Punto #1: Establecer una política de riesgos para la organización,

integrar si es factible a la política del SG.

Política de calidad + política de riesgos: CECOSE SRL se compromete a producir y comercializar

ladrillos, tejas, complementos además de brindar servicios de cocción de piezas especiales
para el mercado de Cochabamba, asegurando la calidad mediante el cumplimiento de los
requisitos y una gestión de riesgos integrada tomando en cuenta el contexto y las partes
interesadas de la organización, contando con infraestructura y tecnología adecuada que
permita optimizar el proceso, mejorando de manera dinámica y acomodándose a los cambios
mediante el compromiso del personal capacitado y la Estrategia de la organización.
Política de riesgos: Cecose SRL se compromete a gestionar los riesgos de la empresa de
manera integrada mediante el control de los indicadores y objetivos mencionados en el plan
estratégico, considerando el contexto y las partes interesadas que serán revisadas y
actualizadas de manera continua, de esta manera la empresa aprovecha las oportunidades y
fortalezas y mitiga y controla las debilidades y amenazas para la mejora continua y crecimiento
de la organización.

Punto #2: Establecer el marco de referencia que aplicarían a la

organización.
INTEGRACIÓN:
1. Estructura de la organización:
La industria CECOSE S.R.L. es una empresa pequeña, nacional y formal con fines de
lucro. Se dedica a la elaboración y venta de productos en base a cerámica roja en el
departamento de Cochabamba, en el municipio de Colcarpata.
La organización trabaja en base a la colaboración, trabajo en equipo y la motivación del
personal para poder brindar productos conformes con los requisitos y la satisfacción del
cliente. Cuenta con tecnología mediana con visión a la automatización de procesos. La
empresa muestra flexibilidad frente a los cambios, prueba de ello, es la visión a
expandirse a la elaboración de nuevos productos.
La organización está estructurada: por un Gerente de planta, Jefe encargado del
Sistema de Gestión, Jefe de Producción, Jefe de almacenes, Jefe de comercialización
y colaboradores.
ORGANIGRAMA:

MAPA DE PROCESOS
COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN:

La Dirección General está activamente comprometida con la implementación del Sistema de

Gestión, para seguir ofreciendo el liderazgo y demostrar el compromiso con la mejora continua.
La Dirección General:
● Rinde cuentas por la eficacia del Sistema de Gestión.
● Establece la política y objetivos.
● Integra los requisitos del Sistema de Gestión en los procesos.
● Promueve el enfoque a procesos y pensamiento de riesgo.
● Dispone de recursos y promueve la mejora.
● Comunica la importancia del Sistema de Gestión y cumple los requisitos.
● Asegura que el Sistema de gestión logre los resultados previstos.
● Compromete, dirige y apoya a las personas hacia la eficacia del Sistema de Gestión.
● Apoya otros roles de la dirección para aplicar liderazgo a sus dependientes.

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN:
 1.Evaluación de la situación actual de la organización
La fábrica de ladrillos, tejas, complementos y servicios de cocción de piezas especiales CECOSE
SRL. viene desarrollando su actividad desde 1995 en la carretera que une al municipio de
Colcarpata a la ciudad de Cochabamba, distante 9 Km, provincia Cercado del Departamento de
Cochabamba, su razón social es CECOSE SRL., se dedica a hacer cerámica roja estructural para
el mercado de la construcción del eje conurbano de Cochabamba, su dueña y representante
legal es la Sra. Gredha Rojas Del Valle con carnét de identidad 2597172 CBA, tiene su domicilio
en Calle Tunari esquina Canadá No 333 que esta fijado como el domicilio legal. La empresa
cuenta con el teléfono 2356234 y el fax 2242678, la empresa tiene correo electrónico donde
pueden solicitar sus productos, este e-mail es cecose@recose.org. Toda el área de su terreno
es de 8150 m2 y sus hornos, patios de materia prima, playas de terminado, talleres de
mantenimiento, área de producción, hornos, oficinas cubren 6082 m2.

La empresa trabaja con 32 operarios, 3 técnicos, 3 personas del plantel administrativo y 16

obreros eventuales, todos ellos trabajan seis días a la semana, cumpliendo turnos los horneros
y sus ayudantes los días domingo, se trabaja los 365 días del año.

2. Desarrollo de las cuestiones internas y externas de la organización.

2.1 Desarrollo del método PESTAL para determinar las cuestiones externas de
la organización:
P E S T A L
Inestabilidad Incremento Conflictos Oportunidad Control de Regulación
Política de la sociales de nuevas residuos ambiental
construcción tecnologías
de caminos y
carreteras
Fomento a la Proveedores Sindicato Manejo de Alto Ley de aguas
vivienda lejanos reutilización consumo de
de agua agua
entre
procesos
Doble Crecimiento Regulación
aguinaldo demográfico extracción
de agua por
parte de las
Epsas
Crecimiento
del mercado
de la
construcción
Competencia
tasas de
interés social
para vivienda
Fortalezas Oportunidades
· Respaldo económico de los socios · Crecimiento en la construcción
· Portafolio de productos reconocidos · Fomento a la vivienda (créditos
por calidad y garantía financieros)
· Alta tecnología · Crecimiento sostenido del sector
· Precios bajos de la construcción
· Alto rendimiento · Capacidad de realizar alianzas
estratégicas con gobernaciones y
municipios.
· Disposición de mano de obra
· Auge de la construcción
· Reciclaje

