G rant nforme

de enero de el año 2000

El uso de costes por procesos para

gestionar más eficazmente

Michael H. Profesor
Granof

Profesor Adjunto
David E. Platt

Igor Vaysman
Profesor asistente

Departamento de contabilidad
College of Business de la Universidad de
Administración de Texas en Austin

La Fundación PricewaterhouseCoopers por

Las tareas de gobierno

La Fundación PricewaterhouseCoopers por

Las tareas de gobierno

Acerca de la Fundación
A través de subvenciones para la investigación, foros Liderazgo creativo, y el
Programa de Liderazgo SES, La Fundación PricewaterhouseCoopers por los
asuntos de gobierno estimula la investigación y facilita la discusión sobre
nuevos enfoques para mejorar la eficacia del gobierno a nivel federal, estatal,
local e internacional.

Fundada en 1998 por PricewaterhouseCoopers, La Fundación es una de las

formas en que PricewaterhouseCoopers pretende avanzar en el conocimiento
sobre cómo mejorar la eficacia del sector público. La Fundación
PricewaterhouseCoopers se centra en el futuro de la operación y gestión del
sector público.
 El uso de costes por procesos para

gestionar más eficazmente

Michael H. Granof
Profesor

Profesor Adjunto
David E. Platt

Igor Vaysman
Profesor Adjunto

Departamento de Contabilidad Colegio de

Administración de Empresas
Universidad de Texas en Austin

de enero de el año 2000

El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente 1

2 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
 TABLA DE CONTENIDO

Prólogo ................................................. ..................................... 5

Resumen Ejecutivo ................................................ ...................... 6

Introducción ................................................. ............................... 7

Las virtudes de ABC .............................................. .................. 7
Características únicas de Universidades .................................... 8

Descripción del estudio .............................................. .............. 12

Motivo de Centrándose en un Departamento en lugar de un .......................................
Universidad enteras ............. 12
Características del Departamento .............................................. .... 12
Características del modelo ABC ............................................. ..... 14
Ejemplos de problemas y problemas encontrados .................... 18

Un modelo ABC para un Departamento de la Universidad de .............................. 21

Encontrar uno: grandes disparidades existentes entre los diversos programas

......................................... ....................... 21
Encontrar a dos: la capacidad no utilizada es costosa .............................. 22

Encontrar a tres: ABC Contabilidad proporciona información de rendimiento útil

......................................... ................. 23
Encontrar Cuatro: Servicios de apoyo no se benefician Programas uniformemente
........................................ .................... 24
Encontrando Cinco: costos de espacio son importantes ............................ 25

Lecciones aprendidas ................................................ ........................ 26

Apéndice ................................................. ................................... 28

Sobre los autores ............................................... ....................... 30

Clave de la información de contacto ............................................... ............. 31

El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente 3

4 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
 La Fundación PricewaterhouseCoopers por

Las tareas de gobierno

Prefacio

de enero de el año 2000

En nombre de la Fundación PricewaterhouseCoopers para los asuntos de gobierno, tenemos el placer de presentar este informe por los
profesores Michael Granof, David Platt, e Igor Vaysman, “Uso de la Contabilidad de costes para gestionar más eficazmente.”

En este informe, los profesores Granof, Platt y Vaysman demuestran cómo costeo basado en actividades (ABC) puede ser utilizado por los ejecutivos para
gestionar de manera más eficaz. La aplicabilidad del modelo ABC se presenta tiene implicaciones de largo alcance para todas las organizaciones. Este
modelo claramente se puede aplicar a las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro, así como las universidades. En lugar de medir “entradas”
tradicionales de salario y los gastos administrativos, contables ABC ofrece una metodología para medir los costos de “salidas”.

Este informe llega en un momento oportuno. Tanto el sector público y sin fines de lucro están trabajando duro para cuantificar sus “salidas”. El gobierno
federal está comprometido en mejorar dramáticamente su capacidad de documentar “salidas”. Esta mayor énfasis en la medición puede estar vinculado
a dos acontecimientos recientes en el gobierno federal. En primer lugar, la Ley de 1993, el rendimiento y Resultados del Gobierno legisló que el
documento Poder Ejecutivo su rendimiento y el costo de sus servicios al público americano. En segundo lugar, el aumento en el número de fondos de
franquicias y programas reembolsables en todo el gobierno federal ha hecho necesario que los ejecutivos federales para desarrollar nuevas
metodologías para comprender y documentar los “verdaderos costos” de la prestación de servicios dentro de sus propias organizaciones y para otras
unidades dentro de gobierno.

Confiamos en que este informe será útil para los ejecutivos en todos los niveles de gobierno que ahora están involucrados en la cuantificación de su
rendimiento y costes financieros.

Paul Lawrence Ian Littman

Partner, PricewaterhouseCoopers Partner, PricewaterhouseCoopers
Co-Presidente del Consejo Asesor de Dotación Co-Presidente del Consejo Asesor de Dotación

paul.lawrence@us.pwcglobal.com ian.littman@us.pwcglobal.com

El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente 5

Resumen Ejecutivo

Aunque las universidades y otras organizaciones gubernamentales
pueden presumir de sistemas de contabilidad elaborados normalmente
con miles de cuentas, su facultad y los administradores a menudo
carecen de la información más rudimentaria costo de los programas que
administran y las actividades en las que participen. Los sistemas se
basan casi siempre en una forma de contabilidad de fondos y están
destinadas a satisfacer las estipulaciones legales y de los donantes en
escuela, tanto para que el proyecto manejable y porque en las
universidades decisiones clave, tales como la posibilidad de añadir
nuevos programas o cursos, se hacen normalmente en la parte
inferior del organigrama.
A pesar de que nuestro proyecto era un estudio de caso, creemos que

lugar de proporcionar información para las decisiones administrativas. hemos aprendido varias lecciones que son aplicables no sólo a las

universidades, sino también a otras organizaciones gubernamentales y sin

fines de lucro. Éstos incluyen:

En este proyecto se muestra cómo costeo basado en actividades (ABC) se

puede aplicar a un solo departamento de una importante institución de • El principal beneficio de ABC no puede ser que se trata de una

educación superior y de esta manera proporcionar más información mejora con respecto a un sistema de contabilidad ya adecuada,

orientada a la gestión de los sistemas empleados actualmente. ABC tiene sino que proporciona la estructura para el establecimiento, por

una ventaja sobre los sistemas convencionales de contabilidad primera vez, de un verdadero sistema orientado a la gestión.

principalmente en que asigna los costos “gastos generales” a los programas

y actividades de una manera que es más un reflejo de los factores que
• Para tener éxito, un sistema debe ser flexible. reglas de asignación
influyen en ellos. Aunque en ocasiones ABC ha sido adoptado en los
rígidos no pueden ser fácilmente impuestas en las organizaciones,
entornos gubernamentales y sin fines de lucro, que se aplica generalmente
como universidades, caracterizado por sistemas de gestión
a procesos repetitivos en lugar de las actividades intelectuales más
descentralizados.
costosos.

• ABC, mediante la asignación de costes a los factores previamente

medidos en las decisiones y proporcionar una medida del costo total de

Elegimos para aplicar ABC en un entorno universitario debido a la los programas y actividades, ayuda a identificar las circunstancias en las
preocupación generalizada por los crecientes costos de la educación que las metas y los objetivos están fuera de línea con las decisiones de
superior y las características únicas de las universidades que hacen para gasto.
los desafíos especiales. Universidades se caracterizan, por ejemplo, por
una ausencia de productos bien definidos o resultados, interrelaciones
inusual entre los resultados y las limitaciones de capacidad que son
aparentemente elástico. Optamos por centrarse en un solo
departamento, el departamento de contabilidad de una gran empresa

6 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente

Introducción*

profesores y administradores de la Universidad, se ha dicho, sabe el valor A pesar de las características únicas de las escuelas de negocios, creemos

de todo, pero el costo de nada. En efecto, si bien pueden añadir nuevos que nuestro modelo se puede adaptar fácilmente a otras universidades e

cursos, programas y actividades extracurriculares después de haber instituciones de educación superior. Más importante aún, nuestros resultados

establecido elocuentemente sucesivamente los beneficios, que a menudo pueden generalizarse a otras organizaciones gubernamentales y sin fines de

carecen de información, incluso rudimentaria acerca de los costos. Las lucro en la que el personal rutinariamente se involucran en múltiples

grandes universidades pueden mantener sistemas contables complejas, a actividades o programas. Estos incluyen hospitales (especialmente los

menudo con miles de cuentas. Sin embargo, los sistemas se basan casi relacionados con las facultades de medicina), escuelas públicas,

siempre en una forma de contabilidad de fondos y están destinadas a departamentos de policía, bomberos, departamentos de salud, agencias de

satisfacer las estipulaciones legales y de los donantes en lugar de servicios sociales y agencias gubernamentales.

proporcionar información para las decisiones administrativas.

Las virtudes de ABC

costeo basado en actividades es ahora un elemento aceptado
En nuestro estudio demostramos cómo costeo basado en actividades (ABC)
de los sistemas de contabilidad y de control de las empresas
se puede aplicar a las instituciones de educación superior y, creemos, puede
industriales y de servicios, y se ha empleado en las
dar lugar a una mejor información de beneficio para académicos
organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro. ABC es
administradores, legisladores, votantes y consumidores. Hemos llevado a
un producto de la era tecnológica. sistemas de información de
cabo un estudio de campo de una gran universidad de negocio que es parte
gestión convencionales se tienen sus raíces en la era
de una universidad estatal importante. Se comparó la información que estaba
industrial, cuando el trabajo era el factor dominante de
disponible con aquello que cree que es relevante para las decisiones. Sobre la
producción. Dentro de estos sistemas, los gastos generales se
base de nuestros resultados hemos desarrollado y probado un modelo ABC
asigna primero de los departamentos de servicio a los
para proporcionar los datos de decisión relevante. El objetivo de nuestro
departamentos de producción y luego distribuido, utilizando
estudio no era desarrollar un modelo completo y funcional, sino más bien para
una “tasa de gastos de carga,” a productos específicos. Este
demostrar la viabilidad y beneficios de la aplicación de ABC en un ambiente
método fue desarrollado para medir los procesos de
académico. También hemos tratado de identificar los obstáculos que las
fabricación en el que encima de la cabeza era o inmaterial o
universidades se enfrentarían en la aplicación de ABC y para discernir las
fue principalmente una función de la mano de obra directa,
limitaciones de nuestro enfoque.
que, a su vez, era dependiente de volumen de producción. Por
otra parte, en un entorno industrial convencional,

* Los autores agradecen la PricewaterhouseCoopers Fundación para el

negocio del gobierno por su apoyo a este estudio.

