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CONSTRUÇÕES DE EDIFÍCIOS II
GRUPO: MATRÍCULA:
Brenno Furtado de Figueredo 11111356
Davi Ferreira Leite 11121230
Jubemar Sabino da Silva Júnior 11128294
Marcus Vinicius Correia de Assis 11111362
Sávio Pedro Sousa Cavalcante 11121717
Vicente Pessoa de Brito Neto 11121724
João Pessoa – PB
Junho de 2016.
BRENNO FURTADO DE FIGUEREDO
DAVI FERREIRA LEITE
JUBEMAR S. DA SILVA JÚNIOR
MARCUS VINICIUS CORREIA DE ASSIS
SÁVIO PEDRO S. CAVALCANTE
VICENTE PESSOA DE BRITO NETO
João Pessoa – PB
Junho de 2016.
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 - Planejamento segundo Limmer, 1997. ................................................................................8
FIGURA 2 - Planejamento segundo Nocêra, 2000. .................................................................................9
FIGURA 3 - Planejamento como função de apoio à coordenação segundo Cardoso, 2001. ...................9
FIGURA 4 - Ciclo PDCA. .................................................................................................................... 11
FIGURA 5 - Planejamento como função de apoio à coordenação segundo Cardoso, 2001. ................ 14
FIGURA 6 - Estrutura PBQP-Habitat. .................................................................................................. 21
FIGURA 7 - Logomarca da empresa. ................................................................................................... 23
FIGURA 8 - Projeto Arquitetônico Condomínio Residencial Renascença........................................... 25
FIGURA 9 - Projeto Residencial Renascença 1º e 2º Etapa da obra..................................................... 25
FIGURA 10 - Residencial Renascença Torre Veneza (2º Etapa). ........................................................ 28
FIGURA 11 - Planta baixa do pavimento tipo. ..................................................................................... 29
FIGURA 12 - Planta decorada. ............................................................................................................. 30
FIGURA 13 - Execução de instalações. ................................................................................................ 31
FIGURA 14 - Disposição de projetos. .................................................................................................. 33
FIGURA 15 - Almoxarifado do Residencial......................................................................................... 34
FIGURA 16 - Instalações elétricas dos apartamentos. .......................................................................... 36
FIGURA 17 - Execução de forro dos apartamentos.............................................................................. 37
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................5
2. OBJETIVO .......................................................................................................................................6
3. REFERÊNCIAL TEÓRICO ............................................................................................................7
3.1. ENGENHARIA CIVIL NO BRASIL ..............................................................................................7
3.2. IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO GERAL DE UMA OBRA ....................................8
3.1.1 Planejamento............................................................................................................................8
3.1.1.1 Os produtos do planejamento ............................................................................................... 13
3.1.1.2 Principais falhas que ocorrem durante o planejamento: ...................................................... 13
3.1.2 Programação......................................................................................................................... 14
3.1.2.1 A elaboração do cronograma físico ...................................................................................... 14
3.1.2.2 Gráfico de Gantt.................................................................................................................... 15
3.1.2.3 CPM (Critical Path Method)................................................................................................. 15
3.1.2.4 PERT (Program Evaluation and Review Technique)............................................................ 16
3.1.3 Controle................................................................................................................................. 16
3.1.3.1 Custos .................................................................................................................................... 17
4. CARACTERIZAÇÃO DO SUBSETOR DA EMPRESA ............................................................ 18
5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................ 22
5.1. ECOMAX EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIOS ................................................................... 22
5.1.1 Obras pela cidade de João Pessoa ....................................................................................... 23
5.1.2 Gerenciamento de Obra ........................................................................................................ 25
5.1.3 Gerenciamento de Projetos ................................................................................................... 26
5.1.4 Gestão da Qualidade............................................................................................................. 26
5.1.5 Sustentabilidade .................................................................................................................... 27
6. ESTUDO DE CASO – RESIDENCIAL RENASCENÇA TORRE VENEZA ............................ 27
6.1 EQUIPE .................................................................................................................................... 28
