Producción - Capacidad de Planta Apuntes de Clase09/ 2012
Ing. ORLANDO DE ANTONIO SUAREZ
CAPACIDAD DE PLANTA
INTRODUCCIÓN
Una vez se ha decidido sobre los productos o servicios
que le conviene a la compañía ofrecer, y como va a ser el
proceso de manufactura, la gerencia tiene como reto
planear la capacidad del sistema es decir, el volumen de
producción o throughput. En otros términos el número
de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o
producir una instalación en un periodo específico de
tiempo. Esto hace referencia a la máxima velocidad de
producción de una operación, Es un deber del gerente
operativo suministrar la capacidad necesaria para
satisfacer la demanda actual y futura; de otra forma la
compañía perderá oportunidades de crecimiento y de
mercado. (HEIZER, 2009)
La comprensión de la capacidad real de una
instalación, sistema o proceso es siempre un reto. La
capacidad real puede estar enmascarada por muchas
variables dentro de las que se tienen los niveles de
inventario, temas laborales, tiempo muerto del equipo,
los niveles de calidad para nombrar algunos. Además, las
estrategias y las técnicas de programación, así como la
mezcla de productos pueden jugar un papel importante
en la determinación de la capacidad real de cualquier
sistema.
Las instalaciones que se destinan a la operación están
constituidas por: centros de trabajo, maquinaria, equipos
de manejo de materiales, etc., que tienen una capacidad
finita. (CHASE, 2009) La definición de esta capacidad
determina los requerimientos de capital y por
consiguiente, una gran parte del costo fijo. Si la
instalación es demasiado grande, algunas de sus partes
estarán ociosas y agregarán costos a la producción
existente. Si la instalación es demasiado pequeña, se
perderán clientes y quizá mercados completos. Por lo
tanto, la determinación del tamaño de las instalaciones,
con el objetivo de alcanzar altos niveles de utilización y
un elevado rendimiento sobre la inversión, resulta
crítica.
Lo anterior obliga a determinar con la mayor
exactitud posible cuanto se puede producir en la
organización y cuál sería la capacidad requerida para
satisfacer la demanda propuesta de una forma
anticipada, en qué momento es requerida esa demanda,
con cuanta capacidad se cuenta en la organización, que
alternativas hay para aumentar la capacidad y como se
puede utilizar de una manera optima; estos parecen ser
los interrogantes con los que se enfrenta a diario la
dirección estratégica de la organización en cualquier
proceso opercional. (HEIZER, 2009)
1. CAPACIDAD
1.1. Definición
Capacidad es el potencial que tiene un trabajador,
una maquina, un centro de trabajo, un proceso, una
planta o una organización para fabricar productos o
generar servicios por unidad de tiempo1 (NOORI Hamid,
1997). En otras palabras es la tasa de producción medida
como salida del proceso manufactura o de servicio. Esta
característica generalmente se puede medir en unidades
de salida por unidad de tiempo. Ejemplo: una planta de
artículos electrónicos puede producir un número de
computadores por año, o una compañía tarjetas de
crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
Sin embargo la capacidad tiene otro sentido, y es el
de suficiencia de un recurso de manufactura o servicio,
para lograr su propósito general durante un periodo
determinado. De esta forma, la capacidad se puede
considerar de dos formas:
a) Como índice máximo de producción por unida de
tiempo. El caso de una ensambladora, se estaría
hablando por ejemplo del número de automóviles
ensamblados por unidad de tiempo.
b) Como unidades de la disponibilidad del recurso. Un
ejemplo de este enfoque es la capacidad de un
hospital en número de camas disponibles, o el
número de asientos disponibles en una aerolínea.
1.2. Importancia de la Estrategia para desarrollar la
capacidad
La capacidad del sistema de producción define los
límites competitivos de la empresa; de manera
específica, establece la tasa de respuesta de la empresa
en un mercado, su estructura de costos, la composición
de su personal, y la estrategia general de inventarios.
Como se planteo anteriormente, si la capacidad no es
adecuada, una compañía puede perder clientes porque
su servicio es lento permitiendo que entre la
competencia al mercado; de la misma forma, si esta es
excesiva es probable que la compañía tendrá que
1
Definición adaptada de la definición de sociedad estadounidense
de control de producción e inventarios (APICS). – Administración
de operaciones y producción, referenciada por Hamid Noori –
Russell Radford pag.186.
