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TRABAJO
PRÁCTICO N° 1
EJERCICIO Nº 1

a) ¿Qué entiende Ud. por organización? (de una definición y sus principales
características, teniendo en cuenta los principios históricos y las actuales tendencias).
Indique la fuente consultada.

Es un sistema complementados por personas las cuales llevan a cabos distintos roles que
de una manera de organizada buscan alcanzar un objetivo trabajando con la mayor
eficiencia posible siendo estas con fin y sin fin de lucro.
La organización debe desarrollarse estructuralmente a partir de los siguientes
paramentos: Commented [1]: Justificar Texto

• Definición clara y precisa de los fines.

• Determinación de metas y objetivos.
• Formulación de políticas para alcanzar dichas metas.
• Definición de las funciones o actividades para completar objetivos.
• Definición de jerarcas de las la estructura formal.
• Confección de la estructura formal.

La organización fue evolucionando acompañado de los grandes cambios historias que

afectaron forma de vida de la sociedad, a los largo de los años se le añadieron nuevas
características al conceptos de organización debidos a los cambios sociales, culturales y
económico de las distintas épocas, los cuales generaron que estructura de la organización
sea vaya acomplejando.

b) Describa sintéticamente las características más relevantes, por los que son conocidos
los siguientes Modelos de Organización.

Federalista:

Se caracteriza por tener una unidad central que proporciona liderazgo y planificación
global así como un determinado número de filiales que gozan de una libertad de acción.

Horizontal:

Dirección por procesos y no por tareas.

Se reduce la jerarquía y se reduce al máximo el área de actividad en donde se dividen los

procesos claves.
Gestionar equipo y no personas.

Los equipos suelen conseguir mejores resultado que como individuos porque cuentan con
uno conjunto más amplios de habilidades y puntos de vistas.
Se genera un flujo de trabajo que se puede ligar por un mecanismo relacionado entre sí
como por ej. Asignar un líder o un equipo de líderes para ponerse al frente de un proceso
clave, fijar objetivos cuantificables, relaciona mecanismo para a la mejora continua,
establecer sistema de medición para cada proceso y facilitar el acceso a la información
para una mayor integración horizontal.

Tiene variedad de competencia.

Cuanto más amplios sea el número de habilidades y competencias que puede aportar el
individuo en su puesto de trabajo y cuanto mejor entienda los procesos claves, mejor será
la capacidad de resolución de problemas en el equipo.

Matricial

La característica principal de esta organización es que por área, sección y producto

poseen una gerencia dual donde los obreros subordinados deben obedecer las
órdenes de ambos.

Esta organización tiene 3 únicos y críticos roles:

• Gerente general.
• Jefes de matrices y/o producto.
• Gestores que reportar a un jede cada división matricial.

EJERCICIO Nº 2

Clasifique las empresas asignadas según el formulario que se adjunta. Realizar una breve
reseña de cada una de ellas.
● Pan American Energy: Es una compañía especializada en la exploración y
producción de hidrocarburos. Fue fundada en 1997, con la fusión de las empresas
Bridas y Amoco Corp. (actualmente British Pretroleum). En la actualidad, es la
segunda productora de petróleo y gas natural de la Argentina y opera en las cuatro
principales cuencas del país: Golfo San Jorge, Noroeste, Neuquina y Marina
Austral. La compañía aporta el 17% de los hidrocarburos que se producen en el
país y brinda empleo a más de 12.000 personas entre personal propio y
contratistas.
 CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN GasNor Salta Pan Seabor
Refrescos American
Energy

SEGÚN PRODUCCIÓN BIENES X X X

SERVICIOS X X

SEGÚN SECTOR PRIMARIO X X

SECUNDARIO X X
TERCIARIO X
SEGÚN BIENES DE CONSUMO X X X

INTERMEDIOS X

SEGÚN CAPITAL ESTATAL

ACCIONARIO PRIVADA X X X X
MIXTA

SEGÚN ORIGEN DE CAPITAL NACIONAL X

MULTINACIONAL X
EXTRANJERA X X
SEGÚN UBICACIÓN PROVINCIAL X
GEOGRÁFICA REGIONAL X
NACIONAL
CONTINENTAL X
MUNDIAL X
SEGÚN SECTOR EXTRACTIVA X
AGROPECUARIO
COMERCIAL X
INDUSTRIAL X X
SEGÚN BIENES ALIMENTICIAS X X
RAMA DE DE CALZADO
ACTIVIDAD AUTOMOVILISTICA
ACERIA
NAVIERA
AERONAUTICA
FERROVIARIA
CERAMISTA
CONSTRUCCION
OTRAS X
SERVICIOS FINANCIERAS
COMERCIAL
TRANSPORTE
ENERGIA X X
TURISTICA
HOTELERA
SEGUROS
OTRAS
SEGÚN TIPO DE A PEDIDO
PRODUCCIÓN EN SERIE X X
POR PROCESO X X
SEGÚN ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA
DESENTRALIZADA X X X X
AUTARQUICA
SEGÚN NATURALEZA DE HECHO
JURÍDICA S.A X X
S.R.L X X

