UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

UNIDAD CULIACÁN

Departamento de Investigación y Posgrado

Programa de Maestría en Administración

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y SU

IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD: EL CASO DEL DEPARTAMENTO
CENTRALIZADOR DE COPPEL.

TESIS QUE EN OPCIÓN AL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN

FINANZAS

PRESENTA:

Cuitláhuac García Togo

Tutor: MC. Marco Antonio Naime Franco

Culiacán, Sinaloa, México, Agosto 2013

 ÍNDICE
Agradecimientos............................................................................................................1

Introducción....................................................................................................................2

Capítulo 1 PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN...............3

1.1 Antecedentes....................................................................................................3

1.2 Planteamiento del problema.............................................................................5

1.2.1 Importancia de la administración de proyectos.............................................7

1.3 Justificación....................................................................................................10

1.4 Preguntas de investigación.............................................................................11

1.5 Delimitación....................................................................................................12

1.6 Hipótesis.........................................................................................................12

1.7 Objetivo general..............................................................................................13

1.8 Objetivos específicos......................................................................................13

1.9 Propuesta metodológica.................................................................................13

1.9.1 Enfoque de investigación...................................................................13

1.9.2 Instrumentos para la obtención de datos...........................................15

1.9.3 Características de los instrumentos...................................................16

Capítulo 2 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y LA PRODUCTIVIDAD...............18

2.1 Introducción al estudio de la administración......................................................18

2.1.1 Conceptos de la administración.........................................................18

2.1.2 La administración y su relación con otras disciplinas........................19

2.1.3 Antecedentes históricos.....................................................................22

2.1.4 Influencia de los filósofos...................................................................25

2.2 Empresa..........................................................................................................27
 2.3 Planeación......................................................................................................29

2.3.1 La planeación como función administrativa.......................................30

2.3.2 Proceso de planeación.......................................................................31

2.4 Organización...................................................................................................31

2.4.1 Teoría de la organización...................................................................31

2.4.2 Teoría del desarrollo organizacional..................................................32

2.4.3 Definición desarrollo organizacional..................................................32

2.4.4 Características básicas del desarrollo organizacional.......................33

2.5 Dirección.........................................................................................................33

2.5.1 Teoría X..............................................................................................34

2.5.2 Teoría Y..............................................................................................34

2.6 Control............................................................................................................35

2.6.1 Controles organizacionales................................................................35

2.7 Teoría de la administración.............................................................................36

2.8 Administración de proyectos..........................................................................38

2.9 Teoría de la productividad...............................................................................40

2.10 La importancia de la productividad.............................................................47

2.10.1 Distribución y producción...................................................................50

2.10.2 Distribución e insumos.......................................................................51

2.10.3 Medición de la productividad..............................................................51

Capítulo 3 COPPEL Y SU ENTORNO.........................................................................53

3.1 Las tiendas departamentales en el mundo....................................................53

3.2 La empresa Coppel........................................................................................55

3.2.1 Antecedentes......................................................................................55

3.2.2 Misión.................................................................................................58
 3.2.3 Visión..................................................................................................60

3.2.4 Valores................................................................................................60

3.2.5 Organigrama principal........................................................................64

3.2.6 Productos y servicios.........................................................................66

3.2.7 Tiendas...............................................................................................68

3.2.8 Sorteos...............................................................................................69

3.2.9 Competencia......................................................................................69

3.2.10 Latinoamérica.....................................................................................70

3.2.11 Organización empresarial..................................................................70

3.2.12 Departamento centralizador...............................................................72

Capítulo 4 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS.........................................75

4.1 Resultados de la investigación.......................................................................75

4.1.1 Información obtenida con el análisis de documentos........................75

4.1.2 Información recabada mediante entrevistas......................................78

4.1.3 Observaciones realizadas..................................................................82

4.1.4 Matriz de consistencia........................................................................83

Capítulo 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................83

5.1 Conclusiones..................................................................................................83

5.1.1 Las características de la administración de proyectos en el

departamento centralizadores...............................................................................86

5.1.2 Análisis de las actividades que se desarrollan en la administración de

proyectos en el departamento centralizador de Coppel.......................................87

5.1.3 Modelo de administración de proyectos.............................................89

5.2 Recomendaciones..........................................................................................89

5.2.1 Modelo y programa de administración de proyectos en Coppel........90

5.2.2 Modelo de capacitación......................................................................94

Bibliografía...................................................................................................................96

Anexos.........................................................................................................................99

Anexo 1 - Guía de entrevista....................................................................................99

Anexo 2 - Matriz de consistencia............................................................................100

Agradecimientos
Agradezco a mi madre Xóchitl por brindarme el amor y la paciencia, me ha dado
muchas fuerzas para continuar por el camino de la vida, también a mi novia Yamel
porque con su carisma, alegría me trasmite mucha felicidad, las amo chicas.

1
Introducción
Ante la dinámica de la globalización se tiene que tomar la iniciativa en el desarrollo
de acciones creativas y audaces para generar mejoras asumiendo la responsabilidad
de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y
cómo lo vamos hacer. Cada vez más se implican más riesgos en los escenarios
económicos y comerciales pudiendo aprovecharse.

El profesional de la administración, requiere estar muy identificado con las causas

que pueden ser consecuencia indirecta de un hecho o decisión que se generan de la
globalización, para dar paso a todas aquellas acciones, planes que se necesitan para
afrontar de forma que produzca beneficio o provecho a la empresa bajo su
responsabilidad.

Esta obra se enfoca al estudio de la empresa mexicana Coppel en el departamento

centralizador tiene una fuerte demanda para la elaboración de productos, procesos y
servicios, soluciones rápidas que requieren ser analizadas, asignadas a proyectos, o
seguir algún modelo, ocasionando inconsistencia en los proyectos, de trabajo.

Este trabajo está estructurado en 5 capítulos, en el primero se aborda el

planteamiento metodológico de la investigación en donde se hablan de los
antecedentes, planteamiento del problema, preguntas de investigación, hipótesis,
objetivos y la propuesta metodológica donde se muestra la diferencia entre
cuantitativo y cualitativo así como el tipo de estudio: estudio de caso, mientras que
en el segundo se habla del marco teórico de la administración de proyectos y la
productividad es donde los autores dialogan sobre el tema. En el capítulo tres se
describe el organismo al que se le dedico la investigación; en el cuarto exponen los
análisis y evaluación de resultados de la investigación fundamentado en el marco
teórico; el capítulo cinco contiene las conclusiones y recomendaciones del estudio.

Mucho influyo en la conclusión del presente estudio las aportaciones de los

colaboradores de la empresa Coppel, con lo cual el resultado es de lo más apegado
a la realidad.

2
Capítulo 1 PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Antecedentes
Las ideas para generar proyectos cada vez son más, pero administrar y bajar esas
ideas y convertirlas en proyectos es más importante. Que tenga un inicio, transición y
finalización adecuada, es decir, productividad, por este motivo existen demasiados
proyectos que no inician, quedan inconclusos, no se les da seguimiento, algunos por
falta de recursos, de personal, tiempo, espacio, claridad. A continuación se da una
definición de proyecto y cuáles son los atributos para definir un proyecto.

Un proyecto puede definirse como una serie de actividades relacionadas entre sí,
que por lo común están dirigidas hacia un resultado en común y cuyo desempeño
requiere un periodo significativo. La administración de proyectos puede definirse
como planeación, dirección y control de recursos (personas, equipo, material) para
cumplir con las restricciones técnicas, de costo y de tiempo de un proyecto. La
estructuración de los proyectos, antes de empezar un proyecto la administración
senior debe decidir cuál de tres estructuras organizacionales se utilizará para
vincularlo con la empresa matriz: proyecto puro, proyecto funcional o proyecto de
matriz. La administración también debe considerar las características del líder del
proyecto. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2007).

Por otra parte Gido & Clements, (2008) agrega, un proyecto es un esfuerzo para
lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas
interrelacionadas y la utilización eficaz de recursos.

Gido & Clements, (2008) nos mencionan los atributos de un proyecto.

 Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado.

El objetivo de un proyecto por lo general, se define en términos de alcance,
programa, costo. Por ejemplo, el objetivo del proyecto podría ser introducir al
mercado, en 10 meses y dentro de un presupuesto de $500 00, un nuevo
apartado de preparación de alimentos que cumple con ciertas

3
 especificaciones de rendimiento predefinidas. Además, se espera que el
alcance del trabajo se logre con calidad y satisfacción del cliente.

 Un proyecto puede ser una tarea única o que se realiza una sola vez. Algunos
proyectos, como el diseño y la construcción de una estación espacial.

 Un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas interdependientes es

decir, un número de tareas no repetitivas que deben realizarse en ciertas
secuencia para lograr el objetivo del proyecto.

 Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los

fondos necesarios para realizar el proyecto. Puede ser una persona, una
organización o un grupo de dos o más personas u organizaciones. Cuando un
contratista construye una casa adaptada a las necesidades de una pareja,
ésta constituye el cliente que financia el proyecto.

 Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Estos recursos
pueden ser diferentes personas, organizaciones, equipo, materiales e
instalaciones. Por ejemplo, una boda es un proyecto que puede involucrar
recursos como una persona encargada del banquete, un florista, una limusina
y un salón para la recepción.

 Por último, un proyecto involucra cierto grado de incertidumbre. Antes de que

se inicie un proyecto, se prepara un plan con base en ciertas suposiciones y
estimaciones. Es importante documentar estas suposiciones, ya que influirán
en el desarrollo del presupuesto, en el programa y en el alcance de trabajo del
proyecto. Un proyecto se basa en una serie particular de tareas y
estimaciones sobre cuánto debe durar cada una, así como en varios recursos,
y en estimaciones de los costos asociados a los recursos. Estas
combinaciones de suposiciones y estimaciones provoca cierto grado de
incertidumbre respecto a si se logrará por completo el objetivo del proyecto.

 Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o una duración finita. Tiene

una fecha de inicio y una fecha en la cual debe lograrse el objetivo. Por
4
 ejemplo, la renovación de una escuela primaria tendría que terminar entre el
20 de junio y el 20 de agosto.

1.2 Planteamiento del problema

Bernal Torres, (2006) dice que plantear el problema de investigación significa:

 Enunciar el problema

 Formular el problema.

Enunciar el problema de investigación consiste en presentar, mostrar y exponer las

características o los rasgos del tema, situación o aspecto de interés que va a
estudiarse, es decir, describir el estado actual de la situación del problema.

En general, enunciar un problema es contar lo que está pasando en relación con una
situación, con una persona o con una institución; es narrar los hechos que
caracterizan esa situación, mostrando las implicaciones que tiene y sus soluciones.

Formular el problema es cuando el investigador dictamina o hace una especie de

pronóstico sobre la situación del problema. En lugar de hacerlo con afirmaciones,
este pronóstico se plantea mediante la formulación de preguntas orientadas a dar
respuesta al problema de la investigación. (Bernal Torres, 2006).

La fuerte demanda por la elaboración productos, procesos y servicios, genera

soluciones rápidas que requieren ser (analizadas, asignadas a proyectos, o seguir
algún modelo), ocasionando inconsistencia en los proyectos, de trabajo.

Se menciona que, México es uno de los países que contiene pocas empresas con un
modelo para realizar una administración de proyectos, en el 2010 México contaba
con 70 empresas certificadas en el modelo CMMI1, se muestra a continuación la
estadística de algunos países en el mundo que contienen dicho modelo.

Tabla 1. Empresas certificadas en CMMI en cada país

1
Modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de
sistemas de software.
5
 País Año Año Crecimiento

2012 2010
China 1508 1048 44%
Estados Unidos 865 680 27%
India 382 294 30%
España 153 131 17%
Corea del Sur 101 71 42%
Brasil 101 98 3%
México 94 70 34%

Datos realizados por SEI2 con datos del internet

https://sas.sei.cmu.edu/pars/pars.aspx el 06 de noviembre de 2012.

La importancia de tener una administración de proyectos es visible en la tabla 1,

pues México ya está invirtiendo; sin embargo, falta mucho para alcanzar a los países
más gestionados. Peter Drucker es experto en gestión, maestro y autor de varios
libros, tiene una frase muy certera "Se puede decir que no hay países
subdesarrollados sino mal gestionados", son países que saben administrar los
recursos disponibles, y países que todavía no saben como hacerlo. Esto mismo
sucede con las empresas, existen empresas excelentes, pero otras que están
inestables en la administración.

1.2.1 Importancia de la administración de proyectos.

Chase, Jacobs, & Aquilano, (2007) nos señala las principales razones por las que es
importante la administración de proyectos.

 Las organizaciones que están dispuestas a tolerar proyectos planeados en

forma apresurada y mal dirigidos, se debilitan y ponen en peligro a los
empleados al desperdiciar recursos valiosos.

2
Software Engineering Institute – Carnegie Mellon.
6
  Las organizaciones que se compactan (por ejemplo, mediante una
reingeniería, una reducción o un ajuste de personal) dependerán de los
proyectos y de los líderes de proyectos para que desempeñen el trabajo que
antes se realizaba por departamentos.

 Con raras excepciones, los principales impulsores del proyecto reconocen que
los desplomes en la planeación del trabajo son resultado de un liderazgo débil
del proyecto.

 La realización de un proyecto a menudo está disfrazado por el empleo de la

palabra equipo; si usted está participando o dirigiendo un equipo,
probablemente esté trabajando con otros para terminar un proyecto.

 Las capacidades que se requieren para organizar y llevar a cabo proyectos

exitosos mejorarán otros aspectos de su trabajo.

 La dirección de un proyecto exitoso es la mejor forma de mostrar que tiene

cualidades para ser promovido a las personas que toman esas decisiones.

 La mejor forma de promover el liderazgo efectivo de un proyecto es poner

ejemplos que sean tan poderosos y positivos que los demás no se atrevan a
hacer algo menos que eso.

 Los líderes del proyecto rara vez mejoran antes de saber cómo hacer bien las
cosas.

 Si usted no mejora, lo que hace a medida que envejece es empeorar.

El análisis de la problemática, las fases que puede llevar para validar si es rentable,
son los primeros pasos a plantear y agregarlo en la lista de proyectos para
jerarquizar.

La autora Mónica Talledo Jiménez en su libro “Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos” apoya que a los proyectos se les debe aplicar los
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para cumplir con los requisitos

7
del mismo. Los recursos no se malgastarán, el equipo de proyecto se centrará
aplicando las capacidades de cada uno, para la culminación exitosa.

Chase et al, (2007) menciona los factores que circunscriben el éxito del proyecto que
son:

 Ámbito o alcance, es todo trabajo que debe realizarse para garantizar al

cliente que los productos entregables (el producto tangible o los artículos que
se van a proporcionar) cumplen con los requisitos o con los criterios de
aceptación acordados al inicio del proyecto.

 El costo de un proyecto es el monto que el cliente ha acordado pagar por un

producto que sea aceptable. El costo se basa en un presupuesto que incluye
una estimación de los costos asociados con los distintos recursos que se
emplearán para realizar el proyecto.

 El programa de un proyecto es el cronograma que explica cuándo debe iniciar

y terminar cada actividad. El objetivo del proyecto en general establece la
fecha en la cual el alcance del proyecto debe lograrse en una fecha acordada
con anterioridad con el cliente.

 En última instancia, la responsabilidad del gerente de proyecto es asegurar

que el cliente quede satisfecho.

Coppel es una empresa a nivel Latinoamérica que está en el área de venta al por
menor, ha estado manteniéndose en crecimiento al paso del tiempo.

Coppel tiene varias oficinas pero nos enfocaremos en la oficina de sistemas en el

corporativo en Culiacán, Sinaloa, la cual se divide por centros. El centro al que va
dirigido la investigación es: centralizador a su vez se maneja por dos servicios:
nuevos proyectos y mantenimientos, este trabajo se enfoca a los nuevos proyectos.

La administración de nuevos proyectos, que sea en un tiempo considerable y

exacto, que el costo no se eleve mucho al ya propuesto. Para poder controlar todo
esto y/o que tenga todas estas características a por igual, resulta ser no muy sencillo,
8
para esto las empresas buscan un modelo que les ayude a poder gestionar los
proyectos con todas esas características, hoy en día existen varios modelos que
ayudan a llevar un proyecto, tales pueden ser ISO9000 3, MOPROSOFT4, CMMI5
existen muchos más.

Actualmente Coppel cuenta con el modelo CMMI implementado en varios

departamentos, pero, en el departamento Centralizador no se tiene implementado
algún modelo oficial, en la base del conocimiento del centro se cuentan con
manuales que indican ciertos procesos, que son: compras, ventas, pólizas, facturas,
abonos, cargos, fletes, proveedor, mermas, artículos, promociones, regreso al
proveedor, inventarios, bodegas, tiendas, centro de distribución. Sin embargo no se
cuenta con un documento donde se indique el proceso de una administración de
proyectos, el único material que cuentan se llama prioridad de peticiones, que es un
documento donde van colocando todas las solicitudes de los clientes y mediante el
criterio del cliente de nivel de urgencia es como colocan ellos las prioridades. El
artículo presentado por la empresa Microsoft dice: si no se dispone de un modelo de
cómo funcionan las organizaciones, qué funciones necesitan cómo interactúan estas
funciones, es difícil encauzar los esfuerzos de mejora. Un modelo nos permite
comprender los elementos específicos de las organizaciones y ayuda a formular y a
hablar de lo que hay que mejorar y de cómo se puede lograr dichas mejoras. Un
modelo ofrece las siguientes ventajas: proporcionar un marco y un lenguaje comunes
que ayudan a comunicarse, aporta años de experiencia, ayuda a los usuarios a no
perder de vista la idea global cuando se enfocan específicamente en la mejora, suele
tener el respaldo de instructores y consultores, puede proporcionar un estándar para
ayudar a salvar las discrepancias.

