SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN GESTIÓN LOGÍSTICA

Albeiro Moreno Aguirre 1721983063

Cesar Alberto Valencia Arango 1721981945
Angie Marlebes Perlaza 1721982431
Andres Remigio Santander Yela 1721982396
Jhonatan Vásquez Salcedo – 1721982253
Juan Camilo Leiva Arango 1721981986

Tutor
Javier Cipamocha

Primera Entrega
Alfagres

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Ingeniería Industrial
Bogotá D.C
2019
Contenido

1. Reseña Histórica .................................................................................................................... 3

2. Misión de Alfagres S.A.......................................................................................................... 3
3. Visión de Alfagres S.A .......................................................................................................... 4
4. Empresa .................................................................................................................................... 4
5. Producto ................................................................................................................................... 4
6. Un análisis de la cadena de valor y de las fuerzas competitivas en el sector
industrial en el que compite la empresa .................................................................................. 5
7. ¿Qué potencial hay de aplicar TI en las actividades y productos identificados en
la cadena de valor de la empresa? ............................................................................................ 8
8. ¿A qué fuerzas competitivas tiene que enfrentarse la empresa, cómo las afecta
la tecnología de información? .................................................................................................. 11
9. Defina los lineamientos estratégicos del negocio ...................................................... 12
10. Defina las prioridades de estos lineamientos por SBU (unidad estratégica de
negocio) y por función y susténtelas ..................................................................................... 13
11. ¿Qué tipos de aplicaciones de TI de gestión logística considera estratégicas y
por qué?.......................................................................................................................................... 14
12. ¿Qué tantas competitividades ofrecen estas aplicaciones? ................................ 16
13. Defina la matriz de portafolio de tecnología de información (Ventaja
competitiva vs. Dependencia operacional) ........................................................................... 16
14. Bibliografia ......................................................................................................................... 20
1. Reseña Histórica

ALFAGRES S.A. Forma parte del grupo de empresas Alfa;

Fundada el 15 de junio de 1955 con su primer nombre Baldosines Alfa Ltda.

ALFAGRES S.A, es una empresa privada que inició su funcionamiento en 1973
con 70 trabajadores y 2 máquinas extrusoras; desde ese entonces se dedica a la
explotación de arcillas gresificables para la producción de revestimientos cerámicos.
En 1978 se amplió la capacidad de producción, adquiriendo nuevas máquinas
extrusoras y aumentando la variedad de nuestros productos. Donde se cuenta con
minas propias ubicadas en la zona de Pantoja (Cundinamarca), parta la explotación
de la arcilla a través de terrazas, siendo este el principal insumo de producción.
Entre 1980 y 1985 logramos constituirnos como una de las primeras empresas
industriales del país, lo que le permitió diseñar proyectos de expansión y de
inversión en capital de trabajo y obtener así un rápido crecimiento de la organización
con el montaje de nuevas fábricas como lo fueron Derivados del Mármol y Pisotex.

El 19 de julio de 1985 la compañía admitió una nueva filosofía de gestión,

consistente en la adopción de la Administración Por Calidad A.P.C, cuya principal
insignia es “hacer las cosas bien desde la primera vez”, el objetivo fue fijado
directamente por la Gerencia General. Se instauró el día de “cero defectos”,
compromiso que se renueva cada año hasta la fecha, además se establecieron
equipos de acción correctiva y de mejoramiento de calidad.

En 1990 se importó maquinaria y se obtuvo asistencia técnica del exterior, técnicos

italianos y españoles trabajaron para el montaje de la planta de revestimientos
Alfacer.

De 1991 a 1995 se efectuó la reestructuración tecnológica y se identificaron las

tendencias en el entorno que dan inicio a la siguiente etapa, que va desde 1995
hasta la fecha, en donde el esfuerzo de desarrollo se ha enfocó a la implementación
del proceso de calidad total.

2. Misión de Alfagres S.A

Posicionarse como la empresa líder del mercado colombiano de pisos y

recubrimientos cerámicos, ofreciendo productos que cumplan con los más altos
estándares de calidad del mercado, que responda a las tendencias de diseños
vanguardistas y modernos, brindando servicios y acompañamiento al cliente en el
proceso.
3. Visión de Alfagres S.A

En 2 años será una empresa destacada e indispensable en todos los sectores

que requieran de nuestros servicios, desarrollándolos con mayor eficiencia
evidenciando el avance empresarial a la vez, contribuyendo al progreso económico,
educativo, social y tecnológico del municipio de la plata Sera
una empresa reconocida a nivel regional por su capacidades humanas y técnicas.

