LIDERAZGO

LEON GOMEZ YECCICA NATALIA

1001

COLEGIO MILITAR JOSE ANTONIO GALAN

BOGOTA D.C.
2019
 LIDERAZGO

LIC. EVELIA GALEANO PACHECO

RECTORA

COLEGIO MILITAR JOSE ANTONIO GALAN

BOGOTA D.C.
2019
 CONTENIDO

1 INTRODUCCION .......................................................................................................................................... 6
2. ANTECEDENTES ........................................................................................................................................ 7
2.1 Antecedentes Internacionales de Liderazgo ........................................................................................... 7
2.2 Antecedentes América Latina de Liderazgo ............................................................................................ 8
2.2.1 Liderazgo Transformacional ............................................................................................................. 9
2.2.2 Liderazgo Transaccional ................................................................................................................. 10
2.2.3 Liderazgo Situacional ..................................................................................................................... 11
2.3 Antecedentes Colombia de Liderazgo .................................................................................................. 12
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................................... 16
3.1 Nivel Mundial ........................................................................................................................................ 16
3.1.1 La Globalización ............................................................................................................................. 16
3.1.2 Tecnología e innovación ................................................................................................................ 17
3.1.3 Crecimiento de la Población .......................................................................................................... 18
3.1.4 Administración de Recursos Humanos .......................................................................................... 19
3.1.5 Recursos Humanos......................................................................................................................... 20
3.2 Nivel Americalatina ............................................................................................................................... 20
3.3 Nivel Colombia ...................................................................................................................................... 22
3.3.1 No hay consenso sobre los problemas del país ............................................................................. 22
3.3.2 La gente quiere menos caudillos y más demócratas ..................................................................... 22
3.3.3 Los colombianos prefieren atender lo urgente a solucionar lo importante .................................. 23
3.3.4 Los líderes no nacen, se hacen....................................................................................................... 23
3.3.5 El Congreso y los políticos importan más que los actores ............................................................. 23
3.3.6 Lo nacional importa más que lo local ............................................................................................ 24
3.3.7 Primero yo, segundo yo y tercero yo ............................................................................................. 24
3.3.8 Confianza en algunos temas .......................................................................................................... 24
4. FORMULACION DEL PROBLEMA ............................................................................................................. 26
5. JUSTIFICACION ........................................................................................................................................ 27
6. objetivos.................................................................................................................................................. 28
6.1 Objetivo General ................................................................................................................................... 28
6.2 Objetivos Específicos............................................................................................................................. 28
7. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................................. 29
7.1 Marco Legal ........................................................................................................................................... 29
7.1.1. Nivel Internacional ........................................................................................................................ 29
7.1.3 Nivel Regional ................................................................................................................................ 30
7.1.3 Nivel Nacional ................................................................................................................................ 31
7.2 Marco Teórico ....................................................................................................................................... 31
7.2.1 Definición de Líder ......................................................................................................................... 31
7.2.2. Definición de Liderazgo ................................................................................................................. 31
7.2.3.1 Líder Autoritario .......................................................................................................................... 31
7.2.3.2 Líder Carismático ........................................................................................................................ 31
7.2.3.3 Líder Democrático ....................................................................................................................... 32
7.2.3.4 Líder Empresarial ........................................................................................................................ 32
7.2.3.5 Líder Espontaneo ........................................................................................................................ 32
7.2.3.6 Líder Liberal................................................................................................................................. 32
7.2.3.7 Líder Político ............................................................................................................................... 32
7.2.3.8 Líder Religioso ............................................................................................................................. 33
7.2.3.9 Líder Social .................................................................................................................................. 33
7.2.3.10 Líder Tradicional........................................................................................................................ 33
7.2.3.11 Líder Autócrata ......................................................................................................................... 33
7.2.3.12 Líder Proactivo .......................................................................................................................... 33
7.2.3.13 Líder Audaz ............................................................................................................................... 33
7.2.3.14 Líder Servidor ............................................................................................................................ 34
7.2.3.15 Líder Transformador ................................................................................................................. 34
7.2.4 Teorías de Liderazgo .......................................................................................................................... 34
7.2.4.1 Teorías del Gran Hombre ............................................................................................................ 34
7.2.4.2 Teoría de Rasgos ......................................................................................................................... 34
7.2.4.3 Teoría de Contingencia ............................................................................................................... 35
7.2.4.4 Teorías Situacionales .................................................................................................................. 35
7.2.4.5 Teoría de Comportamiento ........................................................................................................ 35
7.2.4.6 Teorías Participativas .................................................................................................................. 35
7.2.4.7 Teorías de Gestión o Transaccionales ......................................................................................... 35
7.2.4.8 Teorías de las Relaciones o Transformacionales ........................................................................ 36
7.2.5 Responsabilidad Social de los Líderes ................................................................................................ 36
7.2.6 Características del Liderazgo Social ................................................................................................... 36
 7.2.7 Habilidades que debe tener un Líder Social............................................................................ 38
7.2.8 Funciones de los Líderes Sociales en Colombia .......................................................................... 39
7.3 Marco Conceptual ........................................................................................................................... 39
7.4 Marco Social .................................................................................................................................... 39
8. METODOLOGIA DEL TRABAJO ................................................................................................................. 42
8.1 Diseño de la Investigación .................................................................................................................... 42
8.2 Enfoque de la Investigación .................................................................................................................. 42
8.3 Población............................................................................................................................................... 42
8.4 Muestra y Muestreo ....................................................................................................................... 42
8.5 Técnica ............................................................................................................................................ 42
8.6 Instrumento de Recolección de Datos ............................................................................................ 42
8.7 Técnica de procesamiento de Datos ............................................................................................... 43
8.8 Herramientas de Procesamiento de Datos .................................................................................... 43
9. ANALISIS .............................................................................................................................................. 43
10. CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 43
11. RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 43
12. ANEXOS ........................................................................................................................................... 44
TEST DE LIDERAZGO .................................................................................................................................... 44
CUESTIONARIO PARA VALORAR LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO ................................................................ 51
Carmen Ávila de Encío (Doctora en C.C. de la Educación) .......................................................................... 51
Valoración e interpretación ........................................................................................................................ 52
13 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................... 53
 6

1 INTRODUCCION

Este trabajo está enfocado a definir que es un líder, sus características y como puede

desarrollarse, sin antes ver una visión histórica de su evolución mundial y de cómo ha

evolucionado en la actualidad haciendo mención en Colombia que es nuestro campo de estudio.

Se aplicaran test para saber que estudiantes del colegio militar son líderes, líderes sociales, otra

clase de líderes y quienes no lo son definitivamente.

 7

2. ANTECEDENTES

El liderazgo es una actividad social humana muy importante, ya que las personas que la poseen

o desarrollan esta capacidad, tienen la virtud de que las personas los escuchan, oyen, creen en lo

que el líder quiere decirles o convencerlos de su pensamiento. Lo mas importante es saber y

descubrir a un buen líder que no sea algo copiado y que lo que se está diciendo sea verdadero y se

pueda llevar a cabo y que no estemos solo al frente de una persona que solo quiere sacar provecho

y no trabajar por el beneficio de las personas que es lo que realmente se espera esto de un buen

líder “el trabajo por los demás”.

2.1 Antecedentes Internacionales de Liderazgo

La evolución del liderazgo tiene antecedentes en época de los griegos, en la Ilíada de Homero,

se estudia a partir de la estrategia militar, la cual lo conduce a la excelencia del guerrero, con Platón

en el diálogo La República, el ideal de líder es la fortaleza, astucia y habilidad para mantener una

apariencia, asimismo, no todo mundo desempeña el liderazgo, describe al líder como un

armonizador de personas, mejora al que dirige siendo un individuo con cualidades intelectuales

únicas.

Por su lado Sócrates, menciona que el líder se distingue por ciertos talentos, los cuales se refinan

con una educación media teniendo como resultado la sabiduría. Tomas de Aquino, en el siglo XIII

presenta una visión cristiana del mundo, centrada en Dios relacionada con el rey, siendo el rey un

maestro de virtudes que se acerca al ideal de una unión autosuficiente y próspera de individuos

para vivir de manera óptima.

Nicolás Maquiavelo, en el libro el Príncipe, menciona que su príncipe tiene las cualidades de

liderazgo que son: parecer ser bueno, clemente, leal, humano, sincero, religioso y perdonar para
 8

que cuando se necesite ser de otro modo se pueda cambiar, teniendo como finalidad el poder, el

orden y la estabilidad.

2.2 Antecedentes América Latina de Liderazgo

El liderazgo es un tema que ha sido estudiado ampliamente en los últimos cincuenta años por

una variedad de disciplinas como lo son la administración de empresas, la sociología y la

psicología, pero no por esto se ha agotado su abordaje, ya que la transformación que ha tenido en

la última década ha sido enorme, especialmente para las organizaciones Latinoamericanas. Para

Schein, citado por Davis & Newstrom (2011), factores como la experiencia y el liderazgo son

fundamentales para el desarrollo de los diferentes tipos de culturas que permitan el desarrollo

positivo o negativo de alguna organización.