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reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su el nivel óptimo de operación para una planta de tamaño
personal, llevar un exceso de inventario o buscar determinado. A partir de allí hay una variación
productos adicionales menos rentables, para seguir en significativa de los costos, dependiendo del tamaño de la
actividad. Las utilidades sostenidas de la organización planta. Ver gráfico (1)
provienen de la construcción de una ventaja competitiva,
Gráfico 1. Economías a escala
y no solo del manejo de un buen rendimiento financiero;
de esta forma es importante integrar las decisiones de
capacidad a la misión y estrategias de la empresa.
En ese orden de ideas, los planes referentes a la
capacidad se pueden desarrollar en dos niveles. En el
largo plazo se planifican las inversiones en instalaciones,
los procesos de operación; estas decisiones son
estratégicas por naturaleza y son tarea de los más altos
niveles jerárquicos de la empresa, debido a que este tipo
de recursos son costosos y su implementación requiere
de horizontes de planificación extendidos en el tiempo.
La estrategia para desarrollar la capacidad como plan
para especificar la manera como la empresa pretende
satisfacer la demanda de sus artículos o servicios, es de
amplio alcance. El segundo nivel involucra los planes de
capacidad a mediano y corto plazo, esta actividad está
orientada a desarrollar presupuestos, niveles de fuerza
1.2.1. Economías a Escala
laboral, horas extras, inventarios y otras decisiones de
nivel operativo, en un horizonte de planificación Al fenómeno de disminución del nivel de costos a un
definido. mínimo total de un bien o servicio, cuando se incrementa
el nivel de flujos o salidas de producción, se le conoce
Para determinar los niveles óptimos de operación que
como economía a escala3 (NOORI Hamid, 1997), tómese
una determinada capacidad de planta alcanza, es
como ejemplo cuatro fabricas diferentes, todas ellas del
necesario evaluar los costos de operación ya que están
mismo sector industrial, (A y B) son idénticas en todo,
íntimamente relacionados con el proceso mismo, los
excepto en la capacidad de la planta (B), que está siendo
costos se pueden clasificar como fijos o variables; los
menos utilizada que la planta (A); la planta (C) es idéntica
costos fijos se establecen para un horizonte de
a la (A), salvo que esta es doblada en capacidad por (C).
planeación y no son influidos por los niveles de
La fábrica (D) es totalmente diferente, tecnológicamente
producción. Sin embargo es bueno recordar que a largo
hablando. El resultado se muestra en el cuadro (1):
plazo los costos fijos se comportan como costos
variables. (CHAPMAN, 2006) Cuadro 1. Relación de Economías a Escala
Los costos variables son cambiantes en la medida en
que se modifican los niveles de producción. El
comportamiento del costo promedio variable por unidad
a corto plazo es decreciente a medida que aumentan los
niveles de producción; este comportamiento se
mantiene hasta cierto nivel de crecimiento, después del
cual debido a la ley de rendimientos decrecientes2, el
costo variable promedio se incrementa. El punto en el
cual el costo promedio total a corto plazo se minimiza es

2
La ley de rendimientos decrecientes establece que en la medida
3
que se agrega unidades sucesivas de un recurso variable a un Las economías a escala se logran cuando el costo promedio por
recurso fijo, el producto marginal atribuible a cada unidad unidad de un bien o servicio disminuye cuando se aumenta la
adicional del recurso variable declina más allá de cierto punto. capacidad o el volumen de la tasa de flujo de producción.

Las economías a escala se originan por diferentes
factores:
 Descuentos por volumen en compras, que disminuyen
los costos de materias primas, subensambles y otros
insumos de producción. En el ejemplo, el mayor
volumen de (A) con respecto a (B) implica que los
costos unitarios de (A) serán menores que los de los
productos de (B).
 Especialización en el trabajo. Cuando el trabajador
tiene la posibilidad de ejercer su labor en forma
repetitiva y con buen entrenamiento, genera efectos
de pericia en el trabajador por la curva de aprendizaje,
mejorando la productividad del centro de trabajo y
disminuyendo sus costos unitarios por la repetición y
la especialización, con un buen ritmo de trabajo.
 Por la migración de la tecnología de la maquinaria de
propósitos generales a maquinaria de tipo
especializada, logra disminuir los costos unitarios, aun
cuando se tengan que suavizar los costos de capital, al
final la reducción de costos se presenta. En el ejemplo,
la fabrica (D), produce con un costo unitario menor,
gracias a su diferencia tecnológica en procesos, mas
avanzada y mas automatizada.
