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C APÍTULO 3

Melhoria da Qualidade

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes


objetivos de aprendizagem:

33Compreender as ferramentas da qualidade.

33Identificar situações-problema e aplicar ações de melhorias.

33Implantar métodos de solução de problemas.

33Entender os sistemas de melhorias.


Gestão da Qualidade e Produtividade

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Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

Contextualização
Vimos no capítulo anterior que o sistema de gestão da qualidade total
(TQM) e sua implantação depende da articulação de todos os setores, desde a
produção até o administrativo.

Agora, veremos algumas ferramentas que são muito úteis na busca por
melhorias da qualidade. Iniciaremos pelas ferramentas básicas da qualidade
que incluem a elaboração de gráficos e alguns termos estatísticos.

Muitas vezes, escutamos que as empresas estão buscando melhorias,
correto? Mas, nem sempre sabemos como isto é possível. Assim, neste
capítulo, veremos que com a aplicação de métodos como o MASP, ciclo
PDCA e Seis Sigmas, esta atividade é possível, bem como apresenta ótimos
resultados.

Além disso, apresentaremos uma introdução sobre o programa 5S que
embora não gere certificação para a empresa, contribui muito em relação à
melhoria da produtividade, pois nem sempre os objetos que guardamos são
úteis para o desempenho de nossas funções.
As sete ferramentas
da qualidade não

As Ferramentas da Qualidade foram criadas


visando à resolução
de problemas, mas
As sete ferramentas da qualidade não foram criadas visando à resolução auxiliam as pessoas
de problemas, mas auxiliam as pessoas nas tomadas de decisões e nas tomadas
melhoramentos do processos. Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p. 134), de decisões e
elas foram montadas com o propósito de “[...] municiar os participantes melhoramentos do
dos processos com ferramentas simples e ao mesmo tempo forte, de fácil processos.
entendimento e aplicação, de forma a apoiá-los na resolução e controle de
problemas de qualidade o mais próximo possível de suas concorrências”.

As ferramentas da qualidade da Qualidade são:

• Estratificação;
• folhas de verificação;
• gráfico de pareto;
• diagrama de causas e efeitos;
• histogramas;
• diagramas de dispersão;
• gráfico de controle de processos.

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Gestão da Qualidade e Produtividade

Você também encontrará na literatura as chamadas sete ferramentas


gerenciais, formadas por: Diagrama de relações, diagrama de afinidades,
diagrama em árvores, matriz de priorização, matriz de relações, diagrama
de processos decisórios e diagrama de atividades. Alguns desses diagramas
veremos com maior detalhamento neste caderno de estudos.

Mas caso você queira aprofundar-se sobre o assunto, poderá


fazer a leitura do livro: CARPINETTI, Luiz. C. R. Gestão da Qualidade:
Conceitos e Técnicas. São Paulo: Ed. Atlas, 2010, p. 95-107.

As sete ferramentas da qualidade são originadas do conhecimento e,


embora muitas dessas ferramentas sejam utilizadas com base nas ideias
e opiniões dos colaboradores, ou seja, a equipe de trabalho, elas podem
ser classificadas quanto a sua finalidade. No quadro 6 apresentamos a
aplicabilidade de acordo com a sua finalidade.

Quadro 6 – Principais finalidades das ferramentas da qualidade

Finalidade Ferramentas
Amostragem e estratificação
Folha de Verificação
Identificação e Gráfico de Pareto
priorização de Gráfico de Tendência, gráfico de controle
problemas Mapeamento do processo
Brainstorming
Matriz de priorização
Brainstorming
Estratificação
Análise e busca de Diagrama espinha de peixe
causas-raízes Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro).
Diagrama de Árvore
Elaboração e
Diagrama de Processo decisório
Implementação de
5W1H
soluções
5S
Amostragem
Folha de Verificação
Verificação dos
Histograma, medidas de locação e variância
resultados
Gráfico de Pareto
Gráfico de Tendência, gráfico de controle.
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Fonte: Adaptado de Carpinetti (2010, p. 79).
Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

Agora veremos cada uma destas ferramentas da qualidade de forma


detalhada, então, vamos lá!

Estratificação
Estratificação tem por
A Estratificação tem por objetivo agrupar os dados em duas ou mais objetivo agrupar os
subpopulações e/ou subgrupos com dados distintos. A divisão dos dados em dados em duas ou
estratos recebe o nome de estratificação. Esta ferramenta tem grande utilidade mais subpopulações
na fase de observação e análise, pois com ela é possível separar os fatores e/ou subgrupos com
que são causadores das variações e, assim, as causas das variações são dados distintos.
identificadas mais facilmente.

Deve-se observar, entretanto, que para se analisar os


dados de maneira estratificada é preciso que a origem dos
dados seja identificada [...]. Uma estratégia recomendável
consiste em registrar todos os fatores que sofreram
alterações durante o período de coleta de dados. Também
é importante que os dados sejam coletados durante
um período de tempo não muito curto, de forma que se
possam estratificar os dados também em função do
tempo. (CARPINETTI, 2010, p. 80).

O quadro 7 apresenta alguns exemplos de como a estratificação pode


ser utilizada.

Quadro 7 - Exemplos de fatores de estratificação

FATORES DE
EXEMPLOS
ESTRATIFICAÇÃO
Os efeitos dos problemas são diferentes de manhã, à tarde ou
Tempo
à noite?
Turno de Os efeitos são diferentes quando consideramos diferentes
Produção turnos de produção da empresa?
Os efeitos são diferentes na diferentes linhas de produção da
empresa?
Local
Os efeitos são diferentes nas diversas regiões do país onde os
produtos são comercializados?
Os resultados são diferentes dependendo do fornecedor da
Matéria-prima
matéria-prima?
Operador Diferentes operadores são associados a resultados distintos?
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2010).

