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EXAMEN FINAL DE CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

APELLIDOS Y NOMBRES:

CÓDIGO :

CONTENIDO DEL EXAMEN

I. DESCRIPCION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

II. DESCRIPCION DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
III. DESCRIPCION DEL DIRECTORIO DE LA ORGANIZACIÓN
IV. DESCRIPCION DE LA INTEGRACION DE LA ORGANIZACIÓN
V. DESCRIPCION DEL ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN
VI. DECRIPCION DEL CRONOGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN
VII. DESCRIPCION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
VIII. GESTION DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO
IX. GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
X. DESCRIPCION DE LA GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
XI. GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

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I. DESCRIPCION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

EMPRESA : SWECOMEX / DF

DIRECCIÓN : Lago Zurich Nº 245, Edificio Frisco Piso 2

EN EL RUBRO DE : Ingeniería y Procuración (Ingeniería de Proceso, Ingeniería

de Detalle)

RAZÓN SOCIAL : Empresa enfocada al diseño, construcción y procuración en

proyectos para los sectores petrolero, químico y petroquímico.

UBICADO EN : Granada Ampliación, C.P. 11529, México, D.F. Tel. (55)

5249 8900

PÁGINA WEB : www.swecomex.com.mx

Todos los colaboradores que conformamos a Swecomex; personal técnico,

obreros y empleados administrativos trabajamos como una fuerza altamente
integrada para un fin único: satisfacer con eficiencia, calidad y servicio las
necesidades de nuestros clientes.

Todos somos Gente Swecomex, nuestra principal característica, además de

nuestra experiencia y conocimiento, es nuestro compromiso con el desarrollo de
nuestra Empresa, Nuestro Grupo y Nuestro País.

Constantemente buscamos gente que pueda sumarse a la mejora continua de

nuestra compañía. Por eso, le invitamos a aprender más acerca de nuestra
organización y explorar la posibilidad de unirse al equipo SWECOMEX, una
Empresa que se caracteriza por su diversidad cultural, pasión por los retos y la
innovación tecnológica.

Swecomex es una entidad de principios, a través de los cuales expresamos

nuestra estrategia comercial y corporativa. Tenemos una misión que
compromete el desempeño de nuestra empresa en favor del cliente; orientamos
a través de sus valores el quehacer cotidiano de nuestro personal; y regulamos

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la relación con nuestros clientes y proveedores con apego a un estricto código

de ética, claramente definido.

Éstos son los cimientos para las actividades de Swecomex y manifiesta su

responsabilidad con nuestros trabajadores, la propia organización y la sociedad.

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II. DESCRIPCION DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 DESCRIPCION GENERAL:

2.2 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA:

2.2.1 EEFS INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN

 ESTABLECIMIENTO UBICADO: Granada Ampliación, C.P. 11529,

México, D.F. Tel. (55) 5249 8900

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 BASE DE DATOS: Las bases de datos utilizados es “OLTP”, son

transaccionales que realizan las modificaciones de los datos en tiempo
real.
 PERSONAL CAPACITADO
- La experiencia de nuestro personal que cubre todas las disciplinas de
ingeniería y personal de apoyo requerido para la implementación de
proyectos industriales y de proyectos costa afuera.
- Capacitación, formación de las habilidades necesarias para la correcta
ejecución de las tareas.
- Integración, manejo de todas las disciplinas en un equipo de trabajo
coherente y efectivo.
- Equipo directivo capacitado y experimentado.

 EQUIPOS DE TRABAJO
- Tecnología de punta y desarrollo propio de herramentales, procesos y
soluciones. Contamos con equipos de proceso y un equipo de
construcción calificado, así como la mejor materia prima.

2.2.2 EEFS EXTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN

 Desarrollar todas nuestras acciones y negocios con un alto sentido de

responsabilidad y compromiso.

 Satisfacer los requerimientos y expectativas de nuestros clientes en

tiempo, calidad y precio
 Cumplir con los aspectos contractuales y normativos.

 Determinar y cumplir con los requisitos legales y reglamentarios

aplicables para superar las expectativas de nuestros clientes.
 Mejorar continuamente la eficacia de nuestro sistema de gestión de
calidad.
 Actuar con responsabilidad a favor de la seguridad de nuestros clientes,
socios y proveedores en el área de trabajo.