El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente 7

En la economía de servicios (así como en las modernas instalaciones de
fabricación, manejados por computadora), mano de obra directa de
fabricación ya no es el factor primordial de la producción y la distinción entre
los departamentos de producción y de servicios se ha convertido
decididamente borrosa. los costos generales de productos y servicios están
más influidas por la investigación, manejo de materiales, compras,
mantenimiento de equipos, control de calidad y los requisitos de servicio al
cliente que por la mano de obra directa.
Para compensar las deficiencias de los sistemas de información convencionales,
ABC exige a las empresas para recoger los costos en especialmente construidos
“piscinas de actividad” en lugar de los departamentos de servicio o centros de
gastos generales. Cada una de las piscinas corresponde a un grupo de procesos
de negocio similares o actividades que son homogéneos en que todos los costes
asignados a la piscina están influenciados o conducido por un factor común. Las
piscinas de actividad pueden cortar a través de las fronteras departamentales y
pueden incluir los gastos generales ocasionados por la producción, así como los
departamentos de servicio.
Después de recoger los costes en las piscinas de costes basados ​en la
actividad, la firma los distribuye directamente a sus diversos productos o
servicios por medio de un “factor de costo”. Un factor de costo es similar a una
sobrecarga de tasa de carga, pero debe representar el factor que tiene la
mayor influencia en el comportamiento de los gastos generales dentro de una
piscina de actividad en particular.
factores de costes comunes incluyen controladores de fabricación tales como
tiempos de ciclo, configuraciones, el número de órdenes de compra, número de
horas de máquina y el número de inspecciones. Otros factores de coste frente a
los costos de proveer los recursos del servicio mediante la medición de cambios
en las especificaciones, ordenando características, y otras medidas de las
necesidades de los clientes en cuanto a la atención.
Mientras que la mano de obra directa es a menudo un factor de costo, que debe
ser usado sólo cuando, de hecho, la relación causal entre el trabajo y los costes
de la piscina de la actividad es más fuerte que la que existe entre la piscina y
cualquier otro conductor potencial costo. Los costos totales de cada grupo se
distribuyen a los productos sobre la base del volumen generador de costos de
cada producto. Así, si un producto en particular requiere 60 por ciento de las
inspecciones de control de calidad (un factor de costo), entonces se le asigna 60
por ciento de los costes de control de calidad (la piscina coste basado en la
actividad relacionada). 1
1 Esta descripción de ABC es una adaptación de MH Granof, PW Bell y BR Neumann, La
contabilización de los gestores e inversores
(Englewood NJ, Prentice-Hall, 1993).
8 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
Las diferencias entre ABC y costeo tradicional se destacan
en la figura 1.
ABC ha sido adoptado por los tipos gubernamentales, académicas y otras
de las organizaciones sin fines de lucro. Sin embargo, se ha aplicado
principalmente a los procesos repetitivos de estas instituciones, en lugar de
a sus actividades intelectuales. 2 Por ejemplo, dos artículos recientes que
describen la aplicación de ABC a las universidades se concentran en las
actividades de los departamentos de apoyo. Estos artículos discuten
formas de asignar los costos de las bibliotecas 3 y el apoyo de computación 4, así
como otros servicios. De hecho, muchas de las actividades llevadas a cabo
por este tipo de organizaciones son similares a las realizadas por las
empresas. funciones administrativas, por ejemplo, como la adquisición y el
procesamiento de nóminas, son comunes a todos los tipos de
organizaciones. Por lo tanto, como se ha señalado en los libros y artículos
de promoción del uso de ABC en el gobierno y sin fines de lucro sectores,
ABC no es menos aplicable a los sectores más que a las empresas. Pero
estos libros y artículos se dirigen principalmente a las funciones que los
gobiernos y sin ánimo de lucro tienen en común con las empresas, no a la
única, a menudo, “intelectuales” actividades en las que participen.
En muchas organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro sistemas
ABC no sólo sustituyen a los sistemas convencionales de contabilidad de
costes que proporcionaron razonable, aunque no necesariamente óptima,
las medidas de costes. Estas organizaciones tenían previamente o bien no,
o inadecuada, sistemas de cálculo de costes. Para estas organizaciones,
ABC fue el primer sistema de medición real y el beneficio principal de ABC
estaba en la prestación de la estructura de las reformas contables
necesarios.
Características únicas de
Universidades
Elegimos para aplicar a las universidades ABC en lugar de a otro gobierno
u organización sin fines de lucro por dos razones principales. En primer
lugar, los costos de mayor
2 Véase, por ejemplo, Brimson, JA y Antos, J. Gestión por actividades para empresas
de servicios, entidades gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro ( Nueva
York: John Wiley & Sons,
1994), y Kehoe, J., Dodson, W., Reeve, R. y Platón, G.,
Gestión por actividades en el Gobierno ( Washington, Coopers &
Lybrand, LLP, 1995).
3 DD Acton, y WDJ Cannon. “Contabilidad de costes en el ámbito
universitario,” Diario de Gestión de Costes ( marzo
1997): 32-38.
4 JM Trussel y LN Bittner. “Tan fácil como el ABC” NACUBO Oficial de Negocios ( Junio
​de 1996): 34-39.
 Figura 1
Diferencia entre ABC y costeo tradicional
ABC Costing
Las piscinas de costes sistemas ABC acumulan costes en
actividad piscinas coste. Estos están diseñados para
corresponder a las principales actividades o procesos de
negocio. Por diseño, los costos en cada centro de costos
son causados ​en gran parte por un solo factor -el factor de
costo.
bases de sistemas ABC asignan costos a los productos, servicios, y
asignación otros objetos con escala de los grupos de costos actividad
utilizando bases de asignación correspondientes a los
conductores de costos de las actividades costar.
Jerarquía de Permite la no linealidad de los costes dentro de la
Costos organización mediante el reconocimiento de manera
explícita que algunos costes no son causados ​por el
número de unidades producidas.
Objetos de coste Se centra en la estimación de los costos de muchos
objetos de costos de interés: unidades, lotes, líneas de
productos, procesos de negocio, clientes y
proveedores.
Apoyo a las Debido a la capacidad de alinear bases de asignación
decisiones con factores de coste, proporciona una información
más precisa para apoyar las decisiones de gestión.
control de Costos Al proporcionar los costos resumidas de las actividades de
la organización, ABC permite la priorización de las
actividades de gestión de costes.
Costo Relativamente caro de implementar y
mantener.
El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
Costeo tradicional
sistemas de costes tradicionales acumulan costes en
piscinas en toda la planta o el costo del departamento.
Los costos en cada centro de costos son heterogéneos,
que son los costos de muchos procesos importantes y
generalmente no son causadas por un solo factor.
Los sistemas tradicionales asignan costos a los productos
que utilizan bases de asignación basados ​en el volumen:
unidades de entrada, mano de obra directa, horas máquina,
dólares de ingresos.
En general, las estimaciones de todos los costes de una
organización como siendo impulsado por el volumen de
producto o servicio entregado.
Se centra en estimar el costo de un coste
único objeto-unidad de producto o servicio.
Debido a la incapacidad para alinear bases de
asignación con factores de coste, conduce a overcosting
y undercosting
problemas.
El control de costos es vista como un ejercicio
departamental en lugar de un esfuerzo
interfuncionales.
Barato de implementar y mantener.
9
la educación están aumentando mucho más rápidamente que el de otros
bienes y servicios. De hecho, la preocupación pública por los crecientes
costos llevó al Congreso, en 1997, para establecer una preocupación
especial para investigar las razones detrás de los aumentos y hacer
recomendaciones en cuanto a cómo los costos pueden ser contenidos. El
Apéndice de este informe proporciona antecedentes sobre la comisión y se
resumen algunas de las conclusiones que son relevantes para este informe.
Consistente con los hallazgos de la comisión, creemos que la información
adecuada de los costes y la computación son ingredientes esenciales de
control de costes y la contención.
En segundo lugar, con respecto a la medición y control de costes, las
universidades parecen presentar el Monte Everest de desafíos. Si los
sistemas adecuados de medición y control se pueden establecer en las
universidades, a continuación, que pueden ser impuestas a prácticamente
todos los otros tipos de organizaciones. Por naturaleza, las universidades
no son susceptibles a las limitaciones necesarias de gestión y control de
costes:
• Muchos miembros de la facultad de la universidad son
“espíritus libres” que han elegido la carrera académica con el fin
de escapar de las estructuras de gobierno autoritarias que son
típicos en otros tipos de organizaciones. Viendo sus esfuerzos
• Universidades emplean sistemas de contabilidad de fondos. Estos
académicos como tener intrínseca, más que monetario, valor, a
menudo son sospechosas de prácticas que los mantienen
cuentas de resultados mensurables. Sin duda alguna desdeñan
cualquier vinculación entre los costos y los beneficios de sus
actividades.
• Los administradores universitarios carecen de la autoridad gestores
convencionalmente concedidos. En contraste con la mayoría de las
empresas, las decisiones clave que afectan el costo son hechas por los
profesores y los administradores de la menor, en lugar de los escalones
superiores, del organigrama. Los ejemplos incluyen las decisiones
relativas a:
- ofertas de cursos
- número de secciones de un curso que se
programe
- nuevos programas, como Ph.D. o programas de maestría, ya
sea dentro de una disciplina específica o todas las disciplinas
• Los presupuestos de las universidades tienden a reflejar sus
- proyectos de investigación de la facultad, y
10
- reducción de carga de la enseñanza para las tareas administrativas
y de investigación.
Más revelador, estas decisiones se hacen a menudo con, a lo
sumo, un movimiento de cabeza que pasa a consecuencias
financieras. A pesar de una considerable atención puede ser
pagado a cómo las nuevas actividades afectarán a la facultad y
personal de las cargas de trabajo, casi nunca es un costo en
dólares asignado. Incluso si se toman en cuenta los costes, la
atención se centra siempre en aquellos que son a corto plazo e
incremental. A menudo, estos costos se determinan a ser mínimo,
ya que las actividades propuestas aparentemente requieren
ninguna nueva facultad. De todos modos, el largo plazo, los
costos indirectos pueden ser considerables. Por ejemplo, si la
facultad existente debe dirigir sus esfuerzos a nuevos cursos,
instructores adicionales pueden ser necesarios para enseñar a los
cursos que se imparten actualmente. Además, los nuevos cursos
o programas pueden requerir adicional de oficinas y aulas y
exigencias adicionales a los departamentos de servicios
auxiliares,
están diseñados principalmente para el cumplimiento en lugar de
para proporcionar la información necesaria para la gestión eficaz.
Ellos son necesarios porque los fondos de las universidades
provienen de múltiples fuentes y pueden ser exclusivos para los
propósitos específicos. Los salarios de los profesores individuales
pueden ser pagados a partir de varias cuentas diferentes - una
cuenta de apropiación estado estándar, una o más cuentas de
dotación y una o más cuentas de investigación. De hecho, incluso
cuando la facultad entretener a los nuevos reclutas, la cuenta de la
cena puede tener que ser dividido entre dos cuentas - una para la
comida, otra de las bebidas alcohólicas. Además, algunas de estas
cuentas pueden estar bajo el control de los administradores de nivel
universitario, mientras que otros pueden estar bajo el control de los
decanos de la universidad o jefes de departamento. Así, la respuesta
a preguntas simples, tales como “¿Cuál es la compensación total del
miembro de la facultad X?” o “¿Cuánta ayuda financiera fue dado a
Ph.D. Y el candidato?”puede requerir horas de investigación.
sistemas de contabilidad de fondos. No son
El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
 normalmente ligada a los planes estratégicos o resultados medibles. A
menudo, las asignaciones a los colegios y departamentos son impulsados
​por fórmulas establecidas o “en todos los ámbitos” aumentos porcentuales.
Para hacer frente a las necesidades especiales de las unidades
individuales o para promover proyectos de alta prioridad, la administración
central puede “mantener la espalda” o “impuestos” una parte de las
cantidades que de otro modo se dará una universidad o departamento. El
asignaciones son elementos esenciales de su educación y pueden
ser requisitos de grado. Desde esa perspectiva, los asistentes de
investigación y enseñanza son los consumidores educativos en lugar
de los proveedores y su compensación pueden interpretarse más
bien como la ayuda financiera (como una beca) que como la
investigación o el coste de instrucción.

