Unidad 1 Gestión de Proyectos PDF

Unidad 1.
Gerencia de Proyectos
Autor: Clara Cecilia Tovar1
Introducción
El desarrollo de proyectos y la gerencia de los mismos han evolucionado a partir

de las buenas prácticas reconocidas hasta convertirse en toda una metodología,
tal y como lo presenta la guía denominada: “Fundamentos para la Dirección de
Proyectos” (PMBOK® del Project Management Institute -PMI®-). El éxito o
fracaso del proyecto depende de factores ambientales externos, donde, por lo
general, no se tiene el control. Sin embargo, al interior del proyecto deben
implementarse metodologías con la ayuda de estándares como el del PMBOK ®,
5ª edición con el objetivo de la optimización de los recursos asignados.
En esta unidad se van a conocer las generalidades de la gerencia de proyectos y

aspectos relevantes para poner en contexto la terminología, los procesos y el
comportamiento del proyecto a lo largo de su ciclo de vida con el uso de
herramientas y técnicas propuestas por el PMBOK ® 5ª edición, desde su
iniciación, con el desarrollo del acta de constitución e identificación de los
interesados.
Contenido temático de la unidad
1. Generalidades de los proyectos
1.1 Marco de referencia para los proyectos y su gerenciamiento

1.2 Fundamentos de la gerencia de proyectos
1.3 Triple restricción
1.4 Factores críticos de éxito o fracaso
1.5 Grupos de procesos para la gerencia de proyectos
1.6 Estructura organizacional y cultura organizacional
1.7 El gerente de proyecto
2. Ciclo de vida del proyecto
2.1. Ciclos de vida del proyecto y de su producto

2.2. Etapas de un proyecto
2.3. Características del ciclo de vida del proyecto
2.4. Ciclos de vida del proyecto y de la gerencia de proyectos
3 Iniciación de un proyecto
1
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Autor: Clara Cecilia Tovar – versión 1.0 1
Copyright 2014: Universidad ECCI

3.1. Desarrollo del acta de constitución del proyecto
3.2. Gestión de los interesados
3.3. Gestión de riesgos
Problematización
Existen varios estudios sobre el balance obtenido al finalizar la gestión de un

proyecto, se habla de un 20% de éxito en los proyectos y de un 80% de fracaso o
deficiencia en sus resultados, todos los proyectos constan de tres componentes
muy importantes que son el alcance, el tiempo de ejecución y el presupuesto, si
hay alguna desviación en alguno de esos componentes, ya sea porque se gastó
más de lo presupuestado o el proyecto se demoró más del tiempo estipulado su
ejecución fue deficiente y si no se entregó nada o su alcance fue cambiado se
considera fracaso.
El CHAOS Report, del Standish Group, es una de empresas consultoras en datos

o cifras estadísticas más reconocidas a nivel mundial que clasifica los proyectos
en éxito (39%) cuando se cumple con todos sus objetivos, cumpliendo con el
tiempo y presupuesto, deficiente (43%) cuando el proyecto es entregado o cumple
con el alcance pero con un costo mayor al presupuestado y retrasado en tiempo o
fracaso (18%) cuando no se entregó nada. El último estudio del 2012 indica que
el 39% de todos los proyectos son exitosos, 43% fueron deficientes y el 18%
fracasaron.
Dentro de las causas más comunes identificadas en el fracaso de los proyectos,

se encuentra la deficiencia en definir los objetivos reales, se fijan metas muy
ambiciosas o simplemente no se hace el estudio previo adecuado, ni se tienen en
cuenta los factores externos o internos que afecten la ejecución del proyecto, no
se utilizan metodologías apropiadas en gestión de proyectos o se falla en la
dirección al carecer de las competencias necesarias.
Tema 1: generalidades de los proyectos
1.1. Marco de referencia para los proyectos y su gerenciamiento
¿Cuáles son las generalidades de los proyectos y su gerencia?
Se han definido varios conceptos sobre el significado de la gestión de proyectos.

Textos como el PMI ®, la guía PMBOK ® (Guía de los fundamentos para la
dirección de proyectos - 5ª edición, 2013), la norma ISO 10006, y otros autores en
sus libros sirven como guía de administración de proyectos para la unificación de

conceptos. Una de las caracteristicas principales que deben tener las empresas
que formulen o ejecuten proyectos es hablar un lenguaje común.
Realizar una adecuada gestión afecta notoriamente la ejecución de cualquier

proyecto, evitando retrasos o reprocesos indistintamente de su tamaño o de los
recursos invertidos, disminuyendo el riesgo de fracaso, por lo que es importante
saber cuál es su significado.
¿Qué es la gerencia de proyectos?
Conceptos:
1. Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de

las actividades del proyecto que satisfacen los requisitos del mismo
(PMBOK®, 2013 – 5ª Edición), y se logra mediante la interacción de los 47
procesos definidos en el estándar, usando conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas, agrupados por sus caracteristicas y
compatibilidad en grupos de procesos de:
 Iniciación
 Planificación
 Ejecución
 Seguimiento y control
 Cierre
2. Planificar, supervisar, controlar e informar todos los aspectos de un

proyecto, motivando a todos los involucrados en él, con el propósito de
alcanzar los objetivos propuestos. (NTC-ISO 10006. 2003)
3. Factores que inciden en el uso de la gestión de proyectos:
• Disminución del riesgo de fracaso del proyecto

• Aprovechamiento de los recursos financieros
• Explosión del conocimiento
• Reorganización operacional que busca reducción de la planta de personal
• Mayor enfoque y participación del cliente
• Pequeños proyectos que presentan grandes problemas
4. Problemas derivados del uso de sistemas de gestión fragmentada de

proyectos:
• No hay alineación con las estrategias organizacionales

• La priorización de los proyectos se basa únicamente en el monto destinado
para el proyecto y no hacia los resultados de la compañía
• No son integrados a un programa o portafolio de la empresa aprovechando
los recursos compatibles
• La cultura organizacional está desalineada de la estructura y objetivos
planteados generando descontrol en los proyectos
¿Programa o Portafolio?
Los proyectos deben estar alineados con la estrategia operacional o corporativa,