Davis & Newstrom (2011) parten del hecho de que el liderazgo es un proceso de influencia,

donde “se influye en el comportamiento de las personas o los grupos hacia el logro de los objetivos

organizacionales” (Furnham, 2011); apoya está noción afirmando que el liderazgo es

esencialmente un proceso donde “se influye en el comportamiento de los colaboradores hacia la

consecución de logros y objetivos organizacionales”; y finalmente y actualizando a una definición

mucho más cercana a tiempos actuales, para Robbins y Judge (2009) “El liderazgo es la aptitud de

influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas” (p. 424).

En concordancia con la información previamente expuesta el liderazgo es un proceso de

influencia, que siempre está enfocado al cumplimiento de metas organizacionales, lo que hace al

liderazgo dependiente de un contexto de trabajo que pueda validarlo; las definiciones sugieren que

el liderazgo es el “arte de lograr que otros hagan (y estén dispuestos a hacer) algo que creemos que

debe (y tiene que) hacerse” (Furnham, 2011, pág. 536) si se analiza como un proceso interpersonal,

se plantea como la forma donde los seguidores influyen en los líderes y estos en los seguidores;
 9

para Furnham (2011) lo realmente importante es que el liderazgo sea “continuo y uniforme” para

lograr un desarrollo constante. Para este estudio se abordaran tres tipos de liderazgo los cuales han

sido tendencia en la última década en Latinoamérica; el liderazgo transaccional, transformacional

y situacional.

2.2.1 Liderazgo Transformacional

Para Furnham (2011) el estilo de liderazgo transformacional hace referencia a los líderes

carismáticos; no obstante esto no quiere decir que el liderazgo transformacional sea el mismo

liderazgo carismático, según los diferentes teóricos que han acuñado estos dos términos como lo

son Robert House (Carismático) y Bernard Berns (Transformacional), los líderes

transformacionales tienen escalas bastante altas de carisma, y en la práctica son casi equivalentes;

sin embargo la diferencia que se expone principalmente es el hecho de que el liderazgo

transformacional es más amplio que el liderazgo carismático al este imprimir más autonomía y

poder de decisión en sus seguidores que el líder carismático (Robbins & Judge, 2009).

El liderazgo transformacional acuñado a Berns en 1978 y desarrollado principalmente por Bass

y Avolio en 1985 (Bass, 1999) se centra en los rasgos que tiene el líder que permiten hacer efectivo

a su grupo de trabajo a partir de la modificación y transformación de los comportamientos del

mismo. Los líderes transformacionales se destacan por la forma inusual en la que los siguen sus

subordinados (Spector, 2002).

Los líderes transformacionales en principio utilizan el carisma para energizar y motivar a sus

subordinados más allá de sus expectativas originales, estableciendo una visión y misión clara del

equipo y de la organización (Davis & Newstrom, 2003), pero también manipulando aspiraciones,

necesidades, preferencias y valores que proporcionan una meta por la que vale la pena luchar; de

esta forma los seguidores obtiene la motivación necesaria para realizar sacrificios, incluso
 10

personales, y alcanzar dichas metas (Spector, 2002) y de esta forma facilitar el desarrollo máximo

de todo su potencial y motivar a sus equipos más allá de un beneficio individual, a un beneficio

grupal (Palací et al, 2005).

El liderazgo transformacional no es otro que la capacidad de hacer que los seguidores del líder

trasciendan sus intereses propios por el bien de la organización, y en el proceso de motivación de

sus seguidores, tener en ellos un efecto profundo y extraordinario de desarrollo (Robins & Judge,

2009).

2.2.2 Liderazgo Transaccional

En contraste con el liderazgo transformacional, el liderazgo transaccional planteado por

Hollander en 1978 considera al liderazgo como el resultado de la interacción entre líderes y

seguidores y una transacción de necesidades e intereses (Palací et al, 2005); supone que los líderes

y subordinados realicen algún tipo de intercambio donde el líder ofrece soluciones a necesidades

de sus subordinados y éstos legitiman su liderazgo en el grupo (Davis & Newstrom, 2003).

El liderazgo transaccional lleva consigo toda una dinámica social, por su parte el líder es

encargado de estructurar y gerenciar el grupo o equipo de trabajo, generando bienestar y

contribuyendo a la satisfacción de los subordinados, a cambio, los subordinados conceden un

mayor estatus a la posición del líder, legitiman su liderazgo y su papel brindándole la libertad

necesaria para ser innovador; desde este punto de vista el liderazgo toma un papel de rol más que

de un estilo (Palací et al., 2005).

Hablar de liderazgo transformacional y transaccional de forma separada y en términos de

contraste puede sonar a una posición encontrada y de competitividad entre estos dos estilos, sin

embargo, se debe hacer una aclaración con respecto a estos dos tipos de liderazgo en teoría

contrariada, pero en esencia complementarios.

 11

Al considerar al liderazgo transformacional frente al liderazgo transaccional como posiciones

no opuestas, sino complementarias, se hace alusión a un acompañamiento de parte del uno al otro,

pero se debe hacer una aclaración precisa, puesto que esto no los hace igual de importantes, Robins

& Judge (2009), explican esta posición en el siguiente párrafo:

El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles

de esfuerzo y desempeño que van más allá de lo que habría con el solo enfoque transaccional. Pero

lo contrario no es cierto, por lo que si usted es un buen líder transaccional pero carece de cualidades

transformacionales, lo más seguro es que solo sea un líder mediocre. Los líderes mejores son

transaccionales y transformacionales (p. 401).

2.2.3 Liderazgo Situacional

El estilo situacional expuesto por Hersey y Blanchard (Palací et al., 2005) parte del supuesto de

que no existe un sólo estilo ideal de conducta para liderar que sea totalmente adecuado con respecto

a situaciones específicas, de esta forma la eficacia del líder está ligada a variables situacionales.

Éstas son el contexto histórico, económico y político en la que se desenvuelven el líder y sus

subordinados, determinando las capacidades y competencias que necesita un líder (Newstrom,

2011).

Básicamente, el supuesto desde donde se mueve el estilo parte del grado de madurez que tengan

los seguidores determina el patrón óptimo de conducta del líder (Palací et al, 2005). Por

consiguiente los dos tipos de madurez salen a flote: La madurez psicológica, comprendida por el

grado de compromiso, dedicación, motivación y voluntad del seguidor; y la madurez técnica,

comprendida por la experiencia, el conocimiento, el compromiso de la tarea, etc., (Palací et al.,

2005).
 12

Desde la perspectiva situacional, es esencial tratar a los subordinados de forma diferente; esto

no quiere decir que no se debe tener un patrón establecido, sino que dependiendo del grado de

madurez del subordinado el líder podrá variar de un estilo controlador a un estilo que delegue, el

cual permita mayor libertad a su equipo. (GONZALEZ, 2016)

2.3 Antecedentes Colombia de Liderazgo

La cultura de liderazgo de un país está hecha de los ritos y costumbres que surgen de la

geografía, la historia, los liderazgos pasados, y todo lo que influye en los valores y los

comportamientos de un pueblo. Por eso cierto tipo de líderes se dan en un país y no en otro.

Hace siete años habría sido difícil ser Líder en Colombia, porque la sociedad colombiana ha

sido poco fértil en materia de liderazgo, y por tanto no tiene un prototipo de líder. Pero el clima de

liderazgo ha cambiado sustancialmente. Hoy Colombia vive uno de los fenómenos de liderazgo

político más fuertes, no sólo de América Latina, sino del mundo, y por ende, la respuesta actual a

la pregunta sería tener características de liderazgo del corte de las de Álvaro Uribe.

Pero ¿por qué Colombia no tiene una cultura de liderazgo fuerte? La respuesta quizá sea que

ésta se nutre de factores como la confianza, la propensión al cambio, el respeto por las ideas y las

crisis, escasos en la sociedad colombiana a causa de su historia marcada por la violencia, los

valores conservadores y la política clientelista. La desconfianza es el peor enemigo del liderazgo

porque no permite que se construyan lazos entre seguidores y líderes, y en Colombia se dice que

"lo único que no hace daño es el caldo de pollo, y la desconfianza".