● Gasnor S.A: Es una de las nueve empresas de distribución de gas natural en la

República Argentina, que surgieron con la privatización de la Empresa de Gas del
Estado. Presta servicios desde el 28 de Diciembre de 1992, en el Noroeste
Argentino y su área licenciada comprende las provincias de Tucumán, Salta, Jujuy y
Santiago del Estero.
Sus accionistas son Cartellone Energía y Concesiones S.A., Gasco International S.A.
y Gascart S.A. En el inicio contaba con unos 190.000 clientes, aproximádamente,
5000 km de redes y 32 localidades.
Distribuye Gas Natural a más de 500.000 clientes residenciales, comerciales,
industriales y generadores de electricidad. Por lo que, da servicio
aproximadamente a 2.000.000 personas. Cuenta con 13 Oficinas Comerciales, 7
Delegaciones y 4 Terminales de Servicio al Cliente.
● Seaboard: Tabacal Agroindustria y Alconoa, se fusionaron pasando a
llamarse Seaboard Energías Renovables y Alimentos SRL. Seaboard Corporation es
una compañía multinacional diversificada, que opera globalmente en
agroindustria, logística y transporte, alimentos y energías, a través de un
conglomerado de empresas integradas en más de 45 países. Actualmente emplea
a más de 25 mil personas en todo el mundo. Invirtió en la ampliacion de la planta
de bioetanol y el aumento de su capacidad para el corte de naftas. Uno de sus
proyectos innovadores fue la planta de generación de energía por biomasa.
El complejo agroindustrial de la compañía, ubicadas en el departamento Orán,
comprende una planta de producción de azúcar; cuatro destilerías de alcohol (dos
de ellas destinadas a bioetanol para el corte de combustibles fósiles); una planta
de generación de energía por biomasa con una capacidad de 48MWh; tanques de
almacenaje de alcoholes; siete depósitos de almacenamiento; 28.500 ha propias
aptas para caña de azúcar; y una biofábrica para el control natural y no tóxico de
plagas.
Seaboard Corporation es dueña de Tabacal desde que la rescató de la quiebra en
1996. En este tiempo realizó inversiones en activos fijos por más de 401 millones
de dólares y capitalizaciones por más de 364 millones de dólares.
● Salta Refrescos S.A: Es una cede de Arca Continental en Argentina. Arca
Continental es una empresa dedicada a la producción, distribución y venta de
bebidas no alcohólicas de las marcas propiedad de The Coca-Cola Company. Con
una destacada trayectoria de más de 93 años, Arca Continental es la segunda
embotelladora de Coca-Cola más grande de América Latina y una de las más
importantes del mundo. En su franquicia de Coca-Cola, la empresa atiende a una
población de más de 123 millones en la región norte y occidente de México, así
como en Ecuador, Perú, la región norte de Argentina y la región suroeste de
Estados Unidos.
EJERCICIO Nº 3: Organigrama

a) ¿Qué se entiende por tal? Indique la fuente consultada.

Se entiende como la representación gráfica simplificada de la estructura formal de una
organización en un momento determinado.
Incluye la descripción detallada de los órganos, responsabilidades, relaciones formales y
niveles de autoridad dentro de la estructura. Su utilización atiende básicamente a dos
aspectos importantísimos de la estructura organizacional: comunicación y análisis.

Fuente: Administración. Harlod Kontz & Heinz Wiehrich. Editorial Mc Graw – Hill. 2004

b) Bajo que otros nombres también se lo menciona en la bibliografía

Industrial (de por lo menos tres).
Nombres:
- Gráficos de organización.
- Diagrama de estructura/organización.
- Pirámide de cargos.

c) Según sus forma (manera gráfica de representarlo) que tipo de organigrama se conocen.