6.2 CARACTERISTICAS CONSTRUTIVAS .................................................................................... 29
6.2.1 Arquitetura ............................................................................................................................ 29
6.2.2 Fundação............................................................................................................................... 30
6.2.3 Estrutura ............................................................................................................................... 30
6.2.4 Alvenaria ............................................................................................................................... 30
6.2.5 Instalações............................................................................................................................. 31
6.2.6 Acabamento ........................................................................................................................... 31
6.3 ANÁLISE DE GESTÃO DA OBRA............................................................................................ 31
6.4 DIAGNÓSTICOS DE PONTOS ANALISADOS ........................................................................ 33
6.4.1 Transporte de material .......................................................................................................... 33
6.4.2 Armazenamento de material.................................................................................................. 34
6.4.3 Segurança do trabalho .......................................................................................................... 35
6.4.4 Elevação da alvenaria........................................................................................................... 35
6.4.5 Descarga do material ............................................................................................................ 36
6.4.6 Furo das vigas e das lajes ..................................................................................................... 36
6.4.7 Assentamento da cerâmica .................................................................................................... 37
6.4.8 Falta de compatibilização de alguns projetos ...................................................................... 37
6.5 PLANO DE AÇÕES .................................................................................................................. 38
6.5.1 Transporte de material .......................................................................................................... 38
6.5.2 Armazenamento de material.................................................................................................. 39
6.5.3 Elevação da alvenaria........................................................................................................... 39
6.5.4 Compatibilização de alguns projetos .................................................................................... 39
6.5.5 Comunicação entre projetistas.............................................................................................. 39
6.5.6 Setor de compras e especificação do material ...................................................................... 39
6.5.7 Coleta do material................................................................................................................. 39
6.5.8 Controle da produtividade .................................................................................................... 39
7. CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 40
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 41
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1. INTRODUÇÃO
A Construção Civil é um setor industrial de importante estratégia para a economia,
apresentando sérias deficiências em seus processos de gestão e, portanto, necessita cada vez
mais de ferramentas que auxiliem os profissionais atuantes na área.
O Processo Construtivo forma um conjunto de atividades multidisciplinares e
rotineiras de um cronograma sequencial que algumas vezes não se tornam práticas constantes
devido a alguns contratempos existentes, destinadas a cumprir uma determinada meta,
caracterizadas por um início e um fim, delimitadas no tempo, compatibilizadas no custo e
otimizadas no desempenho técnico e produtivo. Assim, gerenciá-lo significa utilizar recursos
materiais, financeiros e humanos, empregados de acordo com o escopo de trabalho pré-
estabelecido em um plano que fixa datas, um planejamento que define prioridades e um
controle para garantir sua qualidade assegurando o lucro e o prazo de execução, almejando
técnicas construtivas que ofereçam rapidez, economia e redução da geração de resíduos.
O mercado da Construção Civil está cada vez mais exigente, sempre buscando a
qualidade e o menor custo. Uma obra para ser bem executada e gerar lucros para construtora,
necessita, antes de tudo, de um bom planejamento e gerenciamento em todas as suas etapas,
principalmente em sua fase de projeto.
Uma empresa deve ter bem definido qual seu mercado alvo, ou seja, parcela da
população que pretende atingir, para então estabelecer quais necessidades desse consumidor
ela esperar satisfazer com seus produtos. Essa análise faz parte de sua estratégia competitiva.
A estratégia competitiva de uma empresa estabelece o que cada função deve fazer. A
estratégia funcional, por outro lado, deve orientar como cada função deve decidir a fim de que
fique coerente com a estratégia competitiva. O alinhamento estratégico procura alinhar as
estratégias funcionais à estratégia competitiva da empresa.
A partir da definição de seus produtos, uma empresa deve definir qual o seu tipo de
produção, ou seja, o processo a ser adotado. Vieira Netto (1988) afirma que “o gerenciamento
geral compreende a atuação sobre as áreas de: Projetos; Recursos Financeiros e Construção. ”.