 Economías de capacidad. La planta (C) produce con un
costo unitario que la planta (A); la mayor capacidad de
la planta (C), le permite trabajar proporcionalmente
con menos stock de materia prima, pudiendo aplicar
técnicas como el tamaño de lote económico,
generando beneficios también al almacén de
productos terminados.
1.2.2. Deseconomías a Escala
En un momento determinado, las dimensiones de
una instalación pueden llegar a ser tan grandes que se
empiezan a generar sobrecostos unitarios, cuando en la
producción de un bien o servicio, se pasa del punto
crítico o nivel mínimo del costo promedio por unidad,
por el incremento en los flujos de producción; en este
punto se comienza a incurrir en deseconomías a escala4.
La razón de esto es que un tamaño excesivo suele traer
consigo complejidad, acumulando demasiados niveles de
empleados y jerarquía burocrática. Algunas de las
razones por las que se presentan las deseconomías a
escala son:
4 que todo tiene que estar pensado en las posibilidades
Las deseconomías a escala ocurren cuando el costo promedio por
unidad del bien empiezan a aumentar a medida que aumentan la
capacidad y/o el volumen de la tasa de flujo de la producción.
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 Por los costos de distribución, dificultades en control y
supervisión al aumentar el área de atención.
 El aumento de los niveles de control hace que las
jerarquías administrativas aumenten, disminuyendo la
sensibilidad de las respuestas de la organización e
incrementando los costos.
 Por un aumento desproporcional de los precios de los
insumos en relación con la amplitud de la empresa.
 Aumento de los costos por atraso tecnológico,
asociado generalmente a la toma de decisiones lentas.
1.3. Consideraciones en la determinación de la
capacidad
Es importante evaluar las siguientes cuatro
consideraciones sobre la toma de decisiones sobre
capacidad, unidas a la ya mencionada integración de la
estrategia y la de inversión.
 Pronostico de la demanda con exactitud: El
pronóstico es esencial en la toma de decisiones sobre
capacidad; evaluar las posibilidades de mercadeo de
la compañía en un horizonte de planificación, facilita
poder visualizar el tamaño de la operación que va a
soportar la demanda que se pretende satisfacer.
 Entender la tecnología y los incrementos en la
capacidad. Revisar las posibles alternativas en la
elección de la tecnología apropiada puede ser una
tarea grande; esta actividad puede apoyarse en
análisis de costos, requerimientos de personal, la
calidad y la confiabilidad. La tecnología puede definir
como serán los incrementos en la capacidad, siempre
y cuando estos incrementos no pongan en riesgo la
estabilidad de la organización por exceso de
producción.
 Encontrar el nivel optimo de operación (volumen). Son
la tecnología y los incrementos en la capacidad los
que determinan el tamaño óptimo de una instalación;
las economías y deseconomías a escala juegan un
papel fundamental a la hora de la toma de decisiones.
 Construir para el cambio. La globalización de los
mercados y el mudo acelerado que se vive hoy, hacen
del cambio una situación inevitable; esto obliga a los
administradores de operaciones integrar la
flexibilidad en las instalaciones y el equipo adquirido.
Tomar los riesgos necesarios obliga a ser cauteloso ya
futuras de mezclas de procesos y productos.

1.4. Estrategias para la Implementación de la capacidad
Antes de tomar decisiones referentes a la capacidad,
los gerentes de operaciones deben examinar tres
dimensiones de la estrategia de la capacidad: el cálculo
del tamaño de los colchones de capacidad, la
determinación del momento de la expansión o
reducción y su magnitud, y la vinculación de la capacidad
con otras decisiones operacionales.
 Calculo del tamaño del colchón de capacidad. Las
tasas de utilización promedio de la planta, no
deberían acercarse demasiado al 100 %. Cuando lo
hacen, dan la señal de que es necesario incrementar
la capacidad o disminuir la aceptación de pedidos, a
fin de evitar un descenso en la productividad. El
colchón de capacidad, es la capacidad que mantiene
la empresa como reserva para afrontar los
incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas
temporales de capacidad de manufactura. Este
cochón se calcula como un porcentaje de utilización
de capacidad que se resta del 100 % de la capacidad,
como un stock de seguridad.
 Momento oportuno y magnitud de expansión –
contracción. El segundo punto hace referencia a
cuando expandir o contraer la capacidad de planta y
en qué medida. Se pueden implementar expansiones
grandes y poco frecuentes; esta estrategia implica
tener capacidad de planta en exceso por periodos de
tiempo largos, pero evita perder ventas en caso de un
repentino cambio en la demanda.
