Análisis de Unilever en Argentina, Brasil e India

Docente:
OMAR FARID RODRIGUEZ RODRIGUEZ

Alumnos:
Omar David Romero Velosa
ID: 553778
Pedro Luis Puentes Sierra
ID:513405
Duvan Eduardo Alarcón Becerra
ID:562174
Diego Fernando Villalobos Moreno
ID:495736

Mercadeo
NRC. 8859

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Bogotá 2019
 Historia
Unilever es una empresa multinacional británico-neerlandesa creada en 1930 como resultado
de la fusión de Margarine Unie, compañía holandesa de margarina, y Lever Brothers, fabricante
inglés de jabones. Durante la segunda mitad del siglo XX la empresa se diversifica a base de
productos hechos de aceites y grasas y amplió sus operaciones en todo el mundo. A la par,
realizó numerosas adquisiciones corporativas, entre las que podemos citar las siguientes:
Lipton (1971), Brooke Bond (1984), Chesebrough-Ponds (1987), Best Foods (2000), Ben &
Jerry's (2000), Alberto-Culver (2010) y Dollar Shave Club (2016).

Visión De Unilever.
En Unilever queremos hacer crecer nuestro negocio, a la vez que reducimos el impacto
ambiental y aumentamos nuestro impacto social positivo.

Propósito, Valores Y Principios.

Nuestro propósito corporativo dice que para tener éxito se requiere de "los más altos estándares
de comportamiento corporativo con todas las personas con quienes trabajamos, las
comunidades con las que tenemos contacto y el entorno en el cual tenemos un impacto".

Siempre trabajando con integridad.

Realizar nuestras operaciones con integridad y con respecto para las muchas personas,
organizaciones y entornos con las que tenemos contacto siempre ha estado en el corazón de
nuestra responsabilidad corporativa.

Impacto positivo.
Nuestro objetivo es tener un impacto positivo de muchas maneras: a través de nuestras marcas,
nuestras operaciones comerciales y nuestras relaciones, a través de contribuciones voluntarias
y a través de muchas otras maneras en que interactuamos con la sociedad.

Compromiso continúo.
También estamos comprometidos con la mejor continua de la manera en que manejamos
nuestro impacto ambiental y en que trabajamos para lograr nuestra meta de desarrollar una
empresa sostenible.

Definir nuestras aspiraciones.

Nuestro propósito corporativo define nuestras aspiraciones para manejar nuestra empresa. Está
apuntalado con nuestro código de principios empresariales, el cual describe los estándares
operacionales que todos en Unilever siguen, sin importar en qué parte del mundo se encuentren.
Este código también soporta nuestra estrategia para la gobernanza y responsabilidad
corporativa.
Trabajar con otros.
Queremos trabajar con proveedores que tengan valores similares a los nuestros y que trabajen
con los mismos estándares que nosotros. Nuestro código de proveedores, alineado con nuestro
código de principios empresariales, comprende once principios que cubren la integridad
empresarial y las responsabilidades relacionadas con los empleados, los consumidores y el
entorno.

Principios

Normas de conducta.
Realizamos nuestras operaciones de forma honesta, íntegra y abierta, respetando los derechos
humanos, así como los intereses de nuestros empleados. Del mismo modo, respetamos los
intereses legítimos de aquellos con quienes nos relacionamos.

Cumplimiento de la ley.
Las empresas y empleados de Unilever deben cumplir las leyes y normativas de los países en
los que operamos.

Empleados.
Unilever tiene un compromiso con la diversidad en el entorno laboral, en el que existe la
confianza y el respeto mutuo, y donde todos se sienten responsables del desempeño y la
reputación de nuestra compañía. Reclutaremos, contrataremos y promocionaremos a los
empleados basándonos exclusivamente en las calificaciones y habilidades necesarias para el
trabajo a realizar. Nos comprometemos a ofrecer condiciones laborales seguras y saludables
para todos los empleados. No emplearemos ningún tipo de trabajo forzado, obligatorio, ni mano
de obra infantil.
Nos comprometemos a trabajar junto con los empleados para desarrollar y mejorar las
habilidades y capacidades de cada individuo. Respetamos la dignidad de las personas y el
derecho de los empleados a asociarse libremente. Mantendremos una buena comunicación con
los empleados a través de los canales de comunicación y consulta de la compañía.
Aseguraremos procedimientos transparentes, justos y confidenciales para que los empleados
denuncien sus inquietudes.