Todavia, agrupam-se estes itens de acordo com seu encadeamento temporal de implantação na
obra, que ocorre em três diferentes fases:
Planejamento;
Programação;
Controle.
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2. OBJETIVO
O objetivo de trabalho é desenvolver uma revisão bibliográfica sobre práticas de
gestão na construção de edifícios, tecer diagnóstico (incluindo uma análise crítica) sobre a
empresa Ecomax Empreendimentos Imobiliários que atua no subsetor da construção de
edificações residenciais e propor um plano de ações para os eventuais realinhamentos das
práticas observadas.
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3. REFERÊNCIAL TEÓRICO
Este item contém a parte conceitual onde consta uma revisão bibliográfica acerca do
assunto de gestão na construção de edifícios, enfocando os fundamentos relacionados a este
tema como principais conceitos, pesquisas realizadas na área, entre outros.
3.1.1 Planejamento
No ciclo PDCA melhorar um processo significa estabelecer uma nova meta para
permanecer nela. De acordo com Campos (1992), as fases que compõem esse ciclo são:
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Os itens que compõem o planejamento de uma obra podem ser sintetizados em:
• Definição do escopo;
• Acompanhamento de projetos: identifica todas as necessidades do projeto técnico,
especificações, bem como normalização e procedimentos;
• Plano de contratações: define as necessidades e os “pacotes” de fornecimentos;
• Plano de ataque: define como se pretende executar a;
• Decomposição da obra (“pacotes de trabalho” ou módulos), visando a busca da
repetitividade;
• Definição das frentes de serviço;
• Definição das trajetórias (como caminhar na área: de jusante para montante ou ao contrário;
morro acima, morro abaixo, etc.)
• Identificação do caminho crítico (sequência de serviços que define o prazo da obra);
• Definição dos ritmos de execução;
• Definição de prazos intermediários e final;
• Definição de equipamentos principais;
• Definição da organização do canteiro de obras.
• Estrutura analítica (como o projeto é decomposto em unidades de execução e de centros de
custos);
• Cronograma: definição e duração de todas as atividades, sua seqüências e seus inter-
relacionamentos, visando o acompanhamento;
• Orçamento e Planos de controles;
• Organograma da equipe de gerenciamento;
• Comunicação: definição dos documentos a serem produzidos e procedimentos de
comunicação.
3.1.2 Programação
Para estimar os períodos de execução de cada etapa também deverá ser levado em
consideração, a experiência da empresa, dados históricos em construções similares, e a
possibilidade de ocorrência de imprevistos como falta de mão-de-obra, atrasos na chegada de
materiais, chuvas excepcionais e falta de verba.
3.1.2.1 A elaboração do cronograma físico
atividades de programação. Além disso, ele utiliza cálculos simples que auxiliam na tomada
de decisão mesmo antes da programação do projeto estar completa.
3.1.3 Controle
• Planejamento físico:
• Cronograma de desembolsos;
3.1.3.1 Custos
O controle de custos pode ser feito de duas formas: através do acompanhamento das
contratações e através do acompanhamento do custo.
Acompanhamento de contratações: Consiste em se acompanha os fechamentos
(contratações fechadas) com as orçadas. Como a maior parte do custo refere-se a fornecedores
contratados, este acompanhamento já projetará um custo realizado com razoável margem de
segurança.
Acompanhamento do custo realizado: Consiste no seguinte método:
• realiza-se a medição dos serviços executados
• entra-se com as quantidades medidas na planilha orçamentária, obtendo-se um custo
previsto, isto é, o custo baseado nos custos unitários orçados.
• faz-se a apropriação dos custos realizados, lançando-se as notas fiscais da obra até o dia da
medição nos itens de custos do plano de contas do orçamento. Devese descontar o estoque
existente no dia da medição
• faz-se a comparação do previsto com o realizado, obtendo-se a posição da obra, podendo-se
ainda projetar o custo com base no que já foi realizado.
Acompanhamento físico: Entra-se com as datas realizadas no cronograma físico em
rede, em aplicativo que faz o replanejamento automaticamente e avalia-se o resultado obtido.
