Lectura 1 1

Cultura y significados 1

Lectura 2 5
Niveles de cultura 5
El nivel de los artefactos y rituales 6
El nivel de los valores 7
Elementos internos o endógenos 9
Elementos externos o exógenos 9
El nivel de los supuestos básicos 10

Lectura 3 11
Funciones y tipos de culturas 11
La comunicación y la cultura de la velocidad 16

Lectura 4 17
Socialización organizacional 17
Antes del ingreso 19
El encuentro 19
La metamorfosis 20

Lectura 1

Cultura y significados
La cultura de una organización es lo que la define, distingue y la hace única frente a otras.
Es el conjunto de normas, hábitos, símbolos, creencias y valores que configuran su
identidad.

Schein (1992) define a la cultura organizacional como el modelo de presunciones básicas

-inventadas, descubiertas, o desarrolladas- por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna que hayan
ejercido la suficiente influencia como para considerarse válidas y en consecuencia ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.

Las organizaciones cuentan con una razón de ser (​misión​) y un horizonte al que desean
alcanzar (​visión​). Estos aspectos, forman parte de su cultura y junto con los valores,
normas y creencias, hacen posible y definen el camino para alcanzar a los primeros.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 ​-- HOME --​ 1/20

Estratégicamente, es importante que las organizaciones se planteen determinados
interrogantes a fin de analizarse y conocerse a sí mismas, y así poder definir correctamente
los ítems descritos a continuación:
● ¿Qué hacemos? Responde a la misión, a su razón de ser.

● ¿A dónde vamos? Responde a la visión; el interrogante marcará el horizonte hacia el

cual se dirigirán todas las acciones a corto, mediano y largo plazo.

● ¿Cómo lo haremos? Es aquí donde entra a participar la cultura organizacional, que

define un marco de acción para plantear patrones de conducta que deben seguir sus
miembros, respondiendo a valores, normas, procedimientos y símbolos que sirven
de referencia a los diferentes procesos.

A continuación, haremos un recorrido de la evolución de la cultura organizacional a través

del tiempo, en tres momentos claves:

1. Durante la primera fase de la ​revolución industrial​, con la aparición de las primeras

fábricas y empresas familiares, se desarrolla la cultura organizacional de tipo
paternalista, caracterizada por contar con una figura central que es el empresario. En
este tipo de culturas, predominan como valores, el respeto, la sumisión y la
pasividad de los trabajadores.

2. A finales del siglo XIX, con el surgimiento del capitalismo moderno, y hasta 1970, se
produce una evolución en cuanto al protagonismo de los trabajadores en las
empresas: se los reconoce e integra. Esta etapa conocida como cultura empresarial
industrial tiene como valor la implantación del principio científico y racional del
trabajo; no priman los valores compartidos, sino los valores que anteponen los
objetivos de la empresa a los colectivos. Los símbolos se agrupan en torno al
director. Las relaciones son jerárquicas; la comunicación, vertical y descendente.

3. A partir de la crisis de los setenta, las organizaciones comienzan a tener una

concepción estratégica de la cultura, la cual se mantiene hasta la actualidad. Las
organizaciones deben gestionar y desarrollar su cultura con vistas a objetivos
específicos. Los trabajadores son vistos como el activo más importante. Aparecen
nuevos modelos de gestión como, por ejemplo, gestión por competencias, dirección
por objetivos, gestión del conocimiento. Hay una nueva concepción de la jerarquía y
la comunicación; se valora el trabajo en equipo, la delegación y la participación. Hay
una potenciación de la imagen corporativa mediante símbolos y códigos.

Todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, rubro o actividad tienen una

cultura. Las hay de todo tipo y con diferentes características. Sin embargo, el elemento
clave que todas requieren para sobrevivir a los diferentes cambios y contingencias es la
adaptabilidad​.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 ​-- HOME --​ 2/20

La adaptabilidad es una competencia prepara a un sistema para enfrentar las contingencias
económicas, demográficas y competitivas que se le puedan presentar. Los cambios
generados como consecuencia de la globalización y la tecnología hacen que las
organizaciones tengan que reinventarse, y para esto, es necesario contar con dicha
característica.

Un elemento clave para el fortalecimiento de valores y la adaptación a entornos cambiantes

es la comunicación dentro de la organización. Una cultura adaptable coincide con una
estructura flexible, sistemas de comunicación fluida, equipos de alto rendimiento y líderes
autónomos con capacidades y competencias que les permitan “gerenciar” proactivamente.