Para que possamos visualizar na prática a utilização desta ferramenta


no decorrer das atividades, consideramos o seguinte exemplo adaptado de
Marshal Junior (2006):

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Gestão da Qualidade e Produtividade

Imagine a seguinte situação: uma organização vem apresentando sérios


problemas de afastamento de trabalho, ocasionados por acidentes de trabalho,
e mensalmente resolve apresentar para os colaboradores no quadro de avisos
o número global de acidentes de trabalho. Mas até aqui esta informação não
ajuda você a compreender o problema. Entretanto, quando este resultado
é apresentado de forma estratificada, ou seja, quantidade de ocorrências
por departamento, por tipo, por turno, você passa a compreender melhor o
quadro problemático apresentado e, com isso, você já tem informações para
identificar onde o problema está ocorrendo. A figura 10 apresenta como ficaria
um gráfico de extratificação de exemplo, entretanto, é importante salientar que
atualmente qualquer extratificação contendo identificação de nomes, turnos
ou que possam identificar produtividades baixas podem ser passivos de ser
considerados como assédio moral. Portanto, é preciso cuidar para que nomes
e turnos sejam omitidos nas análises feitas em fóruns de discussão apropriada.

Figura 10 – Gráfico de Estratificação

Fonte: Extraído de Marshall Júnior (2006, p. 103).


A Folha de Verificação
tem por objetivo
planejar a coleta de
dados e organizá-
Folha de Verificação

los para a utilização
futura, sem que haja A Folha de Verificação tem por objetivo planejar a coleta de dados e
a necessidade de organizá-los para a utilização futura, sem que haja a necessidade de rearranjo
rearranjo posterior dos posterior dos dados. (CARPINETTI, 2010). A coleta desses dados tem como
dados. propósito:

• Inspecionar: utilizado para aceitar ou rejeitar um produto.

• Monitorar: realizar o acompanhamento do desempenho do processo.

• Controlar: utilizado para diminuir as perdas.

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Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

As folhas de verificação são planilhas cujo conjunto de dados permite


verificar o comportamento de uma variável a ser controlada. Embora pareça ser
uma tarefa fácil, registrar estes dados demanda muita atenção, pois à medida
que mais pessoas processam os dados, a possibilidade de ocorrência de erros
de escrita também é maior. Por esse motivo, a utilização desta ferramenta
se torna útil no momento de analisar os dados coletados. (MIGUEL, 2001;
CARPINETTI, 2010).

Figura 11 – Modelo de uma folha de verificação

Fonte: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/


uploads/2008/02/pareto1.png>. Acesso em: 24 ago. 2010.

Lembre-se de que, mesmo sendo importante, as folhas de


verificação “não substituem a documentação formal do processo,
que deverá ser utilizada tão logo as ações de correção dos
problemas tenham sido validadas”. (CORRÊA; CORRÊA, 2005,
p. 143).

O princípio de
Pareto foi adaptado
aos problemas
da qualidade por
Diagrama de Pareto Juran a partir da
teoria desenvolvida
O Diagrama de Pareto, em forma de descrição gráfica, é uma maneira de pelo sociólogo e
identificar quais os itens são responsáveis pela maior parcela dos problemas economista italiano
no processo. Segundo Carpinetti (2010, p. 81), “O princípio de Pareto foi Vilfredo Pareto
(1843-1923).

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Gestão da Qualidade e Produtividade

adaptado aos problemas da qualidade por Juran a partir da teoria desenvolvida


pelo sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto (1843-1923)”. Foi criado
no século XIX e, ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza
se encontrava nas mãos de um número muito reduzido de pessoas. Dessa
forma, após concluir que este princípio era válido em muitas áreas da vida
quotidiana, Pareto estabeleceu o designado método de análise de Pareto,
também conhecido como regra dos 20-80, que significa que um pequeno
número de causas (20%) é responsável pela maioria dos problemas (80%).
(CAPINETTI, 2010).

Esse princípio chamado também de Diagrama ou Gráfico de Pareto é


construído em forma de gráfico em barras verticais, sendo um demonstrativo
dos problemas por ordem de prioridade.

Para a construção do “Gráfico de Pareto” ou “Diagrama de Pareto” é


necessário que se sigam alguns passos:

• Determinar como os dados serão classificados: por produto, por máquina,


por turno ou por operador.

• Construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente.

• Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado.

• Traçar o diagrama e a linha de porcentagem acumulada.

Exemplificando:

Figura 12 – Modelo de Diagrama de Pareto

Fonte: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/


uploads/2008/02/pareto1.png>. Acesso em: 12 abr. 2010.
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Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

Diagrama de Causas E Efeitos


O Diagrama de
O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido em 1953 pelo Professor Causa e Efeito foi
desenvolvido em
Kaoru Ishikawa da Universidade de Tóquio, derivado de uma explicação sobre
1953 pelo Professor
a relação entre um problema ou o efeito indesejável do resultado de processo
Kaoru Ishikawa da
e as possíveis causas do problema. Esta ferramenta tem por finalidade servir
Universidade de
de guia para a identificação das causas dos problemas e para a determinação Tóquio, derivado
das medidas corretivas sobre estes problemas. (CARPINETTI, 2010). de uma explicação
sobre a relação entre
Para cada efeito existem diversas categorias, como: método, mão de obra, um problema ou o
matéria-prima, máquinas, mensuração e meio ambiente. Em área como as efeito indesejável do
de serviços, os processos se utilizam de categorias básicas: procedimentos, resultado de processo
pessoas, ponto, medição e meio ambiente. e as possíveis causas
do problema.
O diagrama de causa e efeito tem uma estrutura semelhante ao formato
de um peixe e, por isso, também é chamado de digrama espinha de peixe.
Alguns autores também usam a denominação de diagrama de Ishiwaka.
Segundo Carpinetti (2010, p. 85-86) “A construção do diagrama de causa
e efeito deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o
processo considerado”.