Se deu atraso, deve-se discutir e decidir o que fazer: se o atraso pode ser absorvido ou não. Se
não puder ser absorvido, faz-se o replanejamento da obra, procurando diminuir os prazos
previstos das atividades críticas a seguir.
Cronograma de desembolsos e curva “S”: Consiste em acompanhar o custo realizado
mensal – ou desembolso mensal – e compará-lo com o previsto - o planejado e o estimado por
uma curva “S” padrão. Este acompanhamento é importante, pois permite avaliar se há atraso
no cronograma físico-financeiro e quanto será necessário de esforço para recuperá-lo.
Curva “S”: O desembolso dos custos de construção ao longo do tempo pode ser
aproximado a uma de distribuição aproximadamente normal, resultando num desembolso
acumulado com formato gráfico semelhante a um “S”, daí o nome utilizado para representar
esta curva. Assim, os desembolsos mensais podem ser parametrizados em porcentagens que,
aplicadas ao valor global da obra, resultam num cronograma de desembolsos estimados,
conforme pode ser visto na figura a seguir.
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INOVAÇÃO
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
FATOR AMBIENTAL
Por fazer uso de uma quantidade significativa de recursos naturais e gerar volume
considerável de resíduos, a construção civil provoca grandes impactos ao meio ambiente.
O governo possui políticas, certificações ambientais, que buscam desenvolver ações com o
objetivo de evitar significativos impactos.
Na edificação habitacional em estudo, o investimento é do Governo Federal que exige
os seguintes certificados:
- Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H)
O PBQP-H, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat, é um
instrumento do Governo Federal para cumprimento dos compromissos firmados pelo Brasil
quando da assinatura da Carta de Istambul (Conferência do Habitat II/1996). A sua meta é
organizar o setor da construção civil em torno de duas questões principais: a melhoria da
qualidade do habitat e a modernização produtiva.
A busca por esses objetivos envolve um conjunto de ações, entre as quais se destacam:
avaliação da conformidade de empresas de serviços e obras, melhoria da qualidade de
materiais, formação e requalificação de mão-de-obra, normalização técnica, capacitação de
laboratórios, avaliação de tecnologias inovadoras, informação ao consumidor e promoção da
comunicação entre os setores envolvidos. Dessa forma, espera-se o aumento da
competitividade no setor, a melhoria da qualidade de produtos e serviços, a redução de custos
e a otimização do uso dos recursos públicos. O objetivo, a longo prazo, é criar um ambiente
de isonomia competitiva, que propicie soluções mais baratas e de melhor qualidade para a
redução do déficit habitacional no país, atendendo, em especial, a produção habitacional de
interesse social. (PBQP-H).
O PBQP-Habitat foi organizado a partir de uma estrutura matricial de seus projetos.
Para dar conta do processo de gestão e articulação com a sociedade e setor privado, foram
criadas Coordenações, o Fórum de Representantes Estaduais, um Comitê Consultivo e um
Grupo de Assessoramento. Segue FIGURA 6 - Estrutura PBQP-Habitat, representando a estrutura
do programa.
21
Fonte: Cidades.gov
GAT: é composto pela equipe do PBQP-Habitat e por técnicos de reconhecido saber
na área da qualidade e produtividade na construção, escolhidos pela Coordenação Geral.
CTECH: acompanha e incentiva as atividades referentes à inovação tecnológica no
setor de habitação e propiciar uma maior articulação das ações governamentais nesse âmbito.
SiAC: Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil
SiMaC: Sistema de Qualificação de Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos
SiNAT: Sistema Nacional de Avaliação Técnica
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5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Neste item é feito a caracterização da empresa estudada, onde foram feitos sua
caracterização, assim como a descrição dos processos de gerenciamento de obras, de projetos
e de qualidade além da relação da empresa com a sustentabilidade.
