T1.

Abordare conceptuală a calității

1.1 Definirea noțiunii de calitate

1.2 Caracteristicile calității
1.3 Evoluția conceptului de calitate
1.4 Principalii precursori ai calității

1.1 Definirea noțiunii de calitate

Din punct de vedere etimologic termenul de calitate provine din cuvântul latinesc
„qualitas”, care la rândul său derivă din cuvântul „qualis”, care are semnificaţia „fel de a fi”.
Numeroasele preocupări privind atât definirea noţiunii de calitate cât şi modul de măsurare a
ei au condus la existenţa unei bogate literaturi în domeniu precum şi la apariţia unor multiple
puncte de vedere privind conţinutul noţiunii de calitate a bunurilor şi serviciilor. În cele ce
urmează, vom prezenta câteva dintre definiţiile calităţii găsite în literatura de specialitate:
 Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se înţelege „ansamblul de
proprietăţi şi caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a
satisfice necesităţile exprimate sau implicite” (www.iso.org);
 Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981 definea calitatea ca „totalitatea
caracteristicilor sau performanţelor unui bun/serviciu, care determină aptitudinea acestuia
de a corespunde, de a se potrivi cu destinaţia dată de către client, cu intenţia de utilizare a
clientului”
 Societatea Americană pentru Controlul Calităţii (ASQ) definea în anul 1979
calitatea ca „o abordare sistemică şi sistematică în scopul obţinerii excelenţei în legătură cu
bunurile sau serviciile realizate de o întreprindere, în special în ceea ce priveşte modul în
care ele sunt conforme cu cerinţele clienţilor şi le satisfac nevoile”
 "Prin calitate nu trebuie să se înţeleagă cel mai bun bun/serviciu în sens absolut, ci
cel mai bun bun/serviciu în condiţiile impuse de către client, condiţii izvorâte din modul de
utilizare şi preţul de vânzare”
 Dicţionarul Enciclopedic al Limbii Române defineşte calitatea ca „o categorie
filosofică exprimând unitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale, în virtutea căreia, într-un
sistem dat de relaţii, un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri, dar şi
asemănându-se cu cele din aceeaşi clasă, specie, etc. şi a cărei schimbare atrage după sine
transformarea (saltul calitativ) acelui lucru în altul”
  Calitatea este „expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care,
prin ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcţionale, psiho-senzoriale şi ale
parametrilor economici satisface nevoile pentru care a fost creat şi respectă restricţiile
impuse de interesele generale ale societăţii privind eficienţa economică, protecţia mediului
natural şi social”
 Juran, J. M. defineşte calitatea ca fiind „aptitudinea de a satisface necesităţile sau
măsura în care produsul serveşte cu succes aşteptările consumatorilor”
 „gradul în care un proces sau un produs atinge sau depăşeşte nivelul aşteptărilor şi
cerinţelor consumatorilor” - Stanciu

Prin urmare, putem concluziona că, în literatura de specialitate, există azi o

multitudine de definiţii date calităţii, definiţii care prezintă puncte de vedere diferite privind
conţinutul conceptului de calitate şi factorii determinanţi ai calităţii bunurilor sau serviciilor.
În acest sens, calitatea este văzută ca :
„satisfacerea unei necesităţi”,
„conformitatea cu specificaţiile”,
„gradul de satisfacere a consumatorului”,
„capacitatea de a îndeplini o trebuinţă”,
„atractivitatea unui produs pe piaţă”,
„ceea ce determină un consumator să-l cumpere”,
„conformitatea cu un model dat” etc.

În ceea ce priveşte definiţia calităţii din standardul SR EN ISO 9000:2000, se mai

face observaţia că acest termen poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slabă, bună sau
excelentă, astfel se obişnuieşte utilizarea expresiei „nivel ridicat sau scăzut al calităţii”. Este
la fel de adevărat că în limbajul clienţilor există expresiile „calitate slabă”, „bună” sau
„excelentă”, utilizate atunci când un produs (serviciu) îl nemulţumeşte, mulţumeşte sau îi
depăşeşte aşteptările.
Aceste evaluări cu privire la calitatea unui produs (serviciu) sunt subiective în unele
cazuri, deoarece ceea ce poate fi bun (de calitate bună) pentru cineva, poate fi rău (de calitate
slabă) pentru altcineva. Această evaluare subiectivă depinde şi de nivelul cultural al
individului, de gusturile şi obiceiurile acestuia. De aceea, apare nevoia de a exprima
satisfacţia relativă faţă de produse şi servicii, folosindu-se pentru aceasta termeni subiectivi,
cum ar fi: calitate slabă, bună sau excelentă.
După cum s-a prezentat, noţiunea de „calitate” figurează în literatura de specialitate
ca: „nivel de excelenţă”, „conformitate cu necesităţile pieţei”, „adecvat consumului”, „lipsa
defectelor, a imperfecţiunilor sau a contaminării” etc.
P. Crosby arată că, dacă am putea elimina toate erorile şi am atinge nivelul de zero
defecte în cazul unui sector de producţie, nu numai ca s-ar reduce costurile referitoare la
calitate, dar şi s-ar îmbunătăţi considerabil nivelul de satisfacţie în rândul clienţilor. Deci, un
produs sau un serviciu, care posedă caracteristici ce răspund cerinţelor clienţilor este un
produs de calitate, în timp ce un produs ale cărui caracteristici nemulţumesc clienţii nu este
un produs de calitate, în ambele cazuri arbitrul final al calităţii fiind clientul.
Calitatea reprezintă o faţetă indispensabilă a succesului în afaceri (domeniu de
activitate), performanţei manageriale, eficienţei şi profitabilităţii activităţii unei întreprinderi.
Mai mult, într-o abordare uzuală noţiunile de calitate, performanţă, eficienţă, excelenţă în
afaceri sunt utilizate, fără nici un fel de rezerve, drept sinonime.
Calitatea reprezintă o noţiune ştiinţifică managerială deosebit de semnificativă, dar
care este înţeleasă şi tratată de către practicieni sub diferite accepţiuni.

1.2 Caracteristicile calității

Pentru ca un anumit produs să fie de calitate trebuie să corespundă exigenţelor

consumatorilor, iar pentru a îndeplini aceste exigenţe trebuie să aibă caracteristici de
calitate.
Din punctual de vedere al cerinţelor şi exigenţelor consumatorilor, caracteristicile de
calitate pot fi: tehnice; economice; psiho-senzoriale; de ordin social general; de
disponibilitate.
a) Caracteristicile tehnice se referă la însuşirile produselor industriale şi se
concretizează într-o serie de proprietăţi fizice, chimice, biologice. Ele se determină
cu ajutorul unor indicatori cuantificabili.
Caracteristicile tehnice ale unui produs complex sunt multiple şi variate, însă prezintă
importanţă diferită în stabilirea şi aprecierea nivelului calitativ al produsului.
În funcţie de importanţa lor, caracteristicile tehnice se pot grupa în:
- caracteristici critice (parametri critici) care au rol hotărâtor în aprecierea calităţii
produsului. în cazul nerealizării lor, produsul nu poate fi încadrat în calitatea prevăzută sau
devine necorespunzător scopului urmărit;
- caracteristici principale, a căror nerealizare influenţează numai parţial viitoarea
utilizare a produsului;
- caracteristici secundare, care nu influenţează utilizarea produsului în procesul de
consum.
În funcţie de destinaţia produsului industrial, unele caracteristici tehnice se prezintă
ca mărimi fizice (caracteristicile critice), iar altele se pot încadra în anumite limite de
toleranţă.

b) Caracteristicile economice se exprimă cu ajutorul unor indicatori sintetici şi

analitici: preţ, randament, cheltuieli de exploatare, cheltuieli de mentenanţă, grad de
valorificare a materiilor prime etc.