enfocando los esfuerzos hacia el cumplimiento de los objetivos y metas, definidos
en la misión o visión empresarial; de acuerdo a sus características, tamaño e
impacto, puede pertenecer a un programa o a un portafolio, y su dirección
depende de las prioridades financieras y planeaciones estratégicas donde se
debe incluir los riesgos relacionados.
Los proyectos se pueden tratar de forma individual cuando su impacto es menor o

no está vinculado con otros proyectos de la empresa. Si hay varios proyectos
relacionados que incluyen elementos comunes y pueden administrarse de forma
coordinada, pertenecen al mismo Programa. Cuando en la empresa hay varios
proyectos o programas y estos no necesariamente están relacionados pero
facilitan la dirección para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa,
pertenecen a un Portafolio.
¿Cuáles son los factores ambientales de la empresa que pueden influenciar un

proyecto?
Las empresas se rigen por los parámetros definidos en su estructura y cultura

organizacional, lo que las hace diferentes. Por estar en búsqueda constante del
cumplimiento de sus metas y objetivos trazados, hay una serie de elementos
internos o externos, que deben tenerse en cuenta e influyen de manera positiva o
negativa en el proyecto, denominados factores ambientales.
Dentro de los factores ambientales externos se encuentra:
 Normatividad regulatoria
 Condiciones del mercado
 Bases de datos comerciales
 Situación social y política del país
Dentro de los factores ambientales internos se encuentra:
 Estructura y cultura organizacional

 Infraestructura de la empresa

 Políticas empresariales
 Parámetros de comunicación
 Sistemas de información para la dirección de proyectos
 Recursos humanos existentes
1.2. Fundamentos de la gerencia de proyectos
Los proyectos tienen unas condiciones especiales ya sea en su formulación, en

su planificación o en su ejecución. Surgen de la necesidad de solucionar un
problema, satisfacer una necesidad o aprovechar una oportunidad. Es común que
las organizaciones descuiden lo proyectos pequeños o de poca asignación de
recursos, o que incluso no sean considerados. Por eso es importante tener claro
cuáles son sus características.
¿Qué es un proyecto y cuáles son sus características?
1. Es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único. (PMBOK®, 2013 – 5ª Edición)
Características
o Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y un final definidos.

o Único: con proyecto crea productos entregables únicos (la presencia
de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental del
trabajo de un proyecto).
2. Es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el

presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño (alcance),
diseñado para satisfacer la necesidad del cliente (Grey & Larson, 2009).
Características:
o Tiene un objetivo establecido

o Ciclo de vida definido con un principio y un fin
o Participación de profesionales de varios departamentos
o Implica hacer algo que no se ha hecho antes
o Requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño
3. Es un proceso único que consta de un conjunto de actividades coordinadas

y controladas, con fechas de comienzo y terminación, que se emprende
para alcanzar un objetivo con requisitos específicos, dentro de un marco
de tiempo, costo y recursos limitados. (NTC-ISO 10006. 2003)

Características:
o Único
o Temporal
o Tiempo, costo y recursos limitados
¿Cuáles son sus límites?
Los proyectos forman parte de diferentes procesos que se llevan a cabo para
lograr objetivos organizacionales como: la formulación y evaluación, la gerencia y
la operación relacionados entre sí pero gestionados en momentos diferentes. Es
importante conocer los límites entre cada una de estas fases.
Para poder gerenciar el proyecto, se debió, anteriormente, definir la viabilidad y

factibilidad o aprobación, basado en el costo-beneficio que la empresa pueda
obtener, posterior al cierre del mismo. En varias ocasiones se comienza por el
diseño de un manual de funciones, el límite es la entrega del producto final
representado en un manual, y la operación es la aplicación o uso del manual por
parte de todas las personas involucradas.
Figura No. 1: Límites

del proyecto
Fuente: PMBOK®, 2013 – 5ª Edición
¿Cuál es la diferencia entre proyecto y operación?
Aunque los dos son hechos por personas, contienen procesos y subprocesos;
tienen recursos limitados; se planean, ejecutan y controlan. La operación es un
trabajo rutinario y repetitivo que se realiza en una empresa y a diferencia del
proyecto, es temporal y único, por ejemplo: un proyecto es el diseño y desarrollo
de un nuevo producto, y la operación es la fabricación de este, diseñado con unos
procesos específicos, materias primas y mano de obra con características
definidas en su diseño.

1.3. Triple restricción
Todo proyecto está restringido o limitado por variables que deben controlarse
constantemente. El desvío de una de ellas puede generar problemas financieros,
alejándose de sus objetivos iniciales y tener como consecuencia el fracaso del
proyecto. Estas variables, conocidas también como restricciones, son: alcance
(desempeño), tiempo y costo y, por lo general, se representan en un triángulo.
Alcance
Tiempo Costo
Figura No. 2 Esquema de la triple restricción

Fuente: Tovar, Clara. (2014)
Cada restricción puede tener unas condiciones o prioridades basadas en políticas

de la organización, requerimientos del cliente o del proyecto, por lo que deben
establecerse unas escalas de valor. Hay proyectos que pueden ser flexibles en el
tiempo; en otros lo que puede ser flexible es el costo y, en otros, el alcance. Para
poder definir o establecer esta escala debe realizarse una matriz de prioridades
del proyecto.
El establecimiento de dichos niveles de importancia depende de los elementos de

la triple restricción que puedan tener un cambio relativo y de qué tipo de gestión
debe llevarse a cabo con cada una de las restricciones.
 Fuentes o causas de compensación
o Costo representado con el presupuesto

o Tiempo representado con el cronograma
o Alcance representado con el desempeño
 Gestión de las prioridades en las compensaciones
o Limitar: un parámetro original está fijo

o Ampliar: optimizar parámetros
o Aceptar: reducir o no cumplir un parámetro requerido

Figura No. 3: Matriz de prioridades del proyecto
1.4. Factores críticos de éxito o fracaso
Los proyectos están condicionados por la temporalidad y otras restricciones

definidas en el acta de constitución, como el alcance, el tiempo, el costo, los
riesgos y la calidad; al modificarse algunos de estos, dependiendo del impacto o
afectación que pueda tener, se mide el éxito o fracaso del mismo. Es importante
definir las posibles desviaciones que pueda tener la triple restricción con el uso de
la herramienta de matriz de prioridades.
Además, es importante que las metas sean realistas y el estudio previo se haya
hecho con profundidad, teniendo cuidado especial en el perfil del equipo de
proyecto. Especialmente, la importancia reside en el uso de estándares o
metodologías aplicables y la experticia del gerente en la gestión de proyectos.
Lectura sugerida: ¿Cómo gestionar proyectos exitosos?
1.5. Grupos de procesos para la gerencia de proyectos
Un proceso se puede definir como la secuencia de pasos lógicos o también como

un conjunto de actividades a realizar para la obtención de un producto en donde
se incluyen los bienes y servicios, de acuerdo al PMBOK®. El proceso está
compuesto por unas entradas, y con el uso de herramientas o la aplicación de
técnicas, se obtiene una salida; y por lo general, ésta puede servir como entrada
a un proceso siguiente.