La cultura organizacional no es una ciencia en sí misma, sino que podemos abordarla

desde diferentes disciplinas, y para ello, la dividimos en tres categorías:
● individuo​: con la psicología como ciencia que contribuye al conocimiento y análisis
del aprendizaje, motivación, personalidad, entrenamiento, toma de decisiones,
etcétera;
● grupo​: a través de la sociología y psicología social que estudian a los grupos,
procesos organizacionales y al cambio;
● sistema organizacional​: a través de la antropología y la ciencia política.

Entre los significados que tiene la cultura para una organización, podemos mencionar:
● La identificación​: es lo que distingue a una organización de otras. El interrogante al
que responde este punto es “¿quiénes somos?”; hace a la personalidad corporativa.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 ​-- HOME --​ 3/20

 ● La integración​: hace a la sinergia organizacional. Busca consensuar los principios
básicos, rectores y comunes, propios de la organización. Los interrogantes son:
“¿qué nos une?”, “¿cómo nos entendemos?”.
● La coordinación​: permite delegar, con libertad, acciones y decisiones. El
interrogante es: “¿cómo debo hacerlo?”.
● La motivación​: just do it es la frase clave de este elemento. La cultura de una
empresa puede ser un elemento de motivación.

Robbins (2002), hace referencia al concepto de institucionalización refiriéndose al

“momento en que la organización adquiere vida propia e inmortalidad” (p. 594).
La ​institucionalización es útil para lograr que todos los trabajadores que componen la
organización cuenten con el mismo conocimiento acerca de las políticas institucionales y de
lo que la empresa espera de ellos. De este modo, la organización perdurará en el tiempo.

El objetivo de la institucionalización es que el sistema organizacional tenga una identidad

propia que le garantice que, a pesar del alejamiento de sus fundadores, continuará
existiendo.

Robbins (2002) define ​siete características que hacen a la cultura de una organización,
que resultan aspectos claves al momento de definir qué relevar en un diagnóstico, y que, a
su vez, servirán de indicadores de estudio:
1. innovación y toma de riesgo;
2. atención al detalle;
3. orientación a los resultados;
4. orientación a las personas;
5. orientación al equipo;
6. energía;
7. estabilidad.

Cuando analicemos la cultura de una organización, detectaremos que estas características

se encuentran desarrolladas en mayor o menor grado en función de las características,
prioridades, modelos y percepciones de sus miembros.

Robbins (2002) define a la cultura como “un sistema de significado compartido por sus
miembros” (p. 595). Este término implica la necesidad de que todos los que trabajan en la
empresa cuenten con determinados valores y características que serán las competencias
genéricas esenciales para pertenecer a la organización y que serán definidas y requeridas
en los diferentes procesos.

Las organizaciones que alcanzan el éxito tienen culturas coherentes y vigorosas que atraen,
retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas con miras a la
excelencia. Uno de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura
que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo directivo y, a su
vez, guiará la conducta de sus miembros.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 ​-- HOME --​ 4/20

Un aspecto vinculado estrechamente a la cultura organizacional son las competencias.
Solemos hablar de aptitudes, intereses, rasgos de personalidad para presentar parámetros
que hacen a las personas eficaces en determinadas situaciones.

Las competencias encuentran su razón de ser en el marco de la organización en la que se

insertan. Es más, sólo tienen sentido en el seno de la organización e imbricadas en su
cultura, su estructura y estrategia. En síntesis, existen competencias que solo son válidas,
rentables o productivas bajo unas características organizacionales concretas, esto es,
valores, actitudes y motivaciones relacionadas con un desempeño profesional excelente.
En la actualidad, cada vez son más las organizaciones que tienen sus procesos basados en
la gestión por competencias. Esto requiere que su estrategia, cultura y puestos se
encuentren claramente definidos, que todos los miembros tengan interiorizado el modelo de
la organización y que exista una estrecha relación entre los procesos de recursos humanos
como, por ejemplo:
● selección;
● desarrollo de personal;
● retribución;
● mantenimiento.

Lectura 2

Niveles de cultura
Tal como hemos visto hasta ahora, la cultura describe internamente a una organización. Es
la que le da identidad, la distingue y hace única.

A través de ella podemos conocer su clima, ambiente, significados, valores, políticas,

costumbres y mitos, entre otros aspectos compartidos por sus miembros, que sirven de
lineamientos y guías para su funcionamiento.

Para un fácil conocimiento e interpretación de la cultura organizacional, Schein (1992)

propone tres niveles a través de los cuales se la puede revelar:

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 ​-- HOME --​ 5/20

El nivel de los artefactos y rituales
Son los patrones visibles y audibles del comportamiento, la tecnología y el arte. Es lo más
fácil de detectar y visualizar en una organización.
Este primer nivel se caracteriza por representar los siguientes artefactos:
● el diseño corporativo de la empresa,
● la infraestructura,
● el lenguaje que utiliza el personal,
● el mobiliario,
● sus colores,
● papelería y envoltorios,
● publicidades,
● indumentaria de los trabajadores,
● fachada de edificios

Los artefactos representan la identidad visual de la organización y nos revelan aspectos

importantes, definitorios y diferenciadores sobre la cultura corporativa externa e interna.
Estos aspectos que constituyen el primer nivel de la cultura de una organización son
esenciales y deben ser tenidos en cuenta al momento de decidir pertenecer o no a una
organización.
Hoy, trabajar en un ambiente agradable, con buen clima, instalaciones e infraestructura
adecuada, son factores valorados a la hora de elegir un lugar de trabajo.