A empresa com a qual nossa equipe decidiu realizar esse trabalho é a Ecomax
Empreendimento Imobiliários Ltda. Empresa essa que está no mercado da construção civil há
23 anos, sendo uma das líderes em construção de condomínios horizontais de alto padrão no
Rio Grande do Norte e na Paraíba, com mais de 1.700.000 m² de áreas urbanizadas. Todo
empreendimento que leva a sua marca vira sinônimo de qualidade de vida e valorização.
Exemplo disso é o Condomínio Residencial Renascença na cidade de João Pessoa, uma
obra complexa, com sete torres e com um conceito moderno de moradia. A visão da empresa
é ser reconhecida como uma organização inovadora, que promove a criação de conceitos de
vida no mercado imobiliário, com ética, respeito aos clientes, aos colaboradores e a sociedade.
A empresa tem consciência de que, para atingir sua visão global, deve investir
incessantemente em seu sistema de gestão pela qualidade como ferramenta propulsora para o
seu programa de qualidade total. Com sede em João Pessoa – PB, a ECOMAX emprega em
média 150 funcionários diretos e conta com cerca de 50 funcionários
indiretos/subempreitados.
A Ecomax possui dois acionistas, com vários anos de experiência no mercado que
sempre estão ligados as situações passantes na empresa. A empresa é composta por dois
diretores, em que um é responsável pelo setor administrativo-financeiro, enquanto o outro é
responsável pela área técnica. Abaixo desses está o setor de engenharia formado pelos
engenheiros das obras que estão diretamente ligados a gestão do canteiro de obra e os gestores
da qualidade. Além desses profissionais, a empresa possui diversos outros empregados
responsáveis pelo setor administrativo, financeiro e executivo. No geral, a construtora possui
cerca de 150 funcionários.
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A Ecomax possui como principais clientes a população da classe média e alta, pois já
construiu e constrói empreendimentos voltados para essas duas classes, principalmente pelo
preço cobrado e pelas características dos empreendimentos.
Os fornecedores da construtora são empresas que trabalham no mercado na construção
civil há vários anos. Podemos destacar a cerâmica Elizabeth, Pamesa e Eliane, argamassas
Quartzolite, cimento Campeão, concreteira Polimix, materiais em geral Projecta, tinta Luxor e
Inquine, blocos cerâmicos Cicera, dentre outros.
Nas obras que estão hoje em construção, a Ecomax tem por essência prezar pela
qualidade. Diferente de muitas empresas no mercado, trabalha sempre prezando pelo produto
final que será adquirido pelo cliente.
- Bosque das Orquídeas: é o primeiro condomínio horizontal da Cidade dos Bosques Cabo
Branco, em João Pessoa/PB, e foi entregue em março de 2009. É composto por 236 lotes, com
dimensões que variam entre 432,62 a 861,63 m², possui em sua infraestrutura trilha ecológica,
piscina com raia olímpica, academia, sauna, salão de jogos, salão de festas, praça de
convivência, quadra poliesportiva, campo de futebol, quadra de tênis, kids club, espaço
gourmet, pórtico de entrada composto de guarita com segurança via web, estacionamentos,
terraço, administração com vestiários, copa/cozinha, refeitório, almoxarifado, sala de gerador
e pátio de lixo, e ainda possui heliponto externo, totalizando um terreno com área de
208.039,44 m².
- Bosque das Gameleiras: é o segundo condomínio horizontal da Cidade dos Bosques Cabo
Branco, em João Pessoa/PB, e foi entregue em março de 2010. É composto por 258 lotes, com
dimensões que variam entre 450 a 1.562,85 m², piscina com raia olímpica, academia, sauna,
salão de jogos, salão de festas, praça de convivência, quadra poliesportiva, campo de futebol,
kids club, espaço gourmet, heliponto, totalizando um terreno com área de 194.600,00m².