Consumidores.
Unilever se compromete a ofrecer productos y servicios de marca que ofrezcan valor de forma
consistente en términos de precio y calidad, y que resulten seguros para el uso para el cual
fueron diseñados. Los productos y servicios se etiquetaron y comunicarán de forma exacta y
adecuada.

Accionistas.
Unilever realizará sus operaciones según los principios de buena gestión corporativa aceptados
mundialmente. Ofreceremos a todos nuestros accionistas información oportuna, regular y
fiable sobre nuestras actividades, estructuras, situación financiera y desempeño.

Socios empresariales.
Unilever se compromete a establecer relaciones mutuamente beneficiosas con nuestros
proveedores, clientes y socios empresariales. En nuestras relaciones comerciales esperamos
que nuestros socios adopten principios de negocio acordes con los nuestros.

Participación en la comunidad.
Unilever se esfuerza para convertirse en una empresa cívica de confianza y, como parte
integrante de la sociedad, para cumplir nuestras obligaciones con las poblaciones y
comunidades en las que operamos.

Actividades públicas.
Unilever incentiva a sus empresas a promover y defender sus intereses comerciales legítimos.
Unilever coopera con gobiernos y otras organizaciones, tanto de forma directa como a través
de organismos como asociaciones comerciales, en el desarrollo de propuestas de ley y otras
regulaciones que puedan afectar sus intereses comerciales legítimos. Unilever no apoya a
partidos políticos ni financia grupos cuyas actividades estén destinadas a promover intereses
partidistas.

El medioambiente.
Unilever se compromete a mejorar de forma continua la gestión de su huella ambiental y aspira
a cumplir su objetivo a largo plazo de desarrollar un negocio sostenible. Unilever trabajará
conjuntamente con otros organismos para promover el respeto por el medioambiente, aumentar
la comprensión de los temas medioambientales y extender las buenas prácticas.

Innovación.
En nuestras innovaciones científicas destinadas a satisfacer las necesidades de los
consumidores respetaremos las inquietudes de éstos y de la sociedad. Trabajaremos
basándonos en principios científicos demostrados, aplicando estrictas normas de seguridad a
nuestros productos.

Competencia.
Unilever cree en la competencia enérgica pero justa y apoya el desarrollo de las leyes
pertinentes sobre competencia. Las empresas y empleados de Unilever realizarán sus
operaciones según los principios de competencia justa y conforme a todas las regulaciones en
vigencia.

Integridad del negocio.

Unilever no ofrece ni recibe, ya sea directa o indirectamente, ningún tipo de soborno u otras
ventajas indebidas para su beneficio económico o comercial. Ningún empleado ofrecerá o
aceptará ningún regalo o pago que constituya un soborno o que pueda interpretarse como tal.
Cualquier petición u oferta de soborno debe ser rechazada inmediatamente y denunciada a la
dirección. Los informes de contabilidad y la documentación auxiliar de Unilever deben
registrar fielmente la naturaleza de las transacciones subyacentes. No se establecerá ni se
mantendrá ninguna cuenta, fondo o activo no revelado o no registrado.

Conflictos de intereses.
Se espera que todos los empleados de Unilever eviten las actividades personales y los intereses
financieros que pudieran entrar en conflicto con sus responsabilidades para con la compañía.
Los empleados de Unilever no deben buscar obtener un beneficio propio o para otras personas
mediante el uso indebido de sus puestos de trabajo.

Cumplimiento, seguimiento e información.

El cumplimiento de estos principios es un elemento esencial en nuestro éxito empresarial. El
Directorio de Unilever es responsable de garantizar que estos principios sean aplicados en toda
la empresa.
El CEO es responsable por implementar estos principios y se apoya en el Comité del Código,
que está presidido por el Director del Área de Legales.La responsabilidad cotidiana se delega
a toda la alta dirección de las geografías, categorías, funciones y compañías operativas. Ellos
son los responsables de la implementación de estos principios, con el apoyo de los Comités de
Código locales. La garantía del cumplimiento es monitoreada cada año. El cumplimiento del
Código está sujeto a revisión por el Directorio con el apoyo del Comité de Responsabilidad
Corporativa y para asuntos financieros y contables por Auditoría.
Cualquier infracción al Código debe ser reportada inmediatamente. El Directorio de Unilever
no criticará a la administración en caso de que se pierda algún negocio debido al cumplimiento
de estos principios y de otras políticas e instrucciones obligatorias. La Dirección de Unilever
espera que los empleados les informen directamente, o a la gerencia correspondiente, sobre
cualquier infracción real o supuesta a estos principios. Se han tomado las medidas para que los
empleados puedan realizar sus denuncias confidencialmente y ningún empleado sufrirá un
perjuicio debido a ello.

