
ejecutivos senior; sin embargo se puede obtener
más valor alineando los HRBP con scrum masters12
o equipos de proyecto. La integración con el
negocio exige más tiempo y, por consiguiente,
la simplificación y digitalización de actividades
core de Recursos Humanos para hacer que el
cambio funcione (Figura 17). Afortunadamente,
las organizaciones planean poner más recursos a
disposición de Recursos Humanos en los próximos
años: Cerca de la mitad (48%) de las compañías
planea incrementar la cantidad de personal de
apoyo por persona para manejar la complejidad
adicional (especialmente en el Reino Unido y
Australia). Solo el 6% planea mantener la proporción
actual, mientras que solo el 13% planea reducirla.

F I G U R A 1 7. LO S
ELEMENTOS DE LA
FUNCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS MODERNA
Estrategia
de RR.HH.

Orientación
Digitalización RR.HH. Core a procesos

Administración
de RR.HH. Simplificación
Automatización
radical

Eficiente Ágil Enfocada

Eficiencia y Flexibilidad Orientación
velocidad al cliente

12
En las prácticas ágiles, el scrum master es un facilitador de grupos auto-organizados que están empoderados
para tomar decisiones y actuar de manera fluida e iterativa.
32 O F R E C E R U N C A M B I O G U I A D O P O R E L TA L E N TO

ESCUCHAR A LOS EMPLEADOS PARA MEJORAR LOS RESULTADOS DE NEGOCIO

En la actualidad, solo la mitad de los empleados sostiene
que su compañía escucha sus ideas para mejorar los
resultados de negocio. Una y otra vez hemos visto que
los empleados exigen cambios en el área de gestión
del desempeño y recompensas. Los empleados
recomiendan tres cosas que los ayudarán a contribuir
más en el trabajo (Figura 18): Cada una de ellas es una
buena práctica conocida en materia de gestión del
desempeño, un proceso de Recursos Humanos esencial,
aunque a menudo criticado. Según la investigación
de Mercer, solo el 2% de las compañías cree que sus
sistemas de gestión del desempeño existentes ofrecen
un valor excepcional.13 Claramente, los procesos de
Recursos Humanos como gestión del desempeño y
las prácticas de recompensas están disminuyendo su
efectividad para cumplir con su propósito.

F I G U R A 1 8 . L A S 3 C O S A S P R I N C I PA L E S Q U E LO S E M P L E A D O S D I C E N Q U E M E J O R A R Í A N S U D E S E M P E Ñ O

Beneficios adicionales Calificaciones de Objetivos de equipo (no solo

para los empleados de desempeño claras objetivos individuales) para
alto desempeño promover la colaboración

A D O P TA R U N A E X P E R I E N C I A D E R E C U R S O S H U M A N O S D I G I TA L
Los caminos hacia la digitalización de las organizaciones
demuestran que la experiencia del empleado ha
comenzado a ocupar un lugar central. De hecho,
cumplir las expectativas de los empleados de
tecnologías digitales pensadas en el consumidor sigue
siendo una de las principales preocupaciones de los
directivos. Cuando el camino hacia la digitalización
comenzó hace cinco años atrás para muchas
compañías, se trataba de rediseñar los procesos
de Recursos Humanos y mejorar los resultados de
servicio. En la actualidad, el foco está en mejorar la
experiencia del candidato y del empleado. Sin embargo,
el progreso es desigual. El setenta y cinco por ciento
de las funciones de Recursos Humanos proporcionan
herramientas digitales de última generación (incluidos
juegos y aplicaciones móviles) para apoyar el desarrollo
de los empleados, y el 87% de los líderes de Recursos
Humanos se sienten preparados para implementar
nuevos sistemas de Recursos Humanos. Sin embargo,
solo uno de cada tres líderes de Recursos Humanos
tiene “rediseñar la experiencia del empleado a través de
la tecnología” en su lista de tareas para 2019.
Dado que las tres cuartas partes de las organizaciones
afirman que todavía están en proceso de brindar una
experiencia totalmente digital a los empleados (sin
cambios desde 2018), no es ninguna sorpresa que las
mejoras de Recursos Humanos encabecen la lista de
inversiones tecnológicas propuestas por los ejecutivos
este año (Figura 19).

