Manual 2013 II Gestion de Proyectos de TI

Gestión de
Proyectos de TI
GESTION DE PROYECTOS DE TI 2
Índice
Presentación 4
Red de contenidos 5
DEFINICIÓN Y GESTIÓN DEL ALCANCE
1.1 Tema 1 : Introducción a la Dirección de Proyectos 6
1.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos 7
1.1.2 : Ciclo de Vida de Proyectos 11
1.1.3 : Áreas de Conocimiento según el PMBOK del PMI 14
1.2 Tema 2 : Acta de Constitución y Plan para la Dirección del Proyectos 18
1.2.1 : Objetivos del proyecto 19
1.2.2 : Alcance del proyecto 21
1.2.3 : Características del Alcance 21
1.2.4 : Acta de constitución del Proyecto (Project Charter) 22
1.2.5 : Desarrollo del plan para la dirección de Proyectos 30
1.3 Tema 3 : Gestión de los Stakeholders 34
1.3.1 : Identificar a los Stakeholders 34
1.3.2 : Gestionar el Plan de los Stakeholders 38
1.4 Tema 4 : La Línea Base del Alcance 43
1.4.1 : Recopilar requisitos 44
1.4.2 : Definir el alcance del proyecto 47
1.4.3 : Desarrollo de la EDT y Diccionario de la EDT 53
GESTIÓN DEL TIEMPO

2.1. Tema 5 : Gestión del Tiempo 61
2.1.1 : Definir las actividades 62
2.1.2 : Secuenciar de actividades 62
2.1.3 : Estimar los recursos de las actividades 62
2.1.4 : Estimar la duración de las actividades 63
2.1.5 : Desarrollar el cronograma 63
GESTIÓN DEL COSTO
3.1. Tema 8 : Gestión de Costos 73
3.1.1 : Estimación de Costos 74
3.1.2 : Presupuesto de Costos 74
3.1.3 : Controlar los Costos 75
3.1.3.1 : El Método del Valor Ganado 75
GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 Tema 9 : Gestión de la Calidad 79
4.1.1 : Planificar la calidad del proyecto. 80
4.1.2 : Aseguramiento de la calidad del proyecto. 83
4.1.3 : Control de calidad del proyecto 85
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

5.1 Tema 10 : Introducción a la Gestión de los Recursos Humanos 89
5.2 : Procesos de la Gestión de Recursos Humanos 90
5.2.1 : Planificar los Recursos Humanos 90
5.2.2 : Adquirir el Equipo del Proyecto 92
5.2.3 : Desarrollar el equipo del Proyecto 93
5.2.4 : Gestionar el equipo del Proyecto 94
CARRERAS DE COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA Y ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS CIBERTEC

GESTION DE PROYECTOS TI 3
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

6.1 Tema 11 : Introducción a la Gestión de las Comunicaciones 96
6.2 : Procesos de la Gestión de Comunicaciones 97
6.2.1 : Planificar las Comunicaciones 97
6.2.2 : Gestionar las Comunicaciones 100
6.2.3 : Controlar las Comunicaciones 101
GESTIÓN DE RIESGOS
7.1 Tema 12 : Gestión de Riesgos 105
7.1.1 : Conceptos 106
7.1.2 : Procesos de la Gestión de Riesgos 107
7.1.2.1 : Planificar la Gestión de Riesgos 107
7.1.2.2 : Identificar los Riesgos 108
GESTIÓN DE RIESGOS (Continuación)

7.1 Tema 13 : Gestión de Riesgos
7.1.2.2 : Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 110
7.1.2.3 : Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 111
7.1.2.4 : Planificar la Respuesta a los Riesgos 113
7.1.2.5 : Monitorear y Controlar los Riesgos 114
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

8.1 Tema 14: : Gestión de las Adquisiciones 117
8.1.1: : Introducción a la Gestión de las Adquisiciones 118
8.1.2: : Procesos de la Gestión de las Adquisiciones 119
8.1.2.1: : Planificar las Adquisiciones 119
8.1.2.2: : Efectuar las Adquisiciones 120
8.1.2.3: : Controlar y Administrar las Adquisiciones 122
8.1.2.4: : Cerrar las Adquisiciones 126
Nota: La numeración de los temas está referenciada por la semana de su desarrollo en el

dictado del curso, no existe:
Tema 6: (Semana 6) dedicada a sesión de integración, donde se desarrolla un repaso de los

principales temas vistos a la fecha.
Tema 7: (Semana 7) dedicada a la evaluación de exámenes parciales.
CIBERTEC CARRERAS DE COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA Y ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS

Presentación
Gestión de Proyectos de TI es un curso dictado en las carreras de Computación e Informática
y Administración de Sistemas, cuyo principal objetivo es difundir las principales técnicas de la
Gestión de Proyectos de TI dentro de un marco basado en los estándares propuestos por el
Project Management Institute (PMI). Dichas técnicas serán aplicadas en el desarrollo del Plan
de Proyectos elaborado por cada grupo de alumnos aplicando los conceptos teóricos
impartidos en la clase.
El curso prioriza la aplicación práctica de los conceptos discutidos en clase al proyecto

asignado a los alumnos, de modo que existe una estrecha relación con los cursos de análisis
y diseño, desarrollo de aplicaciones web y negocios electrónicos.
Al finalizar cada capítulo del curso, el alumno aplicará, obligatoriamente, los conceptos a la
planificación de su proyecto y presentará, semanalmente, su avance cada vez que el profesor
del curso lo requiera. No obstante, el alumno, voluntariamente, podrá pedir consejo adicional
respecto del trabajo desarrollado.
El curso propone técnicas y prácticas que permitan lograr los objetivos del proyecto acorde
con la expectativa de los usuarios y clientes.
Los profesores del curso brindarán asesoría permanente a los alumnos en el desarrollo del
plan de proyecto.

Red de contenidos
Gestión de Proyectos de TI
Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad

1 2 3 4 5 6 7 8
Gestión del Gestión de Gestión de

Tiempo Costos la Calidad
Introducción
a la
Dirección Gestión de Gestión de
de Línea Base del los RRHH Comunicacion
Proyectos Alcance es
Gestión de Gestión de
Riesgos Adquisiciones
Gestión de
Stakeholders
Acta de constitución y Plan para

la Dirección del Proyectos

UNIDAD
1
Definición y Gestión del Alcance
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno distingue las diferencias entre un proyecto y proceso,

reconoce su ciclo de vida y elabora la documentación de definición de alcance del
proyecto utilizando la Línea Base del Alcance como herramienta de planificación del
proyecto.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : Introducción a la Dirección de Proyectos
1.1.1. Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos
1.1.2. Ciclo de Vida de Proyectos
1.1.3. Áreas de Conocimiento según el PMBOK del PMI
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos identifican las principales diferencias entre un proyecto y un proceso.

 Los alumnos proponen un proyecto el cual acompañará el desarrollo grupal del
curso.
 Los alumnos descomponen el alcance del proyecto utilizando como base la línea
base del alcance (EDT, Diccionario de la EDT, Enunciado del Alcance).

1.1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

1.1.1. Marco conceptual de la Gestión de Proyectos
Es muy importante, antes de iniciar el curso, conocer los principales conceptos que
acompañarán el desarrollo del curso. Estos conceptos ayudan a dar un marco de trabajo el cual
permite ubicarnos y plantear estrategias para una eficiente gestión de proyectos.
1.1.1.1. ¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo complejo, único, limitado por el tiempo, presupuesto y recursos,

cuenta con especificaciones de desempeño y es diseñado para cumplir las necesidades del
cliente.
Los proyectos son emprendidos en todos los niveles de la organización, pero estos deben de
estar alineados a los objetivos de la empresa, plasmados en un plan estratégico.
Estos proyectos pueden ser desarrollados progresivamente por equipos de personas pudiendo
ser miembros de la empresa o también desarrollado como un servicio de un proveedor.
Ejemplos:
 Desarrollar un nuevo producto o servicio.

 Diseñar un nuevo vehículo de transporte (solo el diseño).
 Desarrollar e implementar un nuevo sistema de información.
 Construir un edificio.
 Ejecutar una campaña para un partido político.
 Implementar un nuevo procedimiento del negocio.
 Elaborar una nueva versión de un sistema operativo
 Retirar del mercado algún producto o servicio.
Figura 1.1.- Ejemplos de proyectos

1.1.1.2. ¿Qué NO es un Proyecto?
Es importante diferenciar lo que no es un proyecto cuando este esrutinario y continuo, la

principal diferencia con un proyecto es que el proyecto es único y solo se realiza una sola vez, el
resultado de este proyecto luego puede ser desarrollado por la empresa pero este a manera de
proceso.
Por ejemplo: el proyecto “Diseño e implementación de una red inalámbrica”, este proyecto
termina con la instalación de la red y la definición del proceso de administración de la red; luego,
cuando la red es usada por los usuarios, se dan de alta nuevos usuarios, se brinda los accesos y
privilegios esto ya sería un proceso.
Principales diferencias
Proceso Proyecto
Cíclico, rutinario Único
Desarrollado por recursos humanos o Desarrollado por recursos humanos
máquinas.
Ejemplos Ejemplos
La atención al cliente por una cadena de El desarrollo del proceso de atención al
supermercados cliente
El dictado de clases La planificación de la clase
La ejecución de una obra maestra La composición de una obra musical
El ingreso y manipulación de un sistema La implementación de un sistema
de información informático
1.1.1.3. La Triple Restricción.
En todo proyecto se dice que existe una triple restricción, que es el tiempo el coste y el alcance.
Digámoslo de otra forma, la modificación de cada una de ellas tiene un claro impacto en las otras
dos. Esto es algo que todos podemos experimentar incluso en pequeños ámbitos de nuestra
vida cotidiana cuando nos afrontamos a realizar un cambio, estamos condicionados por estos
tres factores: Tiempo, Costo y Alcance.
Figura 1.2.- La Triple Restricción.

Tener cada una de estas dimensiones contraladas es la principal misión de un Gerente de

Proyectos, por ejemplo si el proyecto aumenta o reduce en alcance los costos y tiempo se verán
impactados.
Caso: El Gerente de la empresa le ha pedido al área de sistemas de una empresa la

implementación de un sistema gestión de documentos, se ha definido para este aplicativo que
debe de contar con 150 formularios y 55 reportes, pasado un tiempo el gerente solicita al
Gerente de Proyectos ampliar el alcance ya que se debe de integrar con otros sistemas de la
empresa, este alcance adicional impactará tanto en tiempo como en costo.
La tiple restricción en la actualidad ha sido extendida ya que existen otras dimensiones que
considerar como la Calidad, la Satisfacción del cliente y los Riesgos.
Figura 1.3.- La tiple restricción ampliada

1.1.1.4. ¿Qué es la Dirección de Proyectos?
Es la aplicación del conocimiento, de las habilidades, y de las técnicas para ejecutar

los proyectos en forma eficiente y efectiva. Es una competencia estratégica para las
organizaciones, y les permite enlazar los resultados de los proyectos a las metas del
negocio, y así competir mejor en su mercado.
En este sentido, la buena Dirección de Proyectos es la que hace que un proyecto

termine siendo un éxito. La mala gestión en los proyectos o (su inexistencia) puede
anular el esfuerzo, de incluso el personal con más talento. No importa lo brillante que
pueda ser el resultado del proyecto si finalmente ha costado el doble de lo
presupuestado o se ha terminado con un año de retraso.
Involucra:
 Identificar requerimientos.
 Establecer claramente objetivos alcanzables.
 Balancear demandas de calidad, alcance, tiempo y costo – Triple restricción.
 Identificar y encaminar las expectativas de los involucrados (Stakeholders).
 Influir en el equipo para lograr los objetivos del proyecto.
1.1.1.5. Portafolio, Programa y Proyecto
Los proyectos: emprendimiento único. Tienen un inicio y fin, objetivos específicos,

entregables.
Los programas: agrupan proyectos relacionados, que pueden ser ejecutados de

manera secuencial o paralela.
Los portafolios: son una colección de programas y proyectos que pueden estar o no
interrelacionados.
Figura 1.4.- Portafolio - Programas - Proyectos.

1.1.1.6. Concepción de un Proyecto
Un proyecto es el resultado de:
1. Una demanda del mercado

2. Una necesidad de negocio
3. Un pedido de un cliente.
4. Un avance tecnológico.
5. Un requerimiento legal.
1.1.2. Ciclo de Vida de Proyectos
Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos
en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El
conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones
identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus proyectos.
No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto.
Algunas organizaciones han establecido políticas que estandarizan todos los proyectos con un
ciclo de vida único, mientras que otras permiten al equipo de dirección del proyecto elegir el ciclo
de vida más apropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las prácticas comunes de la
industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha industria.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe
realizar el trabajo del arquitecto?)
• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa,
verifica y valida cada producto entregable
• Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que
los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño)
• Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas.
Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir formularios, diagramas y
listas de control para proporcionar estructura y control.
La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes:
• En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes
técnicos.
• El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases
intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión

Figura 1.5.- Coste del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Fuente.- Tomado de PMBOK 5ta Edición (2013)
• El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los
objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta
gradualmente a medida que avanza el proyecto.
• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características finales
del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es más alto al comienzo y decrece
gradualmente a medida que avanza el proyecto. Una de las principales causas de este
fenómeno es que el coste de los cambios
Figura 1.6.- influencia de los interesados a lo largo del tiempo

1.1.2.1. Ciclo de Vida del Producto y Proyecto.
El ciclo de vida del producto consta de fases del producto generalmente secuenciales y no
superpuestas, y que se determinan en función de las necesidades de fabricación y control de la
organización. La última fase del ciclo de vida del producto, para el producto mismo, es por lo

general su retiro. Normalmente, el ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o más
ciclos de vida del producto. Debe tenerse cuidado en diferenciar el ciclo de vida del proyecto del
ciclo de vida del producto
Figura 1.7.- Ciclo de Vida del Proyecto y del Producto.
1.1.2.2. Fase de un ciclo de vida de un Proyecto.
Fase Inicial
Fase conceptual: Es la etapa donde nace la idea, se formula el proyecto al analizar los puntos
clave, se toma la decisión favorable de iniciar actividades del proyecto, se establecen las metas,
se hacen los principales nombramientos y asignaciones de recursos.
Consumo de Recursos: 5%
Producto: Acta de inicio, enunciado del alcance
Fases Intermedias
Fase organizacional: Contempla el período de planificar e idear la mejor forma de hacer

realidad lo planteado en la fase conceptual. Se diseña la organización y constituye el equipo de
proyecto, se buscan los recursos y se hace el plan maestro y detallado de actividades.
Consumo de Recursos: 15% - 20%
Producto: Plan integral del proyecto
Fase ejecutiva: En esta etapa es donde se ejecutan los trabajos principales del proyecto como
el desarrollo de los programas, la construcción de las instalaciones, las pruebas, las entregas,
etc.

Fase Final
Fase de completación: Es el período donde se terminan las actividades, se cierran los

contratos se transfieren los recursos y compromisos a otras organizaciones, se hace la puesta
en marcha, etc.
Consumo de Recursos: 15%
Producto: Acta de cierre del proyecto
1.1.2.3. Características de los ciclos de vida de un proyecto
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe realizar
el trabajo del diseñador web?)
• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y
valida cada producto entregable
• Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que los
analistas estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño)
• Cómo controlar y aprobar cada fase.
1.1.3. Áreas de conocimiento según el PMBOK del PMI
¿Qué es el PMBOK?
La guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como PMBOK) es el

estándar más ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos. En realidad, se
trata de una obra realizada por personas con un agudo sentido práctico, y que tiene como
objetivo la concepción de que un proyecto. Para citar uno de los párrafos introductorios del
PMBOK: «“Buenas prácticas” no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse
siempre de manera uniforme en todos los proyectos: el equipo de dirección del proyecto es el
responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.
Actualmente la versión vigente es la 5.0, pero eso no significa que las versiones anteriores
carezcan de validez.
Figura 1.8.- Ciclo de Vida del Proyecto y del Producto.

Fuente: www.pmi.org.

El manejo de proyectos consiste en aplicar conocimientos, herramientas, habilidades y técnicas

durante la ejecución de los trabajos y actividades del proyecto, con el objetivo de satisfacer los
requisitos y las expectativas de los interesados en el mismo.
Para cumplir con este objetivo es importante y necesario que la administración del proyecto logre
un balance en las demandas que compiten entre sí, tales como:
 Alcance, tiempo, costo y calidad.

 Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.
 Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados
(expectativas).
La versión del PMBOK ver 5.0 propone las siguientes áreas del conocimiento:
1. Gestión de la integración de proyectos: Se refiere los procesos requeridos para

asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados apropiadamente.
Consiste en el desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el
control de cambios en general.
2. Gestión del alcance del proyecto: Se refiere el proceso requerido para asegurar que el
proyecto incluya todo trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el
proyecto de manera exitosa. Consiste en la iniciación, planeación, definición, verificación
y control de cambio del alcance.
3. Gestión del tiempo del proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar la
terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición, secuencia, estimación de
duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.
4. Gestión de los costos del proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la
planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos, y control de
costos.
5. Gestión de la calidad del proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en
la planeación, aseguramiento y control de calidad.
6. Gestión de los recursos humanos del proyecto: Se refiere los procesos requeridos
para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en
la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
7. Gestión de las comunicaciones del proyecto: Se refiere los procesos requeridos para
asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento,
y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la
comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre
administrativo.
8. Gestión de riesgo del proyecto: Se refiere los procesos concernientes con la

identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del
riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la
respuesta al riesgo.

9. Gestión de las adquisiciones del proyecto: Se refiere los procesos requeridos para
adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. Consiste en la
planeación de la gestión de las adquisiciones, planear la solicitación, la solicitación,
selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.
10. Gestión de interesados del proyecto: Este área de conocimiento incluye los procesos
necesarios para identificar todas las personas y organizaciones afectadas por el
proyecto, analizar sus expectativas y potencial impacto sobre el proyecto, y desarrollar
estrategias adecuadas para implicarles de forma efectiva en las decisiones y ejecución
del proyecto
Cada área de conocimiento cuenta con procesos definidos los cuales son agrupados por
grupos de procesos.
Figura 1.9.- Áreas de Conocimiento, Grupos de procesos y Procesos.


Resumen
1. Un proyecto es un esfuerzo complejo, único, limitado por el tiempo, presupuesto y recursos,
cuenta con especificaciones de desempeño y es diseñado para cumplir las necesidades del
cliente.
2. La triple restricción está formada por Tiempo, Costo y Alcance. Actualmente se ha ampliado
incluyendo también, los Riesgos, Calidad y Satisfacción del Cliente.
3. La Dirección de Proyectos es la aplicación del conocimiento, de las habilidades, y de las

técnicas para ejecutar los proyectos en forma eficiente y efectiva.
4. Estructuralmente la Dirección de Proyectos los agrupa en: portafolio, programa y proyecto
5. Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los
proyectos en fases.
6. En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes
técnicos.
7. El ciclo de vida del producto consta de fases del producto generalmente secuenciales y no
superpuestas, y que se determinan en función de las necesidades de fabricación y control
de la organización
8. El PMBOK ver 5.0, está dividido en 11 áreas de conocimiento y 5 grupos de proceso
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o PMI: http://www.pmi.org/
o Líder de Proyecto: www.liderdeproyecto.com
Actividades Propuestas:
 Formar grupos entre 4 y 5 alumnos, y mencionar 5 ejemplos de proyectos indicando sus

principales restricciones. Utilice la plantilla siguiente:
Proyecto:
Tiempo:
Costo:
Alcance:
Riesgos:
Calidad:
Satisfacción del Cliente:
 Ingrese a la plataforma virtual del curso y responda las preguntas propuestas al tema.

Acta de Constitución y Plan para la

Dirección del Proyectos
Al término de la unidad, el alumno reconoce la importancia de la elaboración del Acta de

Constitución del Proyecto y quienes participan en ella además elaboran el Plan para la
Dirección del Proyecto desarrollado grupalmente.
TEMARIO
1.2. Tema 2: Acta de constitución y Plan para la Dirección del Proyectos
1.2.1. Objetivos del proyecto

1.2.2. Alcance del proyecto
1.2.3. Características del Alcance
1.2.4. Acta de constitución del Proyecto (Project Charter)
1.2.5. Desarrollo del plan para la dirección de Proyectos
 Los alumnos elaboran el Acta de Constitución del Proyecto

 Los alumnos elaboran el Plan para la Dirección del Proyecto en versión inicial.

1.2.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO

Antes de iniciar un proyecto es importante contar con objetivos claros orientado a
satisfacer necesidades de grupos de personas o empresa.
Según el PMBOK, un proyecto es un esfuerzo que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único, y tiene la característica de ser naturalmente temporal, es decir,
que tiene un inicio y un final establecidos, y que, el final, se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen
al proyecto.
De esta definición se puede concluir que el proyecto llega a su final de tres formas:
1. Cuando se logran sus objetivos.

2. Cuando no pueden cumplirse sus objetivos.
3. Cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto
Para formular el objetivo general se sugiere contestar las siguientes preguntas:
• ¿Qué se va a hacer? Es decir, acción central a realizar.