Grafico 2 Momentos de expansión de la capacidad
La compañía puede optar por hacer expansiones
pequeñas pero frecuentes; con esta estrategia se
busca no mantener exceso de capacidad y estar
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evaluando constantemente el comportamiento del
mercado para así poder reaccionar. También se le
conoce como estrategia de valor esperado.
Estrategia proactiva: la organización se anticipa a los
requerimientos de capacidad, manteniendo una
reserva positiva de capacidad, ya sea con grandes o
pequeños incrementos, pero siempre realizándolos
antes de que se presenten los cambios en el
mercado.
Estrategia Reactiva: Se aplican aumentos de
capacidad en la medida que surgen las necesidades;
se mantiene una reserva mínima de capacidad o
incluso un nivel negativo, es una estrategia precavida,
solo se reacciona en la medida que el mercado ya ha
planteado su incremento.
 Vinculación de la capacidad con otras decisiones. Las
decisiones sobre capacidad se deben vincular con las
estrategias y operaciones de toda la organización.
Tomar decisiones sobre localización, flexibilidad de
recursos e inventarios, se deben considerar los
impactos que se generan sobre los colchones de
capacidad; ya que estos por ser un seguro contra la
incertidumbre, están previendo que se presenten en
el proceso Lead time más largos. Si un sistema está
bien balanceado, el hacer un cambio en otra área de
decisión implica que deban hacerse modificaciones
en el colchón de capacidad.
1.5. Factores que afecta la capacidad
Hay factores externos e internos que afectan la
capacidad. Entre los primeros están los reglamentos
gubernamentales (horas de trabajo, seguridad,
contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la
capacidad de suministros de los proveedores. Los
factores internos más importantes sobre el diseño de
productos y servicios, el personal y las tareas
(capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje,
métodos y contenido del trabajo), la distribución física de
la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el
mantenimiento de equipo, la administración de
materiales, uno sistema de control de calidad y las
capacidad de dirección.
Operacionalizando estos factores se pueden agrupar
en los siguientes:
G1 = Agrupa las pérdida de tiempo por mantenimientos
correctivos, preventivos o predictivos.

G2 = Las pérdidas de tiempo por ausentismo del personal
se agrupan en este concepto, teniendo en cuenta las
incapacidades y las ausencias por necesidades
personales.
G3 = Pérdida de tiempo por factores organizacionales.
Son todos aquellos tiempos muertos que afectan las
operaciones y que tienen que ver con las decisiones
o políticas de tipo administrativo, por ejemplo:
fiestas navideñas, capacitaciones, etc.
G4 = Pérdida de tiempo por factores externos. Se
cuantifican todos aquellos inconvenientes que
afectan en el tiempo las actividades operacionales,
como los paros, falta de energía, trancones en la vía,
orden público.
1.6. Conceptos importantes de la capacidad
Mejor nivel operativo: se entiende el punto de la
capacidad donde es menor el costo promedio por
unidad. Es también el punto donde las economías a
escala desaparecen y comienzan las deseconomías a
escala en un determinado proceso operacional.
La tasa de uso (utilización) de la capacidad: define el
grado en que una empresa utiliza su capacidad instalada,
y se calcula la siguiente manera:
Capacidad _ Utilizadad
Tasa _ de _ Utilizacio n 
Mejor _ Nivel _ Operacion
Ó con relación a la capacidad disponible:
Capacidad _ Utilizada
Eficiencia 
Capacidad _ Disponible
La tasa de uso de la capacidad se expresa como un
porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y
el denominador se midan con unidades y períodos
similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día,
pacientes / día, gastos de producción / mes).
Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad
que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se
espera que la demanda mensual para un instalación sea
de un millón de pesos en productos y la capacidad de
diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad
es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20%
equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).
Cuellos de Botella: Son todas aquellas operaciones
que limitan la salida de productos del sistema, por tener
una capacidad disponible más baja que todos los demás
centros de trabajo o unidades productivas.
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1.7. Flexibilidad de la capacidad
Es la capacidad de responder a nuevas situaciones o
amoldarse a estas en el menor tiempo posible; por
ejemplo aptitud para entregar lo que el cliente desea en
un tiempo menor que el de los competidores. Esta
flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y
trabajadores flexibles, así como de estrategias que
utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de
plantas se dará en plantas con tiempo de cambio cero.
Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utilería
relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo
puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para
apreciar concepto, se puede usar una analogía con una
empresa de servicio, una planta "fácil de instalar y fácil
de quitar y mover", como un circo.
Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas
flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación.
Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una
línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo,
con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina
economía de alcance (se da cuando la producción
conjunta de varios productos que tiene menor costo que
la producción por separado).
Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles
tienen diversas habilidades y cuentan con la capacidad
para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro.
Requieren mayor capacitación que los trabajadores
especializados y además necesitan el apoyo de la
gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios
en sus tareas.
Utilización de la capacidad externa: la
subcontratación y el compartimiento de capacidad son
dos estrategias de un común para crear flexibilidad por
medio de la capacidad de otras organizaciones.
1.8. Equilibró de la capacidad
En una planta con equilibró perfecto, la salida de la
etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para
etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo que
requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante,
en la práctica siempre es imposible, es deseable, tener
un diseño perfecto. Uno de las razones es que, por lo
general, los niveles operativos óptimos para cada etapa
son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede
ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por
mes, mientras que el departamento 2, la siguiente etapa
del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85
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unidades mensuales, y el departamento de la tercera demanda de bienes y servicios se puede pronosticar con
etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200 un grado de precisión razonable, la definición de los
unidades. Otra muestra es que muchas veces las requerimientos de capacidad puede resultar sencilla.
variaciones en la demanda del producto y los procesos Normalmente, la determinación de la capacidad requiere
ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de dos etapas. Durante la primera fase, la demanda futura
producción automatizadas que en esencia, no son más se pronostica con los modelos tradicionales. En la
que una gran máquina. segunda fase, este pronóstico se usa para determinar los
requerimientos de capacidad y el tamaño creciente de
Hay varias formas de tratar los desequilibrios: una, se
cada adición a la capacidad. Resulta interesante que el
añade capacidad a las etapas que representan cuellos de
crecimiento de la demanda suela ser gradual y en
botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales
pequeñas unidades, mientras que las adiciones a la
como la programación de trabajo extraordinario, alquiler
capacidad son por lo general instantáneas y en unidades
de equipo o la obtención de capacidad adicional externa
grandes. Con frecuencia, esta contradicción dificulta la
por medio de subcontrataciones. Otra manera es el
expansión de la capacidad.
manejo de inventarios reguladores frente a la etapa que
forma un cuello de botella, para asegurar que siempre
2.1.1. Análisis del punto de equilibrio
tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar
las instalaciones de un departamento el cual depende de
otro.

2. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
La planificación de la capacidad es el proceso que
consiste en mediar las diferencias existentes entre la
capacidad disponible del proceso y, la capacidad
requerida o necesaria para administrar de manera
apropiada una carga generada por la demanda, con el
objetivo de satisfacer los tiempos de producción para el
cliente específico cuyos pedidos representan la carga.
(CHAPMAN, 2006)
En principio, el objetivo de la planificación de la
capacidad es establecer niveles de operación que
satisfagan la demanda del mercado de manera rentable.
La planificación de capacidad se puede contemplar a El análisis del punto de equilibrio es una herramienta
largo plazo (mayor a 36 meses), a medio plazo (3 a 36 crucial para determinar la capacidad que debe tener una
meses) y a corto plazo (menor de tres meses). instalación a fin de lograr rentabilidad. El objetivo del
Los pasos a seguir son: análisis del punto de equilibrio es encontrar el punto, en
dinero y unidades, donde el costo y el ingreso sean
1. pronosticar las ventas para cada línea de productos.
iguales. Este punto se llama punto de equilibrio. Las
2. pronosticar las ventas para cada producto de las compañías deben operar por arriba de este nivel para
líneas. lograr rentabilidad, el análisis del punto de equilibrio
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para requiere una estimación de los costos fijos, de los costos
cumplir los pronósticos del producto. variables, y del ingreso.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo, personal en
todo horizonte de planificación. 2.1.2. Aplicación de árboles de decisión a las decisiones
de capacidad
2.1. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Los árboles de decisión requieren que las alternativas
Establecer los requerimientos de capacidad futuros y los distintos estados de naturaleza se especifiquen.
puede ser un procedimiento complicado, el cual se basa Para situaciones donde se planea la capacidad, el estado
principalmente en la demanda futura. Cuando la de naturaleza normalmente es la demanda futura o la

preferencia del mercado. Al asignar valores de
probabilidad a los diversos estados de naturaleza, se
puede tomar decisiones que maximicen el valor
esperado de las alternativas. En el ejemplo siguiente se
muestra la forma de aplicar árboles de decisión a una
decisión de capacidad; ejemplo:
Suministros Hospitalarios, es una compañía que
fabrica batas de hospital, está considerando aumentar su
capacidad.