Estos procesos son realizados por el equipo del proyecto definido por su perfil y
las necesidades establecidas con antelación, basadas en los requerimientos
iniciales del cliente.
El PMBOK® abarca los 47 procesos definidos en 5 grupos y en 10 áreas de

gestión, formando una matriz que facilita su lectura e interpretación. Los procesos
no se presentan siempre de forma secuencial.
Componentes del proceso de la dirección del proyecto
• Entrada: son documentos o productos documentados sobre los que se

efectuarán acciones.
• Herramientas o técnicas: mecanismos aplicados a las entradas y que al
transformarlos se obtienen las salidas.
• Salida: documentos o procesos documentados que se obtienen de la
transformación de las entradas por las herramientas o técnicas.
Herramien
Entradas tas y Salidas
Técnicas
Figura: No. 4 Esquema de proceso

¿Cuáles son los grupos de procesos?
Iniciación: En este grupo se encuentran los procesos que dan pautas y

autorización para iniciar el proyecto o fase respectiva. Se define:
 El alcance inicial y disposición de recursos financieros iniciales.

 Se identifican riesgos de alto nivel, fecha de inicio y finalización con el
respectivo cronograma inicial.
 Presupuesto global, métricas de calidad y entregables principales.
 Identificación de partes interesadas o stakeholders externos o internos.
 Intervención del patrocinador, el cliente y el gerente de proyecto.
Planificación: son los procesos requeridos para establecer, definir y alinear las
tareas orientadas al cumplimiento de los objetivos, definiendo el plan para la
dirección del proyecto, trazando la mejor estrategia. Esta planificación puede ser
gradual, basada en el avance del proyecto e involucra todas las áreas de gestión.

Ejecución: están involucrados los procesos requeridos para completar el trabajo,
integrando las actividades con la gestión de las personas. Se pueden actualizar
las líneas base de alcance del tiempo y costo de acuerdo a las necesidades y
progreso en la ejecución del proyecto.
Seguimiento y control: son los procesos requeridos para rastrear las desviaciones
de lo planificado, midiendo el desempeño del proyecto y controlando los cambios
y ajustes requeridos a fin de implementar las acciones preventivas o correctivas
requeridas.
Cierre: se contemplan todos los procesos requeridos para finalizar las

actividades, completando formalmente el proyecto y liberando los recursos.
Área de Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
conocimiento (2) (24) (8) (11) (2)
Integración (6) 4.1 Desarrollar el acta de 4.2 Desarrollar el plan 4.3 Dirigir y gestionar el 4.4 Monitorear y controlar 4.6 Cerrar el proyecto o
constitución del proyecto para la dirección del trabajo del proyecto el trabajo del proyecto fase
proyecto 4.5 Realizar el control
integrado de cambios
Alcance (6) 5.1 Planificar la gestión de 5.5 Validar alcance

alcance 5.6 Controlar el alcance
5.2 Recopilar requisitos
5.3 Definir alcance
5.4 Crear la EDT
Tiempo (7) 6.1 Planificar la gestión 6.7 Controlar el
del cronograma cronograma
6.2 Definir las actividades
6.3 Secuenciar las
actividades
6.4 Estimar los recursos
de las actividades
6.5 Estimar la duración de
las actividades
6.6 Desarrollar el
cronograma
Costo (4) 7.1 Planificar la gestión de 7.4 Controlar los costos

los costos
7.2 Estimar los costos
7.3 Determinar el
presupuesto
Calidad (3) 8.1 Planificar la gestión de 8.2 Realizar el 8.3 Control de calidad
la calidad aseguramiento de Calidad
Recursos Humanos (4) 9.1 Planificar la gestión de 9.2 Adquirir el equipo de

recursos humanos proyecto
9.3 Desarrollar el equipo
de proyecto
9.4 Dirigir el equipo de
proyecto
Comunicaciones (3) 10.1 Planificar la gestión 10.2 Gestionar las 10.3 Controlar las
de las comunicaciones comunicaciones comunicaciones
Riesgos (6) 11.1 Planificar la gestión 11.6 Controlar los riesgos
de riesgos
11.2 Identificar los riesgos
11.3 Realizar el análisis
cualitativo de riesgos
11.4 Realizar el análisis
cuantitativo de riesgos
11.5 Planificar la
respuesta a los riesgos
Adquisiciones (4) 12.1 Planificar la gestión 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las 12.4 Cerrar las
de las adquisiciones adquisiciones adquisiciones adquisiciones
Interesados (4) 13.1 Identificar a los 13.2 Planificar la gestión 13.3 Gestionar el 13.4 Controlar el
interesados de los interesados compromiso de los compromiso de los
interesados interesados
Figura No. 5 Cuadro de procesos para la dirección de proyectos

Fuente: tomado del PMBOK®, 2013 – 5ª Edición

Figura No. 6 Interacción de los grupos de procesos de la gestión de proyectos y el ciclo PHVA
Fuente: PMBOK®, 2013 – 5ª Edición.
1.6. Estructura organizacional y cultura organizacional
En las estructuras convencionales de las empresas se muestra la jerarquía y

dependencia de cada persona perteneciente a ella. Existen varios modelos de
estructuras como la organizada por áreas funcionales, zonas geográficas,
departamentos o unidades de negocio.
Cuando la empresa desarrolla proyectos pequeños, las áreas funcionales son las
encargadas de la coordinación y disponen del personal. Existen con asignación
adicional de funciones inherentes al proyecto. Cuando la organización tiene un
enfoque de ejecución constante la estructura es acorde con su funcionalidad y se
enfoca a la dirección por proyectos agrupados en programas e inclusive en
portafolios.
Muchas empresas unen las dos modalidades de estructura. Se combinan

formando una matriz y de acuerdo al impacto, asignación de recursos financieros
o alineación a la estrategia deciden como coordinarlos, bajo la dirección de un
director de proyectos o área funcional.