• ¿En quién se va a realizar? Es decir, cuál es la unidad de observación.
• ¿Dónde se va a efectuar? Es decir, el lugar a donde se va llevar a cabo el
estudio.
• ¿Cuándo y cuánto tiempo se va a operar? Es decir, el periodo para el desarrollo
del estudio.
Para formular los objetivos específicos es aconsejable subdividir el objetivo general en

partes más reducidas y conectadas, que lleven al logro de dicho objetivo.
A manera de ejemplos se brinda un listado de verbos utilizados al inicial la construcción

de objetivos:
Analizar, comprender, comprobar, conocer, deducir, definir, demostrar, describir,

diferenciar, distinguir, elegir, enumerar, evaluar, explicar, expresar, identificar, inducir,
interpretar, localizar, memorizar, planear, razonar, reconocer, recordar, relacionar,
resumir, sintetizar.
¿Qué es S.M.A.R.T. ?
Son los principios por los que un objetivo se debe regir:
 S – Específicos
 M – Mensurables
 A – Alcanzables
 R – Realistas
 T – Plazo ( en un tiempo determinado)
Específicos: Al establecer objetivos se debe asegurar de que cada uno de ellos contiene
una acción determinada. ¿Por qué? Pues porque un objetivo genérico, Ej.: posicionarse
como la primera marca nacional en un determinado producto, debe traducirse en varias

acciones específicas que especifiquen como alcanzar ese objetivo. Ej.: mejorar las
características x del producto, mejorar comercialización en determinada zona.
Medible: Un objetivo que no puede medirse no sirve ya que no contribuye de una forma
cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha
logrado o no.
Alcanzables: Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nuestra planificación,

más bien contribuye al escepticismo, ya que la función de un objetivo es la de posibilitar
una meta, no la de obstruirla.
Realistas: No ser realista a la hora de plantear un objetivo desmotivará e impedirá que se

continúe peleando por nuestras metas. Un objetivo debe motivar hacia su logro, debe
retar en los momentos difíciles y debe obligar a pelear hasta la extenuación por
conseguirlo. Plantear un objetivo irreal no lo consigue.
Tiempo: Trabajar contra plazos es la única forma de romper la inmovilidad de un objetivo

eterno. Si un objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un
objetivo abierto es un objetivo eterno.
Ejemplos de objetivos:
 Incrementar la capacidad del sistema Service Desk para el año 2013, a fin de
obtener tiempos de respuesta al cliente no mayores a dos minutos.
 Reducir a un 35% los costos en emisión y envío de cheques a clientes

reemplazándolos por devoluciones automáticas utilizando plataformas de pago de
las entidades bancarias afiliadas.
1.2.2. ALCANCE DEL PROYECTO
Existen dos conceptos que se deben tener claros al momento de definir el alcance de un
proyecto: el alcance del producto y el alcance del proyecto en sí. Ambos forman parte del
entregable final del proyecto.
1.2.2.1. Alcance del Producto

Son las características o funciones del producto o servicio, las cuales son indicadas y
definidas por el cliente o usuario del proyecto, está basado en requerimientos
Existen dos tipos de requerimientos:
Requerimientos Funcionales
Son declaraciones de servicios que el sistema debería proporcionar o reaccionar ante

determinadas entradas y ante situaciones particulares.
Ejemplo:

 Al presionar el botón registrar los datos del cliente deben de ser registrados en
el repositorio de clientes de toda la empresa.
 Al momento de registrar una factura los datos de esta deben de ser

registrados en los libros contables de la empresa
Requerimientos No Funcionales
Es una característica requerida del sistema, del proceso de desarrollo, del servicio
prestado o de cualquier otro aspecto del desarrollo, que señala una restricción del mismo.
Ejemplo:
 El sistema debe de ser implementado basado en los estándares de la empresa,

respetando sus logos y colores representativos.
 La concurrencia a la base de datos debe de ser restringida a 20 usuarios como

máximo.
1.2.2.2. Alcance del Proyecto

Es el trabajo que debe de realizarse para entregar un producto o servicio con las
características y funciones especificadas.
Este trabajo se ve reflejado en entregables de gestión los cuales son desarrollados

paralelamente al alcance del producto y permiten gestionar el avance del desarrollo
del producto.
Por ejemplo:
 Documentos de gestión
 Informes de desempeño
 Actas de reuniones y acuerdos
1.2.3. CARACTERISTICAS DEL ALCANCE
El propósito de definir el alcance es describir claramente y obtener acuerdo respecto de las

fronteras lógicas del proyecto. Las declaraciones de alcance son usadas para definir lo que
está dentro de las fronteras del proyecto y lo que está fuera de ellas. Entre más aspectos se
puedan identificar y definir, mejor será para el proyecto.
Los siguientes tipos de información pueden ser de gran ayuda:
 El tipo de entregables, que están dentro y fuera del alcance (Requerimientos de

negocio, Evaluaciones del estado actual)
 Los procesos mayores del ciclo de vida, que se manejarán como parte del alcance o
que no serán incluidos dentro de éste. (Análisis, diseño, pruebas)
 El tipo de datos, que estará dentro y fuera de alcance (Financieros, venta,
 empleados).

 Las fuentes de datos (o bases de datos), que formarán parte del alcance o que no
quedarán comprendidas en él (Facturación, Contabilidad General, Nómina).
 Las organizaciones, que estarán dentro y fuera del alcance (Recursos Humanos,
Manufactura, Ventas)
 La funcionalidad mayor, que estará dentro y fuera del alcance (Soporte a decisiones,
captura de datos, manejo de reportes)
En general, lo más fácil es iniciar la definición de alcance considerando los objetivos; además,
será necesario crear uno o más entregables para completar cada uno de estos. Identificarlos es
la base para la definición del alcance. Después de haber determinado los entregables mayores,
que serán producidos por el proyecto, será conveniente contestar otras preguntas para
determinar otros aspectos. Los entregables describen “lo que” el proyecto concederá; se puede
identificar también “qué” organizaciones se verán impactadas, “qué” tipos de datos son
necesarios, “qué” características y funciones son necesarias, etc.
También, se pueden identificar condiciones fuera de alcance al describir los entregables que no
serán creados, qué organizaciones no serán impactadas, qué funciones y características no
estarán incluidas, etc. Por supuesto, existirá casi un número infinito de declaraciones de
elementos fuera de este. Para propósitos de la definición del alcance, solo se deberán incluir
aquellos elementos que ayuden a delimitar las fronteras del proyecto y tomar en cuenta
aquellas áreas que tengan relación con estas. Por ejemplo, si se instala una aplicación
financiera, se puede especificar que el nuevo paquete de cuentas por pagar está dentro del
alcance, pero que el sistema de compras relacionado está fuera de este.
Documentar aquellas organizaciones que están dentro y fuera del alcance es una buena
práctica. Los lectores podrán determinar fácilmente si se verán impactados o si se espera que
ayuden en el proyecto o no. También, puede tener sentido identificar las organizaciones dentro
del alcance, de tal forma que se pueda obtener personal de esas organizaciones que están
representadas en el equipo del proyecto.
1.2.4. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT

CHARTER)
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en desarrollar un

documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos
iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
Se selecciona y asigna un Gerente de Proyecto (Project Manager), quien junto al Patrocinador

del Proyecto (Sponsor) firman dicha acta.
Cuando el Project Charter es aprobado, el proyecto se considera autorizado oficialmente.
1.2.4.1. Descripción del Proceso

1.2.4.1.1. Entradas
 Contrato (cuando corresponda): Un contrato es una entrada si el proyecto se

realiza para un proyecto externo. Un contrato es un documento firmado entre dos
partes, donde una ofrece realizar un trabajo y la otra se compromete a pagar por el
trabajo realizado.

 Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW): Es una descripción narrativa de los
productos o servicios que deben ser suministrados por el proyecto. El enunciado
indica:
 Una necesidad de negocio

 Una descripción del alcance del producto
 Un plan estratégico
 Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa incluyen entre otros conceptos:
 Cultura y estructura de la organización o empresa

 Normas gubernamentales o industriales
 Infraestructura
 Recursos humanos existentes
 Sistema de autorización de trabajo de la compañía
 Condiciones del mercado
 Tolerancia al riesgo de los interesados
 Bases de datos comerciales
 Sistemas de información de la gestión de proyectos
 Activos de los Procesos de la Organización
Al desarrollar el acta de constitución del proyecto y la documentación posterior , todos

y cada uno de los activos que se usan para ejercer influencia sobre el éxito del
proyecto pueden extraerse de los activos de los procesos de la organización.
 Procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo:

Procesos estándar de la organización, como normas, políticas, ciclos de vida del
producto y del proyecto, políticas y procedimientos de calidad, guías, instrucciones
de trabajo, criterios de evaluación de propuestas, guías y procedimientos para la
gestión de proyectos, etc.
 Base de conocimiento corporativa de la organización: Base de datos para la
medición de procesos, archivos de proyectos, información histórica y base de
conocimientos de lecciones aprendidas.
1.2.4.1.2. Herramientas y Técnicas
 Juicio de Expertos: Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o

grupo de personas con conocimientos o formación especializada, y puede obtenerse
de numerosas fuentes, incluidas:
 Otras unidades dentro de la organización

 Consultores
 Interesados, incluidos los clientes o patrocinadores
 Asociaciones profesionales y técnicas
 Grupos industriales.

 Técnicas de Facilitación: Son aquellas técnicas que permiten al Project Manager a

conducir una mejor elaboración del Project Charter tales como: Resolución de
conflicto, resolución de problemas, lluvia de ideas.
1.2.4.1.3. Salidas
Acta de Constitución del Proyecto
 Documenta las necesidades comerciales, el conocimiento actual de las necesidades

del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe
proporcionar.
Algunos de los componentes del acta de constitución del proyecto son los siguientes:
 El propósito o la justificación del proyecto

 Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito relacionados
 Los requisitos de alto nivel
 La descripción del proyecto de alto nivel
 Los riesgos de alto nivel
 Resumen del cronograma de hitos
 Resumen del presupuesto
 Los requisitos de aprobación del proyecto (constituye el éxito del proyecto,
 quien decide si es exitoso y quien firma su aprobación)
 El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
 El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el
acta de constitución del proyecto.
 Firmas
1.2.4.2. Caso practico
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
NECESIDADES DEL NEGOCIO
La clínica “SaludVida” viene desarrollando un conjunto de proyectos orientados a

mejorar la calidad de sus procesos. Uno de ellos es mejorar la comunicación con los
clientes y hacer que estos se encuentren seguros de disponer de una herramienta
que les permita separar sus atenciones medicas con la garantía que se les atienda
en la fecha y hora, debe de contar con lo siguiente.
1. Un inicio de sesión seguro.

2. Cierre de sesión después de un determinado tiempo, con el fin de evitar accesos
no deseados por otros usuarios a una cuenta ajena.
3. Tener la misma interface visual de los demás aplicativos manteniendo los
estándares de colores y logotipos.
OBJETIVOS DEL NEGOCIO
Tiene como objetivo principal:

Proporcionar una herramienta web a los clientes y personal de Servicio al cliente que
permita realizar el registro de Citas Medicas.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El proyecto para la implementación de una aplicación web para el registro y

seguimiento de atenciones de citas médicas de la clínica “SaludVida” es uno de los
proyectos que forma parte del programa de proyectos orientados a mejorar la
idealización de la marca de la Clínica “SaludVida” en cada uno de nuestros clientes.
El desarrollo de este software bajo un entorno web, será desarrollado utilizando los
estándares de plataforma de software de la empresa como es Tecnología .NET, el
lenguaje a usar es .NET versión 3.5 y SQL server 2008, sentencias SQL,
básicamente procedimientos almacenados con el fin de hacer más ligero el registro-
monitoreo de eventos, así mismo involucrará manejo de sesiones y protección contra
accesos mediante URL.
ALCANCE PRELIMINAR DEL PROYECTO
El alcance del proyecto se ajustará a los siguientes aspectos:
 Implementar el proyecto en un entorno web a manera de módulo que permita su

integración a cualquier sistema que se desee desarrollar más adelante.
 Desarrollar una autenticación de usuario bajo el manejo de sesiones, de esta
manera se evitará accesos no deseados.
 Implementar la protección de accesos no autorizados mediante URL.
 Implementar herramientas que permitan el monitoreo de acciones en registros
(nuevas, modificaciones, borrados).
 Implementar las interfaces web, codificación, pruebas al sistema.
SUPUESTOS (ASUNCIONES)
 Se utilizará la herramienta Microsoft Project versión 2010 como herramienta para

el monitoreo y seguimiento del proyecto.
 Se usará como metodología de gestión de proyectos los procesos basados en el
PMBOK versión 5.0 propuestos por el PMBOK.
 Los grupos que vienen desarrollando los proyectos Web brindarán la información
necesaria para cubrir las necesidades del proyecto.
RESTRICCIONES
 Tiempo estimado para el desarrollo de las actividades: 8 meses.

 Cambios o definición de nuevos requerimientos.
 Manejo de herramientas nuevas para el equipo de proyecto.
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

1. Autenticar usuario: Cualquier ingreso al sistema deberá será manejado por medio de
sesiones lo cual permitirá agregar la funcionalidad de caducidad del tiempo de una
sesión y así evitar accesos y acciones no autorizadas.
2. Proteger URL: Mediante la reescritura de la URL original por una cadena similar la
cual será mostrada en el browser. De esta manera se evitará ingresos mediante copy &
paste de links.
3. Filtrar información: Según los niveles de seguridad de acceso a información se

deberá filtrar la información para ser mostrada según los tipos de usuario definidos por
los proyectos en desarrollo.
4. Monitoreo: Cada vez que un usuario se encuentra dentro del sistema, cada acción
(registro, modificación, eliminado) deberá ser registrado en una tabla para ser mostrada
a las personas indicadas, deberá incluir también fecha, hora, usuario y registro de qué
clase de evento realizó.
5. Modularidad: Este sistema deberá ser tratado como un módulo web capaz de ser
integrado a cualquier sistema bajo esta misma plataforma. Esta integración deberá ser
lo menos complicada posible.
HITOS Y ENTREGABLES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
• Acta de constitución del proyecto. 27/04

• Entrega del EDT del proyecto 03/05
• Elaboración de actividades 05/05
• Plan de gestión de riesgos. 16/05
• Definición de las historias de usuario. 19/05
• Contenido de la primera entrega del sistema. 27/05
• Inicio de las tareas de programación. 31/05
• Inicio de las tareas de pruebas. 28/08
• Lanzamiento final del sistema. 22/11
• Entrega de documentación final. 10/12
• Acta de cierre del Proyecto. 20/12
RECURSOS
Recursos Descripción
Equipo del
Jefe de Proyecto, Analista, Programador, Tester.
proyecto
Equipamiento 2 laptops, 4 PC, 1 Servidor de aplicaciones
- Windows 2003 Server Standard Edition SP2

Software
- IIS 6.0

- Office Professional 2007: Word, Excel, Access, Power Point, Outlook, Visio
- Acrobat Reader 9.0
- SQL Server 2008 (Herramientas de Cliente)
- Visual Source Safe 6.0
- .Net Framework 3.5 (SP1)
- Visual Studio .Net 2008 (SP1)
- SQL Server 2008 SP1 (Herramientas de Cliente e Integration Services)
RIESGOS INICIALES
Descripción del riesgo Impacto Probabilidad
Retraso en la implementación del proyecto generará

atrasos en los demás grupos de desarrollo de Alto Media
proyectos web para la organización.
Falta de compromiso y entendimiento de los

requerimientos por parte de los clientes, grupos e Alto Media
integrantes del proyecto.
Problemas de integración entre el proyecto de Gestión
de accesos y los proyectos que necesiten de su Medio Media
funcionalidad.
El rendimiento del personal involucrado en el desarrollo
no se encuadre dentro de la velocidad requerida por el Alto Media
proyecto
Los riesgos iniciales y los que se identifiquen deberán ser gestionados en el Plan de
gestión de riesgos.

ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
Sponsor
Project
Manager
Proveedor Project Manager
Gestor de la
Configuración Arquitecto
Usuario Líder
Analistas Programadores Tester Usuarios Sistemas Servicio al

Cliente
RESPONSABILIDADES
Interesado Nombre Rol/Responsabilidad
Sponsor: Responsable en brindar los recursos

Clínica
Pérez Tello Carlos financieros para la realización del proyecto.
SaludVida
Autoriza los cambios en el proyecto.
Representa a la Clínica, hace el seguimiento del

avance en coordinación por el Project Manager
del Proveedor, coordina internamente la
Project Manager Juan José Tirado
disponibilidad de los recursos de la clínica para
apoyar en lograr el objetivo del proyecto.
Autoriza los cambios en el proyecto.
Representa las áreas funcionales de las
empresas involucradas, coordina con los
Usuario Líder Verónica Castro
usuarios su disponibilidad para las definiciones,
aprobaciones y cambios en el proyecto.
Define las actividades y los recursos necesarios
que se desarrollarán el proyecto, asegura que
Project Manager
Miranda Castro Enrrique se cumplan los tiempos, costos y todo se ajuste
PeruSoftware
al alcance definido, monitorea los avances,
asegura la calidad y gestión de riesgos

APROBACIÓN DEL ACTA
Cargo Nombre Firma Fecha
Sponsor Pérez Tello Carlos
Project Manager Juan José Tirado
Project Manager
Miranda Castro Enrrique
PeruSoftware
Usuario Líder Verónica Castro

1.2.5. DESARROLLO DEL PLAN PARA LA DIRECCION DE

PROYECTOS
Las salidas de muchos de los procesos de planificación se integran para crear el Plan para
la dirección del proyecto. Cualquier línea base y planes de gestión subsidiarios que son
documentos de salida de los otros procesos de planificación constituyen entradas para
este proceso. Por otra parte, las actualizaciones a estos documentos pueden necesitar
actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
Figura 2.1.- Diagrama de Flujo del Proceso

1.2.5.1. Entradas
 Project Charter: Es el principal documento inicial del proyecto, en él se autoriza el
Project Manager y los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, además
indica los principales objetivos, restricciones, supuestos del proyecto.

 Salidas de procesos de planificación: Las salidas de muchos de los procesos de

planificación se integran para crear el plan para la dirección del proyecto. Cualquier
línea base y planes de gestión subsidiarios que son una salida de los otros procesos
de planificación constituyen entradas para este proceso. Por otra parte, las
actualizaciones a estos documentos pueden necesitar actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto.
Estos pueden ser:
- Plan de gestión de alcance

- Plan de gestión de interesados
- Plan de gestión de requisitos
- Plan de gestión de tiempos
- Plan de gestión de costes
- Plan de gestión de calidad
- Plan de mejora de procesos
- Plan de recursos humanos
- Plan de gestión de comunicaciones
- Plan de gestión de riesgos
- Plan de gestión de Stakeholders
- Plan de gestión de adquisiciones
 Activos de los procesos de la organización
Procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo:

Procesos estándar de la organización como normas, políticas, ciclos de vida del
Base de conocimiento corporativa de la organización: Base de datos para la

conocimientos de lecciones aprendidas, plantillas.
 Factores Ambientales de la Empresa: Los factores ambientales de la empresa

incluyen entre otros conceptos:

 Infraestructura
1.2.5.2. Herramientas y Técnicas


 Consultores
 Técnicas de Facilitación: Son aquellas técnicas que permiten al Project Manager a

conducir una mejor elaboración del Project Charter tales como: Resolución de
conflicto, resolución de problemas, lluvia de ideas.
1.2.5.3. Salidas
El plan para la dirección del proyecto integra y consolida todos los planes de gestión
subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación, e incluye en particular:
o El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán

en cada Fase
o Los resultados de la adaptación realizada por el equipo de dirección del
proyecto
o Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de
dirección del proyecto o el nivel de implementación de cada proceso
seleccionado,
o Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a
cabo esos procesos
o El modo en que se utilizarán los procesos seleccionados para gestionar
o El proyecto específico, incluyendo las dependencias e interacciones entre
dichos
o procesos y las entradas y salidas esenciales.
o El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del
proyecto, un plan de gestión de cambios que describa el modo en que se
monitorearán y controlarán los mismos, un plan de gestión de la configuración
que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión,
o El modo en que se mantendrá la integridad de las líneas base para la medición
del desempeño, las necesidades y las técnicas de comunicación entre los
interesados, y las revisiones clave de gestión del contenido, alcance y tiempo,
para agilizar la atención de asuntos sin resolver y decisiones pendientes.
El plan para la dirección del proyecto puede presentarse en forma resumida o detallada y
puede estar compuesto por uno o más planes subsidiarios. El nivel de detalle de cada
uno de los planes subsidiarios depende de las necesidades del proyecto específico. Una
vez que las líneas base del plan para la dirección del proyecto han sido definidas, solo
pueden cambiarse tras la generación y aprobación de una solicitud de cambio por medio
de la ejecución del proceso realizar el control Integrado de cambios.
Para el desarrollo del curso, los diferentes planes de cada uno de los temas formarán
parte del Plan para la Dirección del Proyecto.

Resumen
1. Antes de iniciar un proyecto es importante contar con objetivos claros orientado a
satisfacer necesidades de grupos de personas o empresa.
2. Una buena práctica de elaborar objetivos es aplicar S.M.A.R.T.
3. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en desarrollar
un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los
requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
4. El Juicio de Experto es una de las principales herramientas utilizadas en la fase de
Iniciación del Proyecto.
Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
http://www.pmoinformatica.com/2013/06/plantilla-de-acta-de-proyecto.html
Actividad Propuesta:
 Aplicado al caso desarrollado en clase grupal como proyecto, elabora:
o El Acta de Constitución del Proyecto.

GESTION DE LOS STAKEHOLDERS

DEL PROYECTO
Al término de la unidad, los alumnos podrán elaborar el Plan de Gestión de los

Stakeholders del Proyecto.
TEMARIO
1.3 Tema 3 : Gestión de los Stakeholders

1.3.1 : Identificar a los Stakeholders
1.3.2 : Gestionar el Plan de los Stakeholders
 Los alumnos elaboran el Plan de Gestión de los Stakeholders del Proyecto
aplicado al proyecto desarrollado grupalmente.
Un Stakeholder es una persona o grupo de personas impactadas en el proyecto y que tiene

influencia o poder para afectar positiva o negativamente en el resultado del proyecto. De ahí la
importancia que tiene primeramente saber quiénes son los Stakeholders y posteriormente
saber cómo debemos relacionarnos con ellos durante todo el proyecto para llegar a buen
término.
1.3.1. IDENTIFICAR A LOS STAKEHOLDERS
Identificar e involucrar a los Stekeholders adecuados desde las etapas tempranas del
proyecto hará más probable que estos apoyen, posteriormente. Y si son Stakeholders
poderosos ayudarán a conseguir más recursos y con ello incrementar la posibilidad de
éxito del proyecto.

Para llevar a cabo una correcta gestión de Stakeholders debemos realizar lo siguiente:
 Hacer una lista de los Stakeholders.
 Priorizar los Stakeholders de acuerdo a su interés en el proyecto y su poder.
 Identificar cuál es la motivación respecto al proyecto de los principales Stakeholders
Entradas

 Documentos de la Adquisición: Contienen registros completos de respaldo para

administrar los procesos de adquisición. Esto incluye la adjudicación del contrato de
adquisición y el enunciado del trabajo.
Procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo: Procesos

internos de la empresa aplicados a las adquisiciones, experiencias con anteriores o
actuales proveedores, lecciones aprendidas, criterio de evaluación a proveedores,
mediciones de desempeño de proveedores, etc.

 Normas gubernamentales relacionadas a adquisiciones y contratos
Herramientas y Técnicas
 Análisis de Interesados:
El análisis de los interesados es un proceso que consiste en recopilar y analizar de

manera sistemática las informaciones cuantitativas y cualitativas, a fin de determinar
qué intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. Permite
identificar los intereses, las expectativas y la influencia de los interesados, y los
relaciona con la finalidad del proyecto.