1.3 Justificación
La decisión del tema de investigación es a raíz de mejorar la administración de
proyectos considerando la producción (costo y tiempo) como influyentes en el
3
Es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de lógicos de calidad.
4
Modelo para la mejora y evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas y
productos de software.
5
Modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de
sistemas de software.
9
desempeño personal. Hasta la fecha, se le ha dado más realce en la administración:
pruebas y calidad, desarrollo, arquitectura, análisis, líder y gerencia. El estudio del
tema a investigar va a aportar información:

a) Cómo se desarrollan y operan los proyectos en el departamento centralizador.

b) Como al personal actual y de nuevo ingreso se le aporta conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas para realizar proyectos eficaces y
efectivos.

c) Claridad de cuantos recursos se van a necesitar para las tareas.

d) La contribución en el sector empresarial que tenga como finalidad obtener

utilidades económicas, ofreciendo oportunidades de disminuir debilidades y
aumentar sus fortalezas ante sus competidores.

e) Ligar los resultados de los proyectos con las metas del negocio.

Mi experiencia como asalariado en empresas privadas me ha permitido observar que

son muy pocas empresas que no incluyen la administración de proyectos exigiendo
al personal calidad, presentación y que sea económico; sin conocer los alcances,
tiempos y recursos que se necesitan.

Por otro lado, es un área que puede generar oportunidad de negocio, a empresas
que se especialicen en brindar el servicio.

Con esta investigación obtendré mi grado de maestro, aportar conocimiento a la

empresa donde laboro, obtener conocimiento más detallada del centro estudiado en
cuestión, una manera de poder ejemplificar todo lo aprendido en el posgrado,
además de crear mis inicios de investigador.

En cuanto a la investigación científica realizada, hago referencia a la tesis de Ofelia

Roque Paredes, titulada “”, que sustentó en la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, para obtener el grado de Maestra en Administración en 2010.

10
La investigación, es un estudio de caso acerca de la unidad académica de la
administración “Ceja Hernández Alejandro”, de la Universidad Autónoma de México,
cuyo problema principal era la implementación de un modelo de calidad en la
empresas a fin de obtener una ventaja competitiva que permita crecimiento y
desarrollo sustentable.

1.4 Preguntas de investigación

La pregunta central de la investigación en que se sustenta el tema de tesis planteado
es la siguiente:

 ¿De qué manera la administración de proyectos puede mejorar la

productividad reduciendo costos y tiempo?

Así mismo, las preguntas específicas de orientación de la investigación son

las siguientes:

 ¿Qué es la administración de proyectos?

 ¿Cuál es la productividad del departamento centralizador de Coppel?

1.5 Delimitación
En el contexto que enmarca la definición del tema se desprende lo siguiente: analizar
el impacto de la productividad en la administración de proyectos de la empresa
Coppel S.A. de C.V.

El tema de la tesis trata, establecer y especificar un tema de estudio beneficioso en

el que se relaciona la administración de proyectos y se agrega a ésta un elemento
de estudio como variable dependiente: la productividad (costo y tiempo).

En nuestro país a lo largo de su historia, han pasado varios proyectos que han
necesitado administrar recursos, personal, tiempo, una muestra son: el ángel de la
independencia, el segundo piso de periférico, distribuidor vial, todos estos proyectos
tienen en común que por la falta de fondos públicos y el cambio de gobierno, se
abandona su construcción, esto es una prueba que México tiene grandes carencias.

11
1.6 Hipótesis
Antes de tocar la hipótesis se menciona el significado de ella.

“Las hipótesis son las guías para una investigación o estudio. Las hipótesis indican lo
que tratamos de probar y se definen como explicaciones tentativas del fenómeno
investigando; deben ser formuladas a manera de preposición” (Hernández Sampieri,
Fernández-Collado, & Baptista Lucio, 2006, p. 122).

A lo antes expuesto se realizará la siguiente hipótesis:

Si establecer un modelo oficial de administración de proyectos otorga eficiencia y

eficacia entonces mejora la productividad en costo y tiempo en el departamento
centralizador de Coppel.

Para esta hipótesis se usaron variables como costo y tiempo. “Una variable es una
propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptibles de medirse u
observarse.” (Hernández et al, 2006).

Como hipótesis específicas:

 Las características de la administración de proyecto son planear, organizar,

dirigir y controlar.
 Mejorando la administración de proyectos, la empresa Coppel mejorará la
productividad.
En base a la afirmación anterior, con relación a administración, se puede mencionar
a Gido & Clements (2008), Chase et al, (2007), Heizer & Render, (2004), Robbins
(2005), los cuales, ofrecen una definición de cada uno de los conceptos, proporciona
una perspectiva importante sobre la administración de proyectos, la planeación,
programación, control y técnicas.

1.7 Objetivo general

Conocer si el proceso de la administración de proyectos constituye en mejorar la
productividad en tiempo y costo en el departamento centralizador de Coppel.
12
1.8 Objetivos específicos

 Examinar las características de la administración de proyectos.

 Analizar las actividades que se desarrollan en la administración de proyectos

en el departamento centralizador de Coppel.

1.9 Propuesta metodológica

1.9.1 Enfoque de investigación

Para llevar a cabo la investigación existen dos tipos de métodos que orientan al
investigador hacia la búsqueda de información y resultados, mediante técnicas, por el
contexto que se desarrolle el análisis es como seleccionaremos el tipo, para lograr la
finalización de la investigación con éxito.

Cuantitativo:

Hernández et al, (2006) señala que el enfoque cuantitativo usa la recolección de

datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis
estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías.

Heinemann, (2003) menciona que, el análisis cuantitativo de contenido es condición

indispensable para la valoración cuantitativa. Toda interpretación cuantitativa se basa
en una interpretación no numérica de los textos y todo análisis cuantitativo va
seguido por su parte de una fase cualitativa en la que se interpretan los datos
cuantitativos recopilados en el contexto del tema del estudio.

(Contreras Loera, 2008) dice que la investigación cuantitativa debe ser lo más
objetiva posible, los fenómenos que se observan o miden no deben ser afectados por
el investigador, minimizando sus preferencias personales; los estudios cuantitativos
siguen un patrón predecible y estructurado y se deben tener en cuenta que las
decisiones críticas son efectuadas antes de recolectar los datos.
13
Cualitativo:

El enfoque cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica para

descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.
(Hernández et al, 2006).

Vara Horna, (2012) mensiona, se llama investigación cualitativa a todo estudio que
se concentra más en la profundidad y comprensión de un tema que en la descripción
o medición. A la investigación cualitativa le interesa sintetizar un proceso,
esquematizarlo, comprenderlo, más que sólo medirlo y precisarlo.

(Contreras Loera, 2008) comenta que la investigación cualitativa se fundamenta más

en un proceso inductivo, va de lo particular a lo general; las hipótesis se generan
durante el proceso y se refinan conforme se recaban los datos.

Tipo de estudio: Estudio de caso

El estudio de caso se emplea cuando se tienen grupos o individuos “modelo” de muy

difícil acceso, cuando se quiere proponer planes, propuestas de gestión de limitado
alcance o aplicando sólo a aspectos muy específicos. Se caracteriza por estudiar un
fenómeno dentro de un contexto real, que tiene situaciones únicas o poco frecuentes,
y por basarse en varias fuentes de evidencias al mismo tiempo. Se utiliza en indagar
profundamente en un número muy limitado de casos, para generalizaciones a todos
los casos semejantes. También, es muy útil cuando se quiere analizar una
experiencia empresarial exitosa, buscando identificar las razones de éxito; de lo
contrario, cuando se quiere analizar una experiencia de fracaso. Los estudios de
caso trabajan con una o pocas unidades de investigación (un individuo, grupo,
organización, situación observada, grupo pequeño de observaciones u
organizaciones), profundizando y detallando los conocimientos sobre estas. Los
instrumentos utilizados son: observación participante, la revisión documental y las
entrevistas a profundidad. (Vara Horna, 2012).

14
El objetivo de los estudios de caso, es estudiar a profundidad o en detalle una unidad
de análisis específica, tomada de un universo población. (Bernal Torres, 2006).

La investigación contiene una población menos de 47 personas, por ser una

población sumamente pequeña, la muestra que sacaríamos no sería relevante o muy
significativa, es por eso que se basa al método cualitativo.

1.9.2 Instrumentos para la obtención de datos

Hernández et al, (2006) menciona, un instrumento de medición adecuado es aquel
que registra datos observables que representan verdaderamente los conceptos o las
variables que el investigador tiene en mente.

Las caractéristicas del presente estudio, la investigación, mediante observaciones,

entrevistas y análisis de documentos, nos permitió obtener el verdadero panorama
de la problemática de la presente investigación, arrojando resultados, conclusiones y
a su vez, aportó sugerencias generales del tema establecido a partir del análisis,
además de, confirmar la hipótesis formuladas.

Hernández et al, (2006) dice que la observación, no es mera contemplación

(“sentarse a ver el mundo y tomar notas”); sino que, implica adentrarnos en
profundidad a situaciones sociales y mantener un papel activo, así como una
reflexión permanente; estar atento a los detalles, sucesos, eventos e interacciones.

La entrevista se define como una reunión para intercambiar información entre una
persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados). (Hernández
et al, 2006).

Los autores Hernández et al apoyan que el análisis de documentos debe cumplir tres
requisitos esenciales: confiabilidad, validez y objetividad.

1.9.3 Características de los instrumentos

Las entrevistas (Anexo 1) se aplicaron entrevistas al gerente que da seguimiento a
los nuevos proyectos y a todo aquello que tenga relación con la productividad: Jefe
de función, jefe lineal, jefe inmediato, responsables de supervisión y evaluación. Para

15
reforzar, se entrevistó también a algunos centralizadores que están involucrados con
los nuevos proyectos, para cuestionarles sobre la productividad.

Para ello, se agendó cita para llevar a cabo la entrevista o en su defecto, si estaba
desocupada la persona entendiendo gustosamente la petición. Las entrevistas se
hicieron con ayuda de una guía de preguntas para que el entrevistado se abocara a
exponer sus pensamientos en torno a la pregunta específica ayudándole con otra
forma de expresar la pregunta cuando había duda por desconocimiento conceptual
sobre el tema; el cierre de la entrevista con una pregunta final donde se le pedía que
agregara algún pensamiento a partir de su experiencia en el proceso de
administración de proyecto con los proyectos nuevos. Todas las entrevistas se
grabaron con un aparato reproductor de sonido de mano, pequeño y fácil de
maniobrar, cuya evidencia está registrada y guardadas para cualquier indagación que
tuviese lugar. Todos los entrevistados atendieron al investigador en su oficina, sala
de reunión o cubículo de trabajo. Igualmente expresaron su complacencia por la
naturaleza de la investigación y mostraron disposición para coadyuvar a que el
producto final se publique y se lleve a la práctica en la institución.

Las preguntas del cuestionario aplicado al personal se codificaron y se agruparon

para dar respuestas a la pregunta de investigación: ¿Qué actividades cree o está
enterado(a) que comprende el proceso de proyectos nuevos?, ¿Cómo miden los
proyectos nuevos actualmente? y ¿Cómo cree que podemos mejorar la
administración de proyectos actual?.

Posterior a la agrupación de la información, de acuerdo a las preguntas de

investigación, se realizó el análisis, lo cual consistió en contrastar la información
obtenida a través de las entrevistas con el marco teórico capítulo 2 de este trabajo de
investigación.

Se presentaron las evidencias de las observaciones que apoyan los planteamientos

sobre las omisiones y finalmente se elaboraron las conclusiones comparando las
preguntas de investigación con los resultados para demostrar porque se lograron los

16
objetivos de investigación y que se comprobaron las hipótesis, para pasar a realizar
las recomendaciones para la empresa Coppel S.A de C.V.

Los análisis de datos se han hecho en base a los documentos proporcionados por el
departamento centralizador y Coppel S.A. de C.V los cuales son otorgados sin
ningún problema sólo se mencionó que debe existir privacidad en ciertos datos, lo
cual se respetó.

Cabe destacar, que durante el proceso de investigación los entrevistados de la

empresa Coppel S.A. de C.V., tuvieron disposición a colaborar con el autor, sin tratar
de ocultar absolutamente nada de información requerida para los propósitos a lograr.

Capítulo 2 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y LA PRODUCTIVIDAD

2.1 Introducción al estudio de la administración

2.1.1 Conceptos de la administración

La palabra administración surge de la palabra latín administer, ad (hacia, dirección,
tendencia) y minister (subordinación u obediencia), se interpreta, la dirección de
aquel que realiza una función bajo el mando de otro. (Chiavenato, 2007). Münch
Galindo & García Martínez, (1999) habla sobre el concepto de la administración “Es
el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia
y el menor esfuerzo posible”. Hernández y Rodríguez, (2001) cita a dos autores
Wilburg Jiménez Castro quien define la administración “Una ciencia compuesta de
principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se
pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los
organismos sociales”. Fremont E. Kast dice que la administración es la coordinación
de los hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos
organizacionales, lo que logra por medio de cuatro elementos: 1) dirección hacia
objetivos, 2) a través de la gente, 3) mediante técnicas y 4) dentro de una
organización.
17
Las herramientas o técnicas de la administración que se deben poner en marcha,
mediante practicas constantes con todos los integrantes, los integrantes deben
aplicar el esfuerzo cooperativo para alcanzar los propósitos de cada individuo. Por
decirlo de otra manera un poco más empresarial, equipo de proyecto que trabaja de
forma coordinada para, cumplir el rol y las metas de cada miembro de la
organización, roles y metas dadas por esta misma. Ejemplos de roles: Líder,
administrador, técnico, productor, analista, promotor, vendedor.

2.1.2 La administración y su relación con otras disciplinas

La administración se vincula con otras disciplinas para trabajar en conjunto. Cada
una por si sola se puede definir sin ningún problema, pero se necesita las técnicas o
herramientas de una o de otra para lograr el fin común. La administración se nutre de
la teoría, de las técnicas y prácticas administrativas y de la experiencia personal. Su
formación requiere del dominio de conocimientos de la conducta humana:

 Individual

 Grupal

 Social

De ahí la necesidad de que se aplique al estudio de la psicología y sociología,

básicamente en el área industrial y organizacional. (Hernández y Rodríguez, 2001).

Algunas de las principales formas en que se considera que la Psicología ayuda

administrador son las siguientes:

 Ofreciéndole algunos principios, análisis y técnicas de carácter esencialmente

psicológico, pero que son de gran utilidad para el administrador, como un
instrumento para prever, controlar, dirigir y – sobre todo – coordinar, la
aplicación de pruebas psicológicas, los estudios sobre la personalidad, etc.

 Analizando los aspectos psicológicos que ofrecen algunas técnicas cuya

naturaleza es propiamente administrativa, el estudio del “efecto-halo” o la

18
 “tendencia central” para la calificación de los trabajadores y supervisores, las
bases psicológicas de la capacitación o el desarrollo de ejecutivos.

 Proporcionando al administrador una serie de conocimientos de índole

psicológica que lo ayuden a comprender mejor a sus subordinados,
motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su
cooperación como un medio para coordinarlos más adecuadamente. (Reyes
Ponce, 2000).

Su relación con la teoría contable y financiera es estrecha, ya que su toma de

decisiones, sobre todo cuando se ocupan cargos de alta dirección, se apoya en los
resultados de su gestión y de las áreas que coordinan. Asimismo, cada vez su
vínculo con la informática es mayor, ya que dominar programas de cómputo será
cada día una habilidad más útil en el trabajo de la administrador. Ya Francis Bacon lo
dijo: “La información es poder” También tiene necesidades de poseer conocimientos
matemáticos y estadísticos. Las técnicas modernas de la administración están
basadas en gran parte en la aplicación de la estadistica en todas las áreas del
trabajo administrativo. Las matemáticas se utilizan tanto en las finanzas, como en la
producción y en la investigación de mercados. Su relación con la economía es
íntima. De hecho, la administración es un producto de la teoría económica.
(Hernández y Rodríguez, 2001). La administración e ingeniería industrial son un
conjunto de técnicas administrativas que se usan fundamentalmente para el
mejoramiento de los procedimientos, sistemas, métodos, etc., y que aplicados en una
planta industrial, en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria,
equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia, los estudios de movimientos,
de tiempos, de control de calidad, las técnicas de investigación de operaciones, etc.
(Reyes Ponce, 2000).También existe un vínculo con la informática, las redes y
websites, por lo que el administrador requiere estar actualizado en los productos y
programas de cómputo del ramo en que se desempeña. Además de lo anterior, el
futuro administrador tendrá que adquirir conocimientos de matemáticas y estadística,
otras disciplinas con las que la administración se relaciona de manera estrecha. Las
técnicas modernas de la administración se basan en gran parte en la aplicación de la
19
estadística en todas las áreas del trabajo administrativo, realizar el análisis e
interpretación de datos para la ayuda de la toma de decisiones o explicar algún
fenómeno o estudio aplicado, y la matemáticas se utilizan tanto en las finanzas como
en la producción y en la investigación de mercados, en los desafíos de la
organización el administrador debe solucionar problemas, dimensiona recursos y
desarrollar estrategias.