O caracteristică economică foarte importantă pentru toate produsele industriale este

termenul de garanţie. În aprecierea acestor caracteristici apar dificultăţi în cazul produselor
absolut noi, pentru care nu există o experienţă.

c) Caracteristicile psiho-senzoriale vizează efecte de ordin estetic, ergonomie,

organoleptic etc., pe care produsele le au asupra consumatorilor prin formă, culoare,
grad de finisare, mod de ambalare, linie, gust, miros, etc.
Aparent caracteristicile psiho-senzoriale au un caracter subiectiv, dar specialiştii au criterii
riguroase de apreciere a lor. Importanţa acestor caracteristici depinde de categoria
produsului: mijloace de muncă, obiecte ale muncii, echipamente de producţie, bunuri de
consum.
d) Caracteristicile de ordin social general vizează efectele produselor asupra
mediului natural, asupra siguranţei şi sănătăţii fizice şi psihice a oamenilor.
Ele se referă la gradul de poluare, confort, nivel de iluminare, de radiaţii, toxicitate etc.

e) Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o grupă distinctă datorită

proliferării produselor de folosinţă îndelungată cu caracteristici tehnice din ce în ce
mai ridicate.
Disponibilitatea arată gradul de satisfacere de către un produs a nevoilor posesorului său,
respectiv probabilitatea ca acel produs să poată fi folosit atunci când posesorul are nevoie.
Această aptitudine a produselor de a-şi îndeplini funcţiile utile este definită cu ajutorul a
două concepte fundamentale:
 ■ siguranţa în exploatare (fiabilitatea);
■ operativitatea lucrărilor de întreţinere (mentenabilitatea).

Fiabilitatea arată modul de comportare a produsului în procesul de utilizare. Se

defineşte ca probabilitatea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile pentru care a fost creat în
intervalul de timp specificat fară să se defecteze. Un produs care funcţionează o perioadă
îndelungată de timp fără defecţiuni (căderi) are o fiabilitate ridicată.
Pentru ca produsul să fie menţinut în stare de funcţionare este necesar să fie uşor de
supravegheat, întreţinut şi reparat. Pentru a exprima uşurinţa întreţinerii şi reparării
produsului se utilizează noţiunea de mentenabilitate. Aceasta constă în probabilitatea ca
un produs să fie reparat şi repus în funcţiune într-un interval de timp specificat.
Mentenabilitatea este influenţată de trei factori: accesibilitate; piese de schimb; service.
Accesibilitatea reprezintă proprietatea unui produs complex de a permite demontarea
cu uşurinţă a oricărui element component.
Funcţionarea produselor complexe nu poate fi asigurată fară înlocuirea pieselor ce au
o durată de funcţionare mai mică decât cea a produselor. De aceea este necesară existenţa
pieselor de schimb.
Calitatea unui produs este judecată şi după modul în care producătorul efectuează
activitatea de service atât în perioada de garanţie, cât şi după ieşirea din garanţie a
produsului. Service-ul include toate serviciile după vânzare pentru un produs care necesită
lucrări de mentenanţă în timpul utilizării de către consumator. Activitatea de service
implică:
■ instruirea personalului, clientului în utilizarea şi mentenanţa produsului;
■ existenţa manualelor de service şi reparaţii şi a listelor de piese de schimb;
■ existenţa unei reţele de distribuţie a pieselor de schimb;
■înfiinţarea unor facilităţi de service şi reparaţii;
■ rezolvarea eficientă a reclamaţiilor consumatorilor.

EXEMPLE:
Maşinile - unelte sunt analizate după următoarele tipuri de caracteristici:
■ Caracteristici tehnice: putere, viteză, debit de aşchii/oră, gabarit, precizie
de prelucrare, masă, forţă de aşchiere, productivitate;
■ Caracteristici de utilizare: temperatură, presiune, condiţii de mediu,
fiabilitate, regim de lucru, grad de automatizare, consum de energie, disponibilitate;
 ■ Caracteristici ergonomice: securitatea muncii.

Pentru maşinile agricole caracteristicile calitative sunt:

■ indicatori economici: valoarea şi calitatea service-ului, valoarea pieselor de schimb,
valoarea reparaţiilor, cheltuielile pentru exploatare;
■ indicatori tehnici: productivitatea muncii realizată cu maşina, siguranţa în
funcţionare, gradul de confort al utilizării, caracteristicile de lucru, mentenabilitatea,
aspectul exterior.

După cum se observă, caracteristicile sunt diferite de la un produs la altul şi uneori,

prin tradiţie, chiar denumirile lor diferă, deşi ele se referă la aceleaşi aspecte.
Ca şi produsele, serviciile prezintă o mare diversitate, iar din acest motiv şi
caracteristicile sunt variate, specifice diferitelor tipuri de servicii. Caracteristicile
calitative ale serviciilor se referă la conţinutul serviciului, la modul de desfăşurare, la
modul cum este oferit şi la modul cum este acceptat de către clienţi. Ele permit compararea
serviciilor. Poate mai des ca la alte produse, cumpărătorii fac comparaţii între servicii
similare şi preţul nu mai este argumentul decisiv în alegerea serviciului. Într-un domeniu
incert ca cel al serviciilor, un lucru este sigur: clientul evaluează calitatea. Cumpărătorul nu
aplică multe criterii raţionale de apreciere pentru că, de regulă, nu le cunoaşte, dar
utilizează mai ales criterii de satisfacţie, ansamblul având rolul determinant.

1. Caracteristicile de calitate a serviciilor

Caracteristicile de calitate a serviciilor pot fi grupate astfel:
a) comunicare eficientă între prestatorul serviciului şi client;
Cele trei perioade din viaţa ale unui serviciu (prestarea, vânzarea şi utilizarea), se
desfaşoară simultan şi de faţă cu beneficiarul. Intre prestatorul serviciului şi client există o
legătură directă. Modul de comportare a furnizorului, dialogul purtat (mesajele schimbate,
atenţia acordată, empatia), dau clientului posibilitatea de a analiza imediat calitatea.
b) curtoazie, onestitate, respect, credibilitate;
Pe termen lung, între vânzători şi clienţi este important să se stabilească relaţii marcate
de curtoazie, onestitate, respect şi credibilitate. Un serviciu prestart incorect determină,
în cele mai multe cazuri, pierderea clientului, deoarece serviciul este ca un experiment
pentru acesta, iar posibilitatea ca el să renunţe este foarte mare. De aceea este necesară
personalizarea serviciului, adaptarea acestuia la cerinţele şi exigenţele clienţilor. Trebuie
acordată asistenţă, informaţii suplimentare, sfaturi, dar trebuie să existe şi o simplitate în
serviciu, deoarece unii clienţi nu pot înţelege anumite reguli, efecte şi nici nu au timp să
înveţe. De asemenea, credibilitatea, prestigiul de care se bucură furnizorul serviciului
contribuie la păstrarea clienţilor şi la atragerea de noi clienţi. Ca şi în cazul produselor,
odată cu serviciul se cumpără şi o garanţie pentru calitatea lui.

c) precizie, promptitudine;
Serviciile nu se pot înmagazina; ele se desfaşoară la cerere, iar precizia şi promptitudinea
în prestarea lor sunt importante pentru clienţi, care doresc să-şi economisească timpul.
Aceste caracteristici calitative ţin şi de o anumită cultură a cumpărătorului: câteva minute
de întârziere într-o ţară latină nu au aceeaşi importanţă ca într-o ţară germanică. Atenţia
specială acordată clientului porneşte de la constatarea că investiţia pentru atragerea unui
nou client este de cinci ori mai mare, decât cea pentru păstrarea unui client vechi.

d) timp de acces, timp de aşteptare, durata prestării serviciului;