Aunque el liderazgo depende principalmente de la visión del líder, también requiere de la

capacidad de realizarla con la ayuda de sus seguidores, y hay entornos culturales que lo dificultan,

como atestiguan los cientos de candidatos que elección tras elección buscan cambiar la política y

fracasan ante el escepticismo o la adicción de los votantes por las contraprestaciones clientelistas.
 13

Sin embargo, aún culturas poco propensas al liderazgo como la colombiana ceden ante climas

propicios como el generado por la crisis de cambio de siglo, que permitió que se "recuperara" la

confianza de la mano de Álvaro Uribe. Pero, con la excepción del proyecto truncado de Luis Carlos

Galán, ¿qué hizo que en Colombia pasaran casi 50 años de abstinencia en materia de liderazgos

fuertes? En los años cercanos a la mitad del siglo XX la política colombiana estuvo dominada por

grandes líderes partidistas como Alfonso López Pumarejo y Laureano Gómez, que no sólo movían

multitudes, sino que representaban dos visiones ideológicas claramente diferenciadas. Esa etapa

terminó con el asesinato de Jorge Eliécer Gaitán, pues a partir de ese momento se produjo lo que

podría denominarse el síndrome Gaitán, de rechazo profundo a los liderazgos populares, por

considerarlos sinónimo de populismo. Lo que vino después de la dictadura, con el Frente Nacional,

fue un intento por reemplazar los liderazgos personales por partidos fuertes. Desde entonces el

país vivió bajo la fórmula contraria al liderazgo: el clientelismo. El líder clientelista no es líder,

porque su éxito político no depende de construir y comunicar una visión que los seguidores acogen

e impulsan, sino de proveer favores.

Pero esa frugalidad se da especialmente en el ámbito del liderazgo público, porque el entorno

privado está lleno de líderes silenciosos que contribuyen todos los días al progreso del país, con

su visión y su esfuerzo, al conducir comunidades educativas, barriales, familiares, etcétera. Tanto

en el ámbito empresarial, como en el familiar, el comportamiento del colombiano es menos

escéptico y desconfiado, y por lo tanto surgen más fácilmente los líderes.

La mejor manera de averiguar qué es ser líder en Colombia es verificar quiénes son los del

momento. No quiénes han alcanzado el primer lugar en su profesión o en su industria, ni los ídolos

o los héroes, porque esos no son necesariamente líderes. Líder es quien tiene seguidores, no

admiradores, en función de su visión y no de su persona.

 14

Desafortunadamente no vienen muchos a la mente. En el deporte, por ejemplo, hay estrellas,

pero no líderes como fue Maturana en su momento, que con una visión cambió la historia del

fútbol colombiano y fue seguido por muchos. En el arte, Gabriel García Márquez, que podría ser

un líder de primer orden, ha rehuido esa condición, al limitarla a la literatura. Fernando Botero ha

ejercido el liderazgo en Colombia más como mecenas que como artista. Lo mismo sucede con

Shakira. Quizás la excepción sea Juanes, que ha asumido un papel de líder al abanderar la paz y la

concordia, aunque todos los seguidores que tiene como músico no lo acompañan en su empeño

por desarmar los espíritus.

En el ámbito estatal son muy pocos: junto al Presidente quizá solo brille el general Óscar

Naranjo, quien ha reemplazado a los fiscales generales que en el pasado eran percibidos como

líderes importantes. En el plano político, Uribe opaca completamente a los dirigentes de su

coalición, y hace mucha sombra sobre los de la oposición. Logran sobresalir figuras como César

Gaviria que encarna la defensa de la democracia y Piedad Córdoba la liberación de los

secuestrados, pero el liderazgo de los candidatos presidenciales está desdibujado por el clima

actual, centrado en el patrón autoritario, asociado al modelo de líder militar, que pone orden, señala

el camino sin la ayuda de nadie, se enfoca en resultados y rehúsa dialogar. Lo que sí hay en

abundancia son los antilíderes, como Hugo Chávez, Alfonso Cano, los paramilitares, los

parapolíticos, que encajan dentro del ciclo nacional condicionado por la indignación y el odio.

Joseph S. Nye sostiene que las sociedades en que funciona el tipo de liderazgo heroico se

demoran en desarrollar la sociedad civil y el capital social amplio que se requiere para liderar en

un mundo moderno interconectado. Quizás eso explique por qué el auge de liderazgo que vive

Colombia en lo presidencial, no se esté esparciendo por toda la sociedad. (TASCON, 2009)

 15

El liderazgo es algo necesario e importante debido a que son personas que nos ayudan a ser

ejemplo de que si se puede salir adelante y son motivadoras al mismo tiempo para creer en nuestros

sueños y que se puede lograr un mundo mejor.

 16

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En este capítulo se tratara cuáles son los retos y las características que se deben tener los líderes

para que realicen su trabajo bien ya que el mundo constantemente es en cambio y ya en esta época

en donde estamos rodeados de tecnología, modernidad y globalización.

3.1 Nivel Mundial

Presenta algunos de los retos que un líder podría enfrentar en el siglo 21 y se intenta diseñar

un marco de competencias que podrían ser útiles para hacer frente a estos desafíos. El entorno

mundial ha dado giros sin precedentes en los últimos años, y aunque se desconoce el futuro, es

seguro que este milenio estará lleno de incertidumbre y cambio. Los cambios a nivel económico,

político, social han tenido y seguirán teniendo un impacto tremendo en las organizaciones y la

forma en que se administran.

Por lo tanto, la necesidad de líderes eficaces y eficientes nunca ha sido mayor. Vivimos en una

época de globalización y cambios, por lo tanto se requiere que los líderes y los gerentes reevalúen

sus enfoques administrativos y apunten a sus organizaciones a las nuevas y complejas realidades

globales. Entre los varios desafíos que los líderes se podrían enfrentar en este siglo mensionamos

a: la globalización, el avance tecnológico y la innovación, el crecimiento de la población, la

administración de los recursos humanos a nivel global y la protección del medio ambiente

3.1.1 La Globalización

La globalización ha traído consigo un gran crecimiento en la inversión y en el comercio

internacional durante los últimos años. Rugman y Verbeke (2004) señalan que las empresas

multinacionales (las EMNs) son los principales impulsores de la globalización. La mayoría de

empresas multinacionales participan activamente alrededor del mundo, y por lo tanto, sus líderes

deben aprender a lidiar con diferentes culturas y adaptando su forma de gestión y liderazgo. Los
 17

acuerdos bilaterales y regionales de comercio, que han sido aplicados por varios países alrededor

del mundo, han cambiado las reglas del comercio y de los negocios internacionales. Por ejemplo

los acuerdos de libre comercio entre América Latina y Estados Unidos y/o Europa, algunos de los

cuales todavía se están negociando, crearán una zona de libre comercio entre varios de los países

del Continente Americano y Europa. También se puede mencionar, que los países europeos que

han adoptado el «euro» como moneda común, trabajan como un solo mercado integrado. Por todas

estas razones, los países y las multinacionales deben mejorar sus ventajas comparativas y

competitivas para poder competir en el mercado mundial del mañana. Los líderes necesitaran

modernizar las operaciones de sus empresas y utilizar nuevas técnicas y enfoques administrativos

par a responder a las nuevas exigencias del mercado global.

3.1.2 Tecnología e innovación

La tecnología ha experimentado un gran crecimiento y ha generado grandes cambios en el siglo

pasado. Se podrían citar muchos avances científicos y tecnológicos que han generado cambios en

la forma de vivir y de hacer negocios.

Avances en: medicina, sistemas de información, gestión, comunicaciones, transporte, ingeniería

genética, solamente para citar algunos ejemplos. Los descubrimientos científicos y avances

tecnológicos y han tenido un impacto significativo en las organizaciones y ha generado una

creciente competencia en la industria. El uso de dispositivos tecnológicos tales como: internet,

imágenes digitales, redes y otras mejoras tecnológicas en las operaciones diarias y rutinarias de las

empresas, ha llevado a aumentar la satisfacción laboral, la productividad y el empleo. En el entorno

competitivo internacional, la innovación tecnológica presenta a las organizaciones la oportunidad

de obtener ventajas competitivas a través de liderazgo por costos o por diferenciación. Boudieau

et al., (1998) señala que nadie puede predecir con certeza la configuración o funcionamiento exacto
 18

de las organizaciones del siglo 21, sin embargo las organizaciones estarán completamente

impregnadas con tecnología, debido a que las ventajas tecnológicas pueden mejorar

considerablemente la competitividad global(p. 127). Por lo tanto, los líderes necesitan

comprometerse y apoyar la implementación de estrategias de manejo tecnológico como un medio

para lograr una mayor competitividad global.