resultado es un proceso de presupuesto que es tan complejo como el

• Los costes y los ingresos de una universidad pueden ser
sistema de contabilidad e igualmente deficientes en la promoción de la
gestión y el control de sonido.
• Los sistemas de contabilidad de las grandes universidades pueden producir
una gran cantidad de informes periódicos; la mayoría puede ser ininteligible
para sus usuarios previstos. De hecho, los presupuestos y documentos
financieros relacionados son susceptibles de ser entendido por
relativamente pocos administradores de la universidad - más probables
agentes de presupuestación y contabilidad, pero no los funcionarios
académicos de alto nivel.
integralmente relacionados y ciertos costos no se pueden contraer
a menos que fueran a ser financiado de manera explícita a partir
de fuentes externas. Por ejemplo, las universidades llevan a cabo
determinados proyectos de investigación sólo si financiados de
forma independiente. Sus estudiantes reciben becas de partes
privadas. Reciben donaciones de equipo de cómputo. No siempre
queda claro si los fondos recibidos de fuentes externas son un
sustituto de los recursos recibidos de créditos estatales o si
permiten a la universidad para llevar a cabo actividades que de
otro modo no lo haría.

• Universidades carecen de objetivos bien definidos o resultados • Las limitaciones de la capacidad de las universidades no son
medibles. Con respecto a sus principales “productos” - la claramente discernibles. Facultad, por ejemplo, no funcionan un
enseñanza, investigación y servicio - más no es necesariamente número estándar de horas por semana y por lo tanto pueden llevar a
mejor. Al mismo tiempo, la calidad es muy en el ojo del cabo tareas adicionales sin ningún evidente reducción en el tiempo
espectador. Por lo tanto, las clases pequeñas no son dedicado a otras tareas. Del mismo modo, los nuevos programas y
necesariamente menos rentable que grandes y pueden incluso no actividades se pueden agregar sin ningún sacrificio evidente en la
ser cualitativamente superior. cantidad o calidad de los ya existentes. Al mismo tiempo, los costos
de capacidad son proporcionalmente más alta. Aulas, laboratorios y
dormitorios están sujetas a los procesos de planificación a largo, de
• Las salidas de la facultad - los empleados clave de la universidad -
aprobación y de la construcción y que a menudo lleva al menos dos o
están relacionados entre sí y no claramente separables entre sí. No
más años antes de que las nuevas posiciones de la facultad pueden
hay maneras obvias para distinguir entre la facultad de investigación,
ser aprobados y cubiertos.
la enseñanza y el servicio profesional. Al llevar a cabo su
investigación, por ejemplo, la facultad de dirigir y estudiantes
graduados de tren. En la revisión de artículos de revistas para
publicaciones académicas (una forma de servicio profesional), ganan
puntos de vista que van a influir tanto en su enseñanza y la
investigación.

• Así como las salidas de la facultad no son fácilmente separables, las

distinciones entre las entradas y salidas y de los productores y
consumidores pueden ser igualmente borrosa. Doctor. estudiantes,
por ejemplo, pueden ser nombrados como asistentes de investigación
y ayudantes del profesor - puestos para los que se hayan
compensado. En aquellas posiciones que obviamente proporcionan
servicio a la universidad y se suman a sus costos de investigación y
enseñanza. Al mismo tiempo, sin embargo, su enseñanza y la
investigación

El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente 11

Descripción del estudio
Este estudio aplica los conceptos de Contabilidad de costes a las actividades
de “intelectuales” y de negocios de un entorno universitario. Más
específicamente, nos centramos en las actividades de un departamento
académico como parte de (y beneficiarse de los recursos de) un colegio
mayor de negocios. Nuestros objetivos, sin embargo, son de dos tipos: (1)
para abordar algunos de los problemas específicos de la gestión de la
empresa universidad como se discutió anteriormente; y (2) para demostrar un
modelo conceptual mejorado para la medición de los costos de los servicios
prestados por los trabajadores del conocimiento en no-gubernamentales con
fines de lucro y las empresas.
Motivo de Centrándose en un lugar
Departamento Que una universidad
completa
Para probar la viabilidad y el valor de ABC en un ambiente universitario,
nos centramos en el departamento de contabilidad de una gran universidad
pública de investigación. El departamento es uno de los cinco
departamentos académicos en un colegio de administración de empresas -
siendo los otros sistemas de finanzas, marketing, gestión, información y
gestión de la ciencia. En términos de tamaño y gama de programas y
actividades, el departamento es comparable a la de tamaño medio a una
universidad.
Optamos por aplicar ABC a nivel departamental en lugar de nivel
universitario por varias razones:
• Como se mencionó anteriormente, los costos universitarios están tan
afectados por las decisiones tomadas a nivel de departamento y la
universidad (por ejemplo, los relativos a las ofertas de cursos, nuevos
programas, y proyectos de investigación) como en el ámbito universitario.
Mientras que el
12
asignación de los costos de toda la universidad, incluyendo las de
servicios como el mantenimiento y la policía, puede ser necesario
determinar el costo “lleno” de un programa académico o una hora de
crédito del estudiante, tales costo sería relevante para algunas
decisiones operacionales de rutina que los administradores
universitarios están llamados a hacer.
• Nuestra investigación preliminar indicó que las cuestiones que
tendríamos que hacer frente son más sobresaliente en la parte
inferior que en los niveles más altos. Por ejemplo, una de las
preguntas menos manejables (y polémicos) que nos enfrentamos fue
cómo asignar la compensación de los miembros de la facultad entre
las actividades en las que participen. Por el contrario, los problemas
de distribución del costo de las oficinas administrativas de alto nivel
entre los diversos institutos y otras unidades organizativas no eran
diferentes de los que enfrenta una sociedad en la asignación de sus
costos de la sede.
• El sistema de contabilidad de un departamento era manejable y dentro
de las limitaciones de recursos de este proyecto, mientras que la de
toda una universidad no era. La universidad moderna se compone de
una gama extraordinariamente amplia de unidades organizativas -
atletismo, vivienda, servicios de alimentos, mantenimiento de la planta y
de la policía - además de la enseñanza y la investigación.
Características del Departamento
El departamento de contabilidad a la que se dirige nuestro estudio consta de
25 profesores de tenencia de la pista, y aproximadamente 20 profesores y 8
miembros del personal. Tiene la responsabilidad directa de cuatro programas
de grado: una
El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
programa universitario de cuatro años (BBA) en la contabilidad; una
licenciatura de cinco años combinado y maestría en el programa de
contabilidad (PPA), que consiste en dos años de estudio general,
seguida de dos años de licenciatura especializada y un año de estudios
de contabilidad graduado; una maestría independientes en el programa
de contabilidad (AMP), un programa de un totwo años; y un Ph.D.
programa. Además, ofrece dos cursos obligatorios y electivos para los
estudiantes universitarios de grado que no lo hacen importante en la
contabilidad, para los estudiantes de MBA, y por varios programas
ejecutivos.
Como es típico en las instituciones de investigación, la tenencia de la pista facultad
participar en tres amplias categorías de actividades: la enseñanza, la investigación
y “servicio” aumenta promoción y salarios se basan principalmente en la calidad de
la enseñanza (según la evaluación de valoraciones de los estudiantes y otros
medios) y la investigación (como se evaluó principalmente por el número y calidad
de las publicaciones). Sin embargo, la facultad también están llamados a ocupar
varias posiciones administrativas departamentales (por ejemplo, directores de
Figura 2
Los gastos departamentales por Fuente
Curso 1997-98
Fondos con restricción del estado de cuentas
los salarios del profesorado
sueldos y salarios
Profesor ayudante y ayudante de instructor salarios
Mantenimiento, operaciones y equipos
Los gastos totales de los fondos del Estado
Los ingresos de dotación y de los regalos no restringidas
Cátedras y becas (suplementos facultad salariales y apoyo a la
investigación)
Las donaciones sin restricciones utilizados para viajes, cuotas y suscripciones, y las
actividades departamentales diversos
Los gastos totales de fuentes privadas
Los gastos totales de todas las fuentes
El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
los diversos programas) y para servir en el departamento, la
universidad y los comités universitarios. Además, se espera para servir
como oficiales, miembros del comité editorial, y miembros del comité
de organizaciones académicas y profesionales.
El departamento recibe sus recursos de múltiples fuentes. Como se
resume en la Figura 2, sus presupuestados (estado) fondos se asignan
a partir de varias cuentas, los fondos en que generalmente no son
intercambiables. Éstos incluyen cuentas por concepto de sueldos y
salarios (incluyendo sub-cuentas separadas para profesores,
instructores asistentes y ayudantes del profesor, a tiempo completo y
personal administrativo a tiempo parcial) y de “mantenimiento,
operaciones y equipos.” Salarios de los profesores se complementan
con los ingresos de las dotaciones , como cátedras y becas, algunos de
los cuales están bajo el control directo del departamento, mientras que
otros están bajo el control de la universidad. Además, el departamento
recibe tanto donaciones restringidas y no restringidas de alumnos de las
firmas de CPA y corporaciones.
76%
6%
7%
2%
91%
6%
3%
9%
100%
13
 Primera etapa
Características del modelo ABC
En la primera etapa, basado en conversaciones con el jefe de departamento y
Hemos desarrollado nuestro modelo en dos etapas. En la primera, nos hemos
otros administradores de la universidad, hemos desarrollado un conjunto de
centrado exclusivamente en los costes que estaban bajo el control del
objetos de coste de varios niveles. Como se ilustra en la Figura 3, comenzamos
departamento. El mayor de ellos era la facultad y la compensación del
mediante la asignación de una compensación facultad y los costos relacionados
personal. Otros costos incluidos ordenadores y otros equipos, suministros y
(como las diversas asignaciones para viajes, libros, y los honorarios de
provisiones de la facultad de viaje, libros y suscripciones, y otros costos. En la
presentación de la revista) a cuatro grupos de costos de actividad:
segunda fase se añadió costos de la universidad que beneficiaron a todos los

departamentos académicos. Estos incluyen los costos de la oficina del

decano, ordenadores y servicios multimedia, y servicios profesionales.