- Bosque de Intermares: é composto por 229 lotes, com dimensões que variam entre 360,00 a
708,27 m2, possui infraestrutura completa com piscina baby, piscina infantil, piscina com
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raias, espelho d’água, SPA, sauna, salão de festas, academia, espaço gourmet, kids clube,
quadra poliesportiva, quadra de tênis, quadra de vôlei de areia, campo de futebol, bloco de
apoio esportivo as quadras, muro com 2,5 metros de altura com cerca eletrificada, segurança
eletrônica com circuito interno de TV, entrada independentes para moradores e visitantes,
guarita e bloco de apoio para administração (sala síndico, copa, banheiros e depósitos), tudo
isso em um terreno com área de 138.230,99 m2.
O Residencial Renascença, por exemplo, foi iniciado por investimentos próprios dos
acionistas, mas tendo apoio pelo financiamento aprovado pela Caixa Econômica Federal. A
obra só recebeu a primeira medida do financiamento do credor após 32% da obra executada,
conforme especifica contratos nestas situações.
Inicialmente, a obra possuía um cronograma físico e financeiro, feito bem antes do seu
início. A partir do momento que pediram empréstimo ao banco, esse determinou novos
cronogramas que a obra deveria seguir.
Assim, a equipe responsável pelo gerenciamento da obra passou a utilizar planilhas
feitas pelo banco, pois a construção do empreendimento é feita baseada nos cronogramas
físicos e financeiros que o banco desenvolveu.
Uma vez por mês um engenheiro contratado pela Caixa vai à obra para realizar visitas
e acompanhar a execução. Além disso, a obra precisa prestar contas ao banco mostrando que
está respeitando o prazo por eles determinado.
Com relação aos materiais que chegam as obras, há um controle que fica a cargo do
almoxarife. Ele tem o dever de comunicar ao engenheiro da obra a disponibilidade de certos
materiais, assim o gestor da obra será responsável por fazer o pedido ao setor de compras da
empresa que se encarregará de adquirir aquele material. Os pedidos são feitos através de um
sistema onde tudo é deixado registrado para um controle geral da construtora.
A Ecomax possui como política de qualidade “Construir empreendimento de
qualidade buscando a melhoria constante dos processos, a sustentabilidade e a redução do
impacto ambiental, atendendo aos requisitos legais, com o objetivo de satisfazer os clientes,
colaborados e acionistas”.
5.1.5 Sustentabilidade
Nas obras hoje em construção na cidade de João Pessoa pela construtora Ecomax, há
contratos com empresas terceirizadas, certificadas pelo transporte e/ou destinação final de
resíduos da construção civil, como é o caso da Via Limpa. Essa é responsável pelo
recolhimento de todo o entulho presente nas obras e sua destinação final, além da emissão da
CTR – Controle de Transporte de Resíduos para a empresa. A obra por sua vez, tem a
obrigação de recolher todo o material e depositá-lo em caçambas de entulho, sempre o
dividindo por classe conforme as resoluções do CONOMA resolução nº 307.
A obra possui um espaço e o número de caçambas suficientes para que os materiais de
diferentes tipos possam ser separados. Os operários que não possuem devida instrução,
recebem-na para não acabarem misturar diferentes tipos de materiais.
6.1 EQUIPE
O gerenciamento da obra era feito principalmente por um engenheiro civil. Havia uma
técnica em edificações que tem a função de auxiliá-lo, além de uma equipe formada por um
estagiário de engenharia, uma assistente técnica e um mestre de obras, além de contamos com
29
A obra se destaca pelo porte, tendo cerca de 160 metros de altura, o mais alto prédio
residencial já construído no Brasil. Para a sua construção, estão sendo utilizados materiais
especiais junto com profissionais gabaritados, já que não se trata de qualquer construção. A
construtora não poupa investimentos para ter um produto final de qualidade.
6.2.1 Arquitetura
6.2.2 Fundação
Para a fundação foi utilizado o tipo estaca escavadas, com blocos de coroamento
recebendo as cargas dos pilares do sistema estrutural.