Gerente
General
Administración Financiera Operaciones
RRHH Contabilidad Producción
Sistemas Compras Calidad
Otro Otro Otro
Figura No. 7 Organización funcional

Gerente
General
Director Director Director

proyecto proyecto proyecto
Funcional Funcional Funcional
Técnico Técnico Técnico
Personal Personal Personal
Figura No. 8 Organización orientada a proyectos

Gerente
General
Operaciones Director de
Administración Financiera
proyectos
Gerente de
RRHH Contabilidad Producción
proyecto
Gerente de
Sistemas Compras Calidad proyecto
Gerente de
Otro Otro Otro proyecto
Coordinación proyecto B
Figura No. 9 Organización combinada


La cultura organizacional de la empresa está basada en la misión, visión,
objetivos, estrategia operacional, y normas y políticas, entre otros aspectos. Es
importante tener en cuenta que son culturas únicas formadas por personas y no
podemos olvidar lo que se quiere de cada una de ellas, además de reconocer
cuáles son sus formas o teorías de motivación, y sus políticas de incentivos.
Dependiendo de la estructura funcional que tenga la organización, el gerente
puede contar con las herramientas necesarias para poder realizar una buena
gestión, si no está limitado en la toma de decisiones y depende de otras
personas.
Lectura sugerida:
Relación entre la cultura organizacional y el éxito en la ejecución de proyectos:

Modelo SPV - Artículo
1.7. El gerente de proyecto
Es la persona que por sus competencias y habilidades es asignada por la

empresa u organización para liderar la ejecución del proyecto. El poder o
limitaciones que pueda tener, dependen del tipo de estructura organizacional de
la empresa. Puede ser Gerente de proyecto con exclusividad en su ejecución, o
con funciones adicionales a su cargo como en el caso de un Gerente funcional.
Dependiendo de las actividades y responsabilidades puede ser Coordinador de
proyecto, respondiéndole a un Gerente funcional.
El Gerente de proyecto debe tener la capacidad de tomar decisiones a lo largo del

ciclo de vida del proyecto, respecto a las actividades, liderazgo en el equipo de
proyecto, alineación de las desviaciones de la triple restricción en el seguimiento
y control realizado.
Dentro de las características sugeridas por el PMBOK® están:
Competencias:
• De conocimiento adquirido en metodologías de gestión de proyectos.

• De desempeño sobre la aplicación del conocimiento para lograr los
objetivos y metas del proyecto.
• Personales, reflejadas en el liderazgo, personalidad y actitud sobre
diferentes situaciones que se puedan presentar.
Habilidades personales y de gerencia:

• Liderazgo
• Desarrollo de espíritu de trabajo en equipo
• Motivación hacia el equipo de proyecto
• Gestión de grupos de partes interesadas
• Comunicación asertiva
• Influencia que pueda tener sobre el equipo de proyecto, interesados y
organización
• Toma de decisiones contando con el equipo de proyecto
• Conocimiento político, cultural y de normatividad
• Capacidad de negociación
• Solución de conflictos
• Planeación estratégica.
• Conocimiento y manejo de TIC
• Conocimiento del entorno cultural y social
Tema 2: ciclo de vida del proyecto
2.1. Ciclos de vida del proyecto y su producto
Son las fases presentadas, por lo general, de forma secuencial y van desde el
inicio al cierre del proyecto. Pueden dividirse también por entregables, hitos u
objetivos funcionales y su número varía dependiendo de las necesidades del
proyecto o agrupación de sub-entregables. Pueden existir proyectos con dos
fases únicamente e inclusive con solo una fase.
La influencia de los stakeholders y del riesgo o suceso imprevisto es muy fuerte

al inicio del proyecto, disminuyendo a medida que el proyecto va avanzando, y
acercándose al cierre, generando un mayor impacto, al contrario del costo de los
cambios. Si se requiere alguno a medida que el proyecto va avanzando estos van
aumentando pudiendo generar una desviación de la línea base de costo con base
a lo presupuestado.

Figura No. 10: Interacción de las fases con el ciclo de vida del proyecto
2.2. Etapas o fases de un proyecto
Se debe diferenciar la fase del proyecto de los grupos de proceso. Aunque en

ocasiones se puedan enunciar de la misma manera, en la fase se realizan
actividades determinadas por las características del proyecto o entregable de alto
nivel y permite la división en sub-fases, aunque el número mínimo es 1, este se
puede definir de acuerdo a las necesidades de impacto, tamaño y complejidad.
2.3. Características del ciclo de vida del proyecto
La estructura general del ciclo de vida del proyecto está compuesta por 4 niveles
de progreso:
• Inicio
• Organización, preparación o planeación
• Ejecución de las actividades
• Cierre
Esta estructura de ciclo de vida es muy utilizada como base para la comparación
de proyectos aunque no sean de la misma naturaleza.
2.4. El ciclo de vida de los proyectos y el ciclo de vida de la gerencia de

proyectos
Uno de los momentos más importantes de la dirección del ciclo de vida del
proyecto es su planificación, dado que de allí parte el plan para su dirección, así
como todos los compromisos de cumplimiento de la triple restricción: El alcance,
tiempo y costo definidos, las herramientas y técnicas a utilizar, la secuencia de los

procesos, y la definición de las fases y entregables; por lo general el director debe
destinar mayor parte de su esfuerzo a esta fase y, más aún, cuando éstas están
sobrepuestas: mientras termina una fase y se cierra, la siguiente ya ha
comenzado.
Esta organización definida como de Dirección, en el ciclo de vida del proyecto,

permite su control. Por lo general, las fases se presentan de forma secuencial y
se cierran con la aceptación del entregable. Si el proyecto lo permite, se pueden
implementar fases simultaneas, aunque también pueden tener una relación
interactiva, planificándose sólo una fase, y basados en los resultados de
cumplimiento se planifica la siguiente, especialmente cuando los ambientes son
inciertos o poco definidos dado que no permite la planificación a largo plazo y se
pueden descuidar actividades importantes que puedan generar desviación de las
líneas base.
Lectura sugerida: Ciclo de vida del proyecto y organización
Tema 3: iniciación de un proyecto
3.1. Desarrollo del acta de constitución del proyecto
El acta de constitución o project charter, es el documento oficial que da la