3.1.3 Crecimiento de la Población

Avances científicos en diversos ámbitos del quehacer humano como la salud, la agricultura, la

tecnología de alimentos, la vivienda, la comunicación y el transporte han contribuido al aumento

sustancial de la población mundial. La Organización de las Naciones Unidas indica que el

crecimiento de la población mundial muestra un panorama alarmante. Según Emmott (2000) “la

población mundial a comienzos del siglo 20 era de 1600 millones y luego de un siglo, ha

sobrepasado los 6.000 millones y parece destinada a seguir creciendo” (p. 5) El principio de

población de Thomas Malthus (1798), se basa en la idea de que la población aumenta a un ritmo

geométrico, mientras que el suministro de alimentos crece en forma aritmética llevando a la

pauperización de la especie humana e inclusive podría provocar su extinción. La obra de Malthus

ha tenido una influencia importante en economía, así como grandes críticas. Aunque las

predicciones de Malthus han fallado debido a los avances tecnológicos, la expansión de la

economía de mercado, la división del trabajo, la existencias de bienes de capital, la amenaza de

falta de recursos (i.e. agua, alimentos) que pueden causar catástrofes todavía es posible. Por lo

tanto, líderes gubernamentales y empresariales necesitan encontrar soluciones y establecer

estrategias, que promuevan la innovación y estimulen a las fuerzas el mercado mediante la creación

de nuevos mercados, productos y servicios, y puestos de trabajo. Ajarimah (2001) discute que “el

crecimiento de la población tiene diferentes implicaciones para los líderes y el mayor desafío se
 19

encuentra en establecer un punto de equilibrio entre el medio ambiente, la industrialización y el

crecimiento de la población” (p. 14).

3.1.4 Administración de Recursos Humanos

Investigaciones han demostrado que las estrategias en el área de recursos humanos permiten

crear y mantener una ventaja competitiva en las compañías. (Becker y Gerhart, 1996; Delaney y

Huselid, 1996; Hasan, 1992; Ulrich, 1987).

Según Steward (citado por Ajarimah, 2001; p. 16) los individuos contribuyen a través de la

innovación y el conocimiento al éxito de sus organizaciones. Sin embargo, los puestos de trabajo

actuales exigen habilidades las cuales no se están promoviendo en la mayoría de colegios y

universidades. Por ejemplo, Ajarimah (2001) señala que en los Estados Unidos muchas empresas

informan que sólo el 10% de bachilleres de escuela secundaria estadounidense que buscan empleo

tienen las habilidades necesarias para trabajar, y agregan, que las empresas y corporaciones

industriales del mundo gastan miles de millones de dólares cada año en programas de capacitación

corporativa. Apoyando estos argumentos de Ajarimah (2001), Wolnianski (1990) señala que,

según la encuesta de Columbia University Graduate School of Business realizada a 1.500

Presidentes Ejecutivos alrededor del mundo, estos ven que la educación y entrenamiento en los

Estados Unidos se está quedando corto frente a las necesidades en el mundo de los negocios. El

autor señala que “el futuro de las empresas americanas dependerán de cómo las escuelas de

negocios preparen los líderes del mañana para el campo de batalla corporativo internacional» (pág.

27).

En otras partes del mundo, esta situación puede ser mucho peor. Por lo tanto, es imperativo

implementar mejores programas educativos y entrenamiento para preparar a la fuerza de trabajo

para hacer frente a los desafíos del siglo 21.

 20

3.1.5 Recursos Humanos

Un desafío administrativo importante de un líder es saber conducir la organización con

responsabilidad social. La globalización plantea serios interrogantes sobre la responsabilidad de

los países y de las empresas hacia el «bien común» mundial. Al mismo tiempo, escándalos y

corrupción en muchos países del mundo exige nuevos valores y prácticas éticas. Y, los ataques

terroristas, han despertado en las multinacionales el sentimiento de un continuo riesgo.

Bajo estas circunstancias, se ha generado en las empresas la necesidad de establecer prácticas

que consideren como esenciales la responsabilidad social, ambiental y la ética para poder lograr

una ventaja competitiva.

Un elemento importante en las operaciones de las empresas, sean públicas o privadas, es

mantener estándares de responsabilidad social y ambiental en sus operaciones tanto a nivel global

como doméstico, que permitan promover el progreso social y ambiental de las comunidades en las

cuales realizan negocios. Los líderes necesitan comprender la importancia de la responsabilidad

social y de salvaguardar el medio ambiente ya que la energía solar, la actividad volcánica y las

interacciones entre aire, tierra y mar podrían ser los recursos de la organización del mañana.

Ajarimah (2001) afirma que el medio ambiente es lo que permite a las industrias operar y concluye

que el reto en todos los niveles de liderazgo es fomentar el aumento en la utilización de la

tecnología y al mismo tiempo proteger el medio ambiente. (SALEM)

3.2 Nivel Americalatina

Líderes emergentes de América Latina reconocen los avances sociales de la región en los

últimos años y coinciden en que reducir la desigualdad y la pobreza debe ser la prioridad de los

gobiernos nacionales
 21

Aplacar la corrupción y mejorar la calidad de la educación son los temas más importantes para

los líderes latinoamericanos del futuro, según el informe Los nuevos desafíos de América Latina,

la visión de los líderes emergentes, realizado por CAF -Banco de Desarrollo de América Latina-,

que recoge las opiniones de líderes regionales y analiza los principales desafíos de Latinoamérica

en la próxima década.

"Es importante conocer y difundir las ideas de los jóvenes que serán los líderes del futuro, y

repensar las formas en que deben participar en la toma de decisiones y en la implementación de

las soluciones. Al mismo tiempo, es imprescindible que estos actores políticos y sociales estén

debidamente capacitados para enfrentar retos cada vez más complejos", explica Christian Asinelli,

director corporativo de Desarrollo Institucional en CAF.

Otro de los temas recurrentes que aparecen en el informe tiene que ver con la confianza hacia

las instancias de gobierno a nivel nacional: los poderes ejecutivo, legislativo y judicial presentan

bajos niveles de confianza si se los compara con otras instituciones de carácter público.

Paralelamente, los líderes emergentes consideran que los gobiernos subnacionales deberán tener

un papel cada vez más decisivo en los grandes retos que enfrentan las sociedades latinoamericanas,

como son la reducción de la pobreza, el aumento de la productividad o el impulso económico.

La publicación, que recoge las opiniones de 2.783 alumnos de la edición 2015 de los Programas

de Liderazgo para la Transformación y de Gobernabilidad, Gerencia Política y Gestión Pública

que lleva a cabo CAF en 9 países de América Latina en alianza con 17 universidades e instituciones

académicas, también indaga sobre sobre la representatividad y la fortaleza de las principales

instituciones públicas, y sobre los instrumentos que deberían utilizar los gobiernos para abordar

los desafíos futuros en un mundo marcado por la irrupción de nuevas tecnologías. (CAF )
 22

3.3 Nivel Colombia

Los colombianos quieren tener líderes eficientes, pero no autoritarios, que les presten más

atención a las soluciones de los problemas urgentes que a las políticas de largo plazo. Esa es una

de las principales conclusiones a las que llega el primer estudio sobre liderazgo en el país, recién

finalizado por el Centro de Liderazgo Público (CLP) de la Universidad de los Andes, con el apoyo

de la Fundación Liderazgo y Democracia.

La investigación, que se apoya en una compleja encuesta realizada por Cifras y Conceptos a

1.101 habitantes de Bogotá, Medellín y Barranquilla, llega a conclusiones que trascienden el lugar

común según el cual los colombianos están cansados de los políticos. Estas son las ocho

principales.

3.3.1 No hay consenso sobre los problemas del país

Según la investigación, los colombianos no han logrado ponerse de acuerdo sobre cuáles son

los principales asuntos que los angustian. Si bien la inseguridad es el problema que más

mencionan, representa menos de una cuarta parte de las preocupaciones de las personas

consultadas. El desempleo y la salud ocupan el tercer y cuarto puestos, mientras que la educación,

la corrupción y los problemas de movilidad preocupan por igual a los colombianos.

3.3.2 La gente quiere menos caudillos y más demócratas

Contrario a lo que podría pensarse, los colombianos rechazan el autoritarismo y prefieren

actores políticos que planteen discusiones, busquen consensos, consulten las decisiones y planteen

la búsqueda consensuada de soluciones a los problemas. En otras palabras, no están de acuerdo

con que quienes gobiernan tomen medidas unilaterales sin deliberar con la ciudadanía o sus

representantes. “No es cierto que los caudillos tengan un espacio garantizado”, dice Álvaro Forero,

director de la Fundación Liderazgo y Democracia.

 23

3.3.3 Los colombianos prefieren atender lo urgente a solucionar lo importante

Para la mitad de los encuestados, los mejores líderes tienen la capacidad de solucionar el día a

día, más que visionar el largo plazo. A manera de ejemplo, les preocupa más donde vivirán los

guerrilleros desmovilizados, que construir una paz de largo plazo; o atender a los indigentes del

Bronx en Bogotá, que diseñar una política eficiente para tratar a los habitantes de calle.