La administración se relaciona muy cerca también con la economía. De hecho la

administración es un producto de la teoría económica. En algunos países de Europa
los administradores profesionales son graduados en microeconomía o economía de
empresa. En la época actual, marcada por la globalización de los mercados, se exige
que el administrador adquiera una visión del fenómeno económico mundial. Los
cambios en los negocios hacen que sea importante y difícil la toma de decisiones
porque por lo general no hay una respuesta correcta o incorrecta.

Otra disciplina fundamental en el conocimiento del administrador es el derecho, pues

la empresa actúa en un médico normado por las leyes mercantiles, laborales,
ecológicas, fiscales, civiles y públicas del país en donde opera, conocer las leyes
para crear una organización, contratar al personal, que aportaciones patronales debe
hacer, horario de trabajo, los pagos y fechas de vacaciones para los trabajadores,
que impuesto debe agregar a sus productos. (Hernández y Rodríguez, 2001).

Cada individuo contiene ciertos conocimientos, experiencias que se han adquirido

por el pasar del tiempo, ese individuo puede apoyar a otros individuos para cumplir
una o varias necesidades. Si lo decimos de una manera empresarial, una prospera
empresa está constituida por varios individuos, cada uno de ellos tiene un cargo o rol
que desempeñar, y cada uno está unido por departamentos, centros, para apoyarse
mutuamente. Un mejor ejemplo para entender lo anterior expuesto es: para vender
un producto pasa por varias personas:

 El operario: Conoce de mecánica y electrónica. El realiza la producción de

productos finales.

20
  Jefe de producción: Conoce de mecánica, electrónica, física y química. El
aporta todas las pruebas necesarias para que el producto cumpla con todas
las normas establecidas de calidad y seguridad.

 El dueño o gerente: conoce de mercadotecnia, comunicación, psicología y

finanzas. Él tiene que realizar las ventas, interactuar con los compradores,
calcular las finanzas de la empresa, el valor del producto y pagar la nómina de
los empleados.

Todos ellos aplican lo que conocen para ayudar a cumplir los objetivos de la
empresa.

2.1.3 Antecedentes históricos

La historia de la administración es del siglo XX. En realidad, la administración tiene
poco más de cien años, y es el resultado histórico e integrado de la contribución
acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y
empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada
uno, obras y teorías en su campo de actividades. Ciertas referencias históricas
acerca de la magnificas construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto,
Mesopotamia y Asiria, atestiguan la existencia, en épocas remotas, de dirigentes
capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras
monumentales que perduran todavía, como las pirámides de Egipto. Los papiros
egipcios, atribuidos a la época de 1300 A.C., ya indicaban la importancia de la
organización y de la administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. En
china, las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración
pública.

No obstante los progresos en el conocimiento humano, la denominada Ciencia de la

Administración sólo apareció a comienzos del siglo XX. (Chiavenato, 2007).

Tabla 2. Cronología de los principales eventos de los orígenes de la administración

Años Autores Eventos

4000 A.C. Egipcios Necesidad de plantear,
21
 organizar y controlar.
2500 A.C. Egipcios Descentralización en la
organización.
2000 A.C. Egipcios Necesidad de órdenes
escritas. Uso de
consultoría.
1800 A.C. Hamurabí (Babilonia) Empleo de control escrito
y testimonial;
establecimiento mínimo.
1491 A.C. Hebreos Concepto de organización;
principio escalar.
600 A.C. Nabucodonosor Control de producción e
(Babilonia) incentivos salarial.

500 A.C. Mencio (China) Necesidad de sistemas y

estándares.
400 A.C. Sócrates (Grecia) Enunciado de la
universidad de la
Administración
Distribución física y
manejo de materiales.

Platón (Grecia) Principio de

especialización.
175 A.C. Catón (Roma) Descripción de funciones.
284 Diocleciano (Roma) Delegación de autoridad.
1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos:
balances contables,

22
 control de inventarios.
1525 Nicolás de Maquiavelo Principio de conceso en la
(Italia) organización; liderazgo:
tácticas políticas.
1767 Sir James Stuart Teoría de la fuente de
(Inglaterra) autoridad: especialización.
1776 Adam Smith (Inglaterra) Principio de
especialización de los
operarios: concepto de
control.
1799 Eli Whitney (Estados Método científico:
Unidos) contabilidad de costos y
control de calidad.
1800 Matthew Boulton Estandarización de
(Inglaterra) operaciones: método de
trabajo, aguinaldos,
auditoría.
1810 Robert Owen (Inglaterra) Prácticas de personal:
capacitación de los
operarios, planes de
vivienda para éstos.
1832 Charles Babbage Enfoque científico: división
(Inglaterra) del trabajo, estudio de
tiempos y movimientos,
contabilidad de costos.
1856 Daniel C. McCallum Organigrama:
(Estados Unidos) administración ferroviaria.
1886 Henry Metcalie (Estados Arte y ciencia de la
Unidos) Administración.

23
1900 Frederick W. Taylor
(Estados Unidos)
Administración científica:
estudio de tiempos y
movimientos:
racionalización del trabajo,
énfasis en planeación y el
control.

Tabla de Pradip N. Khandwalla, the Design of Organitations, Nueva York, Harcourt

Brace Jovanovich, Inc., 1977, pp. 170-172.

2.1.4 Influencia de los filósofos

Desde la antigüedad, la administración ha recibido la influencia de la filosofía
(Haimann, 1965, citado en Chiavenato, 2007). El filósofo griego Sócrates (470 A.C.-
399 A.C.), en su discusión con Nicómaco, expone su punto de vista sobre la
administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de
la apariencia. (Koontz, 1964, citado en Chiavenato, 2007).

Platón (429 A.C.-347 A.C.), filósofo griego, discípulo de Sócrates, analizó los
problemas políticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo
griego. En su obra la República3, expone la forma democrática de gobierno y de
administración de los negocios públicos.

Aristóteles (384 A.C.- 322 A.C.), discípulo de Platón, dio el primer impulso a la
Filosofía, la Cosmología, la Gnoseología, la Metafísica, la Lógica, las Ciencias
Naturales, y abrió horizontes al conocimiento humano. (Chiavenato, 2007).

Habilidades del administrador

El término líder significa guía, autoridad moral. Aunque no todos los seres humanos
son líderes natos con un instinto especial que les permita influir sobre otro, todo
administrador debe cultivar sus habilidades para dirigir si desea alcanzar objetivos.

 Logro de objetivos. Lo que más fortalece el liderazgo del administrador son los
resultados, sus logros, su coherencia, no sólo sus promesas y sus planes.

24
 Tomar decisiones es elegir entre dos o más opciones. Al tomar decisiones el
administrador corre riesgos, pues no existe la solución perfecta a los
problemas, así que tiene que evaluar muy bien los pros y los contras de cada
opción.

 Ejecutividad. Es la capacidad de respuesta inmediata para desahogar las

tareas que se delegaron y cumplir a tiempo las órdenes superiores, o bien, los
compromisos adquiridos en juntas de trabajo.

 Previsión, planeación y control del trabajo. Todo administrador debe

anticiparse al futuro. La organización puede ver a largo plazo a través de
proyecciones y tendencias económico-sociales.

 Mantener y generar sistemas de información. No toda la información se puede

retener en la cabeza, se debe usar archivos, de preferencia, electrónicos y
sistematizados, para contar con los datos técnicos y administrativos
relacionados con las operaciones.

 Selección de personal. El administrador debe seleccionar personal, es decir,

elegir a persona adecuada para el puesto adecuado, y debe ser un creador de
equipos de trabajo.

 Capacitación. Es la actualización permanente. El administrador continuamente

capacita a personas en las empresas, por lo que debe desarrollar esta
importante habilidad.

 Promotor de la participación. Lograr que los colaboradores participen y

encauzar participación a la solución de problemas es uno de los más grandes
desafíos que enfrenta el administrador.

 Uso efectivo de la autoridad. El administrador debe ser firme en sus

decisiones cuando la situación lo amerite; sin embargo, la firmeza debe
ejercerse excepcionalmente. La mejor autoridad es la que no se siente. El

25
 exceso puede conducir al autoritarismo. Más que jefes, lo que las
organizaciones necesitan son líderes y facilitadores de procesos.

 Motivador entusiasta. El administrador tiene una función de carácter

psicológico muy importante: debe ser un agente motivador, es decir, debe
mantener en sus colaboradores un ánimo positivo en lugar de sembrar
pesimismo en ellos.

 Reconocer el cambio. El administrador debe estar capacitado para administrar

cambios profundos de pensamiento por la renovación continua de tecnología y
estrategias. (Hernández y Rodríguez, 2001).

2.2 Empresa
En principio, habrán de buscarse los elementos que integran una empresa (de qué
está compuesta, qué cosas pueden abarcar).

La empresa está formada esencialmente, por tres clases de elementos: bienes

materiales, hombres y servicios.

Bienes materiales:

Ante todo, integran la empresa: sus edificios: las instalaciones que en éstos se
realizan para adaptarlos a la labor de productiva; la maquinaria, que tiene por objeto
multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano, y los equipos, o sea todos
aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican más al detalle la
acción de la maquinaria.

Las materias primas, o sea lo que ha de salir transformado en productos: madera,

hierro, etc.; las materias auxiliares, es decir, aquellas que, aunque no forman parte
del producto, son necesarias para la producción, combustibles, lubricantes,
abrasivos, etc.; los productos terminados, que aunque normalmente se trata de
venderlos cuanto antes, es indiscutible que casi siempre hay imposibilidad, y aun
conveniencia, de no hacerlo, desde luego para tener, por ejemplo, un inventario a fin

26
de satisfacer pedidos, o para mantenerse siempre en el mercado. Puesto que forman
parte del capital, deben considerarse parte de la empresa.

Dinero. Toda empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene como disponible para
pagos diarios, urgentes. Pero, sobre todo, la empresa posee, como representación
del valor de todos los bienes mencionados, un “capital”, constituido por valores,
acciones, obligaciones, etc.

Hombres

Son el elemento eminentemente activo en la empresa y, desde luego el de máxima

dignidad.

Existen ante todo obreros, aquellos cuyo trabajo es predominantemente manual;

suelen clasificarse en calificados y no calificados, según tengan conocimientos o
pericias especiales.

Los empleados, o sea aquellos trabajadores cuya labor es de categoría más

intelectual y de servicio, conocidos más bien con el nombre de “trabajo de oficina”.
Pueden ser también calificados o no calificados.

Existen además los supervisores inmediatos, cuya misión fundamental es vigilar el

cumplimiento exacto de los planes y órdenes señalados: una de sus características
principales es el predominio o igualdad de las funciones técnicas sobre las
administrativas.

Los técnicos, personas que con base en un conjunto de reglas o principios buscan
crear nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, métodos, controles,
etc.

Altos ejecutivos, personas en quienes predomina la función administrativa sobre la

técnica.

Directores, cuya función básica es fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los
planes más generales y revisar los resultados finales.

27
Sistemas

Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las
diversas personas, o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes
inmateriales de la empresa.

Existen sistemas de producción, tales como fórmulas, patentes, métodos, etc.;

sistema de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio o a crédito, etc.;
sistemas de finanzas, como las distintas combinaciones de capital propio y prestado,
etc.

Existen, sobre todo, sistemas de organización y administración, consistentes en la

forma como debe estar estructurada la empresa, es decir, su separación de
funciones, su número de niveles jerárquicos, el grado de centralización o
descentralización, etc.

2.3 Planeación
¿Qué es la planificación? El autor Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos,
(2002) cita a seis autores para la definición, Samuel C. Certo menciona que planear
es determinar cómo deberá alcanzar los objetivos el sistema administrativo. En otras
palabras, es determinar cómo deberá marcar la organización hacia donde desea
llegar. Richard L. Daft agrega que planear es fijar los objetivos de la organización y
los medios para alcanzarlos. Koontz, O’Donnell y Heihrich afirman que planear es
fijar los objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos. John R.
Schermerhorn, Jr. Adicionalmente agrega que planear es establecer objetivos y
determinar lo que se debe hacer para conseguirlos.

Planear es hacer un listado de recursos fundamentales para lograr los objetivos

incluyendo la lista de actividades y el tiempo que se va a requerir.

2.3.1 La planeación como función administrativa

Se define como un proceso de establecimiento de objetivos y la decisión de cómo
alcanzarlos. Objetivos son los resultados específicos o metas que se desea alcanzar.
Un plan es una desposición ordenada de lo que es necesario efectuar para alcanzar
28
los objetivos. Los planes identifican los recursos necesarios, las tareas que se debe
ejecutar, las acciones que se deben emprender y los tiempos que se deben seguir.
Los planes sirven para facilitar la acción requerida y las operaciones de la
organización. En general, prevén cómo se deben emprender las acciones que
apuntan hacia los objetivos. Los planes constan de acciones coherentes dentro de
una estructura adecuada de operaciones que focalizan los fines deseados. Sin
planes, la acción organizacional sería casual y aleatoria, sin rumbo, y conduciría
simplemente al caos. (Chiavenato, 2002). Acoff, (1976) señala tres tipos de
filosofías de planeación:

 Planeación conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento

de la situación existente.

 Planeación optimizante. Orientada hacia la adptibilidad e innovación en la

organización.

 Planeación adaptable. Orientada hacia la contingencia y el futuro de la

organización.

2.3.2 Proceso de planeación

Schermerhorn, (1996) menciona que la planeación se puede considerar un proceso
de seis pasos:

Definición de los objetivos: ¿Hacia dónde queremos ir?

Cuál es la situación actual: ¿Dónde estamos ahora?

Cuáles son las premisas acerca del futuro: ¿Qué tenemos enfrente?

Cuáles son las alternativas de acción: ¿Cuáles son los caminos posibles?

Cuál es la mejor alternativa: ¿Cuál es el mejor camino?

Implemente el plan elegido y evalúe los resultados: ¿Cómo lo recorremos?

29
La planeación no sólo se orienta hacia el futuro, la planeación debe ser constante y
permanente.

2.4 Organización

2.4.1 Teoría de la organización

La teoría clásica concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la
influencia de las concepciones antiguas de organización (la organización militar y la
eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teoría clásica
no se desligó del pasado (Behling, 1969, citado en Chiavenato, 2007). Aunque
contribuyó a que la organización industrial saliera del caos inicial, consecuencia de la
revolución industrial, la teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría organizacional.
Para Fayol, la organización abarca solamente la estructura y la forma; por tanto, es
estática y limitada. Mooney añade que “la organización es la característica de toda
asociación humana cuando se busca un objetivo común. La técnica de organización
puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones
específicas en un todo coordinado”. (Mooney, 1931, citado en Chiavenato, 2007). La
interpretación de Fayol es la que se muestra en la figura (1.0).

Figura 1.0. La cadena de mando de Fayol

Fuente: Henri Fayol.

30
La interpretación de Mooney está más orientada a unificar un objetivo en común por
parte de los que comportan la organización.

2.4.2 Teoría del desarrollo organizacional

Constituye la aplicación de las técnicas de las ciencias conductistas para mejorar la
salud y la eficacia organizacionales por la habilidad de las personas de confrontarse
con los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la
capacidad de solución de problemas. (Chiavenato, 2007). La teoría del desarrollo
organizacional constituye el mejoramiento entre las relaciones intergrupales y
alcanzar los objetivos de la organización.

2.4.3 Definición desarrollo organizacional

Silva, (2002) cita a Warren Bennis en donde define que, el desarrollo organizacional
es un proceso sistemático, administrado y planeado para modificar la cultura, los
sistemas y el comportamiento de una organización, con el propósito de mejorar su
eficacia para resolver problemas y alcanzar sus objetivos.

2.4.4 Características básicas del desarrollo organizacional

 Se concentra en la cultura y en los procesos de la organización.

 Estimula la colaboración entre directores, administradores e integrantes en la

administración de la cultura y de los procesos.

 Se enfoca básicamente en los aspectos humanos y sociales de la

organización, pero también interviene en los aspectos tecnológicos y
estructurales.

 Establece, como punto destacado, que todos los niveles de la organización

participan y se involucran en la solución de problemas y la toma de
decisiones. (Silva, 2002).

 Se concentra en el cambio total del sistema, y en la perspectiva de la

organización como un sistema social complejo.

31
Se apoya en un modelo de acción-investigación, con amplia participación de los
miembros de los sistemas clientes.

Tiene una visión desarrollista que procura la mejoría de los individuos y de la

organización, pues siempre trata de crear soluciones del tipo “ganar-ganar” en la
práctica de sus programas.

2.5 Dirección
Dirección es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planeación y la organización puedan
ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las personas a
través de comunicación, liderazgo y motivación adecuados. Para dirigir las personas,
el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. (Chiavenato, 2007).

La dirección dependiendo de la jerarquía de la organización puede tomar un

concepto distinto, ejemplo: a nivel empresa se le llama dirección, a nivel intermedio
gerencia, y a nivel operativo supervisión.

La teoría X, Y hablan sobre el estilo de dirección del administrador que puede

apropiar para trabajar con sus subordinados. McGregor, (1960) menciona estas
teorías.