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 Controlar el uso adecuado de los recursos en nuestros productos y

servicios, a través de la mejora continua y cumpliendo con la legislación
vigente.
 Promover la rentabilidad y generación de valor a los accionistas.
 Fomentar el trabajo en equipo con socios y proveedores.
 Prevenir accidentes, lesiones y enfermedades de trabajo de nuestros
empleados.
 Procurar el desarrollo integral de nuestros empleados.
 Cumplir con la legislación aplicable al lugar donde se trabaje,
protegiendo el medio ambiente y respetando a las comunidades en
donde nuestras actividades se realicen.
 Nuestro personal hace patente su compromiso estableciendo prácticas
ambientalmente.
 dirigidos a las familias que forman parte de la base de la pirámide
socioeconómica.
2.2.3 OPAS
 1963 Primer intercambiador de calor, calculado, diseñado y construido
en México.
 1964: Primer condensador de superficie calculado, diseñado y construido
en Swecomex, S.A. de C.V.
 1966: Diseño y construcción del primer intercambiador de calor enfriado
por aire hecho en México.
 Swecomex ingresa al Heat Transfer Research, Inc. como miembro
propietario.
 1967: Diseño y construcción de los primeros calentadores de agua de
alimentación para plantas termoeléctricas hechos en México.
 1973 Diseño y construcción del primer sistema de evaporación
cristalización de sal de mesa hecho en México.
 1978: A partir de esta fecha, la A.S.M.E. acepta los procedimientos de
Swecomex y permite estampar los sellos de calidad mundialmente
reconocidos.

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 1994: Obtención del certificado como fabricante con sistema de calidad

ISO-9001.
 2001 Diseño, construcción y montaje de las primeras torres de telefonía
rural y celular, torres así, monopolios y auto soportadas.
 2003 Construcción de plataformas marinas de perforación y
posteriormente de producción.

III. DESCRIPCION DEL DIRECTORIO DE LA ORGANIZACIÓN

UN DIRECTOR DE PROYECTO DEBE SER:

 Organizado y eficiente en la planificación.

 Un líder.
 Un jefe de equipo.
 Motivador.
 Un buen negociador.
 Tener la capacidad de influir en los demás.
 Saber comunicar.
 Competente.
 Obtener el mejor rendimiento del presupuesto disponible.
 Capaz de aportar soluciones ante cualquier problema, con lo que
muchos no cuentan al plantearse qué es la Dirección de Proyectos.

En la empresa SWECOMEX se aplica los siguientes principios:

 Estructuras simples, organizaciones con mínimos niveles jerárquicos,

desarrollo humano y formación interna de las funciones ejecutivas.
Flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la
empresa pequeña que son las que hacen grandes a las grandes
empresas.
 Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y
acelera el desarrollo de la empresa, asimismo evita los amargos ajustes
drásticos en las épocas de crisis.

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 Siempre activos en la modernización, crecimiento, capacitación, calidad,

simplificación y mejora incansable de los procesos productivos.
Incrementar la productividad, competitividad, reducir gastos y costos
guiados por las más altas referencias mundiales.
 La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del
administrador. Nos sentimos grandes en nuestros pequeños corralitos.
Mínima inversión en activos no productivos.
 No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos, con claridad de
los objetivos conociendo los instrumentos.
 El dinero que sale de la empresa se evapora. Por eso reinvertimos las
utilidades.
 La creatividad empresarial no sólo es aplicable a los negocios, sino
también a la solución de muchos de los problemas de nuestros países, lo
que hacemos a través de las Fundaciones del Grupo.
 El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos.
 Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con
qué hacerlo.
 Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos
sin nada; que sólo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario
es un creador de riqueza que la administra temporalmente.