También ayuda a identificar las relaciones con interesados que pueden aprovecharse
para crear alianzas y acuerdos potenciales, a fin de mejorar las probabilidades de
éxito del proyecto.
En general, el análisis de los interesados sigue los siguientes pasos:
Paso 1: Identificar a todos los potenciales interesados en el proyecto e información

relevante, como por ejemplo sus roles, departamentos, intereses, niveles de
conocimiento, expectativas y niveles de influencia. Por lo general, resulta fácil
identificar a los interesados clave. Incluyen a cualquier persona con un rol de dirección
o de toma de decisiones, que se ve impactada por el resultado del proyecto, como por
ejemplo el patrocinador, el director del proyecto y el cliente principal.
Para identificar a los demás interesados, normalmente se entrevista a los interesados

identificados y se amplía la lista hasta incluir a todos los interesados potenciales.
Paso 2: identificar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar, y
clasificarlos para definir una estrategia de abordaje. En el caso de grandes
comunidades de interesados, es importante priorizar a los interesados clave a fin de
garantizar el uso eficaz del esfuerzo para comunicar y gestionar sus expectativas.
Entre los múltiples modelos de clasificación disponibles, se encuentran:
La matriz de poder/interés: agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad

(“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto.
Por ejemplo: el Patrocinador del proyecto es un Stakeholder con mucho poder, y muy
interesado en los resultados y rumbo del proyecto, mientras que el personal del área
de Soporte Técnico, encargada de establecer y mantener las condiciones necesarias
para la implantación del Sistema, están poco interesados y tienen poco poder sobre el
proyecto.
Figura 3.1.- Matriz de Poder/Interés
De acuerdo a la posición de cada Stakeholder dentro de la matriz se debe realizar las

siguientes acciones:

o Muy interesados y con mucho poder: Dar un seguimiento muy cercano, con
comunicación constante y esforzarte en mantenerlos satisfechos.
o Poco interesados pero con mucho poder: Mantenerlos satisfechos, pero sin
abrumarlos con la comunicación.
o Muy interesados pero con poco poder: Asegurarse de mantenerlos informados

y de que no surjan inconvenientes
o Poco interesados y con poco poder: Monitorear sin abrumarlos con

comunicación excesiva.
Paso 3: Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder
en diferentes situaciones a fin de planificar cómo influir en ellos para mejorar su apoyo
y mitigar los impactos negativos potenciales.


 Consultores
 Reuniones: Son reuniones del proyecto diseñadas para desarrollar una mejor
comprensión del interés o impacto del Stakeholders del resultado del proyecto a la vez
que puede servir para intercambiar opiniones de los diferentes roles de estos.
Salidas
 Registro de Interesados
El principal resultado del proceso Identificar a los Interesados es el registro de
interesados. Este documento contiene todos los detalles relacionados con los
interesados identificados, entre ellos:
o La información de identificación: nombre, puesto en la organización, ubicación,

rol
o en el proyecto, información de contacto.
o La información de evaluación: principales requisitos, principales expectativas,
o Influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el interés es
mayor.
o La clasificación de los interesados: interno/externo, partidario/neutral/opositor,
etc.
o Estrategia de gestión de los Interesados
La estrategia de gestión de los interesados define un enfoque para aumentar el apoyo y

minimizar los impactos negativos de los mismos a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto. Incluye elementos como:
o Los Stakeholders clave que pueden impactar significativamente en el proyecto

o El nivel de participación deseado en el proyecto, para cada interesado

identificado
o Los grupos de interesados y su gestión (como grupos)
o Una forma común de representar la estrategia de gestión de los interesados es
mediante una matriz de análisis de los interesados
Interés o Impacto por el Estrategia de abordamiento

Stakeholders
proyecto comunicación
Sponsor del proyecto, Interesado en Lenguaje formal, optar por resúmenes,

contar con una herramienta presentar informes quincenales.
Pérez Tello Carlos centralizada para la clínica que
permita a los clientes hacer
seguimiento de sus citas médicas.
Figura 3.2.- Registro de Stakeholders
1.3.2. GESTIONAR EL PLAN DE LOS STAKEHOLDERS
Es el proceso en el cual se desarrollan de manera efectiva las estrategias de abordamiento a

los Stakeholders en el ciclo de vida del proyecto, basado en sus necesidades o en el impacto
que tengan como resultado del proyecto.
Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto: Integra y consolida todos los planes de gestión
subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación, e incluye en particular:

en cada Fase
proyecto
seleccionado,
cabo esos procesos
dichos
monitorearán y controlarán los mismos, un plan de gestión de la configuración
que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión,


El plan para la dirección del proyecto puede presentarse en forma resumida o

detallada y puede estar compuesto por uno o más planes subsidiarios. El nivel de
detalle de cada uno de los planes subsidiarios depende de las necesidades del
proyecto específico. Una vez que las líneas base del plan para la dirección del
proyecto han sido definidas, sólo pueden cambiarse tras la generación y aprobación
de una solicitud de cambio por medio de la ejecución del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.

rol
o en el proyecto, información de contacto.
o influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el interés es
mayor.
etc.
o Estrategia de Gestión de los Interesados
La estrategia de gestión de los interesados define un enfoque para aumentar el apoyo

y minimizar los impactos negativos de los mismos a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto. Incluye elementos como:
o Los interesados clave que pueden impactar significativamente en el proyecto

o El nivel de participación deseado en el proyecto, para cada interesado
identificado
o Los grupos de interesados y su gestión (como grupos)
o Una forma común de representar la estrategia de gestión de los interesados es
mediante una matriz de análisis de los interesados
Procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo:

Procesos estándar de la organización, como normas, políticas, ciclos de vida del
Base de conocimiento corporativa de la organización: Base de datos para la

conocimientos de lecciones aprendidas, plantillas.


 Infraestructura


 Consultores
 Reuniones: Son las reuniones del proyecto diseñadas para desarrollar una mejor
comprensión del interés o impacto del Stakeholders del resultado del proyecto a la vez
que puede servir para intercambiar opiniones de los diferentes roles de estos.
 Técnicas analíticas: El nivel de compromiso actual de todos los interesados debe ser
comparado con los niveles de compromiso requeridos para la finalización con éxito del
proyecto, el compromiso de los Stakeholders durante todo el ciclo de vida del proyecto
es fundamental para el éxito del proyecto.
El nivel de compromiso de las partes interesadas se puede clasificar de la siguiente

manera:
 Inconsistente: desconocen proyecto y los impactos potenciales

 Resistente: consciente del proyecto y los impactos potenciales y resistentes al
cambio
 Neutral: consciente del proyecto, no apoya, no es resistente
 Apoyador: consciente del proyecto y los impactos potenciales apoya los
cambios
 Líder: consciente del proyecto participar activamente para asegurar que el
proyecto es un éxito
La siguiente clasificación puede ser documentada en una “Matriz de Evaluación de

Compromiso de los Interesados” : la C indica el actual compromiso y la D el
compromiso deseado.
Stakeholders Inconsistente Resistente Neutral Apoyador Líder
Stakeholders 1 C D
Stakeholders 2 CD

Stakeholders 3 C D
Figura 3.3.- Matriz de Evaluación de Compromiso de los Stakeholders
Salidas
 Plan de Gestión de los Stakeholders: Es uno de los componentes del Plan de

Gestión del Proyecto e identifica la gestión de las estrategias requeridas para
comprometer efectivamente a los Stakeholders, este plan puede ser formal o informal,
altamente detallado o medianamente detallado, basado en las necesidades del
proyecto.
Este plan puede contar:
o Alcance o impacto en los cambios de alguno de los Stakeholders

o Identificar las interrelaciones y jerarquías entre los Stakeholders
o Los requerimientos de comunicación hacia los Stakeholders en cada fase del
proyecto
o Como debe ser la distribución de la información, incluyendo el lenguaje,
formato, contenido nivel de detalle.
o La expectativa del compromiso deseado por cada uno de los Stakeholders
o La frecuencia de envío de información relacionada con el proyecto (diaria,
semanal, quincenal)
o Tipo de comunicación, correo electrónico, reunión, firma de actas, etc.
Es de total responsabilidad del Project Manager la elaboración y desarrollo de este

plan, considerando la importancia y factor de éxito del proyecto contar con una
eficiente comunicación con los Stakeholders.
 Actualización de documentos: Es muy probable que se tengan que actualizar

documentos del proyecto tales como:
o Registro de Stakeholders
o Cronograma del proyecto.

Resumen
1. La Gestión de Stakeholders ha sido considerada como uno de los principales factores de
éxito de un proyecto, es por ello que ha sido incluida en esta última versión del PMBOK ver
5.0.
2. Un Stakeholder es una persona o grupo de personas impactadas en el proyecto y que tiene

influencia o poder para afectar positiva o negativamente en el resultado del proyecto
3. Para llevar a cabo una correcta gestión de Stakeholders debemos realizar lo siguiente:
 Hacer una lista de los Stakeholders.

 Priorizar los Stakeholders de acuerdo a su interés en el proyecto y su poder.
 Identificar cuál es la motivación respecto al proyecto de los principales Stakeholders
4. El análisis de interesados es un proceso que consiste en recopilar y analizar de manera

sistemática las informaciones cuantitativas y cualitativas
5. La matriz de poder/interés: agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad

(“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto.
6. El registro de Interesados contiene todos los detalles relacionados con los interesados
identificados, entre ellos:
 La información de identificación: nombre, puesto en la organización, ubicación, rol

en el proyecto, información de contacto.
 La información de evaluación: principales requisitos, principales expectativas,
influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el interés es mayor.
 La clasificación de los interesados: interno/externo, partidario/neutral/opositor, etc.
 Estrategia de Gestión de los Interesados
7. La Matriz de Evaluación de Compromiso de los Interesados es una herramienta que permite

clasificar el compromiso actual y el deseado aplicado a los principales stakeholders del
proyecto con el fin que el Project Manager plantee estrategias que permitan contar con el
compromiso esperado.
o Matriz Poder/Interés:
http://www.12manage.com/methods_stakeholder_mapping_es.html
o Gestión de Interesados:
http://edgarmtzhouse.blogspot.com/p/gestion-de-los-interesados-del-proyecto.html
o La Matriz Poder Interés

o La Matriz de Evaluación de Compromiso de los Stakeholders

La Línea Base del Alcance

Al término de la unidad, los alumnos elaborarán el documento de definición de alcance

del proyecto, utilizando la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) como
herramienta de planificación. Dicho documento debe contemplar la definición de
objetivos, involucrados, supuestos y restricciones.
TEMARIO
2 1.4 3 : 4 La Línea Base del Alcance

Tema
4
1.4.1. Recopilar requisitos
1.4.2. Definir el alcance del proyecto
1.4.3. Desarrollo de la EDT y Diccionario de la EDT
 Los alumnos elaboran la Recopilación de Requisitos, el Enunciado del Alcance del
Proyecto, el EDT y el diccionario del EDT aplicado a su proyecto desarrollado
grupalmente en clase.
La línea base del alcance es un componente del Plan para la Dirección del
Proyecto.
Los componentes de la línea base del alcance incluyen:
o El enunciado del alcance del Proyecto.
Incluye la descripción del alcance del producto y los entregables del proyecto,
y define los criterios de aceptación establecidos por el usuario del producto.

o La EDT define cada entregable y su descomposición en paquetes de

trabajo.
o El diccionario de la EDT contiene una descripción detallada del trabajo y

documentación técnica acerca de cada elemento de la EDT.
1.4.1. RECOPILAR REQUISITOS
Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a

fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente
del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del
producto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben
recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos
una vez que se inicia el proyecto. Recopilar requisitos significa definir y gestionar las
expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificación del
costo, del cronograma y de la calidad se efectuará en función a ellos. El desarrollo de los
requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el Acta de
Constitución del Proyecto y en el Registro de Interesados.
Muchas organizaciones establecen una distinción entre requisitos del proyecto y requisitos
del producto. Los requisitos del proyecto pueden incluir los requisitos de la empresa, de
Gestión de Proyectos, de entrega, etc. Los requisitos del producto pueden incluir la
información sobre requisitos técnicos, requisitos de seguridad, de desempeño,
funcionalidad, etc.
Entradas

indica los principales objetivos, restricciones y supuestos del proyecto.

rol
o influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el interés es
mayor.
etc.
o Estrategia de Gestión de los Interesados
 Plan de Gestión de los Stakeholders: Es uno de los componentes del Plan de

Gestión del Proyecto e identifica la gestión de las estrategias requeridas para
comprometer efectivamente a los Stakeholders, este plan puede ser formal o informal,

altamente detallado o medianamente detallado, basado en las necesidades del

proyecto.
Este plan puede contar:
o Alcance o impacto en los cambios de alguno de los stakeholders

o Identificar las interrelaciones y jerarquías entre los stakeholders
o Los requerimientos de comunicación hacia los stakeholders en cada fase del
proyecto
o Cómo debe ser la distribución de la información, incluyendo el lenguaje,
formato, contenido, nivel de detalle.
o La expectativa del compromiso deseado por cada uno de los stakeholders
o La frecuencia de envío de información relacionada con el proyecto (diaria,
semanal, quincenal)
o Tipo de comunicación, correo electrónico, reunión, firma de actas, etc.
 Entrevistas
Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información acerca de los
interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Se realiza habitualmente
haciendo preguntas preparadas o espontáneas, y registrando las respuestas. Las
entrevistas se realizan a menudo de manera individualizada, pero también pueden
implicar a varios entrevistadores y/o entrevistados. Entrevistar a participantes con
experiencia en el proyecto, así como a interesados y expertos en la materia, puede
ayudar a identificar y definir las características y funciones de los entregables
esperados del proyecto.
 Grupos de Opinión
Los grupos de opinión reúnen a los interesados y expertos en la materia,
preseleccionados para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto a
un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado guía al grupo a
través de una discusión interactiva diseñada para ser más conversacional que una
entrevista individual.
 Técnicas Grupales de Creatividad

Pueden organizarse diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos del
proyecto y del producto. Algunas de las técnicas grupales de creatividad que pueden
usarse, son:
o Lluvia de Ideas
o Técnica Delphi
o Mapa conceptual/mental
 Cuestionarios y Encuestas
Los cuestionarios y las encuestas son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas
para acumular información rápidamente, proveniente de un amplio número de
encuestados. Los cuestionarios y/o las encuestas son apropiados sobre todo en caso
de un público numeroso, cuando se requiere una respuesta más rápida y cuando es
conveniente realizar análisis estadísticos.
 Prototipos

La elaboración de prototipos es un método para obtener una retroalimentación rápida

respecto de los requisitos. Proporciona un modelo operativo del producto esperado
antes de construirlo realmente. Puesto que los prototipos son tangibles, permiten a los
interesados experimentar con un modelo de su producto final, en lugar de sólo debatir
en forma abstracta sobre sus requisitos.
Salidas
 Documentación de requisitos
Describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades
comerciales del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir
convirtiéndose en requisitos más detallados, deben ser claros (medibles y
comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados
clave.
o La necesidad comercial u oportunidad, que describa las limitaciones de la

situación actual y las razones que llevaron a emprender el proyecto.
o Objetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados.
o Requisitos funcionales que describan los procesos de la empresa, la
información y la interacción con el producto, según sea el caso, que puedan
ser documentados por escrito en una lista de requisitos, en modelos o en
ambos.
o Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, desempeño, seguridad,
cumplimiento, capacidad de soporte, retención/depuración, etc.
o Requisitos de calidad.
o Criterios de aceptación.
o Reglas de la empresa que establecen los principios directivos de la
organización.
o Impactos sobre otras áreas de la organización, tales como el centro de
llamadas, la fuerza de ventas, los grupos tecnológicos.
o Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización ejecutante.
o Requisitos de apoyo y capacitación.
o Supuestos y restricciones alrededor de los requisitos.
clave.

A MANERA DE EJEMPLO SE MUESTRA LA DOCUMENTACION DE

REQUISITOS APLICADO AL CASO DE LA CLINICA “SALUDVIDA”
Figura 4.1.- Listado de requerimientos
 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

Es una tabla que vincula los requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor a la
empresa.
Figura 4.2.- Matriz de Rastreabilidad de Requisitos y Objetivos, elaborada en Requisite-Pro
1.4.2. DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO
La Declaración del Alcance del Proyecto describe de manera detallada los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. También, proporciona un

entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Este
enunciado puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a
gestionar las expectativas de los interesados. Esto permite al equipo del proyecto realizar
una planificación más detallada, sirve como guía del equipo de trabajo durante la ejecución
y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional
se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto.
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo
que se realizará y el que se excluirá, pueden determinar el grado de control que el equipo
del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del proyecto.
1.4.2.1. Descripción del proceso
Entradas
 Project Charter: Es el principal documento inicial del proyecto. En él se autoriza el

Algunos ejemplos de activos de los procesos de la organización que pueden influir en

el proceso Definir el Alcance, incluyen, entre otros:
o Las políticas, procedimientos y plantillas para una declaración del alcance del
proyecto
o Los archivos de proyectos previos
o Las lecciones aprendidas procedentes de fases o proyectos previos
clave.
 Plan de Gestión del Alcance
Describe como el alcance del proyecto será definido, desarrollado, monitoreado y

verificado. El plan de gestión del alcance es uno de los principales componentes del
Plan para la Dirección del Proyecto y otros procesos relacionados al alcance, este
plan puede contener.
o Procesos para la preparación detallada del alcance del proyecto

o Habilita los procesos de creación de la EDT y su nivel de detalle
o Especifica cómo deben ser aceptados los entregables del proyecto
o Especifica cómo se controla los pedidos de cambio del alcance y cómo estos
son enlazados al Proceso Integrado de Control de cambio
Técnicas y Herramientas



 Consultores
 Análisis del Producto: Para proyectos cuyo entregable es un producto, a diferencia

de un servicio o resultado, el análisis del producto puede constituir una herramienta
eficaz. Cada área de aplicación cuenta con uno o varios métodos generalmente
aceptados para traducir en entregables tangibles las descripciones de alto nivel del
producto. El análisis del producto incluye técnicas tales como el desglose del
producto, el análisis de sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas, la
ingeniería del valor y el análisis del valor.
 La identificación de alternativas: Es una técnica que se emplea para generar

diferentes enfoques para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto. Puede
utilizarse una variedad de técnicas de gestión, tales como la lluvia de ideas, el
pensamiento lateral, la comparación entre pares, etc.
Salidas
 La Declaración del Alcance del Proyecto describe de manera detallada los

entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. La
declaración del alcance del proyecto también proporciona un entendimiento común del
alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Esta declaración puede
contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a gestionar las
expectativas de los interesados. Esto permite al equipo del proyecto realizar una
planificación más detallada, sirve como guía del equipo de trabajo durante la
ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de
trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto.
El grado y nivel de detalle con que se redacte la declaración del alcance del proyecto
define el trabajo que se realizará y el que se excluirá, pueden determinar el grado de
control que el equipo del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del proyecto.
La declaración detallada del alcance del proyecto incluye, ya sea directamente o por
referencia a otros documentos, lo siguiente:
o Una descripción del alcance del producto. Elabora gradualmente las

características del producto, servicio o resultado descrito en el acta de
constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.
o Los criterios de aceptación del producto. Estos definen el proceso y los criterios
para la aceptación de los productos, servicios o resultados completados.
o Los entregables del proyecto. Estos incluyen tanto las salidas, que abarcan el
producto o servicio del proyecto, como los resultados auxiliares, tales como los
informes y documentación generados por el proceso de dirección del proyecto.
Los entregables pueden describirse de manera resumida o muy detallada.

o Las exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que está excluido
del proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del
proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.
o Las restricciones del proyecto. Enumera y describe las restricciones
específicas asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del
equipo, como por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o fechas o hitos
del cronograma impuestos por el cliente o la organización ejecutante. Cuando
un proyecto se realiza en función de un contrato, las disposiciones
contractuales constituyen generalmente restricciones. La información relativa a
las restricciones puede incluirse en la declaración del alcance del proyecto o en
un registro independiente.
o Los supuestos del proyecto. Enumeran y describen supuestos que se realizan
específicamente para el proyecto, asociados con el alcance del proyecto y el
impacto potencial de tales supuestos en el caso que fueran falsos. Como parte
del proceso de planificación, los equipos del proyecto identifican, documentan y
validan frecuentemente los supuestos. La información relativa a estos puede
incluirse en la declaración del alcance del proyecto o en un registro
independiente.
Ejemplo de Enunciado del Alcance para un aplicativo de alquileres de autos.
Enunciado del alcance
Nombre del Implementación de software para el alquiler de autos por internet

Proyecto para la empresa Need-Car.SAC
Preparado por Juan Pérez
Fecha 14/05/2013
Justificación del La empresa Need-Car carece de un sistema el cual permita a los
proyecto sus clientes potenciales poder realizar reservas o alquileres de los
vehículos vía web desde la comodidad del usuario.
Descripción del La aplicación web debe brindar un servicio de alquiler de autos

proyecto para agilizar el proceso de reserva y alquiler de vehículos además
si es un cliente ya anteriormente evaluado pueda realizar el pago
respectivo en línea.
Entregables del
proyecto
Entregable 1 • Aplicación web con todos los requerimientos implementados
Entregable 2 • Código fuente de todo el aplicativo, incluyendo librerías
utilizadas.
Entregable 3 • Código fuente scripts de todos los objetos de la base de datos,

incluida los script de creación de parámetros o data necesaria
para su funcionamiento.
Entregable 4 • Documento de análisis de requerimientos y casos de uso
utilizando notación UML.
Entregable 5 • Documento de diseño de las interfaces y flujo de datos
Entregable 6 • Documento de arquitectura de la aplicación.
Entregable 7 • Documento entidad relación de la base de datos

Entregable 8 • Manual técnico de la aplicación.

Entregable 9 • Documentos de Gestión
•Acta de constitución del proyecto
• EDT
• Gantt del proyecto
• Diccionario EDT
• Plan de gestión de riesgos
• Plan de gestión de comunicaciones
• Plan de control de cambios
• Plan de gestión de recursos
• Plan de gestión de tiempo
• Plan de gestión de costos
• Informes de avances semanales
• Informes de desempeño del proyecto
• Acta de conformidad de pruebas
• Acta de cierre del proyecto
Restricciones • Se posee de un presupuesto de $ 40,000.