Figura 13 – Estrutura Básica de causa e efeito

Fonte: Adaptado pelas autoras (CARPINETTI, 2010).

Histogramas
Os histogramas são
Os histogramas são gráficos em forma de barras horizontais e têm por gráficos em forma
objetivo mostrar a distribuição dos dados por categoria. Segundo Marshall de barras horizontais
Junior (2006, p. 106), “O histograma fornece uma fotografia da variável e têm por objetivo
num determinado instante. Representa uma distribuição de frequência. As mostrar a distribuição
frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas quais se dos dados por
observa a tendência central dos valores e sua variabilidade”. categoria.

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Gestão da Qualidade e Produtividade

Figura 14 – Modelo de Histograma

Fonte: Marshal Junior (2006, p. 106).

Diagrama de Dispersão
O diagrama de
dispersão é utilizado O diagrama de dispersão é utilizado para visualização da alteração
para visualização da sofrida por uma variável quando há modificação em outra variável.
alteração sofrida por
uma variável quando Podemos exemplificar a utilização desta ferramenta tomando por base
há modificação em um exemplo apresentado por Marshall Junior (2006) sobre a utilização de
outra variável. fertilizante, ou seja, quando se utiliza fertilizantes nas plantações, há um
incremento na produção (quantidade colhida por hectares plantado) sobre a
produtividade e, consequentemente, a produtividade aumenta à medida que
se utiliza mais fertilizante na plantação.

Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, a correlação poderá


ser: Correlação Positiva, Negativa ou Inexistente.

Figura 15 – Diagrama de Dispersão

62 Fonte: Marshal Junior (2006, p. 102).


Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

Agora que você já estudou cada uma das ferramentas da qualidade,


convido você para a realização de uma aplicação prática destas ferramentas.

Os gráficos de controle do processo são uma ferramenta


utilizada no controle estatístico do processo (CEP) e têm por
objetivo acompanhar as variações que ocorrem nos processos,
identificando, assim, as causas mais comuns e especiais. Você
verá a utilização desta ferramenta com mais aprofundamento no
capítulo 5 deste caderno de estudos.

Atividade de Estudos:

Simule ou identifique uma situação problema na sua empresa


e escolha a ferramenta mais adequada para demonstrar este
problema graficamente.
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5S: os Cinco Sensos da Qualidade


As organizações são organismos vivos e, por isso, sofrem adaptações
do meio no qual estão inseridas. Assim, as forças do ambiente externo à
organização influenciam diretamente na sua gestão, ou seja, à medida que
novas legislações e órgãos de proteção começam a atuar, os reflexos são
imediatos na empresa, e este movimento que vem se aproximando das
organizações é chamado de Housekeeping, que pode ser traduzido como
limpeza da casa. (MARTINS; LAUGENI, 2006).

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Gestão da Qualidade e Produtividade

5S teve origem no Você já deve ter ouvido falar em 5S não é mesmo? Então, uma forma de
Japão, na década de colocar o housekeeping em prática é através do programa 5S. O 5S teve origem
50, após a II Guerra no Japão, na década de 50, após a II Guerra Mundial, como um programa de
Mundial, como um qualidade total. O nome 5S faz menção a cinco palavras japonesas que iniciam
programa de com a letra S no alfabeto ocidental: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
qualidade total.
Mas, afinal, porque as empresas utilizam um programa japonês aqui no
Brasil? No Brasil, o conceito foi adaptado e se associou à palavra Senso. Mas
por que associar à palavra senso?

• SEIRI – Senso da Utilização.


• SEITON – Senso da Ordenação.
• SEISO – Senso da Limpeza.
• SEIKETSU – Senso da Saúde.
• SHITSUKE – Senso da Autodisciplina.

Segundo Carpinetti (2010, p. 105) o 5S “é um conjunto de conceitos e
práticas que tem por objetivos principais a organização e a racionalização do
ambiente de trabalho [...]”.

Mas, o a organização ganha implantado o 5S? Vejamos agora quais são
as os benefícios que o 5S nos oferece e como podemos melhorar o meio em
que vivemos e trabalhamos por meio deste programa.

O senso Seiri
a) Senso Seiri (Utilização)
(utilização) tem por
objetivo identificar,
O senso Seiri (utilização) tem por objetivo identificar, selecionar e eliminar
selecionar e eliminar
os objetos que se os objetos que se encontram no local de trabalho e não são mais utilizados.
encontram no local Entretanto, evitando o descarte definitivo, é prudente que se armazenem
de trabalho e não são os matérias em local adequado durante um período de tempo para,
mais utilizados. posteriormente, serem descartados definitivamente.

Em geral, a regra do Senso Seiri é “selecionar o que é importante, separar


ou descartar o resto”. (CARPINETTI, 2010, p. 105).

Façamos os seguintes questionamentos:

• Todos os papéis que guardamos nas pastas são necessários?

• Os objetos precisam estar sempre sob a mesa?

As vantagens da utilização do Sendo Seiri está em liberar espaços,


eliminar objetos que dificultam na realização das atividades.