Consejeros Puesto Años como Tipos de

propietarios consejero consejeros

 Presidente – Grupo Carso

 Presidente – Grupo
Sanborns
 Presidente – América Móvil
 Presidente – Teléfonos de
Patrimonial
México
27 Relacionado
Lic. Carlos Slim
Domit

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 Vicepresidente – Grupo
Carso

22 Patrimonial
Relacionado
Lic. Patrick Slim
Domit

 Director de Finanzas y
Administración - Carso
Infraestructura y
Construcción y Grupo 4
Swecomex

Arturo Spínola
García

IV. DESCRIPCION DE LA INTEGRACION DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 ENTRADAS
 DOCUMENTOS DEL NEGOCIO

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 DIRECCION: CALLE CEIBAS, #120, Int. 6, COLONIA GRANADA

AMPLIACIÓN, Miguel Hidalgo, MIGUEL HIDALGO, DISTRITO
FEDERAL, MÉXICO, CP: 11529.
4.2 ACUERDOS
 Acta de fundación

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4.3 HERRAMIENTAS Y TECNICAS

 Juicio de expertos:

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Para brindar servicio de calidad brindamos garantía por medio de

nuestros ingenieros, arquitectos y especialistas en instalaciones
eléctricas y sanitarias, profesionales con años de experiencia.
 Recopilación de datos:
Nuestra empresa se encarga de tener reuniones constantemente
con el fin de ver las fallas y buscar las mejoras para alcanzar
nuestro objetivo de ser una empresa líder en el rubro de la
construcción.
 Habilidades interpersonales y de equipo:
Como empresa buscamos brindar a nuestros trabajadores un
ambiente laboral armonioso para lograr el objetivo como empresa.
 Reuniones:
Se realizan con el fin de buscar soluciones y mejoras para nuestra
empresa.
4.4 SALIDAS
 Acta de constitución del proyecto

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4.5 RED DE TRABAJO

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V. DESCRIPCION DEL ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN

5.1 PLANIFICAR LA GESTION DEL ALCANCE:
 Capacidad demostrada para trabajar con y apoyando a los equipos
de proyectos interdisciplinarios
 Capacidad para gestionar múltiples proyectos simultáneos y bajo
presión.
 Buen manejo de conflictos y habilidades de priorización
 Administrar procesos técnicos y resolver problemas técnicos.
 Capaz de comprender los requisitos y dependencias de la
documentación de los proyectos.
5.2 RECOPILACION DE REQUISITOS:
 Presupuesto para la fabricación del producto:

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5.3 EDT/WBS:
Una estructura de descomposición del trabajo (EDT), también
conocida por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS,
es una herramienta fundamental que consiste en la descomposición
jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el
equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los
entregables requeridos, donde cada nivel descendente de la EDT
representa una definición con un detalle incrementado del trabajo
del proyecto.

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5.4 VALIDACION DEL ALCANCE:

Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado. Validar el alcance
incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para
asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para
obtener de ellos su aceptación formal.
5.5 CONTROL:
Supervisión del control de calidad de nuestro producto, de las
viviendas que construimos, diseñamos para nuestros clientes.
VI. DESCRIPCION DEL CRONOGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN
6.1 PLANFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA:
El beneficio clave de este proceso es que proporciona una guía de
cómo gestionar el cronograma del proyecto.
 Documentos que se requieren:
 Cronograma de los proyectos

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 Metrados
 Estudio de las condiciones del suelo

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6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES:

Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto considerando el
nuestro producto final a entregar.
 Trabajos preliminares
 Desbroce
 Demolición
 Topografía
 Movimientos de Tierras
 Elementos de Contención
 Cimentación
 Estructura
 Cubierta
 Revestimiento de Techos
 Carpintería
 Instalaciones

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6.3 SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES:

Para un proyecto de construccion existe un orden logico
obligado como secuenciar las actividades, por ejemplo no se
puede hablar de la construccion de la estructura sin antes haber
echo la labor de las cimentaciones, de igual modo no se puede
aplicxar pintura a los muros sin antes haber construido los
muros de la vivienda.

6.4 ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES:

Este proceso consiste en estimar los recursos humanos y
materiales necesarios para ejecutar cada actividad definida en
los procesos anteriores.
La estimación de la duración de las actividades depende en
gran parte del conocimiento que tenga el equipo del proyecto y
la exactitud con que se define dicha duración depende en gran
parte de los datos precisos provenientes de los diseños siendo
así más preciso conforme mayor detalle tenga el diseño
entregado.
 ESTIMACION POR TRES VALORES: Consiste en tomar
tres valores de duración para una actividad a ejecutar; la
más posible (TMP), la optimista (TO) y la pesimista (TP),
con estos tres valores se logra obtener una duración
estimada (TE) mediante el uso de una formula llamada
Distribución Beta de la técnica PERT.
𝑇𝑂 + 4𝑇𝑀𝑃 + 𝑇𝑃
𝑇𝐸 =
6

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6.5 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA:

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Genera un modelo de programación de fechas planificadas

para completar las actividades de nuestro proyecto.