Actualidad.
Unilever está presente en varios países de habla castellana, entre ellos España,
Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, El Salvador, Ecuador, Paraguay, Perú, Uruguay,
Venezuela, México, República Dominicana, toda la región Centroamericana y también en
Estados Unidos y Canadá.
En México se posiciona por las marcas en el cuidado de la belleza con Ponds, Dove, Sedal,
Axe, Rexona y la más reciente adquisición fue Alberto Culver.

Marcas
Unilever cuenta con 400 o más marcas; sin embargo, la compañía se centra en las llamadas
«marcas de mil millones de dólares»: trece marcas, cada una de las cuales factura anualmente
más de mil millones de euros.
Las primeras 25 marcas de Unilever representan más del 70% de sus ventas.14 Las marcas se
reparten casi en su totalidad en estas categorías: alimentación, bebidas, hogar, cuidado personal
y animal. Como ejemplos de sus marcas más conocidas podríamos destacar:

● Para el cuidado del hogar: Mimosín, Skip, Cif, Soft, Domésticos.

● Para el cuidado personal: TRESemmé, Timotei, Axe/Lynx, Rexona, Dove, Pond’s,
Signal, Williams.
● En la alimentación: Maizena, Frigo, Flora, Lipton, Knorr, Hellmann's, Ligeresa, Calvé
Food Solutions, Tulipán, Starlux.
● En la fabricación de helados: Heartbrand y Ben & Jerry's.

1. Realice un análisis general en el que se evidencie todos los conceptos vistos.

Caso Unilever India “Shakti”

1. Mercadeo

1.1. Filosofía: La estrategia Shakti se crea a partir de la filosofía principal de Unilever la cual
es hacer el bien haciendo el bien, por lo cual esta estrategia busca generar oportunidades a las
mujeres de India para que puedan empoderarse.

1.2. Actitud: La actitud que toma Unilever frente al proyecto Shakti es de comprometerse con
las mujeres que buscan un cambio en las mejoras de vida como también hacer un cambio social,
por lo cual Unilever les da las herramientas necesarias para que comiencen a ser pequeñas
empresarias.

1.3. Perspectiva: La perspectiva de Unilever respecto al proyecto es de que ayudando a las

mujeres a poder empoderarse y mejorar su situación económica Unilever también podrá irse
expandiendo, con lo referente al área comercial, lo cual genera que todos los involucrados en
el proyecto ganen de una u otra forma.

2. Actividades

2.1. Productos: En lo que respecta a Unilever India los productos que venden los agrupan en
cuatro grupos los cuales son:

● Alimentos y frescos: En este grupo se encuentran las siguientes marcas ,cornetto ,

knorr,Lipton,Magnum,Bru,Annapurna,Brooke Bond,Kissan,Kwality Wall's.
● Cuidados en el hogar: Se encuentran las siguientes marcas Cif, Comfort, Wheel,
Domex, Rin, Surf Excel, Sunlight, Vim.
 ● Cuidado personal: Las marcas que componen este grupo son las siguientes , Axe ,
Dove, Lifebuoy,Lux , Pepson , Pond´s , Sunsilk , Citra, Clear ,closeup, Fair & lovely ,
Lakme , Pears , Tigi, Toni & Guy, etc.
● Purificación de Agua: Este último es un producto vendido por Unilever, este producto
fue diseñado por Unilever para que el agua del grifo sea purificada y de esa forma
hacerla más segura para el consumo humano.

En conclusión se pudo observar que la cantidad de marcas con sus respectivos productos
asociados a Unilever son demasiadas haciendo énfasis en el grupo de marcas que se refiere al
cuidado personal donde se presenta una mayor cantidad de productos.