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Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

b) Senso Seiton (Ordenação)


O Senso Seiton tem
O Senso Seiton tem por objetivo arrumar os objetos que sobram após a por objetivo arrumar
seleção. Além disso, também visa à identificação deles no local de trabalho, os objetos que sobram
facilitando a localização quando necessário. após a seleção.

Agora que você já selecionou o que realmente precisa ser guardado,


poderá ordená-lo. Segundo Carpinetti (2010), esta ordenação poderá ser
realizada de acordo com a frequência de uso do objeto:

• Objetos que são utilizados a toda hora: Colocar no próprio local de trabalho.
• Objetos que são utilizados todos os dias: Colocar próximo ao local de trabalho.
• Objetos que são utilizados toda semana: Colocar no almoxarifado.
• Objetos não necessários: descartar e/ou disponibilizar para outro setor.

As vantagens da utilização do Senso Seiton estão na economia de tempo,


quando da necessidade de localizar objetos, materiais e documentos no local
de trabalho.

c) Senso Seiso (limpeza)

O Senso Seiso consiste em aplicar regras referente à limpeza do local O Senso Seiso
de trabalho. Segundo Lapa (1998), este senso permite identificar as fontes consiste em aplicar
de sujeira, identificar causas, limpar e planejar a eliminação das fontes de regras referente à
sujeira. Esta metodologia visa a, principalmente, criar uma cultura de zelo limpeza do local de
pelos equipamentos de trabalho, bem como pelo seu ambiente de trabalho. trabalho.
(CARPINETTI, 2010).

A principal vantagem do Senso Seiso está em proporcionar um ambiente


agradável, sadio e melhoram a imagem interna e externa da organização.
Também previne acidentes e contribui para a gestão ambiental. Entretanto,
cabe salientar que tão importante quanto limpar é aprender a não sujar.

O mais importante é procurar a causa da sujeira e projetar


equipamentos e processos que levem isso em consideração.

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Gestão da Qualidade e Produtividade

d) Senso Seiketsu (Saúde)


O Senso Seiketsu
compreende a O Senso Seiketsu compreende a saúde, a higiene e a padronização.
saúde, a higiene e a Seu objetivo é criar uma cultura de hábitos saudáveis entre os membros da
padronização. organização.

Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 464), “A padronização [...] deve ser
entendida como um ‘estado de espírito’, isto é, hábitos arraigados que fazem
com que de modo padronizado, para não dizer automatizado, como reflexo
condicionados, pratiquemos os 3 S anteriores”.

É necessário que se tenha preocupação com a saúde em todos os níveis:
físico, mental e emocional, ou seja, é muito importante que se tenham claros
os aspectos que podem afetar a saúde e tomar medidas de prevenção sobre
eles. “A segurança é um requisito primordial, pois, o barulho, fumaça, cabos
e fios espalhados pelo chão, aumentam as chamadas causas de condições
inseguras de trabalho”. (MARTINS; LAUGENI , 2006, p. 464) .

e) Senso Shitsuke (Autodisciplina)

O Senso Shitsuke tem O Senso Shitsuke tem por objetivo manter o local de trabalho em ordem. A
por objetivo manter o regra básica consiste em desenvolver as tarefas de forma correta, segundo os
local de trabalho padrões e normas da organização. (CARPINETTI, 2010).
em ordem.

Significa, também, utilizar de forma adequada os equipamentos de
proteção individual (EPI), andar uniformizados, identificados com seus crachás
e manter em boas condições de limpeza o local de trabalho. (MARTINS;
LAUGENI, 2006).

Mas, o 5S pode ser implantado somente em grandes empresas? Não, o


5S tem aplicações em diversos ramos de negócios, independente do tamanho
da estrutura da organização. Pode, até mesmo, ser aplicado em nossas casas
ou em qualquer lugar considerado sujo por natureza.

Em geral, a implantação do 5s nas organizações visa a melhorar:
o ambiente de trabalho, o desempenho das atividades, o aumento da
produtividade e a minimização de desperdícios, uma vez que a implantação do
sistema também contribui para a redução de tempo. Além disso, o programa
também visa à melhoria da saúde do trabalhador e a segurança do trabalho,
através da prevenção de acidentes. (CARPINETTI, 2010).

A implantação do 5S não requer investimentos em altas tecnologias, trata-
se de algo simples de ser implantado, porém, Martins e Laugeni (2006, p. 463)

66
Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

colocam que “[...] qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade


deve iniciar-se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à
limpeza, organização, anseio e ordem do local de trabalho [...]”. E, isto implica
mudança de cultura cuja organização deverá iniciar com a conscientização de
seus colaboradores.

Contudo, é impressionante como um programa de fácil metodologia pode


oferecer tantos benefícios, não é mesmo? Na maioria das vezes estamos tão
acostumados com os maus hábitos do dia a dia que não paramos para olhar
ao nosso redor e ver como as coisas poderiam ser diferentes. Entretanto,
adotar estes sensos não é uma tarefa tão fácil. As pessoas nem sempre
estão dispostas a mudar seus hábitos e costumes e, por isso, a implantação
desta metodologia deverá ser trabalhada com toda equipe, pois envolve a
participação de todos e, principalmente, na manutenção das conquistas iniciais
por meio de auditorias externas e internas.