4. Empresa

Nuestra empresa se denomina ALFAGRES S.A. fundada el 8 de octubre de 1971

en la ciudad de Bogotá. Nuestro objeto social es la producción, comercialización,
distribución, importación, exportación y mercadeo de todo tipo de pisos y
revestimientos para vivienda, oficinas y construcción en general. Estamos en 18
ciudades de Colombia y debido a que poseemos productos de inmejorable calidad,
hemos logrado traspasar fronteras, actualmente exportamos a países americanos,
europeos y asiáticos obteniendo gran reconocimiento mundial.

https://www.civico.com/lugar/alfa-soacha-bogota/

5. Producto

1. Aditivo y pegantes
2. Alfombras
3. Baldosas
4. Cerámicas
5. Cizalla
6. Fatto
7. Gres
8. Cubo muebles de baño
9. Mármol románico
10. Pintura
11. Pisos Industriales
6. Un análisis de la cadena de valor y de las fuerzas competitivas en el sector
industrial en el que compite la empresa

LAS FUERZAS COMPETITIVAS

El sector de la cerámica, porcelana y loza está estructurado en tres grandes
negocios: productos para construcción y remodelación (ladrillos, pisos cerámicos,
baldosines, enchapes, griferías), locería y utensilios (vajillas y artefactos) y
productos para el sector de la energía (aisladores eléctricos en porcelana). Unas
cuantas empresas grandes concentran la mayor parte de la producción. Los
principales ceramistas en Colombia en construcción y remodelación son
Colcerámica (Corona), Alfagres, Eurocerámica, Cerámica Italia y Ladrillera Santafé.
En locería, el único productor industrial nacional es Locería Colombiana (Corona) y
en eléctricos, está Gamma (Corona). Todas han tomado medidas de productividad,
para enfrentar la crisis de la construcción que viene desde la segunda mitad de los
90.
Existe un gran número de pequeños ceramistas que manufacturan diseños
especiales. Su productividad es muy inferior a la de las grandes empresas, pero
sobreviven al posicionarse en nichos especializados.
DEMANDA
El sector ha tenido un notable éxito exportador en los últimos años. Las
exportaciones registraron un crecimiento de 54,2% acumulado anual en el período
enero-julio del 2001, con ventas de US$19 millones. Gracias a este impulso, la
producción crece 21,7% a junio, frente a un crecimiento de la industria sin trilla de
2,41% registrado por el DANE.
El principal destino de las exportaciones de cerámicos en este momento es Estados
Unidos, con una participación del 40% en el total.
La demanda interna ha sido apoyada en los últimos años por la vivienda de interés
social (VIS), la remodelación y el autoconstrucción. En los últimos años, la VIS
demandó algo más del 30% del mercado de los ceramistas nacionales. Los
aislantes eléctricos en porcelana son demandados por el sector energético,
generadores, distribuidores y comercializadores. Más del 80% de la producción de
estos objetos llega al mercado internacional.
Mientras las ventas en el mercado interno cayeron 0,8% entre enero y julio de 2001,
las totales, incluyendo exportaciones, en ese mismo período crecieron 8,3%, según
la ANDI.
OPORTUNIDADES.
Los mercados internacionales se consolidaron como los clientes más importantes
para este sector. Los productores se vieron obligados a internacionalizarse, para
compensar la caída en el mercado interno.
Se refuerza el posicionamiento de la cerámica como sustituto de productos como
madera y tapetes, promocionando sus propiedades de higiene, limpieza, no
combustión, resistencia y decoración para el mercado de gran empresa.
Aparecen nuevos canales de distribución para atender segmentos especiales. Se
desarrollan los hipermercados de la construcción para atender la demanda por
productos listos para instalar y remodelar vivienda. Cambiaron los diseños de
algunos productos cerámicos para adaptarlos a la tecnificación de la construcción
de vivienda de interés social.
Importaciones los productores de vajillas introdujeron nuevas tecnologías para
abastecer la demanda de productos diferenciados en diseño, formas, decoraciones
y canales de distribución. La tecnología permite producir platos más grandes para
los mercados europeos y norteamericanos y de mayor durabilidad para el mercado
institucional (hoteles).