2.2. Precios: Los precios en lo que respecta se dan respecto a la situación económica del país
ya que Unilever tiene en cuenta que es un país que presenta zonas de alta pobreza por lo cual
busca generar un equilibrio en los precios, para que de esa manera incluso los sectores más
humildes puedan comprar sus productos, teniendo en cuenta lo anterior Unilever al enfocarse
en poblaciones que no han sido tenido en cuentas explota un potencial de demanda muy amplio
, por eso la importancia de que los precios de su producto sean económicos pero que a la vez
no generen ninguna pérdida.

2.3. Plaza (Distribución): En lo que se refiere a la distribución, Unilever vende sus productos
en los supermercados, o la otra opción son las mujeres que hacen parte del programa Shakti
las cuales venden productos de Unilever , por lo cual el comprador tiene la opción de ir al
lugar más cercano , al tener tantas plazas la venta de los productos es más eficiente , por lo
cual el mercado también es muy amplio ya que las mujeres que hacen parte del programa
pueden vender los productos en zonas que se encuentran aisladas, algo que no pueden hacer
los supermercados , esto demuestra la eficiencia que ofrece el programa Shakti a la hora de
resolver un problema como lo puede llegar a ser los lugares de distribución de un producto.

2.4. Promoción: La promoción que hace Unilever sobre el proyecto Shakti es mostrarlo como
una opción de empoderamiento femenino ,una manera en que las mujeres puedan mejorar su
situación económica, para que de esa manera las mujeres cambie su vida y la de su familia ,
esta propaganda es muy importante ya que debido a la gran cantidad de pobreza que existe en
la India ,las mujeres que a veces son discriminadas buscan salir adelante y por medio de esta
promoción, Unilever por medio proyecto Shakti se muestra como una manera fácil de poder
emprender y salir adelante , por lo cual la promoción que se hace sobre el programa es venderlo
como un opción para solucionar los problemas económicos que pueda haber en una familia y
como una forma de empoderamiento femenino.

3. Historia del Programa Shakti

El programa comenzó en 2001 con la idea de empoderar a las mujeres en el interior del país
mediante la creación de oportunidades de subsistencia. Desde entonces, el modelo Shakti se ha
replicado con éxito en aldeas de toda la India. El modelo también se ha adaptado y
evolucionado en otros países como Pakistán, Bangladesh y Sri Lanka. Bajo el programa, HUL
ayuda a equipar a las mujeres rurales con las habilidades básicas que necesitan los pequeños
empresarios. Las mujeres aprenden diversos aspectos de dirigir un negocio minorista, desde el
inventario hasta la gestión de la distribución. También se introducen a los productos HUL, que
venden. Esto allana el camino para que las mujeres se vuelvan financieramente independientes
y tengan más poder. El Proyecto Shakti ha creado oportunidades de sustento para más de
80,000 mujeres en toda la India

4. Marketing

El programa Shakti es una de las más grandes estrategias que ha hecho Unilever para la
promoción de sus productos , ya que se sabe que una de las formas más rápidas en que una
marca puede adquirir reconocimiento de sus productos es con el voz a voz ,eso sucede con las
mujeres que hacen parte del programa, ya que al sentirse respaldados por la compañía , ellas
hablaran de lo asombroso que son los productos lo cual generara un grupo de clientes fieles , y
al haber un mayor número de mujeres que se unan al programa así mismo la cantidad de clientes
que tienen en cuenta los productos de Unilever aumenta generando una mayor demanda y por
ende mayor margen de ganancias.

5. Administración del mercado

Los mercados meta que eligió Unilever en India son a las poblaciones de escasos recursos
haciendo énfasis en las mujeres ya que en este entorno social ellas son vulnerables , por lo cual
con el programa Shakti le dan las herramientas para ser autosuficientes y así poderse ayudar
ellas mismas al independizarse como ayudar a sus familias económicamente .

6. Segmentación del mercado

El mercado en India se divide en tres posibles opciones la población perteneciente a los estratos
más altos los cuales son el grupo más pequeño, el siguiente es referente a la gente de clase
media y finalmente nos encontramos con el grupo referente a las personas que se encuentran
en la pobreza siendo este último grupo el mayor.

7. Mercado Meta

Teniendo en cuenta los grupos previamente mencionados el programa Shakti se desarrolla en

los estratos medios y bajos siendo este último el principal foco de atención para el desarrollo
de la estrategia de marketing.