Método: Las alternativas principales de Suministros
son: no aumentar capacidad, construir una planta
pequeña, construir una planta mediana, o construir una
planta grande. La nueva instalación produciría un nuevo
tipo de bata cuyo potencial de comercialización se
desconoce. Si se construye una planta grande y existe un
mercado favorable, podría obtenerse una utilidad de
$100,000. Un mercado desfavorable produciría una
pérdida de $ 90.000. Si la planta es mediana y un
mercado favorable las utilidades llegarían a $60,000. El
resultado de un mercado desfavorable sería una pérdida
de $10,000. Por otra parte, con una planta pequeña se
tendrían utilidades por $40,000 con condiciones de
mercado favorables y se perderían sólo $5,000 en un
mercado desfavorable. Por supuesto, siempre está la
alternativa de no hacer nada.
Una investigación de mercado reciente indica que
existe una probabilidad de 0.4 de tener un mercado
favorable, lo cual significa que también existe una
probabilidad de 0.6 de que el mercado sea desfavorable.
Con esta información se selecciona la alternativa que
dará como resultado el mayor valor monetario esperado
(VME).
Solución: Preparar un árbol de decisión y calcular el
VME para cada rama:
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VME (planta grande) = (.4)($100,000) + (.6)(−$90,000) =
−$14,000
VME (planta mediana) = (.4)($60,000) + (.6)(−$10,000) =
+$18,000
VME (planta pequeña) = (.4)($40,000) + (.6)(−$5,000) =
+$13,000
VME (no Comprar) = $0
2.2. MEDICION DE LA CAPACIDAD
No es posible decir que existan medidas específicas
utilizadas en cualquier caso de capacidad, sin embargo
existen medidas elementales que surgen por simple
deducción dependiendo de las actividades realizadas por
la organización. Lo anterior se demuestra en que un
hospital o un hotel miden su capacidad en número de
camas, una institución educativa, en número de aulas;
una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así
sucesivamente.
La determinación de la capacidad adecuada es un
problema general de todo tipo de organizaciones siendo
más crítica en las empresas dedicadas únicamente a la
prestación de servicios, ya que éstos no pueden ser
almacenados para un período posterior.
Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los
cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan
un desperdicio de los recursos de la organización. Un
ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su
capacidad por el número de meseros, el número de
cocineros, el número de recipientes necesarios para
elaborar los alimentos y hasta por el número de
estacionamientos disponibles.
Es difícil expresar la capacidad como tasa de
producción cuando se fabrica una variedad de productos
que requieren distintos niveles de recursos; en estos
casos la tasa de producción dependerá de la mezcla de
productos y el tamaño de los lotes; en estos casos la
capacidad se mide como unidades de recurso disponible.
2.3. analisis de Medicion
2.3.1. Capacidad teórica (Ct):
La capacidad teórica o también en ocasiones llamada
capacidad de diseño es la producción máxima por unidad
de tiempo que puede lograr el proceso durante un
periodo breve y bajo condiciones de operación ideales.
La capacidad teórica por lo general no incluye ajustes
para mantenimiento preventivo o tiempos de paro no

planeados y no se puede incrementar a menos que haya
una expansión de la instalación o la fuerza de trabajo. La
capacidad teórica de los medios de trabajo es la
capacidad máxima de producción que se puede realizar y
que está prevista con la construcción de máquinas,
instalaciones y equipos.
m
Ct  i 1 Ct i   365días * 24horas * ni
m
i 1
Ct = 365 días/año, 24 Horas/Día, ni
Cti =Capacidad teórica del sito de trabajo (i)
ni = Número de sitios de trabajo tipo (i)
2.3.2. Capacidad Instalada (CI):
La capacidad instalada de los medios de trabajo es la
capacidad resultante de restar de la capacidad teórica los
programas de mantenimiento preventivo que tiene el
sistema en un horizonte de planeación. También se
puede ver como la capacidad máxima de producción que
se puede realizar y que está prevista con la construcción
de maquinas, instalaciones y equipos, disminuida por las
necesidades de mantenimiento de los medios de trabajo,
por las necesidades de su funcionamiento normal.