2.5.1 Teoría X
El administrador que piensa y actúa de acuerdo con la teoría X tiende a dirigir y
controlar a los subordinados de manera rígida e intensiva, fiscalizando su trabajo,
pues considera que las personas son pasivas, indolentes, reacias y no tienen
iniciativa personal. En este estilo de dirección, el administrador piensa que no se
debe confiar en las personas porque no tiene ambición y evitan la responsabilidad.
No delega responsabilidad en ellas porque cree que son dependientes y prefieren ser
dirigidas. Ante estas restricciones, el administrador crea un ambiente autocrático de
trabajo, una actitud de desconfianza, vigilancia y control represivo que no fomenta el
trabajo.

32
2.5.2 Teoría Y
El administrador dirige a las personas con mayor participación, libertad y
responsabilidad en el trabajo, pues considera que son aplicados, les gusta trabajar y
tienen iniciativa propia. Tiende a delegar y escuchar opiniones, pues cree que las
personas son creativas e ingeniosas. Comparte con ellas los desafíos del trabajo
porque piensa que son capaces de asumir responsabilidades, autocontrolar y
autogestionar su comportamiento. Este estilo de administración tiende a crear un
ambiente democrático de trabajo y oportunidades para que las personas puedan
satisfacer sus necesidades personales más elevadas a través de la consecución de
los objetivos organizacionales.

2.6 Control
Control es la función administrativa que mide y corrige el desempeño para garantizar
la consecución de los objetivos organizacionales y la realización de los planes
establecidos para alcanzarlos. (Chiavenato, 2002).

Control es el esfuerzo sistemático por establecer estándares de desempeño con los

objetivos de planeación para diseñar sistemas de retroalimentación de información y
comparar el desempeño actual con los estándares predeterminados, para averiguar
dónde están los desvíos, medir su significado y emprender la acción necesaria para
asegurar que todos los recursos de la organización se utilizan de la manera más
eficiente y eficaz, con el fin de conseguir los objetivos organizacionales (Mockler,
1984).

Control es el proceso de garantizar que las actividades actuales corresponden a las

actividades planeadas (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1995).

Con las definiciones antes expuestas se agrega que control es dar seguimiento a las
actividades planeadas hasta su finalización.

2.6.1 Controles organizacionales

Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, (2002) menciona que en todas
las organizaciones, la administración crea mecanismos para controlar los aspectos
33
posibles de la vida organizacional. En general, los controles organizacionales sirven
para:

 Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, investigaciones,

supervisión, procedimientos escritos o programas de producción.

 Estandarizar la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la

organización mediante entrenamiento de personal, inspecciones,
verificaciones, control estadístico de calidad y sistemas de recompensas e
incentivos.

 Proteger los bienes organizacionales de abusos, desperdicios o robos

mediante la exigencia de registros escritos, inspecciones inventarios,
procedimientos de auditoría y división de responsabilidades.

 Limitar la cantidad de autoridad ejercida por los diversos niveles o posiciones

organizacionales, mediante descripción de cargos, directrices y políticas,
normas y reglamentos, y sistemas de auditoría.

 Evaluar y dirigir el desempeño de las personas mediante sistemas de

evaluación del desempeño personal, supervisión directa, vigilancia y registros.
Incluye la información sobre índices de producción por empleado o pérdidas
con desperdicio por empleado, etc.

 Prevenir para garantizar la consecución de los objetivos organizacionales

mediante la articulación de objetivos en la planeación, puesto que éstos
ayudan a definir el horizonte apropiado y la dirección del comportamiento de
las personas para conseguir los resultados esperados.

Un ejemplo de control es un modelo, cumple con todas las estandarizaciones de los

procesos incluyendo planeación, organización, dirección, control.

34
2.7 Teoría de la administración
Los autores de la teoría clásica parten del estudio científico de la administración, al
sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Así se pretendía
desarrollar una ciencia de la administración. (Hernández y Rodríguez, 2001).

Frederick W. Taylor (1856-1915) vio la oportunidad de aplicar la disciplina, la

objetividad y el razonamiento del ingeniero para resolver problemas administrativos.
Quería reducir lo fortuito, de “regla de oro” (esto es, el empirismo utilizado en el
proceso de la producción), así como los factores personales en la toma de
decisiones. Es decir, afirmaba que la administración debía llevarse a cabo por medio
de sistemas y de normas. (Silva, 2002).

En su libro más conocido, principios de la administración científica, Taylor presenta

una visión amplia de su teoría:

La administración científica consta, fundamentalmente, de ciertos principios

generales amplios, una determinada filosofía que puede ser aplicada de muchos
modos, y una descripción de lo que cualquier hombre u hombres pueden creer que
es el mejor mecanismo para aplicar dichos principios generales, los que no se
pueden confundir, de modo alguno con los principios personales (Taylor, 1911).

Henry L. Gantt (1861) trabajó con Taylor, Gantt otorgó mucha importancia al hecho
de establecer tareas específicas, que tuviera recompensas adecuadas para cada
trabajador de la organización. (Silva, 2002). La gráfica de Gantt (figura 2.0) es un
excelente control que muestra el desempeño real con el planeado, así como también
el empleado y un panorama de las actividades a realizar.

Figura 2.0 Gráfica de Gantt

35
Fuente: Henry Gantt.

Henry Ford (1863-1947), El modelo administrativo de Ford se caracteriza por

enfocarse en un trabajo dividido, repetido, continuo, basado principalmente en los
principios de productividad, intensificación y economización.

 El principio de la productividad recomienda obtener el máximo de producción

dentro de un periodo determinado (con la distribución de las ganancias entre
el empleador, el empleado y el consumidor, gracias a la reducción de costos
que se convierte en una disminución de precios).

 El principio de la intensificación consiste en aumentar la velocidad de rotación

del capital circulante, con poca inmovilidad de la misma y gran rapidez de
recuperación (el capital de trabajo es proporcionado por los propios
consumidores).

 El principio de la economización tiene como meta reducir al mínimo el

volumen de la materia prima en curso de transformación, debido a que el
“tiempo es la expresión de la energía humana y el inventario inútil representa
una amenaza para el trabajo de las personas”. (Silva, 2002).

2.8 Administración de proyectos

De manera concisa, el proceso de la administración de proyectos significa planear el

36
trabajo y después trabajar en el plan. El esfuerzo en la etapa inicial de la
administración de un proyecto debe centrarse en establecer un plan inicial que
explique por etapas, a manera de lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición debe acortarse de

manera previa entre el cliente y la persona u organización que realizará el
proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en “piezas” importantes o paquetes
de trabajo. Aun cuando los proyectos importantes pueden parecer
abrumadores si se consideran como un todo, una manera de salir victorioso
incluso del esfuerzo más monumental es dividirlo. Una estructura de división
del trabajo es un árbol jerárquico de elementos o partes del trabajo que el
equipo de proyecto realizará o producirá durante el proyecto. La estructura de
división del trabajo por lo general identifica a la organización o persona
responsable de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que debe realizarse para cada paquete de
trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Representar gráficamente las actividades en forma de diagrama de red. Este
diagrama muestra la secuencia necesaria y la interdependencia de las
actividades para lograr el objetivo del proyecto.
5. Elaborar una estimación de la duración para determinar cuánto tiempo se
requerirá para completar cada actividad. También es necesario determinar
cuáles tipos de recursos y cuánto se necesita de cada uno para que cada
actividad se complete dentro de la duración estimada.
6. Elaborar una estimación del costo de cada actividad. El costo se basa en los
tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto para determinar si el
proyecto puede completarse dentro del tiempo requerido, con los fondos
asignados u los recursos disponibles. De no ser así, se deben hacer ajustes al
alcance del proyecto, las estimaciones de duración de las actividades o las
37
 asignaciones de recursos hasta que se pueda establecerse un plan inicial.

A medida que el proyecto avanza por todo su ciclo de vida, las distintas
organizaciones, personas y recursos juegan papeles preponderantes.

Los proyectos “nacen” cuando el cliente identifica una necesidad. El cliente es la

persona u organización dispuesta a proporcionar los fondos para lograr satisfacerla.

La primera etapa del ciclo de vida del proyecto involucra la identificación de una
necesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado que el cliente solicite
propuestas de personas, un equipo de proyecto u organizaciones (contratistas) que
traten la necesidad identificada o resuelvan el problema.

La segunda fase etapa del ciclo de vida de un proyecto es el desarrollo de una

propuesta de solución a la necesidad o problema. En esta etapa el cliente recibe una
propuesta por parte de una o más personas u organizaciones (contratistas) a quienes
les gustaría que el cliente les pagara por implementar la solución propuesta. En esta
etapa el esfuerzo del contratista es lo más importante. Los contratistas interesados
en responder a la solicitud de propuesta dedican varias semanas al desarrollo del
método para resolver el problema, la estimación de los tipos y cantidades de
recursos que se necesitarán, así como el tiempo que se requerirá para diseñar e
implementar la solución propuesta.

La tercera etapa se completa cuando un contratista ha terminado el diseño y la

instalación de un sistema automatizado y personalizado, se aprueban de manera
satisfactoria las pruebas de desempeño y es aceptado por el cliente, o cuando un
equipo de proyecto interno dentro de una empresa ha completado un proyecto.

La cuarta etapa del ciclo de vida de un proyecto es concluirlo. Cuando ha completado

un proyecto, se deben realizar ciertas actividades de cierre, como la confirmación de
que se han proporcionado todos los productos entregables al cliente y éste los ha
aceptado, que todos los pagos se han cobrado y que todas las facturas se han
38
pagado. Una tarea importante de esta fase es evaluar el desempeño del proyecto
con el fin de averiguar qué podría mejorarse si se realizara uno similar en el futuro.
Esta etapa debe incluir la retroalimentación de los clientes para determinar su nivel
de satisfacción y si el proyecto cumple con sus expectativas.

2.9 Teoría de la productividad

Se lo dije a los japoneses, se lo digo a ustedes ahora: no veo razón alguna para que
las organizaciones mexicanas no puedan llegar a ser las mejores altamente
competitivas en el mundo, lo tienen todo. Nuevo equipo no es la solución, sino
aprender a mejorar la calidad y la productividad con lo que se tiene.

Palabras del Dr. W. Edwars Deming durante una conferencia en la STPS

La productividad dentro de la literatura económica existente se identifica diversos

conceptos de productividad, así como métodos alternativos para calcularla y
evaluarla. Como punto de partida se toma la productividad como la forma de
utilización de los factores de la producción en la generación de bienes y servicios
para una sociedad. Es por esto que cuando se habla de mejorar los niveles de
productividad implícitamente se piensa en aumentar la eficiencia con que son
combinados los recursos humanos, materiales, de capital y financieros en el proceso
productivo (Mercado R., Diaz T., & Flores R., 1997).

El resultado administrativo que se desea se debe calcular por anticipado, es decir, lo

que debe producir una unidad de trabajo en un tiempo determinado: hora, día,
semana, mes, etc. En teoría, con esta unidad de medida establecemos costos y
precios, y calculamos materias primas en almacenes, tiempo de entrega, etc. Como
en la práctica los resultados de la productividad varían en forma negativa o positiva,
es necesario medirla continuamente para detectar y corregir las variaciones a tiempo.

Así, la productividad se convierte en una medida-guía, unidad de referencia para

administrar. Una empresa bien calculada debe conocer el grado de productividad de
cada área, puesto, persona; para ello debe elaborar planes, proyectos y

39
presupuestos, organizar estructuras con jerarquías y puestos, y establecer, además,
sistemas de control, como informes con desviaciones, auditorías, etc. Cualquier
cantidad que supere el nivel de productividad establecido se considera un
desperdicio: es un costo adicional que afectará a las utilidades de la empresa y/o al
precio de venta. (Hernández y Rodríguez, 2001).

La productividad puede medirse en relación con la totalidad de insumos empleados,

o bien con alguno en particular. Por lo general, los insumos se dividen en materiales,
máquinas y mano de obra. La relación entre lo producido y lo consumido. Se calcula
de la siguiente forma:

Producto
Productividad = --------------------------- = Resultado
Insumos
Fuente: Sergio Hernández y Rodríguez.
(Hernández y Rodríguez, 2001) dice, la productividad de un proceso puede medirse
comparando el resultado alcanzado con los recursos utilizados para ello. Por otra
parte, la productividad puede medirse en relación con el total de insumos usados, o
bien, se puede medir en relación con algún insumo en particular. Así, puede hablarse
de

 Productividad de los materiales

 Productividad de las máquinas

 Productividad de la mano de obra

Ejemplos de productividad de insumos dados por la OIT son los siguientes:

 Productividad de los materiales: si un proceso textil utiliza un hilo más

resistente y aumenta su rendimiento por periodo en comparación con el
rendimiento que se obtiene al usar un hilo de menor resistencia, al reducir un
10 por ciento la interrupciones del proceso, se puede decir que empleando el

40
 material de mayor calidad incrementa la productividad del proceso en un 10
por ciento.

 Productividad de las máquinas: si una máquina producía 100 piezas por cada
día de trabajo y aumenta su producción a 120 piezas en el mismo tiempo,
gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa
máquina se habrá incrementado en 20 por ciento.

 Productividad de la mano de obra: si un alfarero producía 30 platos por hora y

al adoptar métodos de trabajo más perfeccionados logra producir 40, su
productividad habrá aumentado en 33.33 por ciento.

En términos generales para poder generar productividad se debe tener un indicador

inicial en que partir y aplicando las técnicas necesarias se va midiendo sobre ese
indicador cual será la mejor forma ya sea materiales, máquinas y/o mano de obra
para incrementar la productividad; se tienen las formas pero además se ocupan otras
cosas para esto y son cuatro elementos básicos sin cuya presencia resulta difícil
considerar que la productividad pueda elevarse; ya que el proceso para lograrlo no
se basa exclusivamente en las buenas intenciones de los miembros de una
organización. Se requiere de esfuerzos y de la participación activa de todos los
involucrados en llevar a cabo esta mejora. Estos elementos, que a continuación se
enumeran y explican, sirven de fuerza motriz para impulsar y llevar a cabo mejoras
en la productividad.

 Que la gente quiera lograrlo. Según la OIT, una de las mayores dificultades
con que se tropieza para obtener la cooperación activa de los trabajadores al
incremento de la productividad, es el temor de que tal incremento conduzca al
desempleo; es decir, que sus propios esfuerzos los lleven a quedar sin
empleo, ejemplo: si incrementan la productividad mediante máquinas, existe la
posibilidad que esas máquinas sustituirán a la mano de obra.

El incentivo económico es un elemento importante, sobre todo ahora que hay

un salario castigado para el trabajador. Sin embargo para lograr incrementos

41
 en la productividad, es vital la participación del trabajador, ya que tanto la
calidad como la productividad son deportes que se juegan en equipo y sin su
participación no se logran; por desgracia en nuestra cultura organizacional
esto no se practica y aún se le tiene pavor.

 Que la gente tenga con qué lograrlo. Se trata de que el trabajador se

desarrolle con los elementos administrativos, humanos y materiales
necesarios y que además sean los adecuados.

 Que la gente sepa cómo lograrlo. Todo miembro de la organización debe

saber cómo obtener mejores resultados de sus tareas. El papel que juegan las
técnicas del mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad es vital.
Ejemplo de dichas técnicas lo constituyen las siete herramientas de la calidad
que capacitan a los trabajadores, incluso del más bajo nivel jerárquico, para
enfrentar y resolver problemas que se les presentan en su trabajo cotidiano.

 Que la gente sepa qué tiene que lograr. El personal debe saber qué debe
alcanzar tanto cuantitativa como cualitativamente.

Medir la productividad es evaluar el desempeño y para lograr esto se debe conocer

de éste o de su pasado, para lograr medirlo se necesitan indicadores, al expresar la
comparación entre el desempeño y el objetivo debe ser clara y que facilite la
evaluación.

El propósito de evaluar el desempeño es validar los resultados obtenidos y hacer las

correcciones necesarias e introducirlas en el proceso.

Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, (2002) menciona que en la

actualidad la principal preocupación de la organización se orienta hacia la medición,
evaluación y control de tres aspectos principales:

 Resultados: resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro

de cierto periodo.

42
  Desempeño comportamiento o medios instrumentales que se pretenden poner
en práctica.

 Factores críticos de éxito: es decir, aspectos fundamentales para que la

organización sea exitosa en su resultado y en su desempeño.

Muchas empresas desarrollan diversas medidas para acompañar resultados

financieros, costos de producción cantidad y calidad de los bienes producidos,
desempeño individual de las personas y satisfacción de los clientes.

Los aspectos más focalizados del desempeño organizacional son:

 Rentabilidad: volumen de dinero generado después de deducir los gastos. Es

la medida en que los ingresos sobrepasan los costos.

 Competitividad: éxito de una empresa frente a sus competidores.

 Eficiencia: consecución de resultados con el mínimo de recursos. Porcentaje

de los recursos realmente utilizados sobre los recursos planeados para ser
utilizados.

Recursos realmente utilizados

Eficiencia = -------------------------------------------------------- = x 100

Recursos planeados para ser usados

Fuente: Idalberto Chiavenato.

La eficiencia analiza la entrada del sistema y mide el desempeño de la

gerencia del sistema. Un ejemplo de eficiencia es que construimos un puente
en tres semanas tal como se planeó, eso es ser eficiente.