8. Propuesta de Valor

Los beneficios que le ofrece Unilever a las mujeres con hacer parte del programa Shakti se
pueden resumir en tres, ayudar al empoderamiento femenino para que las mujeres puedan ser
autosuficientes, conocimiento para poder generar negocios pequeños y finalmente una mejor
estabilidad económica para que también puedan ayudar a sus familias y de esa manera mejorar
su situación de vida, estos son los beneficios que ofrece Unilever para que hagan parte de este
programa.

9. Concepto de Producción

El concepto de producción se aplica en este tipo de estrategia como lo es el Shakti debido a

que el mercado meta al ser mujeres de bajos recursos ya que Unilever ofrece productos
accesibles para este tipo de sectores sin dejar al lado la calidad de estos que es lo que destaca a
la compañía sobre las demás, y al haber mayor distribución gracias al proyecto la accesibilidad
a los productos es mucho mayor.

10. Concepto de Producto

En Unilever siempre han tenido en cuenta satisfacer las necesidades de su clientes dándoles un
producto de calidad, esto es muy importante debido a que Unilever trata con alimentos e higiene
personal por lo cual es esencial que lo productos a usar sean de calidad, y en el ámbito de aseo
para el hogar buscan que los productos sean menos dañinos tanto con la persona como con el
medio ambiente, debido a los agentes patógenos que poseen estos productos.

11. Concepto de ventas

Debido a la gran cantidad de relaciones que posee Unilever con muchas compañías la
promoción del proyecto Shakti fue amplia haciendo que gran cantidad de mujeres se unieran
al programa fue tal el nivel de promoción que se extendió a países como Pakistán, Bangladesh
y Sri Lanka.

12. Marketing Social

En el desarrollo del programa Unilever tuvo en cuenta el hecho de que en la India existía una
estigmatización social hacia la mujer abonado a que gran parte del país es pobre , de esta
manera Unilever busco una manera de poder ayudar a las mujeres tanto en el aspecto social
como en el económico y que en medio de ese proceso también o poder expandir su distribución
,estas situaciones fueron la que le dieron origen al programa Shakti.

Caso Unilever Brasil “everyman”.

1. Mercadeo

1.1. Filosofía: La estrategia de unilever para instaurarse en Brasil se crea a partir de la filosofía
de comercio en las zonas de bajos recursos económicos en las cuales era complicado distribuir
los productos de aseo como el detergentes y así mantener sus productos en estos sectores.
1.2. Actitud: La actitud que toma Unilever frente a sectores de bajos recursos, fue establecer
pequeños comerciantes de tal manera, que estos distribuyeran sus productos y estos tuvieran
un reconocimiento en estas zonas que son difíciles de llegar.

1.3. Perspectiva: La perspectiva de Unilever respecto al proyecto; se realizaron estudios de

campo exhaustivos con el fin de conocer el estilo de vida, las expectativas y los hábitos de
compra de los consumidores de estos niveles económicos.

2. Actividades

2.1. Productos: Los productos de Unilever que vendieron en brasil para impulsar la marca en
estos mercados fueron los siguientes:

● OMO. Es una de las favoritas de los consumidores brasileños.

Tomado de. infocenter (2015)

● Minerva. La única marca que se vendía como detergente en polvo y como jabón para
lavar.

Tomado de. es.toluna.com (2019)

● Campeiro. Marca cuyo principal atractivo es el precio para todos los consumidores.

Tomado de. Emaze (2019)

El propósito fundamental de unilever en brasil con sus producto fue que a los paquetes de
mayor tamaño podrían reducir el coste por kilogramo, pero podría fijar un precio del producto
superior al del presupuesto. por otro lado, los estudio de mercado muestran que los
consumidores de rentas bajas tienen pago por las cajas de cartón y consideran que cualquier
otro envase sólo es válido para productos de segunda.

2.2. Precios: Con un precio significativamente por encima de los detergentes Campeiro y
minerva, los productos quedarían fuera del alcance del segmento objetivo, de tal manera que
se implementaran precios significativamente inferiores que aumentaría el coste para mantener
estos productos en este nuevo mercado.

2.3. Plaza (Distribución): Unilever en brasil hizo un estudio de mercado para identificar cómo
los productos impulsados en los diferentes campos de comercialización, donde el éxito estaría
en que estos distribuidores se localicen cerca de las tiendas pequeñas que visitan los
compradores de rentas bajas, ya que ellos muy rara vez compran en supermercados para esto
se corresponde a un estudio en esto diferentes comercios como lo muestra la siguiente tabla.