6.2.3 Estrutura
6.2.4 Alvenaria
6.2.5 Instalações
6.2.6 Acabamento
A obra aparenta ser bem gerida. As metas de execução são tratadas semanalmente em
reuniões toda segunda-feira a tarde, onde traça-se o que deve ser feito durante a semana
seguinte e avalia-se a semana que passou. Com isso tem-se um feedback da própria obra e
aprende-se com as falhar passadas e evita-se a ocorrência das mesmas no futuro. É uma
prática muito boa que vale ser mantida e mostra a organização em nível da gestão da obra,
pois mesmo pelo porte do empreendimento a obra funciona plenamente e sem grandes
problemas, apenas problemas pontuais que são facilmente contornáveis.
Em nível mais administrativo, mas da mesma forma importante sobre a obra, é que ela
segue o planejamento e cronograma do banco pela qual a obra é financiada, visto que o
próprio banco estabelece metas a serem batidas para liberar a parte do dinheiro relacionada a
fração executada. Antes havia um cronograma da empresa com seu planejamento e o do
banco, porém como havia necessidade de seguir sempre o do banco e o da obra ficava em
segundo plano, a empresa optou por utilizar apenas o do banco, para facilitar e evitar
contratempos. Tem que haver uma relação próxima ao banco, para estar sempre a par do
andamento da obra e com isso não ocorrer atrasos ou despesas extras geradas por multas ou
cortes de investimento. Por isso o engenheiro do banco vai uma vez por mês para verificar
como está o andamento do empreendimento.
Com relação as compras de insumos, a empresa tem um sistema bastante organizado
para garantir a compra correta de insumos, sem valores a mais ou desvio de verba, onde a
engenheira faz o pedido no sistema da empresa, que vai diretamente ao setor de compras, que
analisa os valores e as quantidades e executa o pedido e as compras, garantindo facilidade e
rapidez na chegada e no pedido do insumo. O único problema detectado deste método é que
se o insumo não for bem descrito com as especificações necessárias, o setor de compras pode
adquirir um material diferente do solicitado, gerando perda tanto de tempo, quanto de dinheiro
para a empresa. Isso indica uma falha na gestão de projetos que não estão bem
compatibilizados pela empresa. A solução para isso é um programa mais completo e com
mais informações, que englobe todos os dados.
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Transporte de material
Armazenamento de material
Segurança do trabalho
Elevação de alvenaria
Descarga de material
Furo das vigas e lajes
Assentamento de cerâmica
Falta de compatibilização de alguns projetos
Foi visto que não ocorre a falta de massa ou de material para os pedreiros nos andares
da obra. O sistema empresa que é um sistema onde cada funcionário escreve numa placa
pequena o quanto de material precisa e quando precisa, e a deixa no Kanban, onde o betoneiro
34
vai ver e preparar a massa para cada funcionário. Esse sistema evita perdas significativas, mas
mesmo com ele há problemas. Apesar do sistema de Kanban ser muito bom, para o porte da
obra, com atualmente mais de 40 andares, a utilização de apenas 2 elevadores de cremalheira
é muito pouco, pois o operador do elevador precisa levar material a diversos andares e isso
acaba atrasando a chegada da massa ou de outros materias, gerando perda de produtividade.
Seria necessário a instalação ou utilização de mais um elevador e com isso dividir ainda mais
o uso de cada, podendo assim recuperar a produtividade e evitar atrasos.
Notou-se que os furos nas vigas e lajes são feitos após a concretagem das mesmas, o
que pode ser mais dispendioso, pois se faz necessário a contratação de uma terceirizada para
realizar o serviço, além do serviço parar até esse furo ser feito, na espera do deslocamento da
terceirizada chegar, além de gerar um custo extra pelo fato de todas as vezes que se fazem
necessários furos, chama-se a terceirizada, e pelo porte obra e pelo número de furos
necessários torna essa despesa constante. Apesar desse processo ser comum de se fazer após a
concretagem, ele vem perdendo espaço e já se vê presente em outras obras a execução das
vigas e lajes já com os furos preparados. O furo sendo feito antes pode haver perda de
produtividade pois não é um trabalho comum ao funcionário da empresa, mas com o tempo
pega-se o jeito da execução e essa produtividade volta e torna-se mais rentável a empresa.