Atividade de Estudos:

Com relação à implantação do programa 5S, analise o ambiente


organizacional onde você está inserido e identifique as melhorias
proporcionadas com a implantação do programa.
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O Diagrama de Árvore
Diagrama de Árvore é uma ferramenta
utilizada com o objetivo
O Diagrama de Árvore é uma ferramenta utilizada com o objetivo de de detalhamento e/ou
detalhamento e/ou desdobramentos das tarefas necessárias para se atingir desdobramentos das
um objetivo proposto. Esse diagrama apresenta uma estrutura em forma de tarefas necessárias
ramificações, o que lembra uma ‘‘árvore”. para se atingir um
objetivo proposto.

67
Gestão da Qualidade e Produtividade

Segundo Carpinetti (2005), o diagrama também pode ser usado para


desdobrar as atividades de:

• desenvolvimento de um processo de um produto;

• representação da estrutura funcional de uma organização;

• requisitos de um produto;

• desdobramento de objetivos de desempenho de diferentes áreas.

Para exemplificar esta ferramenta, usaremos, adaptado de Carpinetti


(2005), o desdobramento de um requisito do produto, de acordo com as
necessidades descritas pelo cliente.

Exemplo: Confecção de um sapato confortável tamanho 40. Para


que um sapato seja confortável é necessário que ele tenha alguns requisitos
básicos: macio, leve e não esquente o pé. Para que ele seja um sapato macio,
é necessário que seja produzido em solado anatômico e com revestimento
acolchoado.

Bem, agora que temos definidos os requisitos básicos do nosso produto,
vamos construir o digrama de árvore, conforme representado na figura 16.

Figura 16 – Diagrama de árvore de requisitos de produto

Fonte: Adaptado de Carpinetti (2005).

68
Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

Diagrama de Processo Decisório O diagrama de


Processo Decisório é
uma ferramenta que
O diagrama de Processo Decisório (Process Decision Program Chart faz a sistematização
- PDPC) é uma ferramenta que faz a sistematização de todos os caminhos de todos os caminhos
possíveis no processo de decisão. Nele é possível demonstrar todos os possíveis no processo
problemas imagináveis e as possíveis medidas que devem ser tomadas caso de decisão.
ocorram. Segundo Carpinetti (2010, p. 103), “as decisões podem se referir a
explicações para um problema sendo analisado ou podem se referir as ações
para atingir determinado objetivo”.

Vamos tomar como exemplo a construção de uma árvore de falhas,


adaptado de Carpinetti (2005).

Exemplo: Consideramos que temos um processo de análise em que as
alternativas são identificadas e analisadas quanto a sua viabilidade, eficácia e
probabilidade de ocorrência de falhas na produção.

Assim, inicialmente, precisamos verificar se a alternativa é viável. Se


não for viável a descartaremos. Se for viável, verificaremos se também é
satisfatória, se não for satisfatória também a descartaremos e se for satisfatória
iremos em frente realizando outras avaliações.

Figura 17 – Exemplo de construção de diagrama do processo de decisão

A ferramenta
5W2H é uma
ferramenta utilizada
no mapeamento
e padronização
dos processos,
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2005).
na elaboração de
plano de ação, bem
como para planejar
Ferramenta 5W2H a implementação
de uma solução a
partir de respostas a
A ferramenta 5W2H é uma ferramenta utilizada no mapeamento e
questionamentos.
padronização dos processos, na elaboração de plano de ação, bem como

69
Gestão da Qualidade e Produtividade

para planejar a implementação de uma solução a partir de respostas a


questionamentos. (MARSHALL JÚNIOR, 2003).

O 5W2H representa as iniciais de cada uma das palavras em inglês,


conforme demonstra o quadro 8.

Quadro 8 – Questionamentos da Ferramenta 5W2H


O QUE? (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
QUANDO?(WHEN) Quando a ação será realizada?
5W POR QUÊ? (WHY) Por que foi definida esta solução? (resultado esperado)
ONDE? (WHERE) Onde a ação será desenvolvida? (abrangência)
QUEM? (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
COMO? (HOW) Como a ação vai ser implementada? (passos da ação)
2H
QUANTO? (HOW MUCH) Quanto será gasto?

Fonte: Adaptado pela autora com base em Marshal Junior (2003).

Assim, esse modelo 5W2H define a ação a ser aplicada na organização


a partir das respostas de cada um dos questionamentos feitos. Ao utilizá-lo
temos condições de visualizar a solução adequada de um problema, com
possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação.

Métodos de Análise e Solução de Problemas


(MASP)

O Método de Análise Toda organização, independente de seu tamanho, tem problemas. Os
e Solução de problemas normalmente estão associados à forma como a organização foi
Problemas (MASP) estruturada, nos processo produtivos ou no relacionamento com o cliente.
é uma metodologia
prática que faz uso O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma
das ferramentas da metodologia prática que faz uso das ferramentas da qualidade já vistas
qualidade já vistas anteriormente com o objetivo de analisar os problemas e encontrar soluções
anteriormente com o para eles. O MASP é utilizado quando encontramos algum problema.
objetivo de analisar os Entendemos por problema o resultado indesejável de um trabalho, ou seja,
problemas e encontrar
algo que não apresentou um resultado esperado. (CERQUEIRA, 1997).
soluções para eles.

Método é uma palavra de origem grega e corresponde à META, que
significa “além de” e HODOS que significa “caminho”. Portanto, método significa
“o caminho para se chegar a um ponto além do caminho”. (CAMPOS, 1992, p.
29). Em outras palavras, método é um conjunto de princípios estipulados para
a execução de processos de trabalhos ou atividades.

70
Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

Entretanto, a aplicação do MASP não é a solução definitiva para os


problemas, o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis de
forma a mantê-los sob controle. Muitas vezes, a solução para os problemas
implica a adoção de técnicas e ferramentas mais sofisticadas ou de consultoria
especializada.

