PRINCIPIUL CELOR 5S

O muncă eficientă şi de calitate necesită un mediu curat, securitate

şi rigoare. Principiul celor 5S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke, permite tocmai construirea unui mediu de muncă
funcţional, condus de reguli simple, precise şi eficiente. Cei 5S
constituie fundamentul pe care se clădeşte un demers al progresului, a
desfăşurării mijloacelor şi metodelor lean-manufacturing-ului, fiind o
pârghie a managementului schimbării. În acelaşi timp, cei 5S pot fi
considerate drept reguli de bază a ordinii, disciplinei, esenţiale pentru
un întreg proces de ameliorare.
Plecându-se de la sintagma „ pierderile sunt beneficii potenţiale “,
orice eliminare a unei pierderi înseamnă un câştig. Important de
remarcat însă că nu va exista o ameliorare reală a productivităţii sau
calităţii, dacă persistă risipa.

1. Esenţa principiului celor 5S

Cei 5S reprezintă primele cinci litere a unor termeni de origine

japoneză. În tab.1 sunt redate variantele de identificare, a celor 5
reguli, în limba japoneza, franceză, literară şi uzuală, americană şi,
bineînţeles, traducerea în limba română.
[tabelul 1]
Japoneză Franceză Americană Română
literară uzuală
Seiri ranger s’organiser sorting out Sortare
Seiton ordre, situer(les systematic, Stabilizare
arrangement choses) arangement
Seiso nettoyage scintiller spic and span Stralucire
Seiketsu propre, net standardiser standardizing Standardizare
Shitsuke education suivi self-discipline Susţinere

2. Structura principiului

a) Seiri - SORTARE
Motto-ul acestei reguli – a alege, a păstra strictul necesar pe post şi
a se debarasa restul. Mania de a acumula şi de a menţine „ pentru că
acesta ar putea servi “, nu favorizează curăţenia şi eficacitatea unei
cercetări. Seiri presupune, aşadar, a tria, a separa utilul de inutil, a
elimina tot ceea ce este în plus la locul de muncă şi în mediul său. Un
sistem de clasificare de tip ABC1 permite determinarea necesarului pe

1 Metoda ABC – metodă de depistare a tipurilor calitative dintr-o distribuţie – este folosită, în special, în marketing, ca tehnică
de gestionare a stocurilor şi permite controlul şi diferenţierea politicii de reînnoire a acestora.
Frecvent se observă că primele 20% referinţe corespund la aprox. 80% din valoarea totală a indicatorului reţinut. În
consecinţă, acest mod de clasare a referinţelor este numit şi regula celor 80/20.
În general, această curbă empirică se aprox. corect prin o funcţie exponenţială cunoscută sub numele de legea lui Pareto ( a
fost primul care a experimentat-o ). În toate situaţiile este vorba de o anumită sistematizare a unei regularităţi empiric
observată şi nu în sensul de drept, dat acestui termen de ştiinţele fizice.

Principiul celor 5S/ I. Toma 1

respectivul post, dar şi de a îndepărta, respectiv debarasa, ceea ce este în
plus. În cazul nostru, semnificaţia celor trei parametri, aferenţi tehnicii
de tip Pareto, este următoarea:
A – uz cotidian;
B – uz săptămânal sau lunar;
C – utilizare rară.

Înainte După

b) Seiton - STABILIZARE
Seiton presupune a aranja, a reduce căutările inutile. Ex. tipic:
panoul de scule.
Principiile unui asemenea demers s-ar putea rezuma astfel:
- a dispune obiectele utile de o manieră funcţională;
- a constrânge de a se pune la loc sculele folosite;
- a da un nume şi a stabili un loc bine definit uneltelor;
- a realiza accesorii şi suporturi, care să permită identificarea
mijloacelor rapid şi de o manieră cât mai generoasă;
- a defini regulile de rânduire.
În vederea realizării cerinţelor sale, Seiton poate presupune, printre
altele:
- a vopsi suprafeţele spre a vizualiza murdăriile;
- a delimita, vizual, ariile de lucru;
- a cuprinde amplasamentele de scule pe tablouri etc.