Adicionalmente, los colombianos esperan que el líder solucione los problemas y, aunque

rechazan el autoritarismo, prefieren delegar las soluciones a participar de ellas. “En el ejemplo de

la movilidad de las ciudades, por ejemplo, esta respuesta es delicada. Los ciudadanos sienten que

el alcalde debe solucionar los trancones, y que ellos no tienen nada que ver con el problema”, dice

Careaga

3.3.4 Los líderes no nacen, se hacen

Que siete de cada diez encuestados consideren que los líderes se deben más a su trayectoria que

a su cuna de origen, permite pensar que los colombianos están agotados con los ‘delfinazgos’. Esta

hipótesis se corrobora por el hecho de que la mayoría de los encuestados cree que son más

importantes las acciones que realiza un líder, que su carisma o carácter.

3.3.5 El Congreso y los políticos importan más que los actores

En contraste con los bajos niveles de credibilidad del Congreso, sorprende que el 45 por ciento

de los encuestados considere que en el Congreso se ejerce liderazgo. Y a pesar de que la academia

insiste en que la sociedad civil colombiana aún es débil, uno de cada dos colombianos cree que la

fundaciones y ONG son las que más liderazgo tienen en el país, seguidas por los medios de

comunicación.
 24

El escepticismo con la política no es suficiente como para que la gente deje de valorar la

importancia del Poder Legislativo. Así, el 98 por ciento de las personas que respondieron la

encuesta, creen que el Congreso debe seguir funcionando. Eso sí, con mejores líderes.

La otra sorpresa en este tema es que los colombianos prefieren seguir a un líder político que a

un cantante, un deportista o una actriz. Así, por cada diez encuestados que siguen las actividades

de un dirigente y se inspiran en su actuar, sólo hay uno que dice seguir a un actor.

3.3.6 Lo nacional importa más que lo local

Las teorías sobre cómo la globalización transforma la política, que dicen que con el paso del

tiempo a la gente le importa más el futuro de su ciudad que el de su país, quedan reevaluadas con

esta conclusión. Así, los encuestados identifican con mayor facilidad problemas nacionales y le

ponen más atención al gobierno del país que a los alcaldes.

3.3.7 Primero yo, segundo yo y tercero yo

A pesar de que los colombianos consideran que el liderazgo es importante, reconocen que ellos

mismos no ejercen liderazgo en sus comunidades, y que en el último año no han hecho nada para

que otros cumplan las normas. No han convocado a otros a asumir responsabilidades y no han

denunciado hechos de corrupción a pesar de sospechar que existen. Esto tiene que ver con que

ocho de cada diez personas afirman ser líderes en ámbitos de la vida privada como la familia, el

círculo de amigos y el trabajo, y ejercer poco liderazgo en el barrio, la localidad o la ciudad.

3.3.8 Confianza en algunos temas

Los colombianos consideran que los líderes políticos funcionan mejor en unos temas que en

otros. Así, uno de cada cinco colombianos confía en el liderazgo ejercido en temas de educación,

y poco más del 10 por ciento confía en las decisiones que toman los gobernantes en

medioambiente, primera infancia y salud. A pesar de que esas cifras son bajas, no lo son tanto
 25

como las que reflejan la desconfianza que existe en el manejo de la pobreza, el desempleo, la

inseguridad, el conflicto armado, la inseguridad y la corrupción. (SEMANA , 2016 )

En el ámbito de Colombia se evidencia un déficit de líderes sociales que son la base

fundamental para construir valores y una sociedad correcta, sin robo, sin corrupción. Que piensen

más en los demás que en el Yo. En la actualidad en Colombia ha crecido las personas que se

dedican a la hermosa labor de ser líder social, lo que opaca un poca esta Profesión es la inseguridad

para ejercerla, ineficacia del estado para tomar decisiones para proteger las vidas de estos líderes

que cada día mas son asesinados por otros que solo piensan en el Yo y tener el poder en pocas

manos, cosa contraria del pensamiento del buen líder social.

 26

4. FORMULACION DEL PROBLEMA

En este capítulo se define el lineamiento del trabajo de investigación habiendo tenido en cuenta

las diferentes visiones, dificultades de líderes a nivel internacional, regional y local

“La tarea del líder es llevar a la gente desde donde están hasta donde no han estado” (Henry

Kissinger) (CASTEL)

¿Cómo generar nuevos líderes sociales, en pro de los demás en Colombia, aplicando test y

fortaleciendo a los posibles líderes?

 27

5. JUSTIFICACION

En Colombia hace falta el desarrollo de líderes sociales, como hemos visto hay demasiados

líderes políticos, empresariales pero no hay suficientes líderes sociales ya que esto es algo nuevo

para nuestra sociedad, debemos cultivar en las siguientes generaciones el pensar en los demás y

no solo en realizar nuestro desarrollo personal, ya que lo más importante es dar que recibir .
 28

6. OBJETIVOS

6.1 Objetivo General

 Fomentar una nueva generación de Líderes Sociales a partir del colegio

6.2 Objetivos Específicos

 Detectar los posibles lideres a partir de test

 Fomentar y fortalecer las debilidades de los futuros lideres

 Recolectar las características más evidentes para reconocer un líder social

 29

7. MARCO REFERENCIAL

7.1 Marco Legal

Son las leyes que protegen a los líderes sociales a nivel mundial, América latina y en Colombia

concretamente

7.1.1. Nivel Internacional

Teniendo en cuenta los propósitos y principios de la Carta de Naciones Unidas de 1948 para la

promoción y la protección de los derechos humanos y libertades fundamentales para todas las

personas en todos los países del mundo, el 3 de abril de 1998 se emite la resolución 1998/7 de la

Comisión de Derechos Humanos, donde se aprueba el texto del proyecto de declaración sobre el

derecho y el deber de los individuos, los grupos y las instituciones de promover y proteger los

derechos humanos y las libertades fundamentales universalmente reconocidos. Tres meses

después, el 30 de julio de 1998, el Consejo

Económico y Social produce la resolución 1998/33, recomendando a la Asamblea General que

aprobara el proyecto de declaración.

Así, el 9 de diciembre de 1998, en virtud de la Resolución 53/144, la Asamblea General de

Naciones Unidas aprobó la Declaración sobre el derecho y el deber de los individuos, los grupos

y las instituciones de promover y proteger los derechos humanos y las libertades fundamentales

universalmente reconocidos, mejor conocida como Declaración sobre los Defensores de los

Derechos Humanos. Esta declaración es el primer instrumento de carácter internacional en definir

oficialmente la defensa de los derechos humanos, al establecer que, “toda persona tiene derecho,

individual o colectivamente, a promover y procurar la protección y realización de los derechos

humanos y las libertades fundamentales en los planos nacional e internacional” (artículo 1).
 30

Con el propósito de apoyar la labor de los defensores de derechos humanos y proporcionarles

un medio que facilitara sus actividades de promoción y capacitación, el Representante Especial

publicó en el 2004 el Folleto informativo Nº 29 Los Defensores de los Derechos Humanos:

Protección del Derecho a Defender los Derechos Humanos. En este documento, se establecen las

directrices para presentar ante el Representante Especial las denuncias de violaciones de la

declaración sobre los defensores de derechos humanos

7.1.3 Nivel Regional

La Convención Americana sobre Derechos Humanos promulga en sus artículos 13, 14, 15 y 16,

los derechos a la libertad de pensamiento y expresión; derecho de rectificación o respuesta; y

derecho de reunión y libertad de asociación. Por otra parte, en el año 2001 con la Resolución

AG/RES. 1818, la Asamblea General de la OEA solicitó a uno de los órganos principales de su

sistema de protección de los derechos humanos, la Comisión Interamericana de Derechos

Humanos (CIDH) que:

Continuase prestando la debida atención a la situación de los defensores de los

derechos humanos en las Américas. Mediante esta misma Resolución, se da paso
a la creación de la Unidad de Defensores de Derechos Humanos de la CIDH,
que tiene como tareas principales recibir información sobre la situación de las
defensoras en la región, mantener contactos con organizaciones no
gubernamentales y gubernamentales y coordinar el trabajo de la Secretaría
Ejecutiva de la CIDH en relación con las defensoras de derechos humanos en las
Américas (Quintana & Fernández, 2011, p.6).

En marzo de 2011, la Comisión Interamericana de Derechos Humanos decidió convertir la

Unidad de Defensores de Derechos Humanos en una Relatoría sobre la Situación de las Defensoras

y los Defensores de Derechos Humanos, en consideración a las denuncias recibidas y en busca de

dar mayor visibilidad a la importancia del rol de las y los defensores. (LAVERDE)
 31

7.1.3 Nivel Nacional

 Cumplimiento de obligaciones de Derechos Humanos del Estado colombiano: Respetar,

Proteger y Promover

 Constitución Política: Estado Social de Derecho. Garantía efectiva de los derechos

Humanos

 Ley 4118 de 1997 “Orden Publico”/ Ley de 1738 de 2014

 Ley 1448 de 2011- Ley de víctimas, se dictan medidas de atención, asistencia y

reparación integral de las víctimas del conflicto armado interno y se dictan otras

disposiciones. (MININTERIOR.GOV.CO, 2018)

7.2 Marco Teórico

7.2.1 Definición de Líder

Se define a los líderes como las personas capaces de guiar e influir a otras personas o grupos de

personas, y que éstos además lo reconozcan como tal.