37
Percebeu-se que alguns projetos não estão compatibilizados com os outros, visto que
em alguns trechos da construção foi-se necessário a quebra da alvenaria racionalizada para a
passagem de tubulução de ar-condicionado e outras tubulações por exemplo. Isso não é bom
pois gera perda de material, por parte dos blocos de alvenaria e dentre outros, o que produz
um custo extra a empresa e as vezes atrasa a execução e diminui a produtividade, visto que
com esses imprevistos faz-se necessário a análise da melhor solução para não gerar mais
custos desnecessários. Com isso uma solução seria a compatibilização total dos projetos para
evitar-se perdas extras na obra, fora do que é programado, com a utilização de alguns
38
softwares com o BIM, que casam os projetos e suavizam essas perdas e imprevistos. O
problema dessa solução tecnológica é que o uso desses softwares na construção civil do
estado é muito escasso ou quase nulo, porém está em avanço. A solução viável atualmente
seria a análise dos projetos antes da execução para evitar imprevistos, porém é difícil de se
praticar, visto que atrasa bastante o andamento da execução.
Transporte de material
Armazenamento de material
Elevação de alvenaria
Furo das vigas e lajes
Falta de compatibilização de alguns projetos
Comunicação entre projetistas
Setor de compra e especificação de material
Coleta de material
Controle de produtividade
Recomenda-se uma fiscalização maior sobre esses itens para manter o armazenamento
100%, sem problema e melhorando a qualidade e a produtividade na hora de buscar o
material.
O setor de compras tem todas as especificações dos materiais respectivos a cada obra
para evitar compra de material fora das especificações e evitar que os engenheiros tenham que
está especificando material desnecessariamente. Sistema de FVM.
Existe uma empresa contratada para fazer a coleta do RCD da obra, com os resíduos
separados adequadamente, prestando conta na destinação correta da terceirizada por meio de
CTR.
7. CONCLUSÃO
A empresa a qual analisamos possui um padrão de organização, planejamento e
execução de obra muito bom, com uma ou outra correção que deveriam ser feitas a fim de
melhorar ainda mais o processo construtivo.
Podemos verificar na nossa visita a obra, possui falhas na gestão de projetos, execução
de projetos e gestão de resíduos.
As medidas propostas para a construtora corrigir os erros já citados neste relatório, são
de fácil implantação no gerenciamento de projetos, o que poderia melhorar o controle de
compatibilização dos projetos, consequentemente facilitando o processo construtivo para as
novas torres do condomínio.
O grupo notou que a gestão qualificada é de grande importância para obtenção de um
processo construtivo otimizado e um produto final qualificado.
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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MELLO, B. B. C. L.; AMORIM, L. R. S. O subsetor de edificações da construção civil no
Brasil: uma análise comparativa em relação à União Europeia e aos Estados Unidos.
Prod. vol.19 no. 2 São Paulo 2009.
FILHA, M. C. D.; COSTA, R. C. A.; ROCHA, P. R. E. Perspectivas e desafios para inovar na
construção civil. Construção Civil – BNDES Setorial 31, p. 353-410.
CIDADES.GOV. Disponível em: http://pbqp-h.cidades.gov.br/estrutura.php. Acesso em 01 de
dezembro de 2015
ARAÚJO, N. M. C. 2005. Planejamento e controle de obras. João Pessoa: CEFET-PB,
2005. (Apostila, Curso Superior de Tecnologia em Gerência de Obras de Edificações).
GOLDMAN, P. Introdução ao planejamento e controle de custos na construção civil
brasileira: a estrutura de um setor de planejamento técnico. 3ª ed. São Paulo: Ed. Pini Ltda,
1997. 180p.
OLIVEIRA, Carla Barroso de. Avaliação de indicadores de planejamento e controle da
produção na construção: boas práticas, eficácia e prazo. 2010. 194f. Dissertação
(Mestrado) – Centro de Ciências Exatas e Tecnologia, Universidade Federal de São Carlos,
São Carlos, 2010.