 Eficacia: porcentaje de salida real sobre la salida esperada. Indica los medios
y aciertos para atender las necesidades del cliente.

Salida real

43
 Eficacia = -------------------------------------------------------- = x 100

Salida esperada

Fuente: Idalberto Chiavenato.

La eficacia la eficacia analiza la salida del sistema y la implementación de los

objetivos: ejecución de lo planeado. Las medidas de eficacia deben reflejar si
se están alcanzando los resultados esperados. Un ejemplo de eficacia es si
construimos el puente con el 10% menos de los recursos planeados, eso es
ser eficaces.

 Calidad: adecuación a las especificaciones o requisitos o superación de ellos.

 Innovación: grado en que se producen nuevas ideas o se adaptan viejas ideas

para crear resultados lucrativos.

 Productividad: relación ente las salidas y las entradas del sistema.

Salidas

Productividad = -------------------------------------------------------- = x 100

Entradas

Fuente: Idalberto Chiavenato.

Salida esperada

Productividad esperada = -------------------------------------------------------- = x 100

Recursos que se deberán consumir

Fuente: Idalberto Chiavenato.

44
 Salida real

Productividad real = -------------------------------------------------------- = x 100

Recursos realmente consumidos

Fuente: Idalberto Chiavenato.

Las medidas de productividad se pueden aplicar a cada entrada o

combinación de entradas, ventas, costos, etc. Utilizan relaciones sencillas,
como toneladas por hombre-hora (esperadas y reales), producción por obrero-
día.

 Calidad de vida en el trabajo: aspectos del ambiente físico y psicológico del

trabajo que son importantes para los empleados.

2.10 La importancia de la productividad

La productividad es la cualidad o condición de ser productivos. Es un concepto que
guía la administración de un sistema de producción y mide su éxito. Es la cualidad
que indica qué tan bien se están utilizando la mano de obra, el capital, los materiales
y la energía. El mejoramiento de la productividad se busca en todas partes porque
sostiene un nivel más alto de vida, ayuda a controlar la inflación y contribuye a una
economía nacional más fuerte.

El incremento de la productividad es una meta preconizada por las empresas, por la

mano de obra organizada y por el gobierno. Lo que preocupa a los líderes
estadunidenses es el comportamiento deficiente de la nación en materia de
productividad en años recientes.

La palabra productividad se repite con tanta frecuencia que asume las proporciones
de una panacea maravillosa. Se puede poner nuevamente en perspectiva
considerando lo que no es:

45
  No es una medida de la cantidad de producción. Es la relación entre
producción e insumos. La producción creciente puede o no mejorar la
productividad, dependiendo de los insumos utilizados para lograr ese
aumento.
 No es una medida de rentabilidad. Indica la eficiencia de las operaciones y
sugiere, por lo tanto, su rentabilidad; pero las operaciones ineficientes pueden
en ocasiones ser rentables si el producto disfruta de una acogida favorable en
el mercado.
 No es una manera garantizada de reducir la inflación. Puede ser un factor
moderador, pero es sólo uno entre los muchos factores económicos que
determinan la tendencia general de los precios.
 No es una técnica para hacer que los trabajadores trabajen más. Es un
enfoque que estimula a los trabajadores a laborar juntos y a ser más
eficientes.

La definición más sencilla de productividad es: la relación de producción a insumos.

Un aumento de la relación, si está debidamente ajustado a las variaciones de los
precios, indica una mayor eficiencia de producción. Es por lo tanto un sensor en un
circuito de retroinformación para control de la producción.

Al manejar la palabra productividad podríamos decir generalmente que debe cumplir

que sea eficiente y eficaz la persona u máquina.

El autor Arquímedes dice que la eficiencia: se refiere a la relación producto / insumo;

a la cantidad de cosas obtenidas, logradas o producidas con el uso de una
determinada cantidad de un recurso. Cuando el recurso es el tiempo, la eficiencia de
una máquina se expresa en piezas / minuto, toneladas / hora, y así sucesivamente.
Al hablar de las actividades de una persona, su eficiencia también puede expresarse
en forma similar si su trabajo es esencialmente manual o fabril.

Ahora bien, ¿cómo expresar la eficiencia del conjunto de actividades diversas que
realizamos en los varios roles –profesional, familiar, personal- que desempeños en la
vida? Esta dificultad puede fácilmente conducir a la errónea identificación de
eficiencia con ocupación. Mientras más ocupado esté alguien sería más eficiente, y
46
por el contrario si no luce totalmente ocupado entonces sería una persona ineficiente.
Ésta es una identidad perversa y dañina. Alguien puede estar siempre muy atareado,
quejarse de la falta de tiempo, y a la vez estar haciendo un pobrísimo uso de este
recurso, por cuanto a pesar de producir muchas cosas, asistir a numerosas
reuniones, atender decenas de personas, realizar numerosas llamadas, pasar gran
cantidad de horas sin despegarse del computador, hacer variadas “diligencias”
diarias, y a pesar de todo este cúmulo de producción esa persona puede estar
desperdiciando su tiempo.

Eficacia: la importancia del concepto de eficacia radica en relacionar el esfuerzo con

el logro de los objetivos. Se es más eficaz cuando se obtienen más o mejores
objetivos, o cuando se avanza considerablemente en procura de un objetivo mayor.
La búsqueda de la eficacia personal siempre ha estado justificada por lo grandes
beneficios que aporta. Pero es ad mediados del siglo XX cuando se hace más
evidente la necesidad de encontrar formas de superar las complejidades crecientes
de la vida urbana e industrial y aumentar los logros de quienes crecientemente se
sentían atrapados en una mañana de compromisos, reuniones, esperas y trabajo
rutinario.

En términos empresariales podemos adoptar la figura 5.0 como la representación de

la interrelación de los precios y las cantidades de recursos y productos con las
utilidades mediante la productividad.

Figura 5.0 Utilidades, precio y productividad.

Cambio en la Cambio en el Cambio en el

cantidad de ingreso precio del
producto producto
47
 Cambio en la Cambio en las Cambio en la
productividad utilidades contribución del
precio

Cambio en la Cambio en el Cambio en el

cantidad de costo precio de los
recursos recursos

Autor: James L. Riggs.

Un proceso altamente productivo no siempre es un proceso altamente rentable, si

bien existe una correlación positiva con el éxito. Se presentan excepciones cuando la
escasez o una economía inflacionaria oculta las ineficiencias, como cuando cualquier
aumento del precio y la calidad atrayentes. La relación convencional entre las
variaciones de la rentabilidad, la contribución del precio y la productividad (Riggs,
2003).

2.10.1 Distribución y producción

Riggs, (2003) dice cuando los insumos son constantes y la producción sube, los
recursos se están aplicando con más eficiencia. Esos aumentos de la productividad
figuran como objetivos específicos en los planes quinquenales de muchos países.

La productividad se ha medido mediante la distribución eficaz de los recursos para

elaborar un insumo.

2.10.2 Distribución e insumos

Las horas de trabajo son una medida del insumo en los estudios de productividad.
Un aumento de ésta con un insumo constante indica que la mano de obra ha sido
más eficiente. Esa mayor eficiencia puede ser el resultado de que se trabajó con más
rapidez. De que se aplicaron métodos más eficientes, se redujo el desperdicio, la
organización fue mejor, se usaron herramientas mejoradas o de muchas otras
tácticas relacionadas con la combinación mano de obra-administración (Riggs, 2003).
48
Los beneficios para los trabajadores en terminar pronto y con el gasto de recursos
menor al requerido se les da salarios más altos, gratificaciones, ahorros compartidos
y premios. El aumento de la productividad también ayuda al trabajador aumentar la
moral y la prosperidad.

2.10.3 Medición de la productividad

Según Riggs, (2003) menciona que para medir la productividad debe tener los
atributos siguientes:

 Ser capaz de medir tanto a la empresa como a las unidades de operación

(idealmente, la medición debe acumularse de manera que la productividad
total de la empresa sea la suma de las productividades de sus partes
componentes). Por ejemplo: sumar el área de mercadotecnia junto con el área
de ventas nos indicará la productividad total de la empresa si suponemos que
la empresa solo se integra de esas dos áreas.
 Ser comprensibles y más o menos fácil de calcular. En general, las fórmulas
menos complejas son mejor entendidas por los empleados y se requiere
menos tiempo para reunir datos (idealmente, la fórmula debe ser compatible
con el sistema de contabilidad de la organización).
 Ser lo bastante exacto para representar una evaluación realista. La exactitud
perfecta es una expectativa poco razonable y no justifica su costo (idealmente,
la medición debe proporcionar una muestra consecuente de las operaciones
importantes, de un período al siguiente).
 Estar aislado de los cambios ocurridos en los valores monetarios y de los
trastornos externos. Los factores que una empresa no puede controlar no
deben distorsionar la medición de los resultados que si controla (idealmente,
un índice determina la eficiencia de utilización de los recursos clave dentro de
la organización).
 Estimular la motivación asociando las mediciones con objetivos alcanzables.
Definir para el comportamiento productivo criterios lo bastante modestos para
un ser incentivo; pero fijar normas que sean un reto para el mejoramiento
(idealmente, la proporción de intercambios entre criterios debe ser muy
evidente, por ejemplo, tiempo contra costo contra cantidad contra calidad).
49
  Hacer que el sistema de medición sea práctico. Los datos para alimentar al
sistema deben poderse obtener sin esfuerzo excesivo y el mecanismo para
generar puntuaciones debe funcionar con una carga administrativa mínima
(idealmente, las personas cuyo comportamiento se mide deben participar en el
diseño del sistema, en la recopilación de datos y en la vigilancia de los
resultados, así como en el proceso de reconocimiento que recompensa la
productividad superior).

La medición se puede lograr ya sea individualmente como por unidad de trabajo,

donde el esfuerzo por mejorar la productividad se concentra en las personas que
realmente generan la producción, por la medición directa de sus rendimientos. Los
indicadores de equipo miden las características de una operación o proyecto que un
grupo de personas llevan a cabo. La composición de los grupos puede cruzar los
límites organizativos tradicionales. Los criterios de medición puede ser por lo que
están produciendo o están utilizando, por ejemplo: un producto final, mantenimiento,
funcionamiento de una bodega, la contabilidad.

Capítulo 3 COPPEL Y SU ENTORNO

3.1 Las tiendas departamentales en el mundo

En el ámbito mundial, suceden vertiginosos cambios y transformaciones científicas y
tecnológicas. Con productos y servicios como elementos estructurales de una
sociedad, las tiendas departamentales se consolidan como fuente de desarrollo
personal, organizacional, estatal y en el país.

Las tiendas departamentales son establecimientos que ofrecen al cliente “todo en

uno”; es decir, son grandes tiendas que ofrecen productos de rubros tan variados
como perfumería, vestimenta o electrónica en un mismo local.
En estas tiendas, el cliente podrá hacer sus compras mensuales, comprar ropa para
toda su familia, encontrar herramientas, electrodomésticos y otros productos que
50
necesite. Estas tiendas ofrecen al cliente la ventaja de poder concurrir a un mismo
lugar para comprar todo lo que necesite sin tener que dar vueltas por varios lugares.
Por otra parte, también poseen la ventaja de que, al ser establecimientos tan
grandes, permiten comprar productos a un costo menor que en otro tipo de
comercios, por lo cual ofrecen precios también más accesibles.
Es decir, mientras una tienda minorista compra por ejemplo 1.000 pantalones por
mes, estos establecimientos para cubrir sus necesidades de stock comprarán 10.000
unidades del mismo producto. Esta compra brinda siempre la ventaja de obtener un
precio mejor con el proveedor y permite que la tienda pueda vender el producto a un
costo más accesible que en otros locales.

El atractivo principal de este tipo de establecimiento es justamente la variedad de

opciones a la hora de adquirir productos en un sólo lugar y generalmente abiertos
todos los días de la semana. Los sectores de cada una de las tiendas
departamentales varía, pero algunos de los más populares son:

 Alimentos: Lo mismo que se encuentra en el clásico supermercado, pero con

una variedad mucho mayor y a bajos precios. Generalmente se pueden
encontrar también productos importados que no se consiguen en cualquier
otro lugar y también es muy frecuente que cada una de las tiendas tenga su
propia marca de alimentos que básicamente son los mismos que de marcas
caras pero con envases más económicos, lo cual reduce considerablemente
su costo.

 Vestimenta: Ofrecen ropa a precio muy accesible para vestir a toda la familia.
Damas, caballeros y niños son generalmente los sectores en que se subdivide
esta categoría. También se consigue calzado para toda la familia. Si bien la
ropa de este tipo de tiendas no resulta ser ropa de marca, se puede conseguir
prendas de buena calidad a mejor precio.

 Hogar y Jardín: En esta sección se consigue desde ropa de cama y baño

hasta utensilios de cocina. Todo lo necesario para el hogar puede conseguirse

51
 en esta sección. Generalmente se encuentran productos prácticos, pero
también algunos un poco más costosos, como adornos y platería. También,
elementos de jardinería, desde plantas, abonos y fertilizantes, hasta algunos
muebles de jardín.

 Electrodomésticos: Es muy común también encontrar un sector de

electrodomésticos de los más comunes para el hogar: televisores, lavadoras,
cocinas, microondas y demás. Los precios generalmente también resultan ser
accesibles, sin dejar de lado las marcas más conocidas.

 Muebles: También es posible que encuentre muebles. La variedad no suele

ser demasiado grande, pero tiene opciones accesibles para todo el hogar.

Otra de las ventajas de este tipo de tiendas es que suelen trabajar con todas las
tarjetas de crédito y bancos, por lo que las opciones de financiación son amplias y
variadas, además de accesibles para todos los bolsillos.

El gran reto de las tiendas departamentales consiste en generar utilidades para

ampliar su territorio y alcanzar a más clientes. Es, por tanto, imperioso que se
procese todas las estrategias para aumentar la cartera de clientes.

Un reto más es la necesidad de medir la calidad de los productos y servicios, pues

existe gran ambigüedad en la mecánica para llevarla a cabo. Las tendencias de los
clientes establecen nuevos desafíos que se definen de la siguiente manera:

 La visión actual de la marca como el principal medio para la competitividad de

los países, los cuales apuestan al factor calidad y precio como principales
factores de producción que permiten insertar a los países en la economía
global.

 La diversificación de la oferta y demanda en jóvenes y adultos en la sociedad

global.

 La pertinencia y relevancia deben ser consistentes con las necesidades de las

sociedades modernas.
52
  La creciente necesidad de diversificar las fuentes de financiamiento que
responden a la cada vez más intensa demanda de clientes, a la exigencia de
calidad y pertinencia, a la adquisición de productos y servicios, a la
modernización que todo ello implica del proceso de gestión, para ser una de
las principales tiendas departamentales y ser competitiva en el mundo.

3.2 La empresa Coppel

3.2.1 Antecedentes
Tabla 3. Antecedentes de la Coppel

El inicio 1835-1926

1835 León Kopel y Hanna Kolchezki Contraen matrimonio en la ciudad de

Blazki, 100 kilómetros al oeste de Varsovia, en el distrito de Poznan,
bojo dominio ruso.

1836 Nace Isaac Kopel, primogénito. Le seguirán Isidoro y Raquel.

1853 A los 17 años, condenado a incorporarse al ejército ruso, Isaac sale

de Polonia con Walter Haas –futuro abuelo del fundador de Levy
Strausss & Co. – y Henry Schabacker y se embarcan con destino a
Hamburgo, donde trabajan la brea para calafatear barcos y juntan
capital para trasladarse a Nueva York.

1855 Llegan a San Francisco en plena “fiebre del oro” e Isaac se

nacionaliza estadounidense el 4 de septiembre. Posteriormente se
traslada al pueblo de Arizpe, Sonora, México

1860 Contrae nupcias con la hija del platero Florentino Vázquez,

Encarnación, veinteañera. Tiene tres hijos: Isaac, Enrique y Elena.

1873 La familia se traslada a Mazatlán, Sinaloa, puerto de gran actividad

comercial.

1885 Viudo de Encarnación, Isaac conoce a María Vidal: procrean a

Ángela y Sara Coppel Vidal.

1888 Viudo nuevamente, se casa con Carmen Marini García. De este

53
 matrimonio nacen Guillermo, Alfredo, Rodolfo, Santiago, Isaac, Ana
Carmen, María Luisa y Roberto. Treinta años después, la población
mexicana de los Coppel pasaría de uno a casi cuarenta.

1920 El 12 de junio fallece Isaac Kopel, Pólon, a los 84 años.

1921 Nace en Culiacán, Sinaloa, Enrique Coppel Tamayo, hijo de Luis

Coppel Rivas e Inés Tamayo Amador.

1926 La familia de Luis Isaac Coppel Rivas se muda de Culiacán a

Mazatlán.

Tabla de Jesús Remedios Vega Pacheco, De persona a persona el estilo Coppel de

innovar, México, Landucci, 2012.

De 1939 a 1980 el fundador de Coppel es Enrique Coppel Tamayo. Nació en

Mazatlán, Sinaloa. En 1939 abrió su primera tienda llamada “El Regalo”.

A los 3 años una tía invitó a ir a Culiacán a poner ahí una tienda igual. En ese
momento coloco su segunda tienda, se quedó a vivir en Culiacán y cerro la tienda de
Mazatlán, pues no la podía atender bien. El crédito que él aportaba era de un mes.