Furnizorii trebuie să aibă capacitatea de a prelua variaţii mari ale cererii pentru un
serviciu, astfel încât timpii de acces şi de aşteptare să fie cât mai mici. Astfel de timpi apar
ca urmare a existenţei unor cereri simultane şi a unei durate mari de prestare a serviciului.
Pentru optimizarea lor se impune proiectarea punctelor de servire, aceasta putându-se
realiza cu ajutorul teoriei aşteptării.

e) tangibilitate;
Serviciile sunt mai puţin vizibile decât produsele, sunt intangibile, caracteristicile se
estompează mai repede în timp, iar în mintea beneficiarului rămân doar anumite aspecte. în
acelaşi timp, beneficiarul este în puţine cazuri un specialist, astfel încât el este impresionat
de aparenţe. Clienţii nu judecă separat caracteristicile, iar impresia de ansamblu este aceea
care domină. Practica arată că o persoană mulţumită transmite părerea sa altor trei
persoane, pe când una nemulţumită, la unsprezece (japonezii apreciază că raportul este
7/30). Din această cauză furnizorul trebuie să sondeze în continuare părerea clienţilor, cu
atât mai mult cu cât caracteristicile prezintă o anumită dinamică, gusturile, părerile
cumpărătorului, schimbându-se în timp.
 EXEMPLU:
Serviciile bancare sunt apreciate după: timpul de aşteptare, atenţia ce se acordă
solicitantului, condiţiile financiare oferite, informaţiile despre serviciile bancare ce se
oferă, orarul de funcţionare, punctualitate, funcţionalitatea localului, siguranţa operaţiilor,
timpul de răspuns la cererea de credit, stilul răspunsului.
Serviciile de asigurare sunt apreciate după: preţul asigurării, viteza de plată,
transparenţa operaţiilor, conţinutul poliţei, suporţi utilizaţi pentru documente, siguranţa
asigurării, accesul la asigurare, credibilitatea, cunoaşterea clientului.
Serviciile comerciale sunt analizate după: ambianţa localului, atitudinea
personalului, atmosfera existentă, punctualitate, promptitudine, atenţie, gentileţe,
onestitate, precizia răspunsurilor, sfaturile de utilizare oferite, atenţia acordată părerii
clientului, reacţia la reclamaţii, clientela avută.
Serviciile de consultanţă sunt de diferite tipuri, fiecare cu caracterisicile sale:
recrutare personal, management, organizare, marketing, asistenţă juridică. Ele sunt
apreciate, în primul rând, după fidelitatea acordată clientului, deoarece riscul asumat de el
este foarte mare când apelează la un astfel de serviciu. în general, acestea nu sunt servicii
ce se adresează marelui public. Procedurile de cumpărare a unui asemenea serviciu sunt
mai riguroase şi tot timpul clientul are o putere mare deoarece consultanţa influenţează
puternic viitorul său.
Serviciile informatice sunt apreciate după: gradul de tratare a informaţiei;
fiabilitatea în funcţionare a sistemelor de calcul, competenţa programatorilor, capacitatea
de adaptare a instrumentelor informatice la nevoile beneficiarului, investiţia iniţială
necesară, capacitatea analiştilor de a rezolva exact problemele puse, compatibilitatea
soluţiilor cu alte sisteme şi proceduri informatice deja implementate.

1.3 Evoluția conceptului de calitate

Preocupările pentru calitate de mult timp se află în atenţia unui cerc din ce în ce mai
mare a oamenilor de afaceri, iar asigurarea calităţii a devenit una din priorităţi şi una din cele
mai importante probleme cu care se confruntă societatea contemporană.
Unul dintre primii care a atras atenţia asupra evoluţiei conceptului de calitate a fost P.
Crosby. Acesta distinge cinci etape, pornind de la incertitudine până la certitudine. Descrierea
elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase categorii de „măsurare”, şi anume:
- atitudinea şi capacitatea de înţelegere a managerilor;
 - statutul calităţii în organizaţie;
- modul de abordare a problemelor;
- evaluarea costurilor calităţii ca procent din vânzări;
- acţiunile întreprinse de organizaţie în vederea îmbunătăţirii calităţii;
- caracterizarea generală a felului în care este abordată calitatea în organizaţie.
Deşi unele criterii nu pot fi identificate cu precizie, modelul propus are meritul
deosebit de a atrage atenţia asupra existenţei unor stadii diferite de dezvoltare a conceptului
de calitate. Astfel, el poate reprezenta pentru firmele interesate un important punct de plecare
în procesul de autoevaluare a managementului calităţii existent la un moment dat, precum şi
la stabilirea unor direcţii pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea managementului calităţii.
Mişcarea pentru calitate a luat fiinţă la începutul secolului XX evoluând prin
modificarea conceptului de calitate în diferite perioade de timp. Cercetătorii E. Maxim şi B.
Rusu, bazându-se pe clasificarea efectuată de către D. Garvin (1988) - inspecţia, controlul
statistic al calităţii, asigurarea calităţii, managementul strategic al calităţii, evidenţiază
următoarele etape în dezvoltarea managementului calităţii, şi anume: inspecţia calităţii,
controlul calităţii, asigurarea calităţii, managementul calităţii totale (TQM) (tab. 1.).

Inspecţia calităţii
Interesul pentru calitate îşi are originea în industrie. La etapele timpurii de dezvoltare a
industriei „calitatea” era domeniul de preocupare a meşteşugarilor. Aceştia, pentru a câştiga
încrederea clienţilor săi, îşi marcau produsele prin sigle specifice. Responsabilitatea pentru
calitate revenea astfel nemijlocit meşteşugarului.
Perioada revoluţiei industriale a marcat o altă etapă în evoluţia conceptului de
calitate. Specializarea operaţiilor, diviziunea muncii, apariţia producţiei în serie au modificat
atitudinea şi repartizarea responsabilităţii pentru calitate, aceasta fiind pusă pe seama unor
anumite persoane (supraveghetori). Ulterior, dezvoltarea industriei, compartimentarea
producerii în urma specializării adânci au generat divizarea funcţiilor de producere de cele de
supraveghere a calităţii şi necesitatea unor structuri specifice (laboratoare, inspecţii) pentru
verificarea calităţii la diferite etape a ciclului de producere. Astfel, a apărut conceptul de
inspecţie a calităţii.
Conceptul de inspecţie a calităţii a apărut la începutul secolului XX (1920 - 1940) şi
punea accent pe verificarea calităţii produselor finite, relevarea produselor neconforme şi
separarea lor. Astfel, inspecţia avea doar un rol de constatare a defectelor, eficienţa acesteia
fiind foarte mică din motiv că nu cuprindea şi procesul tehnologic unde îşi aveau originea
defectele şi unde ele puteau fi prevenite. Diviziunea muncii prin separarea activităţilor de
producere de cele de control a condus la reducerea gradului de implicare a personalului (de
regulă, se limita la inspectorii calităţii) şi de responsabilitate a acestuia pentru calitate.
Printre caracteristicile mai relevante ale acestui concept se înscriu: verificarea calităţii
„post-proces”, prioritate acordată constatării defectelor produselor finite faţă de prevenire,
separarea funcţiilor de execuţie de cele de inspecţie şi a responsabilităţii pentru calitate.

Evoluţia conceptului de calitate

Tabelul nr. 1
Perioada de Conceptul de Orientare Caracteristici
timp calitate
1980 - prezent Managementul Spre client, - îmbunătăţirea continuă a
calităţii totale societate, performanţelor;
costuri, - excelenţă;
formarea şi - „zero defecte”;
motivarea - depăşirea aşteptărilor clienţilor;
personalului - antrenarea tuturor angajaţilor şi, în
primul rând, a managementului
superior;
- responsabilitate totală a tuturor
angajaţilor.
1960 - 1980 Asigurarea Spre sistem - accent pe prevenirea defectelor,
calităţii greşelilor;
- „a avea şi a da încredere”;
- antrenarea tuturor angajaţilor”;
- „zero defecte”;
- sisteme de calitate;
- îmbunătăţirea continuă a calităţii.
1940 - 1960 Controlul calităţii Spre proces - control statistic al procesului;
- verificarea calităţii post – proces;
- detectarea cauzelor defectelor;
- grad redus de implicare a
personalului.
1920 - 1940 Inspecţia calităţii Spre produs - control final al produsului;
- conformitatea cu specificaţiile;
- atribuirea responsabilităţii pentru
calitate inspectorilor.