6.6 CONTROL DEL CRONOGRAMA:

Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto por medio de las
siguientes actividades:
 Monitorear y controlar el trabajo a lo largo de la ejecución
del proyecto.
 Plan de gestión del cronograma
 Observar constantemente el rendimiento de los
trabajadores y el de las maquinas, para así lograr un
trabajo eficaz y eficiente.

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 Registro de costos, estos deben ir de acuerdo al avance

de la obra, caso contrario algo está yendo mal en nuestro
proyecto.

VII. DESCRIPCION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

7.1 PLANIFICAR LA GESTION DE COSTOS
Aquí encontraremos los recursos del proyecto distribuidos de
acuerdo a cada actividad y con una organización secuencial lo que
facilitara la identificación de los costos de cada actividad.

7.2 ESTIMACION DE COSTOS

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 Recurso de personal. - Para lograr una buena estimación de

costo del personal, el equipo del proyecto deberá basarse en
las tablas de pagos por horas hombres que tiene establecida la
empresa Swecomex, esta información será colocada en el
software y de acuerdo a la actividad que realice el personal
generará un costo.
 Recurso de materiales. - la cantidad de materiales también será
registrada en el software de gestión para lo cual el equipo del
proyecto deberá indicar los precios unitarios de cada uno de los
materiales el software calculará el costo total de los materiales
de la actividad.
7.3 DETERMINAR EL PRESUPUESTO
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de
actividades individuales o en equipo de trabajo para establecer una
línea base de costos estimados para el proyecto.
Con los costos aprobados por el director del proyecto, el equipo
procede a introducir uno a uno los datos en el software de gestión
especificando allí el costo de material, recursos humanos o un
costo fijo. De esta manera el software ira sumando el costo de cada
actividad.
Una vez que se haya introducido el total de costos, obtendremos
información importante:
 El presupuesto de cada paquete de trabajo: el cual será
utilizado para establecer el valor máximo de cada contrato a
realizarse durante las adquisiciones del proyecto.
 El presupuesto del proyecto: Representa el costo total del
proyecto el cual será utilizado para establecer el requisito
financiero del proyecto y será la base para que la empresa
Swecomex defina el monto que será necesario financiar
para lograr la ejecución del proyecto.

Con estas dos fuentes de información se obtiene la línea de base

de costos que viene a ser la versión aprobada del presupuesto por

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fases del proyecto y esta a su vez también será utilizado para la

comparación de resultados en informes y resultados finales.

7.4 CONTROL DE COSTOS

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VIII. DESCRIPCION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

8.1 PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD

Este proceso consiste en establecer las herramientas para asegurar la

calidad del proyecto. Asegurar la calidad va ligado a los entregables
del mismo ya que cada uno debe cumplir ciertas normas técnicas
específicas y controlar la calidad del proyecto para así asegurar el
cumplimiento de los indicadores de gestión de calidad.

8.2 GESTIONAR LA CALIDAD

Planificar la calidad no es más que la identificación de los estándares

de calidad que debe cumplir cada entregable del proyecto y la forma
de documentar el cumplimiento de los mismos como prueba. Como

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base principal el profesional encargado se basará en el Reglamento

de Construcciones para el Distrito Federal (R.N.C.DF) las cuales
establecen los estándares mínimos que deben ser cumplidos en cada
una de las actividades que se realicen en el proyecto, así como los
materiales usados.

8.3 CONTROLAR LA CALIDAD

Es un trabajo en conjunto con los altos mandos de la empresa

Swecomex, los cuales se reúnen con el profesional de la calidad
del proyecto para establecer los indicadores de gestión para cada
proceso y la forma como estos deben ser medidos, estos
indicadores se deben establecer para cada uno de los procesos de
la organización.

Esta información debe ser registrada por el profesional de calidad

en la matriz de indicadores de gestión de calidad el cual deberá ser
autorizado por la junta directiva de Swecomex.

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Esto junto con la información básica del proyecto, como el objetivo

general, el nombre, conforman el plan de calidad del proyecto que
una vez organizado deberá ser firmado y aprobado por el director
del proyecto.