Se cambió a un local un poco más amplio por la calle Angel Flores cerca de Catedral
y a los años, en una ocasión decidió remodelarlo y rentó por mientras otro local por la
misma calle a dos cuadras. Pero mientras realizaba la remodelación notó que al
segundo local le iba tan bien y por solicitud de la clientela decidio quedarce con los
dos locales. Luego abrió una tercera y cuarta tienda hasta llegar a siete tiendas en la
misma ciudad.

Al principio se le daba crédito a los conocidos, luego a los no tan conocidos. Con el
tiempo a todo mundo.

La empresa se constituyó en agosto de 1965 bajo la denominación de Almacenes

Coppel, S.A., en 1970 ya era el principal mueblero de la ciudad y decidió incursar a la
ropa. Diseñaron un sistema novedoso. Iniciaron a dar tarjetas de créditos a los
clientes, y en 1979 se transformó en una sociedad anónima de capital variable. En
1992, cambió su razón social a quedar, como hoy la conocemos, en Coppel, S.A. de
54
C.V. Coppel inició sus operaciones dedicándose a la venta al contado de regalos y
después aprovechó el crédito que le otorgaban algunos de sus proveedores para
financiar sus ventas e incursionar en el sistema de ventas a crédito, así como amplió
sus líneas de negocios para atender la demanda de un mercado creciente. En 1970
Coppel introdujo la venta de ropa y blancos bajo el sistema de “Ventas a crédito en
Cuenta Revolvente”. Este sistema crea un saldo y un plazo único para todas las
compras de ropa de un cliente, lo que facilita su entendimiento y manejo.

En 1980 Coppel tenía 11 tiendas y Enrique Coppel pasa el negocio a sus hijos. 6

Hasta 1989, Coppel manejaba una política conservadora con respecto a la apertura
de nuevas tiendas y a la exploración de nuevos mercados. Como resultado de esa
política, la empresa terminó 1989 con 22 tiendas. Sin embargo, a partir de 1990 inició
un programa de expansión que le ha permitido incrementar al 31 de diciembre de
2009 su número de tiendas a 480 tiendas tradicionales, 283 tiendas Coppel-Canadá
y 51 Tiendas de Variedad Limitada en 2013 cuenta con más de 1,000 tiendas.

En 2007, reestructuran su estructura corporativa y se constituye Grupo Coppel, S.A.

de C.V., del cual Coppel tiendas forma parte, junto con otras tres subsidiarias
operativas, en donde destacan Coppel América (actividades comerciales en
Argentina y Brasil), Coppel Capital (actividades financieras banco y afore), y Sakly
(empresa inmobiliaria).

3.2.2 Misión
La misión corporativa de Coppel es:

Somos la tienda favorita, del mercado popular, ofreciendo a crédito y fácilmente, la

mejor variedad de productos y servicios, para toda la familia y el hogar, a buenos
precios.7

El significado es:

 “Somos la tienda favorita”,

6
Coppel S.A de C.V. Decisión 89-D.
7
Coppel S.A de C.V. Decisión 89.
55
 - Ser la mejor alternativa para los Clientes que compran a crédito.

- La que está en primer lugar en la mente de los Clientes populares.

- En los mejores puntos comerciales de cada ciudad.

- En México, Argentina y Brasil.

 “del mercado popular”,

- Ofreciendo productos y servicios a crédito a toda la población.

- Buscando ser los líderes en el mercado popular.

 “ofreciendo A crédito y fácilmente”,

- Con el proceso de compra más rápido y sencillo.

- En fáciles abonos.

- Coppel confía en sus Clientes hasta que demuestren lo contrario.

 “La mejor variedad de Productos y Servicios”,

- Para que los Clientes escojan lo que necesitan.

- Con múltiples líneas de productos desde lo más económico.

- Con las marcas líderes, las más reconocidas de México y el mundo.

- Con un paquete muy completo de servicios totalmente gratis, que

valoran mucho nuestros Clientes.

 “para toda la familia y el hogar”,

- Para papás, mamás, jóvenes, niños, bebés, para todos.

- Para todos los gustos y necesidades de la familia y el hogar.

- Desde lo de moda hasta lo más básico.

56
  “A buenos precios”

- Con los precios a crédito menores o iguales que la competencia.

- Con promociones constantes.

- Y precios muy competitivos.

3.2.3 Visión
La visión corporativa de Coppel es:

 Lograr la preferencia del cliente con base en atención y servicio.

 Trabajar en forma sencilla en beneficio del cliente.

 Partir del principio de que todos los clientes son dignos de crédito.

 Ofrecer una gran variedad de muebles y ropa a crédito.

 Manejar las mejores marcas de productos nacionales e importados.

 Lograr Colocarnos en más países del mundo.

3.2.4 Valores
Los valores corporativos son:8

 EFICIENCIA:

Somos sinceros y austeros. Aprovechamos al máximo nuestros recursos y tenemos

procesos simples.

- Sencillez: No prometer de más, no presumir, no crear expectativas

falsas, al contrario dar más de lo que el Cliente espera recibir. Sin
“rollos”.

8
Coppel S.A. de C.V. Decisión 89-A.
57
 - Simplificación: En los procesos, en los servicios, en todo; buscando los
caminos más directos, la forma más simple de hacer todo para el
Cliente y para el Personal, de una manera sencilla y sin problemas.

- Austeridad: Hacer cada vez más con menos, reducir, eliminar lo

obsoleto, cuidar los recursos, eficientes en la operación, hacer lo mismo
de forma más económica.

- Rapidez: No hacer perder el tiempo a los Clientes. Dejar de hacer lo

que hacemos para atenderlos. Tenemos que lograr que no existan filas
y trabajar con productividad y eficiencia en todo.

- Facilidades: Que sea tan fácil y cómodo para los Clientes el comprar en
Coppel, que haga que se sientan a disgusto y desesperados
comprando en otro lugar.

 CONFIANZA:

Es la seguridad que tienen nuestros Clientes de que les vamos a cumplir.

- Honestidad: Somos lo que decimos. Cumplimos lo que prometemos. No

prometemos de más. No engañamos a los Clientes, les hablamos
siempre con la verdad.

- Lealtad: A nuestros Clientes. Ellos son nuestros patrones. Los que

pagan nuestros sueldos. A Coppel y al equipo de compañeros. Somos
un gran equipo.

- Veracidad: Le llevamos bien sus cuentas. “Cuentas claras amistades

largas”. Le informamos oportuna y exactamente. El Cliente debe tener
la confianza que lo que decimos será cumplido en tiempo y forma.

- Respeto: A las personas, a todos nuestros Clientes y compañeros.

Formando una comunidad muy humana.

58
 - Transparencia: Trabajamos con claridad, no ocultamos, somos abiertos;
todo el Personal sabe lo mismo. No tenemos secretos, ni áreas
restringidas, a los Clientes se les dice la verdad.

 SERVICIO:

Que se siente y nota en la actitud de todos.

- Servir: Dar de sí para otros. Atender, ayudar, servir en algo. Con Mística
y Espíritu de Servicio. Nuestra satisfacción está en el ser útiles a los
demás. Siempre estamos del lado del Cliente.

- Enseñar: A los Compañeros y a los Clientes. Con paciencia, con gusto,

siendo una empresa-escuela. Compartiendo lo que sabemos.

- Realización: Nos realizamos como personas cuando servimos y

servimos bien. “La satisfacción del trabajo bien hecho es nuestra mejor
recompensa”.

- Generosidad: Hacia los demás, ayudando, generando confianza con

quienes nos rodean.

- Alegría: Con buena actitud, que tanto los Clientes como el Personal
disfruten trabajando en un ambiente alegre, abierto y de buen humor.

 RESPONSABILIDAD:

Ante nuestros Clientes y con la empresa.

- Responder: Que cada quien haga su parte, dando la cara, afrontando la

obligación contraída, aceptando las fallas y buscando corregirlas.

- Constancia: “Hacer bien las cosas todos los días, todos los meses,
todos los años”. Buscamos “hacer Clientes para toda la vida, no solo
hacer ventas”. (Lema de Enrique Coppel Tamayo)

59
 - Congruencia: Lo que se dice y lo que se hace es igual. No hacemos
promesas más allá de nuestras capacidades. Cumplimos y afrontamos
la responsabilidad.

- Entrega: Al trabajo, a cumplir con nuestros Clientes, buscando su

satisfacción. Con esfuerzo y dedicación.

- Profesionalismo: Hacer bien las cosas desde la primera vez, de la

manera más eficiente y productiva posible.

- Compromiso: Cumpliendo con constancia con nuestros deberes y

compromisos. Trabajamos con intensidad, aprovechando el tiempo.

- Madurez: Reconocer que nos equivocamos y tener la habilidad de

aceptar fallas y limitaciones aprendiendo de ellos. Saber rectificar, pedir
perdón y consejo.

 INNOVACIÓN

Crear, modificar e implementar nuevos Productos, Servicios, Procesos, en beneficio

de nuestros Clientes y de la empresa.

- Visión: Con una clara visión de los objetivos del negocio de corto, mediano y
largo plazo y de la importancia de cumplir con nuestra área de
responsabilidad.

- Planeación: Prever, planear, no esperar a que algo falle, actuar, tener mente
abierta para ideas innovadoras.

- Análisis: Analizar bien los datos y diagnósticos correctos de la situación

particular de cada quien.

- Creatividad: Generar nuevas ideas y propuestas para mejorar, para ser más
productivos, para implementar nuevos productos y servicios en beneficio de
nuestros Clientes y para crear eficiencias.
60
 - Iniciativa: Para avanzar, para atender problemas, para perfeccionar lo ya
existente para dar un mejor servicio.

- Flexibilidad: Tener muy firmes los principios y valores, pero a la vez

adaptamos el cambio, lo que los Clientes nos piden, buscando hacer más con
menos, y de la forma más productiva y eficiente.

- Mejora Continua: Revisar y rediseñar la forma como hacemos las cosas,

procesos y diálogos, para tener más cercanía con nuestros Clientes, y
aumentar la eficiencia y productividad de la empresa.

- Investigar: Investigar correctamente con datos objetivos, las ideas, formas de

vida, necesidades, sus deseos, tendencias, intereses, gustos, novedades de
los Clientes y probar con libertad lo que creemos que funciona, lo que puede
ser un mejor negocio para la empresa. Cuidando no afectar lo que si funciona.

3.2.5 Organigrama principal

Figura 3.0. Organigrama general de Coppel.

61
Fuente: Coppel S.A. de C.V.

62
3.2.6 Productos y servicios
Dentro de la actividad comercial, Coppel cuenta con una amplia variedad de
productos. Actualmente maneja alrededor de 48,660 SKU’s. Las principales líneas
que maneja Coppel son: electrodomésticos, electrónica (incluye celulares y tiempo
aire), muebles, artículos para automóviles, bicicletas, juguetería, línea blanca,
relojería, óptica, artículos para el hogar, artículos de uso personal, ropa para toda la
familia, blancos, perfumería y zapatería.

La empresa divide su actividad comercial en dos grandes categorías:

División Muebles y División Ropa. Asimismo, Coppel otorga a sus clientes otro tipo
de servicios y venta de productos tales como: ventas de seguros, transferencias de
dinero, préstamos en efectivo y pago de servicios públicos tales como: agua, luz y
teléfono. Además, Coppel cuenta con marcas registradas ya que algunas de las
marcas que comercializa son exclusivas de la empresa, tales como Coppel, Copelia,
Rey, Record, Cortez, Guapísima, La Q y Playeros.

Ventas a crédito

Las ventas a crédito tienen una importancia fundamental para Coppel, pues a
diciembre de 2009, las ventas a crédito representaron el 81.5% de las ventas totales
(estas ventas incluyen el sobreprecio), mientras el restante 18.5% fueron ventas de
contado.

Debemos señalar que gran parte de los clientes que tiene Coppel no están
bancarizados, por lo que la opción que les ofrece la empresa en la originación de
créditos es importante para su crecimiento. Dentro de los riesgos que percibimos
para la empresa, es que los bancos busquen atraer a clientes de ingresos bajos y
medios, por lo que las operaciones de Coppel pudieran verse afectadas.

El sistema de venta a crédito de la empresa se lleva a cabo por medio de una tarjeta
Coppel, cuyo monto de crédito autorizado se fija con base en los ingresos del cliente
mediante el uso de un sistema paramétrico propio de Coppel. Es importante señalar
que dentro del proceso de autorización de las tarjetas Coppel, la empresa no le da a
63
conocer el límite de crédito a su cliente con el fin de no limitar al cliente en sus
decisiones de consumo para que éste pueda buscar comprar artículos que considera
que puede pagar, y porque el sistema paramétrico toma las decisiones de otorgar el
crédito y si considera que está fuera del límite de crédito del cliente, en vez de
negarle dicha compra, aumenta el enganche que se solicita con el fin de evitar que
adquieran productos que después no estarían en posibilidad de pagar. Utilizando
este sistema paramétrico, la empresa asegura que la toma de decisiones se por
medio de un solo criterio. Más del 90% de las autorizaciones de crédito se llevan a
cabo de manera inmediata en la tienda por medio del sistema paramétrico, mientras
que el restante se autoriza o rechaza en las oficinas centrales de la empresa. Debido
al gran número de clientes y al volumen de la cartera de la empresa, Coppel realiza
su propio análisis de crédito y lleva la historia crediticia de todos sus acreditados, la
cual contiene datos de alrededor de 15 millones de clientes con historial crediticio y
huella digital registrada.

La venta de artículos a crédito de Coppel incluye un sobreprecio, el cual consiste en

aumentar un porcentaje sobre el precio de venta de contado aproximadamente del
30%, dependiendo del comportamiento del cliente por plaza, producto y plazo del
financiamiento, una vez descontado el enganche que otorga el cliente. Sobre el
monto que resulta, incluido el sobreprecio, se determinan los pagos mensuales fijos
de capital e intereses a ser realizados por el cliente, en función del plazo establecido.
Es importante aclarar que el sobreprecio que se aplica a la división mueble es
diferente a la división ropa, debido a los plazos de crédito con los que cuenta cada
división.

Microcréditos

Además de dedicarse a la comercialización de ropa y muebles, con el fin de fomentar

el desarrollo de los microempresarios en el país, la empresa tiene celebrado un
fideicomiso para el apoyo de micro créditos destinados a sus clientes, cuya finalidad
se suscita en otorgar créditos para capital de trabajo con la adquisición de productos
o bienes a los clientes de Coppel. Este fideicomiso se fondea con una línea de hasta

64
$2,500mm de NAFIN y/o aportaciones de la empresa. Al cierre de 2009 la cartera
neta de los microcréditos, asciende a $4,450mm. Los créditos personales son
otorgados a los clientes con calificación interna de Coppel de “A”, que significa que el
cliente tiene más de 75% de eficiencia en sus pagos en los últimos doce meses.

3.2.7 Tiendas
El formato de las tiendas es:

Coppel cuenta con tres formatos de tiendas. La estandarización de formatos facilita

el proceso de instalación y apertura de la tienda, así como su operación, lo que se
traduce en menores gastos operativos.

 Formato de tiendas tradicional: Con más de 40 años de experiencia, este tipo de

tiendas cuentan con una superficie promedio de venta de 2,375 m2, 16
departamentos especializados divididos en dos áreas: división muebles y división
ropa. Al cierre de 2009, contaba con 480 unidades.

 Tiendas Coppel-Canadá: Cuentan en promedio con una superficie de venta de

254 m2, La comercialización de estas tiendas es primordialmente de calzado,
aunque también se pueden adquirir otros productos de la división muebles y de la
división ropa a través del sistema Coppel. Al cierre de 2009 contaban con 283
unidades.

 Formato Variedad limitada: Cuenta con este formato en el que se especializa la

tienda en vender únicamente productos de la división muebles o bien, productos
de la división ropa, con un piso de ventas promedio de 831m2, al cierre de 2009
contaban 51 unidades.

Las ventas efectuadas a través de la plataforma de tiendas antes descrita, se

concentran en dos grandes divisiones, la división muebles y la división ropa, el resto
se deriva de otros servicios de envíos de dinero y seguros. Al cierre de 2009 el piso
de ventas de Coppel era superior a 1.26 millones de metros cuadrados, lo que se
traduce en un crecimiento del 6% aproximadamente, en comparación con el año
anterior.
65
3.2.8 Sorteos
Coppel cuenta con el sorteo navideño, que se celebra cada año en diciembre, el cual
otorga a sus clientes premios como por ejemplo:

 Casas

 Automóviles

 Dinero electrónico

 Muebles

3.2.9 Competencia
El sector comercial al que se dirige la empresa es altamente competitivo tanto a nivel
nacional como a nivel internacional. En México, Coppel se enfrenta con grandes
competidores que compiten por el mismo nicho de mercado, entre los cuales
podemos destacar Grupo Elektra y Grupo Famsa, así como tiendas detallistas
locales independientes, o bien en ciertos artículos como muebles o ropa con tiendas
departamentales como Liverpool y el Palacio de Hierro, aunque el enfoque del nicho
de mercado de estos últimos sea diferente al de Coppel.

A finales de 2009, la empresa contaba con 814 tiendas en sus tres diferentes
formatos Coppel a lo largo de la República Mexicana, y éstos, comparados con sus
dos competencias más cercanas, demuestran la siguiente participación del mercado,
en donde podemos observar una mayor equidad con Grupo Elektra, que aquella que
se percibe en comparación con Grupo Famsa.