FI G U R A 1 9. L A S 5 P R I N C I PA L E S I N V E R S I O N E S E N I N T E L I G E N C I A
AR T I FI C I A L PA R A R EC U R S O S H U M A N O S E S T E A Ñ O

Chatbots para mejorar el autoservicio del empleado (41%)

Inteligencia artificial para identificar a los empleados que corren el riesgo

de abandonar la compañía (40%)

Inteligencia artificial para recomendar puestos vacantes y senderos de

carrera (39%)

Inteligencia artificial como parte del proceso de gestión del desempeño (38%)

Inteligencia artificial para personalizar la compensación o mejorar el

benchmarking salarial (38%)

13
Mercer. (2018). Global Performance Management Survey (Encuesta global sobre gestión del
desempeño). Disponible en: https://www. imercer.com/products/performance.aspx
 O F R E C E R U N C A M B I O G U I A D O P O R E L TA L E N TO
E L U S O D E L A D I G I TA L I Z A C I Ó N E I N F O R M A C I Ó N PA R A A L I N E A R
RECURSOS HUMANOS CON EL NEGOCIO
Las organizaciones que ofrecen una experiencia
digital a sus empleados cosechan beneficios
considerables tanto para el negocio como para
Recursos Humanos. Su ciencia de datos subyacente
les permite estar conectadas a los riesgos del
capital humano: tienen 1.7 veces más probabilidades
de contar con estrategias eficaces de mitigación
de riesgos de capital humano y 2 veces más
probabilidades de involucrar a Recursos Humanos
para activar un cambio importante. Por consiguiente,
no es ninguna sorpresa que las organizaciones
digitales tengan 5.8 veces más probabilidades de
considerarse a sí mismas ágiles para el cambio y
considerar a Recursos Humanos como un importante
colaborador para el negocio.
El análisis de datos y la inteligencia artificial,
especialmente el análisis predictivo para la
planificación de la fuerza laboral, son herramientas
clave para colaborar satisfactoriamente con el
negocio. La mayoría de las organizaciones ven el valor
de utilizar información para respaldar las decisiones
sobre talento (Figura 20), pero el ritmo de adopción
sigue siendo lento: Solo el 12% de las organizaciones
utiliza el análisis predictivo en la actualidad (no
hubo un cambio significativo respecto de 2018). Un
obstáculo puede ser la misma tecnología, ya que las
organizaciones siguen teniendo dificultades con los
CONOCIMIENTO DE NUESTROS CLIENTES
Las organizaciones más avanzadas están reuniendo a
un grupo de expertos internos y externos, diseñando
una estrategia digital empresarial que atraiga el
escape digital de los empleados. Resulta fundamental
identificar el tipo de información y análisis que impulsa
las decisiones; no obstante, solo tres de cada cinco
líderes de Recursos Humanos conocen las habilidades
e intereses únicos de su talento en la actualidad.
Para impulsar el negocio, Recursos Humanos
debe convertirse en una función estratégica,
eficiente y digital.
RIESGOS DE CAPITAL HUMANO
La Era Humana anuncia una oportunidad sin precedentes para dar forma al futuro. A medida que se
acelera el ritmo del cambio, las personas necesitan apoyo para encontrar nuevas formas de adaptarse y
contribuir. Sin ayuda, los individuos, las organizaciones y las sociedades no podrán prosperar.
33
F I G U R A 2 0. LO S 5 P R I N C I PA L E S DATO S
A N A L Í T I C O S D E TA L E N TO M Á S VA L I O S O S ,
SEGÚN LA OPINIÓN DE LOS EJECUTIVOS
¿Cuáles son los programas de capacitación
más eficaces? 36%
En función de los resultados de desempeño,
¿resulta más conveniente desarrollar, adquirir 34%
o “tomar prestado” talento?
¿Cuáles son los impulsores clave de
compromiso en nuestra organización? 34%
¿Qué perfil de candidatos tiende a
permanecer más tiempo en la organización? 33%
¿Qué empleados corren el riesgo de sufrir
burnout o agotamiento profesional? 30%
sistemas dispares (muchos de los cuales no poseen
capacidades analíticas) y las plataformas con modelos
de datos incompatibles. Otros sistemas que sí tienen
capacidad analítica suelen carecer de una base estable
para el análisis, impidiendo la habilidad de generar
patrones, perspectivas y predicciones. El desarrollo
de esta base requiere la revisión de estructuras de
puestos subyacentes e interrogar las prácticas que
hay a su alrededor, como el Sistema de Información de
Recursos Humanos (HRIS), la arquitectura de carrera y
la estrategia de Recursos Humanos.
Las compañías líderes priorizan al cliente: garantizando
que los productos y servicios de Recursos Humanos
sean brindados desde la perspectiva de usuario final,
enfocándose en diferenciar el rol de Socio de Recursos
Humanos e integrándolos en el negocio, adaptando el
ciclo de vida de Recursos Humanos para que sea más
dinámico, y desarrollando centros de excelencia para
atender necesidades de negocio específicas. También
están automatizando tareas transaccionales, repetitivas
y de procedimiento. Lo que está claro es que a medida
que se automatizan más tareas, Recursos Humanos,
como guardián de la experiencia del empleado, estará
mejor posicionado para liderar esta reinvención.
34 O F R E C E R U N C A M B I O G U I A D O P O R E L TA L E N TO