Tomado de. Pacheco P. (2013). INSEAD. “tesis”

2.4. Promoción: La promoción que hace Unilever sobre el proyecto, es llegar a vender todos
los productos a pequeños comerciantes en zonas de bajos recursos a partir de sus estudios de
mercado expuestos en el acápite anterior. con el fin, de disminuir precios en alguno de sus
productos de lanzamiento para impulsar su marca en el país (Brasil) y, lograr rápidamente un
gran volumen de ventas para alcanzar el umbral de rentabilidad del producto.

3. Historia del Programa Everyman.

El programa inició con Laercio uno de los integrantes representativos de Unilever en brasil
desde su licencia de aprobación en 1986; el cual mantuvo siempre una visión desde la llegada
de esta gran multinacional a su país, desde entonces Laercio quiso contribuir con impulsar a
Unilever. de tal manera, que para lograr esto tuvo que experimentar y hacer estudios de
mercado en sectores golpeados económicamente para identificar las necesidades de los
productos que quería impulsar con la empresa para incluirla con fuerza en el mercado brasileño;
esto hizo que su producto y su precio eran acogidos de la mejor manera por los consumidores
especialmente a aquellos de bajos recursos en Brasil para satisfacer a estos consumidores.

4. Marketing.

El programa Everyman es una de las más grandes estrategias que ha hecho Unilever para la
promoción de sus productos de aseo en brasil, ya que desde este punto empezó a identificarse
en el mercado brasileño e impulsar toda su cadena de productos que lo identifican como una
de las más grandes multinacionales en el mundo; para adquirir el reconocimiento de sus
productos fue con la distribución de detergentes a pequeños empresarios en sectores de bajos
recurso económicos donde podría identificar una alza de ventas en sus productos con estos
consumidores pero para esto ello tendrían que distribuir y llegar a estas zonas donde el
comercio era muy flojo ya que los proveedores no llegaban a estas zonas

5. Administración del mercado

Los mercados de gran impulso que eligió Unilever en Brasil son a las poblaciones de escasos
recursos haciendo énfasis en el sector económico ya que en este entorno social la distribución
de productos eran muy escasos pese a la frecuente presencia de delincuencia que se vivía y los
proveedores no llegaban por otro lado también la falta de recursos monetarios que tenían para
adquirir tales productos entonces Unilever se mantuvo en estos mercados llevando sus
productos de gran calidad a unos precios asequibles para estas personas.

6. Segmentación del mercado

El mercado en brasil fue dirigido a los sectores de estratos bajos los cuales no tenían la
posibilidad de adquirir productos de calidad pese a sus altos precios; con el fin que la demanda
de los productos en estas zonas tomara fuerza, se mantuviera en el mercado, mayor distribución
de productos a pequeños comerciantes y por último como principal foco para la compañía
desarrollar al máximo la estrategia de marketing

7. Propuesta de Valor

Los beneficios que le ofrece Unilever a sus consumidores a partir del programa Everyman es
mantener sus productos en estos sectores con un precio asequible y dar reconocimiento de estos
en tiendas de las zonas de estratos bajos en brasil.

8. Concepto de Producto

Unilever siempre han tenido en cuenta satisfacer las necesidades de su clientes dándoles un
producto de calidad, esto es muy importante ya que desde este punto se basa el buen servicio
que se está prestando y de aquí parte la gran demanda que se mantiene en el mercado frente a
la competencia y por otro lado, Unilever incorporó bajos precios en sus productos para que
personas de estratos bajos puedan adquirir productos de calidad.

9. Concepto de ventas

Debido a la gran cantidad de relaciones que posee Unilever con muchas compañías la
promoción del proyecto Everyman fue amplia haciendo que todos las zonas de estratos bajos
mantuvieran una demanda alta en sus productos para la satisfacción de todas esta población.

10. Marketing Social

En el desarrollo del programa Unilever tuvo en cuenta todo aquel sector donde se evidenciaba
pobreza, la cual no tenía los medios para obtener producto de calidad o donde no llegaban estos
productos con mayor frecuencia por la falta de dinero, entonces Unilever impulsó su programa
Everyman el cual tuvo éxito en brasil para impulsarse como una compañía con altos estándares
en ventas frente a sus competencias ya posicionadas en el mercado interno.