Principiul celor 5S/ I. Toma 2

 În vederea reducerii timpilor de schimbare a sculelor, a seriilor cu
SMED2 sau diminuarea duratelor de indisponibilitate cu ajutorul sistemului
TPM ( Maintenance Productive Total ) se impune ca utilajul necesar să fie
la indemână. Tocmai cu acest sistem a fost dezvoltată o servantă
specifică, cu un astfel de efect benefic.
Un alt ex.: căruciorul rulant cu scule şi alte accesorii.
Întrucât curăţenia este unul din principalele obiective ale principiului
analizat, sus-numitul cărucior va fi dotat, printre altele, cu măturici, perii,
rulouri de hârtie şi alte produse de curăţenie. Aceste căruţe, repartizate în
ateliere pe amplasamente specifice, uşurează găsirea necesarului de
curăţenie de către toţi utilizatorii.
Seiton se remarcă prin următoarea maximă, destul de vehiculată,
de altfel:
„ Un loc pentru fiecare şi fiecare lucru la locul său. “

c) Seiso - STRĂLUCIRE
Deviza – curăţenie regulat ( continuu ).
Într-un mediu curat, o scurgere sau orice altă anomalie se
detectează mai uşor şi rapid. După o primă mare curăţenie, etapă
obligatorie de introducere a celor 5S, trebuie a se asigura continuitatea în
această direcţie.

Înainte După

2 Metoda Single Minute Exchange Die ( SMED ) ( „ schimbarea sculei în mai puţin de zece minute “ ) are ca obiectiv reducerea
timpilor de schimbare a seriei, aplicând o ameliorare progresivă, care merge de la organizarea postului la automatizarea lui.
Metoda SMED ( inventată de japonezul Shiego Shingo ) distinge, într-o schimbare de serie, două tipuri de operaţii:
- externe ( OED - Output Exchange Die ), care trebuie să fie executate în timpul funcţionării maşinilor;
- interne ( IED - Input Exchange Die ), care nu pot să fie efectuate decât dacă maşinile sunt oprite.
Pentru a pune în aplicare metoda SMED trebuie să parcurgem şapte faze:
• Separarea operaţiilor IED de cele de tipul OED.
• Transformarea IED în OED. Acesta este principiul cel mai eficace al metodei, prin el asigurându-se, pe baza unei mai
bune pregătiri a muncii, transformarea operaţiilor interne în operaţii externe.
• Standardizarea funcţiilor.
• Adoptarea de strângeri funcţionale. Trebuie deci căutată, prin toate tehnicile posibile, optimizarea timpului în care
maşina este oprită, apropierea, pe cât posibil, de conceptul „ enclenchement de cassettes “ pentru instalarea utilajului.
• Sincronizarea lucrărilor. O slabă sincronizare a lucrărilor antrenează, adesea, deplasări inutile, care conduc la o pierdere
de timp.
• Suprimarea reglajelor. Reglajul unei maşini nu trebuie întreţinut decât dacă el este realmente necesar.
• Adoptarea mecanizării. Acest punct trebuie să fie ultimul, căci este cel mai costisitor şi nu totdeauna cel mai eficace.

Principiul celor 5S/ I. Toma 3

 Curăţenia regulată este o formă de inspecţie.
În acest scop se poate apela la diferite soluţii:
- divizarea atelierului în zone, cu responsabil pentru fiecare dintre
ele;
- curăţarea postului de muncă şi a mediului aferent ( maşini,
suprafeţe de producţie, alei, scule etc. );
- identificarea şi, dacă este posibil, eliminarea cauzelor murdăriei;
- definirea a ceea ce trebuie ca să fie curat, mijloacele pentru a le
preveni şi frecvenţa curăţeniei.
Recomandabil pentru nominalizarea obiectivelor este un bun sistem
de evaluare. Formalizarea curăţeniei este o etapă în punerea în operă a
mentenanţei preventive, TPM-ului şi aspectul securităţii este asigurat.