autorización formal para iniciar el proyecto o fase cuando ésta se desarrolla de
forma secuencial, documentando las necesidades y expectativas de los
interesados en el inicio del proyecto.
Para su desarrollo se requiere, como primera medida, el enunciado del trabajo del
proyecto (sow), donde se describen los productos o entregables proporcionados
por el cliente, como es el caso de una licitación para un proyecto externo; para
uno interno está reflejado en las necesidades de la empresa.
El caso de negocio es otra entrada importante en donde se define si el proyecto

es factible, resultado de un estudio financiero realizado. También puede ser un
análisis de costo-beneficio. El contrato es requerido como documento legal y
entrada cuando el proyecto es para un cliente externo.
La normatividad y regulación gubernamental son factores ambientales

importantes a tener en cuenta, ya que hay documentos como las licencias, que

dependen de agentes externos que no están bajo el control del Gerente de
proyecto.
Dentro de los activos de los procesos de la organización se incluyen los

estándares, normas o políticas organizacionales, plantillas y lecciones aprendidas
de proyectos anteriores.
El juicio de expertos es la herramienta más utilizada, y con la experiencia técnica

y de gestión, sobre proyectos realizados por la empresa o el Gerente de proyecto,
se ayuda a la definición de los componentes del project charter
El acta de constitución está compuesta por:
• Patrocinador, cliente y gerente asignado

• Justificación del proyecto
• Requisitos, riesgos y descripción del alto nivel
• Resumen del cronograma de hitos y presupuesto
• Requisitos de aprobación que definen el éxito del proyecto
Para desarrollar este proceso se ofrecen unas plantillas sugeridas en donde se

contemplan todos los requisitos de cada uno, ya sean obtenidas directamente del
PMI ® o de una empresa consultora en proyectos.
La gerencia de proyectos, al ser un tema que está implementándose a nivel

mundial en las empresas, y como requisito necesario para disminuir la posibilidad
de fracaso, dispone de documentos, libros y páginas web de apoyo, con costo o
sin costo de inscripción; se ofrecen cursos en gestión, cursos de preparación para
el examen PMP ® del PMI ®, asesorías virtuales, o servicio de facilitadores de
procesos.
Dentro de esas empresas se encuentra Dharma Consulting, especialistas en

Project Management, que pone a disposición de las personas interesadas en
mejorar sus procesos en gestión de proyectos, bajo lineamientos PMI ®, todos los
formatos sugeridos basados en los grupos de procesos y áreas de conocimiento
del PMBOK 4ª edición 2008. Se pueden descargar sin costo con sólo realizar la
inscripción a la página. (El link de Dharma Consulting es: http://dharmacon.net/)
Los formatos sugeridos para todos los procesos se pueden descargar del
siguiente link, previo registro como usuario:
El PMI también ofrece este servicio de disposición del repositorio de formatos

sugeridos, previa inscripción o adquisición de la membresía con un muy bajo
costo, que adicionalmente incluye la descarga del PMBOK ® 4ª y 5ª Edición en

español y 12 estándares con variedad de temas en inglés, sin ningún costo
adicional.
Cabe recordar que de acuerdo a las características de cada proyecto y a los

parámetros definidos por la organización, deben realizarse los procesos ajustados
a las necesidades. Si el proyecto es considerado pequeño, algunos procesos no
aplicarán.
3.2. Gestión de los interesados (Stakeholders)
Los interesados son todas las personas, organizaciones o entidades que tengan
una relación directa con el proyecto o que se vean afectados de una u otra forma
por éste. Pueden ser internos, como el equipo de proyecto, o externos, como
organizaciones o entidades gubernamentales de ejecución o control; pueden
tener una afectación positiva o negativa sobre el proyecto inclusive desde su
formulación.
El equipo de proyecto es el responsable de la identificación de los interesados y

su relación con el proyecto; ese ecosistema refleja la relación de todas las partes
interesadas.
Interesados
Equipo de proyecto
Equipo para la
dirección del proyecto
Gerente de
proyecto
Patrocinador o
Sponsor
Figura No. 11: Ecosistema del proyecto

Fuente: tomado del PMBOK ® 2008
La gestión de interesados basados en el PMBOK®, 2013 – 5ª Edición, contempla

4 procesos: Desde la identificación, pasando por la planificación de la gestión,

tramitando su participación y culminando con el control de su participación; utiliza
herramientas y técnicas como:
• Análisis de interesados, juicio de expertos y reuniones

• Métodos de comunicación y sistemas de gestión de la información
• Habilidades interpersonales y habilidades de gestión del gerente de
proyecto
Al comenzar con la identificación de los interesados, se van definiendo las

expectativas de cada uno; de cómo puede afectar o influenciar el proyecto, ya sea
en su formulación o ejecución, o cómo puede verse afectado con el resultado:
Deben identificarse las necesidades de cada uno y de lo que espera del proyecto.
Esta identificación le sirve al gerente para definir su enfoque de una forma

adecuada con cada stakeholder; los factores ambientales son parte importante en
esta identificación, la cultura y estructura organizacional, dependiendo de su
estructura, especialmente la funcional, las políticas gubernamentales y la
normatividad.
Hay varias herramientas utilizadas para la clasificación de los interesados. Son

matrices de análisis que aportan elementos de identificación y afectación:
Dentro de estas herramientas se encuentran:
• Matriz poder/interés
• Matriz poder/influencia
• Matriz influencia/impacto
• Modelo de prominencia
Dependiendo de la relevancia o impacto de cada grupo de interesados, o de lo

que se quiera analizar, se utiliza una o todas las matrices. El juicio de expertos
también es una de las herramientas más utilizadas. Aun cuando se tenga
experiencia técnica en el tipo de proyectos, los agentes externos pueden cambiar.
Si el proyecto es internacional, la cultura y costumbres de cada país pueden tener

gran afectación sobre el proyecto y el cumplimiento de sus objetivos plasmados
en la triple restricción.
El segundo proceso de planificación de gestión de los interesados es en el que se

realizan las estrategias necesarias, basadas en el resultado de las necesidades y
expectativas de cada parte interesada. La afectación en el éxito del proyecto,
depende principalmente del registro de interesados y el plan para la dirección del
proyecto.