IX. GESTION DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO

9.1 PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RECURSOS

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El director del proyecto deberá basarse en dos fuentes de información

para establecer las condiciones de este grupo de gestión:

 Recursos requeridos para las actividades. - Donde previamente se

establecen los recursos humanos necesarios para ejecutar las
actividades del proyecto.
 Esquema organizacional de la compañía. - Donde se encuentran
establecidas todas las reglas con respecto a los recursos humanos
tales como: El cronograma, manual de funciones y cargos, matriz
de redes y responsabilidades.

Con esta información el director del proyecto podrá establecer

necesidades de personal que tiene el proyecto, el tiempo específico en
que deben ser contratados y los planes de formación y capacitación
que han sido programados en la empresa Swecomex.

9.2 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

El director del proyecto tendrá la responsabilidad de formar su equipo

de trabajo, el cual debe ser un grupo interdisciplinado, contando como
mínimo con un profesional de ingeniería especializado en la
fabricación de equipo y prestación de servicios para la industria de los
energéticos que es el principal objetivo de Swecomex, un profesional
encargado de la calidad del proyecto el cual deberá conocer muy bien
las normas que rigen en el sector de la industria, un profesional de
seguridad industrial para garantizar el cumplimiento de las normas de
seguridad y medio ambiente y un ingeniero de programación y control
de obra.

9.3 ADQUIRIR RECURSOS

Consiste en confirmar los recursos humanos disponibles y formar el

equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.

9.4 DESARROLLAR EL EQUIPO

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Mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y

el ambiente general del equipo. Para lograr un mejor desempeño del
Proyecto.

9.5 DIRIGIR AL EQUIPO

Dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo,

proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

9.6 CONTROLAR LOS RECURSOS

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X. GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

10.1 PLANIFICAR LA GESTION DE COMUNICACIONES

Es el proceso para determinar las necesidades de información de los

interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las
comunicaciones.

10.2 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

El principal objetivo de un plan de gestión de las comunicaciones
consiste en identificar los diferentes escenarios en el proyecto de
fabricación de equipo y prestación de servicios para la industria, el
cual requiere una comunicación efectiva, el director del proyecto
deberá tener en cuenta que un proyecto tiene comunicaciones
internas y externas, por lo que debe establecer el manejo de
ambas.
Para las comunicaciones internas el director del proyecto debe
considerar lo siguiente:
 COMUNICADO INFORMATIVO
 MEMORANDUM
 CORREO ELECTRONICO

Para las comunicaciones externas el director toma las siguientes

medidas:

 CARTAS

10.3 MONITOREAR LAS COMUNICACIONES

Es el proceso que consiste en monitorear y controlar las

comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para

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asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los

interesados en el proyecto.

Un registro escrito documenta y ayuda a monitorear quién es

responsable de la resolución de incidentes específicos antes de
una fecha límite. Durante la resolución de incidentes se abordan los
obstáculos que pueden impedir al equipo alcanzar sus objetivos.
Esta información es importante para este proceso. Ya que
proporciona tanto un repositorio delo que ha sucedido en el
proyecto, como una plataforma para la entrega de comunicaciones
sucesivas.

Herramientas y técnicas

Sistema de Gestión de la Información. La información del proyecto

puede recopilarse y recuperarse a través de una gran variedad de
herramientas. Entre las que se incluyen, desde los sistemas
manuales de archivo, hasta las bases de datos electrónicas.
Pasando por el software de gestión de proyectos y los sistemas
digitales. Los cuales, permiten el acceso rápido y compartido a
documentación técnica. Tales como planos de ingeniería,
especificaciones de diseño.

 Reuniones. - Este proceso necesita del debate y diálogo con

el equipo del proyecto. Para determinar la manera más
adecuada de actualizar y comunicar el desempeño del
proyecto. Así como de responder a las solicitudes de
información por parte de los interesados.

Salidas

o Información sobre el desempeño del trabajo

o Solicitudes de Cambio

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XI. GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

11.1 PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RIESGOS

Una planificación cuidadosa y explícita mejoran las posibilidades

de éxito de los demás procesos de la Gestión de Riesgos del
Proyecto. Consiste en decidir cómo abordar y llevar a cabo todas
las actividades de Gestión de los Riesgos de un Proyecto. De esta
manera, la planificación es importante para garantizar que el nivel,
el tipo y la visibilidad de la Gestión de Riesgos estén de acuerdo
con la importancia del Proyecto.