d) Seiketsu - STANDARDIZARE
Această regulă impune, obligatoriu, respectarea celor 3S precedenţi.
Primele trei precepte constituie acţiuni de îndeplinit, ele fiind, cel mai
adesea, executate sub impulsul unei constrângeri ierarhice. În vederea
menţinerii curăţeniei şi eliminării cauzelor dezordinii, devine normal,
natural şi indispensabil de a le înscrie ca reguli ordinare, standarde.
Seiketsu ajută la combaterea tendinţelor naturale la aşa-numitul „ laisser-
aller “ şi reîntoarcerea la vechile obişnuinţe.
De obicei, mai bine este de a formula reguli şi a defini standarde cu
participarea personalului, acestea urmărind următoarele obiective:
- a învinge rezistenţa la schimbare;
- a garanta însuşirea proiectului;
- a facilita adeziunea la proiect;
- a face posibilă aplicarea şi respectarea regulilor stabilite de către
personalul însăşi, în timpul celor trei etape precedente.

Principiul celor 5S/ I. Toma 4

 Exemple dupa aplicarea standardizării:

Regula Seiketsu permite simplificarea comprehensiunii postului şi

mediului său, cu condiţia de a se privilegia ajutoarele vizuale.

e) Shitsuke – SUSŢINERE sau, altfel zis, a urmări şi a face să

evolueze.
În final, pentru a face să trăiască cei primi 4S, trebuie a
supraveghea continuu aplicarea regulilor, a le repune în memorie, a corija
derivatele. Instituind un sistem de urmărire cu afişaj de indicatori, de
acum încolo cei 5S sunt asiguraţi în scopul de a continua să trăiască, dar,

Principiul celor 5S/ I. Toma 5

de asemenea, gradual este necesar a fi reaşezate limitele lor iniţiale într-
un demers de ameliorare continuă, respectiv Kaizen-ul3[3].
Shitsuke sau urmărire, presupune însă şi implicare, respectiv a
realiza autoevaluări, a promova spiritul de echipă, a institui reguli de
comportament, a pune în aplicare o bună comunicare, a valoriza
rezultatele obţinute etc., dat fiind că fiecare etapă este o mică victorie.
După o primă desfăşurare reuşită este posibil de a se continua trierea,
ameliorarea aranjamentului ( respectiv curăţenia ) şi a unor locuri neluate
în considerare până acum. Această ameliorare trebuie a conduce la
punerea la zi a standardului şi a referinţelor de urmat.

3. Procedură de implementare. Etape. Remarci

Ciclul celor 5S este, într-adevăr, evolutiv, el urmează principiul

PDCA ( Plan-Do-Check-Action ), scump proceselor de ameliorări. Prima
( şi cea mai mare, de altfel ) curăţenie urmăreşte a stabili starea locurilor.
Această fază, concret, poate fi exploatată în vederea planificării acţiunilor,
fixării obiectivelor ( Plan ), cu actorii ( salariaţii ). Acţiunile sunt duse ( Do
) şi rezultatul verificat ( Check ). În final se evaluează ecartul între ceea ce
s-a constatat şi obiective ( Action ), se redefinesc noile acţiuni ( Plan ) şi
se face repartizarea lor pe persoane.
Demersul de implementare a principiului celor 5S presupune, din
partea celor îndiriguiţi a-l aplica, luarea în considerare a următorului
îndemn:
„ Împărtăşiţi-vă experienţele, puneţi-vă întrebări, intraţi în
conversaţie ( dialog ) ! “
Regulile principiului analizat sunt transversale, în măsura în care ele
nu sunt dedicate la o activitate, metodă sau sculă particulară. Demararea
procedurilor aferente începe, într-o primă fază, prin a fixa starea iniţială a
locurilor de muncă şi a măsura ecartul în raport cu obiectivele vizate.
Astfel, cu atât mai mult, se va măsura efortul necesar, dar şi unde va
conduce acesta, în situaţia în care starea este clar vizibilă ( managementul
vizual ). Vizibilitatea constituie un adevărat fir roşu în ceea ce priveşte
punerea în operă a celor 5S.
Important ! Implementarea celor 5S nu înseamnă a masca
mizeria, ci, dimpotrivă, a identifica sursa mizeriilor şi a dezordinii.
Conducerea unui demers de tip 5S, ca şi comunicarea care trebuie
a-l înconjura, se impune a fi cât mai vizibil posibilă. Punerea în practică a
TPM-ului, schimbarea rapidă a sculelor şi seriilor ( SMED ), dar şi
administrarea calităţii, presupune demararea activităţii propriu-zise prin a
pune ordine şi bazele bunei desfăşurări ale acestor demersuri. În tab.2
sunt prezentate câteva exemple în acest sens.