7.2.2. Definición de Liderazgo

Un conjunto de habilidades directivas7.2.3 Clases de Líderes

7.2.3.1 Líder Autoritario

El líder autoritario es aquel líder que se encarga de tomar decisiones pero sin tener en cuenta la

opinión de los demás.

7.2.3.2 Líder Carismático

El líder carismático es aquel que consigue el cargo gracias a su carisma, su personalidad y su

forma de ser, de manera que trasmite algo positivo e incluso llega a inspirar a las personas del

grupo al que pertenece.

 32

7.2.3.3 Líder Democrático

El líder democrático sería todo lo contrario del líder autoritario, es decir, se trata de un líder que

va a tomar las decisiones en base a las opiniones de los demás, de manera que se plantea el

problema, se escuchan las posturas así como los consejos del resto del grupo, y finalmente se toma

una decisión en base a ello.

7.2.3.4 Líder Empresarial

En cuanto al líder empresarial se trata de un tipo de líder centrado en los proyectos de negocios,

teniendo una capacidad de decisión y una influencia que lo hacen destacar por encima de otros

empresarios, de manera que incluso estos buscan trabajar con él.

7.2.3.5 Líder Espontaneo

El líder espontáneo es un líder que nace a partir de un imprevisto, es decir, no se trata de alguien

que haya sido elegido para ocupar el cargo, sino que debido a unas circunstancias,

automáticamente se encuentra situado en una posición en la que tiene que asumir el mando y tomar

la decisión acerca de las acciones que se van a llevar a cabo

7.2.3.6 Líder Liberal

El líder liberal es aquel que delega parte de las decisiones a otras personas, con lo cual otorga

una pequeña fracción de liderazgo al resto de miembros del grupo.

7.2.3.7 Líder Político

En cuanto a líder político hablamos efectivamente de un tipo de líder que presenta unas

cualidades adecuadas en el campo de la política, consiguiendo de esta forma que una buena parte

del pueblo confíe en él.

 33

7.2.3.8 Líder Religioso

Un líder religioso es aquel que ostenta un cargo eclesiástico de importancia, consiguiendo que

los seguidores de dicha religión se inspiren y los sigan en su toma de decisiones.

7.2.3.9 Líder Social

El líder social es un tipo de líder que forma parte de un movimiento concreto, de manera que

influye a otras personas con el objetivo de apoyar un ideal determinado o incluso una acción

específica.

7.2.3.10 Líder Tradicional

En cuanto al líder tradicional, se trata de un líder que ostenta el poder al alcanzar el cargo, pero

llega allí a través de una tradición, es decir, mediante una herencia.

7.2.3.11 Líder Autócrata

Este tipo de líder es el que va a iniciar la acción, además de dirigir y controlar. Sin duda, ésas

son sus principales funciones. Pero es que además, a la hora de tomar decisiones, será el que asuma

todo

7.2.3.12 Líder Proactivo

En este caso será quien promueva el desarrollo y todo el potencial de las personas que estén a

su alrededor. Una manera de incentivarlos plenamente para obtener grandes resultados y siempre,

en equipo

7.2.3.13 Líder Audaz

Porque se necesita un tipo de líder que haga frente a todo. De ahí que tenga más que merecido

su puesto. En este caso, al hablar del líder audaz, hacemos referencia a todo aquel que puede

relacionarse con diversas instituciones así como personas. Será una persona muy persuasiva, es

cierto, pero siempre con una visión muy positiva.

 34

7.2.3.14 Líder Servidor

Como su nombre indica es el líder que no fija sus propios objetivos y que no busca cumplir con

sus necesidades propias, sino que se centra en los demás. Las necesidades sociales serán su

prioridad y de ahí el nombre de líder servidor.

7.2.3.15 Líder Transformador

Será el que se enfrente a los problemas. Pero es que además será el que produzca e impulse

cambios de tipo social. Desde luego, es una persona muy imaginativa que al mismo tiempo, se

adaptará a los cambios y diferentes procesos. Sabe escuchar y al mismo tiempo, se motiva

recopilando información para ponerla en marcha. Como resumen, podemos decir que asume tanto

derechos como deberes.1

7.2.4 Teorías de Liderazgo

7.2.4.1 Teorías del Gran Hombre

Los grandes líderes simplemente nacen con las características internas necesarias, como el

carisma, la confianza, la inteligencia y las habilidades sociales

7.2.4.2 Teoría de Rasgos

as teorías de los rasgos suponen que las personas heredan ciertas cualidades y rasgos que las

hacen más adecuados para el liderazgo.

Las teorías de los rasgos observan los rasgos de personalidad y los comportamientos que

contribuyen al liderazgo. El enfoque principal está en la personalidad clave y los rasgos de

comportamiento que comparten los grandes líderes.

1
Tomado de https://www.recursosdeautoayuda.com/tipos-de-lideres/
 35

7.2.4.3 Teoría de Contingencia

Las teorías de contingencias enfatizan los estilos de liderazgo dependiendo de la situación en la

que el líder se encuentre. Se centran en variables particulares relacionadas con el entorno que

pueden determinar qué estilo particular de liderazgo es el más adecuado para la situación.

7.2.4.4 Teorías Situacionales

Las teorías situacionales, como las teorías de contingencias, ven a los líderes adaptarse a la

situación en la que se encuentran. La diferencia es que se considera que el líder cambia su estilo

de liderazgo de acuerdo con el cambio de situación.

7.2.4.5 Teoría de Comportamiento

Con las teorías del comportamiento, la creencia es que los líderes se forman o crean, con

independencia de que nazcan con una características u otras. El liderazgo se aprendería a través de

la observación y la enseñanza. Al igual que con otros comportamientos, se cree que el liderazgo

también se puede aprender y desarrollar.

7.2.4.6 Teorías Participativas

Las teorías de liderazgo participativo sugieren que el estilo ideal de liderazgo es aquel que tiene

en cuenta el papel que pueden jugar los demás. La inclusión de otros en el proceso de toma de

decisiones del líder es vital en las teorías del liderazgo participativo. Los buenos líderes buscarían

de manera activa la contribución de los demás.

7.2.4.7 Teorías de Gestión o Transaccionales

Las teorías de gestión, también conocidas como teorías transaccionales, se centran en el papel

de la supervisión, la organización y el rendimiento grupal. Estas teorías basan el liderazgo en un

sistema de recompensas y castigos, es decir, en un sistema de gestión del desempeño de los

individuos por parte de líderes en los que se premia el éxito y se castigan los fallos.
 36

7.2.4.8 Teorías de las Relaciones o Transformacionales

Las teorías de las relaciones, también conocidas como teorías transformacionales, se centran en

las conexiones formadas entre líderes y seguidores. Este enfoque no solo se centra en el

rendimiento del grupo, sino también se interesa porque cada uno de los miembros del grupo pueda

desarrollar todo su potencial. (RODRIGUEZ, 2018 )

7.2.5 Responsabilidad Social de los Líderes

Me parece que, aunque la respuesta a esta pregunta comúnmente es “todos nosotros”, los líderes

tienen una mayor responsabilidad. Sus dones y habilidades hacen que sean más responsables que

el “ciudadano de a pie” ante una situación determinada.

Un líder social es aquel que tiene la capacidad de observar la realidad que lo rodea de manera

profunda y objetiva, para diagnosticar los problemas que aquejan al bien común y proponer

soluciones viables y prácticas a corto y largo plazo.

7.2.6 Características del Liderazgo Social

Las características que esta persona deben poseer según son las siguientes:

 Conocimiento de sí mismo: el líder que no se conoce a sí mismo es muy peligroso

porque no conoce ni sus defectos ni sus cualidades, por lo que es más probable que se

equivoque (inconscientemente) al momento de tomar una decisión; arrastrando consigo

a muchas personas.

 Virtuoso: El líder social debe ser una persona virtuosa, capaz de forjar su carácter

utilizando su inteligencia y su voluntad para poder tomar decisiones, tomando como

base el bien común y soportando los problemas con fortaleza y paciencia; sabiendo que

su actuar debe estar en función de la Verdad y el Bien.

 37

 Práctico y eficiente: El líder social puede ser una persona que tenga muy claro (en su

mente) lo que debe hacer y sin embargo no llevarlo a la práctica. Esta persona, cuya

responsabilidad es grande, debe reflexionar desde la realidad, desde los hechos. Su toma

de decisiones debe estar precedida por la evaluación de sí es posible llevarlo a la práctica

o no. Sus órdenes no impactarán ni modificarán las ideas de las personas, sino sus vidas.