Inspecţia calităţii mai este definită ca totalitatea activităţilor, cum ar fi - măsurarea,

examinarea, testarea unora sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului şi
compararea acestora cu cerinţele specificate pentru a determina conformitatea. În baza
măsurătorilor este determinată existenţa conformităţii cu specificaţiile tehnice. Procesul de
comparare şi decizie are loc şi în cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi
comparate de către individ, conştient sau inconştient, cu percepţiile proprii privind rezultatele
aşteptate inducând astfel un anumit grad de satisfacţie. Într-un sistem de producţie, procesul
de inspecţie are loc în mai multe etape: de la recepţia materiilor prime, în anumite puncte ale
procesului de fabricaţie şi asamblare, la livrare, etc. Latura filozofică a inspecţiei sugerează
sortarea în bunuri conforme şi neconforme cu specificaţiile, după ce acestea au fost fabricate.
În paralel, se încearcă repararea celor defecte în măsura posibilităţilor. Stagiul de inspecţie
presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care să acţioneze la nivelul
sistemului calităţii. D. Garvin (1988) mai adaugă acestui stadiu accentul pus pe uniformitatea
produsului obţinut prin măsurare, examinare şi sortare efectuată de către personalul
„departamentului de calitate”. Se implică astfel o alocare a responsabilităţii privind
rezultatele din domeniul calităţii, cu preponderenţă către departamentul de calitate. Kaye şi
Dyason (1995), într-o evaluare similară a dezvoltării managementului calităţii, subliniază şi
importanţa rolului jucat de client. Autorii respectivi subliniază inexistenţa în acest stagiu a
cunoştinţelor privitoare la nevoile şi aşteptările acestora.