• enseñando
También hemos incluido una carga para su ocupación. Nuestro propósito en

la adición de los costos de la universidad no era para extender el análisis a • investigación

otros departamentos académicos de la contabilidad. Más bien se trataba
• Servicio
simplemente de incorporar los costos de la universidad que se benefician, en

parte, el departamento de contabilidad.

• Doctor. asesoramiento (distinguirse de asesoramiento en otros
programas, principalmente debido a la dedicación de tiempo
substancial requerido de varios miembros de la facultad).

figura 3
Diseño del Nivel ABC asignación de costos del sistema Departamento

= Piscina costo intermedio

= Objeto de coste

Resultados de Apoyo a la
Investigación
las investigaciones Investigación

Las salidas
Servicio
de servicio

Costos de la
Facultad de Gastos no
la capacidad
Recursos relacionados
no utilizada
con la Facultad de Recursos
• Salario
• beneficios • Dept.
• Apoyo • OH
Administración
• TA / RA Enseñando • Admin. Personal
programas general.

Secciones BBA
del curso PPA
MPA
Doctor. MBA Apoyo a la
asesoramiento Docencia
PhD
Op2
Otros

14 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente

Debido a la magnitud de los dólares, esta asignación fue el más crítico
en nuestro modelo. Hicimos el individuo asignación por persona,
basado en las directrices generales, templado por nuestros propios
juicios respecto a las actividades realizadas por cada miembro
individual de la facultad. Normalmente se asignó el 50 por ciento de los
costes de un miembro de la facultad de tenencia de la pista a la
enseñanza. La universidad cuenta con una carga docente “lleno” como
cuatro cursos por semestre. Es decir, un miembro de la facultad, tales
como conferenciante, que no tiene ninguna investigación o
responsabilidades administrativas, se espera que para enseñar que
muchos cursos. Sin embargo, a la luz de sus otras responsabilidades,
pista de tenencia de la facultad normalmente se asignan sólo dos
cursos - 50 por ciento de la carga “completa”. Por lo tanto, se asignó el
50 por ciento de los costes de un miembro de la facultad de tenencia de
la pista a la enseñanza. Sin embargo, si un miembro de la facultad,
La política del departamento es proteger a nuevos profesores de las tareas
administrativas. Por lo tanto, asignamos toda la parte no docente de la
compensación asistentes de profesores y los costos relacionados con la
investigación. Por el contrario asignamos porcentajes más pequeños de
más (titulares) los costos de la facultad de alto nivel para investigar y
asignamos el equilibrio a cualquiera de los servicios o Ph.D.
asesoramiento. En este proyecto piloto, basamos la asignación en nuestro
propio conocimiento de las actividades de los miembros de la facultad. Sin
embargo, es nuestra expectativa de que fuera el modelo que se aplique
plenamente, el miembro de la facultad mismo haría que la asignación, tal
vez en consulta con el presidente del departamento. Los profesores
tendrían poco incentivo para “fudge”, porque los porcentajes, siempre y
cuando sus contribuciones al departamento estaban siendo comparados
contra sus costos, todos los costos y las contribuciones serían tomadas en
cuenta. Esta asignación de juego para hacer las relaciones de costo-a
contribución en un área que se ven mejor a continuación, hacer que los de
otra área para buscar peor.
Después de haber asignado los costes de la facultad a los cuatro grupos de
costos de actividades, que luego se asigna la parte de enseñanza de los
costos de cada miembro de la facultad a las secciones específicas que él o
ella enseña. en general, se asumió que el profesor dedica una cantidad igual
de tiempo para cada sección, pero hemos hecho excepciones para los nuevos
preparados u otras circunstancias especiales. En consecuencia, hemos
añadido la compensación de enseñar a los asistentes a cada sección.
El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
En la asignación final de los costos de enseñanza de la facultad, que
asigna a cada sección de un programa. Esta asignación se basa en la
proporción de estudiantes en la sección que se inscribieron en el
programa en particular.
Tomando un enfoque similar con respecto a personal y otros gastos
administrativos, se prorratean los gastos entre tres piscinas de
costes, comparables a aquellos a los que se asignaron los costos de
la facultad:
• apoyo a la investigación
• administración General
• apoyo a la docencia.
A continuación, se asignó la enseñanza gastos de apoyo a los programas
académicos específicos. Ambas asignaciones se hicieron en una evaluación
caso por caso de las obligaciones particulares de los miembros del personal.
La suma de los costos de la facultad y los costos administrativos que
fueron asignados a los programas académicos constituido los costos
de la primera etapa - los que estaban bajo el control del departamento.
Segunda etapa
En la segunda etapa del proyecto se identificaron y asignaron diversos
costos de la universidad a los programas de los departamentos. Como
se ilustra en la Figura 4, el Colegio comprende varios servicios
administrativos y de soporte. Nos dirigimos la atención a seis centros
de costos específicos:
• Servicios de carrera
• Servicios de Medios
• Tecnología (servicios informáticos)
• La Oficina del Colegio Dean
• Oficina del Decano de Negocios para Graduados
• Oficina del Decano de Pregrado de negocios.
La Escuela de Negocios tiene varios otros departamentos de servicio,
incluyendo una oficina de programas internacionales, un departamento de
educación ejecutiva, una oficina de investigación de negocios y una oficina
de desarrollo. Se determinó, sin embargo, que estos departamentos no
proporcionan suficiente apoyo a los programas del departamento de
contabilidad para justificar la asignación de sus costes. De hecho, para
algunos de estos departa-
15
 Figura 4
Diseño del Sistema ABC-College Nivel de asignación de costos

Los costos del

Centros de costes de la universidad Departamento Académico

Departamento de Soporte
objetos de coste Los costos de recursos Resultados de
las investigaciones

Colegio Servicios
Dean de carrera

Las salidas
de servicio
graduado de Servicios

Costos recurso no Facultad

Facultad de Recursos Costos
Dean de medios

Exceso de
capacidad
Licenciatura.
de administración
Tecnología
Decano de

programas

BBA
Investigación
Desarrollo PPA
de negocios
MPA
MBA
PhD
Educación
Internacional Op2
ejecutiva
Otros

= Costos de recursos

= Costes no asignados

mentos, tales como la formación de directivos, el departamento de rado, y las empresas llevan a cabo entrevistas dentro de una ventana de
contabilidad proporciona apoyo a los departamentos de servicio en tiempo específica. Por lo tanto, la oficina ofrece servicios intensivos a
lugar de al revés. estos estudiantes, pero sólo por un corto período de tiempo.

La oficina de servicios profesionales coordina el reclutamiento de trabajo y el

empleo asesoramiento para todos los estudiantes matriculados en la Escuela de
Negocios, con la excepción de Ph.D. estudiantes. Sin embargo, no dirige la misma
cantidad de tiempo por estudiante a diferentes programas. En su mayor parte, los
estudiantes que accedan a servicios de la oficina sobre todo en los dos últimos
años de sus programas. Por lo tanto, la oficina puede proporcionar servicios a
todos los estudiantes en el programa de MBA de dos años, pero a sólo la mitad de
las personas en el programa BBA cuatro años. Del mismo modo, la mayoría de los
estudiantes de PPA y MPA se han comprometido a carreras con las principales
firmas de CPA. Los programas de reclutamiento de estas empresas son altamente
estruc-
La oficina de servicios profesionales está financiado en su mayoría por las
cuotas estudiantiles. Por otra parte, la mayoría de su personal está
asignado específicamente al uso de los estudiantes universitarios o
graduados y se paga a partir graduado separado o cuentas de cuotas
estudiantiles universitarios. Como resultado, hemos sido capaces de
identificar la mayoría de los costos de la oficina de que se aplica a un
graduado categoría (MBA y MPA y PPA-Grado Año) o de grado (BBA y
PPA-Pregrado años) de los programas. Sin embargo, una vez que hicimos
esta determinación, luego tuvimos que asignarlos a un programa específico
dentro de esa categoría. A pesar de que consideramos