m n
CI   CI i   (365 * 24  g i ) * ni
i 1 n 1
m n
CI  [ ni [365 * 24h / día ]   g i * ni [h / ano]
i 1 n 1
2.3.3. La capacidad Disponible (Cd).
O efectiva, en este concepto se involucran las
condiciones de producción como los días hábiles de
trabajo, numero de turnos por día, horas de trabajo, a los
que se le restan los tiempos perdidos por factores
operativos (ausentismo), factores organizacionales y
factores externos. Se puede decir que es la producción
real con la que cuenta la organización por unidad de
tiempo, pudiendo esperarse el sostenimiento de la
misma por largo tiempo bajo condiciones de operación
normales. La capacidad disponible es menor que la
capacidad instalada, porque, depende de las condiciones
de producción. En relación con la capacidad instalada, la
capacidad disponible es disminuida por los días no
laborales del año, horas perdidas por ausentismo,
perdidas organizacionales, y perdidas por factores de
fuerza mayor, teniendo en cuenta además, el número de
turnos y horas por turno.
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Cuando (ni) representa el total de las maquinas en los
centros de trabajo analizados se tiene:
n
Cd   ni * (dh * nt * h / t )  g i   (G 2  G3  G 4)
i 1
O en caso de que cada departamento tenga un (gi)
diferente para cada tipo de maquina el cálculo de la Cd
es:
n
  G  G3  G4 
Cd   ni * dh * nt * ht )   ni *  g i  2 
i 1   N 
Convenciones:
i = Tipo de maquina tipo de instalación a analizar
Ci = Capacidad instalada del puesto de trabajo tipo (i)
Cd = Capacidad disponible en el puesto de trabajo del
tipo (i).
ni = Número de sitios de trabajo del tipo (i)
gi = tiempo de mantenimiento planificado para los
equipos del tipo (i)
G1 = Pérdida de tiempo por mantenimiento ∑ gi* ni
G2 = Pérdida de tiempo por ausentismo
G3 = Pérdida de tiempo por factores organizacionales
G4 = Pérdida de tiempo por factores externos.
2.3.4. La capacidad Necesaria:
Depende de la demanda, es la capacidad que se
requiere en el horizonte de planeación evaluado. La
capacidad necesaria de los medios de trabajo es la
capacidad que se debe realizar dependiendo de las
posibilidades del mercado, del tiempo de producción y
de la capacidad disponible. La capacidad necesaria
indica cuanto se debe utilizar la capacidad en
determinado periodo de tiempo para realizar
determinado plan de producción.
n
 unid   horas 
CNi   Qpj  * Tpji 
j 1  ano   Unid 
CNi =Capacidad Necesaria del sitio (i)
Qpj = Cantidad Planeada de producto (j), para P tipos de
productos.
Tpij = Tiempo planeado de ejecución de una unidad de
producto tipo (j), en el sitio de de trabajo tipo (i).

2.3.5. La capacidad Utilizada:
Está relacionada con el plan de producción. La
capacidad utilizada de los medios de trabajo representa
su utilización real en determinado periodo de tiempo es
decir la producción real expresada en unidades de
capacidad y esta se puede expresar en:
 Unidades de tiempo (horas/maquina, horas por
unidad, etc.)
 Unidades energéticas (caballos de fuerza, kilowatios,
etc).
 Unidades monetarias (pesos, dólares, marcos, etc)
n
 unid   horas 
CUi   Qrj  * Trji  entonces el índice de utilización de la capacidad sería el
j 1  ano   Unid 
CUi =Capacidad Utilizada en el sitio (i)
Qrj = Cantidad realmente elaborada de producto (j), en el
horizonte de tiempo considerado.
Trij = Tiempo realmente gastado en la elaboración de los
sitios de trabajo (i), para la elaboración de
productos tipo (j).
INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos
clave utilizados en la obtención de los diferentes
productos o servicios y hace que la conversión de los
planes de producción en necesidades de estos recursos
por período sea más exacta y fiable, haciendo, en efecto,
que la comparación sea la más adecuada.
OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los
productos o servicios obtenidos del proceso.
Las anteriores expresiones de capacidad también
constituyen una forma de medir la eficiencia: una razón
entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la
forma en que éstas son medidas.
2.3.6. Indicie de utilización
El termino capacidad implica el índice de producción
que se puede alcanzar, como por ejemplo 400 carros por
día, pero no dice nada de cuanto tiempo será posible
sostener ese índice y por lo tanto no se sabe si esos 400
carros por día se refieren al máximo alcanzado un día o al
promedio de seis meses. A efectos de evitar este
inconveniente se usa el concepto de mejor nivel de
operación que se trata del nivel de capacidad para el que
se ha diseñado el proceso y como tal al volumen de
producción en el cual se minimiza el costo promedio por
unidad, o en general la capacidad disponible del sistema.