La reactivación de las ventas de vivienda en estratos 4, 5 y 6 permitirá expandir la
oferta de productos y cosechar el esfuerzo de cambio tecnológico.
El crecimiento de la VIS permitirá un fortalecimiento de las empresas de servicios
asociadas a este tipo de construcción. Es posible desarrollar modalidades de
asesoría y distribución de productos cerámicos para este mercado, y fortalecer la
diferenciación de productos en otros segmentos. Fortalecimiento de los canales de
distribución para que se conviertan en auténticos asesores de los compradores. En
este momento, aún hay una gran distancia entre el distribuidor tradicional y el gran
hipermercado de productos cerámicos. Existe la posibilidad de trabajar un formato
intermedio que incremente la penetración en las ciudades. Hay un amplio espacio
para la personalización de productos, pues la industria es capaz de producir casi
sobre medidas para el cliente, tal como lo hacen los artesanos. Esta oportunidad se
desarrolla en producción en dos formas: tecnología que permita imprimir diseños
personalizados, establecimiento de alianzas entre gran industria y artesanos, o una
mezcla de ambos. En las vajillas y objetos de porcelana, se profundizará la
tendencia a la búsqueda de una demanda ampliada para el producto: conquistar
nuevos clientes, buscar nuevos usos, crear nuevos canales, asociarse con otros
productos. Habrá presión para desarrollar nuevos usos en numerosos pequeños
segmentos: grandes consumidores institucionales, matrimonios de doble ingreso sin
hijos, parejas de tercera edad, niños, etc.
COMPETENCIAS
Corona se ha ganado un posicionamiento como una de las empresas más
reconocidas en el sector a nivel nacional e internacional. Lleva 135 años en el sector
y actualmente hace exportaciones a 45 países de cuatro continentes. En términos
de infraestructura, tiene 26 plantas de manufactura, 69 almacenes solo Colombia y
oficinas en países como China y México.
Los activos de esta compañía suman $1,17 billones y sus ingresos alcanzan los
$1,05 billones, lo que significa una participación en el mercado de 33,60%, que la
hace líder en el sector.
El top tres lo cierra Eurocerámica, un grupo empresarial son 28 años en el mercado
que en el sector de diseño, manufactura y comercialización de pisos y paredes
registra activos por $162.404 millones e ingresos de $117.245 millones, según la
Superintendencia de Sociedades.
Raúl Ávila, experto en industria, señaló que las empresas mencionadas han
alcanzado n importante posicionamiento en el mercado colombiano y gran solidez
en los países donde hacen presencia, “esto lo han logrado porque buscan eficiencia
en sus procesos y porque se mantienen en una competencia fuerte, tratan de
prevalecer con innovación y mejores prácticas, para hacerle frente a la competencia
de productos que traen de otros países como China, generalmente a precios muy
inferiores”.
Y es que precisamente empresas como Zibo Roca, Yekalon y China Chamber of
Commerce of Metals le están restando participación a las nacionales con esta
estrategia, por lo que los locales buscan un reajuste en sus valores para que no se
vea perjudicada la industria. “Nuestras empresas también manejan tendencias
mundiales que las hacen competidores fuertes, además de gozar del favoritismo de
gran parte de la población”, puntualizó Ávila.
7. ¿Qué potencial hay de aplicar TI en las actividades y productos
identificados en la cadena de valor de la empresa?

NUEVA TECNOLOGIA DIGITAL

Los Centros de investigación Instituto de Tecnología Cerámica (ITC) y el Instituto
Tecnológico de la Energía (ITE) se han unido para desarrollar el proyecto
“Desarrollo de nuevas tecnologías para el análisis y la optimización energética y
medioambiental del proceso de fabricación de baldosas cerámicas”, Tecem, que
busca analizar y gestionar de manera óptima la producción de los hornos respecto
a su consumo energético a través de soluciones digitales. La aplicación desarrollada
incorpora varios aspectos novedosos, como son el análisis de la integración de
energías renovables y sistemas de recuperación de calor residual. Asimismo,
también se está trabajando en el desarrollo de membranas de captura de CO2 de
uso en el proceso citado.