Controlul calităţii
Un alt pas important în schimbarea atitudinii faţă de calitate a fost făcut în anii 1940 –
1960, materializându-se într-o nouă semnificativă etapă în dezvoltarea conceptului de calitate
- controlul calităţii. Acest concept spre deosebire de cel anterior se concentra nu numai
asupra verificării produselor finite, dar şi pe controlul procesului tehnologic pe structura
componentelor lui pentru identificarea cauzelor apariţiei defectelor.
Primele idei ale acestui concept îi aparţin lui W. Shewhart, ulterior ele au fost
dezvoltate de E. Deming şi J. Juran. Aceşti doi specialişti americani în domeniul metodelor
statistice au fost invitaţi în Japonia pentru a-şi materializa ideile sale evolutive despre modul
în care poate fi obţinută calitatea în procesele de producere. Japonia de după război avea o
industrie distrusă, cunoscută în toată lumea pentru mărfurile de proastă calitate. Japonezii
erau gata de orice, chiar şi de aplicarea ideilor radicale ale lui E. Deming şi J. Juran. Unele
dintre aceste idei nu-şi găseau explicaţie logică, deoarece realizarea lor a condus la
reducerea costului controlului. Concluzia făcută este că introducerea „calităţii” nu a generat
creşterea cheltuielilor, ci dimpotrivă - micşorarea lor, iar inspectorii nu reduceau numărul de
defecte, dar le măreau. Mai târziu E. Deming şi J. Juran au dezvoltat ideile şi conceptul de
calitate, considerând calitatea ca o funcţie a managementului, care poate sistematic să se
îmbunătăţească. Contribuţiile lui E. Deming şi J. Juran au ajutat să transforme economia
japoneză. Multe companii americane au început să urmeze iniţiativele japoneze.
 Deşi acest concept presupunea aplicarea diferitelor metode de control statistic, gradul
de antrenare a personalului rămânea diminuat, reducându-se la controlori, ingineri şi alţi
specialişti cu competenţă în domeniu, totodată cei ce creau calitate sau noncalitate rămâneau
separaţi.
Principalele caracteristici ale conceptului de control al calităţii sunt: orientare spre
proces şi controlul statistic al procesului; încercarea de a interveni în procesul de creare a
calităţii; descoperirea cauzelor defectelor; gradul redus al responsabilităţii pentru calitate.
Într-o interpretare mai modernă, controlul calităţii este tratat drept totalitatea
tehnicilor şi activităţilor operaţionale, care sunt utilizate pentru a îndeplini cerinţele calităţii.
Apare, astfel, o creştere a complexităţii metodelor şi tehnicilor utilizate de către conducere
pentru îmbunătăţirea controlului proceselor şi reducerea numărului de defecte care ajung la
client. Găsirea şi remedierea defectelor după ce acestea au fost produse reprezintă în această
etapă principala direcţie de acţiune în organizaţie. Această preocupare pleacă de la
înţelegerea greşită a modului de conducere a proceselor care nu ţine cont de ideea că „este
mai uşor să previi decât să corectezi”. Erorile apărute în procesul tehnologic sunt identificate
şi corectate, fără a exista însă preocupări şi mecanisme de înlăturare a cauzelor generatoare
de erori. Cercetătorul Dale şi alţii (1994) sugerează că firmele aflate în acest stagiu de
dezvoltare vor fi preocupate de supravieţuire şi nu de îmbunătăţirea calităţii. În cadrul acestei
etape, apar primele elemente de planificare a calităţii, precum şi specificaţiile tehnice în ceea
ce priveşte desenele de execuţie, parametrii tehnologici ai proceselor, metodologie clară de
examinare şi testare a produselor, autoinspecţia şi uneori utilizarea unor metode şi tehnici de
control statistic al proceselor. Trebuie menţionate două caracteristici importante ale acestei
etape: schimbarea responsabilităţii calităţii de la departamentul de control la cel de producţie
(D. Garvin, 1988) şi apariţia unor mecanisme de colectare şi analiză a informaţiilor de la
clienţi care însă nu sunt utilizate pentru îmbunătăţirea produselor şi proceselor (Kaye şi
Dyason, 1995).
Asigurarea calităţii
Următoarea etapă în evoluţia conceptului de calitate începe cu anii 60 ai secolului
trecut şi se centrează pe asigurarea calităţii (1960 - 1980). Acest concept are drept puncte de
reper prevenirea defectelor, teoria „zero defecte” a lui P. Crosby, oferirea încrederii în
calitate.
Promotor al conceputului asigurarea calităţii a fost J. Juran. Iniţial acest concept se
centra pe funcţiile de creare şi verificare a calităţii. Ulterior, în urma aplicării în Japonia şi
Europa, acestui concept i s-au atribuit şi alte funcţii importante, cum sunt - instruirea
personalului pentru a-l motiva, îmbunătăţirea continuă a calităţii, garantarea calităţii.
Fiind o avansare în atitudinea faţă de calitate acest concept integrează şi elemente ale
conceptelor anterioare bazate pe inspecţie şi control al calităţii.
Asigurarea calităţii se bazează pe conceptul „zero defecte”, esenţa căruia constă în
aceea că „totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată”. Aceasta necesită existenţa
sistemului de asigurare a calităţii şi implicarea întregului personal în realizarea obiectivelor în
domeniul calităţii.
Sistemul de asigurare a calităţii constituie obiectul standardelor internaţionale din
familia ISO 9000 aplicate pe larg în comunitatea Europeană. Asigurarea calităţii, în
conformitate cu standardele internaţionale, este definită ca „parte a managementului calităţii,
concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite”.
În felul acesta, asigurarea calităţii reprezintă totalitatea activităţilor planificate şi
realizate sistematic, necesare pentru a oferi un nivel corespunzător de încredere că un anumit
produs sau serviciu va satisface anumite cerinţe date în ceea ce priveşte calitatea . În vederea
realizării acestui nivel corespunzător de încredere firma va pune un accent deosebit asupra
proiectării şi creşterii eficienţei proceselor. Se conturează astfel o nouă filozofie care porneşte
de la ideea prevenirii apariţiei defectelor şi înlăturarea cauzelor acestora în vederea atingerii
nivelului corespunzător de încredere.
Familia standardelor ISO 9000 oferă un cadru conceptual şi metodologic general, de
abordare sistemică a calităţii. Prin certificarea de către un organism acreditat a sistemului de
calitate, este oferit clientului gradul de încredere necesar privind satisfacerea cerinţelor date
în ceea ce priveşte calitatea. Sunt consideraţi toţi factorii care pot influenţa procesul
tehnologic incluzând aici mediul, conducerea firmei, oamenii, maşinile, materiile prime şi
materialele. Astfel, prin conceptul de „asigurare” a calităţii este implicată ideea de prevenire
a apariţiei defectelor. Menţinerea în timp a nivelului stabilit de încredere este dovedită şi prin
crearea la întreprindere a dosarelor cu documentaţie scrisă privitoare la sistemul de calitate şi
a rezultatelor examinării şi testării produselor şi serviciilor specifice. Întreaga documentaţie
trebuie să dovedească abordarea sistemică a proceselor, începând cu furnizorii de materii
prime şi materiale şi terminând cu modalitatea de soluţionare a problemelor apărute în timpul
garanţiei şi post – garanţiei. Un alt criteriu important ce trebuie inclus în acest stagiu de
dezvoltare este şi măsurarea costurilor calităţii.
 Managementul calităţii totale (TQM)
Managementul calităţii totale (TQM) (1980 – prezent) - este următoarea etapă în
abordarea conceptuală a calităţii, care înglobează şi activităţi din etapele precedente
(inspecţie, control, asigurarea calităţii) şi se consideră net superioară celor precedente.
Apărut în anii 80 a secolului trecut şi avându-i ca promotori pe W. Feigenbaum, P.
Crosby, E. Deming, J. Juran, K. Ishikawa conceptul de calitate totală are drept scop
concentrarea asupra clientului pentru a-i oferi aceea de ce are nevoie, când are nevoie şi în ce
condiţii îşi doreşte satisfacerea cerinţelor. În TQM clientul deţine prioritatea, iar acţiunile
sunt orientate spre depăşirea aşteptărilor lui - a-l asigura cu ce-şi doreşte, când îşi doreşte,
cum îşi doreşte. În felul acesta, esenţa TQM constă în crearea unei culturi de calitate în care
ţinta fiecărui angajat este depăşirea aşteptărilor clienţilor, acolo unde structura firmei le
permite, prin intermediul unei adaptări sistemice şi sistematice la condiţiile schimbătoare ale
clientului şi realizarea permanentă de produse şi servicii care întrunesc şi depăşesc aşteptările
lor. Percepţiile şi aşteptările clienţilor sunt, de regulă, pe termen scurt şi schimbătoare, de
aceea organizaţiile trebuie să-şi depăşească calea de a fi aproape de clienţii lor pentru a fi
capabili de a răspunde schimbării gusturilor lor, nevoilor şi dorinţelor lor.
TQM implică aplicarea globală a principiilor de management în toate aspectele
întreprinderii, incluzând aici şi clienţii şi furnizorii. Managementul calităţii totale este un
sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se
urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de
avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate .
În felul acesta, calitatea totală este obiectivul, iar managementul – mijlocul de atingere
a acestuia. Obiectivul calităţii totale este „depăşirea aşteptărilor clienţilor”. Conceptele cheie
ale TQM sunt – „zero defecte”, „excelenţă”, „depăşirea aşteptărilor clienţilor”. Metodele şi
procedeele de atingere a obiectivelor sunt: instruirea şi motivarea angajaţilor, stabilirea de
indicatori măsurabili, folosirea metodelor şi instrumentelor vechi şi noi. Gradul de implicare:
toţi angajaţii şi, în primul rând, a managementului superior, precum şi a instituţiilor partenere.
Caracteristici ale conceptului, care de fapt reprezintă principiile de bază ale TQM
sunt: centrarea pe client, depăşirea aşteptărilor clienţilor, îmbunătăţirea continuă a calităţii,
prevenirea defectelor, implicarea totală a personalului şi responsabilitatea tuturor
angajaţilor pentru calitate.
Sistemul de management al calităţii a apărut odată cu versiunea nouă a standardelor
ISO 9000 (anul 2000) şi a însemnat o nouă abordare a calităţii. Avansarea de la sistemul de
asigurare a calităţii la managementul calităţii a generat redimensionarea obiectivelor şi
priorităţilor în domeniul calităţii. Obiectivul principal este îmbunătăţirea continuă a
performanţelor, adresarea către necesităţile clienţilor şi satisfacerea lor. Orientarea spre
îmbunătăţirea continuă a calităţii (metoda KAIZEN) subscrisă realizării acestui obiectiv a
modificat abordările, metodele şi procedeele aplicate în domeniu, care au drept reper ciclul
lui Deming PDCA: plan (planifică) – do (execută) – check (verifică) – action (acţionează).
Managementul calităţii se bazează pe implicarea tuturor angajaţilor, satisfacerea
cerinţelor clienţilor, obţinerea succesului pe termen lung. Managementul calităţii, de
asemenea, nu se poate realiza decât în sistemul de calitate. Numai în ambianţă se poate obţine
calitate şi performanţă.
Alte viziuni privind evoluţia conceptului de calitate
În literatura de specialitate, de asemenea, sunt evidenţiate în paralel următoarele etape
în evoluţia conceptului de calitate, şi anume:
1. Asigurarea calităţii prin control: orientarea spre produs; control final; conformitate
cu specificaţiile.
2. Asigurarea calităţii prin metode statistice: orientarea spre proces; utilizarea
metodelor statistice; prioritate acordată domeniului tehnic.
3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului: orientare spre angajat; programe
„zero defecte”; cercurile calităţii; muncă în echipă.
4. Concepte integratoare de asigurare a calităţii: orientare spre client; angajarea
conducerii; antrenarea personalului; toate compartimentele; întreaga traiectorie a produsului.
Asigurarea calităţii prin control reprezintă etapa care este caracteristică pentru prima
jumătate a secolului trecut, etapă dominată de teoriile lui F. Taylor privind organizarea
ştiinţifică a muncii. În baza acestora, a rezultat separarea celor care iau decizii într-o
întreprindere, de cei care le execută şi cei care controlează îndeplinirea lor. Calitatea era
asigurată, în principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor,
urmărindu-se identificarea şi separarea lor necorespunzătoare. Atenţia era concentrată asupra
produsului şi mai puţin asupra procesului, urmărindu-se verificarea „post-proces” a
conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se înţelegea, deci, respectarea acestor
specificaţii.
După introducerea controlului statistic de calitate (1924), cercetătorul W. Shewhart a
exprimat o opinie inovatoare pentru acea perioadă, şi anume – „calitatea nu trebuie numai
controlată, ci mai întâi produsă”. În jurul anilor 1950, specialiştii americani în domeniu au
lansat un nou concept „asigurarea calităţii” (quality assurance), care avea atunci două
funcţii:
 construirea şi verificarea calităţii. În felul acesta a fost creată premisa pentru
următoarea etapă în dezvoltarea managementului calităţii – asigurarea calităţii prin metode
statistice.
Asigurarea calităţii prin metode statistice este corespunzătoare anilor 1950. Însă,
încă din anii 1920 W. Shewhart propune utilizarea „fişei de control statistic a calităţii”,
metodă care începe să fie pe larg aplicată în tot mai multe întreprinderi, punându-se accent pe
controlul pe flux tehnologic, se urmărea identificarea defectelor în scopul prevenirii lor în
procesele ulterioare. Mai târziu, se aplică metode statistice de control prin eşantioane şi noile
posibilităţi de dezvoltare ale acestora iniţiate de E. Deming şi J. Juran sub deviza „calitatea
este problema tuturor”.
În Japonia, care în a doua jumătate a secolului trecut, s-a orientat spre realizarea
produselor competitive, s-au dezvoltat alte două funcţii ale managementului calităţii:
instruirea personalului şi îmbunătăţirea permanentă a produselor şi activităţilor,
asigurându-se în felul acesta trecerea la asigurarea calităţii prin motivarea personalului.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului este corespunzătoare anilor 1960.
Pe plan mondial se cristalizează mai multe direcţii de dezvoltare, relativ independente.
Valorificând conceptul „zero defecte”, iniţiat de P. Crosby, în S.U.A. sunt elaborate
„programe zero defecte”. Prin aceste programe se urmărea conştientizarea faptului că „totul
trebuie făcut bine de prima dată”, evitându-se astfel costurile pe care le implică controlul în
procesul realizării produselor. Pornindu-se de la acest concept, dar în alt context cultural, în
Japonia, s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii (QCC – Quality Control Circles),
denumite mai târziu cercurile calităţii (QC - Quality Circles). Ele au primit o vastă utilizare,
scopul lor principal fiind acela de a facilita prevenirea deficienţelor, descoperirea cauzelor
acestora. Cercurile calităţii promovează „autocontrolul” şi utilizarea unor mijloace
corespunzătoare de stimulare, materiale şi morale, pentru asigurarea calităţii. În ţările
europene au fost puse în aplicare concepte asemănătoare, dar în alte scopuri. În ţările
scandinave, la începutul anilor 1960, au fost create aşa-numitele „grupe pentru rezolvarea
problemelor” în domeniul organizării muncii. Mai târziu, în Germania se organizează „grupe
de iniţiativă la locul de muncă”. Aceste concepte nu au avut însă, mult timp, un ecou
deosebit. Abia începând cu anii 1980, în contextul preocupărilor de preluare a modelului
cercurilor calităţii de la japonezi, ele au început din nou să atragă atenţia.
După 1955 sistemul calităţii se răspândeşte şi în Europa, aici dezvoltându-se
funcţiunea de certificare.
 Etapa implementării unor concepte integratoare privind asigurarea calităţii
corespunde anilor 1980, chiar dacă începutul acestora a fost pus în anii 1960. Cele mai
importante caracteristici ale „noii filozofii” privind asigurarea calităţii au fost precizate de A.
Feigenbaum, încă din 1961, filozofie pe care a denumit-o „Total Quality Control” (TQC).
Noţiunea de control, în cazul dat, este utilizat în sensul de a stăpâni, „a ţine sub control”, deci
TQC înseamnă o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în
întreprindere. Lucrările lui E. Deming privind utilizarea metodelor statistice, au fost
dezvoltate de J. Juran, care a accentuat necesitatea orientării spre client („fitness for use”) şi
importanţa managementului în asigurarea calităţii. Aceste teorii au fost larg acceptate în
Japonia, încă din anii 1960, dezvoltate de cercetătorul K. Ishikawa, care şi-a denumit
conceptul „Company Wide Quality Control” (CWQC). În timp ce în ţările vest-europene de
asigurarea calităţii continuă să se ocupe un compartiment specializat, în Japonia calitatea
devine o preocupare a membrilor întregii întreprinderi şi, chiar, o problemă naţională. Prin
ample măsuri de instruire şi o serie de măsuri luate la nivel naţional, calitatea devine „way of
life”. Începând cu anii 1970 în Japonia şi cu anii 1980 în ţările vest-europene, sunt elaborate
şi dezvoltate o serie de metode şi tehnici noi, printre care „Quality Function Deployment”,
metoda Taguchi, analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA, etc., larg
utilizate în prezent în planificare şi îmbunătăţirea calităţii proceselor şi produselor. Se ia tot
mai mult în considerare mediul întreprinderii (de exemplu, activităţile desfăşurate pentru
asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor şi rezultatelor acestora asupra mediului
extern, etc.), se promovează abordările sistemice a relaţiilor client – furnizor, ale căror
principii sunt aplicate şi în interiorul întreprinderii, în relaţiile dintre compartimentele sale,
respectiv dintre angajaţi. În felul acesta, managementul calităţii se orientează consecvent spre
proces, cu scopul optimizării acestora pe întreaga traiectorie a produsului , începând cu
cercetarea pieţei şi până la etapa „post – utilizare”. Astfel, se conturează conceptul de TQM,
care, în prezent, se utilizează în paralel cu conceptele TQC, CWQC şi cu cel de „Total
Quality”, sau în relaţie cu acestea din urmă. Chiar dacă există diferenţe între aceste concepte,
toate pun accentul pe satisfacerea cerinţelor clienţilor. Ele sunt considerate „integratoare”,
din următoarele considerente :
- toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii produselor şi serviciilor. Între ele trebuie promovate relaţii de tip „client – furnizor”.
Prin urmare, fiecare compartiment trebuie să-şi elaboreze „produsul” (de exemplu, un
contract), în condiţiile de calitate stabilite de clienţii săi (de exemplu, de compartimentul
producţie);
 - toţi lucrătorii întreprinderii participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor. Fiecare este răspunzător pentru calitatea muncii pe care o desfăşoară
şi trebuie să fie conştient că poate contribui, în felul său, la succesul întreprinderii;
- toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vederea asigurării
calităţii, începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi până la organizarea activităţilor de
deservire în utilizarea produsului.