Segundo Cerqueira (1997), para a aplicação do MASP é necessário a


participação de três atores da organização:

• Conselho da Qualidade.

• Equipes de Trabalho.

• Gestores do Processo.

Cada um destes atores interfere em fases distintas do MASP, visando a


promover a mudança de paradigma dentro da organização.

A aplicação do MASP segue uma sequência lógica de atividades


(Figura 18). A sequência recomendada por Cerqueira (1997) é baseada na
metodologia do Instituto Juran. Porém, esta metodologia não é a única, você
poderá encontrar nas publicações sobre o assunto outras metodologias para a
aplicação do MASP.

Figura 18 – Sequência da aplicação do MASP

71
Fonte: Extraído de Cerqueira (1997, p. 21).
Gestão da Qualidade e Produtividade

Assim, a figura 19 apresenta um clico de ações dos atores desenvolvido


pelo Instituto Juran.

Figura 19 – O Ciclo do MASP

Fonte: Extraído de Cerqueira (1997).

Na aplicação do MASP você utilizará as ferramentas da qualidade


estudadas anteriormente. Muitas vezes, fará uso delas de forma individual
e, em alguns casos, haverá a necessidade de se utilizar várias ferramentas
ao mesmo tempo. Entretanto, não há uma receita pronta sobre a ferramenta
mais adequada a ser utilizada. Tudo dependerá do problema identificado e das
informações disponíveis sobre a causa do problema.

Segundo Cerqueira (1997), cada ferramenta apresenta uma utilidade.


O quadro 9 apresenta, de forma resumida, algumas das ferramentas mais
utilizadas e sua aplicação na metodologia do MASP.

72
Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

Quadro 9 – Aplicação das Ferramentas da qualidade no MASP

FERRAMENTA UTILIZADO PARA PENSAMENTO


Ampliar a quantidade de opções
Brainstorming Divergente e criativo
a serem analisadas
Fluxograma Estabelecer os limites Convergente e empírico
Onde a ação será desen-
Coleta de dados Coletar dados para
volvida? (abrangência)
Quem será o responsáv-
permitir a análise Divergente e empírico
el pela sua implantação?
Ampliar a quantidade de causas
Diagrama de causa e efeito Divergente e criativo
potenciais a serem analisadas
Análise de Pareto Priorizar os pontos Quanto será gasto?
mais vitais Convergente e empírico
Desdobrar os dados em extratos
Estratificação Convergente e empírico
ou subconjuntos observáveis
Observar a variabilidade ou
Histograma Convergente e empírico
dispersão dos dados
Diagrama de árvore Desdobrar uma ideia em etapas Divergente e criativo

Fonte: Extraído e adaptado de Cerqueira (1997).

Outra forma de se aplicar o MASP é com a utilização do Ciclo PDCA, que


veremos a seguir.

Ciclo PCDA
Atualmente, a dinâmica do mercado tem exigido das organizações
ajustes em seus modelos, a fim de obter maior eficácia nas suas operações
e, consequentemente, maiores ganhos para os seus stakeholders por meio do
processo de melhoria contínua.

Nesse sentido, Demming (1990) propõe o processo de melhoria contínua O PDCA, como
através de um ciclo chamado de PDCA – Plan, Do, Check, Act (Planejar, fazer, “um método de
verificar, agir) - como método de reduzir constantemente os custos e para a gerenciamento de
obtenção da qualidade. processos ou sistema.
É o caminho para
Campos (1996, p. 262) descreve o PDCA, como “um método de se atingirem as
gerenciamento de processos ou sistema. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos
metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”. produtos dos sistemas
empresariais”.

O ciclo PDCA é “um método gerencial para a promoção da melhoria
contínua que promove o tratamento adequado de problemas, a padronização

73
Gestão da Qualidade e Produtividade

da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades”. (MARSHALL


JÚNIOR, 2006, p. 92). Pode ser demonstrado através de suas 4 fases, ou seja,
a base da melhoria contínua. A figura 19 demonstra cada uma destas fases:

Figura 20 – O ciclo PDCA de Shewart_Deming

Fonte: Extraído de Corrêa; Corrêa (2005, p. 121).

De acordo com a figura 20, cada uma destas fases consiste em estabelecer
ações que deverão ser adotadas no processo de melhoria.

A primeira fase - PLAN (Planejar): consiste em definir as metas a serem


alcançadas, como também o método para alcançar as metas propostas, ou
seja, faça o plano.

A segunda fase - DO (Executar): diz respeito a executar as tarefas


exatamente como foi previsto na etapa de planejamento, realizar a coleta de
dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo e o
treinamento no trabalho a ser realizado, ou seja, teste o plano.

A terceira fase - CHECK (Verificar): parte da seguinte pergunta: o plano


está funcionando? Para responder esta pergunta você deverá verificar se o
executado está de acordo com o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada
dentro do método definido no planejamento. Envolve, também, a identificação
dos desvios na meta ou no método.

A quarta fase – ACTION (Agir corretivamente): consiste em definir e


implementar soluções que eliminem as suas causas caso sejam identificados
desvios. Do contrário, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando
quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções.

74
Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

Nesse sentido, podemos dizer que o efeito é o problema indesejado, por


outro lado, a meta a ser alcançada é o resultado desejado, porém, uma meta
não alcançada torna-se um problema.

Mas, como o PDCA pode ser aplicado na solução de problemas?

O Ciclo PDCA permite a realização do controle de qualidade de toda a


empresa, entretanto, é necessário que todos saibam utilizá-lo. Além disso,
poderá ser desdobrado em passos ou etapas.

Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise


de problemas, a equipe de melhoria passa a seguir uma
metodologia estruturada que permite evitar que sejam
tomadas decisões precipitadas a cerca do problema,
propiciando o seu claro entendimento, permitindo optar
pelo caminho mais rápido e de melhor custo - beneficio,
esgotando todas as possíveis soluções. (MARSHALL
JUNIOR, 2006, p. 93).

Você encontrará diversos modelos de desdobramento do ciclo PDCA.


O quadro 9 apresenta o desdobramento do ciclo na análise de problemas
sugerido por Marshall Junior (2006).

Quadro 10 – Desdobramento do Ciclo PDCA

PASSOS DESDOBRAMENTO CICLO PDCA


Selecionar o problema.
1. Identificação do Levantas as perdas atuais e possibilidade de ganhos.
Problema Montar a equipe com os respectivos responsáveis pelas tarefas,
estipular prazos.
Entender o problema selecionado.
Observar as características do local (ambiente, instrumentos,
2. Observação
confiabilidade dos padrões e treinamento).
Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
3. Análise Identificar e selecionar as causas prováveis do problema.
Elaborar estratégias de ação.
4. Plano de Ação
Elaborar plano de ação.
Divulgar o plano de ação.
Realizar capacitação das pessoas.
5. Ação
Executar e acompanhar a ação.
Coletar dados importantes.
Comparar os resultados obtidos com as metas esperadas. Listar
6. Verificação
os eventuais efeitos secundários.
Elaborar ou alterar o padrão.
7. Padronização
Comunicar internamente as alterações.
Educar e treinar os envolvidos no novo padrão.
CONTINUAÇÃO

75
Gestão da Qualidade e Produtividade

Registrar os avanços obtidos.


Relacionar os problemas remanescentes.
8. Conclusão Planejar a solução dos problemas remanescentes voltando à
execução do ciclo PDCA.
Refletir sobre o trabalho visando à melhoria contínua.
Fonte: Adaptado e Marshall Junior (2006).

Sugerimos a leitura do artigo: Aplicação do MASP,


utilizando o Ciclo PDCA na solução de problemas no fluxo de
informações entre o PPCP e o almoxarifado de uma fábrica
de refrigerantes para o abastecimento de tampas plásticas e
rolhas metálicas. Disponível em:

h t t p : / / w w w. a b e p r o . o r g . b r / b i b l i o t e c a / e n e g e p 2 0 0 8 _ T N _
STO_070_501_11402.pdf

Atividade de Estudos:

Leia o artigo sugerido e identifique as vantagens que a empresa


obteve com a aplicação do MASP e utilização do PDCA.
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Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

Seis Sigma e a Melhoria da Qualidade


O Seis Sigma “é
uma metodologia
Além das ferramentas estudadas até o momento, você também poderá
estruturada, que
utilizar a metodologia do Seis Sigma para melhoria da qualidade da
incrementa a qualidade
organização.
por meio da otimização
das operações, da
O Seis Sigma (σ) “é uma metodologia estruturada, que incrementa a eliminação sistemática
qualidade por meio da otimização das operações, da eliminação sistemática de falas, erros, defeitos
de falas, erros, defeitos e do aperfeiçoamento contínuo do processo e do aperfeiçoamento
[...] iniciando por aqueles que atingem diretamente o cliente”. (TONINI; contínuo do processo
OLIVEIRA, 2007, p. 119). [...] iniciando por
aqueles que atingem
Cabe salientar que esta metodologia não é inovadora, foi desenvolvida diretamente o cliente”.
inicialmente pela Motorola, na década de 70, e depois aplicada em outras
empresas como a General Electric, onde tem ganhado a apreciação dos
investidores por gerar bons resultados financeiros. A metodologia do Seis
Sigma é baseada na filosofia de Kaisen, ou seja, da melhoria contínua e na
gestão da qualidade total, o que torna possível a sua aplicação em empresas
de pequeno, médio e grande porte.

Mas qual o objetivo do Seis Sigma? O Seis Sigma tem por objetivo
atingir 99,99% de perfeição nos defeitos e, também, adequar a capacidade
do processo produtivo aos objetivos estipulados pelos clientes. (TONINI;
OLIVEIRA, 2007).

Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a
redução da quantidade de desperdício, que tecnicamente é
denominada de “defeitos”. Na estratégia Seis Sigma, defeito
é qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação
ao cliente (externo ou interno). (BLAUTH, 2003, p. 37)

Figura 21 – Resumo da História do Seis Sigma

Fonte: Extraído de Souza et al. (2006, p. 3).


77
Gestão da Qualidade e Produtividade

Segundo Correa e Correa (2005), o seis sigma tem aproveitado conceitos


já desenvolvidos e utilizados por outras técnicas de melhoria da qualidade,
como: controle estatístico do processo (CEP), análise de fluxo de processos
e simulações. Entretanto, mostrou-se inovador quanto à adoção do foco
estratégico na melhoria de processos e critérios utilizados na definição de
metas de melhoria.

O comprometimento da alta administração é sem dúvida


um dos principais fatores que determinam o sucesso
da organização, pois a implementação organização,
sendo assim, é natural que as pessoas tenham receio
das mudanças que são causadas quando o Seis Sigma é
adotado e que criem uma resistência que pode ser difícil
de ser vencida sem o apoio da liderança da organização.
(SOUZA et al., 2007, p. 5).

Segundo Pande (2001 apud ANDRIETTA; MIGUEL, 2002, p. 92), “O


método Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexível para a
liderança e o desempenho dos negócios, e possibilita o alcance de benefícios
após a sua implementação”.