Por otra parte, otro aspecto de este mismo nivel son los ​rituales​: prácticas que la
organización implementa y realiza ante determinadas situaciones y que se mantienen en el
tiempo. Por ejemplo:
● reunión para las nuevas incorporaciones;
● inducción;
● aniversarios;
● promociones;
● jornada de puertas abiertas;

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 6/20

 ● family day;
● torneos deportivos;
● fiestas anuales.

Un referente para graficar este primer nivel de artefactos y rituales es Google.

Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional, sostiene que en este nivel se
encuentran todas las historias que se tejen a través del tiempo alrededor de la organización
y que incluyen la de los fundadores y de las primeras camadas, las que construyeron los
cimientos de la empresa. También aquí se ubican las leyendas, aquello que nadie sabe si
es realmente cierto u ocurrió, los mitos, (…), las anécdotas sobre hechos, lugares y
personajes y los héroes, los forjadores, innovadores, transgresores, los valientes y los
emprendedores.

Los héroes, “son individuos que personifican los valores de la cultura y como tales
proporcionan modelos tangibles de roles que deben desempeñar los empleados” (p. 59).
Estos autores sostienen, además, que “las compañías inteligentes (…) intervienen
directamente en la selección de aquellos que desempeñan estos papeles heroicos,
sabiendo muy bien que los demás tratarán de imitar su comportamiento”.

Cuando las empresas atraviesan procesos de cambios, una de las principales

preocupaciones y resistencias son las tradiciones.

Es frecuente, al realizar consultoría o intervenciones en las organizaciones, notar cierta

resistencia al cambio y escuchar planteos como el anterior, debido a que sus fundadores
vienen trabajando desde hace años de una manera, y obtienen los resultados deseados.
Sin embargo, es necesario ser conscientes de la necesidad de abrirse y adaptarse a nuevas
formas exigidas por el entorno.

El nivel de los valores

Los valores organizacionales dan cuenta de las preferencias de los individuos, sus
convicciones y su manera de actuar ante determinadas circunstancias.
El superior directo puede persuadir a sus subordinados para que adopten una manera
determinada de actuar. Para lograrlo debe contar con cierta influencia sobre los mismos. Es
decir, capacidad de liderazgo.

Lo cierto es que, en la medida en que los individuos vean que las propuestas de su superior
son positivas y prosperan, lograrán contagiarse de la misma energía para alcanzar las
metas, y a su vez, esas propuestas se convertirán en creencias y modos de actuar
inconscientes y arraigados a la personalidad de los individuos.

Sin embargo, no siempre los valores generan la transformación deseada. Esto puede
deberse a que la solución asociada a un valor no ha dado resultado, o porque simplemente
no puede verificarse su éxito.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 7/20

Los valores organizacionales compartidos inciden directamente en el desempeño de los
miembros. Tal es así que hacen de guía en la toma de decisiones y en el modo de actuar.
También, motivan y generan sentido de pertenencia y compromiso.

El concepto de competencia está estrecha y directamente vinculado a los valores. Cuando

decimos valores, nos referimos a las competencias genéricas que deben tener todos los
miembros de la organización. Esto garantizará la rápida y adecuada adaptación de un
individuo a su puesto de trabajo, en particular, y a la empresa, en general.

El hecho de compartir los mismos valores hace que las personas sean productivas en su
puesto de trabajo, tengan la moral alta, prosperen, colaboren y estén orgullosas de trabajar
en la compañía; genera estabilidad y disminuye la rotación de personal.
Esto no solo impacta internamente, sino que se refleja en el entorno en el cual se halla
inserta la organización, la convierte en un buen lugar para trabajar, atrae talentos, genera
confianza en la comunidad y una imagen de empresa responsable.

Los valores son las prioridades que la empresa tiene. Es por ello que tanto sus clientes
internos como externos deben conocerlos. Es fundamental que los trabajadores no sólo
sepan cuáles son, sino lo que significan para la empresa.
La familiarización con la cultura organizacional comienza en la inducción del nuevo
empleado, con el proceso de socialización, y es recomendable recordarlos a los de mayor
antigüedad. ¿Cómo? A través de tecnología y mensajería interna, paneles, intranet, revistas
internas, capacitaciones, etcétera.