● Vertical: Representa una pirámide jerarquizada, ya que las unidades de autoridad

más importantes estarán arriba y abajo el trabajador con menos poder de
decisión.

● Horizontal: se caracteriza por el hecho de que, en él, las jerarquías se muestran de

izquierda a derecha. Colocan al titular en el extremo izquierdo y los niveles
jerárquicos se ordenan en forma de columnas.
● Circular: los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en
una distribución de adentro hacia a fuera. El centro del mismo es la autoridad más
importante dentro de la entidad y partiendo de él se van formando los círculos
que van representando al resto de los miembros de ella en base a su poder y
cargo.

● Semicircular: sigue los mismos lineamientos gráficos que los indicados para la
diagramación circular, con la diferencia de que está limitado a la representación
dentro de la mitad de un círculo.
● Escalar: este tipo no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la
estructura, sino líneas encima de las cuales se colocan los nombres. Cuando una
línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de ésta
última.
d) Elabore un organigrama para la Facultad de Ingeniería de la UNSa, lo más
ajustadamente posible a la realidad (según su punto de vista).

e) Elabore un organigrama para El centro de Estudiantes de Facultad de Ingeniería de la

UNSa, (según su punto de vista).
 f) Como herramienta de análisis el organigrama permite detectar fallas de
estructuración en la Organización, mencione cinco de ellas.

• Departamentalización inadecuada: es decir, confusión en la determinación de un cargo

con funciones heterogéneas. Por ejemplo, funciones de contaduría y ventas asignadas a
un mismo cargo.
• Autoridad confusa: confusión respecto de la autoridad que se le ha asignado al cargo.
Por ejemplo, función de línea o staff en un cargo.
• Indefinición de niveles o del nivel al que pertenece el cargo: significa que no es clara la
posición que tiene un cargo en la jerarquía y ello genera conflicto, por ejemplo, desde el
punto de vista de la remuneración.
• Alcance de control excesivo: cuando se asigna un número de subordinados o
dependencias superior a los que se pueda coordinar de manera efectiva.
• Subordinación unitaria o Relación de subordinación “uno sobre uno”: es el caso de un
cargo que tiene solo un subordinado en forma directa, por lo que es confusa la división de
tareas entre ambos, siendo que alguno de ellos eventualmente realiza funciones triviales,
pudiéndose suprimir ese nivel.

g) Transcriba al menos un ejemplo de organigrama de una empresa real, indicando

además una pequeña reseña de la misma.
La empresa es la mayor distribuidora de electricidad de la Argentina en términos de
números de clientes y de electricidad vendida (tanto en GWh como en pesos). Edenor
tiene una concesión para distribuir electricidad en forma exclusiva en el noroeste del Gran
Buenos Aires y en la zona norte de la Ciudad de Buenos Aires, lo que comprende una
superficie de 4.637 kilómetros cuadrados y una población de aproximadamente siete
millones de habitantes. La Compañía opera su negocio en un segmento altamente
regulado. Las tarifas y los demás términos de su concesión se encuentran sujetos a la
regulación del gobierno argentino, actuando a través de la Secretaría de Energía y el Ente
Nacional Regulador de la Electricidad, o ENRE.

h) ¿Porque no aparece en los organigramas la secretaría del gerente, aunque se trate de

un organigrama de tipo de funciones en donde constan los nombres y apellido de quien
ocupa cada cargo?
La secretaria del gerente no aparece en los organigramas pues estos son herramientas de
comunicación y análisis. Así, como herramienta de comunicación es utilizado para:
- Proveer un cuadro global de la estructura.
- Informar a los miembros de la organización la posición relativa que ocupan dentro de la
estructura.
- Facilitar a las personas q se incorporan a la organización la toma de contacto con la
estructura de la misma.
- Facilitar la compresión acerca de las posibilidades q tiene cada persona de ascender a
otras posiciones de la estructura organizativa.
- Informar a terceros cual es la organización de la estructura; como herramienta de
análisis permite detectar fallas de estructuración, ya sea a través de su observación como
así también de las dificultades de diseño que se presenten.
i) Que se entiende por la función Staff y que características la diferencian con la función
de línea. Indique la fuente consultada.
Por función Staff se entiende que no son funciones de línea pero que colaboran con éstas,
asesorándolas en forma especializada, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos de la
empresa. Se caracteriza por trabajar en colaboración con las funciones de línea, pues estas
últimas son funciones básicas, dado que responden al objetivo para el cual fue creada la
empresa.

De esta manera, la relación de línea supone tomar “decisiones” y obrar en consecuencia.