4. Exemple de acţiuni
[tabelul 2]
Tipul Scopul urmărit Reperele ( referinţe ) Motivaţia
acţiunii afectate
1. TPM Minimizarea Curăţirea şi revopsirea A îndepărta orice

Principiul celor 5S/ I. Toma 6

 opririlor (penelor) suprafeţelor de producţie, anomalie (scurgere,
şi maximizarea batiilor m-u, conductelor pierdere etc.),
timpului productiv. etc. vizibilă şi uşor
detectabilă
2. SMED Minimizarea A avea sculele şi accesoriile A minimiza
timpului de oprire curate, în apropiere pierderile de timp, a
a maşinii, în imediată, rânduite de o elimina căutările
vederea pregătirii manieră standard şi bine
şi schimbării seriei ordonată.
( sau sculei ).
3.Calitate A elimina defectele Mediu de muncă curat, Eliminarea riscurilor
la sursă. ordonat. pentru fabricaţie:
scurgeri prin mişcări
sau obiecte inutile,
confuzii, mizerii etc.

Cei 5S, împreună cu alte demersuri, au vocaţia de a deveni

adevărate reguli de viaţă, cu influenţe asupra comportamentelor
individuale private. În momentul în care dorim a aplica principiul celor 5S,
trebuie a fi conştienţi de faptul că orice construcţie a unui progres va fi cu
atât mai bună cu cât baza de plecare este solidă şi stabilă. Semnificaţia
cerinţelor precedente presupune că starea locurilor de muncă a fost bine
făcută, primele acţiuni au adus ameliorări, caracteristic acestora fiindu-le
perenitatea.
O bună însuşire a principiului, precum şi menţinerea disciplinei,
favorizează utilizarea şi a altor demersuri. Această bază solidă trebuie, de
asemenea, a fi evolutivă şi inserată într-o procedură de ameliorare
continuă. Într-adevăr, o stare care pare acceptabilă un anumit timp,
urmare a unei acţiuni de tip 5S, va părea insuficientă atunci când
maturitatea echipelor va evolua. Într-o astfel de situaţie, condiţia unei
continuităţi, în ceea ce priveşte reuşita demersului, va fi adaptarea
regulilor şi mijloacelor la noile exigenţe.
Punerea în aplicare a principiului analizat în prezentul referat,
presupune, din punct de vedere procedural, respectarea unor sfaturi(I),
dar şi a unei succesiuni logice(II) în ceea ce priveşte etapizarea
specifică.
I ♦ Implementarea celor 5S să se facă gradual şi obligatoriu în
următoarea ordine: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
♦ Sunt preferabile acţiunile rapide, cu formulare de idei generale.
♦ Cei 5S se adresează la întreg personalul. Important de precizat:
dacă ierarhia nu recurge la constrângeri, privind aceste reguli,
aşteptarea de a le vedea urmate de subordonaţi devine iluzorie.
♦ Principiul asigură o utilizare cu adevărat eficace, dat fiind
transformarea fizică a mediului postului de muncă, dar şi urmare a
faptului că regulile lui lucrează profund asupra stării de spirit a
personalului, respectiv a tuturor nivelelor ierarhice implicate.
♦ Deşi procedura analizată nu este cu totul revoluţionară, înainte
de a conchide şi a remarca simplitatea sa, nu trebuie a ne îndoi de
utilitatea acestei formalizări şi, ca atare, să încercăm a o pune în practică.
♦ Ca, de altfel, la orice noutate, cei ce vor face pionierat, în acest
domeniu, vor constata rezistenţe şi dificultăţi, ba chiar şi invidie.
II • Formarea cadrului