A medida que se avanza con la elaboración del plan de gestión de interesados,
se pueden desarrollar maneras de involucramiento manteniendo las relaciones
entre el equipo, el gerente y las partes interesadas, decidiendo su nivel de
participación en cada una de las etapas, con la ayuda de la técnica del juicio de
expertos.
Otra herramienta utilizada es la medición analítica de la participación de los

interesados con lo planificado, reflejado en la matriz de evaluación, con los
siguientes niveles:
 Desconocedor
 Reticente
 Neutral
 Partidario
 Líder
Al finalizar este proceso se obtiene el plan de gestión de interesados clave en

donde se recopila su participación, su alcance e impacto; interrelaciones,
requisitos de comunicación, la información que se les debe distribuir, plazo y
frecuencia en que debe trasmitirles la información, entre otros.
El tercer proceso, en donde se gestiona la participación de los interesados,

consiste en comunicarse y trabajar con ellos, darles la información que les
compete sin que muestren resistencia, siendo, por el contrario, un apoyo. Se
contemplan los métodos de comunicación, las habilidades interpersonales,
solución de conflictos y de gestión, como herramientas y técnicas, obteniendo
solicitudes de cambio y registro de incidentes entre otros.
La influencia de los interesados a lo largo de la vida del proyecto puede ser más
fuerte en las etapas iniciales y va disminuyendo al avanzar. Es responsabilidad
directa del Gerente, la gestión de los interesados, aunque al comienzo tenga
ayuda de su equipo.
Las principales entradas de este proceso son los planes de gestión de

interesados y comunicaciones. Con el uso de las herramientas y técnicas, se
obtiene el registro de incidentes, las solicitudes de cambio y la actualización del
plan para la dirección del proyecto.
El último proceso del área de gestión es controlar la participación de los

interesados y medir el progreso de las relaciones con todas las partes; el ajuste
de estrategias, la evolución de incidencias y su resolución. Cuando el interesado
siente que le ocultan información o no es clara, es cuando puede generar
afectaciones negativas.

Un sistema de información eficiente permite consolidar los datos respecto al
costo, tiempo y desempeño, pudiendo distribuirlos de una manera apropiada y
oportuna, de acuerdo a los intereses y expectativas de cada parte interesada
identificada en un proceso anterior y distribuida a cada interesado de esta manera
poder mantenerlos bien informados.
Video sugerido: Gestión de interesados del proyecto, matriz de interesados
3.3. Gestión de Riesgos
Para el PMI, un riesgo en el proyecto es un evento o condición incierta, que de

producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos de la
triple restricción, incluyendo la calidad y el nivel de riesgo. Se mide con la
probabilidad de ocurrencia de materialización y el impacto ocasionado.
Un riesgo puede tener una probabilidad de ocurrencia alta, pero de impacto bajo,
o viceversa: Probabilidad de ocurrencia baja e impacto alto. Estos riesgos se
clasifican de acuerdo al resultado de su nivel.
La incertidumbre está presente en todos los proyectos, aunque a medida que se

realice una buena identificación con los demás procesos de gestión de riesgos, va
disminuyendo. Estos procesos deben revisarse y actualizarse de manera
permanente. De hecho las actividades van terminando o se van completando y el
riesgo va despareciendo.
Los riesgos se clasifican en conocidos y desconocidos. Los primeros afectan la

reserva de contingencia y los segundos la reserva de gestión; los riesgos
negativos son llamados también amenazas y los positivos, oportunidades.
Uno de los principales factores que afectan el éxito o pueden generar el fracaso
del proyecto son deficiencias en una adecuada gestión de riesgos, comenzando
con su identificación, o siendo demasiado optimistas, por ejemplo, en que
determinado suceso o situación no les va a afectar o no se va a materializar, o
simplemente teniendo un plan de respuesta deficiente.
Los procesos propuestos en el PMBOK®, 2013 – 5ª Edición para el área de

gestión de riesgo deben realizarse de forma secuencial y actualizarse con cierta
frecuencia para eliminar los riesgos que pueden darse por la finalización de la
actividad y que ya no se materializan, o para identificar otros riesgos de acuerdo a
la fase en ejecución. Los factores ambientales pueden cambiar y afectar un buen
desarrollo.

El proceso de planificación de gestión de riesgos se define en la medida en que
se realizan las actividades necesarias para comunicarse y obtener apoyo de las
partes interesadas. En el acta de constitución se identifican unos riesgos de alto
nivel, aunque el proceso completo continua a partir de ese momento, y deben
tenerse en cuenta todos los planes de gestión secundarios y las líneas base de la
triple restricción.
Dentro de las principales actividades se contempla la categorización de los

riesgos, roles y responsabilidades; niveles de autoridad y conceptos. Entre otros,
se utilizan tecnicas como el juicio de expertos técnicos, directores que hayan
gestionado proyectos similares o las lecciones aprendidas, dando como resutado
el plan de gestion de lo riesgos.
Se debe tener especial cuidado en la definición de probabilidad e impacto de los

riesgos en los proyectos para lo que se categoriza el nivel de riesgo con los
rangos apropiados o establecidos en procesos anteriores de ejecución de
proyectos.
La probabilidad de materialización de riesgo se analiza con el impacto que pueda

tener en los objetivos del alcance del proyecto, el tiempo, el costo y la calidad,
priorizándolos de acuerdo a su nivel. La mejor herramienta gráfica a utilizar es la
matriz de probabilidad e impacto.
El impacto o probabilidad de materialización se valora con una escala numérica,

por lo general de 1 a 5, donde 1 puede corresponder a insignificante (impacto) o
muy baja (probabilidad), y 5 catastrófico (impacto y muy alta (probabilidad). Se
usan los colores de la semaforización para ver la alerta del nivel muy alto y se
pueden graficar con el siguiente ejemplo:
Tabla Nº 1: Estimación de probabilidad e impacto

Categorización Probabilidad Impacto
Alta 3 3
Media 2 2
Baja 1 1
Tabla N. 2: Nivel de Riesgo

Probabilidad X
Nivel de Riesgo
Impacto
Muy Alto (catastrófico) Más de 30
Alto (Certeza) Entre 29 – 30
Medio (Moderado) Entre 10 – 19
Bajo (Bajo) Entre 5 – 9
Muy bajo (Insignificante) Menos de 5