dieciséis El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente

haciendo esto sobre la base de la matrícula de estudiantes o algunos otros
porcentajes “duras”, optamos por confiar en el juicio ponderado del director del
programa en cuanto a la cantidad de tiempo que el personal de la oficina
dedicada a cada uno de los programas.
Servicios de Medios de Comunicación ofrece, mantiene y repara los ordenadores
en el aula, equipo de proyección y equipo de grabación. Además, proporciona
diversos servicios relacionados con los medios, tales como la creación de
diapositivas y la duplicación de cintas de vídeo. Al igual que con la mayoría de las
unidades de la Escuela de Negocios del departamento se financia de diversas
fuentes: cuotas de los estudiantes, los derechos de uso y presupuesto de
funcionamiento.
Servicios de medios mantiene registros que indiquen las
afiliaciones de los departamentos que utilizan sus equipos. En
consecuencia, era capaz de proporcionarnos el número de
“usos” por cada uno de los departamentos académicos (por
ejemplo, finanzas, gestión, contabilidad, etc.), así como el
nombre de la persona, por lo general un miembro de la
facultad, que solicita el equipo . No obstante, hacer un
seguimiento de los programas en los que se utiliza el equipo.
Así, por ejemplo, el equipo utilizado por el departamento de
finanzas podría ser utilizado en una licenciatura o un curso de
MBA. La utilizada por el departamento de contabilidad podrían
utilizarse en los cursos que sirvieron cualquiera de sus
programas. Para complicar aún más el proceso de asignación
de costos, cuando los estudiantes echa un vistazo a los
equipos de servicios de comunicación no se tenga en cuenta
ya sea el curso o el programa en el que estaba inscrito el
estudiante. Promover, adicional,
En general, hemos sido capaces de basar la asignación de los costos Media
Services en el número de “usa un equipo” de cada departamento
académico, con costes asignados a los programas basados ​en nuestro
conocimiento de los cuales miembro de la facultad enseña generalmente en
qué programa. Sin embargo, hemos hecho importantes excepciones para
determinadas categorías de costes. Debido a que el equipo costoso
instalado de forma permanente en las aulas de MBA dedicados estaba
disponible para su uso en todo momento y sin antecedentes de uso actual
se mantiene, hemos asignado (basado en nuestras conversaciones con el
director del departamento) un equipo desproporcionada carga directamente
al programa de MBA.
El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
La tecnología (servicios informáticos) Departamento tenía un presupuesto
relativamente grande, sin embargo, presenta las decisiones de asignación
especialmente intratables. Sus registros proporcionado informaciones
completas sobre los gastos de cada una de sus divisiones (por ejemplo, la
formación, la creación de redes, programación, etc.), pero revelaron poco
como a los destinatarios de sus servicios. De acuerdo con ello nos vimos
obligados a asignar los costes a los programas en proporción al número de
alumnos, después de hacer suposiciones sobre el uso del ordenador por
programa y su consumo relativo de los recursos de este departamento.
Las hipótesis nos vimos obligados a realizar son ilustrativos de los retos
inherentes a la asignación de los costos de una manera que es relevante para
las decisiones de los gerentes. informes de costos departamentales dieron
información adecuada en cuanto a los costos de los recursos proporcionados
por el departamento. Sin embargo, eran insuficientes para medir cómo se
consumen los recursos y, por lo tanto, la forma de asignarlos a determinados
grupos de usuarios. Por lo tanto, para este departamento no hay manera de
responder a las preguntas apremiantes de gestión tales como:
• ¿Cuál es el costo de mantener la actual política que requiere que todos
los estudiantes de MBA para comprar ordenadores portátiles, y lo que
es el ahorro correspondiente (si los hay) a la escuela si se compara con
la provisión de laboratorios de computación?
• ¿Qué programas o grupos de usuarios están impulsando la
creciente demanda de servicios de apoyo informático?
• ¿Cuál es el ahorro de costes asociado a requerir todos los
profesores y estudiantes a estandarizar en equipos con Windows
NT basados ​en Intel?
• ¿Cuál es el costo de mantener a los usuarios de ordenadores de la facultad,
y es significativamente diferente entre los departamentos?
• En caso de que se imponga una carga interior para el coste de
apoyo, ya la luz de tal mecanismo de mercado, se debe permitir
el abastecimiento externo?
La falta de datos útiles en este departamento también ilustra la
importancia de la captura de datos operacionales, además de los datos de
costes tradicionales, en un sistema de contabilidad eficaz.
Los costos de los tres decanos administrativos se asignaron entre
sus programas constitutivos basados
17
en el número de estudiantes en cada programa. Esta asignación es necesario. Nuestro enfoque permite a las universidades para cuantificar los costos

contrario al espíritu de ABC en que no refleja el consumo de recursos de estas políticas. Por otro lado, la capacidad no utilizada no puede equipararse

por parte de estos programas. Se hizo necesario, sin embargo, por las automáticamente con ineficiencias - no más de lata vacía carreteras a la

limitaciones en la disponibilidad de datos y, mientras que una gran medianoche. Frente a una necesidad de personal determinados cursos en horas

mejora con respecto a las medidas existentes de costo, representa una punta (por ejemplo, un otoño o primavera semestre), un departamento puede tener

aproximación a lo sumo - uno que descansa en el supuesto que tolerar la capacidad no utilizada en las secciones en las horas huecas. O bien,

inherentemente defectuoso que todos los estudiantes son homogéneos puede tener que programar las secciones en las horas impares (por ejemplo, por la

en su consumo de recursos . mañana temprano o al atardecer) para dar cabida a los estudiantes que requieren

un determinado curso, pero que tienen conflictos de tiempo con las ofertas en los

momentos más populares. Y, por supuesto, las clases más pequeñas pueden ser

cualitativamente superiores a los cursos de mayor tamaño.

Nuestro modelo, hay que destacar, es sumamente flexible. Todas las reglas de

asignación “arbitrarias” se pueden sustituir fácilmente por cualquier miembro de

la facultad individual o de partida de costes. Por otra parte, al menos por el

departamento al que se aplicó en este estudio, que proporciona resultados

similares, con independencia de las decisiones de asignación subjetivos. Universidades, por supuesto, no son las únicas organizaciones que incurrir en

costos de capacidad no utilizada. Prácticamente todo el gobierno y sin fines de

lucro, las entidades tienen “holgura” en sus sistemas - a veces por razones

legítimas, a veces como consecuencia de la programación descuidada o, como

hemos encontrado en la universidad, como un medio de proporcionar “beneficios”

Característica adicional - un módulo Capacidad de golf
ocultos a seleccionada empleados. Para estar seguros, administradores a
Hemos añadido a nuestro sistema ABC un módulo de “capacidad supuesto” -
menudo puede identificar la capacidad no utilizada simplemente comparando las
una característica que demostró ser extremadamente útil para destacar
salidas reales y potenciales (por ejemplo, como lo hicimos, mediante la
posibles ineficiencias de programación. Este módulo nos permitió calcular
comparación de las inscripciones reales con los límites de las clases asignadas).
una medida similar a un coste de capacidad infrautilizada - el costo de la
No necesitan los datos de costes para apuntar a posibles ineficiencias. Sin
asignación de un menor número de estudiantes a una sección del curso que
embargo, los datos de costes añaden intensidad al mensaje y poner de relieve las
la sección se pretende dar cabida.
consecuencias de una mala asignación de recursos.

Para el desarrollo de este módulo, se categorizaron cada curso por tipo

y se asigna una capacidad a la misma. La capacidad se basa
principalmente en los “estrechos límites” que el propio departamento
impuso a las secciones del curso. Así: Ejemplos de problemas y problemas
encontrados
En la aplicación de nuestro modelo nos encontramos con varios problemas y
• ciclo de conferencias grande 150 estudiantes
problemas. Aunque algunos pueden ser exclusivos de la universidad estudió,

• Por supuesto caso 60 estudiantes creemos que la mayoría son comunes a otros departamentos de la
universidad y son típicos de los que se enfrentó en la aplicación del modelo a
• curso estándar de 40 estudiantes de discusión
una amplia gama de agencias gubernamentales.

• Seminario 10 estudiantes

Para cada sección, se calculó la proporción de alumnos matriculados en

• Los resultados de una universidad no pueden ser fácilmente evaluados
en términos de calidad. En nuestro modelo de un curso impartido por
la clase a la capacidad total de los estudiantes y clasificados que
un profesor de alto nivel que se prevé un costo mucho mayor que uno
proporción de los costos de la sección que el resto del coste de la sección
a cargo de un asistente de enseñanza. Por lo tanto, el catedrático
se atribuyó a “capacidad no utilizada” “la capacidad utilizada.” - una
puede parecer ser menos eficiente que el ayudante de enseñanza.
medida de la “costos de oportunidad” de bajo-inscripción.
Pero por más capturar y presentar los datos de manera rentable, que
permiten a los administradores hacer un juicio informado (usando

Capacidad no utilizada puede ser la consecuencia de las políticas evaluaciones de los estudiantes, los exámenes de

cuestionables, como lo permite la facultad de enseñar a dos secciones de un

supuesto, cuando sólo uno es

18 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente

 examenes y materiales del curso, y cualquier otro
medio) si que es, de hecho, el caso.
• Como en cualquier organización, algunos empleados son más
productivos que otros. En nuestro modelo, hemos destinado el costo
de los costos relacionados de compensación de cada miembro de la
facultad entre las diversas actividades en las que se involucra. La
compensación de un miembro de la facultad “más flojo” titular que
dedicó 100 por ciento de su tiempo a la enseñanza (y lleva a cabo
ninguna investigación o servicio que es parte de su trabajo y, a
cambio de las cuales percibe una carga docente reducida) sería
asignado en su totalidad a las secciones de clases que enseñaba.
Por el contrario, sólo una pequeña parte de la compensación de otro
miembro de la facultad
- quien dedica sólo un pequeño porcentaje de su tiempo a la
enseñanza, pero enseñó el mismo número de secciones y
trabajó muchas más horas - sería asignado a la enseñanza.
Por lo tanto, las secciones de la más flojo se presentan como
más costosas que las del miembro de la facultad más
productivo. Más adecuadamente, aunque con evidentes
problemas de medición, una parte de la remuneración del
miembro de la facultad más flojo debe ser asignado a
“despilfarro y la ineficiencia.” Decidimos no hacer ese juicio.
• El departamento cuenta con el apoyo de numerosas fuentes,
algunos internos y otros externos. Nuestro enfoque general era
centrarse en los costos departamentales, con independencia de
cómo se financian los costos. Así, por ejemplo, que no distingue
entre los salarios del profesorado pagados con créditos estatales y
los pagados a partir de las dotaciones que estaban bajo el control
de la universidad. Al mismo tiempo, sin embargo, que no tomamos
en cuenta el coste de las actividades que probablemente no se
habría incurrido si no hubieran sido pagados de forma
independiente para. Por lo tanto, si un miembro de la facultad
recibió una beca de investigación fuera que cubría su salario por un
semestre, que no hemos incluido el salario como un costo
departamental. Del mismo modo, se excluyeron toda la ayuda
financiera a los estudiantes de nuestros cálculos en la medida en la
mayor parte de la ayuda financiera, aunque dentro del control del
departamento,
• Doctor. los estudiantes están obligados a servir como asistentes de
enseñanza y de investigación en diversas etapas de su programa. En
estos papeles que no sólo hacen sig-
El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
contribuciones sig- al departamento, pero reciben beneficios
educativos sustanciales también. Sin embargo, tuvimos en
cuenta su compensación como si fueran empleados, la
asignación de sus salarios y beneficios a las piscinas de
enseñanza y de investigación.
• El sistema de información contable y de que ni el Departamento ni la
universidad (que forman parte del sistema de contabilidad de toda la
universidad más grande) era suficiente para soportar ABC y
requeriría una revisión a fondo antes de que sería capaz de hacerlo.
Al igual que los sistemas de muchas otras organizaciones
gubernamentales y sin fines de lucro, los sistemas de las
universidades no suelen estar diseñados para proporcionar
información de gestión relevante - y ciertamente no a “cuestan a
cabo” los servicios, programas o actividades. Por ejemplo, el
sistema de contabilidad del departamento no generó
automáticamente los datos de la remuneración total de los
miembros de la facultad individuales. Hicimos nuestro mejor
esfuerzo para obtener datos fiables, pero reconocen que no son tan
precisos como se requiere antes de que se puede confiar en las
decisiones y públicamente defendidos.
• Departamento de Formación del Colegio patrocina numerosos
programas de desarrollo ejecutivo y programas de MBA dirigidas a
audiencias especiales. Facultad dedicar un tiempo considerable a
estos programas y se compensan aparte de sus salarios normales.
Dado que la facultad no trabajan un número estándar de horas cada
semana, es casi seguro que una parte del tiempo dedicado a la
formación de directivos lleva lejos de tiempo dedicado a sus otras
actividades. Sin embargo, debido a la facultad son compensados ​por
separado, hemos elegido no asignar ninguna parte del tiempo de los
profesores de educación ejecutiva. La cuestión de cómo dar cuenta
de la formación de directivos es similar a la de cómo dar cuenta de
una amplia gama de actividades al aire libre. Para algunas de estas
actividades, como consultora independiente, la facultad puede
obtener una compensación monetaria; para otros, tales como
conferencias académicas en otras universidades que reciben sólo
recompensas intangibles, tales como el prestigio mejorada. La
mayoría de las actividades implican costos para la universidad en la
que se detraen de tiempo que puede dedicarse a otras actividades.
Sin embargo, los profesores se les anima a
19
 participar en muchas de estas actividades, ya que proporcionan
beneficios tanto para la universidad y el miembro de la facultad
individual.