 Las decisiones que tome deben tener consecuencias prácticas y eficientes en la vida

cotidiana de las personas que esperan el trazo de un rumbo claro. Deben ayudar a

mejorar la calidad de vida y el desarrollo personal de las personas.

 Humilde: La soberbia es el obstáculo más grande que el líder social puede encontrarse

en su camino, porque lo aleja de su objetivo principal: el servicio a los demás. La

humildad permite al líder saberse imperfecto y por lo tanto necesitado de consejo. Un

líder humilde se rodea de personas más capaces que él, con el objetivo de poder ver a

través del consejo lo que él no puede ver. Diría Sócrates “el auto-ocultamiento del

error”.

 Liderazgo con amor: Por último quisiera decir que la característica más importante del

líder social debe ser el amor hacia los demás. Sólo el amor, primero hacia sí mismo y

como consecuencia hacia los demás; viéndose reflejado en acciones concretas de

caridad y de servicio, hará que la verdadera finalidad del liderazgo social se cumpla.

(SOSA, 2017)
 38

7.2.7 Habilidades que debe tener un Líder Social

1. Comprensión y capacidad de análisis de la realidad Comprensión y capacidad de

análisis de la realidad social, política y cultural de las comunidades social, política

y cultural de las comunidades

2. Capacidad de estímulo hacia la participación comunitaria

3. Capacidad de propiciar la constitución de equipos de trabajos y la organización

comunitaria a través de:

 La definición de misión, visión y objetivos

 La integración afectiva

 Establecimiento de canales y códigos de comunicación

 La distribución repartida de tareas y responsabilidades

4. Capacidad para la articulación de las organizaciones comunitarias

5. Capacidad de influencia en el fortalecimiento de identidades colectivas liberadoras

6. Capacidad de propiciar la aparición de liderazgos verdaderamente constructivos y

democráticos

7. Capacidad de incorporar la comunidad la cultura de proyectos

8. Capacidad de interrelación y negociación con las entidades del Estado y demás

actores de la Sociedad en general

9. Capacidad de influir en la elevación de los niveles de calidad del trabajo

comunitario y sus productos

10. Capacidad de captación y administración eficiente de los recursos (VARGAS,

2010)
 39

7.2.8 Funciones de los Líderes Sociales en Colombia

 Algunos luchan por el medioambiente: son la voz del agua, de los animales, del

viento, de la clorofila, del aire puro, de la vida

 Un líder social lucha contra esa explotación, contra el reclutamiento, contra la

ignorancia.

7.3 Marco Conceptual

 Conflicto Oposición o desacuerdo entre personas o cosas.

 Derecho es un conjunto de principios y normas, generalmente expresivos de una

concepción de justicia y orden

 Derechos Humanos son derechos inherentes a todos los seres humanos, sin distinción

alguna de nacionalidad, lugar de residencia, sexo, origen nacional o étnico, color,

religión, lengua, o cualquier otra condición

 Líder Persona que encabeza y dirige un grupo o movimiento social, político,

religioso, etc

 Protección Acción de proteger o impedir que una persona o una cosa reciba daño o

que llegue hasta ella algo que lo produzca

 Sociedad Conjunto de personas que se relacionan entre sí, de acuerdo a unas

determinadas reglas de organización jurídica y consuetudinaria, y que comparten una

misma cultura o civilización en un espacio o un tiempo determinados.

7.4 Marco Social

Se realizaran test de capacidades para saber si con líderes, que clase son y fomenta el liderazgo

social en el Colegio Militar José Antonio Galán, en los grados de 10 y 11, para saber con certeza
 40

cual o cuales de los estudiantes pueden ser potencialmente líderes y motivarlos a que luchen por

las personas que no tienen voz y voto, ubicado en la Localidad Nueve de Bogotá, en Fontibón.

Misión:

Formar integralmente al estudiante galenista en orientación militar fortaleciendo la disciplina,

los principios, y valores para brindar una educación de calidad que forme personas competentes

en una sociedad cambiante.

Visión

El Colegio Militar José Antonio Galán será reconocido por tener un modelo exitoso de gestión

educativa, apoyado en la calidad humana y académica, la orientación militar y la disciplina. Así

mismo alcanzar el nivel B1 en inglés como segunda lengua y elevar la acreditación en calidad

EFQM a la quinta estrella

Valores

HONESTIDAD: El estudiante galenista se comporta de forma transparente con sus semejantes

y respeta los bienes ajenos, se mantiene en la verdad y obra de forma recta y clara.

RESPONSABILIDAD: el estudiante galanista es consciente de sus actos y de las

consecuencias que estos pudieren ocasionarle motivo por el cual debe cumplir con seriedad,

diligencia y prudencia los compromisos adquiridos.

TOLERANCIA: el estudiante galanista reconoce a los demás como seres humanos con

derecho a ser aceptados en su individualidad y su diferencia y por eso convive de forma pacífica

de sus semejantes.

RESPETO: el estudiante galanista se respeta así mismo y a sus semejantes, cuida el medio

ambiente, respeta las leyes y normas sociales.

 41

SOLIDARIDAD: el estudiante galanista sabe trabajar en equipo para conseguir un fin común

o superar las dificultades que se le presenten.

SENTIDO DE PERTENENCIA: el estudiante galanista respeta y se identifica con las

políticas establecidas por la institución.

PERSEVERANCIA: el estudiante galanista es constante y comprometido con cada una de las

actividades que hacen parte de su proceso educativo.

AMOR POR LA PATRIA: el estudiante galanista respeta y valora el significado de los

símbolos patrios, el patrimonio cultural y su identidad nacional.

LEALTAD: el estudiante galanista es fiel y consecuente con los principios, valores y normas

que lo rigen.

DISCIPLINA: el estudiante galanista asume actitudes de autonomía, responsabilidad y crítica

que lo faculta para mandar y obedecer dentro de las atribuciones del superior y las obligaciones

del subalterno.2

2
Tomado de http://www.colmiljoseantoniogalan.edu.co/valores.html
 42

8. METODOLOGIA DEL TRABAJO

8.1 Diseño de la Investigación

El objetivo de la investigación es fomentar e identificar los líderes y líderes sociales en el

Colegio a estudiantes de los Grados 10 y 11, ya que son el futuro de la nación.

8.2 Enfoque de la Investigación

Será utilizado un enfoque cualitativo ya que es el que mejor se adapta a la investigación, se

tomara la técnica de test ya que se tomara la percepción de los estudiantes del Colegio Militar José

Antonio Galán, a cerca del liderazgo y fomentar las habilidades sociales.

8.3 Población

La población para nuestro estudio serán todos los estudiantes de grado 10 y 11, se tomaría los

test después de haber explicado el tema del liderazgo y liderazgo social el cual puede abarcar entre

una hora a dos horas y media, y una tercera sesión para realizar los test y las personas que tengan

dichos potenciales para ser líderes, se realizaran actividades complementarias que después se

podrán hacer el cronograma.

8.4 Muestra y Muestreo

En este trabajo se utilizara un muestreo probabilístico, en donde se tomara la muestra con las

personas requeridas.

8.5 Técnica

La técnica que será utilizada son test

8.6 Instrumento de Recolección de Datos

Serán tres test de preguntas cerradas las cuales ya tiene su propia valoración
 43

8.7 Técnica de procesamiento de Datos

La técnica que se utilizara la estadística descriptiva para saber la cantidad de estudiantes que

son líderes, líderes sociales y otros líderes y quienes definitivamente no lo son.

8.8 Herramientas de Procesamiento de Datos

Para tabular la información obtenida de los estudiantes que son líderes, líderes sociales, otros

líderes y los que definitivamente no los son, se utilizara el programa Microsoft Excel.

9. ANALISIS

El análisis del trabajo se hará, conforme a los resultados de los test que se aplicaran en el

colegio Militar

10. CONCLUSIONES

Las conclusiones se basaran en el análisis de la investigación

11. RECOMENDACIONES

Serán los parámetros que se deberán para implantar para fomentar, activar y mantener el

desarrollo del liderazgo en los jóvenes próximos a graduarse

 44

12. ANEXOS

 Formatos de los test que se realizarán

TEST DE LIDERAZGO
Los líderes nacen y se hacen. Esto significa que para poder actuar en un grupo como líder son

necesarios unos mínimos prerrequisitos innatos, pero que a esta potencialidad es posible añadirle

las destrezas que harán posible un ejercicio eficaz por parte del líder, mediante un correcto

aprendizaje.

A continuación tienes una serie de afirmaciones, contesta verdadero o falso a cada una de ellas.

1.- Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideas y opiniones.

Verdadero / Falso

2.- Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto en coherencia a mis valores

y creencias.

Verdadero / Falso

3.- Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno. Prefiero la estabilidad

y el equilibrio.

Verdadero / Falso

4.- Mi trabajo es responsabilidad mía, y no suelo aceptar sugerencias de nadie con respecto a

mis tareas.