DBS | Apostar por la transformación

Convertirse en un banco con preferencia digital no se trata solo de
tecnología; se requiere una transformación radical

DBS, una institución financiera multinacional con sede en Singapur, es reconocida por una
innovación digital reveladora que está reinventando el mundo bancario para los clientes en
Asia. En su búsqueda para “convertirse en la D en GANDALF” (Google, Amazon, Netflix, DBS,
Apple, LinkedIn, Facebook), el banco se dio cuenta de que no sería suficiente simplemente
armar un equipo de disrupción digital. En cambio, reorganizaron básicamente la organización
para juntar a los equipos de clientes y de tecnología y empoderarlos para pensar de manera
holística sobre la experiencia digital del cliente. Este proceso ayudó a los empleados a ver su
rol en la transformación y les permitió a los agentes del cambio ayudar naturalmente a otros
a lo largo del camino. Los directivos les dieron espacio a sus equipos para asumir riesgos,
destacando un enfoque “estamos todos juntos en esto” y desarrollando una cultura que
respalda la experimentación y comprende el fracaso, pero tiene interruptores para proteger a
la empresa de un riesgo demasiado alto. La historia de éxito de DBS es una historia de personas
que demuestra que los empleados son capaces de un cambio fundamental, siempre que reciban
mensajes positivos e integrados, respaldo para la ejecución y un escenario favorable para los
tropezones inevitables en el camino.
 O F R E C E R U N C A M B I O G U I A D O P O R E L TA L E N TO 35