Por su parte, la relación de staff implica el derecho a prestar asistencia y asesoría.

Fuente: Técnicas modernas para el planeamiento y control de producción. Munier, Nolberto

J. Ed. Astrea. 1973.

EJERCICIO Nº 4
a) Mencione las ventajas y desventajas de un Organigrama departamentalizado por
funciones.
Ventajas:
La departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y
el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especialización
ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta
dirección.

Desventajas:
Koontz y Weihrich, señalan que otras de las desventajas de este tipo de
departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la compañía,
especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce
la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en
la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente.

b) Explique las departamentalizaciones por región, por clientes y por productos. En

cada uno de ellos indique: como se establece el organigrama, ventajas y
desventajas. (Ver Administración Harlod Kontz & Heinz Wiehrich).

Departamentalización Por Región: Es especialmente atractiva para firmas de gran escala

u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más
frecuencia en ventas y en producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está
concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este método
cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el
montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo.
Ventajas:
Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de
las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo
que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control en
oficinas centrales, la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la
empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.
Desventajas:
Establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio
están que requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer
difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios
tales como personal o compras a nivel regional, por último; agrava los problemas de
control de la alta dirección.
Para representar una organización con una departamentalización por región se ilustra a
través de la siguiente figura:

Departamentalización Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan

las actividades cuando las cosas que una empresa hace para él son administradas por un
jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos
tipos de departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en
los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias
se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos
solamente para trigo o naranjas.
Ventajas:
Alienta la concentración en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la
sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el área
de la clientela.
Desventajas:
Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo,
requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los
grupos de consumidores no siempre estén claramente definidos, es característico el
desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente.
En la siguiente figura, se representa una organización con una departamentalización por
cliente:

Departamentalización por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta
forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran
generalmente bajo un solo administrador.
Ventajas:
Koontz y Weihrich, establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están:
Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso de capital,
instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la
diversidad de productos y servicios, mejora la coordinación de las actividades funcionales,
coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno
de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.
Desventajas:
Este tipo de organización El manual de organización y funciones (MOF), es un documento
técnico normativo de gestión institucional donde se describe y establece las funciones
básicas, especificas, las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación, asi como los
requisitos de los cargos o puestos de trabajo.
Este manual, aparte de contar con un organigrama tiene otros 8 elementos, los cuales
son:
1. Caratula de identificación: deberá contener el nombre de la unidad orgánica de
segundo nivel organizacional, lugar y fecha de aprobación y el numero de la resolución
aprobatoria.
2. Índice: clasifica los capítulos que contiene el manual, y señala su numero de pagina.
3. Objetivo del manual: señala lo que se pretende alcanzar atreves de la aplicación del
manual.
4. Alcance: define el campo de aplicación de MOF
5. Base legal: señala los dispositivos legales que aprueban los documentos de gestión
referidos a la organización.
6. Criterios del diseño: se describen en forma resumida los criterios de la administración y
de las normas sobre modernización del estado como son: eficiencia, calidad, interrelación
de los cargos y de sus funciones con los procedimientos, unidad de mando.
7. Cuadro orgánico de cargos: transcripción del cuadro de asignación del personal (CAP)
aprobado y vigente de la unidad orgánica, indicando el código, la denominación del cargo
y los cargos de cada unidad orgánica que conforman el citado órgano.

8. Descripción de funciones de los cargos: se describen las funciones específicas de los

cargos, en el orden establecido en el cuadro orgánico de cargos. En el caso donde se
hayan conformado equipos de trabajo, se deberá presentar las fichas de descripción,
agrupadas por equipo.

Los elementos más importantes del manual de organización serian: la base legal,
organigrama, cuadro orgánico de cargos y la descripción de funciones de los cargos.
Requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el
mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de
control de la alta gerencia.