Es importante señalar que, en cuanto a metros cuadrados, Coppel cuenta con más
espacio que Grupo Elektra, ya que Coppel maneja la venta de ropa y no únicamente
muebles.

3.2.10 Latinoamérica
El panorama, decisiones y acciones en latinoamérica, desde que Manuel García
Félix y Agustín Coppel empezaron a viajar a Brasil, en búsqueda de proveedores de

66
la inmensa industria de zapatos, les llamó mucho la similitud de la clientela popular y
de las tiendas brasileñas. Una tienda Coppel en Brasil pordía ser un éxito: “El
mercado es muy parecido en todo, hasta en el tipo de clientes”. El proceso para
entrar a Brasil lo encabezó Enrique de manera formal, tras la petición expresa al
consejo; hasta pidió el voto: sólo con la mayoría se haria la entrada a Brasil. El
consejo en pleno aceptó. (Vega Pacheco, 2012); de esa manera inicio la empresa
Coppel a expandirse a latinoamérica. Coppel cuenta con tiendas en Brasil y una
bodega en Argentina con tiendas, a tenido mucho éxito en estos países.

3.2.11 Organización empresarial

Coppel México se divide en las siguientes áreas:

 Tienda

 Bodega

 Centro de atención telefónica

 Corporativo

 Sistemas

La tienda es el lugar donde los clientes pueden llegar a comprar los productos
nuevos a crédito o ha contado y/o adquirir crédito personal.

La bodega es el almacén que surte a las tiendas y a los clientes.

El centro de atención telefónica o conocida por sus siglas CAT, se encuentran a la

disposición del cliente los 365 días del año a las 24 horas del día los 7 días de la
semana, para brindar ayuda sobre los servicios, artículos que la empresa ofrece.

El corporativo se encuentra el personal administrativo y los compradores de

productos.

En sistemas se divide por los siguientes centros:

 Seguridad informática
67
  Mejora continua Coppel o MCC

 Administración de base de datos

 Visualización

 Mesa de ayuda

 Carteras

 Pruebas

 Administración de calidad

 Linux

 Bodega muebles

 Compras muebles

 Bodega ropa

 Compras ropa

 Informes

 Internet

 Inventario bodega

 División sistemas

 Centralizador

MCC son los encargados de detectar, buscar, analizar, desarrollar, validar, las
mejoras que optimicen los procesos de la empresa.

División sistemas son los encargados de administrar el área de sistemas.

68
3.2.12 Departamento centralizador
El departamento centralizador nace primero con el nombre de Staff pero en el 2001
hacen una división que involucran a ciertas personas para poder fungir actividades
relacionadas con la optimización y mantenimiento de procesos, es en el 2002 cuando
nace el nombre centralizador, hasta el día de hoy 27/06/2013 se cuenta con 45
centralizadores y se encuentran en Culiacán, Sinaloa, México en el edificio
corporativo con dirección: República Poniente 2859 Poniente, Col. Recursos
Hidráulicos; C.P. 80100.

Centralizador es el encargado de instalar procesos funcionales que permitan

optimizar y mejorar a la empresa también filtra y seleccionan las peticiones que
sean funcionales, estas peticiones son realizadas por los mismos empleados (tienda,
bodega, CAT, corporativo). Centralizador lo compone por personal que es
seleccionado en base a los siguientes requerimientos.

 Tener el curso gerencial

 Ser gerente por lo menos 3 meses

 Haber participado en un proyecto de MCC

Para ser colocado como centralizador debe ser aceptado por el gerente de División
sistemas.

Las actividades generales definidas para el centralizador son:

 Realizar cambios y actualizar los manuales técnicos de MCC.

 Realizar visita de apoyo y verificar el sistema de trabajo

 Hacer programa de matrices de seguimiento.

 Supervisar el cumplimiento de los centros.

 Avisar a los gerentes de centro si existe algún fallo.

69
 Proponer cursos de capacitación en su función.

 Monitorear periódicamente los gastos e indicadores de la función que tiene a

cargo.

 Visita al departamento auditoría para detectar áreas de oportunidad.

 Publicar y actualizar en intranet los detalles sobre sus indicadores.

 Las responsabilidades generales definidas para el centralizador son:

 Dar seguimiento a la mejora continua.

 Dar seguimiento a que mejoren los resultados los centros a su cargo.

 Visitar al mejor gerente del centro de su función para estar en contacto con los
procesos y ver posibles mejoras.

 En intranet debe estar la última versión del manual técnico MCC.

 Realizar pruebas a los cambios solicitados a las funciones.

 Mantener una relación estrecha con el departamento de sistemas.

 Enviar la información a quien le deba llegar.

 Mantener actualizada las decisiones.

 Si se detectan errores sobre los procesos debe colocarlo en el siguiente

circular (revista interna).

Figura 4.0. Organigrama del centralizador

70
Fuente: Coppel S.A. de C.V.

Descripción de los puestos

Jefe de función: Tope de la jerarquía, brinda apoyo al centralizador directamente

(regionales, gerentes de zona, mejora continua Coppel, staff).

Jefe lineal: Mano derecha del jefe de función; si el jefe de función no se encuentra, el
lineal puede tomar las decisiones.

Jefe inmediato: Es el gerente del área de centralizadores.

Centralizador: Es el encargado de llevar a cabo varias actividades con relación a

mejoras a los sistemas.

Capítulo 4 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Resultados de la investigación

El proceso de investigación desarrollado entre Abril y Junio del 2013, arrojó
información que viene a comprobar los planteamientos de las hipótesis, sobre la
base de preguntas elaboradas previamente para aplicar las entrevistas a Jefe de

71
función, jefe lineal, jefe inmediato, responsables de supervisión y evaluación 9. Para
reforzar, se entrevistó también a algunos centralizadores que están involucrados con
los nuevos proyectos, para cuestionarles sobre la productividad.

4.1.1 Información obtenida con el análisis de documentos

Los centralizadores.10

Requisitos:

Para ocupar el puesto de Centralizador se debe cumplir con los siguientes requisitos:

1. Tener el Entrenamiento Gerencial completo.

2. Haber participado en un proyecto de MCC completo para conocer al 100% la

metodología.

3. Estar como Gerente Titular de un Centro de su función, mínimo 3 meses.

4. El Centralizador debe tener un espíritu innovador que le permita buscar

continuamente mejoras en los procesos a través de la incorporación de nuevas
herramientas y alternativas de trabajo.

Actividades:

1. Realizar cambios y actualizaciones al Manual Técnico MCC.

2. Entrenar a Gerentes de Zona nuevos.

3. Hacer Programa de Matrices de Seguimiento de acuerdo a prioridades, buscando

hacer más eficientes los gastos.

4. Mostrar al Gerente de Zona, Gerente Regional y Dirección, los resultados de las

matrices aplicadas a los Centros.

5. Supervisar el cumplimiento de los Centros.

9
Decisión No. 7-E, 7-A, 7-C. 7-D de la intranet de Coppel.
10
Decisión No. 7-E, 7-A, 7-C. 7-D de la intranet de Coppel. S.A de C.V.
72
6. Proponer Cursos de Capacitación en su Función, coordinándose con el
departamento de Capacitación. Los revisa y actualiza cada año.

7. Monitorear periódicamente los gastos e indicadores de la función que tiene a

cargo, para detectar con tiempo focos rojos y concientizar a los Gerentes de los
Centros.

8. Realizar una visita al departamento de Auditoría.

9. Publicar y actualizar en Intranet la explicación completa y detallada de cada uno

de los indicadores de los Centros de su función, tanto objetivos como
complementarios.

Responsabilidades:

1. Dar seguimiento a la mejora continua, evolución y control de la Función.

2. Dar seguimiento a los Centros para que mejoren en sus resultados y de esta
manera mejore la Función en Coppel.

3. Visitar al mejor Gerente de Centro de su función.

4. Mantener en Intranet la última versión del Manual Técnico MCC.

5. Instalar el Manual Técnico MCC.

6. Probar los cambios al Sistema, para asegurarse que funcionen conforme a lo

solicitado.

7. Retroalimentar a los Centros con comentarios sobre su cumplimiento cuando así

se requiera.

8. Colaborar en la relación de los Gerentes que hacen la Función, en sus relaciones

con otros Centros.

9. Mantener una relación estrecha con el departamento de Sistemas.

73
10. Enviar la información a quien le deba llegar, al que puede hacer algo, al que le
sirve.

11. Estandarizar matrices y criterios de evaluación con auditoria.

12. Analizar y actualizar, en conjunto con personal, los itinerarios de puestos de su

función mínimo 1 vez al año.

13. Estar atento a los errores de los procesos.

14. Comunicar oportunamente a los Centros de su función cuando una mejora o un

cambio ya queda instalado en los mismos.

15. Debe estar atento el centralizador responsable por la reinstalación de un manual

de procesos.

Las propuestas11.

Antecedentes y estudios:

Actualmente, se realizan propuestas por parte de colaboradores de todos los Centros

de Coppel para solicitar la modificación de procesos y/o sistemas, mismas que se
analizan por el Centralizador. Una vez que el Centralizador y las personas
involucradas en el proceso analizan la propuesta y consideran que ésta procede, se
realizan los cambios y mejoras correspondientes, aquellas que no proceden, se
archivan. Sin embargo, no existía un proceso formal para recibir y dar seguimiento a
las diferentes propuestas que se generan en Coppel, así como para informar los
resultados de las propuestas realizadas.

Decisiones tomadas:

Se desarrolló un sistema que permite a todos los colaboradores de Coppel hacer

llegar al Centralizador correspondiente, sus propuestas de mejora a procesos y/o
sistemas. Por medio de este sistema el Centralizador da seguimiento y
retroalimentación a cada una de las propuestas recibidas. Este sistema se encuentra

11
Decisión 7-D Intranet Coppel S.A. de C.V.
74
disponible en la página de intranet en la opción Sistemas / Pendientes
Centralizadores.

Es muy importante que los Gerentes de Centro inviten a sus colaboradores a

expresar sus opiniones y experiencias, buscando involucrar a todos los que
trabajamos en Coppel en la mejora continua, convirtiéndose ésta en parte de una
cultura organizacional. Es de mucha ayuda para el Centralizador, que el Gerente de
Centro y/o Colaborador evalúe la propuesta a enviar y esté consciente que realmente
es una mejora y no una queja o desconocimiento del proceso. Los Gerentes de
Centro y los colaboradores son los que viven día a día el proceso, por lo que su
apoyo para la mejora es invaluable para los Centralizadores y la empresa.

4.1.2 Información recabada mediante entrevistas

Respecto a la instrumentación de 14 entrevistas desarrolladas con centralizadores de
diversas áreas, con dos funcionales, un jefe inmediato, un jefe lineal y un jefe de
función, sus respuestas son sintetizadas de la siguiente manera:

Respecto a la pregunta 1 ¿Quién es el qué inicia un proyecto nuevo?

Los entrevistados todos tienen respuestas apropiadas sobre quien inicia o los
detonantes de un proyecto nuevo, con algunas pequeñas diferencias en cuanto a la
entrevista número 1 que sólo conoce a un detonante mientras los entrevistados
número 8 y 9 conocen sólo a dos detonantes.

En cuanto a la pregunta 2 ¿Qué actividades cree o está enterado(a) que comprende

el proceso de proyectos nuevos (formalmente)?

Se tiene varias diferencias en sus apreciaciones al respecto, ubicando sus ejemplos

en el ámbito de la empresa:

Los entrevistados 1, 10, 12 y 13 consideraron que las actividades son las planteadas
por un área de alta jerarquía.

Los entrevistados 2, 11 y 14 comentaron que son las mismas actividades que ya

tiene el área de alta jerarquía.
75
Los entrevistados 3, 4, 5 incluyen que existe un documento que indica las
actividades pero es para quien lo desea utilizar, pero ellos usan sólo las partes que
ellos requieren de ese documento.

El entrevistado 8 sostuvo que él no tiene actividades planteadas como formales, el

agarra de varios.

El entrevistado 9 mencionó que sigue un documento que le dieron pero no sabe si

ese es el formal.

Sobre la pregunta 3 ¿Cómo administran los proyectos nuevos actualmente

(informalmente)?

Todos los entrevistados señalan que siguen una administración de proyectos

informal.

La pregunta 4 ¿Cómo miden los proyectos nuevos actualmente?

El entrevistado 2 mencionó que sigue un plan de marketing para poder medir los
proyectos.

Los entrevistados 3, 11 y 14 incluyen que analizan unos reportes que ellos elaboran
para tomar las decisiones.

Los entrevistados número 4 y 10 sólo checan los datos y sacan deducciones sobre
eso.

Los entrevistados con número 6 y 7 dicen que a ellos sólo se enfocan a que se
reduzca el tiempo de trabajo.

El entrevistado 8 aclaró que tiene la suficiente experiencia para medir los proyectos
sólo con obtener un diagrama completo de lo que se va a necesitar para poder
realizar el proyecto.

El entrevistado 12 busca el impacto en sus procesos y sobre eso mide el proyecto.

76
El 13 comento que el realiza una reunión con el equipo y se va estimando en base a
la experiencia de cada uno.

Acerca de la pregunta 5 ¿Cómo estiman el tiempo de cada proyecto?

Todos reconocen que la estimación de tiempo de cada proyecto puede variar por el
nivel de prioridad que se le dé. No se tiene claro el tiempo que puede demorar.

En la pregunta 6 ¿Cómo estiman el costo de cada proyecto?

La mayoría dice que no realizan una estimación de costos, pero el entrevistado con
número 8 señala que mientras va formando el diagrama completo de lo que va hacer,
él va calculando el costo.

Sobre la pregunta 7 ¿Cómo cree que podemos mejorar la administración de proyecto

actual?

El entrevistado 1 mencionó entre menos documentación más reducción de tiempos.

El número 2 y 3 enfatizaron que al ser organizados pueden mejorar la administración

de proyectos.

El número 4, 5, 10, 11, 12, 13 y 14 mencionaron que tener herramientas que le

puedan ayudar a tomar decisiones y qué muestre información relevante y actual
podrían mejorar considerablemente los proyectos.

Los entrevistados 6, 9 concluyen que teniendo una comunicación entre los

compañeros ya se puede reducir mucho el tiempo.

El entrevistado 8 menciona que la mejor manera es definir las prioridades.

Acerca de la pregunta 8 ¿Cuáles serían los beneficios si los empleados aprenden

sobre la administración de proyectos?

El número 1 concluye que tendrá más herramientas en que basarse para trabajar y
poder obtener mejores resultados en reducir los tiempos.

77
El entrevistado número 2 afirma que el principal beneficio es ser más eficientes en
sus proyectos.

El entrevistado 5 sostuvo mejor organización.

Los demás entrevistados mencionaron la reducción de tiempo y organización.

La pregunta 9 ¿Qué problemas puede evitar la administración de proyectos en el

personal del departamento centralizador?

El entrevistado 1, 3, 8 y 9 llegan al mismo punto que al desarrollar y mantener un

proyecto puede ser más sencillo sin tener que realizar pasos demás que puedan
entorpecer en los tiempos.

Los demás entrevistados dicen que sería una excelente herramienta que les puede
beneficiar en llevar una planificación y un control de los proyectos reduciendo los
tiempos.

4.1.3 Observaciones realizadas

Durante el desarrollo de la investigación se pudo apreciar situaciones que prevalecen
en el entorno laboral del departamento centralizador, como son las siguientes:

a) Los centralizadores revisan los correos electrónicos para ver algún pendiente
activo y validar que nivel de urgencia tiene, la existencia de uno hace que sus
actividades del día cambien de una forma drástica; otra situación que están
muy al pendiente es a la línea telefónica por posibles problemas en
producción que se encuentre en ese momento. Comúnmente empiezan a
trabajar con los pendientes del día anterior mostrando interés sobre los
proyectos que está trabajando actualmente.

b) No existe un tablero de objetivos ya sea por parte del departamento o

individualmente que demuestre el avance de cada proyecto, al parecer la
única persona que sigue esos objetivos por proyecto actual es el jefe
inmediato, dando por entendido que los proyectos anteriores sin culminación
satisfactoria no son tan relevantes.
78
 c) Los centralizadores en momento de camaradería mencionan los problemas
que tienen en sus proyectos actuales, lo cual entre platica se pasan consejos
sobre manera de cómo solucionarlos.

d) Las herramientas que utilizan son a veces generadas por ellos en lo que
suponen son factibles, porque les ayuda a resolver el problema que tienen
presente.

e) En múltiples ocasiones realizan consultas hacia el internet para buscar ayuda

sobre situaciones que están sucediendo en algún proyecto.

f) Entre la camaradería se muestran a disgustos cuando les realizan un cambio

de prioridades o cambio al proyecto que actualmente están trabajando.

4.1.4 Matriz de consistencia

La matriz de consistencia es la forma más rápida de visualizar la investigación
(Anexo 2).

Capítulo 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones
La práctica de competencias entre empresas ha estado recibiendo la influencia de la
globalización a tal grado de que los proyectos se planean diseñando estrategias o
modelos que impulsen a una mejor práctica de desarrollo que aumente a los
empleadores habilidades y/o creatividad. La exigencia del mercado mundial es
rápidamente captada gracias a la evolución de las tecnologías. Es por ello, que las
empresas están siempre presionadas para lograr que sus proyectos se desarrollen
satisfactoriamente cumpliendo con los requerimientos necesarios.