HERE Technologies | Lugar adecuado,

momento adecuado
Una plataforma digital cambia cómo se entrega el trabajo

El negocio de HERE Technologies es la inteligencia de ubicación. También fue un reto para las
personas: La compañía de software de localización necesitaba conseguir el talento adecuado
para el lugar adecuado en el momento adecuado, al mismo tiempo que también exponía al
talento a oportunidades de desarrollo en-el-trabajo. Encontraron la respuesta en Hitch, una
plataforma interna gig. El concepto es simple: Los empleados crean perfiles con sus habilidades
y aspiraciones profesionales, y el sistema utiliza un algoritmo para relacionarlos con trabajo
que se necesita hacer. Una de las innovaciones en el plan de trabajo es que el sistema se
autocorregirá usando datos de proyectos completados. Así, Hitch es capaz de mejorar sus
recomendaciones para futuras combinaciones. Hasta ahora, los resultados hablan por sí solos.
Los líderes de negocios han podido cubrir necesidades de talentos críticos rápidamente y, al
mismo tiempo, la compañía ha ampliado la cobertura del trabajo basado en proyectos. Este
cambio fundamental en cómo se realiza el trabajo ha dado US$14 millones en ahorros (o 1% de
capacidad) y ha creado un mercado eficiente de talento interno que aprovecha el aprendizaje
continuo e impulsa el compromiso.
 36

DISEÑO DE LA FUERZA
LABORAL DEL FUTURO
Nuestra investigación indica que las organizaciones que logran prosperar son digitales y están dirigidas por
humanos. Colocan el propósito en el centro de su propuesta de valor de talento y garantizan la diversidad y la
capacidad de adaptación de su fuerza laboral. Las tendencias de talento de este año presentan a las organizaciones
oportunidades desafiantes, pero emocionantes, para:

1. Alinear el trabajo con el valor futuro 3. Mejorar la experiencia de trabajo mediante la curación de contenidos
2. Construir resonancia de marca 4. Ofrecer un cambio guiado por el talento

En conjunto, estas oportunidades nos ayudan a descubrir lo que nos depara el futuro. Esto comienza mediante
la identificación de los factores que provocan la disrupción (legislativos, tecnológicos, demográficos y
macroeconómicos) y consideración de la magnitud del impacto en la fuerza laboral. Luego se trata de decidir la
velocidad a la que desea responder la organización (cuán agresiva desea ser en su avance hacia este escenario futuro).

El reto para la mayoría es cómo mantener el impulso para el mañana sin perder el foco en lo que pasa hoy. A medida
que la sociedad adopta un futuro digital, será cada vez más difícil para las compañías que aún no están en el
proceso ponerse al día. La preparación es clave para pensar sistemáticamente sobre las oportunidades venideras y
acelerar el progreso hacia el futuro del trabajo (Figura 21).

FIGURA 21.

PR EPA R A R S E MEJORAR ALINEARSE ADQUIRIR A POYA R

... a través de la inteligencia ... con las nuevas ... las habilidades ... con prácticas
... para el futuro
artificial y la automatización expectativas laborales del futuro de talento ágiles

Verificar
Desarrollar la el “fit” de
Rediseñar la marca Atender las
preparación de
los puestos para las expectativas
los grupos de Transformar
Evaluar la para poblaciones cambiantes
interés las prácticas
brecha con prepararse clave de los Evaluar las
los objetivos empleados brechas de de talento,
para el incluidas las
de negocio futuro habilidades
deseados plataformas
Definir una tecnológicas
Predecir la estrategia y Alinear el ritmo
automatización aprovechar el operativo
del trabajo ecosistema de entre Recursos
Desarrollar una talento Humanos y el
estrategia de Implementar una Invertir en
negocio
capital humano propuesta de aprendizaje para el
integrada valor de talento futuro y capacitar
atractiva a los empleados en
nuevas habilidades

La importancia de la Agenda Humana brinda a Recursos Humanos una oportunidad para liderar una de las
mayores transformaciones de la fuerza laboral en una generación. Los líderes de Recursos Humanos a
menudo lo hacen con un perfil más alto y mayores presupuestos que nunca. Los riesgos de capital humano
son altos, y mitigarlos requiere una colaboración sin precedentes con los directores (sobre todo el Director
Digital o el Director de Sistemas de Información) y el negocio.
 37

Las compañías de alto rendimiento están dotando a Recursos Humanos de personal adicional en las áreas
de análisis de datos, diseño organizacional y experiencia del empleado para satisfacer la necesidad. Los
ejecutivos exigen que la función de Recursos Humanos no solo sea activa en producir el cambio, sino que
también incorpore las capacidades necesarias para el futuro, hoy.