Para su estudio, los valores pueden clasificarse en tres tipos:

Los valores ​elementales ​o humanos son aquellos compartidos por todas las personas
independientemente de su cultura o lugar de residencia. Son valores universales, como: la
justicia, el amor, la libertad y la religión.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 8/20

Los valores ​estratégicos ​están relacionados con las personas y su vínculo con otros.
Sirven para regular la dinámica social. Por ejemplo: la contradicción frecuente que obliga a
los individuos a optar entre priorizar el valor que le asignan a su propio ego o aquel valor
asociado al bien común.

Los valores ​instrumentales ​son utilizados de manera cotidiana, en nuestro día a día, de
manera habitual. Por ejemplo: la franqueza.

Ninguna persona utiliza todos los valores en el mismo momento. Por ello, se los debe
seleccionar, analizar y priorizar, con lo cual y de hecho, estableciendo así una dinámica y
jerarquía de valores. Debemos seleccionar entre dos o más, en función de aquel con el que
nos identificamos más.
Las organizaciones, al estar constituidas por personas y ser fundadas por ellas, tienen
valores y no son ajenas a lo anteriormente mencionado.
Algunos valores son: flexibilidad, estabilidad, innovación, atención a detalles, iniciativa,
reflexión, seguridad en el empleo, apoyo, agresividad, bajo nivel de conflicto, entre otros.

Ahora bien, ¿de dónde surgen los valores? Wechsler (1991, citado por Ritter, 2008)
establece que “los valores de una organización surgen de su propia filosofía corporativa
manifestada a través de ​3 elementos internos o endógenos y 3 elementos externos o
exógenos​”.

Elementos internos o endógenos

1. la misión​: es la razón de ser de la organización. Le da sentido y alcance a la
empresa. ¿Para qué estamos aquí? ¿Qué hacemos? ¿Dónde nos encontramos? ¿A
quiénes se dirigen nuestros productos y servicios?

2. el personal​: las empresas que cuentan con recursos humanos satisfechos,

motivados y que tienen sentido de pertenencia generan resultados sobresalientes.

3. los accionistas​: este grupo busca empresas que les ofrezcan importantes retornos
de la inversión realizada. Por lo tanto, es objetivo de toda empresa lograr el superávit
y capital.

Elementos externos o exógenos

1. los clientes​: todas las empresas deberían tener como objetivo lograr clientes
satisfechos. No sólo ocuparse de brindarles un buen servicio o producto, sino estar
atentos a sus necesidades para así responder anticipadamente, en tiempo y forma,
a sus demandas y requerimientos.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 9/20

 2. los proveedores​: acompañan a la organización desde el comienzo en todo su
proceso. Son un factor clave en la vida de las organizaciones.

3. la comunidad y el medioambiente​: las empresas son su mundo interno y el

contexto donde operan y dan empleo; a través de acciones de responsabilidad
social, reciclando, cuidando el medioambiente interactúa con el contexto externo.
Cómo responda la empresa a su entorno influirá directamente en la reputación que
tenga en el mismo.

El nivel de los supuestos básicos

Es el nivel más profundo. Refieren a la realidad, el medioambiente, la esencia de las
personas y sus conductas, razón por la cual no se los discute.
Los supuestos básicos son “la médula de la cultura de la organización y tienen una gran
influencia sobre el comportamiento de los individuos. Sin embargo son muy difíciles de
determinar dado que frecuentemente se hallan en el plano del subconsciente” (Ritter, 2008,
p. 62).

Los supuestos básicos definen cómo las personas piensan, sienten y actúan. Son
construidos a partir de resultados acertados.
Este tipo de supuestos son paradigmas, juicios, modelos mentales que las personas tienen
incorporados y que actúan como condicionantes en su comportamiento.
A través de estos elementos, las personas justifican sus acciones con frases del tipo: “este
es el camino adecuado para hacer esto”; “siempre se ha realizado de esta manera”;
“nuestro jefe solicita que hagamos la tarea de este modo”.

Como se mencionó, son inconscientes, es decir, no se pueden ver a simple vista. La

manera de reconocerlos es a través de la conducta de los individuos, su manera de
comportarse, vincularse, sus palabras.
Los supuestos básicos surgen al hacer algo en una oportunidad y obtener el resultado
esperado; esto llevará a repetirlo y hasta a incorporarlo como hábito, creencia o
pensamiento.
Estos supuestos, en general, no se discuten y son muy difíciles de cambiar.

Según Schein (1992) están relacionados a la concepción del tiempo, el espacio, la verdad,
la relación entre las personas, la familia, los roles de la mujer y del hombre, entre otros.