Debilidades
· Política de recursos humanos
inadecuada por la alta rotación de
personal.
· Carencia de control de emisión de
gases, y alto consumo de agua.
· Materia prima a distancia grande de la
planta de producción.
· Cultura del empleado.
Amenazas
· Invasión de productos importados a
bajo precio.
· Bloqueo y inaccesibilidad a materia
prima.
· Legislación ambiental
· Conflictos sociales
· Condición climática
· Creencias de la comunidad aledaña

2.2 Desarrollo de las Cuestiones Internas de la organización:

- Ahorro energético
- Personal no capacitado
- Porcentaje de pérdidas por defecto
- Dependencia de proveedores
- Deficiente control y tratamiento de la emisión de gases
- Deficiente control del ruido ambiental
- Aprovechamiento de un porcentaje de residuos
- Personal eventual

2.3 Cuestiones externas e internas relevantes

-
Cuestiones Externas Cuestiones Internas
Fomento a la vivienda Personal no capacitado
Proveedores lejanos Dependencia de los proveedores
Crecimiento de mercado de construcción Deficiente control y tratamiento de la
emisión de gases
Competencia Deficiente control del ruido ambiental
 Conflictos sociales
Regulación ambiental

3. Desarrollo de las partes interesadas de la organización, sus necesidades y

expectativas:

Comprensión de las Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas: Commented [1]: Chic@s esto es lo que pude avanzar
Danitza, uni las partes de diseño e implementacion
Partes Interesadas Necesidades Expectativas como me recomendaste poniendo las partes
interesadas y las cuestiones
Proveedores de Establecer canales de fidelización ahora en diseño yo creo que tambien tendria que
Pago puntual haber el diagrama del proceso, solo que no tientiendo
arcilla empresa - proveedor bien el proceso jaja, Luis que sabe del tema o hay
Crecimiento económico. Aumento de alguien q se anime a hacer el diagrama del proceso
con bloques simples?
la rentabilidad, adquisición de
Dueños Generar ingresos
tecnología nueva, ampliación de la
instalación
Empresas Producto que satisfaga todas sus
Producto seguro y de calidad
constructoras necesidades, precios bajos
Incremento salarial, desarrollo
Empleados Pago de salarios puntuales
profesional, estabilidad laboral
Comunidad Baja contaminación Ambiente libre de contaminación
Cumplimiento de la ley aplicable y
Gobierno normativas Adecuada gestión con transparencia

MAPA DE PROCESO DE LA ELABORACION DEL PRODUCTO:

VALORACIÓN:

OBJETIVOS INDICADORES
capacitaciones ejecutadas/capacitaciones planificadas
Objetivo #1 *100

Evaluación de competencia de personal respecto a la

gestión anterior

Puestos que rotaron al mes/puestos fijos en el mes

Personal eventual/ personal fijo o de planta

Comparación porcentual de ventas de la gestión pasada

Objetivo 2 con la gestión actual mes a mes

Cantidad de clientes incrementados / cientes fijos *100

Equipos instalados / equipos programados

Objetivo 3
# de clientes satisfechos / # total de clientes
Objetivo 4
 Clientes nuevos totales / clientes antiguos del mes pasado

cantidad de unidades defectuosas/cantidad de unidades

Objetivo 5 totales *100

Contratos cerrados/reuniones efectuada

Objetivo 6
Calificación mensual al proveedor sobre 100 puntos

Cierre de cumplimiento de actividades en fecha/

Objetivo 7 actividades abiertas en el cronograma

MATRIZ DE VALORACIÓN DE PARTES INTERESADAS

PI ---ORG + ORG---PI
x x + x x

Parte Ambiental Social Económico Ambiental social Económico puntaje

interesada

Proveedores 4 4 5 1 2 4 88
de arcilla

Dueños 1 2 5 1 3 5 25
Empresas 4 3 5 2 1 4 68
constructora
s

Empleados 2 4 5 2 3 5 70
Comunidad 4 4 3 3 4 3 84
Gobierno 1 2 4 4 1 2 16
Valoración de impacto: 1 menor impacto --------5 mayor impacto
Clasificación de los riesgos:
0-30 = bajo
31-60 = medio
61-90 = Alto

MEJORA:
Plan de auditorias internas al SGI
 La empresa cuenta con un plan de auditorias internas programadas para
evaluar los sistemas de gestion integrados de manera individual y de
manera conjunta. a continuación se muestra el cronograma de auditorías
internas par la gestion 2018:

SG a ser Ene Febr Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
auditado
SGI con X
énfasis al
SG de
medio
ambiente

SGI con X
énfasis al
SG de
Calidad

SGI con X
énfasis al
SG de
Seguridad

Cada auditoría interna cuenta con un informe en el cual se presentan las

observaciones y las no conformidades, las cuales deben ser subsanadas en
un lapso no mayor a 3 meses para poder realizar el cierre de acciones
tomadas y evaluar la eficacia de la auditoría por parte del comité del
sistema de gestión de la organización en las reuniones de revisión por la
dirección.

esta bien, algo mas que este de modificar? o aumentar?

Punto #3: Establecer los objetivos, y metas (Operativos y estratégicos) de
la organización
Ver tabla adjunta en excel

Punto #4: Definir cambios en el SIG que afectarían a la documentación y

objetivos del SIG.
Los cambios en el SIG que afectarian a la documentación y objetivos son:

- La mala difusión de procedimientos actualizados.

- El cambio de personal encargado de la elaboración de los procedimientos.
- El cambio del Responsable de la alta dirección de manera constante que no permite
realizar un seguimiento a los objetivos.
- Falta de registros de control y seguimiento.
- Reestructuración de los cargos.
- Cambio o incorporación de nuevos productos.
- Actualización normativa como estrategia del nuevo plan de desarrollo.