¿CUÁL ES TU PERFIL DE TR ANSFORMACIÓN DE L A FU ER Z A L ABOR AL?

Cómo se preparan las compañías para el futuro del trabajo depende del nivel de disrupción de la industria que se
anticipe, la estrategia de crecimiento y las aspiraciones digitales.

E L T R A D I C I O N A L I S TA :
disrupción baja, crecimiento
constante, menos atención a lo digital
• Aplana las estructuras organiza-
cionales y genera oportunidades
para la movilidad lateral
• Se centra en la experiencia de
onboarding para que los nuevos
empleados se pongan al día
rápidamente
• Empodera a los gerentes
para que apoyen el desarrollo
profesional de los empleados
• Se centra en las herramientas
que ayudan a los empleados
a hacer su trabajo de manera
eficiente
E L AG E N T E D E C A M B I O :
disrupción moderada, alto o bajo
crecimiento, grandes aspiraciones
digitales
• Acelera la transformación digital
• Fomenta la experimentación
y facilita a los empleados la
innovación
• Garantiza que la cultura
corporativa fomente un ambiente
de trabajo respetuoso
• Con frecuencia, pone a prueba la
propuesta de valor de talento y lo
ajusta a las poblaciones clave
EL REVOLUCIONARIO:
disrupción elevada, alto
crecimiento, entorno altamente
digital
• Participa regularmente en la
planificación de escenarios para
imaginar el futuro
• Diseña una estrategia de capital
humano totalmente integrada
con estructuras de trabajo ágiles
y procesos dinámicos
• Garantiza que Recursos Humanos
tenga un rol de liderazgo en el
diseño y la implementación del
cambio
• Acelera la toma de decisiones
para los empleados

L A CONECTIVIDAD EN L A ER A HUMANA
Si reflexionamos sobre los resultados de este año, lo que es evidente en las cuatro tendencias es la necesidad
de conexiones más sólidas entre una organización y sus empleados. A medida que las compañías alinean el
trabajo con el valor futuro, definirán puntos de anclaje e identificarán las capacidades para garantizar su éxito.
La transparencia será esencial: la apertura con los empleados sobre las habilidades más buscadas y cómo
conectarse personalmente con el futuro será fundamental para garantizar que los empleados sepan lo que
se necesita para mantenerse a la vanguardia. La conectividad es igual de esencial cuando se construye una
resonancia de marca: cómo una compañía escucha a sus empleados, entiende lo que los ayuda a prosperar y
refleja los valores compartidos en su marca. Forjar una relación de confianza con cada empleado potencial, actual
y pasado ayudará a construir un vínculo duradero.

Hacer realidad esos valores compartidos en la experiencia del día a día implica mejorar el entorno de trabajo
mediante la curación de contenidos para eliminar las distracciones. Recursos Humanos desempeña un papel
fundamental en la conexión de los individuos con los empleados, las herramientas y las opciones de carrera
que tendrán mayor impacto, especialmente durante las transformaciones, cuando las personas se sienten más
inseguras respecto de su futuro. De ahí la importancia de ofrecer un cambio guiado por el talento para garantizar
que cada paso del proceso de cambio tenga en cuenta las preferencias individuales sobre el trabajo. Si reconocen
el impacto del cambio en las personas, las compañías ayudarán a conectarlos con la visión y garantizarán un futuro
equitativo y sostenible para todos.

Las organizaciones exitosas serán aquellas que se vuelvan más humanas en sus interacciones, que generen
confianza, participen en un diálogo genuino y generoso y brinden experiencias con un propósito claro que
deleiten y sorprendan a sus empleados.
38

¿T U C O M PA Ñ Í A E S TÁ
P R E PA R A D A PA R A
EL FUTURO DEL
TR ABAJO?
¿Cómo se compara tu organización con las
cuatro tendencias globales de talento? ¿Recién
estás iniciando el proceso o tu organización lleva
la delantera?
1 = Todavía no hemos
iniciado nuestro
Completa esta breve evaluación para determinar las proceso.
fortalezas de tu compañía, así como las áreas donde
puedes necesitar reenfocar tu estrategia de Recursos 2  = Hemos avanzado en
nuestro proceso.
Humanos para mantenerte a la vanguardia.