La cultura de un grupo puede ser estudiada en tres niveles –el nivel de sus artefactos, el
nivel de sus valores, y el nivel de los supuestos básicos– si uno no descifra el nivel de los
supuestos básicos, que estén operando, no se sabrá cómo interpretar los artefactos
correctamente o cuánta credibilidad dar a los valores adoptados. En otras palabras, la
esencia de la cultura radica en el patrón de supuestos básicos subyacentes, y una vez que
se comprende este, se puede comprender fácilmente los otros niveles que son más
superficiales.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 10/20

Lectura 3

Funciones y tipos de culturas

Entre las funciones más importantes de la cultura organizacional podemos mencionar:

● Guía las actitudes y comportamientos y actúa como control​: a través del

conocimiento, definición, transmisión y aplicación de la cultura en los diferentes
procesos que se llevan a cabo, la organización puede orientar, guiar y controlar la
conducta de sus miembros.

● Facilita el compromiso y la estabilidad​: conocer qué hace la organización a la cual

pertenece el trabajador, a dónde quiere llegar, sus valores, y la identidad
corporativa, acerca la organización a sus trabajadores y, por lo tanto, genera
sentimiento de pertenencia, identificación, y compromiso (engagement).

● Transmite sentido de identidad​: a través de la cultura organizacional, tanto los

miembros de la organización como el público en general, conocerán a la empresa,
su personalidad, sus valores, etcétera.

● Define los límites entre una organización y otra​: la cultura organizacional es lo

que diferencia a una empresa de otras, aun de su competidor más cercano. Es lo

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 11/20

 que la hace única aunque ofrezca los mismos productos y servicios que otras
organizaciones. Su personalidad e identidad es lo que agregara el valor diferencial.

Desde sus orígenes, las organizaciones han trabajado de determinada manera, de acuerdo
a sus valores, su razón de ser y sus objetivos. Las empresas reflejan sus modelos a través
de sus diferentes procesos, sus recursos y su know-how.
Cuando la organización formaliza estos procesos, su misión, su identidad, legitima su
personalidad corporativa, y a su vez, requiere contar con significados compartidos por
quienes la componen.
En la mayoría de los sistemas organizacionales y dentro de una cultura dominante
encontramos subculturas. En estas suelen generarse diferentes situaciones problemáticas,
por ejemplo: entre los intereses de una subcultura y los de otra, la no comunicación entre
ellas, etcétera. Por esta razón, es necesario implementar procesos comunicacionales a
través de canales multidireccionales que tiendan a conocer las diferencias y puntos de vista.

Robbins (2002) sostiene que una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales
de la organización, jerarquizados en función de su importancia, están definidos,
ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza. Mientras más sean los miembros que se
adhieren a ella, más fuerte será su cultura y, por lo tanto, mayor será el grado de influencia
que ejercerá sobre sus miembros. Algunos indicadores que dan la pauta de una cultura
fuerte son: el bajo índice de rotación de personal, el bajo nivel de ausentismo, la antigüedad
de sus empleados, entre otros.

Los valores, reconocidos y compartidos por todos en las organizaciones, marcan la

diferencia entre una cultura fuerte y una débil. Andrade (1996) aporta el concepto de cultura
funcional y sostiene que se caracteriza por permitir a las organizaciones alcanzar su misión
y metas, motivar a sus miembros y fomentar un sano clima de trabajo.

Hemos visto las principales funciones de la cultura organizacional, pero también es

importante conocer cuáles son sus características.

Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos de organizaciones, entre los
cuales podemos mencionar:
● los significados compartidos entre sus miembros;
● valores, misión y visión compartida y conocida por quienes integran la empresa;
● proactividad-reactividad;
● percepciones.

Según cómo estén dados y desarrollados estos factores, las culturas pueden ser fuertes o
débiles, funcionales o disfuncionales. Y a partir de esto, las sintetizaremos en cuatro grupos:

1. Cultura débil-disfuncional​: Los significados compartidos son escasos, lo cual

genera la inexistencia de homogeneidad en la conducta de quienes integran la
organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 12/20

 En este tipo de organizaciones no existen los estándares, la formalización de
aspectos que hacen a la identidad corporativa, por lo que ante momentos adversos o
imprevistos las personas no saben cómo actuar. No se actúa proactivamente, ya que
no hay un plan de contingencias ni indicadores conductuales definidos. Esto genera
la reactividad ante una crisis, por ejemplo.
No hay registros de cómo se trabajó en casos similares; no existen estándares de
procesos ni controles.

No hay percepciones compartidas entre quienes integran la organización.

2. Cultura fuerte-disfuncional​: Si bien en este tipo de organizaciones existen los

significados compartidos, no son lo suficientemente claros ni están lo
suficientemente difundidos como para servir de guía en el actuar de los miembros.
Ante situaciones de crisis, en estos sistemas, las personas no tienen claridad en
cuanto a cómo deben actuar. Por lo tanto, no suelen alcanzar los resultados
deseados.

Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. En ellas existen

significados compartidos, pero estos no proporcionan una guía para la acción ante
situaciones de crisis. Por esta razón es que la organización no es capaz de obtener
los resultados esperados.
Su actitud ante el cambio es la resistencia; sus miembros tratan de evitarlo y se
aferran a modelos de acción creados en el origen de la organización.

3. Cultura débil-funcional​: Los significados compartidos son escasos en

organizaciones de este tipo. El modo de actuar responde a “como lo venimos
haciendo siempre”. Se actúa por repetición, de acuerdo a experiencias pasadas y a
resultados de éxito.
Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas.
Su actitud frente al cambio es la extrapolación de experiencias y modos de actuar
anteriores.
El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se actúa analíticamente ni se tienen en
cuenta las creencias y valores de las personas que integran la organización.

4. Cultura fuerte-funcional​: Predominan los significados compartidos.

Quienes integran la empresa conocen los elementos de la cultura organizacional y
los comparten. Hay un alto sentido de pertenencia, compromiso y engagement.
Ante una crisis, cada miembro sabe cómo actuar; es proactivo.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 13/20

Recién vimos cómo se clasifican las culturas en función de los significados y percepciones
compartidas por los miembros. Otra manera de ​clasificarla es en función de los procesos,
las relaciones y las tradiciones​:
● Cultura burocrática​: en este tipo de culturas, se priorizan las formas y formalidades.
Hay estándares pre definidos junto a normas, procedimientos y manuales que guían
el actuar de quienes integran el sistema. Las tareas y tiempos están claramente
definidos y se evalúa y controla su cumplimiento.

● Cultura de clan​: en este tipo de organización, se le otorga mucha importancia al

trabajo en equipo, al sentido de pertenencia de los miembros, las relaciones
formales e informales. Las relaciones de trabajo no son vistas solo como una
relación de intercambio, sino como experiencias enriquecedoras de socialización. Se
apoya en tradiciones, rituales y mitos. Se comporta como una gran familia.

● Cultura emprendedora​: son organizaciones proactivas, dinámicas, con alta

tecnología, dispuestas al cambio y a asumir riesgos. Se espera que los miembros
sean creativos y traigan nuevas ideas. Reaccionan de manera ágil ante el cambio;
son de fácil adaptación debido a su flexibilidad.

● Cultura de mercado​: son culturas que miden la rentabilidad de sus metas. Son
empresas competitivas y con índices de utilidad definidos. Las relaciones laborales
son de intercambio. Se evalúa el rendimiento de cada uno de los miembros de estos
sistemas y se los retribuye en función de los resultados.

Otra clasificación de la cultura organizacional es en función de la combinación del tipo de

objetivos de la empresa y sus valores:
● Organizaciones orientadas al poder​: son organizaciones dirigidas desde un centro
de poder ejercido por personas claves, cuyo objetivo es la competitividad. Los
valores están orientados a reforzar el poder. Hay un alto grado de centralización en
la toma de decisiones. La comunicación en general es descendente, y se trabaja por
resultados.
CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 14/20
 Ejemplo: el sistema financiero actual, donde las decisiones están centralizadas y
predominan las relaciones de poder.

● Organizaciones orientadas al rol y la norma​: estas organizaciones tienen como

función principal la estabilidad y el sentimiento de seguridad. Buscan satisfacer estas
necesidades en sus miembros. Son sistemas burocráticos con procesos
estandarizados: las tareas están claramente definidas y hay procesos y estándares
de desempeño que se espera que se cumplan.
Ejemplo: la administración pública como tal, donde se tiene especial cuidado en que
los roles, normas y procedimientos se cumplan.

● Organizaciones orientadas a resultados​: son organizaciones que buscan ser

productivas. Tienen estándares de desempeño y producción que se miden con
indicadores de eficiencia y eficacia. Todo el sistema organizacional mira hacia un
objetivo, por lo que su estructura está diseñada para asegurar el logro del mismo.
Ejemplo: un piloto de avión. Lo que aquí importa es la tarea, y llegar al resultado de
manera efectiva.

● Organización orientada a las personas​: son organizaciones que buscan que sus
miembros estén satisfechos con el trabajo que realizan. Otorgan gran importancia al
clima de trabajo: es fundamental que las personas se sientan identificadas con la
organización. Este tipo de sistema organizacional cuenta con procesos de
planeación de Recursos Humanos donde se diseña un plan de carrera para cada
trabajador, a fin de que cada uno pueda autorrealizarse dentro del mismo.
Ejemplo: grupos de profesionales especializados, directorios de compañías.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 15/20

Con el transcurso del tiempo y, a medida que pasan los años, las organizaciones atraviesan
diferentes momentos, y sus funciones cambian o al menos eso se espera.