La fabricación de baldosas cerámicas es uno de los sectores industriales más

dinámicos y competitivos del Estado Español. El tejido industrial directamente
asociado a dicho proceso de fabricación presenta multitud de actividades, como son
la extracción de materias primas, la fabricación de materias primas semielaboradas
(granulado atomizado, fritas, esmaltes y pigmentos cerámicos), la fabricación de
piezas y decoraciones especiales (denominadas en el lenguaje industrial piezas de
tercer fuego).
Además del tejido industrial directamente relacionado con la fabricación de baldosas
cerámicas, existe otro tipo de actividades asociadas a dicho sector de forma
indirecta (talleres, ingenierías, empresas de servicios, proveedores de materias
primas minoritarias, entre otras). Este conjunto de actividades forma en la provincia
de Castellón lo que en términos económicos se denomina un clúster industrial,
debido al elevado grado de concentración existente de estas actividades, en
especial en el área delimitada al Norte por l’Alcora y Vall d’Alba, al Oeste por Onda,
al Sur por Nules y Xilxes y al Este por Castellón de la Plana.
El proceso de fabricación de baldosas cerámicas consta de varias etapas
productivas, siendo las más importantes: la preparación de las materias primas, que
depende del proceso de conformado posterior de las piezas, el conformado de las
piezas, su posterior secado, para eliminar la humedad presente en las materias
primas durante su conformado, el proceso de esmaltado y decoración, y la cocción,
que es la etapa final en la que el producto crudo se somete a un ciclo térmico. (Barba
et al., 2002).
Los hornos utilizados para la cocción de baldosas cerámicas son hornos continuos
de rodillos, en los que el aporte de calor se realiza por combustión de gas natural,
lo que permite trabajar con contacto directo entre los gases de combustión y el
material procesado. En estos hornos, el movimiento de las piezas a través del
mismo se lleva a cabo por medio de rodillos que tienen un movimiento constante de
rotación. Los quemadores de gas se encuentran situados en las paredes del horno,
y utilizan como comburente aire, bien a temperatura ambiente o bien aire
precalentado reutilizado de la zona de enfriamiento del horno. En general, puede
decirse que la temperatura máxima de cocción se sitúa entre 1.100 y 1.200 °C, y la
duración del ciclo de cocción entre 35 y 70 minutos (AVEN, 2011a). Las zonas en
las que se divide el horno vienen determinadas por el ciclo térmico al que son
sometidas las piezas. Las condiciones de temperatura, presión y contenido en
oxígeno en el interior de la cámara de combustión deben ser las adecuadas para
garantizar que todas las reacciones se produzcan correctamente y se obtenga un
producto final sin defectos y con las características requeridas.

En la parte de captura y reducción de emisiones, el proyecto contempla el desarrollo