3   = Lideramos el
proceso.
GUÍA DE PUNTUACIÓN
16-25 puntos
Es hora de acelerar los planes para preparar tu
negocio para el futuro.

26-35 puntos
Presta atención a la tendencia más relevante o que
aporte mayor valor, y establece planes en todo el
negocio y Recursos Humanos para cumplir con este
imperativo.

36-48 puntos
Llevas la delantera, pero no quites el pie del
acelerador.
 39

E VALUAC I Ó N
A LI N E A R EL T R A BA J O C O N EL VA LO R D EL FU T U RO 1 2 3
Nuestra estrategia de capital humano está alineada con las prioridades de negocio y nuestros Centros de Excelencia de Recursos
Humanos tienen planes integrados.
Comprendemos las habilidades que tenemos en el negocio en la actualidad y las habilidades que necesitamos para ser competitivos en
el futuro.
Estamos implementando planes de rediseño de puestos, capacitación en nuevas habilidades, contratación y/o selección de sitios para
alinear la oferta con la demanda.
Nuestro enfoque de recompensas nos permite realizar contrataciones estratégicas, recompensar el trabajo en equipo/basado en
proyectos y compensar las habilidades más buscadas.

CONSTRUIR RESONANCIA DE MARCA

Nuestro proceso de adquisición de talento refuerza nuestra marca y utiliza evaluaciones objetivas para identificar el talento.

Nuestra oferta de compensación total está optimizada para diferentes personas y se adapta a sus necesidades cambiantes.

Se promueve activamente el trabajo flexible y los empleados se acomodan fácilmente al momento, el lugar y la forma de trabajar.

Analizamos los factores que generan desigualdades en materia salarial o en las decisiones de promoción y tomamos medidas para
mitigar los sesgos sistémicos.

MEJORAR LA EXPERIENCIA DE TRABAJO MEDIANTE LA CURACIÓN DE CONTENIDOS

Estamos trabajando para mejorar la experiencia del empleado a través de herramientas digitales y procesos de colaboración eficaces.

Contamos con un sistema/portal que nos permite dirigir los mensajes, beneficios y demás información a la situación única de un empleado.

Nuestra arquitectura de carrera es de fácil navegación y permite a los individuos identificar posibles senderos de carrera.

Curamos el aprendizaje para alinearlo con las habilidades críticas que son relevantes en función de las necesidades, intereses y
aspiraciones profesionales de los empleados.

O F R E C E R U N C A M B I O G U I A D O P O R E L TA L E N T O
Nuestros procesos y sistemas de Recursos Humanos se centran en brindar una experiencia de usuario final excepcional.

Fomentamos una mentalidad experimental dentro de Recursos Humanos y esto se evidencia en nuestra forma de interactuar con el negocio.

Somos avanzados en la adopción de nueva tecnología de Recursos Humanos dentro de nuestras prácticas de talento.