En la tabla siguiente, vemos como Schein (1992) sintetiza en tres momentos la evolución de
una empresa, e indica aspectos centrales de la cultura en cada uno de ellos:

La comunicación y la cultura de la velocidad

Un elemento clave en las organizaciones es la comunicación, ya que cumple un rol
fundamental. A través de ella y de sus canales (internos y externos), y su dirección

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 16/20

(ascendente, descendente – lateral), se transmite y da a conocer la cultura de una
organización.
La incorporación de la tecnología, la irrupción de internet, la globalización, la
hipercompetencia, vuelven real la idea de que mientras unos descansan, otros toman
decisiones que pueden afectar a su negocio.
Siguiendo a Ritter (2008), “antes de la irrupción de Internet, las decisiones se tomaban más
pausadamente. Las empresas elaboraban planes quinquenales y sus directivos establecían
estrategias de largo plazo” (p. 62). Pero luego, a mediados de los noventa, internet aceleró
los tiempos.

El tiempo se ha convertido en un factor de competencia. La variable decisiva de un producto

ya no es ni la calidad ni su precio. Las que ganan los contratos son aquellas empresas que
prometen el menor plazo de entrega.

De acuerdo a Michael Ritter (2008), son seis los factores determinantes que requiere la
cultura de la velocidad:
1. Fuertes líderes.
2. Talento.
3. Objetivos claros.
4. Rápida adaptación al cambio.
5. Comunicación rápida.
6. Horizonte de tiempo reducido.

Lectura 4

Socialización organizacional
Como suele ser normal en la vida cotidiana, la primera impresión cuando nos encontramos
con una persona tiene gran valor; por eso suele decirse que “la primera impresión es la que
cuenta”. De igual manera le sucede a una persona cuando se incorpora por primera vez a
una empresa. Sin embargo, es frecuente encontrarse con situaciones en las que el recién
ingresado tiene que descubrir por sí solo la mayoría de los aspectos que lo rodean: puesto
de trabajo, compañeros, jefes, cultura.
En muchas ocasiones, la adaptación o socialización se da por los errores cometidos en el
trabajo por falta de información y de apoyo inicial, y con el pasar del tiempo el ingresante se
va dando cuenta de lo que está y no está permitido.

Este panorama encierra consecuencias negativas tanto para la persona, como para la
empresa. Para la persona, porque tiene una carga de estrés añadida por la situación de
cambio e incertidumbre que toda incorporación a una empresa lleva consigo; porque le hace
dudar incluso de lo acertado de su decisión y, en el mejor de los casos, llega a resignarse
pensando que en la mayoría de las empresas sucede lo mismo. Y para las empresas, las

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 17/20

consecuencias se traducen en demoras en los tiempos en que la persona puede alcanzar el
desempeño esperado.

Para prevenir estas situaciones se aconseja a las empresas llevar a cabo un plan de
inducción o socialización. Este consiste en un proceso que incluye el aprendizaje de todos
los procedimientos, para que el trabajador recién incorporado a la empresa se encuentre lo
más satisfecho posible desde el primer momento.
Este proceso acelera la integración del individuo en la organización, lo cual supone que se
va a hacer uso de su potencial más rápidamente posible. Es importante, por tanto, dedicar
esfuerzos, presupuesto y tiempo para que el recién incorporado consiga alcanzar lo antes
posible un alto nivel de desempeño.

Para implementar un proceso de inducción se recomienda tener un procedimiento general

de bienvenida, y otro más específico para el puesto al que se desea incorporar la persona.

El protocolo general consiste en la recepción por parte del gerente general de la empresa y
su jefe directo, visita a las instalaciones, presentación a compañeros, información sobre la
empresa, principales clientes, productos o servicios ofrecidos. Es importante informar sobre
todo lo que pueda afectar directamente su puesto de trabajo y el nivel de responsabilidades.

La dirección debe aprovechar la oportunidad para informar las prácticas de Recursos

Humanos que se realizan en la empresa, como planes de formación, planes de carrera,
evaluaciones de desempeño, beneficios sociales, etcétera.

Los procesos de inducción se completan con un acercamiento a la cultura organizacional o

valores compartidos por la organización, y con un conjunto de consejos acerca de las
condiciones de trabajo y demás asuntos de interés, como la forma de percibir los salarios,
permisos, condiciones de trabajo, asistencia, comedores, descansos, etcétera.
La duración del plan de inducción o socialización dependerá del tipo de empresa y del
puesto; puede ser de un día o varias semanas.