Guía de Clase Producción - Capacidad de Planta - 09/ 2016
Ing. ORLANDO DE ANTONIO SUAREZ
Es difícil determinar este mínimo porque implica un
complejo análisis entre la asignación de los costos para
gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste del
equipamiento, los índices de defectos y otros costos.
Pero una medida muy importante es el índice de
utilización de la capacidad el cual revela qué tan cerca se
encuentra la empresa del mejor punto de operación y se
calcula de la siguiente manera:
CapacidadU tilizada

MejorNivelOperativo
Como ejemplo se tiene, que si el mejor nivel de
operación de la planta fuera de 500 carros por día y si
estuviera operando actualmente 480 carros por día,
siguiente:
480
  96%
500
El índice de utilización de la capacidad se expresa
como porcentaje y requiere que el numerador y el
denominador estén medidos en unidades y periodos
iguales (como horas máquina/día, barriles de petróleo/
día, dólares de producto/día).
2.4. Planificación y Control de la Capacidad
Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la
demanda del mercado de manera rentable, es el objetivo
de la planificación de la capacidad la cual se puede
contemplar a largo, mediano o corto plazo.
La planificación y control de la capacidad constituye
un proceso único, compuesto de una serie de fases
inseparables: las acciones a los diferentes plazos
dependen unas de otras y también dependen de la
planificación y control de la producción:
 Realizar una evaluación de la capacidad actual y
proyectarla hacia el futuro obteniendo así la
disponibilidad de la misma.
 Hacer una estimación de las necesidades de capacidad
en el horizonte temporal elegido, basada en las
previsiones sobre la demanda o en los planes de
producción a satisfacer durante aquel.
 Observar las divergencias entre disponibilidad y
necesidades y determinar las posibles alternativas que
eliminen dichas divergencias.
 Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta
las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada
una de ellas.

 Seleccionar una alternativa.
 Implementar y controlar los resultados.
Estas fases deben llevarse paralelamente con las de la
planeación de materiales para que tengan un efecto
positivo en la planeación y control de la producción.
Por último puede definirse la planeación y control de
la capacidad como una actividad que condiciona y se ve
condicionada por las otras áreas funcionales de la
empresa.
2.5. Ejercicios:
1 La compañía de juguetes madre Goose ha
desarrollado un nuevo juego de video, los resultados
de la prueba de mercado son favorables, la siguiente
tabla muestra la demanda esperada en los próximos
cinco años y su probabilidad de ocurrencia en cada
nivel.
Demanda Anual
Probabilidad
Unidades
150,000 0,4
100,000 0,5
50,000 0,1
Para producir este juguete la empresa debe ampliar
la planta actual o construir una nueva. Por supuesto
también puede decidirse por no hacer el producto.
La ampliación de la planta actual cuesta cerca de U$
0,8 millones, pero la capacidad máxima será solo de
100,000 unidades por año. Construir una nueva
planta cuesta U$ 1,4 millones, ero la capacidad anual
se eleva a 150,000 unidades / año.
La siguiente tabla muestra la ganancia anual asociada
a cada alternativa en cada uno de los tres niveles de
demanda, en un horizonte de planeación de 5 años.
2 HK Manufactura tiene el siguiente pronostico para un
producto en los próximos cinco años:
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Ing. ORLANDO DE ANTONIO SUAREZ
En la actualidad la compañía tiene 8 máquinas que
operan bajo la base de dos turnos de ocho horas cada
uno. Veinte días al año las maquinas están
disponibles para el mantenimiento programado en
equipo. Suponga 250 días laborales en el año, si la
producción de cada producto lleva 26 minutos:
a. Cuál es la capacidad de la planta.
b. A qué nivel de capacidad (horas de trabajo por año)
estará operando la empresa durante los próximos
cinco años.
c. ¿la empresa requiere comprar más maquinas?
¿Cuántas? ¿Cuándo? Si no Justifique.
3 BP fabrica cuatro productos en tres máquinas. El
programa de producción para los siguientes seis
meses es el siguiente:
El tiempo estándar por departamento para cada
producto es el siguiente:
Los tiempos de preparación son aproximadamente el
20 % del tiempo de operación. Las horas maquina
disponibles durante los seis meses son las siguientes:
Determine si hay suficiente capacidad para satisfacer
la demanda
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Ing. ORLANDO DE ANTONIO SUAREZ
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