Principiul celor 5S/ I. Toma 7

 Această fază priveşte, într-un prim tempo, managerii, agenţii de
administrare şi şefii de echipă. În afară de aceasta, are loc explicarea
teoretică, frecvente vizite pe teren, în vederea vizualizării exemplelor
negative, precum ar fi: lipsa ordinii, praf, piese defecte, documente
perimate neretrase etc. Prezenta etapă constituie ocazia de a redresa o
stare a locurilor şi a face să germineze ideile ameliorării. În paralel cu cei
5S se impune şi introducerea Kaizen-ului. Cu această ocazie este
recomandabil a fi făcute şi fotografii pentru a fixa starea iniţială, dar şi
fotografii ulterioare, în final obţinându-se un album al stărilor
înainte/după.
• Punerea în practică a celor 5S
ο Cadrele de conducere au sarcina de a schimba spiritul şi tehnicile
5S la nivelele inferioare, formează personalul adecvat.
ο Odată explicaţiile furnizate şi ideile de ameliorare îmbogăţite de
noile iniţiative, se recurge la planificarea operatorilor, tehnicienilor şi
funcţionarilor.
ο Întreprinderea este împărţită în sectoare şi responsabilităţile 5S
din acestea sunt atribuite corespunzător.
ο Direcţia emite regulile 5S, alege setul de legi, precizează limitele,
zonele de stocare şi diversele consemne.
ο În termen de 5 luni, câte o lună pentru fiecare S, diferitele
sectoare ar trebui să pună în valoare ideile reţinute. Primele acţiuni ar
consta în a curăţi, a tria şi a materializa zonele de stocare, culoarele de
circulaţie etc.
ο Progresele şi conformitatea acţiunilor sunt validate de o aşa-
numită „ patrulă 5S “ lunară. Această echipă de control dispune de fişe de
evaluare. La sfârşitul auditului, fişele au note pentru fiecare criteriu şi
eventuale remarci, puse în comun şi discutate. Responsabilul calităţii
culege ansamblul fişelor şi calculează pentru fiecare sector nota globală.
Tabelul recapitulativ al rezultatelor va fi afişat.
• Perenizarea principiului
În momentul în care cei 5S au fost puşi în operă, iar sistemul înţeles
şi aplicat, obiectivul va fi un 5S anual, aferent diferitelor servicii, inclus în
ansamblul obiectivelor calităţii. Media rezultatelor auditelor 5S lunare ar
trebui să atingă, cel puţin, obiectivul aşteptat, iar existenţa echipei de
inspecţie ( audit ) trebuie conservată.
Important ! • O condiţie esenţială a succesului pe termen
lung a celor 5S – implicarea ierarhiei.
• Abaterile tolerate de la regulile 5S sunt „ o otravă “,
întrucât ele tind să discrediteze voinţa de a le menţine.
În final, consider că cel mai bine ar fi să inserez, ca un corolar al
tuturor ideilor prezentate, următoarea remarcă:
„ Când după eforturi susţinute, d-voastră veţi reuşi a
implanta cei 5S, nu uitaţi a-i face să trăiască. “

Principiul celor 5S/ I. Toma 8

Exemplificare: În imaginea de mai josse observa că atât echipamentele
cât şi materia primă sunt aşezate într-un mod neorganizat sau parţial
organizat. Nu se respectă ordinea corecta a circulaţiei materiei prime în
vederea reducerii timpului şi evitareai contaminării produselor.

Inainte

În imaginea de mai jos se observă că spaţiul folosit a fost redus prin

aranjarea optimă a echipamentelor şi respectarea unui „fir roşu” de
producţie, reducându-se astfel şi timpii neproductivi sau de transport intre
operaţii.

După

Principiul celor 5S/ I. Toma 9

Bibliografie:

[1] Ansari, A., ş.a. – Just in time purchasing, Ed. The Free Press,
Collier MacMillan Publishers, New York, SUA, 1990.
[2] 10. Benichou, I.J., Malhiet, D. – Études de cas et exercices
corriges en gestion de production, Ed. Les Éditions d’organisation, Franţa,
1991.
[3] Brissard, J.L. – Des outils pour la gestion de production
industrielle, Ed. Afnor, Paris, 1990.
[4] Guedj, N., ş.a. – Le controle de gestion pour améliorer la
performance de l’entreprise, Ed. Les Éditions d’organisation, Paris, 1991.
[5] Platon, V. – Sisteme avansate de producţie, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1990.
[6] Patrick, R. – Gestion de production, Ed. Dalloz-Sirey, Franţa,
1992.

Principiul celor 5S/ I. Toma 10