de membranas para la captura de CO2 en los gases de chimenea emitidos en el
proceso de cocción de baldosas cerámicas. Cabe resaltar que el sector de
fabricación de baldosas cerámicas es uno de los sectores industriales afectado por
la normativa europea de comercio de emisiones (EU-ETS, en sus siglas en inglés)
(Directiva 2009/29/CE) pese a que los gases de combustión de los hornos de
cocción de baldosas cerámicas contienen una concentración de CO2 baja, dado
que la combustión se produce con aire como comburente, y además hay exceso de
aire comburente en la combustión, porque se requiere la presencia de oxígeno en
la cámara de combustión para un correcto desarrollo de la cocción del producto
cerámico.
La captura y posterior almacenamiento de CO2 procedente de fuentes emisoras
industriales se plantean como soluciones para minimizar el impacto de la emisión
de CO2 en el calentamiento global del planeta. Las tecnologías desarrolladas
actualmente permiten reducir las emisiones de este gas de efecto invernadero a la
atmósfera con rendimientos de 85-90 % para industrias de gran impacto emisor
como son los sectores que utilizan combustibles fósiles. El CO2 capturado de la
corriente de gas es transportado y almacenado o reutilizado industrialmente, siendo
dicho método viable para fuentes de emisión fijas de gran envergadura como las
centrales eléctricas o plantas industriales como las de producción de cemento o
industria siderúrgica.
Entre las diversas técnicas desarrolladas a nivel industrial destacan la
postcombustión, que permite eliminar el gas de la corriente tras la combustión, la
precombustión, en la que se trata el combustible antes de ésta y la oxicombustión,
que busca reemplazar el aire por oxígeno para evitar las emisiones de nitrógeno de
la corriente de gases de salida. En el proyecto Tecem se diseña y desarrolla
membranas para el proceso de postcombustión para eliminar por concentración el
CO2 emitido, debiendo controlar en dicho proceso de separación tanto la
temperatura de los gases de escape como la humedad de salida para el correcto
diseño del sistema propuesto de separación de CO2 mediante membranas.
RESULTADOS
El proyecto Tecem se encuentra, actualmente, en la mitad de su desarrollo. En este
momento ha finalizado el análisis y diseño de las mejores tecnologías de mejora de
rendimiento energético – productivo que se han identificado como aplicables al
proceso de cocción. Actualmente, se está trabajando en el desarrollo de los
algoritmos que definirán el comportamiento del sistema de análisis en cuanto a
monitorización energía – producción y planificación de esa producción respecto a
beneficios económicos a obtener por el uso de la energía.
Paralelamente, se está estudiando el impacto de implantación de energías
renovables para generación de energía de consumo de los hornos monitorizados,
realizando un análisis tanto energético como económico que permita desarrollar una
predicción muy útil en la toma de decisiones a medio-largo plazo respecto a
inversiones sobre la integración de energías renovables deslocalizadas.
Además, el proyecto cuenta con la cooperación de varias empresas, algunas con
perfil de distribuidores de tecnologías de mejora energética y ambiental en el sector
cerámico, y otras con perfil de usuarios finales de estas tecnologías, que son
empresas cerámicas, en las que se llevará a cabo la validación de la herramienta
de gestión desarrollada.
Como resultado del análisis realizado de estructura el DOFA de la compañía
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
 Altos costos de administración y  Crecimiento de la economía y la
ventas construcción
 Flujo de caja insuficiente para  Penetración con relaciones
mantener su operación normal comercial en grandes superficies
 Margen neto de la compañía  Alianzas estratégicas
inferior del mercado  Negociación de materia primas
 Alta concentración e con proveedores a precio de
obligaciones financieras a largo mercado
plazo
 Adquisición de materia prima a
precios altos del mercado
 Palanca de crecimiento
desfavorable no generando
valor a sus socios

FORTALEZAS AMENAZAS
 Optimización de la rotación de  Creciente competencia
cartera proveniente de otros países con
 Diversidad de los productos para productos de menor precio
diferentes necesidades del  Entrada de competidores
sector  Incertidumbre, situación política
 Eficiencia en la administración macroeconómica los mercados
de los recursos por disminución internacionales
del Capital de trabajo neto
operativo

8. ¿A qué fuerzas competitivas tiene que enfrentarse la empresa, cómo las

afecta la tecnología de información?

La situación de la competencia en un sector industrial depende de CINCO

FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:
• Amenaza de nuevos ingresos en el sector:
La facilidad con que se pueda ingresar al sector un nuevo competidor puede
convertirse en una amenaza para la empresa, para reducir el nivel de amenaza la
empresa debe hacer uso de la tecnología de la información para optimizar su nivel
de producción de manera que pueda producir más a menor coste, además de
recopilar información para saber cómo diferenciar su producto y crear un nicho en
el mercado
• La amenaza de productos o servicios sustitutos.
Las tecnologías de la información también se pueden utilizar para establecer que
productos representa un bien sustitutivo de los productos que la empresa fabrica,
con el fin de determinar cuáles bienes sustitutos son amenazas ya sea por poseer
tecnología más avanzada para su producción o porque sus márgenes de
rentabilidad son menores lo que les da una ventaja en el costo frente al comprador.
• El Poder negociador de los clientes.
Al existir muchos bienes sustitutos, poca diferenciación de los productos o una alta
organización de los clientes es necesario hacer uso de las tecnologías de la
información para precisar de forma fiable el poder de negociación de los clientes,
pues a mayor poder de negociación, mayor será esta fuerza competitiva.
• El Poder negociador de los proveedores.
Es necesario utilizar las tecnologías de la información para indagar si existe un
riesgo de que los proveedores hagan uso de los productos que venden para hacerle
competencia a nivel productivo a la empresa, así como también se requiere
determinar si existe una alta dependencia de los productos ofrecidos por un
proveedor en particular o si existe un bajo nivel de sustitución de alguna de las
materias primas necesarias para llevar a cabo la producción.
• La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
Es posible hacer uso de las tecnologías de la información para investigar el nivel de
crecimiento de la industria porque a menor nivel de crecimiento es más probable
que las empresas competidoras busquen quitarle clientes a la empresa para
aumentar su propio crecimiento, así mismo es posible que las tecnologías de la
información sean utilizadas para investigar si existen competidores que hagan uso
de una estrategia agresiva de precios para provocar la fidelización de los
compradores hacia una nueva compañía.