• El tiempo estimado de culminación es de 120 días a partir del día
20/05/2013
• La aplicación será implementada en plataforma web para
distintos navegadores.
● La aplicación debe ejecutarse sobre el servidor de aplicaciones
Web Tomcat-Apache.
● La solución deberá ser compatible con el protocolo IPv4.
● Se utilizará como motor de base de datos MySql 5.1.
● La aplicación deberá ser desarrollada con el lenguaje de
programación Java 2 Enterprise Edition (J2EE)
Asunciones ( • Las áreas clave para el éxito de este proyecto estarán a

Supuestos) disposición.
● El personal estará disponible para las fechas y horarios en que
se realicen las entrevistas de levantamiento de información.
● Para la puesta en marcha de la aplicación, se está considerando
que Need-Car.SAC asumirá independientemente la contratación
del servicio de hosting.
● Se asume que la organización cuenta con infraestructura
tecnológica.
● Se asume que la organización cuenta con las Licencias del
Servidor.
• Se da por hecho de que la arquitectura e infraestructura
necesaria para la operación de la aplicación cumple los
requerimientos indicados por los usuarios.
Objetivos del • Invertir $40,000, incluyendo reservas.
Costo

Objetivos de • Cumplir con todos los hitos estipulados.

cronograma Exposición de los alcances del proyecto de la empresa Need -Car
S.A.C Semana 02
Definición del modelo de negocio Semana 04
Definición de los procesos operacionales del sistema Need-Car
S.A.C Semana 06
Exposición de los prototipos propuestos y asignación de equipos
de trabajo Semana 08
Exposición de avances del trabajo y aprobación de las
funcionalidades del sistema Semana 12
Exposición de avances del trabajo y aprobación de las
funcionalidades del sistema Semana 14
Aprobación de la pre-entrega del proyecto Semana 16
Exposición del proyecto final Semana 18
Calidad El aplicativo debe de ser amigable, rápido en tiempos de
(Criterios de respuesta, contener los logotipos de la empresa.
aceptación) Debe de estar disponible 24x7
La funcionalidad necesaria no debe de contener errores en su
implementación.
Fácil mantenimiento
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, entre otros:
o El registro de interesados
o La documentación de requisitos
o La matriz de rastreabilidad de requisitos
1.4.3. DESARROLLO DE LA EDT Y EL DICCIONARIO DE LA EDT
1.4.3.1. La EDT
La estructura de descomposición del trabajo (EDT), cuyo significado en inglés es
Work Breakdown Structure (WBS), es el método gráfico o textual que permite
establecer el detalle de los entregables, que, en conjunto, conforman el Alcance del
proyecto.
La EDT es una descomposición jerárquica basada en los entregables del trabajo que
debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos y crear los entregables
requeridos con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada
vez más detallada del proyecto.

Figura 4.3.- La EDT y sus partes
En función del objetivo se pueden usar otras EDT orientadas a:
o Fases: sobre todo en proyectos largos.

o Acciones: necesarias para obtener el entregable.
o Localizaciones, zonas geográficas.
o Disciplinas, tipos de organización.
o Centros de coste.
Para la creación de un EDT se utiliza la técnica de descomposición. Esta consiste en

la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más
manejables, hasta que este y los entregables queden definidos al nivel de paquetes
de trabajo, el cual es el nivel más bajo en la EDT. El nivel de detalle para los paquetes
de trabajo varía en función del tamaño y la complejidad del proyecto.
La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo
implica, generalmente, las siguientes actividades:
o Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado

o Estructurar y organizar la EDT
o Descomponer los niveles superiores de la EDT en elementos detallados de
nivel inferior
o Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT
o Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el necesario y
suficiente
1.4.3.1.1. Principios para el desarrollo de la EDT
1.4.3.1.1.1. La Regla del 100%

Es uno de los principios de diseño más importantes de la EDT. La norma práctica
para la estructura de descomposición del trabajo en su segunda edición, publicada
por el Project Management Institute (PMI) define la Regla 100% de la siguiente
manera:

La regla del 100% establece que la EDT incluye el 100% de los requerimientos
definidos en el alcance del proyecto y producto.
La regla se aplica a todos los niveles dentro de la jerarquía. La suma de los
trabajos de "los inferiores" debe ser igual al 100% del entregable "superior".
La mejor manera de cumplir la regla 100% es definir los elementos de la EDT en
términos de resultados o entregables.
1.4.3.1.1.2. Nivel de Desglose
Algunas orientaciones sobre cuánto desglosar una EDT:
o Por lo general, cuando un proyecto se ha descompuesto en un elemento que

tiene alrededor de 40 horas de trabajo asignado directamente, no hay
necesidad de descomponerlo más (Michael D. Taylor). La regla de 40 horas se
basa en una semana laboral de 40 horas. Debido a esto, la mayoría de los
diagramas de las EDT no son simétricos, llegando algunas ramas al nivel 3
mientras que otras llegan al 6.
o Algunos autores consideran que una EDT está suficientemente descompuesta
cuando el elemento representa aproximadamente el 4% del total del proyecto,
ya sea en tiempo o en coste (Gary Heerkens).
o Se estima que dentro de un nivel, un humano puede gestionar sin restricciones
de atención o memoria entre 5 y 10 elementos. Una vez superada esa cifra,
puede que haya que considerar la creación de otro nivel.
o El número de niveles dependerá de la complejidad y alcance del proyecto,
pero en general, el desglose no debe superar los 6 niveles. Si el resultado
fuera un número superior, probablemente haya que plantearse la creación de
sub proyectos.
o Un número excesivo de niveles dificulta el seguimiento y control del proyecto.
Se estima que cada responsable debe programar en detalle no más de 2 ó 3
niveles.
1.4.3.1.1.3. Cuenta de Control
Es común que los elementos EDT sean numerados secuencialmente, con

objeto de indicar su posición relativa dentro de la estructura jerárquica. Por
ejemplo 1.3.2, identifica este elemento como un elemento EDT de nivel 3, ya
que hay 3 números separados por el punto decimal. Este sistema, aunque
sencillo, presenta algunos inconvenientes:
o Dificulta las correcciones posteriores a la codificación inicial, por

ejemplo para insertar un nodo entre dos existentes, porque obliga a
reenumerar toda la EDT.
o No es reutilizable en proyectos futuros similares.
o No permite integrar y consolidar datos a efectos de realizar
estadísticas y comparaciones.
o Un sistema de codificación estándar facilita que los elementos de la
EDT sean reconocidos en cualquier contexto y por cualquier
individuo.
1.4.3.1.1.4. Otros criterios de diseño

o Es importante que no haya solapamiento en la definición del alcance entre dos

elementos de una EDT. Esta ambigüedad podría desembocar en un la
inclusión de trabajos duplicados, confusión en los costes, o discrepancias en la
responsabilidad y autoridad asignada a cada elemento.
o Si los nombres de los elementos EDT son ambiguos, la definición de un
diccionario puede ayudar a aclarar la ambigüedad.
Figura 4.4.- La EDT aplicada a un proyecto de implementación de ERP

1.4.3.2. EL Diccionario de la EDT
Es un documento generado por el proceso Crear la EDT, cuya función es

respaldarla. Este proporciona una descripción más detallada de los componentes,
incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de control.
La información del diccionario de la EDT incluye, entre otros:
o El identificador del código de cuentas

o La descripción del trabajo
o La organización responsable
o Una lista de hitos del cronograma
o Las actividades asociadas del cronograma
o Los recursos necesarios
o Los estimados de costo
o Los requisitos de calidad
o Los criterios de aceptación
o Las referencias técnicas
o La información del contrato
La presentación del EDT puede también tener una estructura jerárquica textual no grafica.
 Ejemplo de EDT y Diccionario EDT para el Enunciado de Alcance anterior
SISTEMA DE ALQUILER DE AUTOS
1. Gestión
1.2 Plan de proyecto
1.2.1 Alcance
1.2.2 Cronograma
1.2.3 Costos
1.2.4 Calidad
1.2.5 R.R.H.H
1.3 Informes de Avance
1.4 Reporte de cambios
1.5 Acta de cierre de proyectos
2. Mantenimientos
2.1 Usuarios
2.1.1 Registro
2.1.3 Modificar datos personales
2.1.2 Cambio de contraseña
2.2 Vehículos
2.2.1 Registro
2.2.3 Modificar
2.2.2 Dar de baja

3. Procesos
3.1 Registro de usuarios
3.2 Registro de vehículos
3.3 Reserva de autos
4. Reportes
4.1 Consulta de récord de alquiler por cliente
4.2 Reporte de daños y averías por vehículo
4.2 Reporte de usuarios
5. Pruebas
5.1 Pruebas integrales
5.2 Pruebas de certificación
6. Transición
6.1 Manuales de usuario
6.2 Manuales técnicos
6.3 Pase a producción
 Diccionario EDT para el Enunciado de Alcance anterior
Diccionario EDT
Cuenta de control
2.1.1
Nombre del entregable

REGISTRO DE USUARIOS
Alcance de trabajo
Registrar y dar mantenimiento a los usuarios del aplicativo.
Responsable
Ronald Carrasco
Duración
15 días
Presupuesto
$ 800.00
Riesgo No contar con un prototipo aprobado por los usuarios, puede llevar a realizar
re-trabajo.
Requisitos Asociado
RF03
El sistema debe ser de fácil uso y entendimiento para el usuario,

Requisitos de calidad
El tiempo máximo de respuesta por operación deberá ser de menos de 5
segundos.

Diccionario EDT
Cuenta de control
2.2.1

REGISTRO DE VEHÍCULOS
Alcance de trabajo
Registrar los vehículos con sus características para ser expuestos a los usuarios
Responsable
Reynaldo Molleda
Duración
12 Días
Presupuesto
$ 750.00
re-trabajo.
Requisitos Asociado
RF07
Requisitos de calidad El tiempo máximo de respuesta por operación deberá ser de menos de 5
segundos.
Diccionario EDT
Cuenta de control
3.4

CONSULTAR RESERVAS
Alcance de trabajo
Consulta todas las reservas realizadas por el cliente
Responsable
Joel Garcia
Duración
10 Días
Presupuesto
$ 600.00
re-trabajo.
Requisitos Asociado
RF02

Requisitos de calidad
El tiempo máximo de respuesta por operación deberá ser de menos de 5
segundos.

Resumen
1. La línea base del alcance está formada por el enunciado del alcance, la EDT y el
diccionario EDT.
2. Recopilar requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades

de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
3. Existen requerimientos funcionales y no funcionales.
4. La matriz de rastreabilidad de requisitos es un entregable que vincula los requerimientos

con los objetivos del proyecto.
5. La Declaración del Alcance del Proyecto describe de manera detallada los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables, también proporciona un
entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto.
6. La estructura de descomposición del trabajo (EDT), cuyo significado en inglés es Work

Breakdown Structure (WBS) es el método gráfico o textual que permite establecer el
detalle de los entregables, que, en conjunto, conforman el Alcance del proyecto.
7. El diccionario de la EDT es un documento generado por el proceso Crear la EDT, cuya

función es respaldarla. Este proporciona una descripción más detallada de los
componentes, incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de control.
 Manual de Gestión de Requisitos:

www.inteco.es/file/NRDmviQoTbI_jZcyjTYRlw
 Un artículo interesante
http://revista.eia.edu.co/articulos8/Art.6.pdf
o El enunciado del alcance

o EDT y Diccionario EDT

UNIDAD
Gestión del Tiempo

Al término de la unidad, el alumno estimará el tiempo y esfuerzo del software, haciendo

uso de las técnicas de puntos de casos de uso. Adicionalmente, el alumno elaborará el
plan temporal del proyecto, en el que se deben identificar actividades, estimación de
tiempo, fechas de inicio y fin de cada una.
TEMARIO
2.1. Tema 5: Gestión del Tiempo
2.1.1. Definir las actividades

2.1.2. Secuenciar de actividades
2.1.3. Estimar los recursos de las actividades
2.1.4. Estimar la duración de las actividades
2.1.5. Desarrollar el cronograma
 Los alumnos identifican las actividades necesarias para completar el contenido de
la EDT, realizan las estimaciones de tiempo necesaria para cada una de ellas.

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar su
finalización a tiempo. Estos interactúan entre sí y con los de las otras áreas del conocimiento.
El panorama general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto son los siguientes:
2.1.1. Definir las actividades

Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para
elaborar los entregables del proyecto.
Una actividad es un elemento que requiere tiempo, ya sea que necesite recursos o no. Por lo
común, se realiza mientras la gente trabaja o existe un tiempo prolongado. Por ejemplo, la
actividad de tiempo de espera para la firma de un contrato, la aprobación gubernamental de
un medicamento, etc.
Por lo general, las actividades representan una o más tareas a partir de un paquete de estas.
En su descripción, debe utilizarse un formato verbo/nombre; por ejemplo, desarrollar
especificaciones de producto.
El definir las actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a
ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
2.1.2. Secuenciar las actividades

Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del
proyecto. Su secuencia se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a
excepción del primero y del último, se conecta con, al menos, un predecesor y un sucesor.
Las redes de un proyecto se desarrollan a partir de un EDT. Constituyen un diagrama de flujo
visual de la secuencia, las interrelaciones y las dependencias de todas las actividades que
hay que cumplir para terminar el proyecto. Los paquetes de tareas de la EDT se utilizan para
construir las acciones que están en la red del proyecto.
Por ejemplo, el paquete de trabajo 2.1.1 Registro de Usuarios del EDT del tema anterior
Actividades secuenciadas.
1. Reunión con usuario para definir y documentar requerimiento

2. Preparar prototipo de formulario de registro de usuarios
3. Codificar formulario
4. Realizar pruebas unitarias
5. Integrar al aplicativo
6. Realizar pruebas de usuario
7. Actualización de manuales de usuario
8. Pruebas de usuario
2.1.3 Estimar los Recursos de las Actividades

Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas,
equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

Los recursos son personas, equipo y material de los que se puede disponer para lograr algo.
En los proyectos, la disponibilidad o carencia de recursos con frecuencia influirá en la forma
en que se manejan los proyectos.
2.1.3.1 Tipos de recursos
o Personas: este es el recurso del proyecto más evidente e importante. Los

recursos humanos, por lo general, se clasifican por las habilidades que aportan al
proyecto. Por ejemplo, programador, ingeniero mecánico, director de marketing,
supervisor, etc.
o Materiales: abarcan un espectro grande, por ejemplo: químicos para un proyecto

científico, concreto para la construcción de un camino, datos de encuestas para un
proyecto de marketing.
o Equipos: por lo general, se presenta por tipo, tamaño y cantidad. Con frecuencia,
se considera limitante. Reconocer sus limitaciones, antes de que comience el
proyecto puede evitar costos elevados en fallas o retrasos. Por ejemplo, si un
proyecto, dentro de los cuatro siguientes meses, necesita 10 computadoras para
sus programadores, es importante planificar que el equipo se encuentre disponible
para evitar cualquier retraso.
2.1.4 Estimar la Duración de las actividades

Es el proceso que consiste en establecer, aproximadamente, la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de
la misma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas y sus calendarios de
utilización.
Las entradas para los estimados de la duración de las actividades surgen de la persona o grupo
del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad
específica. El estimado de la duración se elabora de manera gradual, y el proceso evalúa la
calidad y disponibilidad de los datos de entrada.
2.1.5 Desarrollar el cronograma

Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.
La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación
genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.
El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de la
duración y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir
como línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance.
2.1.4.1 Herramientas para el desarrollo de un cronograma
 Análisis de la Red del Cronograma
La red del proyecto es una herramienta que se utiliza para planear, programar y
supervisar su avance. Se desarrolla a partir de la información que se recopila para la
EDT y es un diagrama de flujo gráfico para el plan de trabajo.

Existen dos enfoques que se utilizan para desarrollar redes de proyectos: el de la

actividad en el nodo (AEN) y el de la actividad en la flecha (AEF). En este manual, se
utilizará el enfoque actividad en el nodo (AEN).
El método de diagramación por precedencia (PDM) es utilizado en el método de la

ruta crítica (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar las actividades,
que se conectan con flechas que muestran sus relaciones lógicas.
Nodo:
ES ID EF
SL Descripción
LS Duración LF
Leyenda:
ID: identificación de la actividad
Descripción: descripción de la actividad
Duración: duración de la actividad (días, semanas, etc.)
ES: inicio temprano. ¿Qué tan pronto puede comenzar una
actividad?
EF: terminación temprana. ¿Qué tan pronto puede terminar la
actividad?
LS: comienzo tardío. ¿Qué tan tarde puede comenzar la actividad?
LF: final tardío. ¿Qué tan tarde puede terminar la actividad?
SL: tiempo de holgura. ¿Cuánto puede retrasarse la actividad?
A. Caso Práctico: Proyecto de diseño en la empresa Koll Business Center
A.1. Detalle de las actividades en el proyecto

A.2. Diagrama con la red completa (indicando actividades de precedencia)

Elaboración de un diagrama de red, donde se indica la actividad, nombre y secuencia
de la misma.
Figura 5.1.- Red de secuenciamiento de actividades
A.3. Red de actividad en el nodo (indicando descripción y duración de cada nodo)

Se especifica la secuencia de los nodos, su precedencia y duración de cada uno en la
red del proyecto.
B E
Planes de Reporte del

construcción personal
H
15 15
Ocupación
A C F G
35
Aprobación de Estado de Aprobación de Espera para la

la solicitud tráfico la comisión construcción
5 10 10 170
Leyenda D
ES ID EF
V.de disp. del
servicio
SL Descripción
5
LS Dur LF
KOLL BUSINESS CENTER

EF Departamento de diseño de los
ingenieros del condado
Figura 5.2.- Red con los nodos y su respectiva duración.

A.4. Pase hacia delante en la red de actividad del nodo.

El pase hacia delante se inicia con la primera actividad y rastrea cada ruta (cadena de
actividades secuenciales) a lo largo de la red hasta la última(s) actividad(es) del
proyecto.
A medida que se avanza en las actividades sucesivas en la ruta, se añaden los tiempos
de cada una. La ruta más larga denota el tiempo de terminación del proyecto.
5 B 20 20 E 35
20
15 200 H 235
15 15
35
Ocupación
200
0 A 5 5 C 15 20 F 30 30 G 200
20 35 235
Aprobación de Estado de Aprobación de Espera para la

15
5 10 10 170
10
Leyenda 5 D 10
Nota: Se escoge el mayor valor
ES ID EF
V.de disp. del
servicio
SL Descripción
5
LS Dur LF

EF Departamento de diseño de
los ingenieros del condado
Figura 5.3.- Diagrama de red completo indicando duración total del proyecto
En la figura No. 5.3, se aprecia lo siguiente:
 El inicio temprano (ES) para la actividad A es 0

 La terminación temprana (EF) para la actividad A es 0+5 = 5
 El inicio temprano (ES) para las actividades B,C,D es 5
 La terminación temprana (EF) para la actividad B es 5+15 = 20
 La terminación temprana (EF) para la actividad C es 5+10 = 15
 La terminación temprana (EF) para la actividad D es 5+5 = 10
 El inicio temprano (ES) para la actividad F es 20 ¿Por qué? Se escoge la terminación
temprana más larga.
 La terminación temprana (EF) para la actividad F es 20+10 = 30
 El inicio temprano (ES) para la actividad E es 20 ¿Por qué? Se escoge la terminación
temprana más larga.
 La terminación temprana (EF) para la actividad E es 20+15 = 35
 El inicio temprano (ES) para la actividad G es 30
 La terminación temprana (EF) para la actividad G es 30+170 = 200
 El inicio temprano (ES) para la actividad H es 200 ¿Por qué? Se escoge la
terminación temprana más larga.

 La terminación temprana (EF) para la actividad H es 200+35 = 235
El proyecto finalizaría en 235 días en condiciones normales.
A.5. Pase hacia atrás en la red de actividad del nodo.

El pase hacia atrás se inicia con la(s) última(s) actividad(es) del proyecto en la red. Se
traza hacia atrás cada una de las rutas, restando los tiempos de la actividad para
encontrar el comienzo tardío (LS) y los tiempos de terminación (LF) de cada una.
B E
185
H
5 15 20 185 15 200
185
20 Ocupación
A 5 C 15 F G
200 35 235
5
Aprobación de Estado de 20 Aprobación de Espera para la

la solicitud 10 tráfico la comisión construcción
0 5 5 10 20 10 30 30 170 200
15
20
Leyenda D
ES ID EF
V.de disp. del
servicio
SL Descripción
15 5 20
LS Dur LF

Figura 5.4 Diagrama de red completo indicando el pase hacia atrás del proyecto
En la figura No. 5.4, se aprecia lo siguiente:
 El final tardío (LF) para la actividad H es 235

 El comienzo tardío (LS) para la actividad H es 235 - 35 = 200
 El final tardío (LF) para la actividad G es 200
 El comienzo tardío (LS) para la actividad G es 200 - 170 = 30
 El final tardío (LF) para la actividad E es 200
 El comienzo tardío (LS) para la actividad E es 200 - 15 = 185
 El final tardío (LF) para la actividad F es 30
 El comienzo tardío (LS) para la actividad F es 30 - 10 = 20
 El final tardío (LF) para las actividades B, C, D es: 20 ¿Por qué? Se escoge el final
tardío más pequeño.
 El comienzo tardío (LS) para la actividad B es 20 - 15 = 5
 El comienzo tardío (LS) para la actividad C es 20 - 10 = 10
 El comienzo tardío (LS) para la actividad D es 20 - 5 = 15

 El final tardío (LF) para la actividad A es 5 ¿Por qué? Se escoge el final tardío más
pequeño.
 El comienzo tardío (LS) para la actividad A es: 5 – 5 = 0
A.6. Cálculo de la holgura por cada nodo

Una vez que se han calculado los pases hacia delante y hacia atrás es posible
determinar qué actividades pueden retrasarse al usar el “tiempo de holgura”.
El tiempo de holgura indica el periodo que una actividad puede retrasarse sin demorar
el proyecto.
Si se utiliza el tiempo de holgura, se retrasará el inicio temprano (ES) para todas las
actividades que siguen en la cadena.
5 B 20 20 E 35
185
0 Planes de 165 Reporte del
200 H 235
5 15 20 185 15 200
185
20 0 Ocupación
0 A 5 5 C 15 20 F 30 30 G 200
200 35 235
5 20
0 Aprobación de 5 Estado de 15 0 Aprobación de 0 Espera para la

10 20
0 5 5 10 10 20 20 10 30 30 170 200
10
15
20
Leyenda 5 D 10
ES ID EF
10 V.de disp. del
servicio
SL Descripción
15 5 20
LS Dur LF

Figura 5.5. Diagrama de red completo indicando el tiempo de holgura para cada actividad
En la figura No. 5.5, se aprecia lo siguiente para algunas actividades:

 El tiempo de holgura (SL) para la actividad A es (LS –ES): 0 – 0 = 0 días
 El tiempo de holgura (SL) para la actividad C es (LS –ES): 10 – 5 = 5 días
 El tiempo de holgura (SL) para la actividad D es (LS –ES): 15 – 5 = 10 días
Ruta Crítica
La ruta crítica es la ruta o las rutas de la red que tienen en común el menor tiempo de
holgura.
En la figura 5.5, la ruta crítica se indica con flechas en líneas punteadas y nodos
(actividades A, B, F, G, H).