A todos los riesgos identificados se les debe realizar la evaluación cualitativa
como proceso siguiente, tomando los objetivos que se pueden afectar, de
acuerdo a las escalas anteriores:
Tabla Nº 3: Plan de respuesta a riesgos
NIVEL
Descripción Causa Estimación Objetivo Estimación Probabilidad
Código DE
del riesgo Raíz Probabilidad afectado Impacto X Impacto
RIESGO
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Total Probabilidad X Impacto
Con la clasificación y evaluación cualitativa de riesgos realizada, se utiliza la

herramienta de matriz de probabilidad e impacto para consolidar la categorización
con el nivel de riesgo:
Tabla Nº 4: Matriz de probabilidad e impacto

5
4
Probabilidad
3
2
1
1 2 3 4 5
Impacto
Posterior a la evaluación cualitativa de riesgos, se realiza la evaluación

cuantitativa a los de mayor nivel para analizar el impacto financiero estimando los
costos de los objetivos afectados con la materialización del riesgo. Otras de las
herramientas utilizadas son el análisis de sensibilidad y el de valor monetario
esperado con diagrama de árbol de decisión.
En el proceso de planificar la respuesta a cada riesgo proponen varias

alternativas de respuestas planificadas y un plan de contingencia para estar
preparados en caso de materialización del riesgo.

Los tipos de respuesta van de acuerdo a las características del riesgo: Si es
oportunidad (positivo), se puede mejorar, y si es amenaza (negativo), reducir el
impacto en los objetivos afectados.
Estrategias de riesgo:
 Negativos o amenaza:
o Evitar
o Transferir
o Mitigar
o Aceptar
 Positivos u oportunidades
o Explotar
o Compartir
o Mejorar
o Aceptar
Y para finalizar el área de gestión de riesgo, se procede al control de estos a

través de los planes de respuesta propuestos, o a la actualización de la
información cuando por terminación de la actividad, el riesgo desaparece. Se
analiza el estado de los entregables, los avances del cronograma y los costos en
que se incurrió en el desarrollo de cada actividad.
Lectura sugerida: La importancia de la identificación de riesgos: un enfoque

práctico de seguimiento - Presentación, caso
Resumen de la unidad
La gerencia de proyectos se caracteriza por la necesidad de unificar criterios y

hablar el mismo lenguaje implementándose como factor de cultura organizacional
orientada a la gerencia de proyectos; se contextualizan sus generalidades y su
gerencia, se analiza cómo se comportan a lo largo de su ciclo de vida, cuáles son
sus fases o entregables principales y cómo se interrelacionan los 47 procesos
propuestos en el PMBOK 5ª Edición 2013 con las 10 áreas de gestión.
Se comienza con la primera fase de iniciación con los 2 procesos de acta de

constitución y la identificación de los interesados, incluyendo la gestión de riesgos,
y la aplicación de algunas herramientas y técnicas propuestas, y se definen las
habilidades y características de un gerente de proyecto.

Glosario
Entregable: producto, servicio o resultado único y verificable producido al terminar

un proceso, una fase o un proyecto.
EDT (WBS): estructura desglose de trabajo: Representación gráfica de la

dependencia de los entregables, sub entregables componentes del proyecto hasta
llegar al paquete de trabajo.
Hito: suceso importante representado en el cronograma sin asignación de tiempo.
Actividad: parte del trabajo con asignación de recursos, y se agrupan en

paquetes de trabajo.
Alcance del proyecto: es el trabajo realizado para entregar un producto o

servicio, hasta donde se va a llegar con el cumplimiento de los objetivos.
Análisis costo-beneficio: herramienta financiera de decisión sobre los beneficios

que puede tener un proyecto.
Diagrama de árbol: diagrama de dependencia jerárquica en donde se muestran

reglas relacionadas para la toma de decisiones.
Interesado (Stakeholder): persona, organización o entidad que puede tener

afectación positiva o negativa en la gestión de un proyecto.
Transferir el riesgo: opción de respuesta a un riesgo negativo en donde se

transfiere el impacto de la amenaza a un tercero.
Mejorar el riesgo: opción de respuesta a una oportunidad en la que el equipo de

proyecto aprovecha la situación y aporta elementos para mejorarla.
Lecturas complementarias
Cómo gestionar proyectos exitosos, Artículo

http://www.arhpanama.org/html/fileadmin/user_upload/images/eventos/rm/2008/a
bril/04-05-15_Proyectos_exitosos_-_Lledo.pdf
Cómo definir si nuestro proyecto fue exitoso - Artículo

http://www.pmigdl.org/?p=949
Relación entre la Cultura organizacional y el éxito en la ejecución de proyectos:

Modelo SPV - Artículo

http://www.laccei.org/LACCEI2006-PuertoRico/Papers%20-
pdf/CON087_SerafinPlasencia.pdf
Modelo de Integración del Project Management y el PMI con los proyectos de i +

D + I - Artículo
http://aeipro.com/files/congresos/2006valencia/ciip06_2314_2324.934.pdf
Gestión de proyectos. Cómo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos

humanos y administrar los riesgos. Libro
http://www.academia.edu/4508942/Gestion_de_Proyectos_-_Pablo_Lledo
Lectura sugerida: Ciclo de vida del proyecto y organización - Artículo

http://gerenciadeproyectosglobal.blogspot.com/2013/01/ciclo-de-vida-del-
proyecto-y.html
La importancia del inicio del proyecto: Artículo

http://liderdeproyecto.com/blog/?p=62
Cómo elaborar el acta de constitución: Artículo

http://www.pmoinformatica.com/2013/06/plantilla-de-acta-de-proyecto.html
Video sugerido: Gestión de interesados del proyecto, matriz de interesados

http://pmbokproyectos.blogspot.com/p/gestion-interesados-del-
proyecto_2232.html
Gestión de riesgos con sentido común: Presentación

http://www.slideshare.net/CentroPM/gestin-de-riesgos-con-sentido-comn
Lectura sugerida: La importancia de la identificación de riesgos: un enfoque

práctico de seguimiento - Presentación, caso
http://slack.pinguinos.org.mx/claroline/backends/download.php?url=L1NHMDcuR
DAyLkxhX2ltcG9ydGFuY2lhX2RlX2xhX2lkZW50aWZpY2FjaW9uX2RlX3JpZXNn
b3MucGRm&cidReset=true&cidReq=CSW
Bibliografía de la unidad
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013). A guide to the project

management, body of knowledge: PMBOK ®. Guide, 5th edition.
• GRAY, C. & LARSON, E. (2009). Administración de proyectos. México.