9. Defina los lineamientos estratégicos del negocio

 Asegurar la diferenciación de los productos de la empresa respecto a los

competidores.
 Garantizar alta calidad de los productos manteniendo los costos de
producción lo más bajo posible.
 Evitar la dependencia de un proveedor único para la consecución de las
materias primas.
  Recopilar constantemente información sobre el mercado para tener un
panorama del comportamiento y tendencia del mismo y poder adaptarse
rápida y eficientemente a los cambios que amenacen a la empresa.

10. Defina las prioridades de estos lineamientos por SBU (unidad estratégica
de negocio) y por función y susténtelas

Está compuesta por seis unidades estratégicas de negocio dedicadas a la

manufactura y comercialización de productos para el hogar y la construcción cuenta
3 plantas de manufactura en Colombia en los estados unidos 1 en ecuador 1 genera
más de 13.000 empleos Exporta sus productos a diversos mercados alrededor
incluyendo Estados Unidos, Canadá, México Brasil, chile Venezuela, Centro
América, el caribe, Italia España y el Reino Unido.

Los lineamentos estratégicos del negocio los podríamos clasificar en dos tipos la
estrategia competitiva y la estrategia corporativa.
La estrategia competitiva.
 Crear ventaja competitiva en cada unidad de negocio en la que compite la
compañía
 Construir una ventaja competitiva en el mercado
La estrategia corporativa.

 Internationalization
 Estándares Internacionales en productividad y costos
 Maximizar transferencias de conocimiento y buenas practicas
Son autónomas; mas no independiente de las demás que integran la empresa cada unidad
de estrategia ofrece rentabilidad y crecimiento así también, comparte, un conjunto común
de clientes, un con junto común de competidores, una tecnología o enfoque común, lo
mismo que factores claves comunes para el éxito.
Alfagres está dividida en 5 unidades estratégicas de negocio.

 Provenzales
 Marmol, granite, piedra
 Pisos industrial
 Gres
 Cerámica importada, cerámica nacional, baldosa, loseta de cemento, matices,
fatto, alfombra, maderas, griferia
Para tener un reconocimiento en el mercado, la empresa debe primero analizar el
tipo de producto que ofrece al mercado, actualmente la empresa está centrada en
vender sus productos (alfombras, baldosas, cerámica, etc.), sin embargo, se debe
buscar la forma de volver esto llamativo al comprador de una forma única, para
realizar esto la empresa debe ampliar y reinventar las categorías de productos que
ofrece, pues lo que actualmente brinda se queda corto para proveer una solución
integral. De esta manera, se recomienda Alfagres realiza alianzas estratégicas que
complementen su oferta actual, las alianzas se darían con empresas de productos
similares o que tengan dependencia, además se da importancia al bienestar del
comprador partiendo de su bienestar y comodidad con sitios diferentes a los
comunes, como espacios de descanso o lugares de dialogo.
Una unidad de estrategia muy ambiciosa parte la de tener un producto exclusivo de
la empresa, se sabe que implica mucho esfuerzo de la empresa, sin embargo, esto
implicaría una buena competencia al mercado, esto se empieza con una buena
recolección de información del mercado, buscando las mejores alternativas de
productos con la mejor calidad y el mejor servicio.