El retraso, en cualquiera de esas actividades, demorará todo el proyecto la misma

cantidad de días. Las actividades críticas suelen representar, por lo general, alrededor del
10% de las del proyecto.
2.1.6 Controlar el cronograma
Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance
del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
Controlar el Cronograma consiste:
o Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

o Influir en los factores que generan cambios en el cronograma
o Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
o Gestionar los cambios reales conforme suceden
2.1.6.1 Herramientas para el control del cronograma
El cronograma del proyecto puede presentarse en forma de resumen denominado, a

veces, maestro o de hitos, o presentarse en forma detallada. Usualmente, el cronograma
del proyecto se presenta en forma gráfica, utilizando uno o más de los siguientes
formatos:
o Diagramas de hitos. Estos son similares a los diagramas de Gantt o de barras, pero
sólo identifican el inicio o la finalización programada de los principales entregables del
proyecto.
o Diagramas de Gantt o barras. El primero permite identificar la actividad en que se

estará utilizando cada uno de los recursos y la duración de la misma. Es una
representación gráfica sobre dos ejes. En el vertical, se disponen las tareas del
proyecto; y en el horizontal se representa el tiempo. Estos diagramas, con barras que
representan las actividades, muestran las fechas de inicio y finalización de las mismas,
así como las duraciones esperadas.
o Diagramas de red del cronograma del proyecto. Con la información de la fecha de

las actividades, normalmente, muestran la lógica de la red del proyecto y las
actividades del cronograma, que se encuentran dentro de la ruta crítica del mismo.

Resumen
1. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización.
2. Gestión del tiempo incluye los siguientes procesos:
3. Definir las actividades. Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas
a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
4. Secuenciar las actividades. Es el proceso que consiste en identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto
5. Estimar los recursos de las actividades. Es el proceso que consiste en estimar el tipo y
las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada una.
6. Estimar la duración de las actividades. Es el proceso que consiste en establecer,

aproximadamente, la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada una
con los recursos estimados.
7. Desarrollar el cronograma. Es el proceso que consiste en analizar la secuencia, duración,

los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crearlo.
8. Las herramientas para el desarrollo de un cronograma:
9. El método de diagramación por precedencia (PDM) es utilizado en el método de la ruta

crítica (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto.
10. La red del proyecto utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar
las actividades que se conectan con flechas que muestran sus relaciones lógicas.
11. La ruta crítica es la ruta o las rutas de la red que tienen en común el menor tiempo de
holgura.
12. Controlar el cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del
cronograma.
13. Si desea realizar ejercicios en diagramar la red de un proyecto, puede resolver los
ejercicios de la página 156 a la 165 del libro “Administración de proyectos” – Clifford F.
Gray y Erik W. Larson. (658-404 GRAY / ES).
1. La información del proyecto para la empresa Air Control Company se presenta a

continuación.
Calcule los tiempos tempranos y tardíos de las actividades, así como los de holgura.
Identifique la ruta crítica.

Actividad Descripción Actividad Tiempo de la

precedente actividad
(semanas)
A Pedir revisión Ninguna 2
B Pedir partes estándar A 15
C Producir partes estándar A 10
D Diseñar partes a la medida A 13
E Desarrollo de software A 18
F Fabricar hardware a la medida C, D 15
G Ensamblar B, F 10
H Probar E, G 5
Nota: Ejemplo tomado de “Administración de Proyectos” – Clifford F. Gray y Erik W.

Larson.
2. El departamento de planeación de una empresa electrónica ha fijado las actividades para el

desarrollo y producción de un nuevo reproductor de discos compactos. Sobre la base del
cuadro de actividades, diseñe lo siguiente:

(semanas)
A Reclutar personal Ninguna 2
B Desarrollar programa de A 3
mercado
C Seleccionar canales de A 8
distribución
D Tramitar patente A 12
E Hacer una producción piloto A 4
F Realizar pruebas de mercado E 4
G Contratar publicidad B 4
H Preparar todo para la D, F 16
producción

Larson.
a) Desarrolle una red de proyecto.

b) Suponga que el proyecto inicia el 4 de abril de 2011.
c) Determine la duración total del proyecto en días y semanas.
d) Especifique la ruta crítica para dicho proyecto.
3. J. Wold, administrador del proyecto de Print Software, Inc., quiere que usted prepare la red
del proyecto, calcule los tiempos de las actividades temprana y tardía. Determine la duración
planeada e identifique la ruta crítica.

(semanas)
A Especificaciones externas Ninguna 8
B Revisar las características de A 2

diseño
C Documentar las nuevas A 3
características
D Redactar software A 60
E Programar y comprobar B 60
F Editar y publicar notas C 2
G Revisar manual D 2
H Sitio Alfa E, F 20
I Imprimir manual G 10
J Sitio Beta H, I 10
K Manufactura J 12
L Liberar y embarcar K 3

Larson.
4. Como tarea, toma alguno de los casos anteriores y muestre de forma gráfica el proyecto,
utilizando Diagramas de Gantt y de hitos.

UNIDAD
3
GESTION DEL COSTO
Al término de la unidad, los alumnos elaborarán el documento de Presupuesto de Costo

del Proyecto, utilizando el documento de definición de alcance del mismo, el cronograma
de actividades y empleando las técnicas de estimación de costos que permitan
identificar la línea base de costos.
TEMARIO
3.1. Tema 8: Gestión de Costos

3.1.1. Estimación de Costos
3.1.2. Presupuesto de Costos
3.1.3. Controlar los Costos
3.1.3.1 El Método del Valor Ganado.
ACTIVIDADES
El equipo de trabajo se debe reunir y calcular el Valor Ganado del Proyecto, utilizando
las técnicas aprendidas en el presente capítulo.

Son los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete sin exceder el
presupuesto aprobado.
Entre los principales procesos comprendidos en la gestión de costos son los siguientes:
3.1.2. ESTIMACIÓN DE COSTOS
Estimar los costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.
Entradas
 Requerimientos de recursos: salida de la planificación de recursos
 Costo de los recursos: costos unitarios de cada recurso. Puede usarse bases de
datos comerciales.
 Riesgos: pueden tener un impacto significativo sobre los costos.
 Estimación por analogía: utilizar los costos de un proyecto previo similar. Se realiza
cuando la información detallada sobre el proyecto es limitada.
 Modelos paramétricos: usar ciertos parámetros del proyecto dentro de un modelo

matemático para predecir costos. Un modelo escalable produce resultados más
confiables.
 Estimación de abajo hacia arriba: estimar costo de actividades individuales y,

luego, integrarlos para obtener el costo total. Actividades más pequeñas incrementan
la precisión.
Salidas
 Estimaciones de costos: costos probables de los recursos necesarios. Pueden ser

presentados sumaria o detalladamente. Incluye, generalmente, los planes de
contingencia.
 Informaciones adicionales: debe considerarse:
- Documentación de los fundamentos de la estimación

- Documentación sobre cualquier hipótesis hecha
- Rango de posibles resultados
3.1.2. PRESUPUESTO DE COSTOS

Implica la asignación de estimaciones de costos generales a actividades individuales para
medir el rendimiento del proyecto.
Entradas
 Estimaciones de costos
 Estructura detallada del trabajo (EDT)

 Cronograma del proyecto.- PERT

 Plan de gestión de riesgos
Salidas
 Plan de referencia de costos: evolución de los costos del proyecto en el tiempo.
2.1.6 CONTROL DE COSTOS

El control de costos incluye:
 Supervisar evolución de costos para detectar variaciones del plan

 Asegurar que los cambios sean registrados en el plan
 Prevenir que cambios incorrectos, inapropiados o no autorizados sean incluidos en el
plan
 Efectuar acciones para mantener los costos dentro de límites aceptables
Entradas
 Plan de referencia de costos

 Informes de rendimiento. Análisis del valor ganado
 Requerimientos de cambio
 Sistema de control de cambios de costos: procedimientos para poder modificar el

plan de referencia de costos. Incluye documentación, sistemas de seguimiento y
niveles de aprobación.
Salidas
 Estimaciones revisadas de costos: cambios a la información de costos utilizada

 Actualizaciones del presupuesto: cambios al plan de referencia de costos aprobado
3.1.3.1 El Método del Valor Ganado.
La gestión del valor ganado, en sus diferentes formas, es un método que se utiliza
comúnmente para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance del
proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y
medir el desempeño y el avance. Los principios de la Gestión del valor ganado pueden
aplicarse a todos los proyectos, en cualquier tipo de industria y monitorea tres variables:
1. Valor planificado (PV). Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe

ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de
desglose del trabajo. Incluye el trabajo detallado autorizado, así como su
presupuesto, que se asigna por fase durante el ciclo de vida del proyecto.
2. Valor ganado (EV). Es el valor del trabajo completado expresado en términos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o
un componente de la estructura de desglose del mismo. Es el trabajo autorizado que
se ha completado, más el presupuesto autorizado por este.

3. Costo real (AC). Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha

registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o
componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el costo total en el que se
ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV.
Partiendo de estas 3 variables se obtiene:
Variación del cronograma (SV). Es una medida del desempeño del cronograma en un
proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). Es una métrica útil,
ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma.
Ecuación: SV = EV – PV
Variación del costo (CV). Es una medida del desempeño del costo en un proyecto. Es
igual al valor ganado (EV) menos los costos reales (AC). Es, particularmente, crítica
porque indica la relación entre el desempeño real y los costos gastados. La variación del
costo (CV) negativa con frecuencia no es recuperable para el proyecto.
Ecuación: CV = EV – AC
Índice de desempeño del cronograma (SPI). Es una medida del avance logrado en un
proyecto en comparación con el planificado.
Un valor de SPI inferior a 1.0 - indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la
prevista.
Un valor de SPI superior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la
prevista.
Ecuación: SPI = EV / PV
Índice del desempeño del costo (CPI). Es una medida del valor del trabajo completado, en
comparación con el costo o avance reales del proyecto.
Un valor de CPI inferior a 1.0 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado.
Un valor de CPI superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto al desempeño a la
fecha.
Ecuación: CPI = EV/AC
CASO PRÁCTICO: RESULTADOS DE UN PROYECTO INMOBILIARIO
Variación del costo = > CV = EV – AC

Variación del cronograma => SV = EV – PV
Índice de desempeño del costo => CPI = EV / AC
Índice de desempeño del cronograma => SPI = EV / PV

PV = 3,000
AC = 2,800
EV = 2,500
CV (Variación del costo)

CV = EV - AC
CV = 2500 - 2800 = - 300
SV (Variación del cronograma)

SV = EV - PV
SV = 2500 - 3000 = - 500

Resumen
1. El análisis de valor ganado se mide a través de los valores establecidos en las siguientes
variables:
Valor Planeado (PV): valor presupuestado del trabajo programado

Costo real (AC): costo actual del trabajo ejecutado
Valor Ganado (EV): valor presupuestado del trabajo ejecutado
2. Los parámetros que nos permiten evaluar el valor ganado son los siguientes:
Variación del costo = > CV = EV – AC

Variación del cronograma => SV = EV – PV
Índice de eficiencia del costo => CPI = EV / AC
Índice de eficiencia del cronograma => SPI = EV / PV
3. Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar las siguientes páginas.
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1334.pdf
http://www.armell.com/docs/avg_v1b.pdf
Determinar, en los siguientes casos, si se ha gastado más o menos de lo programado y si se

está avanzado o retrasado con respecto al cronograma:
1. PV=800, AC=800, EV=800

2. PV=800, AC=600, EV=400
3. PV=800, AC=400, EV=600
4. PV=800, AC=600, EV=600
5. PV=800, AC=800, EV=600
6. PV=800, AC=800, EV=1,000
7. PV=800, AC=1,000, EV=1,000
8. PV=800, AC=600, EV=800
9. PV=800, AC=1,000, EV=800
10. PV=800, AC=1,000, EV=600
11. PV=800, AC=600, EV=1,000
12. PV=800, AC=1,200, EV=1,000
13. PV=800, AC=1,000, EV=1,200

UNIDAD
4
GESTION DE LA CALIDAD
Al término de la unidad, el alumno gestiona la calidad del resultado del proyecto, como
factor crítico de éxito.
TEMARIO
4.1 Tema 9: Gestión de la Calidad
4.1.1. Planificar la calidad del proyecto.
4.1.2. Aseguramiento de la calidad del proyecto.
4.1.3. Control de calidad del proyecto.
 El alumno grupalmente elabora el Plan de Gestión de Calidad del proyecto

desarrollado grupalmente en clase.

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la

organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
 Planificar la Calidad: Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o
normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos.
 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los

requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad para asegurar
que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
 Realizar el Control de Calidad: Es el proceso por el que se monitorean y registran los

resultados de la ejecución de actividades de control de calidad a fin de evaluar el
desempeño y recomendar cambios necesarios.
La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del
proyecto como del producto del mismo. Se aplica a todos los proyectos,
independientemente de la naturaleza de su producto. Las medidas y técnicas relativas a
la calidad del producto son específicas al tipo de producto generado por el proyecto. Por
ejemplo, mientras que la gestión de calidad de productos de software implica enfoques y
medidas diferentes de los que se utilizan para las centrales nucleares, los enfoques de
Gestión de la Calidad del Proyecto se aplican a ambos. En cualquier caso, el
incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del proyecto puede tener
consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyecto e incluso para
todos. Por ejemplo:
o Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los requisitos del
cliente puede ocasionar un importante desgaste de los empleados, errores o re-
procesos.
o Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir con

los objetivos del cronograma del proyecto puede generar errores no detectados.
4.1.1. Planificar la calidad del proyecto.

Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el
cumplimiento con los mismos. La planificación de la calidad debe realizarse en forma
paralela a los demás procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios
propuestos en el producto para cumplir con las normas de calidad identificadas pueden
requerir ajustes en el costo o en el cronograma, así como un análisis detallado de los
riesgos de impacto en los planes.
Las técnicas de planificación de calidad tratadas en esta sección son las que se emplean
más frecuentemente en los proyectos. Existen muchas otras que pueden ser útiles para
cierto tipo de proyectos o en determinadas áreas de aplicación.
Entradas

 Política de calidad. La política de calidad se define como “las intenciones

generales y la dirección de una organización con respecto a la calidad, como lo
expresa formalmente la gerencia superior”. La política de calidad de la
organización ejecutante puede, a menudo, ser adoptada “tal cual es” para ser
utilizada por el proyecto. No obstante, si la organización ejecutante carece de una
política de calidad formal, o si el proyecto involucra a varias organizaciones
ejecutantes (como con un joint venture), entonces el equipo de gestión del
proyecto necesitará desarrollar una política de calidad para el proyecto.
Cualquiera sea el origen de la política de calidad, el equipo de gestión del

proyecto es responsable de asegurar que los accionistas del proyecto estén
plenamente conscientes de esta (por ejemplo, por medio de la distribución
adecuada de la información).
 Declaración del alcance. La declaración del alcance es una entrada clave para
la planificación de la calidad ya que documenta las principales prestaciones del
proyecto, como también los objetivos del proyecto que sirven para definir los
requerimientos importantes de los accionistas.
 Descripción del producto. Aunque los elementos descriptivos del producto

pueden estar incorporados en la declaración del alcance, la descripción del
producto contendrá, a menudo, detalles de temas técnicos y otras inquietudes que
pueden afectar la planificación de la calidad.
 Normas y regulaciones. El equipo de gestión del proyecto debe considerar

cualquier aplicación de normas o regulaciones específicas de áreas que puedan
afectar al proyecto.
 Otros resultados de procesos. Además de la declaración del alcance y de la

descripción del producto, los procesos de las demás áreas de conocimiento
pueden producir resultados que deben ser considerados como parte de la
planificación de la calidad.
Herramientas y Técnicas para la Planificación de la Calidad
 Análisis costo / beneficio. El proceso de planificación de la calidad debe

considerar las evaluaciones costo / beneficio. El principal beneficio que se obtiene
al cumplir con los requerimientos de calidad es una menor reelaboración, lo que
significa una mayor productividad, menores costos y aumento de la satisfacción
de los accionistas. El principal costo de cumplir con los requerimientos de calidad
es el gasto asociado con las actividades de gestión de calidad del proyecto. Es un
axioma de la disciplina de gestión de la calidad que los beneficios superen los
costos.
 Benchmarking. Implica comparar las prácticas reales o planificadas del proyecto

con aquellas de otros proyectos, a fin de generar ideas para mejorar o para
establecer una norma por medio de la cual medir el rendimiento / desempeño. Los
demás proyectos pueden estar dentro de la organización ejecutante o fuera de
esta; dentro de la misma área de aplicación o en otra.

 Diagrama de flujo. Un diagrama de flujo es cualquier diagrama que muestre de

qué manera se relacionan los distintos elementos de un sistema. Entre las
técnicas de diagramación de flujos más comúnmente utilizadas en la gestión de
calidad se incluyen:
o Diagrama de causa-y-efecto, también llamado diagrama de ishikawa o

diagramas de espina de pescado, que ilustran cómo se podrían relacionar
los distintos factores con los problemas o efectos potenciales.
Diagramas de flujo de procesos o sistemas, que muestran cómo se

interrelacionan los distintos elementos de un sistema.
El diagrama de flujo puede ayudar al equipo del proyecto a anticipar qué problemas de
calidad podrían ocurrir y dónde, y así pueden ayudar a desarrollar enfoques o
metodologías que los aborden.
 Costo de la calidad. El costo de la calidad se refiere al costo total de todos los

esfuerzos por lograr la calidad del producto / servicio, e incluye todo el trabajo
requerido para asegurar el cumplimiento de los requerimientos, como así también
el trabajo resultante del incumplimiento de los requerimientos. Son tres los tipos
de costos en los que se incurre: costos de prevención, costos de evaluación y
costos por falla, donde los últimos se dividen en costos internos y externos.
Salidas
 Plan de gestión de calidad. El plan de gestión de calidad debe describir la forma

cómo el equipo de gestión del proyecto implementará su política de calidad.
Utilizando terminología de la ISO 9000, debe describir el sistema de calidad del
proyecto: la estructura organizacional, las responsabilidades, los procedimientos,
los procesos y los recursos necesarios para implementar la gestión de calidad”.
El plan de gestión de la calidad sirve como entrada para todo el plan del proyecto
(Desarrollo del Plan del Proyecto), y debe abordar el control de calidad, el
aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la misma para el proyecto.
El plan de gestión de calidad puede ser formal o informal, altamente detallado o

ampliamente estructurado, dependiendo de los requerimientos del proyecto.
 Definiciones operacionales. Una definición operacional describe, en términos

bien específicos, lo que algo es y cómo es medido por medio del proceso de
control de calidad. Por ejemplo, no basta con decir que cumplir las fechas
planificadas por programa es una medida de la calidad de la gestión; el equipo de
gestión del proyecto debe además indicar si cada actividad debe comenzar a
tiempo o solo terminar a tiempo; si se medirán las actividades individuales, o
solamente ciertas prestaciones, y si así fuera, cuáles. Las definiciones
operacionales son conocidas también como métricas en algunas áreas de
aplicación.
 Listas de verificación (checklists) : Una lista de verificación o “checklist” es una

herramienta estructurada, por lo general específica al ítem, utilizada para verificar
que se hayan realizado un conjunto de etapas requeridas. Las listas de
verificación pueden ser simples o complejas. Generalmente, son fraseadas como
imperativos (“¡¡Haga esto!!”) o interrogativas (“¿Ha hecho esto?”). En muchas
organizaciones existen listas de verificación estandarizadas de forma tal de

asegurar la consistencia en tareas ejecutadas con frecuencia. En algunas áreas

de aplicación, también existen listas de verificación proporcionadas por
asociaciones profesionales o proveedores de servicios comerciales.
Ejemplo de Plan de Calidad para la implementación un aplicativo de alquileres de

autos.
Criterio de Aseguramiento de Frecuencia de

EDT Entregable/Actividad
Aceptación Calidad Revisión
2.1 Formulario de registro El formulario debe  Revisión de la  Antes de la
de usuarios permitir registrar y documentación del presentación
modificar los datos requerimiento. al usuario.
de cada uno de los  Revisión del  Antes de
usuarios, debe formulario iniciar las
cumplir los formatos
 Registro y pruebas de
estándares de certificación
actualizacion de
colores, controles y
observaciones  Antes de las
tiempo de
encontradas. pruebas de
respuesta
acordados.  Validación del usuario.
cumplimiento del
proceso de
elaboración de
aplicaciones web
4.1 Reporte, consulta de  El reporte  Revisión de la  Antes de la

récord de alquiler debe mostrar los documentación del presentación
por cliente últimos requerimiento. al usuario.
movimientos de  Revisión del  Antes de
alquiler que haya formulario de iniciar las
realizado el consulta pruebas de
cliente.  Validación del certificación
 El tiempo de cumplimiento del Antes de las
respuesta máximo proceso de pruebas de
debe cumplir los elaboración de usuario.
estándares de aplicaciones web
performance de la
empresa.
 El resultado debe
de mostrar 20
registros el cual
debe permitir
navegar al usuario
de 20 en 20
registros,
interactuando con
botones [20
anteriores] y [20
siguientes]
4.1.2 Aseguramiento de la Calidad del Proyecto.