1.4 Principalii precursori ai calității

Sub aspect tradiţionalist (mecanicist), specific începutului sec. XX, calitatea este
înţeleasă şi tratată ca ceva ce poate fi încorporat într-un produs / serviciu şi evaluat în urma
efectuării controlului post-factum (corectiv), adică constatat prin inspectare. După aceea,
calitatea a fost considerată ca fiind ceva tehnic, ceva ce poate fi controlat. Deşi şi acest mod
de abordare a asigurat calitatea de-a lungul timpului, aceasta a rămas mult timp legată numai
de partea ce vizează producţia.
În felul acesta, dacă la început problema calităţii se rezuma la calitatea produsului /
serviciului, după care a fost considerată ca fiind ceva de natură tehnică (ceva ce poate fi
controlat), apoi conceptul de calitate şi-a extins aria de acoperire şi în afara liniei de
fabricaţie. Calitatea a început să fie tratată, în cele din urmă, ca ceva ce poate fi „condus” în
totalitate în timpul desfăşurării diferitelor activităţi manageriale ce sunt îndeplinite pentru un
scop dat, finalitatea cărora rezidă în atingerea obiectivului organizaţional. La momentul
actual, managementul calităţii reprezintă, în primul rând, o nouă filozofie managerială, un
nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi
procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.
Principalii precursori ai managementului calităţii sunt următorii cercetători în
management, mari „guru” ai managementului ştiinţific, şi anume – W. Shewhart, E. Deming,
J. Juran, P. Crosby, A. Feigenbaum, Dodge, J. Kelada, K. Ishikawa, G. Taguchi, M. Imai,
ş.a.
În domeniul calităţii serviciilor s-au afirmat următorii cercetători americani în
management – V. Zeithami, A. Parasuraman şi L. Berry, autori ai cărţii „Oferind servicii de
calitate”. Lista recunoscuţilor specialişti în domeniul managementului calităţii ar fi
incompletă fără a fi menţionaţi şi P. Towsend, F. Price, J. Oakland, M. McConnell, T. Berry
şi J. Bank, autori ai cărţilor de referinţă în domeniul calităţii apărute în ultima perioadă de
timp.
Precursorii managementului calităţii
W. Shewhard a avut o deosebit de mare contribuţie la iniţierea şi dezvoltarea
managementului calităţii, în special în domeniul aplicării metodelor statistice pentru
supravegherea proceselor de producţie, prevenirea defectelor, limitarea variaţiilor şi
îmbunătăţirea calităţii.
E. Deming, un alt redutabil „guru” al managementului calităţii, extinde aplicarea
acestuia în toate domeniile, identifică responsabilităţi pentru calitate tuturor angajaţilor şi
pledează pentru conştientizarea faptului că problemele calităţii aparţin sistemului de
conducere şi nu executanţilor. El afirmă că primul pas ce trebuie făcut în vederea
instituţionalizării în cadrul firmelor a managementului calităţii totale este de a înlătura /
diminua barierele ce împiedică angajaţii să presteze o muncă creativă, performantă şi
productivă. Managementul trebuie să-i orienteze / motiveze pe salariaţi să muncească mai
inteligent, nu mai mult.
E. Deming se face cunoscut ca un specialist redutabil în domeniul calităţii prin
programul său de calitate, în baza căruia a fost reconstruită în anii 1950 industria Japoniei,
care prevedea: utilizarea pe larg la întreprinderi a metodelor de prevenire a defectelor, care
înseamnă evaluarea pierderilor prin non-calitate şi prin economii de materii prime; folosirea
metodelor statistice pentru controlul calităţii. Ca rezultat al acestei activităţi prodigioase
desfăşurată timp de 30 ani în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria
japoneză, E. Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. În semn de recunoştinţă pentru
aportul lui E. Deming la orientarea managementului întreprinderilor japoneze spre excelenţă
şi performanţă, premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în anul 1951, a primit
numele său.
E. Deming este autorul programului în 14 puncte pentru calitate şi productivitate . De
asemenea, E. Deming este autorul concepţiei referitoare la ameliorarea calităţii – ciclul
calităţii P.E.V.A. (P – planifică, E – execută, V – verifică, A – acţionează), denumit şi cercul
lui Deming. Contribuţia lui E. Deming în domeniul calităţii a fost recunoscută în SUA abia în
anii 1980, ca rezultat al spectaculoaselor succese în afaceri ale întreprinderilor japoneze. În
ultimii ani, conceptele lui E. Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.
J. Juran este un alt „guru” al managementului calităţii. Acest specialist american de
origine română este considerat a fi un important expert contemporan în domeniul calităţii. Pe
parcursul activităţii sale el a fost preocupat de identificarea, cercetarea şi formularea
principiilor în baza cărora se desfăşoară toate activităţile de management eficient. Aplicând
aceste principii la managementul calităţii, J. Juran a elaborat şi editat lucrări, studii şi cursuri
de referinţă în domeniu, printre care se evidenţiază - „Management of Quality Control”.
J. Juran constată că cele mai semnificative probleme în calea calităţii totale ţin anume
de elementul uman, adică de resursele umane ale întreprinderii (personalul firmelor) şi se
localizează, în special, în domeniul organizării, comunicării şi coordonării funcţiilor în cadrul
organizaţiilor manageriale – întreprinderi, firme. El are următoarele contribuţii personale la
dezvoltarea managementului calităţii: trilogia calităţii (planificarea, control şi îmbunătăţirea
continuă); definirea calităţii ca „corespunzător pentru utilizare” (aprecierea calităţii
produsului prin serviciul adus clientului); spirala calităţii sau spirala lui Juran; rolul decisiv al
managementului superior în domeniul calităţii (aplicarea regulii lui Pareto „80/20” în
domeniul calităţii: calitatea depinde în proporţie de 80 % de managementul sistemului
calităţii şi doar 20 % depinde de executanţi); aplicaţii ale metodelor statistice pentru controlul
proceselor tehnologice şi controlul calităţii prin eşantionare a loturilor de produse.
Contribuţia excepţională a lui J. Juran la dezvoltarea managementului calităţii a fost
răsplătită cu peste 40 de medalii şi titluri, printre care cele mai semnificative sunt cea
americană – National Medal of Technology şi niponă – Order of the Sacred Treasure. Este
important de menţionat şi faptul că Premiul Român pentru Calitate îi poartă numele lui Juran.
P. Crosby este iniţiatorul conceptului „zero defecte”. Acest concept este, în prezent,
foarte frecvent utilizat în cadrul strategiilor şi acţiunilor în domeniul managementului calităţii
de către întreprinderile moderne care tind spre performanţă şi excelenţă în afaceri.
Cea mai cunoscută lucrare a lui P. Crosby este „Quality is free” editată în 1979. În
această carte el susţine ideea calităţii care nu este numai gratuită, dar este şi modul cel mai
cinstit şi la îndemâna fiecăruia de a obţine profit. P. Crosby afirmă că fiecare bănuţ pe care
întreprinderea nu îl va cheltui pentru produse necorespunzătoare sau pentru remedieri
ulterioare, este un ban câştigat. În felul acesta, calitatea reprezintă o „cale de a obţine o
mulţime de bani în mod gratuit”.
P. Crosby constată că, o parte considerabilă de echipe manageriale încearcă să
soluţioneze problema calităţii prin hărţuirea angajaţilor, adică prin intimidarea şi
constrângerea acestora. În această ordine de idei, P. Crosby insistă asupra responsabilităţii
managementului şi îi îndeamnă pe managerii firmelor să fie preocupaţi de calitate aşa cum
sunt preocupaţi de obţinerea profitului.
 P. Crosby este autorul unui program de promovare a calităţii care constă din 14 paşi .
P. Crosby consideră că, pentru realizarea calităţii, trebuie luate în considerare patru principii
de bază, şi anume:
- asigurarea conformităţii cu cerinţele;
- asigurarea calităţii prin prevenire;
- promovarea conceptului „zero defecte”;
- măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor.
A. Feigenbaum se consideră a fi acel cercetător în domeniul calităţii care a introdus
conceptul de „Total Quality Management”. El a fost primul care a revoluţionat optica
tradiţionalistă de abordare a problematicii calităţii (ca ceva ce poate fi încorporat într-un
produs / serviciu şi evaluat în urma efectuării controlului post-factum (corectiv)) şi a
sintetizat şi generat conceptul de „control al calităţii totale” („total quality control”), care
reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele
întreprinderii (marketing, engineering, producţie şi servicii) pentru realizarea, menţinerea şi
îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă.
A. Feigenbaum defineşte controlul calităţii totale – TQC – prin prisma următoarelor
elemente: formularea clară a politicii calităţii; orientarea absolută către client; integrarea
activităţilor la nivelul întreprinderii; stabilirea clară a atribuţiilor şi a responsabilităţilor;
stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori; asigurarea
echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări; asigurarea unor procese, metode de
supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient, referitor la calitate; motivarea şi
pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii; evaluarea nivelului calităţii prin costuri; măsuri
corective eficiente; supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback
informaţional; audituri periodice ale sistemului calităţii.
A. Feigenbaum, la fel ca E. Deming şi J. Juran afirmă că un produs sau serviciu poate
fi considerat de calitate numai atunci când satisface aşteptările clientului. În lucrările sale el
atrage o deosebit de mare atenţie corelaţiei între preţ şi calitate, determinând o „orientare spre
costuri” în definirea calităţii produselor. Acesta a adus o contribuţie semnificativă la
clasificările din domeniul costurilor calităţii.
A. Feigenbaum pune accent pe trei aspecte relevante în abordarea calităţii – cerinţele
clientului determină calitatea; toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu
managementul superior al firmei şi până la ultimul executor; toate compartimentele
funcţionale ale întreprinderii (nu numai cel de producţie) participă la asigurarea calităţii.
 K. Ishikawa se consideră a fi cel mai redutabil specialist nipon în domeniul calităţii.
El a continuat, dar, concomitent, şi a dezvoltat teoriile cercetătorilor americani în domeniul
calităţii – A. Feigenbaum, E. Deming şi J. Juran, denumind propriul concept „Company
Wide Quality Control” (CWQC). K. Ishikawa pune accent pe un management participativ,
adică pe implicarea totală a tuturor compartimentelor funcţionale şi a fiecărui salariat al
întreprinderii în realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. Elementele de bază ale
„Company Wide Quality Control” (CWQC) sunt: asigurarea calităţii; ţinerea sub control a
calităţii; ţinerea sub control a costurilor, a cantităţilor şi a termenelor de livrare.
K. Ishikawa are mai multe contribuţii la dezvoltarea managementului calităţii. El este
„părintele” cercurilor de control al calităţii („Quality Control Circles), denumite mai târziu –
cercurile calităţii. În prezent, acestea sunt larg utilizate la multe întreprinderi din întreaga
lume. O contribuţie importantă a lui K. Ishikawa la dezvoltarea managementului calităţii o
constituie conceperea şi dezvoltarea „diagramei cauză – efect”, care îi poartă numele –
diagrama Ishikawa. În prezent, aceasta este una dintre cele mai cunoscute şi pe larg utilizate
instrumente ale calităţii. De asemenea, K. Ishikawa a contribuit la clarificarea unor
aspecte statistice ale asigurării calităţii.
K. Ishikawa atribuie calificativul de „client intern” celor implicaţi în cadrul procesului
de realizare a produselor / serviciilor din diferite compartimente funcţionale ale întreprinderii,
spre deosebire de beneficiarii finali ai acestora, care sunt „clienţi externi”. Acest principiu
reprezintă unul dintre elementele de bază ale TQM. El consideră că cele şapte instrumente
statistice de bază, printre care – Pareto, cauză – efect, histograme, diagrama de corelaţie, etc.,
ar trebui să fie însuşite de către întreg personal al întreprinderii, începând cu managerii
superiori şi până la ultimul lucrător, fiindcă circa 95 % dintre problemele din domeniul
calităţii care sunt în cadrul unei întreprinderi pot fi cu succes soluţionate cu ajutorul acestora.
J. Kelada, specialist canadian, se remarcă drept un nume de referinţă în domeniul
calităţii în urma abordării problematicii calităţii prin prisma funcţiunilor întreprinderii. El
reliefează ideea că managementul calităţii este o parte integrantă a managementului
întreprinderii.
Şi aceasta din cauză că, orice întreprindere elaborează un set de obiective strategice
(economice, sociale, tehnice, comerciale, etc.), care se realizează prin intermediul
obiectivelor operaţionale. Drept obiective operaţionale ne servesc – obţinerea unor produse
de calitate corespunzătoare cerinţelor; în cantitatea solicitată; la termenul convenit; să fie
disponibile la locul şi pe piaţa dorită; în condiţiile unor costuri minime. În acest context,
fiecare funcţiune ale întreprinderii trebuie să urmărească îndeplinirea acestor obiective
operaţionale.
De asemenea, J. Kelada consideră că managementul calităţii nu este o prerogativă a
tehnicienilor, dar, în primul rând, este o responsabilitate a managerilor superiori ai
întreprinderii şi a şefilor compartimentelor funcţionale.
G. Taguchi, cercetător japonez în management, este o notorietate în domeniul calităţii.
El este autorul şi promotorul a şapte principii pentru îmbunătăţirea calităţii, şi anume:
calitatea produsului se măsoară prin pierderile totale aduse societăţii de către produs;
îmbunătăţirea continuă a calităţii şi a costului produsului reprezintă o necesitate;
îmbunătăţirea calităţii se obţine prin reducerea variabilităţii în jurul valorilor nominale;
pierderea societăţii este, în general, proporţională cu pătratul deviaţiei caracteristicii de
performanţă faţă de valoarea sa nominală; proiectul produsului şi al procesului au o influenţă
hotărâtoare asupra calităţii produsului şi a costului acestuia; variaţia performanţei poate fi
redusă prin exploatarea efectelor neliniare dintre parametrii produsului / procesului şi
caracteristica dorită a produsului; direcţiile parametrului produsului / procesului care reduc
variaţia performanţei pot fi identificate prin experimente proiectate statistic.
M. Imai, recunoscut specialist japonez în domeniul calităţii, care este unul din
generatorii şi promotorii conceptului Kaizen. Este autorul lucrării de referinţă „Kaizen, cheia
succesului competitiv japonez”, care este un ghid practic ce reliefează cele 16 practici de
management Kaizen, printre care: planificarea profitului, satisfacerea clienţilor, programele
de control ale calităţii totale, activitatea grupelor mici, îmbunătăţirea sistemelor de relaţii în
aprovizionare, etc.
Sistemul Kaizen se bazează pe un proces orientat spre dezvoltarea strategiilor care
asigură progresul continuu, implicând personalul întreprinderii de la toate nivelele ierarhice.
Mesajul lui Kaizen este „să nu treacă o zi fără o îmbunătăţire în activitatea companiei”.