Esta metodologia faz uso de ferramentas estatísticas com o objetivo de
coletar dados e, também, para analisar e interpretar os resultados. Assim, na
sua aplicação você trabalhará com ferramentas que são igualmente utilizadas
no controle estatístico do processo (CEP).

No Capítulo 5 deste caderno estudaremos o controle estático


do processo - CEP de forma detalhada, o que ajudará você a
entender a utilização das ferramentas da qualidade.

A implantação do Seis Sigma nas empresas, segundo Tonini e Oliveira


(2007), geralmente é feita através de projetos específicos de melhoria, também
é conhecido como Ciclo DMAIC e contempla cinco fases:

• definir (definie);
• mensurar (measure);
• analisar (analyse);
• improvisar (improve);
• controlar (control).

78
Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

Na figura 22 podemos observar a sequência de implantação e aplicação


do método Seis Sigma para melhorias da qualidade.

Figura 22 – Sequência de implantação e aplicação do método


Seis Sigma para melhorias da qualidade

Fonte: Extraído de Andrietta e Miguel (2002, p. 92).



Assim, podemos dizer que a garantia de sucesso da implantação do
Seis Sigma está no comprometimento da direção, bem como na cultura
empresarial e capacitação dos envolvidos no processo, principalmente
por ser considerado uma estratégia de ruptura. (TONINI; OLIVEIRA, 2007;
ANDRIETTA; MIGUEL, 2002).

Você pode aprofundar o tema visitando o portal do Seis Sigma


Institute - www.isixsigma.com. Neste portal você encontrará nome
de empresas que têm adotado estas ferramenta na melhoria dos
seus processos.

Você também poderá fazer uso da publicação: AGUIAR, Silvio.


Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e programa
Seis Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento
Gerencial, 2002.

79
Gestão da Qualidade e Produtividade

Atividade de Estudos:

Este artigo faz uma abordagem sobre os fatores críticos de


implantação vivenciada pelas empresas brasileiras. TRAD, Samir;
MAXIMIANO, Antonio C. A. Seis Sigma: Fatores Críticos de
Sucesso para sua Implantação. RAC, Curitiba, v. 13, n. 4, art.
7, p. 647-662, Out./Dez. 200. Disponível em http://www.anpad.org.
br/rac. Acesso em: 28 abr. 2010. Você também encontrará esta
publicação no material de apoio.

Com base no texto sugerido para leitura, identifique quais os


fatores críticos de implantação abordados pelos autores.
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Algumas Considerações
Este capítulo nos proporcionou entender um pouco sobre as ferramentas
de melhoria da qualidade que podem ser aplicadas nas organizações, visando
a alcançar o objetivo de melhorar a gestão da empresa.

Outro aspecto marcante no capítulo foi o método de solução de problemas
(MASP) que, juntamente às ferramentas PDCA e Seis Sigma, tem apresentado
excelentes resultados para as organizações como Motorola, GE, entre outras.

Por se tratar de assuntos bem amplos e que envolvem cálculos
matemáticos e estáticos, nosso objetivo neste caderno não foi aprofundar
cada um dos assuntos tratados, e sim fazer com que você entenda
que estas ferramentas estão disponíveis e podem ser utilizadas como
metodologia na melhoria dos resultados. Dessa forma, sugerimos que

80
Capítulo 3 Melhoria da Qualidade

você aprofunde seus conhecimentos com as leituras sugeridas para obter


sucesso na aplicabilidade delas.

O próximo capítulo será dedicado à apresentação da Norma ISO 9001:2008


que atualmente tem contribuído na gestão da qualidade das organizações e
garantindo que possam ser certificadas por organismos competentes.

Referências
ANDRIETTA, João M.; MIGUEL, Paulo A. C. A Importância do Método Seis
Sigma na Gestão da Qualidade Analisada sob uma Abordagem Teórica.
Revista de Ciência & Tecnologia, v. 11, n. 20, p. 91-98, Jul/Dez 2002.

BLAUTH, Regis. Seis Sigma: uma estratégia para melhorar resultados.


Revista FAE BUSINESS, n.5, p. 36-39, abr. 2003.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a


Dia. São Paulo: INDG, 1996.

______. TQC: controle da qualidade total, (no estilo japonês). Belo Horizonte:
Ed. da UFMG, 1992.

CARPINETTI, Luiz C. R. Gestão da qualidade: conceitos e teorias. São


Paulo: Atlas, 2010.

CERQUEIRA, Jorge Pedreira. A Metodologia de Análise e Solução de


Problemas. São Paulo: Pioneira, 1997.

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção


e de Operações: Manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São
Paulo: Atlas, 2005.

LAPA, R. P. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro:


Editora FGV, 2003.

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção.


2 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: Enfoques e Ferramentas. São


Paulo: Artliber Editora, 2001.
SOUZA, L. F. N. de et al. Seis Sigma: Qualidade com lucratividade. SEGeT

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Gestão da Qualidade e Produtividade

– Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2007. Disponível


em: <http://www.aedb.br/seget/artigos07/1419_Seis%20Sigma%20-%20
Qualidade%20com%20lucratividade.pdf>. Acesso em: 15 out. 2010.

TONINI, Antonio Carlos; OLIVEIRA; Otávio. Seis Sigma: Uma estratégia para
a melhoria da qualidade e lucratividade. In: OLIVEIRA, Otávio (Org.). Gestão
Empresarial: Sistemas e Ferramentas. São Paulo: Atlas, 2007. p. 118-134.

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