Aseguramiento de la calidad son todas las actividades planificadas y sistemáticas que se
implementan dentro del sistema de calidad con el objeto de dar confianza de que el

proyecto satisfará las normas de calidad relevantes . Este proceso debe desarrollarse
durante todo el proyecto. Antes del desarrollo de las Series ISO 9000, las actividades
descritas en planificación de la calidad eran ampliamente incluidas como parte del
aseguramiento de la calidad.
El aseguramiento de la calidad es, con frecuencia, desarrollado por un Departamento de

Aseguramiento de la Calidad o una unidad organizacional con un nombre similar, aunque
no necesariamente.
Este aseguramiento puede ser proporcionado al equipo de gestión del proyecto y a la

administración o gerencia de la organización ejecutante (aseguramiento interno de la
calidad), o puede ser proporcionado al cliente y a terceros que no estén activamente
involucrados con el trabajo del proyecto (aseguramiento externo de la calidad).
Entradas
 Plan de gestión de la calidad. (Explicado como salida en el punto: 4.1.1)
 Resultados de las mediciones de control de calidad. Las mediciones de control

de calidad son los registros de pruebas y mediciones de control de calidad en un
formato que permita su comparación y análisis.
 Definiciones operacionales. Una definición operacional describe, en términos

bien específicos, lo qué algo es y cómo es medido ello por medio del proceso de
control de calidad. Por ejemplo, no basta con decir que cumplir las fechas
planificadas por programa es una medida de la calidad de la gestión; el equipo de
gestión del proyecto debe además indicar si cada actividad debe comenzar a
tiempo o sólo terminar a tiempo; si se medirán las actividades individuales, o
solamente ciertas prestaciones, y si así fuera, cuáles. Las definiciones
operacionales son conocidas también como métricas en algunas áreas de
aplicación.
 Herramientas y técnicas de planificación de la calidad. Para el aseguramiento

de la calidad, también se pueden utilizar las herramientas y técnicas de
planificación de la calidad.
 Auditorías a la calidad. Una auditoría a la calidad es una revisión estructurada

de las demás actividades de gestión de la calidad. El objetivo de una auditoría a la
calidad es el de identificar las lecciones aprendidas que pueden mejorar el
rendimiento de este proyecto o el de otros proyectos dentro de la organización
ejecutante. Las auditorías a la calidad pueden ser programadas o aleatorias (al
azar), y pueden ser llevadas a cabo por auditores internos entrenados o bien por
terceras partes, como por ejemplo las agencias de registro de sistemas de
calidad.
Salidas
 Mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de la calidad incluye tomar

acciones para aumentar la eficacia y eficiencia del proyecto para proporcionar
beneficios agregados a los accionistas del proyecto. En la mayoría de los casos,
la implementación de mejoramientos en la calidad demandará la preparación de
solicitudes de cambio o la toma de acciones correctivas y, serán manejadas de
conformidad con los procedimientos para el control integrado de cambios.

4.1.3 Control de la Calidad
El control de calidad implica monitorear los resultados específicos del proyecto de forma
tal de determinar si estos cumplen con las normas de calidad aplicables, e identificar las
formas que permitan eliminar las causas de resultados insatisfactorios. Este proceso se
debe llevar a cabo durante todo el proyecto. Los resultados del proyecto incluyen tanto
los resultados del producto, como son las prestaciones, y los resultados de la gestión del
proyecto, como el rendimiento de los costos y del programa. El control de calidad es
realizado, a menudo, por un Departamento de Control de Calidad, o una unidad
organizacional con titulo similar, aunque no necesariamente.
El equipo de gestión del proyecto debe contar con un conocimiento práctico del control
estadístico de la calidad, especialmente en muestreo y probabilidad, de modo tal de
facilitar la evaluación de los resultados del control de calidad. Entre otros temas, puede
ser útil para el equipo conocer las diferencias entre:
 Prevención (evitar los errores del proceso) e inspección (evitar los errores de
parte del usuario).
 Muestreo de atributos (el resultado cumple o no cumple) y el muestreo de

variables (el resultado se clasifica en una escala continua que mide el grado de
cumplimiento).
 Causas especiales (eventos inusuales) y causas aleatorias (variación normal del

proceso).
 Tolerancias (el resultado es aceptable si este clasifica dentro del rango

especificado por la tolerancia) y los límites de control (el proceso está controlado
si el resultado está dentro de los límites de control).
Entradas
 Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo incluyen tanto los resultados
del proceso como los resultados del producto. Se debe contar con la información
respecto de los resultados planificados o esperados (del plan del proyecto) y con
información respecto de los resultados reales.
 Plan de gestión de la calidad.
 Definiciones operacionales.
 Listas de verificación.

 Inspección. La inspección incluye aquellas actividades tales como medición,

revisión y prueba que se llevan a cabo con el objeto de determinar si los
resultados cumplen o no con los requerimientos. Las inspecciones se pueden
realizar a cualquier nivel (por ejemplo, se pueden inspeccionar los resultados de
una sola actividad, o bien se puede inspeccionar el producto final del proyecto).
Las inspecciones reciben variados nombres: revisiones, revisiones de productos y
auditorías. En algunas áreas de aplicación, estos términos tienen significados más
determinados y específicos.
 Gráficos de control. Los gráficos de control son un despliegue gráfico de los

resultados, a la fecha, de un proceso. Estos se utilizan para determinar si el
proceso está “bajo control” (por ejemplo, ¿Son las diferencias de los resultados
creadas por variaciones aleatorias, o son ocurrencias de eventos inusuales cuyas
causas se pueden identificar y corregir?). Cuando un proceso está controlado, no
se debe ajustar el proceso. El proceso puede modificarse para lograr los
mejoramientos, pero no debe ser ajustado si está bajo control.
Los gráficos de control se pueden utilizar para monitorear cualquier tipo de

variable de salida. Aunque se les utiliza con mayor frecuencia para realizar un
seguimiento de aquellas actividades repetitivas, como son los lotes
manufacturados. Los gráficos de control se pueden utilizar, además, para
monitorear las variaciones de costos y programa, el volumen y frecuencia de los
cambios de alcance, los errores en los documentos del proyecto, u otros
resultados de gestión, de forma tal de ayudar a determinar si el proceso de
gestión del proyecto está bajo control.
 Diagrama Pareto. Un diagrama Pareto es un histograma, ordenado por

frecuencia de ocurrencia, que muestra cómo muchos resultados fueron generados
por un tipo o categoría de causa identificada. La clasificación de rangos se utiliza
para guiar u orientar la acción correctiva, en primer lugar, el equipo del proyecto
debe tomar acción para corregir los problemas que están causando el mayor
número de defectos.
Los diagramas Pareto están conceptualmente relacionados con la Ley de

Pareto, que sostiene que un número relativamente pequeño de causas
producirá, generalmente, una gran mayoría de problemas o defectos. Esto se
conoce comúnmente como el principio del 80/20, donde el 80 por ciento de los
problemas se deben al 20 por ciento de las causas.
 Muestreo estadístico. El muestreo estadístico implica seleccionar una parte de

una población de interés con fines de inspección (por ejemplo, seleccionar diez
planos de ingeniería al azar, de una lista de setenta y cinco). A menudo, el
muestreo adecuado puede llegar a reducir el costo del control de calidad.
Existe un importante contexto informativo sobre muestreo estadístico; en algunas

áreas de aplicación, se hace necesario que el equipo del proyecto se familiarice
con una variedad de técnicas de muestreo.
 Diagramas de flujo. Los diagramas de flujo se utilizan en el control de calidad

para ayudar a analizar de qué manera ocurren los problemas.
 Análisis de tendencias. Los análisis de tendencias implican la utilización de

técnicas matemáticas para predecir las consecuencias futuras, sobre la base de

los resultados históricos. El análisis de tendencia se utiliza, a menudo, para

monitorear:
o El rendimiento técnico implica cuántos errores o defectos se han

identificado, cuántos siguen sin corregir.
o El rendimiento del costo y del programa implica cuántas actividades por
periodo se terminaron con variaciones de importancia.
Salidas
 Mejoramiento de la calidad.
 Decisiones de aceptación. Los ítems inspeccionados serán aceptados
 Repetición del trabajo. La repetición del trabajo es la acción que se adopta para
que un ítem defectuoso o inconforme cumpla con los requerimientos o
especificaciones. La repetición del trabajo, especialmente la repetición del trabajo
de forma no anticipada, constituye una causa frecuente de atrasos de proyectos
en la mayoría de las áreas de aplicación. El equipo del proyecto debe hacer todo
el esfuerzo razonable para minimizar la repetición de trabajo (rework).
 Ajustes del proceso. Los ajustes de proceso implican la aplicación inmediata de

una acción correctiva o preventiva, como resultado de las mediciones de control
de calidad.

Resumen
1. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
2. Principales procesos:
 Planificar la Calidad: Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de

calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en
que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los

requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para
asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones
operacionales.
 Realizar el Control de Calidad: Es el proceso por el que se monitorean y

registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin
de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP859.pdf
http://www.pmoinformatica.com/2013/02/la-guia-del-pmbok-5ta-edicion-los.html
Actividad Propuesta:
 Elabora el plan de calidad para el proyecto desarrollado grupalmente en clase.
Criterio de Aseguramiento de Frecuencia de

EDT Entregable/Actividad
Aceptación Calidad Revisión

UNIDAD
5
GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS DEL PROYECTO

Al término de la unidad, los alumnos podrán elaborar el Plan de Gestión de Recursos
Humanos
TEMARIO
5.1 Tema 10 : Introducción a la Gestión de los Recursos Humanos

5.2 : Procesos de la Gestión de Recursos Humanos
5.2.1 : Planificar los Recursos Humanos
5.2.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
5.2.3 Desarrollar el equipo del Proyecto
5.2.4 Gestionar el equipo del Proyecto
 Elaborar los principales entregables de la Gestión de Riesgos como : Organigrama
del Proyecto y Matriz RACI

5.1. INTRODUCCION A LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
La gestión de los Recursos Humanos involucra procesos para organizar, administrar y liderar el
equipo del proyecto.
El equipo del proyecto está compuesto de todas las personas con roles y responsabilidades
asignadas para completar el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden tener una
variedad de habilidades, pueden estar asignados a tiempo parcial o completo, y pueden
agregarse o retirarse conforme el proyecto avanza.
Es importante tener en cuenta que la participación de los miembros del equipo durante el
planeamiento permite incorporar su experiencia al proceso además de fortalecer su compromiso
con el proyecto.
5.2. PROCESOS DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
5.2.1.Planificar los Recursos Humanos

La planificación de los Recursos Humanos involucra actividades relacionadas a establecer el
organigrama del proyecto, identificar y documentar los roles y las responsabilidades del
proyecto, crear un plan de dirección de personal.
Entradas
 Plan de Gestión del proyecto: utilizado para elaborar el Plan de Gestión de Recursos
Humanos La información contenida en este plan está referida al ciclo de vida del
proyecto y los procesos que serán aplicados a cada fase.
 Requerimientos de Recursos, para determinar la cantidad y perfil de los recursos
necesarios para el proyecto.
 Organigrama: Representación gráfica de los miembros del equipo del proyecto y de sus
relaciones de reporte y autoridad. Sirve para saber “quién depende de quién” en el
proyecto. Útil para el seguimiento y control de los costos.
 Matriz: Herramienta para documentar las asignaciones de roles y responsabilidades.

Sirve para saber “quién hace qué” en el proyecto. Puede ser de alto nivel (paquetes de
trabajo) o de bajo nivel (actividades).
 Descripción de puestos: Formato tipo texto con los perfiles de puestos del equipo del
proyecto. Descripción detallada de rol, responsabilidad, autoridad y competencias de
cada puesto.
 Teoría Organizacional: el equipo debe estar familiarizado con estos temas: liderazgo,
comunicaciones, negociación, delegación, motivación, adiestramiento.
Salidas

 Plan de Gestión de RRHH , este comprende:
- Organigrama: representa gráficamente las relaciones de comunicación

establecidas en el proyecto.
Caso Práctico, a continuación se desarrolla el organigrama del

proyecto: Implementación de un Aplicación Web para la Registro y
Seguimiento de atenciones de citas médicas de la clínica “SaludVida”
Aplicación Web para la Registro y Seguimiento de atenciones

de citas médicas de la clínica “SaludVida”
Gerente de Cuenta Sponsor

Diana Quijano Pérez Tello Carlos
Usuario Líder
Verónica Cieza
Comité Ejecutivo del Proyecto
Jefe de Proyecto Usuario Sistemas

Miranda Castro Enrrique José Luis Fenco
Arquitecto Jefe de Proyecto Usuario Servicio al Cliente

Yener Bances
Juan Trelles Giuliana Sanchez
Analista de Pruebas
Jesus Quiroga
Usuario
Mario Sanchez
Analista Funcional
Juan Aguilar
Analista Programador
Julian Risco
Analista Programador
Alex Castillo
Figura 5.1.- Organigrama del Proyecto
- Matriz de Asignación de Responsabilidades: Asigna roles y responsabilidades a

los involucrados apropiados y están estrechamente enlazados a la definición del
alcance.
Esta matriz debe vincular el artefacto con su responsable para evaluar el
cumplimiento o retraso de la entrega. Los indicadores de desempeño permitirán
comparar, de una manera equitativa y en el mayor esfuerzo de igualdad de
condiciones, el cumplimiento de cada uno de los miembros del equipo. El Project
Manager podrá justificar si un responsable será liberado de la responsabilidad por el
incumplimiento de algún entregable en particular, para lo cual deberá utilizar la
columna Justificación del cuadro.

Rol Descripción
Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es

R Responsible Responsable que exista sólo un R; si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser
subdividido a un nivel más bajo, es quien debe ejecutar las tareas.
Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se

A Accountable Aprobador vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe
asegurar que se ejecutan las tareas.
Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo.
C Consulted Consultado
Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).
Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A
I Informed Informado
diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.
Figura 5.2.- Matriz RACI
5.2.2. Adquirir el Equipo del Proyecto
Comprende las actividades para:
- Obtener el equipo necesario que permita completar las actividades del proyecto, -
- Efectuar las negociaciones relacionadas a adquisición de recursos humanos, en
caso no hayan suficientes recursos humanos.
- Mejorar la probabilidad de éxito del proyecto y ante la falta de disponibilidad,
asignar recursos alternativos con competencias más bajas.
Entradas
 Plan de Gestión de RRHH (Organigrama del Proyecto, Matriz RACI)

 Asignación Previa: ocurre cuando el proyecto es el resultado de una propuesta

competitiva y el personal especificado es parte de la propuesta o cuando el proyecto es
un servicio interno y la asignación de personal está definida en el organigrama.
 Adquisición: ocurre cuando la organización es incapaz de proveer el personal necesario,

se recurren a fuentes externas. Puede involucrar la contratación de consultores o la
tercerización con otra organización.
Salidas
 Asignaciones de Personal: Definición de nombres en planes, organigramas y

cronogramas.
 Calendario de Recursos: Documentan los periodos de tiempo en los que cada miembro
del equipo se encuentra disponible para trabajar en el proyecto. Permiten la creación de
un cronograma confiable basado en zonas horarias, horas laborables, periodos de
vacaciones y feriados locales.
5.2.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto

Comprende las actividades necesarias para:
- Aumentar los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo.

- Mejorar los sentimientos de confianza y armonía dentro del equipo.
- Crear una cultura dinámica, cohesionada y colaborativa al interior del equipo.
Entradas
 Plan de Gestión de RRHH

 Asignaciones de Personal
 Calendario de Recursos
 Actividades para conformación de equipos: están diseñadas para mejorar las

relaciones interpersonales, dirigidas a incrementar el rendimiento del mismo.
 Sistema de Recompensas y Reconocimientos: son acciones de administración
formales que refuerzan o promueven la conducta deseada.
 Reubicación: implica ubicar a todos o casi todos los miembros más activos en la misma
situación física para mejorar su habilidad como equipo.
 Entrenamiento: son actividades diseñadas para mejorar las habilidades, conocimientos
y capacidades del equipo.
Salidas

 Evaluaciones de desempeño de equipos: el desempeño satisfactorio de un equipo es

medido en términos de los objetivos del proyecto: niveles de calidad, desempeño en
cuanto a cronograma (terminar a tiempo), y costos (terminar con el presupuesto
planificado). La evaluación de la efectividad del equipo puede incluir indicadores tales
como:
- Mejora en skills que permitan desarrollar las actividades asignadas de manera efectiva
- Reducción de rotación de personal
- Incremento en la cohesión del equipo, esto implica que los miembros del equipo
comparten información y experiencias de manera abierta y ayuden unos a otros para
mejorar el desempeño del proyecto.
5.2.4.Gestionar el Equipo del Proyecto

Involucra actividades tales como:
- Realizar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo.

- Influenciar el comportamiento del equipo, gestionar conflictos, resolver problemas y
evaluar el desempeño.
- Combinar habilidades de comunicación, negociación y liderazgo.
Entradas
 Plan de Gestión de RRHH

 Asignaciones de Personal
 Evaluaciones de Desempeño del equipo
 Observación y conversación: Involucra tener contacto directo con el trabajo y las

actitudes de los miembros del equipo así como monitorear el progreso mediante los
entregables, los logros del equipo y los aspectos interpersonales.
 Evaluación de desempeño del proyecto: Comprende el descubrimiento de problemas
no resueltos, desarrollo de planes de capacitación y establecimiento de objetivos futuros.
 Resolución de Conflictos: La gestión exitosa de los conflictos resulta en alta
productividad y positivas relaciones laborales. Cuando los conflictos son manejados
apropiadamente las diferencias de opinión pueden conducir a un incremento de la
creatividad y a la toma de mejores decisiones. Si las diferencias se convierten en un
factor negativo, los miembros del equipo son inicialmente responsables por la resolución
de los mismos. Si el conflicto es comunicado a un superior (escalamiento) ,escala el
gestor de proyecto debe ayudar a la resolución satisfactoria del conflicto.
Salidas
 Solicitudes de Cambio: Cuando los problemas asociados al personal genera que el

cronograma sea extendido o que los costos se excedan de lo planificado la solicitud de
cambio se debe llevar a cabo conforme al proceso integrado de control de cambios.
Estos cambios de personal pueden incluir mover a los recursos a diferentes
asignaciones, contratar personal externo para determinar actividades, o remplazar a
algunos miembros del proyecto.
 Actualización de algunos documentos tales como: Descripción de roles, asignación

de Recursos al proyecto, bitácora de incidencias.

Resumen
1. La gestión de los Recursos Humanos involucra procesos para organizar, administrar y
liderar el equipo del proyecto.
2. Los principales procesos son:
 Planificar los Recursos Humanos

Establecer el organigrama del proyecto, identificar y documentar los roles y las
responsabilidades del proyecto, crear un plan de dirección de personal,
considerar la disponibilidad de o la competencia por recursos humanos escasos.
 Adquirir el Equipo del Proyecto

Obtener el equipo necesario que permita completar las actividades del proyecto
 Desarrollar el equipo del Proyecto

Aumentar los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo.
 Gestionar el equipo del Proyecto

Influenciar el comportamiento del equipo, gestionar conflictos, resolver problemas
y evaluar el desempeño.
Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
http://www.danielecheverria.com/index.php/la-gestion-de-los-recursos-en-pmbok-5-ed-e-
iso21500-diferencias-y-similitudes/
Actividad Propuesta
Elabora grupalmente el Organigrama del Proyecto desarrollado en clase y la matriz RACI

UNIDAD
6
GESTION DE LAS
COMUNICACIONES
Al término de la unidad, los alumnos podrán elaborar el Plan de Gestión de
Comunicaciones
TEMARIO
6.1 Tema 11 : Introducción a la Gestión de las Comunicaciones
6.2 : Procesos de la Gestión de Comunicaciones
6.2.1 : Planificar las comunicaciones
6.2.2 : Gestionar las comunicaciones
6.2.3 : Controlar las comunicaciones
 Grupalmente se elabora el plan de comunicaciones del proyecto elegido.

6.1. INTRODUCCION A LA GESTION DE COMUNICACIONES

La gestión de los Recursos Humanos involucra los procesos necesarios para asegurar la
oportuna y apropiada planeación, recolección, creación, distribución registro, recuperación,
gestión, control, seguimiento y disposición de la información del proyecto.
Los diferentes tipos de comunicación son los siguientes:

• Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros proyectos, medios de
comunicación, público)
• Formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal (correos electrónicos,
conversaciones ad hoc)
• Vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organización) y horizontal (entre colegas)
• Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales)
• Escrita y oral
• Verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal)
Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un
proyecto.
6.2. PROCESOS DE LA GESTION DE COMUNICACIONES
6.2.1. Planificar las Comunicaciones

La planificación de las comunicaciones involucra identificar y documentar el enfoque para
comunicarse eficaz y eficientemente con los interesados teniendo en cuenta:
 ¿Quién necesita qué información?

 ¿Quién tiene acceso a ella?
 ¿Para cuándo la necesita?
 ¿Dónde se encuentra registrada?
 ¿En qué formato le será enviada?
 ¿Cómo puede ser recuperada?
Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto:

Integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los
procesos de planificación, e incluye en particular:

en cada Fase
proyecto
seleccionado,
cabo esos procesos
dichos

o El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto,
un plan de gestión de cambios que describa el modo en que se monitorearán y
controlarán los mismos, un plan de gestión de la configuración que documente
cómo se llevará a cabo dicha gestión,
 Registro de los Interesados.: Este documento contiene todos los detalles relacionados
con los interesados identificados, entre ellos:
o La información de identificación: nombre, puesto en la organización, ubicación, rol
influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el interés es
mayor.
o La clasificación de los interesados: interno/externo, partidario/neutral/opositor, etc.
 Análisis de requisitos de comunicaciones: Permite determinar las necesidades de

información de los interesados del proyecto.
Considera el número de canales potenciales de comunicación como indicador de la

complejidad del proyecto, según
o Número de canales de comunicación =n(n-1)/2
 Tecnología de las comunicaciones: Método para transferir información entre los

interesados del proyecto. Por ejemplo, un equipo de proyecto puede usar técnicas que
pueden ir desde conversaciones breves hasta extensas reuniones, o desde documentos
simples hasta materiales extensos tales como bases de datos, websites.
Los factores que afectan la elección: urgencia de la necesidad de información,
disponibilidad de la tecnología, facilidad de uso, entorno del proyecto, confidencialidad de
la información.
 Modelos de comunicaciones: Usados para facilitar las comunicaciones y el

intercambio de información puede variar entre un proyecto y otro y también dependiendo
de la fase en la que se encuentra dentro de un proyecto en particular. Un básico modelo
de comunicación es el mostrado en la siguiente figura. Consiste de dos partes, definidas
como el emisor y el receptor.

Figura 6.1.- Modelo de Comunicación.