11. ¿Qué tipos de aplicaciones de TI de gestión logística considera

estratégicas y por qué?
Los ESS: Los ESS–Executive Support Systems, apoyan a la gerencia de alto nivel
en aspectos estratégicos y tendencias de largo plazo. Su principal preocupación
tratar de identificar y conectar cambios en el medio ambiente de negocios con
la capacidad operacional de la firma. Atacan decisiones no rutinarias que
requieren juicio de experto, evaluación y análisis. Algunos ejemplos de las
preguntas que buscan resolver son: ¿Qué tipo de productos se deberán
producir dentro de cinco años? ¿Qué impacto de largo plazo tiene la
apreciación/depreciación de la moneda? ¿Qué tipo de personal se debe incorporar
a la compañía para poder cumplir con las metas de largo plazo? ¿Qué impacto en
los niveles de producción tiene el crecimiento económico o la tasa de
desempleo?
Los DSS: Estas decisiones generalmente van acompañadas de análisis de
escenarios (¿Qué pasa si ...?), que no solamente requieren datos de sistemas
operativos sino también datos externos a la (p.e., ¿Cuál es el impacto en el
programa de producción si se duplican las ventas si baja o sube el dólar?).
Las decisiones que buscan apoyar este tipo de sistemas son únicas,
cambian rápidamente y no se pueden especificar fácilmente con
anterioridad. Llegan a soluciones cuando el procedimiento de solución
no se conoce a cabalidad con anterioridad. Aunque utilizan información
interna de los TPS y los MIS, es común que incorporen también información
de fuentes externas a la compañía (p.a., precios actuales de acciones
o precios de venta de los competidores). Por diseño, tienen un
mayor componente analítico que otros sistemas y utilizan diversos
modelos para analizar datos o condensan altos volúmenes de
información de una forma que pueda ser analizada por quienes
toman decisiones, debido a lo anterior, son interactivos, de tal forma
que los usuarios puedan cambiar supuestos, generar nuevas
preguntas e incluir nuevos datos. Un ejemplo de este tipo
de sistemas puede ser un optimizador de flota logística, que
en función de los pedidos de la compañía, los destinos de
la carga, el estado del tiempo, el precio del combustible, la
ubicación de bodegas, etc., determine la forma óptima de utilizar
la flota de vehículos de la compañía o la combinación de modos
de transporte que hace las entregas más rápidas y costo--‐eficientes.
Estos sistemas se encargan de hacer simulaciones que pueden resolver preguntas
como ¿qué tipo de productos se deberán producir dentro de 5 años?, ¿qué impacto
tienen la apreciación/depreciación de la moneda?,¿Qué tipo de trabajadores se
deben contratar para cumplir metas?, estos sistemas ayudan a hacer un
planeamiento estratégico para asegurar inversiones a futuro.

12. ¿Qué tantas competitividades ofrecen estas aplicaciones?

Las aplicaciones con la cuenta la empresa ALFAGRES, son de alta competitividad

por que han permitido que se posicione como una de las mejores empresas en el
país, gracias a las aplicaciones de TI de gestión logísticas, como lo son ESS y
DSS, que permiten identificar proyecciones, respuesta a consultas, a través de
datos, gráficos y/o simulaciones además de reportes especiales y análisis de
decisión por medio de interactivos, permitiéndole proyectarse y no quedarse atrás
preparándose para los cambios que pueda traer el mercado. Teniendo cuáles son
las necesidades de sus clientes en cuanto a productos, precio, especificaciones,
calidad, innovación, diseño, moneda, etc. También podríamos agregar que la
empresa en el mercado maneja de alta tendencia, lo que certifica que cuenta con
alta rentabilidad, gracias a la buena calidad de los productos.

13. Defina la matriz de portafolio de tecnología de información (Ventaja

competitiva vs. Dependencia operacional)

Gestión de
Inventarios
Almacenamiento
I II

Gestión de Enlaces
Transporte operacionales

III IV

I. Inventarios: Se identifica con mucho valor debido a que para la organización es

de gran importancia conocer de forma concreta el estado de pérdidas y ganancias
en forma cuantitativa.
De este modo la empresa puede ver qué es lo que ha estado generando pérdidas
en su organización y así poder remediarlo de forma rápida y eficaz.
Este seguimiento se genera o realiza con SAP, el cual me identifica de manera
concreta y ágil la información generando un seguimiento claro.
II. Gestión de almacenamiento: Es vital el seguimiento de almacenaje puesto que
se desarrolla de manera organizada un proceso de suministro e inventario
originando la clasificación del producto, el sistema SAP también cumple papel
importante en esta etapa del proceso.
III Gestión de trasporte El cumplimiento las entregas de nuestros clientes juega un
papel irrelevante. Dependiendo de un inventario controlado, un almacenaje óptimo,
al momento de coordinar las entregas por órdenes ejecutables se enlaza el circuito
de trazable el cual debe de encajar e manera exitosa agregando valor a nuestro
sistema de abastecimiento, suministro. Controlado Por SAP
IV Enlaces operacionales La supervisión de nuestros clientes hace un proceso de
fidelización, dando seguimiento a cada una de sus necesidades y/o quejas,
solicitudes, varios. Atreves de SAP por medio de trasferencias el personal interno
atiende cada una de las solicitudes propuesta.