• La universidad no cobra universidades u otras unidades

organizativas para el espacio que ocupan. Desde la perspectiva
de estas unidades, el espacio, junto con los costos de servicios
públicos y mantenimiento concomitantes, son considerados
bienes libres. Espacio, sin embargo, es una limitación importante
de la universidad, siempre escasos, y un factor relevante en las
decisiones relativas a los cursos, programas y otras actividades.
En consecuencia, por lo tanto, se obtuvieron datos sobre el
número de pies cuadrados ocupados por las distintas unidades y
departamentos de la universidad y añadimos un costo “sombra” a
sus presupuestos. Hemos basado este costo en el precio de
mercado de oficinas en la zona que rodea la universidad - una
medida ciertamente crudo pero sin embargo conveniente.

20 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente

Un modelo ABC para un
Departamento de la Universidad

Nuestros resultados específicos no se pueden generalizar más allá del Encontrar uno: grandes disparidades existentes entre
departamento y la universidad a la que hemos aplicado nuestro modelo.
los diversos programas
Sin embargo, son de interés debido a que apuntan a los tipos de
Encontramos una gran disparidad en el costo por estudiante en los
resultados que la aplicación del modelo puede producir y para las clases
diversos programas académicos. Como se indica en la Figura 5, el coste
de problemas que son comunes en otras organizaciones académicas,
medio por estudiante en el Ph.D. programa fue de $ 34,244. Por el
gubernamentales y sin fines de lucro.
contrario, el coste en el programa PPA fue de sólo $ 9.346. Estas
diferencias, sin embargo, subestiman en gran medida la brecha

Figura 5
Coste total anual por estudiante en programas de contabilidad, según las estimaciones de
ABC Costing Instrucción de Contabilidad costos de soporte y solamente *
(Curso 1997-98)

PPA MPA Doctor.

Los costos Dept. de Contabilidad

Instrucción asignado $ 1.727 $ 2.935 $ 17.529

Espacio 1311 2227 13.300

Los costos de soporte Dept.

Soporte asignado 3729 6821 2355

Espacio 2579 4948 1060

Coste total $ 9.346 $ 16.931 $ 34.244

* Incluye todos los gastos de apoyo, pero excluye el costo de la instrucción en departamentos distintos de la contabilidad. También excluye departamento de contabilidad costos de capacidad no
utilizada.

El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente 21

entre los dos programas, ya que las medidas incluyen la única enseñanza y
los costos administrativos relacionados con el programa. Se excluyen de
ayuda económica (ya que, como se señaló anteriormente, gran parte de este
proviene de fuentes externas). Relativamente pocos estudiantes PPA reciben
ayuda financiera, y si lo hacen es por lo general en los cientos de dólares.
Doctor. estudiantes, sin embargo, suelen ser compatibles con las
subvenciones de más de $ 10.000.
Estas enormes diferencias pueden atribuirse principalmente al pequeño tamaño
del Ph.D. clases (por lo general en un dígito), el rango más alto de los
profesores que enseñan en el Ph.D. programa (exclusivamente la facultad de
turas pueden identificarse fácilmente. En los gobiernos y sin fines de
lucro, sin embargo, los gastos deben estar vinculados a los objetivos
institucionales específicos y el nivel de los gastos deben ser evaluados en
relación con la prioridad asignada a dichos objetivos. Sólo podemos
cuestionar si la universidad y el departamento de la facultad y
administradores optaría por la misma asignación de recursos entre
programas y cursos si se consideran explícitamente sus costos y
beneficios. Estamos seguros, sin embargo, que los administradores de
otras organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro se carece de
manera similar los datos de los costos necesarios para asegurar la
coherencia entre los gastos y los objetivos.

tenencia de la pista en contraposición a los profesores y estudiantes de

doctorado), y las demandas especiales sobre y recompensas (tales como

cargas docentes reducidos) dados a los profesores que enseñan el Ph.D.

Encontrar a dos: la capacidad no utilizada es
cursos.
costosa
Nos hemos dado cuenta de los costes sorprendentemente grandes de la

En las empresas, los costos del producto pueden ser fácilmente comparados con capacidad no utilizada. Como se informó en la Figura 6, este costo superó los

los precios de los productos y “fuera de línea” Gastos costos de enseñanza que habíamos asignado

Figura 6
Los costos anuales departamento de contabilidad, según las estimaciones de ABC Costing
(Curso 1997-98)

Panel A: Contabilización de los costes de departamento, por la salida

Costo %
Investigación $ 1.621.560 31%
Servicio 496209 9%
Enseñando 3176368 60%
Total $ 5.294.137 100%

Panel B: Contabilización de los costes de enseñanza departamento, por el programa

Costo %
PPA (UNA) $ 932.840 29%
BBA * (C) 468823 15%
MBA (C) 370706 12%
MPA (UNA) 352163 11%
Doctor (UNA) 210351 7%
Otro (C) 78251 2%
Total parcial 2413134 76%
la capacidad no utilizada 763234 24%
Total $ 3.176.368 100%

Los costos (A) incurridos para proporcionar cursos en los programas de grado de contabilidad (C) Los costos incurridos

para proporcionar cursos en apoyo de programas para toda la universidad

* Una pequeña parte de estos gastos son para educar a los estudiantes que se gradúan con títulos de contabilidad de grado de cuatro años. La mayoría son para apoyar
las clases de contabilidad prestados a todos los estudiantes universitarios.

22 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente

a todos los programas académicos, excepto uno. El examen
de los datos reveló situaciones como las siguientes:
• varias secciones de un curso de múltiples secciones fueron un
exceso de solicitudes, mientras que otros fueron undersubscribed;
Considerando que las estructuras de costes de las empresas se están
probando constantemente en el mercado competitivo, los gobiernos y sin
fines de lucro tienen ningún mecanismo comparable a detectar y erradicar
las ineficiencias. Nuestros resultados resaltan el tipo de ineficiencias de
personal que sin duda se encuentran en otras organizaciones académicas,
gubernamentales y sin fines de lucro.

• dos secciones de un curso se ofrecían, así como para dar

cabida a una sola preparación para un miembro de la Encontrar a tres: ABC Contabilidad
facultad, cuando un curso habría bastado; proporciona información de rendimiento útil

• algunos cursos electivos se les ofreció dos veces al año y
se undersubscribed sustancialmente en cada uno.
Como se ha subrayado anteriormente, esta medida de la capacidad no
utilizada debe ser interpretado con cautela. Está destinado principalmente a
centrar la atención en las posibles ineficiencias; por sí mismo no es
necesariamente indicativa de prácticas derrochadoras.
Como se muestra en la Figura 7, presenta la información de costos en una
cuenta orientado-manera tradicional, proporciona información acerca de los
costos de los recursos que se suministran (en este caso, por el
departamento de contabilidad) para que sea posible llevar a cabo la misión
de la universidad. Sin embargo, la perspectiva de ABC en los mismos datos
proporciona información (antes no) acerca de lo que los constituyentes de
la universidad están recibiendo por su dinero. También proporciona
informa- gestión

Figura 7
Departamento de Contabilidad Costos anuales Comparación de la
información de costos tradicional y ABC
(Curso 1997-98)

Reporte tradicional ABC de Información

salario facultad y beneficios $ 4.253.309 Investigación $ 1.621.560

Aparte de salario docente: Servicio 496209

La investigación y el gerente del docente. 490861 La enseñanza por medio del programa

Administración. salario y beneficios 309581 PPA 932840

Administración. gastos 109986 BBA 468823

Mobiliario y equipo 43286 MBA 370706

Viaje 39.900 MPA 352163

Eventos 18757 Doctor 210351

Diverso 28457 Otro 78251

1040828 la capacidad no utilizada 763234

El total de gastos $ 5.294.137 El total de gastos $ 5.294.137

El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente 23

ción que puede ser útil en la evaluación de la eficiencia de la escuela en la
entrega de sus diversas salidas educativas y de investigación.
Por ejemplo, el departamento de contabilidad hace una contribución
sustancial al programa de MBA, que es administrado por la universidad
en lugar de departamento. Aunque, obviamente, el departamento estaba
al tanto de cuántos cursos impartidos por sus profesores fueron dirigidos
en su totalidad o parcialmente a los estudiantes de MBA, nuestro
modelo capturó el valor financiero de su contribución. A diferencia de
“número de cursos de MBA enseñan” o incluso “número de horas de los
estudiantes de MBA enseñan,” el valor en dólares de la contribución
tiene en cuenta el nivel de salario de los profesores que enseñan en el
programa de MBA (relativamente alta) y la gran cantidad de enseñanza
asistente y apoyo relacionados que se dieron a los cursos de MBA.
El problema de medir las contribuciones de los departamentos a los
programas y actividades distintas de aquellas para las que son
directamente responsables es genérico para un amplio abanico de
organizaciones académicas y no académicas. La información que
hemos producido en nuestro estudio - y la que ABC es capaz de
proporcionar - sería, sin duda, ser del tipo que los administradores
deben tener en cuenta al hacer las asignaciones presupuestarias entre
departamentos, programas y actividades.
Encontrar Cuatro: Servicios de apoyo no beneficiará
a los programas de manera uniforme
Como quedó claro en la figura 8, los servicios de apoyo no se benefician de
programas de manera uniforme. Sólo mientras que los gastos de apoyo (excluyendo

los costos de espacio) fueron de $ 2.355 por cada Ph.D. estudiante, que eran $

7,326 por candidato MBA.