McGraw Hill. 4ª ed.

• Baca Urbina, G. (2009). Evaluación de Proyectos. McGraw Hill. 5ª ed.
• DAVID, F. (2008). Conceptos de administración estratégica. México.

Pearson Educación. 11 ed.
• ICONTEC. (2003). Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la

gestión de la calidad en proyectos. NTC-ISO 10006. Bogotá D.C. Recuperado de:
http://www.cohan.org.co:8081/archivos/gestion%20calidad/NTC-
ISO10006%20PROYECTOS.pdf
• Kerzner, H. (2009). Project management a systems approach to planning,

scheduling and controlling. EE.UU: WILEY. 1094 p. 10th ed.
• Leal, C. & Gutiérrez, G. (2007. Abril-junio). Gerencia de proyectos por valor

ganado. Earned value project management. En: Revista de la Escuela colombiana
de ingeniería. Año 17. Número 66.
• Rivera, F. & Hernández, G. (2010). Administración de proyectos. Guía para

el aprendizaje. México. Prentice Hall. 1 ed.
• Cleveland, D. & Ireland, L. (2006). R Project Management Strategic Desing

and implementantation. McGrawHill.
Links de interés:
• http://www.pmi.org/
• http://dharmacon.net/
• http://www.pablolledo.com/sp/

Clara Cecilia Tovar Rojas
Magister en Gestión de Proyectos, de la Université Du Québec À Chcoutimi (Canadá)

UQAC y Universidad EAN (Colombia). Ingeniera de Producción, Universidad EAN.
Tecnóloga en Alimentos, Corporación Internacional para el Desarrollo Educativo CIDE.
Certificada como Project Management Profesional - PMP ® por el PMI ®. A través de
cursos, diplomados y seminarios en el tema, la Profesora Tovar ha mantenido una
permanente actualización académica.
Entre los logros obtenidos en su vida profesional, se destaca el diseño de un modelo de

inventarios para pequeñas empresas y medianas empresas, la disminución de costos en
procesos y procedimientos productivos, excelente gestión con una relación gana-gana en
negociaciones de materias primas e insumos.
Se ha desempeñado como Consultora, Asesora y Capacitadora en Gestión de Proyectos;

además, como Directora de proyectos en M&T Asociados, Docente pregrado de
universidades como la Fundación Universitaria los Libertadores, Universidad EAN,
Docente Posgrado en la Universidad EAN, Escuela de Ingenieros Militares – ESING y
Escuela Colombiana de Carreras Industriales – ECCI, Docente Investigadora de la
Universidad EAN. Líder de proyectos en la Fundación social para el bienestar comunitario
FUNPABI, entre otros. Nominada en Premios Portafolio 2013 como Mejor Docente
Universitario.

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Unidad 1.

El desarrollo de proyectos y la gerencia de los mismos han evolucionado a partir

En esta unidad se van a conocer las generalidades de la gerencia de proyectos y

Contenido temático de la unidad

1. Generalidades de los proyectos

1.1 Marco de referencia para los proyectos y su gerenciamiento

2. Ciclo de vida del proyecto

2.1. Ciclos de vida del proyecto y de su producto

Autor: Clara Cecilia Tovar – versión 1.0 1

Copyright 2014: Universidad ECCI

Existen varios estudios sobre el balance obtenido al finalizar la gestión de un

El CHAOS Report, del Standish Group, es una de empresas consultoras en datos

Dentro de las causas más comunes identificadas en el fracaso de los proyectos,

Tema 1: generalidades de los proyectos

1.1. Marco de referencia para los proyectos y su gerenciamiento

¿Cuáles son las generalidades de los proyectos y su gerencia?

Se han definido varios conceptos sobre el significado de la gestión de proyectos.

Autor: Clara Cecilia Tovar – versión 1.0 2

Copyright 2014: Universidad ECCI

Realizar una adecuada gestión afecta notoriamente la ejecución de cualquier

¿Qué es la gerencia de proyectos?

1. Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de

2. Planificar, supervisar, controlar e informar todos los aspectos de un

3. Factores que inciden en el uso de la gestión de proyectos:

• Disminución del riesgo de fracaso del proyecto

4. Problemas derivados del uso de sistemas de gestión fragmentada de

• No hay alineación con las estrategias organizacionales

Autor: Clara Cecilia Tovar – versión 1.0 3

Copyright 2014: Universidad ECCI

Los proyectos deben estar alineados con la estrategia operacional o corporativa,

Los proyectos se pueden tratar de forma individual cuando su impacto es menor o

¿Cuáles son los factores ambientales de la empresa que pueden influenciar un

Las empresas se rigen por los parámetros definidos en su estructura y cultura

Dentro de los factores ambientales externos se encuentra:

Dentro de los factores ambientales internos se encuentra:

 Estructura y cultura organizacional

Autor: Clara Cecilia Tovar – versión 1.0 4

Copyright 2014: Universidad ECCI

1.2. Fundamentos de la gerencia de proyectos

Los proyectos tienen unas condiciones especiales ya sea en su formulación, en

¿Qué es un proyecto y cuáles son sus características?

1. Es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un producto,

o Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y un final definidos.

2. Es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el

o Tiene un objetivo establecido

3. Es un proceso único que consta de un conjunto de actividades coordinadas

Autor: Clara Cecilia Tovar – versión 1.0 5

Copyright 2014: Universidad ECCI

¿Cuáles son sus límites?

Para poder gerenciar el proyecto, se debió, anteriormente, definir la viabilidad y

Figura No. 1: Límites

¿Cuál es la diferencia entre proyecto y operación?

Autor: Clara Cecilia Tovar – versión 1.0 6

Copyright 2014: Universidad ECCI

Figura No. 2 Esquema de la triple restricción

Cada restricción puede tener unas condiciones o prioridades basadas en políticas

El establecimiento de dichos niveles de importancia depende de los elementos de

 Fuentes o causas de compensación

o Costo representado con el presupuesto

 Gestión de las prioridades en las compensaciones

o Limitar: un parámetro original está fijo

Autor: Clara Cecilia Tovar – versión 1.0 7

Copyright 2014: Universidad ECCI