TI VENTAJA COMPETITIVA DEPENDENCIA

OPERACIONAL
ESS • Los ESS ayudan a los directivos y ejecutivos a
analizar, procesar y destacar tendencias.
• Facilita el seguimiento del desempeño
organizacional
• Ayuda a identificar problemas y oportunidades
estratégicas
• Aumenta el rango de control por parte de la alta
directiva Personal de alta
• Provee gráficas de fácil análisis administrativa y
• Filtrado de información decisiones
• No se necesita un gran conocimiento en
informática para usar estas aplicaciones.
DSS • Apoya el proceso de toma de decisiones
estructuradas y no estructuradas de la empresa
• Combina y visualiza información externa e
interna
 •Define una información precisa y clara para que el Personal
usuario la identifique mejor estratégico y
• Se puede manejar por usuarios de diferentes control
áreas
• Facilita la comunicación de información relevante
de los niveles altos a los niveles operativos o
viceversa •Obtiene la información de manera
dinámica y flexible

Investigar sobre tecnologías de gestión logística que puedan ser aplicables a

la empresa y que aporten a la solución de problemas estructurales en la
misma (Alineados Estratégicamente), con su glosario de esas tecnologías de
información.
La Gestión Logística implica la unión de los procesos en empresas bajo razones de
eficiencia apuntando a mejora continua dentro de los cuales se requiere la
ejecución de planeación, organización, dirección y control de operaciones de
abastecimiento, producción, despacho y distribución.
Debido al tema de mejora continua entraríamos a identificar lo siguiente.
El desarrollo tecnológico (Herramientas digitales), ha determinado en gran medida
las interacciones en puntos económicos en áreas diferentes según proceso y/o
necesidad. El diseño de maniobrar y de llevar a cabo los procesos y actividades
está fundamentada en las capacidades que las nuevas tecnologías brindan.
Ej: Software, Aplicativos, Sistemas Programas, Plataformas.
La necesidad de ser superior en el mercado con funciones similares es al mismo
tiempo razón y objetivo del avance y aplicación de nuevas tecnologías en el campo
de la gestión.
En Alfagres tenemos procesos automatizados, digitalizados con el fin de lograr una
eficiencia, en rapidez de procesos obviamente simplificando tramites con clara
identificación y trazabilidad del mismo, es decir debidamente estructurados, sin
embargo la gestión logística es uno de los aspectos más influyente y por ende
potencialmente aplicable y de reintegrar o acondicionar debido a su campo de
aplicación y necesidad el mercado.
Como es de saber Alfagres realiza una transformación de proceso el cual es de gran
importancia tener información de cada detalle logrando monitorear cada una de las
áreas, para ello se utiliza una herramienta tecnológica llama da SAP.
Sin embargo al momento de realizar entregas de producto y garantizar el tiempo y
calidad de abastecimiento para nuestros clientes utilizamos KOEMM el cual nos
identifica las características de monitoreo rastreo, tiempo distancia obteniendo una
herramienta veraz al momento de realizar este proceso

Uso de servicios logísticos especializados

Para los despachos se realizó dos tipos de análisis, el primero hace referencia al
despacho masivo que representa el abastecimiento a través de T1 (Abastecimiento
CEDI’s Nacionales y Tiendas) realizado en FTL (Mula de 34 Ton y Doble troque 18
Ton) y el segundo que se enfoca al despacho a cliente T2 encargado de la última
milla, el cual se realiza en vehículos de menor capacidad como sencillos de 10 Ton
y turbos de 4,5 Ton. Centros de acopio organizado.
14. Bibliografia

 alfa.com.co
 http://www.alfagres-exportaciones.com/productos.php
 https://www.interempresas.net/Instaladores/Articulos/196904-Nueva-
tecnologia-digital-de-analisis-energetico-productivo-para-el-sector-
ceramico.html
 https://www.dinero.com/caratula/edicion-
impresa/articulo/remodelacion/6983
 Indicadores Económicos Proyectados. Disponibles en:
 http://www.dnp.gov.co/estudios-ypublicaciones/estudios-
economicos/indicadores-de-coyuntura económica/Paginas/ice-mensual-
cuadros-y-graficos.aspx
 Porter, M. (1997): Estrategia Competitiva. Editorial Continental, S.A. de C.V.
México.
 https://www.iebschool.com/blog/que-es-para-que-sirve-sap-
management/#ventajas_desventajas_sap