Verdadero / Falso

5.- Me gusta escuchar a mis colaboradores y compañeros, y apoyarles en aquello que sea

Necesario.

Verdadero / Falso

6.- Me considero una persona abierta, flexible y generosa.

 45

Verdadero / Falso

7.- Tengo interés por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis conocimientos.

Verdadero / Falso

8.- Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que cumplan mis instrucciones

y hagan lo que yo quiero.

Verdadero / Falso

9.- Soy una persona creativa, y me intereso por las novedades que surgen.

Verdadero / Falso

10.- Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de hacer, les expreso

mi ilusión e interés por las cosas importantes.

Verdadero / Falso

11.- Intento aprovecharme de las situaciones y de las personas que me rodean, variando para

ello mis ideas y actitudes.

Verdadero / Falso

12.- Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin esperar la aprobación de los

demás.

Verdadero / Falso

13.- Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y sus consecuencias. No me

gusta actuar “en caliente”.

Verdadero / Falso

14.- Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en mis decisiones ni en lo que

hago, y ello es debido a mi esfuerzo.

Verdadero / Falso
 46

15.- Conozco en profundidad a mis colaboradores, sus puntos fuertes y sus puntos débiles, sus

virtudes y sus defectos, Me interesa conocer a los demás con los que me relaciono y con los que

colaboro.

Verdadero / Falso

RESPUESTAS

Para saber el resultado de tu test solo suma tu puntuación de acuerdo a la siguiente tabla y

verifica cuál es tu nivel de liderazgo.

1.- F=0 V=3

2.- F=0 V=3

3.- F=3 V=0

4.- F=3 V=0

5.- F=0 V=3

6.- F=0 V=3

7.- F=0 V=3

 47

8.- F=3 V=0

9.- F=0 V=3

10.- F=0 V=3

11.- F=3 V=0

12.- F=0 V=3

13.- F=0 V=3

14.- F=3 V=0

15.- F=0 V=3

*********************************************************
 48

Puntuación entre 0 y 16

Tus conductas no corresponden con las actuaciones que describen el ejercicio de un liderazgo

eficaz. Debes desarrollar aspectos para aprender a ser un buen líder. Es importante que valores la

honestidad y la generosidad, como aspectos básicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo

apropiado. El líder mantiene siempre unos principios y unos valores claros, y éstos son la base de

su comportamiento.

Puntuación mayor que 16 y menor que 30

Tu desempeño no corresponde al de un buen líder todavía, pero posees algunas características

que son básicas para la potenciación y el desarrollo de un liderazgo eficaz. Debes replantearte

ciertos aspectos, y reflexionar en profundidad respecto a la mejor manera de superarte, a fin de

llegar a desempeñar el rol de líder de forma apropiada. Es importante que valores la honestidad y

la generosidad, como aspectos básicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado. Sigue en

esta línea!! Vas por buen camino!3

3
Tomado de https://sites.google.com/site/tallerdeliderazgogabyzazueta/unidad-1/test-de-identificacion-de-tipo-
de-lider-que-soy
49
 50

4
Tomado de
https://cursospaises.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/212534/mod_resource/content/5/TEST%20ESTILOS%20D
E%20LIDERAZGO.pdf
 51

CUESTIONARIO PARA VALORAR LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO

CARMEN ÁVILA DE ENCÍO (DOCTORA EN C.C. DE LA EDUCACIÓN)

El alumno líder destaca por su popularidad, capacidad de iniciativa, confianza

en sí mismo y espíritu de servicio. En principio, es un rasgo de personalidad positivo.
Como todas las capacidades humanas tienen un sustrato hereditario y asimismo es
susceptible de desarrollo. Se puede, por tanto, aprender a ser líder.
En el aula, es importante conocer quiénes son los líderes para sus compañeros
porque van a marcar la pauta de comportamiento del grupo.
Para valorar el liderazgo responda al cuestionario del siguiente modo:

A: nunca B: casi nunca C: a veces D: casi siempre E: siempre

Cuestionario
A B C D E
1 Le agrada organizar actividades nuevas.
2 Sugiere nuevas ideas.
33 Es capaz de discutir reglas o normas que estima injustas.
4 Acometer tareas difíciles con moral de éxito.
5 Intenta organizar un grupo para trabajar conjuntamente.
6 Es de palabra fácil. Tiene facilidad y soltura para expresarse verbalmente.
7 Hace sugerencias a sus compañeros.
8 Es popular entre sus compañeros o compañeras.
9 Sus compañeros/as le eligen como árbitro o juez para dirimir
sus problemas.
10 Sus compañeros/as le eligen como jefe en las actividades de grupo.
11 Tiene confianza en sus propias fuerzas.
12 Sus compañeros/as le consideran en muchos aspectos como un modelo
a imitar.
13 Toma la iniciativa a la hora de emprender algo nuevo.
14 Es capaz de plantear discusiones sobre temas de actualidad (deportes,
cine, noticas).
15 Le agrada dirigir actividades de grupo.
 52

VALORACIÓN E INTERPRETACIÓN
Puntúe las respuestas seleccionadas según el siguiente baremo:

A: 0 B: 1 C: 2 D: 3 E: 4

Menos de diecinueve puntos: tal alumno no es líder; carece de dotes de mando.

Puede ser por falta de capacidad para asumir tal responsabilidad, por tener ideas poco
claras, o por su forma de ser débil, voluble o maleable. Sea cual fuere la razón, acepta
razonamientos y decisiones ajenas adaptándose a ellas. Conviene ayudarle a adquirir
confianza en sí mismo, a tomar decisiones por sí, a ser firme en los propósitos
decididos con independencia de opiniones ajenas o tendencias sociales.

Entre veinte y cuarenta puntos: no indica liderazgo, pero tampoco a una persona
pasiva o insegura. Significa iniciativa propia, pero no de arrastrar o influir a los demás
de modo suficiente.

Cuarenta y un puntos o más: He aquí un líder: tiene dotes de mando, está seguro
de sus propias conclusiones, tiene capacidad de iniciativa e influencia en el resto de
sus compañeros/as.

 Una pequeña cartilla sobre el tema

 53

13 BIBLIOGRAFIA

ALVARADO, S. D. (s.f.). EUMED.NET. Obtenido de http://www.eumed.net/tesis-

doctorales/2008/sdba/Estilos%20de%20liderazgo%20antecedentes.htm

CAF . (s.f.). CAF. Obtenido de https://www.caf.com/es/actualidad/noticias/2016/11/educacion-y-

corrupcion-lo-que-mas-preocupa-a-los-lideres-emergentes-latinoamericanos/

CASTEL, F. (s.f.). PSICOLOGIA Y MENTE . Obtenido de

https://psicologiaymente.com/reflexiones/frases-liderazgo

GONZALEZ, L. F. (17 de JUNIO de 2016). REPOSITORY.UROSARIO.EDU.CO. Obtenido de

http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/12141/Liderazgo%20y%20Cult

ura%20Organizacional%20en%20Latinoamerica%20-

%20Luis%20Rivera%20Gonz%C3%A1lez.pdf?sequence=1

LAVERDE, A. C. (s.f.). REPOSITORY.UNICATOLICA.EDU. Obtenido de

https://repository.ucatolica.edu.co/bitstream/10983/15900/1/Art%C3%ADculo%20Protec

ci%C3%B3n%20de%20Defensores%20de%20DDHH%20_%20ACVL.pdf

MININTERIOR.GOV.CO. (05 de SEPTIEMBRE de 2018). Obtenido de

https://www.mininterior.gov.co/sites/default/files/noticias/05_09_2018_presentacion_lide

resvf.pdf

RODRIGUEZ, E. M. (07 de SEPTIEMBRE de 2018 ). LA MENTE ES MARAVILLOSA . Obtenido

de https://lamenteesmaravillosa.com/las-principales-teorias-del-liderazgo/

SALEM, R. (s.f.). USFQ.EDU.ES. Obtenido de

https://www.usfq.edu.ec/publicaciones/polemika/Documents/polemika009/polemika009_

013_articulo009.pdf
 54

SEMANA . (04 de JUNIO de 2016 ). SEMANA.COM . Obtenido de

https://www.semana.com/nacion/galeria/liderazgo-encuesta-revela-lo-que-los-

colombianos-quieren/476374

SOSA, B. (12 de JUNIO de 2017). CARLOS LLANOS CATEDRA . Obtenido de

https://www.carlosllanocatedra.org/blog-familia-y-sociedad/caracteristicas-del-liderazgo-

social

TASCON, A. F. (26 de SEPTIEMBRE de 2009). SEMANA . Obtenido de

https://www.semana.com/especiales/articulo/que-lider-colombia/107934-3

VARGAS, E. A. (20 de NOVIEMBRE de 2010). SLIDESHARE. Obtenido de

https://es.slideshare.net/emivar60/lider-social-comunitario