Figura 8
Los costos anuales departamento de soporte, según las estimaciones de ABC Costing
(Curso 1997-98)

Panel A: departamento de atención al costo por estudiante por programa, excluyendo los costes de espacio

Programa # de estudiantes El costo por estudiante

Doctor. 50 $ 2.355

MBA 800 $ 7,326

MPA 120 $ 6.821

PPA 540 $ 3,729

BBA * 1640 $ 2.955

Panel B: departamento de atención al costo por estudiante por programa, incluyendo el costo de oportunidad del espacio **

Programa # de estudiantes El costo por estudiante

Doctor. 50 $ 3.415

MBA 800 $ 13.476

MPA 120 $ 11.769

PPA 540 $ 6.308

BBA * 1640 $ 5.314

* Los estudiantes de pregrado (BBA) se cuentan sólo por sus dos últimos años, cuando la mayoría de sus clases son en la Escuela de Negocios.

** Calculado con base en el precio del alquiler de venta aproximado de $ 15 por sq. Ft. Por mes.

24 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente

Los costos del programa, por tanto, se verían seriamente afectadas si los gastos

de apoyo se asignan en función de los recuentos de cabeza.

Encontrando Cinco: costos de espacio son

significativos
costos de espacio, como se ha discutido anteriormente, aunque un bien

precioso, es un bien libre en la universidad (al igual que en muchas

organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro). Sin embargo, como es

evidente en ambas figuras 5 y 8, son de enorme consecuencia, rivalizando en

importancia casi todos los demás costos combinados. Nuestros cálculos, sin

embargo, subestiman seriamente el costo total de la ocupación, en el que el

coste asignado se basa en los costos de alquiler vigente. Se excluyen los

costos relacionados, tales como aquellos para los servicios públicos y

mantenimiento.

El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente 25

Lecciones aprendidas

Creemos que nuestro proyecto ha demostrado la aplicabilidad de ABC a
las universidades y otros tipos de gobierno y organizaciones sin fines de
lucro en la que el personal rutinariamente se involucran en múltiples
actividades y programas. Nos llamó varias lecciones de nuestro estudio:
• Cuanto más fuerte sea el sistema de contabilidad de gestión y la
información existente de una organización, más fácil es aplicar
ABC. Sin embargo, el más débil del sistema, mayor será la
contribución de ABC. Por desgracia, la mayoría de los gobiernos y los
sistemas de contabilidad de fondos de empleo sin fines de lucro que
están diseñados principalmente para asegurar el cumplimiento legal en
lugar de proporcionar información decisionuseful. Así, encontramos
• La flexibilidad es esencial. reglas de asignación rígidos no pueden ser
rentes cuestiones y problemas. Nos correctamente anticipamos que
muchos de los problemas de asignación que enfrentan las
universidades serían similares a los que enfrenta la industria. Nos
sorprendió, sin embargo, en el número y la importancia de las
cuestiones que eran únicas a las universidades. Por ejemplo, las
cuestiones de si el personal (por ejemplo, asistentes de maestros)
son empleados o “clientes” y los temas de la ayuda de la beca y de
apoyo a la investigación que aporten las partes externas no tienen
contrapartida evidente en la industria. Sin embargo, implican sumas
de considerable magnitud.

fácilmente impuestas en las organizaciones, como universidades,

que es difícil determinar la remuneración de los profesores
caracterizado por sistemas de gestión descentralizados. Por ejemplo,
individuales, y mucho menos los costos aplicables a los programas y
hemos desarrollado directrices generales para la asignación de los
actividades. La virtud convencional del ABC es que da lugar a
costos de compensación facultad entre las tres actividades principales
determinaciones de costos que captan mejor la medida completa del
en las que el profesorado se involucran
coste de un producto. Esto se consigue principalmente mediante la
vinculación de las asignaciones generales a los factores con los que la
sobrecarga varía más de cerca. En los gobiernos y sin fines de lucro,
- enseñanza, investigación y servicio. Sin embargo, hemos permitido

que las excepciones cuando las directrices eran inapropiadas para la

por el contrario, la principal contribución de ABC puede estar en el
facultad individual. Al hacerlo, hemos sido capaces de contrarrestar las
fomento de la entidad para establecer los rudimentos de un sistema de
críticas de que nuestras asignaciones no eran realistas. Al mismo
contabilidad orientada a la gestión.
tiempo, hemos sido capaces de demostrar que los cambios de nuestros

porcentajes de asignación a lo que otros razonablemente podría

proponer tendían a tener poco impacto en los resultados generales.

• Actualmente no hay manuales integrales - y probablemente

nunca será - para proporcionar instrucciones off-the-shelf sobre
• facultad de la universidad y, sin duda, muchos empleados no
contable de los gobiernos y sin fines de lucro no sólo son
cómo instalar un sistema ABC en las organizaciones
escépticos de que están amenazados por, los intentos de
gubernamentales y sin fines de lucro. Cada conjunto de
cuantificar el costo de las actividades en las que participen.
programas y actividades, así como cada tipo de coste, presenta dife-

26 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente

 Muchos profesores, por ejemplo, son comprensiblemente temerosa de
cómo podrían ser percibidos datos sobre el costo de su investigación.
Otros están preocupados de que si los programas en los que enseñan
tienen un alto costo por estudiante (tal vez debido a que requieren
clases pequeñas o instrucción individual, como los programas de
música) que serán vistos como desagües innecesarios sobre los
recursos universitarios. En consecuencia, si los contadores son para
ganar la confianza y la cooperación de los miembros de la
organización, deben ser sensibles a sus preocupaciones. Más
importante aún, deben acompañar a sus informes con las advertencias
de que aparentemente altos costos o variaciones desfavorables (como
nuestra medida de exceso de capacidad) no son necesariamente
indicativos de ineficiencias. Además, se deben tomar todas las
medidas razonables para asegurar que sus datos no es así, de hecho,
ser utilizadas para sacar conclusiones injustificadas.
• ABC se debe utilizar para proporcionar información de toma de
utilidad, no desarrollar una medida conceptualmente pura de
costes. En la realización de nuestro proyecto nos dimos cuenta
rápidamente de que el costo total de los cursos y programas debe incluir
la gran cantidad de costes en toda la Universidad, tales como los de la
oficina de admisiones, y servicios estudiantiles presidente. Sin embargo,
nuestra atención se centró principalmente en el departamento de
contabilidad y la escuela de negocios, y la adición de los costos de toda
la universidad probablemente tendría poco efecto sobre las decisiones
tomadas en esos niveles. A la luz de las limitaciones de los sistemas
existentes, no parecían los beneficios de incluir estos costos para
justificar el esfuerzo.
• ABC puede proporcionar ideas interesantes sobre los costos
de los programas y actividades. Nuestro estudio, por ejemplo,
puso de relieve el costo de las ineficiencias de programación y
señaló las grandes diferencias entre los recursos dirigidos al Ph.D.
los estudiantes y los estudiantes universitarios. Sin duda, muchos
de nuestros hallazgos se podría haber discernido sin el beneficio de
nuestro estudio o de ABC. La realidad es, sin embargo, que no lo
eran. En la medida en que hay de verdad en el aforismo popular “lo
que se mide es lo que manejar”, ​a continuación, mediante la
medición de ciertos costos críticos, ABC puede obligar a los
administradores gestionar ellos.
El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
• ABC puede poner de relieve los cambios en las circunstancias que
se han producido gradualmente con el tiempo y de que los
administradores no pueden ser conscientes. Por ejemplo, en la
Escuela de Negocios hasta hace pocos años el departamento de soporte
informático consistía en un pequeño equipo de técnicos. Su tarea
principal era administrar los ordenadores centrales de la escuela y de
instalar y funciona con computadoras personales en los laboratorios de
computación de los estudiantes y en las oficinas de la facultad. Hoy, sin
embargo, la influencia de los ordenadores es un fenómeno generalizado
y el grupo de tecnología tiene un impacto significativo en prácticamente
todos los programas y actividades en las que participa la escuela. Sin
embargo, no fue posible cuantificar de manera significativa las
contribuciones del grupo a cualquiera de estos programas y actividades.
Hemos planteado preguntas, por lo tanto, en cuanto a si la prestación de
mejores datos de los costes al departamento podría ayudarlos con
gestión, así como las reformas contables.
• La justificación del uso de ABC en la industria es asignar los costos
indirectos a los bienes o servicios basados, no sólo en lo que es
conveniente, como en mano de obra directa, sino en los factores
por los cuales son más influyeron. Hemos encontrado que esta lógica
no es menos convincente en las universidades que en la industria. Nos
asignaron los costos de los servicios de apoyo sobre la base de los
factores que afectan más directamente a su magnitud en lugar de la
base convencional del “número de alumnos.” El resultado fue la
información de costos que creemos que es más útil para prácticamente
todas las decisiones que los profesores y administradores son propensos
a hacer.
• A pesar de sus características únicas, las universidades tienen
mucho en común con otros tipos de organizaciones
gubernamentales. A medida que la demanda pública de mayor
responsabilidad se hace más intensa, los gobiernos deben demostrar
que los beneficios de los programas y actividades en las que se
involucran son proporcionales a sus costes. Por consiguiente, ellos
necesitan sistemas de contabilidad que miden e informan
adecuadamente estos costos. En los gobiernos, no menos que las
universidades, gerentes y otros empleados pueden contribuir a más de
un programa y actividad. Por lo tanto los costos deben ser asignados y
por lo tanto ABC como es probable que sea de beneficio para otros
tipos de entidades gubernamentales como a las universidades.
27
Apéndice
La necesidad de control de costos Mejora en la
Educación Superior: En las conclusiones de la
Comisión Nacional sobre el Costo de la
Educación Superior
Debido a la preocupación por los crecientes costos de la educación
superior, el Congreso estableció en 1997 la Comisión Nacional sobre el
Costo de la Educación Superior. Constituido como un órgano asesor
independiente, el objetivo de la Comisión era el examen amplio de las
razones de los aumentos en los costos universitarios y los precios y
hacer las recomendaciones apropiadas en cuanto a cómo podrían ser
contenidas. La Comisión emitió su informe en enero de 1998. 1
La Comisión reconoció que “Estados Unidos tiene un sistema de clase
mundial de la educación superior”, y que “la educación superior en Estados
Unidos sigue siendo un valor extraordinario.” No obstante, la Comisión
informó que “... el aumento de las matrículas universitarias son reales. En
los 20 años transcurridos entre 1976 y 1996, el promedio de matrícula en las
universidades públicas aumentó de $ 642 a $ 3.151 y el promedio de
matrícula en las universidades privadas aumentó de $ 2.881 a $ 15 581 “.
Para que no haya dudas acerca de la asociación entre los costos y
la matrícula, la Comisión señaló que durante una parte de este
período de aumento
1 Comisión Nacional sobre el Costo de la Educación Superior (NCCHE).
Hablemos de los costos universitarios y precios: Informe de la Comisión
Nacional sobre el Costo de la Educación Superior, 1998.
28
matrícula, el costo de instrucción por estudiante en las universidades
colegios públicos aumentó de un promedio de $ of 7,922 a $ 12416 entre
1987 y 1996, un aumento del 57 por ciento, y en sus contrapartes del
sector privado el aumento promedio de 69 por ciento, de $ 10,011 a $
18.387. Advirtiendo que las universidades tenían mejor atención paga a
sus crecientes costos, la Comisión señaló que “la ansiedad del público
acerca de los precios de la universidad ha aumentado junto con el
aumento de la matrícula.”
La Comisión llegó a la conclusión de que “financiar la educación universitaria
es un asunto serio y molesto para el pueblo estadounidense”, y ahora se
encuentra entre las causas fundamentales de este problema “en el orden de
la ansiedad acerca de cómo pagar la atención médica o la vivienda.”: Que
instituciones académicas “no se han enfrentado seriamente las cuestiones
básicas involucradas en la reducción de sus costes y que la mayoría de ellos
también han permitido que un velo de oscuridad para asentarse sobre sus
instituciones financieras básicas.” Se aconseja que a menos que Estados
Unidos colegios y universidades reciben en sus sistemas fiscales orden “los
responsables políticos, tanto a nivel estatal y federal podría imponer
soluciones unilaterales que puedan ser de mano dura y normativo.”
No obstante, la Comisión hizo hincapié en que no existe una relación de
causa y efecto entre el aumento de los costos y el aumento de precios. “La
vinculación de los aumentos de costos específicos para fijar el precio aumenta
es un asunto complicado”, señaló. “En pocas palabras, los datos disponibles
sobre los gastos de educación superior y los ingresos hacen que sea difícil
determinar las relaciones directas entre los conductores de costos y aumentos
en el precio de la educación superior.”
El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente
Una razón principal por la cual el aumento de la matrícula no puede ligarse a • El aumento del número de administradores
la subida de precios, la Comisión sostuvo, es la ausencia de datos fiables
• El crecimiento en el número de agencias de acreditación y las
sobre los costos de la universidad. “Las instituciones de educación superior,
exigencias que se imponen a las instituciones.
incluso a la mayoría de la gente en la academia, son financieramente opaco,”