En la siguiente figura, se representa una organización con una departamentalización por

producto:

EJERCICIO Nº 5
a) ¿Que debe incluir, además del Organigrama, este manual y cuáles serían sus
elementos constitutivos más importantes?
El Manual de Organización se conforma de la siguiente manera:
● Evolución histórica de la Institución
● Marco Jurídico, el cual establece el conjunto de normas que regulan las
atribuciones y el ejercicio de las funciones encomendadas
● Misión y visión institucionales
● Estructura organizacional hasta el tercer nivel
● Funciones por unidad administrativa, describe las funciones y responsabilidades
de cada una de ellas

b) ¿Cuáles serían los elementos a tener en cuenta para establecer el perfil de un cargo?
Indique la fuente consultada.
El perfil de un cargo es la descripción detallada de todas las actividades desempeñadas
por una persona. Los aspectos más importantes que debe cumplir son:
• Propósito del cargo en general: hace una síntesis de la responsabilidad general del
cargo. Se formula en 3 partes: ¿Qué se hace?, ¿Cómo se hace?, ¿para qué se hace?
• Principales responsabilidades del puesto: aquí es importante enunciar las diferentes
responsabilidades del cargo de forma específica. Para cada responsabilidad mencionada,
se debe indicar un porcentaje de tiempo que se le debe dedicar a esa función, que se
hace, como se hace y para que se haga.
• Relaciones del cargo con otras áreas: este punto debe describir las relaciones más
importantes del cargo, desde una perspectiva cliente-proveedor, con las áreas
organizacionales y con las cuales recibe o proporciona servicios/productos.
• Habilidades y actitudes: en este punto se debe enumerar en orden de importancias las
actitudes que se requieren del candidato para el desarrollo de las funciones en ese cargo
en particular.
• Área de conocimiento: es importante especificar claramente los conocimientos
generales y específicos requeridos para el desarrollo de las funciones. En muchos casos
dependiendo del puesto, es recomendable especificar el nivel de conocimiento requerido,
si es solo a nivel de comprensión, aplicación o evaluación.

• Experiencia laboral: indica los puestos o áreas donde es recomendable que el candidato
hubiese trabajado antes. Se puede incluir el nivel jerárquico que sería recomendable que
el candidato haya tenido.
• Requisitos generales del cargo: considera los requerimientos específicos para el
desarrollo de las funciones del puesto, incluye información general como el género, la
edad, si el cargo requiere viajar o no, etc.

EJERCICIO N° 6 : JAPON.
a) De acuerdo a lo conocido por Ud., a la fecha cuales serían las características más
relevantes del modelo Empresarial Productivo Japonés.

El método justo a tiempo “JIT” (Just in time en inglés): es un sistema de organización de

la producción para las fábricas de origen japonés. También conocido como método
Toyota, permite aumentar la productividad. Se trata del diseño adecuado de un proceso
industrial o administrativo para que los materiales y productos intermedios requeridos Commented [2]: Lo que indica no responde del todo a los
solicitado.
para el montaje alcancen la línea de producción justo en el momento y en la cantidad que
sean necesarios. Una compañía que establezca este sistema de producción en sus
procesos podría aproximarse al inventario cero. En este sistema de producción es muy
importante establecer un sistema de comunicación preciso sobre los materiales y las
cantidades necesarios en cada punto de la fábrica. Para este cometido, Ohno inventó un
sistema sencillo y barato de señales llamado kanaban (tarjeta en japonés) basado en
tarjetas en las que se apunta el material y la cantidad que se solicita de manera continua
al almacén. Este método permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. Por lo tanto una definición objetiva de justo a
tiempo seria:” Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento que se necesitan”.

• Recursos flexibles: la flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de

trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos de
trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con
frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su
función.
Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la
puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar
paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron
colocando en forma de U, donde el principio y el final de la línea están juntos. Al principio
todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que
manejaba cada operario se fue ampliando. Resulto preciso, por lo tanto, formar y preparar
a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de
rotación de puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las
máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente
una vez que su trabajo hubiera concluido.
• Distribución en planta celular: Las células agrupan máquinas de diversos tipos para
elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La
organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje,
normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro,
mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las células se
distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos, y permite que
problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos
incorporando más personal a la célula. Como en cada célula se elaboran artículos
similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de
producción puede disminuir.
• Sistema “Pull” o “de arranque”: Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan
las empresas, particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la producción,
entrega de materiales, partes con la elaboración de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente los inventarios se han empleado
como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la producción
JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al

tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las
cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin
embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para
retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.
Cuando se retira el material, los operarios de la estación prevista saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente
estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su
labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce
solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo
que los consumidores demandan.
• Producción en pequeños lotes: producir en lotes pequeños resulta atractivos desde dos
perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la
distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno
entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos
se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los
problemas.
• Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega: los
problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta
de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los
tempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación de un producto, el cual
está integrado por cuatro componentes:
I. El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los
desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
II. El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e
instalando más capacidad.
III. El tiempo de adaptación de las máquinas; es con frecuencia el gran cuello de botella al
que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del
sistema JIT.
IV. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes
o incrementando la eficiencia de las maquinarias o los operarios.
• Minimizar el stock: reducir el tamaño de stock también obliga a una muy buena relación
con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los
costes de almacenamiento.
• Tolerancia cero a errores: Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin
defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene
entregas tardías, y por lo tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT.
 b) Mencione y explique brevemente cuales son las herramientas y/o técnicas
desarrolladas por el modelo Empresarial Productivo Japonés.