Cualquier empresa aspira a cumplir con la misión de generar proyectos que sean
rentables, innovadores y creativos que beneficien a la empresa. Por lo tanto, los
empresarios deben estar en constante interacción con sus administradores de
proyectos, para estar retroalimentándose constantemente y de esa manera el
binomio empresario-administrador de proyectos responda a las exigencias de los
79
proyectos y que cumplan con lo requerido logrando la satisfacción del cliente final y
ofreciendo una aportación a la comunidad.

Ante la dinámica de la globalización se tiene que tomar la iniciativa en el desarrollo

de acciones creativas y audaces para generar mejoras asumiendo la responsabilidad
de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y
cómo lo vamos hacer. Cada vez más se implican más riesgos en los escenarios
económicos y comerciales pudiendo aprovecharse.

El profesional de la administración, requiere estar muy identificado con las causas

que pueden ser consecuencia indirecta de un hecho o decisión que se generan de la
globalización, para dar paso a todas aquellas acciones, planes que se necesitan para
afrontar de forma que produzca beneficio o provecho a la empresa bajo su
responsabilidad.

De manera lamentable son muchas las empresas que no han podido afrontar las
grandes oportunidades que se derivan de la globalización, consecuencia de no
contar con administradores preparados, capaz de anticipar una situación previniendo
los hechos, pero la ausencia de tecnología y recursos humanos no capacitados o
aptos para las exigencias de las reglas, normas o protocolos modernos, son algunos
de los obstáculos que se presentan, es preferible actuar de manera positiva para
aportar sus habilidades y aptitudes que beneficien la productividad y participación de
las empresas dentro de la globalización.

La parte central de la globalización es la tecnología y economía, incluyendo las áreas

de comercio, finanzas, producción, servicios e información, ninguna empresa
mexicana, entre ellas la Coppel puede aislarse de la globalización, para incrementar
las experiencias y conocimientos que le permitan igualar sus productos, formando un
frente común que se inserta en el contexto internacional, lo cual conlleva a retomar la
atención que se merece la administración de proyectos con un rumbo motivador y
productivo.

80
Lamentablemente, hay mucho por hacer en este aspecto como planteamos en la
justificación del presente proyecto de la investigación: falta más consideración en la
producción eficaz y eficiente como influyentes en el desempeño personal, pues solo
se abocan a darle importancia a aumentar los recursos humanos sin la preparación y
capacitación, entorpeciendo el actual proceso de administración, como menciona el
autor Riggs, (2003) Las horas de trabajo son una medida del insumo en los estudios
de productividad, al aumentar la planta de personal incrementan las horas.

Los resultados de esta investigación demostraron que hay falta en la que se incurre
por haber dejado de hacer algo necesario o conveniente durante el proceso de los
proyectos nuevos en Coppel y que no se realiza o aplica las caracteristicas para
efectuar una buena administración de proyectos. Por consecuencia, los proyectos
nuevos realizados en el departamento centralizador pueden generar una transición
lenta que algunas veces puede llegar a la no culminación de estas en lo cual el
proyecto puede llegar a estancarse y demeritar al equipo creando conflictos entre
ellos mismos, generando desconfianzas, prejuicio, malicias, temor, a la reprezarias
que puede existir por este tipo de situaciónes. Por lo tanto hace que el equipo se
deteriore la armonía,empiece haber malos entendidos, donde siempre se busca
algún culpable, pero se debe organizar al equipo de proyecto para evitar esas
situaciones y aumentar el desempeño, esforzandose para cumplir los objetivos
mutuos que deben orientarse a los objetivos plasmados por la Coppel.

La mejora de la calidad es una filosofía que requiere la intervención del factor

humano con una administración de proyectos que cumpla con todas las
características; es una tarea pendiente por realizar; por ello, el autor quiso contribuir
a subsanar esta carencia administrativa, para beneficio de una empresa fuerte, con
deseos de crecer cualitativamente, para orgullo de la comunidad sinaloense,
mexicana y latinoaméricana.

Bajo este contexto, se puede observar la importancia de estudiar el proceso de

administración para los nuevos proyectos, pues permitió conocer qué es lo que hace
el departamento y cómo lo perciben los empleados involucrados, así como los

81
problemas que genera la falta en la que se incurre por haber dejado de hacer algo
necesario o conveniente en el proyecto.

El autor queda satisfecho con los resultados obtenidos ya que su experiencia y

conocimientos le hacían suponer que la administración debidamente sistematizada y
formalizada en la empresa puede contribuir a que los empleados actuales y/o de
nuevo ingreso del departamento centralizador puedan ser altamente productivos. En
general, la investigación efectuada en la Coppel arrojó información que permitió
responder las preguntas de investigación, alcanzar los objetivos, así como las
hipótesis planteadas en el proyecto de tesis.

5.1.1 Las características de la administración de proyectos en el departamento

centralizadores.
Para conocer cuáles son las características que se llevan a cabo en el departamento
centralizador en Coppel se hizo la pregunta de investigación número 2: ¿Qué
actividades cree o está enterado(a) que comprende el proceso de proyectos nuevos
(formalmente)?

Los centralizadores de la Coppel que fueron entrevistados coincidieron que las

actividades y características de los nuevos proyectos se pueden obtener de un
documento que fue elaborado por el área de mejora continua de Coppel que los
menciona de una manera secuencial y objetiva.

Los centralizadores después de ser entrevistados opinaron que es necesaria esta

investigación porque el proceso que ellos están siguiendo se les fue dado hace
bastante tiempo aun que en la mayoría de los casos lo aplican pero de una manera
ligera porque para los actuales proyectos necesitan realizar otro tipo de actividades,
procesos y características; aunque los centralizadores mencionen que la actual
administración de proyectos se le puede aplicar diferentes tipos de características es
de vital importancia aclararles cuales son las características de esta, es por eso que
se realizó las siguientes preguntas de investigación número 8: ¿Cuáles serían los
beneficios si los empleados aprenden sobre la administración de proyectos? y

82
número 9: ¿Qué problemas puede evitar la administración de proyectos en el
personal del departamento centralizador?

Se concluye que la mayoría de los entrevistados desean tener una mejor

organización, dando a conocer que realmente ellos con la actual administración de
proyectos están generando proyectos nuevos con desorden, no están siguiendo las
características que se mencionan en la actual investigación que son planear,
organizar dirigir y controlar; para confirmar lo antes mencionado se realizó el análisis
de documentos en el cual se mostró que si existe el documento de mejora continua
Coppel pero solamente mencionan los pasos a seguir de una manera general, se
deduce que al mostrar los datos tan generales puede crear una distorsión del
objetivo final.

Las preguntas de investigación con número 1: ¿Quién es el qué inicia un proyecto

nuevo?, número 3: ¿Cómo administran los proyectos nuevos actualmente
(informalmente)? y número 7: ¿Cómo cree que podemos mejorar la administración
de proyecto actual? se concluyó que los centralizadores tienen una base de cómo
elaborar un administración de proyectos además que ellos desean mejorar
personalmente y laboralmente.

Los resultados obtenidos son evidencia de que se obtuvo el objetivo de investigación

número 1:

Examinar las características de la administración de proyectos.

Con todo ello, se comprobó la hipótesis especifica número 1:

Las características de la administración de proyecto son planear, organizar, dirigir y

controlar.

83
5.1.2 Análisis de las actividades que se desarrollan en la administración de
proyectos en el departamento centralizador de Coppel.
Para analizar cuáles son las actividades que se desarrollan en la administración de
proyectos en el departamento centralizador de Coppel se hizo la pregunta de
investigación número 4: ¿Cómo miden los proyectos nuevos actualmente?

Los entrevistados tratan de medir sus proyectos con las herramientas que
actualmente tienen, la mayoría de ellas son hechas por ellos mismos con base a
referencias de documentos y experiencias en donde siempre usan los mismos para
todo tipo de situación; para poder analizar a fondo se realizaron las siguientes
preguntas de investigación número 5: ¿Cómo estiman el tiempo de cada proyecto? y
número 6: ¿Cómo estiman el costo de cada proyecto? en lo cual se demostró que a
veces la estimación del tiempo es algo dinámica que es afectado por el nivel de
prioridad por el lado de la estimación de costos realizan una casi nula estimación, en
las observaciones que se realizaron ayuda a afirmar que el departamento
centralizador conoce vagamente la propia realidad sobre los tiempos de cada
proyecto se concluyó que es porque no tienen herramientas para poder realizar
medición de proyectos nuevos. Con el análisis de cada una de las actividades que
realizan y separándolas en tiempo y costo denota que se puede mejorar y aumentar
la productividad.

Figura 5.0. Nivel de importancia del tiempo y costo en los proyectos en el

departamento centralizador en Coppel.

Fuente: Elaborado por Cuitláhuac García Togo, autor de esta investigación.

84
Con la figura 5.0 podemos notar la realidad de la importancia que le dan cuando
realizan una medición y estimación de los proyectos.

Los resultados obtenidos son evidencia de que se obtuvo el objetivo de investigación

número 2:

Analizar las actividades que se desarrollan en la administración de proyectos en el

departamento centralizador de Coppel.

Con todo ello, se comprobó la hipótesis especifica número 2:

Mejorando la administración de proyectos, la empresa Coppel mejorará la

productividad.

5.1.3 Modelo de administración de proyectos

Con todas las preguntas de investigación se concluye que el personal necesita un
modelo oficial de administración de proyectos para operar de una manera productiva,
dándole una formalidad en cada proyecto, además que tenga todas las herramientas
necesarias para que sean utilizadas en hacer estimaciones en costo y tiempo.

Los resultados obtenidos son evidencia de que se obtuvo el objetivo de investigación:

Conocer si el proceso de la administración de proyectos constituye en mejorar la

productividad en tiempo y costo en el departamento centralizador de Coppel.

Con todo ello, se comprobó la hipótesis general:

Si establecer un modelo oficial de administración de proyectos otorga eficiencia y

eficacia entonces mejora la productividad en costo y tiempo en el departamento
centralizador de Coppel.

5.2 Recomendaciones
El autor Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, (2002) dice la
rentabilidad de una organización es el volumen de dinero generado después de

85
deducir los gastos. Es la medida en que los ingresos sobrepasan los costos y el autor
(Hernández y Rodríguez, 2001) menciona que una empresa bien calculada debe
conocer el grado de productividad de cada área, puesto, persona; para ello debe
elaborar planes, proyectos y presupuestos, los autores mencionan la importancia de
poder generar una rentavilidad a la organización y como poder llegar a ella.

Después de las conclusiones entrevistas se recomienda que el nuevo modelo debe

contemplar los siguientes aspectos.

 Inicio

 Planeación

 Organización

 Dirección

 Control

 Cierre

5.2.1 Modelo y programa de administración de proyectos en Coppel

Como una de las causas del proceso de administración de proyectos en el
departamento centralizador de Coppel detectada a través de la investigación, es la
falta de un modelo oficial y un programa de capacitación constante sobre la
administración de proyectos, proponemos los siguientes:

Monere Business, S.C.12 Administración de proyectos

El cual cuenta con mucha experiencia en la administración de proyectos y tiene

personal altamente capacitado.

Monere Business, S.C., una Firma de Consultoría y Capacitación, con generación de

valor, posicionada en servicios consultivos con marcadas ventajas competitivas.

12
Empresa que se encuentra ubicada en Montecristo No. 38 Piso 39, Oficina 34, World Trade Center, 03810
México, D.F. Col. Nápoles Tel. 90 00 37 55.
86
Tiene como visión ayudar en el diseño y operación de las estrategias para hacer de
nuestros clientes, empresas exitosas.

La misión es proporcionar servicios consultivos diferenciados para generar

satisfacción en nuestros Clientes, siendo Monere Business un lugar atractivo para
nuestros colaboradores en cuanto a desarrollo, así como en la búsqueda de auto
continuidad, a través de la creación de valor económico agregado.

El objetivo del modelo y programa de la administración de proyectos: cumplir en

alcance, tiempo y costo.

El modelo y el programa incluyen todas las características de una administración de

proyectos, además maneja otras estrategias.

Las fases que presenta para lograr una buena administración de proyectos son:

 Inicio: Una de las principales fases antes de poder iniciar un proyecto nuevo
es esta, se define la priorización de proyectos siguiendo un análisis, se
agregan las personas interesadas en el proyecto.

 Planeación: En la planeación se hace un desglose de las actividades, se

realiza una estimación de tiempos y costos, que equipos son necesarios,
recursos humanos requeridos, etc.

 Ejecución y control: La ejecución de las actividades que se desglosaron en la

fase de planeación y se debe llevar el control, monitoreo y medición.

 Cierre: La culminación formal del proyecto.

87
 Figura 6.0. Modelo de administración de proyectos.

Fuente: Monere Business, S.C. (s.f.). Recuperado el 14 julio de 2013, de

http://www.monereb.com/administracion.html

Cuitláhuac García Togo. Administración de proyectos

Objetivo del modelo

88
  Entregar el producto en el tiempo como máximo estipulado, reduciendo los
gastos.
 Realizar presupuesto, estimación de tiempo, esfuerzo y gastos de una forma
óptima contemplando las áreas involucradas.
 Incrementar el rendimiento y la productividad de las áreas involucradas
(equipos).

El modelo se divide por 3 capas estrategia, planeación y negocios.

 Estrategia: la dirección que va a tomar la empresa para alcanzar los objetivos.

 Planeación: se planea el portafolio en base a las estrategias de los clientes.
 Negocio: es el sistema de la empresa para ofrecer productos, bienes o
servicios a otras personas para generar utilidades.
Cada una de las fases tiene sus actividades que son:
 Objetivos de la empresa: los objetivos planteados de la empresa pueden
realizar cambios en toda la empresa ya sea el modo de obtener clientes hasta
agregar clausulas en el cierre de proyectos.
 Portafolio de clientes: es la base de los clientes que se tienen en la empresa,
incluye el historial, actividades, rubros, contactos, etc.
 Portafolio de proyectos: se cuenta con los proyectos creados de los clientes o
internos.
 Priorización de los proyectos: la priorización de los proyectos de cada uno de
los clientes es de vital importancia, porque debe ser en base al plan
estratégico que ellos planteen, en lo cual se desea que sea para incrementar
las utilidades de los clientes.
 Inicio: la gestión de recabar la información necesaria para el proyecto,
obtención de los requerimientos, etc.
 Ejecución: la elaboración del producto o servicio.
 Control: el monitoreo constante del proyecto para lograr la culminación.
 Cierre: la finalización del producto o servicio solicitado por el cliente.

89
  Retroalimentación: paso importante para posteriores cambios, procesos,
funciones o proyectos en el cual se realiza una retroalimentación de lo
sucedido del proyecto y se agrega a la base del conocimiento de la empresa.

Figura 7.0 Modelo de administración de proyectos

Fuente: Elaborado por Cuitláhuac García Togo, autor de esta investigación.

90
5.2.2 Modelo de capacitación
La manera efectiva de tener al personal capacitado y actualizado es de la siguiente
manera:

El inicio es partiendo de la necesidad de mejorar o adquirir alguna herramienta,

capacitar al personal con alta eficiencia y eficacia en los proyectos, el personal
capacitado tiene la responsabilidad de elaborar documentación para incluirla a la
base del conocimiento de la organización para futuras consultas y de capacitar a los
demás compañeros de trabajo, de esta manera abarcaremos todo el departamento
centralizador con una inversión menor que puede brindar beneficios mayores. Los
mismos empleados deben realizar retroalimentación de cada capacitación para
incrementar los beneficios de posteriores capacitaciones.

Figura 8.0. Modelo de capacitación

Fuente: Elaborado por Cuitláhuac García Togo, autor de esta investigación.

91
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92
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Vara Horna, A. A. (2012). 7 Pasos para una tesis exitosa. Lima: Facultad de ciencias
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Vega Pacheco, J. R. (2012). De persona a persona el estilo Coppel de innovar.

México: Landucci.

94
Anexos

Anexo 1 - Guía de entrevista

1. ¿Quién es el qué inicia un proyecto nuevo?

a. ¿Qué actividades cree o está enterado(a) que comprende el proceso de

proyectos nuevos (formalmente)?

b. ¿Cómo administran los proyectos nuevos actualmente (informalmente)?

c. ¿Me puede dar más detalle?

2. ¿Cómo miden los proyectos nuevos actualmente?

a. ¿Cómo estiman el tiempo de cada proyecto?

b. ¿Cómo estiman el costo de cada proyecto?

c. ¿Me puede dar más detalle?

3. ¿Cómo cree que podemos mejorar la administración de proyecto actual?

a. ¿Cómo podemos reducir los tiempos?

i. ¿Qué proceso podríamos agregar?

ii. ¿Qué proceso podríamos eliminar?

iii. ¿Qué proceso podemos modificar?

b. ¿Cómo podemos reducir los costos?

i. ¿Qué proceso podríamos agregar?

ii. ¿Qué proceso podríamos eliminar?

iii. ¿Qué proceso podemos modificar?

iv. ¿Me puede dar más detalle?

95
c. ¿Cuáles serían los beneficios si los empleados aprenden sobre la
administración de proyectos?

i. ¿En tiempo?

ii. ¿En costo?

d. ¿Qué problemas puede evitar la administración de proyectos en el

personal del departamento centralizador?

Anexo 2 - Matriz de consistencia

96