Los empleados podrían decir que sus interacciones con Recursos Humanos carecen de roces, ya sean interpersonales o digitales.
40
ACERCA DE MERCER
La práctica de Career de Mercer ofrece ideas y soluciones
innovadoras para ayudar a nuestros clientes a obtener
resultados de negocio de gran impacto en tres áreas clave.
TA L E N T
Diseña e implementa estrategias de
capital humano a fin de colocar a la
organización en una posición única
para lograr el éxito hoy y en el futuro.
Ayudamos a nuestros clientes
a crear una experiencia del
empleado atractiva a través
de estrategias de atracción,
retención, aprendizaje y
recompensas que ayuden a los
empleados a prosperar a lo largo
de toda su carrera profesional.
Consúltanos sobre:
• Análisis de la fuerza laboral
futura y estrategia de capital
humano
• Rediseño de puestos y
optimización de la fuerza laboral
• Experiencia del empleado
• Compensación para empleados
T R A N S FO R M AT I O N
Define y navega por el proceso
de constantes cambios
necesarios para mantener la
competitividad.
Ayudamos a nuestros clientes
a tener éxito en una era
digital mediante la curación,
implementación e integración
con las mejores tecnologías de
Recursos Humanos, así como
la aplicación de principios
de gestión del cambio y
comunicación que constituyen
mejores prácticas.
Consúltanos sobre:
• Preparación y transformación
digital
• Analíticos del Futuro del
Trabajo
• La función de Recursos
Humanos del futuro
• Implementación de Tecnología
de Recursos Humanos
EXECUTIVE
Alinea los programas ejecutivos
con los objetivos de negocio
para mejorar el rendimiento de la
compañía y alcanzar los objetivos
de los accionistas.
Actuamos como asesores
de confianza en materia de
compensación y beneficios
para ejecutivos y directores,
alineación salario-desempeño
y gobierno corporativo.
Consúltanos sobre:
• Cambio guiado por los
ejecutivos
• Diseño de planes de
compensación para ejecutivos
• Recompensas estratégicas
 41

COLABORADORES
E Q U I P O P R I N C I PA L :
Kate Bravery Career Global El Equipo Principal desea reconocer a todos los
Solutions Leader miembros de la comunidad de Mercer que colaboraron
Valeriia Brodnikova Global Marketing Analyst con la elaboración del Estudio sobre Tendencias
Globales de Talento de este año. Un agradecimiento
Adrienne Cernigoi Content Specialist especial a DBS, Ericsson, HERE Technologies, Hilton,
Anca De Maio Career Campaign Leader LinkedIn, Microsoft, Outsystems, Patagonia, Prudential,
Saint Luke's Health System y Sanofi por compartir
Dawid Gutowski Graphic Designer sus historias. También agradecemos a los socios de la
Tamar Hudson Global Campaign alianza como edX, Fuel50, ServiceNow y WorkMarket
Coordinator por su valiosa contribución. Y, por supuesto, nada de
esto hubiese sido posible sin el aporte de más de 7,300
Molly Ladd Marketing Manager
empleados, líderes de Recursos Humanos y directivos
Joana Silva Principal, Global que participaron en el Estudio de este año.
Solutions Group

PR I N C I PA LE S C O L A B O R A D O R E S:
Kai Anderson Sandy Garrett Sarah Mathison John Roberts
Stefani Baldwin Susan Haberman Axel Miller Armin von Rohrscheidt
Teresa Bayewitz Stefanie Hasse Gregg Passin Karen Shellenback
Peter Bingaman Julia Howes Ephraim Patrick Richard Smith-Bingham
Ilya Bonic Samuel Koh Karen Piercy Avantika Tomar
Leslie Chako Bryan Levy Katie Rea Mateusz Truszkowski
Molly Cline Jean Martin Matt Reiser Nellie Zehr
Paul Devlin Lauren Mason
Mercer ofrece asesoramiento
y soluciones tecnológicas que
ayudan a las organizaciones a
satisfacer las necesidades de
salud, patrimonio y desarrollo
profesional de una fuerza laboral
en constante cambio. Mercer
cuenta con más de 23,000
empleados radicados en 44 países,
y la empresa opera en más de 130
países. Mercer es una subsidiaria
perteneciente en su totalidad a
Marsh & McLennan Companies
(NYSE: MMC), empresa líder
mundial de servicios profesionales
en las áreas de riesgo, estrategia
y capital humano. Con más de
65,000 colegas e ingresos
anuales de más de $14 mil millones
a través de sus compañías líderes
en el mercado tales como Marsh,
Guy Carpenter y Oliver Wyman,
Marsh & McLennan ayuda a sus
clientes a navegar en un entorno
cada vez más dinámico y complejo.
Para obtener más información,
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