PUNCTE DE VEDERE COMUNE ȘI DIVERGENTE REFERITORE LA

CALITATE : Unul dintre punctele comune exprimate de mentorii mişcării calităţii
privitoare la problematica calităţii este acela că răspunzători pentru nivelul calitativ slab al
produselor și serviciilor sunt în primul rând managerii, sistemele de organizare şi nu
lucrătorii. În acelaşi timp trebuie să arătăm că toţi mentorii calităţii (Deming, Juran, Cosby,
Feigenbaum și Ishikawa) sunt de acord explicit sau implicit cu următoarele puncte de vedere:
- managementul organizaţiei trebuie să se angajeze deplin în problematica îmbunătăţirii
calităţii în vederea formării unei culturi a acesteia;
 - îmbunătăţirea calităţii survine în urma îmbunătăţirii sistemelor și procedurilor, și nu
prin rigoarea controlului de calitate. Verificarea nu asigură îmbunătăţirea calităţii şi nici
strategia ei;
- îmbunătăţirea calităţii trebuie planificată și coordonată;
- procesul de îmbunătăţire a calităţii este continuu, ceea ce uneori poartă denumirea
de „Kaizen” (îmbunătăţirea continuă);
- programele de îmbunătăţire a calităţii trebuie să-i antreneze pe toți membrii
organizaţiei;
- instruirea constituie o condiţie importantă pentru realizarea oricărui program de
calitate;
- calitatea poate fi evaluată obiectiv;
- calitatea este prioritară faţă de programarea producţiei;
- programele de îmbunătăţire a calităţii necesită eforturi la nivelul întregii organizaţii
şi angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecţionare și instruire a
personalului.
În schimb, pe lângă punctele şi viziunile comune, mentorii calităţii au și puncte
divergente, respectiv nu împărtăşesc aceleaşi puncte de vedere în privinţa următoarelor
probleme: - îmbunătăţirea calităţii poate apărea doar prin înfiinţarea unor echipe de proiect –
Juran;
- instruirea trebuie făcută la nivelul întregului personal – Juran și Deming, în timp ce
Crosby consideră că instruirea trebuie realizată la nivelul managementului de supraveghere
(supervizori);
- Deming susţine renunţarea la normele concrete arbitrare, pe când Crosby consideră
că trebuie stabilite ţeluri concrete de îmbunătăţire a calităţii, pe care organizaţia trebuie să se
străduiască să le atingă.
În concluzie, putem afirma că toţi mentorii de seamă ai mişcării calităţii au
abordat calitatea prin prisma a 2 dimensiuni: prima pune accentul pe procesele și
instrumentele tehnice, iar ce-a de-a doua pe aspectele manageriale.