Fuente: Tomado de PMBOK 5ta Edición (2013)
 Métodos de comunicación:
- Interactivo: multidireccional entre 2 o más partes. Es el más eficiente. Incluye

reuniones, llamadas telefónicas, mensajes de texto y videoconferencias.
- Push: envío a receptores específicos. Asegura la distribución, pero no la entrega ni

comprensión. Incluye emails, cartas, mensajes de voz y reportes.
- Pull: para grandes audiencias o volúmenes de información. Los receptores acceden en

forma discrecional. Incluye intranet, e-learning, bases de datos y repositorios de
información.
 Reuniones: Consisten en la llegada de interesados para resolver problemas o tomar

decisiones, con hora, lugar y agenda preestablecidos. Involucra discusiones y diálogos
con el equipo del proyecto para determinar la forma de actualizar y comunicar la
información, así como responder a los requerimientos de los diferentes interesados.
Salidas
 Plan de Gestión de Comunicaciones, este incluye la definición de:
- Idioma, plantillas, contenido y nivel de detalle de la información requerida

- Tiempo y frecuencia de distribución de la información.
- Responsables y destinatarios.
- Métodos y tecnologías.
- Recursos asignados.
- Glosario de términos.
- Proceso de escalación de incidentes.
- Diagramas de flujo de la información.
- Restricciones legales y regulatorias.
- Métodos para actualizar el plan de Gestión de Comunicaciones

Figura 6.2.- Plan de Comunicaciones
Caso Práctico, a continuación se desarrolla el plan de comunicaciones del

proyecto: implementación de un Aplicación Web para la Registro y Seguimiento
de atenciones de citas médicas de la clínica “SaludVida”
Responsable Frecuencia
Acción Canal Objetivo Estrategia Documentos
de envío de envío
Difusión de Reunión Project Hacer de - Agendar Cada 15 días - Plan de
Plan de presencial Manager conocimiento reuniones Gestión de
Riesgos a usuarios los quincenales; Riesgos
riesgos invitar a– -Respuesta
identificados y Sponsor, para los
las estrategias Project Riesgos
planteadas Manager
cliente y
Usuario Líder
Difusión de Reunión Project Hacer de - Agendar Cada semana - Listado de
Informes de presencial Manager conocimiento reuniones riesgos
desempeño al equipo el semanales -Reportes de
de equipo estatus del Invitar a todo horas
proyecto. el equipo -Cronograma
del Proyecto
-EDT
-informe de
avances.
Entrega de Reunión Project Hacer de - Agendar Cada semana - Listado de
informe de presencial Manager conocimiento reuniones riesgos
avances del al Project semanales -Cronograma
proyecto Manager del Proyecto
cliente, el -Informe de
estatus de avances.
avance del
proyecto
6.2.2. Gestionar las Comunicaciones

Involucra los procesos para:
- Crear, recolectar, distribuir, registrar, recuperar y disponer de información del proyecto

de acuerdo al plan.
- Habilitar un eficiente y efectivo flujo de comunicación entre los interesados del proyecto.
- Asegurar que la información comunicada a los interesados sea adecuadamente
generada, recibida y entendida.

- Brindar la oportunidad a los interesados para solicitar mayor información, clarificación o

discusión.
Entradas
 Plan de Gestión de Comunicaciones: este incluye la definición de:
- Idioma, plantillas, contenido y nivel de detalle de la información requerida

- Tiempo y frecuencia de distribución de la información.
- Responsables y destinatarios.
- Métodos y tecnologías.
- Recursos asignados.
- Glosario de términos.
- Proceso de escalación de incidentes.
- Diagramas de flujo de la información.
- Restricciones legales y regulatorias.
- Métodos para actualizar el plan de Gestión de Comunicaciones
 Informes de Desempeño: Información relacionada al desempeño real frente a lo

planeado, costos reales conforme a lo planeado y resultado de los entregables.
 Tecnología de Comunicación
 Modelo de Comunicación
 Métodos de Comunicación
 Sistemas de Información Gerencial: La información del proyecto es administrada y
distribuida usando una variedad de herramientas las cuales incluyen:
- Documentos físicos tales como: cartas, reportes y memos.
- Comunicaciones electrónicas tales como email, fax, mensajes de texto, llamadas
telefónicas, videoconferencias y websites.
- Herramientas Electrónicas,: Software de Gestión de Proyectos, herramientas
colaborativas , oficinas virtuales y portales.
 Reportes de Desempeño: Consiste en recolectar y distribuir información de desempeño

como reportes de estado, mediciones de avance y presupuestos. Incluye análisis de
desempeños históricos, análisis de estimados del proyecto, situación actual de riesgos,
trabajo completado, trabajo por completar y resumen de cambios aprobados.
Salidas
 Comunicaciones del Proyecto:

- Reportes de desempeño.
- Situación de los entregables.
- Avance del cronograma.
- Costos incurridos.
6.2.3. Controlar las comunicaciones

Comprende las actividades necesarias de:

- Seguimiento y control de las comunicaciones a través de todo el ciclo de vida del

proyecto.
- Confirmar que las necesidades de información de los interesados sean satisfechas.
- Garantizar el óptimo flujo de información entre todos los participantes en todo momento.
- Asegurar que el mensaje correcto es entregado a la audiencia correcta en el momento
correcto.
Entradas
 Plan de Gestión de Proyecto: Describe como el proyecto será ejecutado, controlado y

cerrado. Provee de información base para el proceso de control de las comunicaciones
tales como:
- Requerimientos de comunicación de los diferentes Stakeholders
- Razones para la distribución de la información
- Frecuencia de distribución para la información requerida
- Individual o Grupal asignación de responsabilidades en cuanto a la comunicación de
la información
 Comunicaciones del Proyecto: Incluyen:

- Estado de los entregables
- Progreso del cronograma
- Costos incurridos
 Bitácora de Incidencias: Es utilizado para documentar y monitorear la resolución de

incidencias. Esta bitácora escrita documenta y sirve de ayuda para monitorear quién es el
responsable de resolver incidencias específicas en una fecha determinada.
 Datos del desempeño del Trabajo
 Sistemas de información gerencial: Provee un conjunto de herramientas

estandarizadas para capturar, registrar y distribuir información a los interesados acerca
de los costos, avances y desempeños. Permite consolidar reportes de diferentes
sistemas y facilita su distribución a los interesados.
 Reuniones
Discusiones y diálogos con el equipo del proyecto para determinar la forma de actualizar
y comunicar la información, así como responder a los requerimientos de los diferentes
interesados.
Incluye además discusiones y diálogos con proveedores, contratistas y otros interesados.
Salidas
 Informes de Desempeño: Organizan y resumen los datos de desempeño. Proveen

información de la situación y el avance del proyecto al nivel de detalle requerido por los
diversos interesados.
 Actualización de Documentos del Proyecto, pueden incluir : Presupuestos, Reportes

de Desempeño y bitácora de incidencias

Resumen
1. La gestión de los Recursos Humanos involucra los procesos necesarios para asegurar
la oportuna y apropiada planeación, recolección, creación, distribución registro,
recuperación, gestión, control, seguimiento y disposición de la información del proyecto.
2. La planificación de las comunicaciones involucra identificar y documentar el enfoque para

comunicarse eficaz y eficientemente con los interesados
3. Existen métodos de comunicaciones como: interactivo, push, pull.
4. Gestionar las comunicaciones involucra principalmente: Crear, recolectar, distribuir,

registrar, recuperar y disponer de información del proyecto de acuerdo al plan.
5. Es muy importante controlar las comunicaciones haciendo cumplir lo planificado.
http://www.danielecheverria.com/index.php/la-gestion-de-las-comunicaciones-en-pmbok-
5-ed-e-iso21500-diferencias-y-semejanzas/
http://uciadministracionproyectos.blogspot.com/2013/07/gestion-de-las-comunicaciones-
pmbok-y.html
Actividad Propuesta
Elabora el plan de comunicaciones del proyecto grupal desarrollado en clase. Utiliza la

siguiente matriz.
Responsable Frecuencia
Acción Canal Objetivo Estrategia Documentos
de envío de envío

UNIDAD
7
GESTION DE RIESGOS
Al término de la unidad, el alumno identifica un conjunto de riesgos a presentarse en un
proyecto y elabora un plan de respuesta a los riesgos planteados.
TEMARIO
7.1 Tema 13: Gestión de Riesgos
7.1.1. Conceptos
7.1.2. Procesos de la Gestión de Riesgos
7.1.2.1. Planificar la Gestión de Riesgos
7.1.2.2. Identificar los Riesgos
7.1.2.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
7.1.2.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
7.1.2.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos
7.1.2.6. Monitorear y Controlar los Riesgos
 El alumno elabora el plan de gestión de riesgos, identificándolo y planteando una
estrategia de respuesta al riesgo aplicado a su caso resuelto en clase

7.1.1. Conceptos
Es importante diferenciar ciertos conceptos que a menudo se confunden o incluso se
utilizan indistintamente para hacer referencia al riesgo.
Activo
Cualquier recurso de SW, HW, datos, administrativo, físico, de personal, de
comunicaciones…
Vulnerabilidad
Una vulnerabilidad es una debilidad que puede ser ‘activada’ de forma accidental o
intencionadamente. Es un factor de riesgo interno de un elemento expuesto a una
amenaza de ser susceptible a sufrir un daño y de encontrar dificultades en recuperarse
posteriormente.
Amenaza
Una amenaza es la posibilidad de que se produzca una determinada vulnerabilidad de
forma satisfactoria. Una fuente de amenazas no plantea un riesgo cuando no hay
vulnerabilidades que puedan ser ’activadas’.
Impacto
El impacto es la materialización de un riesgo; una medida del grado de daño o cambio
sobre un activo, entendiendo como riesgo la probabilidad de que un evento desfavorable
ocurra y que tendría un impacto negativo si se llegase a materializar.
Suposiciones
Las suposiciones son afirmaciones aceptadas como reales pero sin ningún tipo de prueba
que las sustente. También es verdad que con el tiempo se puede determinar si las
suposiciones son verdaderas o falsas.
¿QUÉ ES UN RIESGO?
Un riesgo de un proyecto es un evento o condición incierto que, si se produce, tendrá un

efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste,
alcance o calidad, es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es cumplir con el
cronograma acordado; cuando el objetivo de coste del proyecto es cumplir con el coste
acordado, etc.
Las organizaciones perciben los riesgos por:
 Su relación con las amenazas al éxito del proyecto, o
 Por las oportunidades de mejorar las posibilidades de éxito del proyecto.
Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo está
en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse al tomarlo.
Los riesgos que constituyen oportunidades, como la aceleración del trabajo que puede
lograrse asignando personal adicional, pueden ser monitorizados para beneficiar los
objetivos del proyecto.

Para tener éxito, la organización debe estar comprometida a tratar la gestión de riesgos
de forma proactiva y consistente durante todo el proyecto.
Un riesgo puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos. Por
ejemplo, una causa puede ser necesitar un permiso ambiental para hacer el trabajo, o
que se asigne personal limitado para diseñar el proyecto. El evento de riesgo en ambos
casos sería que la agencia que otorga el permiso podría tardar más de lo previsto en
emitir el permiso, o que el personal de diseño disponible y asignado no sea suficiente
para la actividad. Si ocurre alguno de estos eventos inciertos, puede haber un impacto
sobre el coste, el cronograma o el rendimiento del proyecto.
El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los
proyectos. Existen distintos tipos de riesgos:
Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, y es
posible planificar las acciones a tomar al respecto tal y como se verá en apartados
sucesivos.
Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, y una
respuesta prudente del equipo del proyecto puede ser asignar una contingencia general
contra dichos riesgos, así como contra los riesgos conocidos para los cuales quizás no
sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas.
El riesgo está compuesto de tres componentes esenciales:

o Un evento definible
o Probabilidad de ocurrencia
o Consecuencia de la ocurrencia (impacto)
7.1.2 PROCESOS DE LA GESTION DE RIESGOS
7.1.2.1. Planificar la Gestión de Riesgos

Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y
explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de
riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para
asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con
los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. La planificación
también es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las
actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los
riesgos. El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se
concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del
mismo.
Las tareas relacionadas con este proceso son:

o Revisar entradas de riesgo
o Revisar el proceso de riesgos end to end
o Definir lista de actividades de gestión de riesgos
o Estimar el esfuerzo de los riesgos
o Asignar recursos a riesgos
o Definir herramientas que se van a utilizar
o Desarrollar planificación y presupuesto de riesgos

o Actualizar plan de compromisos
Este proceso tiene como resultado elaborar el Plan de Gestión de Riesgos
Se muestra un ejemplo de Plan de Gestión de Riesgos
Los riesgos también pueden ser clasificados utilizando un Risk Breakdown Structure o
Estructura de Desglose del Riesgo (RBS), como por ejemplo:
Figura 7.1.- Estructura de Desglose del Riesgo
7.1.2.2. Identificar los Riesgos

Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden
afectar el proyecto y se documentan sus características. Entre las personas que
participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los
miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está asignado),
clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros
directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos. Si bien estas
personas son a menudo participantes clave en la identificación de riesgos, se debería
fomentar la identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.
El siguiente gráfico muestra la relación que existe entre la identificación de los riesgos en
las diferente fases de un proyecto y su impacto monetario en el proyecto.
Figura 7.2.- Relación del Riesgo con las Fases del Proyecto
Identificar los riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos
riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.
La frecuencia de iteración y quiénes participan en cada ciclo varía de una situación a otra.
El formato de las declaraciones de riesgos debe ser consistente para asegurar la
capacidad de comparar el efecto relativo de un evento de riesgo con otros eventos en el
marco del proyecto. El proceso debe involucrar al equipo del proyecto de modo que
pueda desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y
las acciones de respuesta asociadas. Los interesados externos al equipo del proyecto
pueden proporcionar información objetiva adicional.
A manera de ejemplo se muestra una relación de riesgos en un proyecto de desarrollo de

software:

Figura 7.3.- Listado de Riesgos Identificados
7.1.2.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los
riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Las organizaciones pueden
mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los riesgos de alta prioridad. El
proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos
identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente
sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores, tales
como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización
asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y
calidad.
Estas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del proyecto
como de otros interesados. Por lo tanto, una evaluación eficaz requiere la identificación
explícita y la gestión de las actitudes frente al riesgo por parte de los participantes clave
en el marco del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
Cuando estas actitudes frente al riesgo introducen parcialidades en la evaluación de los

riesgos identificados, debe ponerse atención en evaluar dicha parcialidad y en corregirla.
La definición de niveles de probabilidad e impacto puede reducir la influencia de

parcialidades. La criticidad temporal de acciones relacionadas con riesgos puede
magnificar la importancia de un riesgo. Una evaluación de la calidad de la información
disponible sobre los riesgos del proyecto también ayuda a clarificar la evaluación de la
importancia del riesgo para el proyecto.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rápido y económico

de establecer prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos y sienta las
bases para realizar el análisis cuantitativo de riesgos, si se requiere. El proceso Realizar
el Análisis Cualitativo de Riesgos debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto
para mantenerlo actualizado con respecto a los cambios en los riesgos del proyecto.
Este proceso puede conducir al proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos o
directamente al proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.
Una de las principales herramientas para realizar el análisis cualitativo de los riesgos es
utilizar la Matriz Probabilidad Impacto:

Figura 7.4.- Matriz probabilidad Impacto
Aplicando la matriz podemos calificar cualitativamente los riesgos de esta

manera:
Figura 7.5.- Matriz de riesgos clasificados cualitativamente
7.1.2.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del
proyecto. Este proceso se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el
Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las
demandas concurrentes del proyecto. Además, analiza el efecto de esos eventos de
riesgo.

Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o para
evaluar el efecto acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto. También
presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.
Por lo general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza después
del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. En algunos casos, es posible que
el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos no sea necesario para desarrollar
una respuesta efectiva a los riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como
la necesidad de declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos y sus
impactos, determinarán qué métodos emplear para un proyecto en particular.
El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos debe repetirse después del

proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, así como durante el proceso Monitorear y
Controlar los Riesgos, para determinar si se ha reducido satisfactoriamente el riesgo
global del proyecto. Las tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos
acciones en materia de gestión de riesgos
Una herramienta para el análisis cuantitativo de riesgos es realizar un Análisis Monetario

Esperado (EVM), por ejemplo:
Caso Práctico: En una fábrica, que se dedica a la producción de telas, se

han analizado los principales problemas que han ocurrido en los últimos 5
años
Solución:
 La probabilidad se calcula mediante una división:

Probabilidad = número de ocurrencias / total ocurrencias
 El impacto se calcula mediante un promedio simple aplicado a los daños en la

empresa para cada problema:
Impacto = Ʃ (promedio simple) / número de ocurrencias
 El valor esperado se calcula mediante un producto:

Valor Esperado = Probabilidad * Impacto

Con estos cálculos se podría estimar y servir de referencia, si en un proyecto es probable

que el riesgo “Perdida de aceite de la máquina B” se muestre, impacte monetariamente a
el proyecto en 100 soles.
7.1.2.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto. Se realiza después de los procesos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos y
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que éste se aplique). Incluye la
identificación y asignación de una persona (el “propietario de la respuesta a los riesgos”)
para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y
financiada. El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos en
función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el
cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según se requiera.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser
rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto,
acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona
responsable.
También deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor respuesta a

los riesgos entre varias opciones.
La sección Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta las metodologías utilizadas

comúnmente para planificar las respuestas a los riesgos. Los riesgos incluyen las
amenazas y las oportunidades que pueden afectar el éxito del proyecto, y se debaten las
respuestas para cada una de ellas
Dentro de las principales estrategias como respuesta a los riesgos tenemos las
siguientes:
 Evitar: implica cambiar el plan de gestión a fin de eliminar la amenaza que representa
un riesgo adverso, aislar los objetivos del impacto del riesgo o flexibilizar el objetivo
bajo amenaza . Por ejemplo, ampliando el cronograma de ejecución.
 Transferir: trasladar el impacto negativo de una amenaza junto con la propiedad de

su respuesta a un tercero. Casi siempre supone el pago de una prima de riesgo a la
parte que lo toma. Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e
incluyen el uso de seguros, garantías de cumplimiento, cauciones, etc.
 Mitigar: implica reducir la probabilidad o el impacto de un evento de riesgo adverso a

un nivel aceptable. Por ejemplo, adoptar procesos menos complejos, realizar más
pruebas o seleccionar un proveedor más estable.

 Explotar: implica eliminar la incertidumbre respecto a la ocurrencia de un evento

positivo. Por ejemplo, se pueden involucrar más recursos o recursos más talentosos
en las actividades asociadas al evento.
 Compartir: implica darle propiedad del evento a un tercero que esté en mejores
condiciones de hacerlo realidad. Ejemplos de esta estrategia son asociaciones,
uniones temporales de empresas, etc.
 Mejorar: esta estrategia modifica el “tamaño” de una oportunidad aumentando su

probabilidad o impacto. Busca fortalecer la causa de la oportunidad y dirigirse de
forma proactiva a las condiciones que la disparan.
 Aceptar: rara vez es posible planificar respuestas a todos los riesgos. Esta estrategia
indica que se ha decidido no adoptar ninguna otra ante un evento de riesgo concreto.
La aceptación puede ser pasiva (no hacer nada) o activa (establecer una reserva).
Un punto importante es definir quién o quiénes serán responsables de implementar una

estrategia de respuesta ante un evento de riesgo si este ocurre; estos responsables son
denominados “propietarios del riesgo”.
A manera de ejemplo se muestra una relación con sus respectivas respuestas aplicadas
a cada uno de ellos:
Figura 7.6.- Matriz de riesgos mostrando la estrategia de respuesta
7.1.2.6. Monitorear y Controlar los Riesgos
Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de

respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los
riesgos a través del proyecto.
Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del
proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto
debe monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o
que se vuelven obsoletos.

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos aplica técnicas, tales como el análisis de
variación y de tendencias, que requieren el uso de información del desempeño generada
durante la ejecución del proyecto. Otras finalidades del proceso Monitorear y Controlar
los Riesgos son determinar si:
o Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos

o Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse
o Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos
o Las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para
alinearlas con la evaluación actual de los riesgos

Resumen
1. Un riesgo de un proyecto es un evento o condición incierto que, si se produce, tendrá un
efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste,
alcance o calidad.
2. El riesgo está compuesto de tres componentes esenciales:
 Un evento definible
 Probabilidad de ocurrencia
 Consecuencia de la ocurrencia (impacto)
3. Principales procesos:
 Planificar la Gestión de Riesgos

 Identificar los Riesgos
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
 Planificar la Respuesta a los Riesgos
 Monitorear y Controlar los Riesgos
4. La Matriz Probabilidad Impacto permite priorizar los riesgo
5. El Análisis Monetario Esperado (EVM) permite realizar el análisis cuantitativo de riesgos.
6. Existen respuesta a los riesgos negativos: eliminar, transferir, mitigar, aceptar
7. Existen respuesta a los riesgos positivos (oportunidades): explotar, mejorar, compartir,

aceptar
 http://vimeo.com/57149740
http://pmbokproyectos.blogspot.com/p/gestion-de-riesgos.html
Actividad Propuesta
Elabora el listado de riesgo aplicado al proyecto desarrollado grupalmente, prioriza su impacto,

identifica respuesta y acciones a cada uno de los riesgos.

UNIDAD
8
GESTION DE LAS ADQUISICIONES
Al término de la unidad, los alumnos podrán elaborar el Plan de Gestión de
Adquisiciones de un Proyecto
TEMARIO
8.1 Tema 14: Gestión de las Adquisiciones
8.1.1: Introducción a la Gestión de las Adquisiciones
8.1.2: Procesos de la Gestión de las Adquisiciones
8.1.2.1: Planificar las Adquisiciones
8.1.2.2: Efectuar las Adquisiciones
8.1.2.3: Controlar y Administrar las Adquisiciones
8.1.2.4: Cerrar las Adquisiciones
 El alumno identifica los criterios de selección de proveedores necesarios para el

proyecto que desarrolla grupalmente en clase.

8.1.1 INTRODUCCION A LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de
los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La
organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de
un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del
contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes
de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por
una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización
ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas
por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento.
Dependiendo de los requisitos del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un
grupo o persona.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos, que son
documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato
representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a
proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a
proporcionar dinero o cualquier otra contraprestación válida.
Un contrato de adquisición incluye términos y condiciones, y puede incorporar otros aspectos

especificados por el comprador para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar.
Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto asegurar que todas las adquisiciones
satisfacen las necesidades específicas del proyecto, a la vez que se respetan las políticas de la
organización en materia de adquisiciones. Según el área de aplicación, los contratos también
pueden denominarse acuerdos, convenios, subcontratos u órdenes de compra.
Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y aprobación,
el carácter jurídicamente vinculante de un contrato por lo general significa que estará sujeto a un
proceso de aprobación más exhaustivo.
El equipo de dirección del proyecto puede buscar el respaldo temprano de especialistas en

contratación, adquisiciones, derecho y asuntos técnicos. Dicha participación puede ser
mandatorio según la política de cada organización.
Celebrar un contrato por productos o servicios es un método de asignar la responsabilidad de

gestionar o compartir posibles riesgos. Un proyecto complejo puede implicar la gestión
simultánea o secuencial de múltiples contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida de
cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto.
Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser denominado contratista,

subcontratista, proveedor, proveedor de servicios o distribuidor. Dependiendo de la posición del
comprador en el ciclo de adquisición del proyecto, éste puede denominarse cliente, contratista
principal, contratista, organización compradora, organismo gubernamental, solicitante de
servicios o simplemente comprador.
Por lo general, el vendedor dirigirá el trabajo como un proyecto si la adquisición no se limita a

materiales listos para la venta, a bienes o a productos comunes. En dichos casos:
• El comprador se transforma en el cliente y, por lo tanto, en un interesado clave en el

proyecto para el vendedor.