Metodología 5(S): La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más

organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se
pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos
de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes rurales con el
propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su
trabajo.
Representan principio básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S.
I. Seiri(Clasificar)
II. Seiton(Orden)
III. Seiso(limpieza)
IV. Seiketsu(Estandarizar)
V. Shitsuke(Disciplina)

• Cero paradas técnicas: se busca que las máquinas no tengas averías, ni tiempos muertos
en recorridos, ni tiempos muertos en cambios de herramientas.

• Adaptación rápida de la maquinaria: sistema SMED. El sistema SMED( Single Minute

Exchange of Dies, sistema de tempos cortos de preparación) con capacidad permite
reducir el tempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas
competitivas para la empresa.

Los principios sobre los que se basa este sistema son:

I. Separar la adaptación interna de la externa: la interna es aquella que se ha de realizar
cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse
anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando.
II. Convertir la adaptación interna en externa: ello implica asegurarse de que todas las
condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplan antes
de detener la maquinaria.
III. Simplificar todos los aspectos de adaptación. Las actividades de adaptación externa
pueden organizarse adecuadamente el lugar de trabajo, sitiando las herramientas cerca
de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo
sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando
o eliminando los ajustes.
IV. Realizar las actividades en paralelo o eliminarles totalmente: Añadir una persona extra
al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En
muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la
mitad de lo que tardaría una sola.
• Método TPM: el mantenimiento productivo total es una adaptación del mantenimiento
productivo occidental, al que los japoneses han añadido la palabra “Total” para especificar
que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de
mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se
trataban de forma separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente de
responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo,
involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir
averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua.

• Producción uniforme: para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan
de mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan
fuertes variaciones en el ritmo de la producción de la cadena de montaje final, que se
trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Las pequeñas
variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanaban.
Sin embargo, cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o
la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de
producción. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la
demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medid de lo posible, la
producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma
cantidad de cada producto todos los días, si no de mezclar pequeñas cantidades de
distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo
todos los días con lo que se responde mejor a las variaciones de la demanda. Se logra
también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles del inventario y
apoyar al sistema de producción.

• Calidad en la fuente. Cero defectos: para que el sistema JIT funcione adecuadamente,
es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema
promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes
permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta
es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad
en la fuente, resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se
traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la
potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la
cadena de montaje si se descubren problemas de calidad.

• Redes de proveedores: disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital

para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes
requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para
facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las
creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de
mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto solo es
cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hace correctamente, pueden
aprovechar las ventajas derivada de una demanda estable y segura, los avisos previos
respecto a variaciones en el volumen de producción , de la asistencia en cuestiones de
ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas
relaciones clientes-proveedor que caracterizan la producción justo a tiempo.

• Mejora continua: la producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de

eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de
prueba y error. El último de los elementos que lo caracteriza , la mejora continua, es el
más definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar
permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de
calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción ajustada es un sistema que se
encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, la mejora continua.

7- Elabora un Organigrama para la empresa “La Norteñita”, sabiendo que la misma es un

emprendimiento que se dedica a la fabricación de alfajores. El proceso de fabricación se
realiza con equipos que son operados manualmente y que ya tienen una antigüedad
considerable. El dueño se encarga de las ventas, atención a clientes y parte de la
producción. Tiene 5 empleados que participan en la fabricación de los productos.
Además tiene un empleado que se encarga exclusivamente de la venta y entrega a
distribuidores. La hermana del dueño es quien realiza la asesoría contable y también se
encarga de realizar las presentaciones correspondientes de impuestos en AFIP y Rentas
de la provincia. Ocasionalmente la hija del dueño colabora ordenando documentación,
atendiendo llamadas,
etc. Commented [3]: Revisar, se recomienda enviar Practico en
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DIRECCION SECTOR DE PRODUCCION

(DUEÑO)

SECTOR DE VENTAS

ASESORIA