Es importante considerar desde el inicio del proyecto, los riesgos

que se pueden presentar y monitorearlos a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.

Los objetivos de la gestión de riesgos de un proyecto son:

 Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos

positivos.
 Disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos
para el proyecto.

La planificación de los riesgos debe aportar información que

permita establecer los recursos y tiempos necesarios para la
gestión de estos, al igual que una base sólida para su evaluación,
en términos de probabilidad de ocurrencia e impacto.

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11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Una vez establecido el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto

se llevará a cabo el proceso Identificar los Riesgos. Siendo
éste el proceso por el cual se determinan los riesgos que
pueden afectar el Proyecto. Además, dónde se documentan sus
características.

Entre las personas que participan en la identificación de riesgos se

pueden incluir:

 El director del Proyecto.

 Los miembros del equipo del Proyecto.
 El equipo de gestión de riesgos.
 Clientes.
 Expertos en la materia.
 Externos al equipo del Proyecto.
 Usuarios finales.
 Interesados, además de expertos en Gestión de Riesgos.

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Identificar los Riesgos es un proceso iterativo que se actualiza en

cada uno de los procesos de la Gestión de Riesgos. Ya que se
pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conformes
el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. La frecuencia de
iteración y quiénes participan en cada ciclo varía de una situación
a otra.

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11.3 REALIZAR ANALISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

El análisis cualitativo de riesgos incluye los métodos para priorizar

los riesgos identificados. Así como para realizar otras acciones,
como el análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la
respuesta a los riesgos. De este modo, las organizaciones pueden
mejorar el rendimiento del Proyecto de manera efectiva. Pudiendo
así, centrándose en los riesgos de alta prioridad.

La definición de niveles de probabilidad e impacto puede reducir la

influencia de parcialidades. Por lo que, realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rápido y
económico de establecer prioridades para la planificación de la
respuesta a los riesgos. También sienta las bases para realizar el
análisis cuantitativo de riesgos, si se requiere.

PROBABILIDAD

IMPACTO

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ESCALAS DE IMPACTO

MATRIZ DE PROBABILIDAD

11.4 REALIZAR ANALISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

El Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza primero sobre los

Riesgos definidos como prioritarios en el proceso de Realizar el
Análisis Cualitativo de Riesgos. El proceso Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de esos Riesgos, y les
asigna una cuantificación numérica. Lo que permite tomar
decisiones en caso de incertidumbre.

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Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación

numérica individual. También para evaluar el efecto acumulativo de
todos los riesgos que afectan el Proyecto. También presenta un
enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de
incertidumbre.

CUANTIFICACION Y MEDICION DE RIESGOS

11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Respuesta a los riegos. Este proceso desarrolla las opciones y

acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
a los objetivos del Proyecto. Se realiza después de los
procesos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el
Análisis Cuantitativo de Riesgos.

Incluye la identificación y asignación de una persona (el “propietario

de la respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad
de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada. El
proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos
en función de su prioridad. Introduciendo recursos y actividades en
el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del
Proyecto, según se requiera.

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Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser congruentes

con la importancia del Riesgo. Tener un coste efectivo en relación
al desafío. Ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas dentro
del contexto del Proyecto. Estar acordadas por todas las partes
implicadas, y a cargo de una persona responsable. A menudo, es
necesario seleccionar la mejor respuesta a los Riesgos entre varias
opciones. La sección planificación de la respuesta a los Riesgos
presenta los enfoques comúnmente usados para planificar las
respuestas a los Riesgos. Los Riesgos incluyen las amenazas y las
oportunidades que pueden afectar al éxito del Proyecto, y se
discuten las respuestas para cada una de ellas.

TIPOS DE RIESGOS POSITIVOS

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TIPOS DE RIESGOS NEGATIVOS

11.6 MONITOREAR E IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS

RIESGOS

Las respuestas a los riesgos planificadas que están incluidas en

el Plan para la Dirección del Proyecto se ejecutan durante el ciclo
de vida del proyecto. No obstante, el trabajo del proyecto debe
ser supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o
que cambien. El seguimiento y control de riesgos es el proceso
de identificar, analizar y planificar nuevos riesgos; realizar el
seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran
en la lista de supervisión. También volver a analizar los riesgos
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existentes. Por otro lado, implica realizar el seguimiento de las

condiciones que disparan los planes para contingencias, y el
seguimiento de los riesgos residuales. Sin olvidar, revisar la
ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su
efectividad. Este proceso, así como los demás procesos de
Gestión de riesgos, es un proceso continuo que se realiza
durante la vida del Proyecto.