observó. “Las instituciones académicas han hecho pocos esfuerzos, ya sea

en el campus o fuera, para hacerse más transparente, para explicar sus

Sin embargo, la Comisión no pudo confirmar ninguna de estas
finanzas. Como resultado, no hay ninguna información disponible sobre los
causas. “Esta Comisión”, dijo, “se encuentra en la posición
costes de la universidad y los precios ni es una norma de información
desconcertante de reconocer que las instituciones académicas del
nacional común, ya sea para “Universidades, se dijo,“informe sobre las
país, justamente reconocido por su capacidad para analizar
normas financieras utilizando una metodología.; gastos de informes utilizando
prácticamente cualquier otra actividad económica importante en
otro; y conforme a los principios de recuperación del gobierno con una
los Estados Unidos, no han prestado atención analítica similar a la
tercera. ”Se señala, además, que los datos estadísticos sobre los costos de la
suya estructuras financieras internas. Bendecidos, hasta hace
universidad y de la universidad no distinguen entre instituciones que han
poco, con suficientes recursos que permitieron preguntas acerca
marcadamente diferentes misiones y por lo tanto tienen muy poco en común.
de los costos o subsidios cruzados internos que deben evitarse,
Por lo tanto, los datos pueden combinar la información de las principales
las instituciones académicas se encuentran ahora enfrentando
universidades de investigación y universidades con facultades de medicina y
preguntas difíciles acerca de si sus patrones de gasto coinciden
otras escuelas profesionales con costosos que los de las instituciones de
con sus prioridades y sobre cómo comunicar las decisiones que
artes liberales pequeños.
han tomado a la pública “. En otras palabras, la Comisión implícita,
colegios y universidades no conoce el coste de sus cursos,

Nuestro estudio confirma la afirmación de la Comisión de que los datos sobre

los costos de la universidad no se puede confiar. Sin embargo, mientras que
la Comisión hace hincapié en que los datos son poco fiables debido a la falta
de comparabilidad, nuestra investigación sugiere que el problema puede ser
mucho más básico - quizás colegios y universidades carecen de los sistemas
de contabilidad para producir datos adecuados.

Nuestro estudio se basa en la idea de que la información de costos es

un ingrediente esencial de control de costos - uno que parece
consistente con las conclusiones de la Comisión. Tanto la Comisión
como otros investigadores han sugerido varias posibles razones para el
aumento de los costos de la universidad y de la universidad. Por citar
sólo algunos:

• Aumento de los salarios del profesorado y otros costos de mano de

obra

• Incremento en el número de estudiantes no tradicionales que

requieren programas especiales de corrección y otros

• demanda de los estudiantes para equipos de alta calidad e

instalaciones

• El aumento del número de programas y cursos

El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente 29

Sobre los autores

Igor Vaysman (izquierda), Micahel Granoff (centro), y Dave Platt (derecha)

Michael H. Granof Ernst & Young es Distinguido Centennial Profesor en Contabilidad, Departamento de Contabilidad de la Facultad de
Administración de Empresas, Universidad de Texas en Austin. Profesor Granof recibió su AB de Hamilton College, su MBA de la Universidad
de Columbia, y su Ph.D. de la Universidad de Michigan. Sus intereses de investigación y enseñanza incluyen la contabilidad en las
organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales y otras contabilidad financiera.

David E. Platt es Profesor Adjunto, Departamento de Contabilidad de la Facultad de Administración de Empresas, Universidad de Texas en
Austin. Profesor Platt recibió su licenciatura de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, su MBA de la Universidad de Syracuse,
y su Ph.D. de la Universidad de Cornell. Él es un CPA y ha trabajado en la fabricación y contabilidad pública. Sus intereses docentes y de
investigación incluyen la contabilidad de gestión y costo, las medidas no financieras de desempeño y sistemas de control de gestión.

Igor Vaysman es Profesor Adjunto, Departamento de Contabilidad de la Facultad de Administración de Empresas, Universidad de Texas en
Austin. Profesor Vaysman recibió su licenciatura de la Universidad de Trinity y su Ph.D. de la Universidad de Stanford. Sus intereses docentes y
de investigación incluyen el diseño de gestión y organización, sistemas de costos, y la descentralización.

30 El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente

Clave de la información de contacto

Para contactar con los autores:

Michael H. Granof
Profesor del Departamento de Contabilidad de la
universidad de Administración de Empresas La
Universidad de Texas en Austin Contabilidad CBA
4M.202

Austin, TX 78712-1172 (512)

471-5215

e-mail: mgranof@mail.utexas.edu

David E. Platt
Profesor Adjunto de Departamento de
Contabilidad Colegio de Administración de
Empresas La Universidad de Texas en Austin
Contabilidad CBA 4M.202

Austin, TX 78712-1172 (512)

471-5215

e-mail: platt@mail.utexas.edu

Igor Vaysman
Profesor asistente
Departamento de Contabilidad Colegio de
Administración de Empresas de la Universidad de
Texas en Austin CBA 4M.202

Austin, TX 78712-1172 (512)

471-5215

e-mail: vaysman@mail.utexas.edu

El uso de costes por procesos para gestionar más eficazmente 31

disponibles

La gestión de Workfare: El caso del Programa de experiencia profesional en el La determinación de un nivel de la cancha de Competencia

Departamento de Parques de la Ciudad de Nueva York (junio Público-Privada ( Noviembre de 1999) de Lawrence L. Martin Universidad de
1999)
Columbia

Steven Cohen
Universidad de Colombia

Una Evaluación de Políticas de Reurbanización de Brownfield: La

Los resultados de la encuesta sobre liderazgo de Gobierno: experiencia de Michigan (noviembre de 1999) Richard C. Hula Michigan
Una 1999 encuesta de ejecutivos Federales (junio de 1999) Mark A.
State University
Abramson Steven A. Clyburn Elizabeth Mercier

PricewaterhouseCoopers

Organizaciones religiosas, Antipobreza Alivio y la elección de Caridad: Un

estudio de viabilidad de Reforma del Bienestar Fe basada en Mississippi

(noviembre de 1999) de la Universidad John P. Bartkowski Mississippi State

La puntuación de crédito y préstamo de puntuación: Herramientas para mejorar la
Helen A. Regis Universidad del Estado de Louisiana
gestión de los Programas Federales de Crédito (julio de 1999) Thomas H. Stanton

Johns Hopkins University

La importancia del liderazgo: El papel de Directores de Escuelas Distritos de Mejoramiento Comercial y Servicio de Entrega

(septiembre de 1999) Paul Teske (Innovative Noviembre de 1999) Jerry Mitchell

mark Schneider Baruch College, City University of New York

Universidad Estatal de Nueva York en Stony Brook

Perfiles en la excelencia: Las conversaciones con el mejor servicio

Liderazgo para el cambio: Los estudios de caso en el Gobierno Local ejecutivo de carrera de Estados Unidos (noviembre de 1999) Mark W.
Americana (septiembre de 1999), Robert B. Denhardt Janet Denhardt University of Delaware Huddleston
Vinzant Universidad Estatal de Arizona

Programa de Innovación del Condado de San Diego: El uso de la

Competencia y mucho más para mejorar los servicios públicos (enero de 2000)
La gestión de los servicios descentralizados: El caso del
William B. Eimicke la Universidad de Columbia
Departamento de Salud y Servicios Humanos (octubre de 1999) Beryl A.

Radin de EE.UU.

Universidad Estatal de Nueva York en Albany

El uso de costes por procesos para gestionar más

eficazmente ( Enero de 2000) Michael H. Granof David E. Platt

Nuevas herramientas para mejorar la regulación del Gobierno: Una evaluación del
Igor Universidad Vaysman de Texas en Austin
comercio de emisiones y otros instrumentos de regulación basados ​en el mercado

(octubre de 1999) Gary C. Bryner

Universidad de la Escuela de Derecho de Colorado

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