• El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los procesos de la
dirección de proyectos, y no sólo de los de esta área de conocimiento.
• Los términos y condiciones del contrato se transforman en entradas clave de muchos de los
procesos de dirección del vendedor. El contrato puede efectivamente contener las entradas
(p.ej. principales entregables, hitos clave, objetivos de costos) o limitar las opciones del
equipo del proyecto (p.ej., en proyectos de diseño, se requiere a menudo que el comprador
apruebe las decisiones relacionadas con los recursos humanos).
8.1.1 PROCESOS DE LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES
8.1.2.1. Planificar las Adquisiciones

Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de
compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores.
Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera, o deben
satisfacerse, mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la
organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el
equipo del proyecto.
El proceso Planificar las Adquisiciones también incluye la consideración de posibles

vendedores, en particular si el comprador desea ejercer algún tipo de influencia o control
sobre las decisiones de compra. También se deberá considerar quién es el responsable de
obtener o ser titular de permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos
por la legislación, alguna regulación o política de la organización para ejecutar el proyecto.
El proceso Planificar las Adquisiciones incluye la consideración de los riesgos derivados de

cada decisión de hacer o comprar. Incluye asimismo la revisión del tipo de contrato que se
planea utilizar para la mitigación de riesgos, y a veces transferir los riesgos al vendedor. ¿En
qué formato le será enviada? ¿Cómo puede ser recuperada?
Existen dos procesos fundamentales, el de preparación de la oferta y el de desarrollo y

establecimiento de los criterios de evaluación.
Proceso de oferta
En el proceso de oferta se eligen y desarrollan los documentos para tratar de comunicar

las necesidades de la empresa que emite la oferta a los proveedores y el nivel de detalle
de la solución que espera recibir.
Los principales métodos para obtener información de los proveedores son:
• RFI (Request for information) – Solicitud de información.

• RFP (Request for proposal) – Solicitud de propuesta.
• RFQ (Request for quotation) – Solicitud de presupuesto.
• IFB (Invitation for Bid) - Solicitud para ofertar.
Buenas prácticas para recibir una buena oferta:
• Recoger tanta información como sea posible acerca de lo que se pretende obtener
como respuesta.

• Investigar acerca de los proveedores potenciales.

• Estar cerca de los usuarios finales para identificar las necesidades de negocio que
están intentando resolver y que constituyan éxito para ellos.
• Desarrollar un formato estándar para las solicitudes.
• No sobrecargar las solicitudes con información superflua.
• Entender la presión sufrida por el proveedor al responder a la oferta.
• Posibilidad de realizar estudios o encuestas para calcular cuántos proveedores
responderán a la oferta.
Desarrollo de criterios de evaluación
En este punto se trata de contestar a la pregunta, ¿cómo va a decidir la empresa entre

las distintas opciones?
En el siguiente gráfico se muestran las principales actividades para fijar los criterios de
evaluación:
Figura 8.1.- Proceso de evaluación a proveedores.
8.1.2.2. Efectuar las Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los
vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección
definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para
efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales.
En el caso de adquisiciones importantes, es posible reiterar el proceso general de solicitar
respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas. Se puede elaborar una lista

restringida de vendedores calificados basándose en una propuesta preliminar. Puede

realizarse entonces
una evaluación más detallada, fundada en un documento de requisitos más específico e
integral, solicitado a los vendedores que integran la lista restringida. Además, las
herramientas y técnicas aquí descritas pueden utilizarse solas o combinadas para seleccionar
vendedores. Por ejemplo, se puede utilizar un sistema de ponderación para
• Seleccionar un único vendedor al que se solicitará la firma de un contrato estándar,

• Establecer una secuencia de negociación mediante la clasificación de todas las
propuestas según puntajes de evaluación asignados a cada una.
Algunos aspectos específicos a contemplar para cada uno de los tipos de criterios de
evaluación pueden ser:
Figura 8.2.- Criterios de evaluación de proveedores.
Como principales herramientas para este proceso tenemos:
• Conferencia de Oferentes: Las conferencias de oferentes (denominadas a veces

conferencias de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la
licitación) son reuniones con todos los posibles vendedores y compradores antes de la
presentación de ofertas o propuestas.
• Estimaciones independientes: En el caso de muchos elementos de adquisición, la

organización compradora puede elegir entre preparar su propia estimación independiente
o contratar los servicios de un estimador profesional externo, a fin de servir como norma
de comparación de las respuestas propuestas. En caso de que existan diferencias
considerables en las estimaciones de costos, esto podría ser un indicio de que el
enunciado del trabajo relativo a adquisiciones fue deficiente, ambiguo y/o que los
vendedores potenciales no interpretaron correctamente dicho enunciado o no pudieron
responder integralmente al mismo.
• Juicio de Experto: Personas o entidades con experiencia previa que pueden aportar en
la elección de proveedores.
• Búsquedas por Internet: Medio por el cual se puede contactar a futuro proveedores y
búsqueda de referencias.
• Publicidad: Búsqueda en medios de publicidad también puede ayudar a contactar a
proveedores.

Como salida de este proyecto tenemos:
• Lista de vendedores seleccionados: Los vendedores seleccionados son aquellos para

los que, en función del resultado de la evaluación de la propuesta u oferta, se ha
establecido que se encuentran en un rango competitivo, y quienes han negociado un
contrato preliminar que se convertirá en el contrato real cuando se formalice la
adjudicación.
• Adjudicación del contrato de adquisición: A cada vendedor seleccionado se le

adjudica un contrato de adquisición. El contrato puede tener la forma de una simple orden
de compra o de un documento complejo.
• Calendario de los Recursos: Se documentan la cantidad y disponibilidad de los

recursos contratados, así como las fechas en las que cada recurso específico puede
estar activo u inactivo.
• Solicitudes de Cambio: Las solicitudes de cambio al plan para la dirección del proyecto,
sus planes subsidiarios y otros componentes son procesadas para su análisis y
resolución mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto:

Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse, se
encuentran:
o la línea base de costo

o la línea base del alcance
o la línea base del cronograma
o el plan de gestión de las adquisiciones
• Actualizaciones al documentos del Proyecto:
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:
o La documentación de requisitos
o La documentación relativa a la rastreabilidad de requisitos
o El registro de riesgos
8.1.2.3. Controlar las Adquisiciones
El proceso de gestión no está completo una vez que se firma el contrato. El comprador tiene
la responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es entregado cuando es
necesario y que está acorde con los requisitos del contrato.
En este apartado se examinarán las actividades relacionadas con la administración de
contratos, y los procesos de seguimiento.
Para gestionar de forma adecuada los contratos se deben seguir una serie de fases:

Figura 8.3.- Proceso de Administración y Control de Contratos
Buenas prácticas para el control de las adquisiciones
Monitorización: Una buena metodología es el uso de los indicadores claves de

rendimiento (KPI, Key Performance Indicators). Los KPI’s proporcionan un cálculo muy
certero del estado del proyecto
Resolución de problemas: Debe existir un responsable encargado de supervisar

la resolución de los problemas y de prever la posible desviación del proyecto debido a los
mismos.
Seguimiento y aceptación de entregables: Los criterios de aceptación así como

dónde y bajo qué circunstancias operativas se llevará a cabo la aceptación deben quedar
bien definidos en el contrato.
Gestión de pagos: Debe hacerse un buen seguimiento de las facturas, el proceso

de pago y los resultados. Nadie debe eludir sus responsabilidades en este aspecto.
Gestión de costes: La gestión del coste empieza antes de la firma del contrato, en
las fases de negociación de la oferta, y continúa durante todo el ciclo de vida del contrato.
La documentación almacenada relacionada con este proceso debe de ser clara y fácil de
encontrar.
Revisiones: Hay que asegurarse de hacer revisiones internas de una forma regular.
Asimismo, se deben organizar revisiones periódicas con todas las partes participantes en el
proyecto.
Este proceso tiene como principales entradas, herramientas técnicas y salidas:

Entradas:
• Documentos de la Adquisición: Los documentos de la adquisición contienen

registros completos de respaldo para administrar los procesos de adquisición. Esto
incluye la adjudicación del contrato de adquisición y el enunciado del trabajo.
• Plan para la Dirección del Proyecto: El plan de gestión de las adquisiciones, que
forma parte del plan para la dirección del proyecto, sirve de entrada al proceso
Efectuar las Adquisiciones y describe cómo se gestionarán los procesos de
adquisición, desde el desarrollo de la documentación de la adquisición hasta el cierre
del contrato.
• Contrato: Es un acuerdo mutuo que obliga a una parte llamada el vendedor a

proveer un producto, servicio o resultado específicos, y a la otra parte, llamada el
comprador, a pagar por ellos.
• Solicitudes de Cambio Aprobadas: Las solicitudes de cambio aprobadas pueden

incluir modificaciones a los términos y condiciones del contrato, incluyendo el
enunciado del trabajo relativo a adquisiciones, los precios y la descripción de los
productos, servicios o resultados que se suministrarán. Todos los cambios se
documentan formalmente por escrito y se aprueban antes de ser implementados.
• Información sobre el Desempeño del Trabajo: La información sobre el desempeño

del trabajo, que incluye el grado de conformidad con las normas de calidad, los
costos incurridos o comprometidos, las facturas del vendedor pagadas, se recopila
como parte de la ejecución del proyecto.
Herramientas y Técnicas:
• Sistema de Control de Cambios del Contrato: Un sistema de control de cambios

del contrato define el proceso por el cual la adquisición puede ser modificada. Incluye
los formularios, los sistemas de rastreo, los procedimientos de resolución de disputas
y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de
control de cambios del contrato está integrado con el sistema de control integrado de
cambios.
• Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones: La revisión del desempeño de

las adquisiciones es una revisión estructurada del avance del vendedor para cumplir
con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y en el plazo acordado,
tomando el contrato como referencia. Puede incluir una revisión de la documentación
elaborada por el vendedor y las inspecciones por parte del comprador, así como
auditorías de calidad realizadas durante la ejecución del trabajo por parte del
vendedor. El objetivo de una revisión del desempeño es identificar los éxitos o
fracasos en cuanto al desempeño, el avance con respecto al enunciado del trabajo
relativo a adquisiciones y el incumplimiento del contrato, lo cual permite al comprador
cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para realizar el
trabajo. Dichas revisiones pueden tener lugar como parte de las revisiones del estado
del proyecto que podrían incluir a proveedores clave.
• Inspecciones y Auditorías: Las inspecciones y auditorías solicitadas por el

comprador y respaldadas por el vendedor según se especifica en el contrato de
adquisición pueden realizarse durante la ejecución del proyecto para verificar la
conformidad de los procesos o entregables del vendedor. Si el contrato lo autoriza,

algunos equipos de inspección y auditoría pueden incorporar personal de adquisición

del comprador.
• Informes de Desempeño: Los informes de desempeño proporcionan a la Dirección

información sobre la efectividad del vendedor en el logro de los objetivos
contractuales.
• Sistemas de Pago: Por lo general, los pagos al vendedor son procesados por el
sistema de cuentas por pagar del comprador luego de que una persona autorizada
del equipo del proyecto certifique que el trabajo es satisfactorio. Todos los pagos
deben ser efectuados y documentados en estricta observancia de los términos del
contrato.
• Administración de Reclamaciones: Los cambios impugnados y los cambios

potencialmente constructivos son aquellos cambios solicitados respecto de los cuales
el comprador y el vendedor no pueden llegar a un acuerdo sobre la compensación
por el cambio, o incluso sobre si un cambio ha tenido lugar. Estos cambios
impugnados se denominan también reclamaciones, conflictos o apelaciones. Las
reclamaciones son documentadas, procesadas, monitoreadas y gestionadas a lo
largo del ciclo de vida del contrato, generalmente de conformidad con los términos
del mismo. Si las partes no resuelven por sí mismas una reclamación, puede ser
necesario gestionarla de acuerdo con los procedimientos de resolución alternativa de
conflictos establecidos en el contrato. El acuerdo de todas las reclamaciones y
conflictos mediante la negociación es el método preferido.
• Sistema de Gestión de Registros Un sistema de gestión de registros es utilizado

por el director del proyecto para gestionar la documentación y los registros del
contrato y de las adquisiciones. Está compuesto por un conjunto específico de
procesos, funciones de control relacionadas y herramientas de automatización que
se consolidan y combinan en un todo, como parte del sistema de información de la
dirección del proyecto. El sistema contiene un registro recuperable de los
documentos contractuales y de la correspondencia.
Salidas
• Documentación de la Adquisición: La documentación de la adquisición incluye,

entre otros, el contrato de adquisición con todos los cronogramas de respaldo, los
cambios al contrato no aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas. La
documentación del contrato también incluye toda la documentación técnica elaborada
por el vendedor y otra información sobre el desempeño del trabajo, tal como los
entregables, los informes de desempeño del vendedor, garantías, los documentos
financieros (incluyendo las facturas y los registros de las revisiones de los contratos)
• Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización:
o Correspondencia
o Documentación sobre la evaluación del desempeño del vendedor.
• Solicitudes de cambio: Los cambios solicitados pero no resueltos pueden incluir

instrucciones proporcionadas por el comprador o medidas adoptadas por el
vendedor, que la otra parte considere un cambio constructivo en el contrato. Dado
que algunos de estos cambios constructivos pueden ser objetados por una de las
partes y conducir a una reclamación contra la otra parte, dichos cambios se

identifican y documentan de forma exclusiva por medio de la correspondencia del

proyecto.
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto:
o El plan de gestión de las adquisiciones. El plan de gestión de las

adquisiciones se actualiza para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas que
afectan la gestión de las adquisiciones, incluyendo los impactos en los costos o
los cronogramas.
o La línea base del cronograma. En el caso de que se produzcan retrasos que
afecten el desempeño general del proyecto, puede ser preciso actualizar la línea
base del cronograma para reflejar las expectativas actuales.
8.1.2.4. Cerrar las Adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.
Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase ya que implica verificar que la
totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables.
El proceso Cerrar las Adquisiciones también implica actividades administrativas, tales
como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados
finales y archivar dicha información para su uso en el futuro. Cerrar las Adquisiciones
aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del mismo. En proyectos de fases
múltiples, puede suceder que el plazo de vigencia de un contrato sea aplicable
únicamente a una fase determinada del proyecto. En estos casos, el proceso Cerrar las
Adquisiciones cierra las adquisiciones aplicables a dicha fase del proyecto. Las
reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre. Los términos y
condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del
contrato.
La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una
adquisición, que puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes, al incumplimiento
de una de las partes o a la conveniencia del comprador, siempre que el contrato así lo
prevea. Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización
anticipada están incluidos en una cláusula de finalización del contrato. Según los
términos y condiciones de la adquisición, el comprador puede tener derecho a dar por
finalizada la totalidad del contrato o una parte del proyecto, en cualquier momento, por
justa causa o por conveniencia. Sin embargo, de acuerdo con dichos términos y
condiciones del contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al vendedor
por los preparativos de este último, y por los trabajos completados y aceptados
relacionados con la parte del contrato rescindida.
Este proceso tiene como principales entradas, herramientas técnicas y salidas:
Entradas:
• Plan para la Dirección del Proyecto:

Integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los
procesos de planificación, e incluye en particular:
o El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se

aplicarán en cada Fase
proyecto


seleccionado,
o Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán para
llevar a cabo esos procesos
dichos
monitorearán y controlarán los mismos, un plan de gestión de la
configuración que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión,
o El modo en que se mantendrá la integridad de las líneas base para la
medición del desempeño, las necesidades y las técnicas de comunicación
entre los interesados, y las revisiones clave de gestión del contenido,
alcance y tiempo, para agilizar la atención de asuntos sin resolver y
decisiones pendientes.
• Documentación de la Adquisición: Para cerrar el contrato, se recopila, clasifica y

archiva toda la documentación de la adquisición.
Se cataloga la información del contrato relativa al cronograma, al alcance, a la
calidad y al desempeño de costos, junto con toda la documentación sobre cambios
del contrato, registros de pago y resultados de las inspecciones. Esta información
puede ser utilizada para las lecciones aprendidas y como base de evaluación de
contratistas para contratos futuros.
Herramientas y Técnicas:
• Auditorías de la Adquisición: El objetivo de una auditoría de la adquisición es

identificar los éxitos y los fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o
administración de otros contratos de adquisición en el proyecto, o en otros proyectos
dentro de la organización ejecutante.
• Acuerdos Negociados En toda relación de adquisición, el acuerdo definitivo y

equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y controversias pendientes a través
de la negociación es un objetivo fundamental. En los casos en que no es factible
llegar a un acuerdo mediante la negociación directa, puede examinarse el empleo de
algún método alternativo para la resolución de conflictos, incluyendo la mediación o
el arbitraje. Cuando todo recurso falla, iniciar un litigio en los tribunales es la opción
menos deseable.
• Sistema de Gestión de Registros: Un sistema de gestión de registros es utilizado

por el director del proyecto para gestionar la documentación y los registros del
contrato y de las adquisiciones. Está compuesto por un conjunto específico de
procesos, funciones de control relacionadas y herramientas de automatización que
se consolidan y combinan en un todo, como parte del sistema de información de la
dirección del proyecto. El sistema contiene un registro recuperable de los
documentos contractuales y de la correspondencia.
Salidas:
 Adquisiciones cerradas: El comprador, por lo general mediante su administrador de

adquisiciones autorizado, proporciona al vendedor una notificación formal por escrito
de que el contrato ha sido completado. Habitualmente, los requisitos para el cierre

formal de la adquisición se definen en los términos y condiciones del contrato, y se

incluyen en el plan de gestión de las adquisiciones.
 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
o El archivo de la adquisición. Se prepara un juego completo indexado de la

documentación del contrato, incluyendo el contrato cerrado, para su
incorporación a los archivos finales del proyecto.
o La aceptación de los entregables. El comprador, por lo general mediante su
administrador de adquisiciones autorizado, proporciona al vendedor un aviso
formal por escrito de que los entregables han sido aceptados o rechazados.
Por lo general, los requisitos para la aceptación formal de los entregables y la
manera de abordar los entregables que no cumplen con los requisitos se
definen en el contrato.
o La documentación sobre lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas,
las experiencias vividas y las recomendaciones para la mejora del proceso
deben ser elaboradas para los archivos del proyecto a fin de mejorar las
adquisiciones futuras.

Resumen
1. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o
adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del
equipo del proyecto
2. Los principales métodos para obtener información de los proveedores son:
 RFI (Request for information) – Solicitud de información.

 RFP (Request for proposal) – Solicitud de propuesta.
 RFQ (Request for quotation) – Solicitud de presupuesto.
 IFB (Invitation for Bid) - Solicitud para ofertar.
3. Los criterios de selección se desarrollan y utilizan para calificar o evaluar las propuestas
de los vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos
 Comprensión de la necesidad proveedores

 Capacidad técnica
 Riesgo
 Enfoque de gestión
 Enfoque técnico
 Garantía
 Capacidad financiera
 Referencias
4. Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.

Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase ya que implica verificar que la
totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables.
http://prezi.com/h5erufdmqcys/gestion-de-las-adquisiciones-del-proyecto-basado-en-guia-
del-pmbok/
http://pmbokmetodologiaibmp.blogspot.com/2012/10/normal-0-21-false-false-false-es-x-
none_5047.html
De la lista de riesgos identificados en la unidad 7 selecciona los riesgos que necesiten

realizar alguna adquisición o alquiler, por cada uno indica que criterios son los principales
para la selección del proveedor, utiliza la siguiente plantilla.
Riesgo Estrategia Proveedor Criterios de Selección


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GESTIÓN DEL TIEMPO

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

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GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

GESTIÓN DE RIESGOS (Continuación)

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Nota: La numeración de los temas está referenciada por la semana de su desarrollo en el

Tema 6: (Semana 6) dedicada a sesión de integración, donde se desarrolla un repaso de los

Tema 7: (Semana 7) dedicada a la evaluación de exámenes parciales.

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El curso prioriza la aplicación práctica de los conceptos discutidos en clase al proyecto

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Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad

Gestión del Gestión de Gestión de

Acta de constitución y Plan para

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Al término de la unidad, el alumno distingue las diferencias entre un proyecto y proceso,

 Los alumnos identifican las principales diferencias entre un proyecto y un proceso.

CARRERAS DE COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA Y ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS CIBERTEC

1.1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

1.1.1.1. ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo complejo, único, limitado por el tiempo, presupuesto y recursos,

 Desarrollar un nuevo producto o servicio.

Figura 1.1.- Ejemplos de proyectos

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1.1.1.2. ¿Qué NO es un Proyecto?

Es importante diferenciar lo que no es un proyecto cuando este esrutinario y continuo, la

1.1.1.3. La Triple Restricción.

Figura 1.2.- La Triple Restricción.

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Tener cada una de estas dimensiones contraladas es la principal misión de un Gerente de

Caso: El Gerente de la empresa le ha pedido al área de sistemas de una empresa la

Figura 1.3.- La tiple restricción ampliada

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1.1.1.4. ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

Es la aplicación del conocimiento, de las habilidades, y de las técnicas para ejecutar

En este sentido, la buena Dirección de Proyectos es la que hace que un proyecto

1.1.1.5. Portafolio, Programa y Proyecto

Los proyectos: emprendimiento único. Tienen un inicio y fin, objetivos específicos,

Los programas: agrupan proyectos relacionados, que pueden ser ejecutados de

Figura 1.4.- Portafolio - Programas - Proyectos.

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1.1.1.6. Concepción de un Proyecto

Un proyecto es el resultado de:

1. Una demanda del mercado

1.1.2. Ciclo de Vida de Proyectos

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes:

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Figura 1.6.- influencia de los interesados a lo largo del tiempo

1.1.2.1. Ciclo de Vida del Producto y Proyecto.

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Figura 1.7.- Ciclo de Vida del Proyecto y del Producto.

1.1.2.2. Fase de un ciclo de vida de un Proyecto.

Producto: Acta de inicio, enunciado del alcance

Fase organizacional: Contempla el período de planificar e idear la mejor forma de hacer

Consumo de Recursos: 15% - 20%

Producto: Plan integral del proyecto

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Fase de completación: Es el período donde se terminan las actividades, se cierran los

Consumo de Recursos: 15%

Producto: Acta de cierre del proyecto