Durante el control de riesgos podemos tener que elegir

estrategias alternativas. Ejecutar un plan para contingencias o de
reserva. Adoptar acciones correctivas y modificar el Plan para la
Dirección del Proyecto. El propietario de la respuesta a los
riesgos debe informar periódicamente al director del Proyecto
acerca de la efectividad del plan. Así como de cualquier efecto no
anticipado y cualquier corrección sobre la marcha que sea
necesaria. El proceso de seguimiento y control de riesgos
también incluye la actualización de los activos de los procesos de
la organización. Incluidas las bases de datos de las lecciones
aprendidas del Proyecto y las plantillas de gestión de riesgos para
beneficio de Proyectos futuros.

Entradas

 Registro de Riesgo. El registro de riesgos tiene entradas

clave que incluyen los riesgos identificados y los
propietarios del riesgo. Así como las respuestas a los
riesgos acordadas, las acciones de implementación
específicas, los síntomas y las señales de advertencia.
También los riesgos residuales y secundarios, lista de
supervisión de riesgos de baja prioridad. Y las reservas
para contingencias de tiempo y coste.
 Plan para la Dirección del Proyecto. Este plan contiene
el plan de gestión de riesgos, con entradas clave para la
gestión de los riesgos del Proyecto, que incluyen la

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asignación de personas, incluidos los propietarios de los

riesgos y otros recursos.
 Datos sobre el Desempeño del Trabajo
 Informes de Desempeño. Los informes de rendimiento
proporcionan información sobre el trabajo del Proyecto.
Tal como un análisis que puede influir en los procesos de
gestión de riesgos.

Herramientas y Técnicas

 Reevaluación de Riesgos. Este proceso, a menudo requiere

la identificación de nuevos riesgos y la reevaluación de los
riesgos ya identificados. Las reevaluaciones de los riesgos
del Proyecto deben ser programadas con regularidad. La
gestión de los riesgos del Proyecto debe ser un punto
habitual del orden del día de las reuniones del equipo del
Proyecto.
 Auditorías de Riesgos. Las auditorias de los riesgos
examinan y documentan la efectividad de las respuestas a
los riesgos para tratar los riesgos identificados y sus causas,
así como la efectividad del proceso de gestión de riesgos.
 Medición del Desempeño Técnico. La medición del
rendimiento técnico compara los logros técnicos de la
ejecución con el cronograma de logros técnicos establecido
en el Plan para la DP. El análisis de la desviación puede
ayudar al éxito en lograr el alcance del Proyecto.
 Análisis de Reserva. El análisis de reservas compara la
cantidad de reservas para contingencias que resta con la
cantidad de riesgo residual a efectos de determinar si son
suficientes.
 Análisis de Variación y Tendencia. Usando datos de
rendimiento debe ser revisadas las tendencias de la
ejecución del Proyecto. Para realizar el seguimiento del

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rendimiento general del Proyecto puede usarse el análisis

del valor ganado. Los resultados de estos análisis pueden
predecir la desviación respecto de la línea base del proyecto
y proyectar sus objetivos a su finalización. La desviación
puede deberse a impactos de eventos de riesgo.
 Reuniones. El control los riesgos debe ser uno de los puntos
a incluir en el orden del día de las reuniones periódicas.
Dependiendo de los Riesgos que hayan sido identificados,
su prioridad y dificultad de respuesta ese punto puede llevar
mucho tiempo. Cuanto más se practica la gestión de riesgos,
más fácil resulta llevarla a cabo con exactitud.

Salidas

 Información sobre el Desempeño del Trabajo. La

información de desempeño proporciona un mecanismo para
comunicar y apoyar la toma de decisiones del Proyecto.
 Solicitudes de Cambio. Para dar respuesta a los riesgos, a
veces es necesario implementar planes para contingencias
y/o soluciones alternativas. Esto implica modificar el plan de
Gestión del Proyecto.

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