Las empresas que tienen experiencia en esta práctica suelen informar claramente el
protocolo de bienvenida, y disponen de un documento que entregan a cada nueva
incorporación, denominado manual de inducción.

El contenido frecuente de un manual de inducción es:

a) carta de bienvenida;
b) historia de la empresa;
c) situación geográfica y estructura organizacional;
d) tamaño y dotación de la empresa;
e) organigrama;
f) principales clientes;
g) convenio colectivo, si lo tuviese;
h) seguridad y salud laboral;
i) condiciones de trabajo;
j) beneficios sociales.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 18/20

Se puede sumar a ese listado las entrevistas de ingreso y de salida. Estas últimas suceden
cuando un trabajador decide dejar la empresa de forma voluntaria; el objetivo es conocer las
razones que lo llevaron a tomar la decisión.

Los manuales de inducción suelen ser una guía para el personal ya vinculado con la
empresa, ya que recoge de manera clara los aspectos más representativos de la cultura
organizacional.

La inducción es la primera aproximación formal que tiene una persona con la cultura
organizacional de la empresa donde trabaja. Sin embargo, no es el único momento dentro
del proceso de socialización.
Desde el momento en que la empresa define el perfil del puesto y lo publica con el fin de
atraer a candidatos idóneos está transmitiendo su cultura, es por eso que hay que prestar
especial atención a esta instancia, y procurar atraer y contratar a personas compatibles con
la organización.

A modo de síntesis, podemos dividir el proceso de socialización en tres momentos:

Antes del ingreso

Esta etapa reconoce que cada individuo trae consigo un conjunto de valores, actitudes y
expectativas, las cuales serán valoradas o no en su futura área de trabajo y en la
organización.
Incluye todo lo aprendido antes de que alguien ingrese a una empresa. Las competencias,
los valores y el aprendizaje obtenidos en las organizaciones en las que trabajó el candidato
anteriormente nos permitirán anticipar cuán fácil será su adaptación a la cultura de nuestra
organización.
Muchas empresas valoran a las personas con poca experiencia, porque consideran que
será más rápida su adaptación a la propia cultura.
Es fundamental, en esta etapa, el análisis de las competencias de adaptación y apertura al
aprendizaje del candidato; estudiar detenidamente su carrera profesional y sus valores.
También, es importante que la empresa le presente las características del puesto vacante, e
indagar qué conocimientos y percepciones tiene sobre la organización.

El encuentro
Una vez que el candidato ha sido contratado, entramos en la segunda etapa. En esta
instancia, el nuevo empleado ve a la empresa como es, y aquí surge un problema común: la
disonancia cognitiva. Esto ocurre cuando las expectativas que tenía el candidato no
coinciden con la realidad de la organización, o cuando las expectativas que tenía la
organización, del candidato, no coinciden con el real desempeño del nuevo empleado.
Cuando difieren las expectativas es cuando más importancia toma el proceso de
socialización; la organización debe ayudar a desaprender viejas costumbres y hábitos, y a
adquirir nuevos.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 19/20

La metamorfosis
En esta etapa, el trabajador comienza a incorporar y aprender aspectos claves de la nueva
empresa y de su nuevo trabajo. Es aquí donde se empiezan a producir cambios. En
general, estos generan un estado de ansiedad que provocan en el individuo una adaptación
y tiempos de aprendizajes cortos.
En esta instancia, el trabajador modifica sus actitudes y conductas, adapta sus creencias e
incorpora aspectos de la nueva cultura organizacional. Este proceso finaliza cuando el
trabajador se siente cómodo y seguro en su lugar de trabajo; cuando ha generado un grupo
de pertenencia y se siente aceptado; y cuando entiende el sistema al cual pertenece, sabe
que se espera de él y puede lograrlo.

Un correcto y completo proceso de socialización ayudará a que los nuevos empleados se

adapten fácilmente a la nueva organización, nueva cultura y nuevo trabajo.

Van Maanen y Schein (1979), en la obra “Toward of theory of organizational socialization”,

sostienen que la socialización es el proceso a través del cual las personas adquieren
conocimientos y competencias necesarias para cumplir sus funciones de manera correcta.

Los autores distinguen entre dos tipos de ​socialización​: un proceso formal y otro informal.
Sostienen que:
● la socialización formal ​está constituida por aquellas prácticas mediante las cuales
el individuo que ingresa a la empresa es, en mayor o menor medida, segregado de
los restantes miembros de organización mientras se lo somete a un sistema de
experiencias especialmente concebidas para los recién llegados.

● Los procesos informales ​no distinguen específicamente el rol de “recién llegado” o

“novato”, y utilizan tácticas menos convencionales donde los nuevos miembros
aprenden mediante el ensayo y error.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Resumen Módulo 1 -​ - HOME --​ 20/20