Caso Unilever Argentina.

Presente desde 1926, la compañía se destaca por su aporte económico a través de sus ocho
plantas productivas, 3.400 proveedores, 565 clientes y más de 4600 empleados.

Las actividades de Unilever en el país comenzaron en 1926 bajo el nombre de Lever Brothers,
con jabones de tocador como su principal producto. A lo largo de los años, se fue expandiendo
en las categorías de alimentos, cuidado personal y cuidado del hogar, liderándolas con marcas
como Knorr, Hellman’s, Dove, Sedal, Rexona, Ala, Skip, Vivere y CIF, entre otras.
Actualmente, Unilever se encuentra presente en todos los hogares argentinos con al menos uno
de sus productos, y se ha transformado en un fuerte impulsor de la industria nacional. El 98%
de los productos que comercializa en el país son producidos localmente y 83% de sus
proveedores son nacionales.

Asimismo, exporta el 13% del volumen producido, principalmente desodorantes, a más de 40

países de América, Europa, Asia y África. Estos resultados se lograron gracias a una constante
apuesta por el país, acompañada de una inversión permanente durante 90 años. En relación a
éste último punto, Unilever anunció que en los próximos 4 años (2016-2019) la inversión en el
país será de AR$4.800 millones, destinada al aumento de su capacidad productiva y al
desarrollo de infraestructura sustentable.

Nuestra Misión
En Unilever queremos hacer crecer nuestro negocio, a la vez que reducimos el impacto
ambiental y aumentamos nuestro impacto social positivo. Nuestra empresa siempre ha sido
impulsada por un sentido de propósito, un hilo que nos conecta con nuestras compañías
fundadoras y sus misiones sociales para mejorar la salud, higiene y la vida en general de sus
comunidades.
Seguimos creyendo que la empresa debe contribuir positivamente para atender los desafíos que
enfrenta el mundo y que esta es la única manera en que una empresa tendrá éxito. En el 2009,
lanzamos The Compass: nuestra estrategia para el crecimiento sostenible, definiendo nuestra
determinación para construir una empresa sostenible a largo plazo.

Objetivos de sostenibilidad
El Plan Unilever para una Vida Sostenible, lanzado en el 2010, estableció las bases para lograr
esta estrategia. Seguimos trabajando para lograr los objetivos ambiciosos que nos propusimos
para reducir a la mitad nuestro impacto ambiental, mejorando la salud y el bienestar de mil
millones de personas y mejorando la vida de millones.

Creceremos nuestra empresa al construir con base en nuestras fortalezas, combinando nuestra
escala y experiencia con nuestro entendimiento de los consumidores en diversos mercados para
continuar proporcionando marcas y servicios que las personas quieren y necesitan. Nuestro
modelo de negocio sostenible consiste en hacer una diferencia en la vida de millones de
personas y en nuestro impacto ambiental, y seguimos trabajando para hacer que estas
contribuciones sean aún más grandes. Además, ya podemos ver evidencias de que esto está
fortaleciendo nuestra empresa al contribuir para impulsar el crecimiento y la confianza y
reducir el riesgo y el costo.

Caso de éxito de Unilever

Ablandamiento de aguas, ahorro de energía y aumento de la productividad. En una industria es

esencial el uso responsable de los recursos, así como también es necesaria la optimización de
los mismos para el aumento de la productividad. En AISA IONIC S.A. asumimos el desafío de
desarrollar tecnologías que permitan lograr el éxito en esta combinación de producción
sustentable.

Unilever es una compañía reconocida por sus productos de excelencia, así como también por
el interés en la producción amigable con el medio ambiente y por generar condiciones de
trabajo favorables para los trabajadores. En el momento que Unilever se contactó con AISA
IONIC S.A. supimos que debíamos hacer lo que mejor sabemos, buscar la mejor manera de
superar el desafío de mejorar la calidad de Agua de proceso que ellos estaban obteniendo en
ese momento.
Unilever tenía una serie de ablandadores de Agua que funcionaban de forma deficiente,
haciendo que se malgaste sal regenerante, agua potable, y recursos humanos, generando no
conformidades de todo tipo y frustración en las personas a cargo de la operación de planta. En
AISA IONIC S.A. utilizamos ingeniería y tecnología para resolver su problema, realizamos un
exhaustivo relevamiento del sistema instalado, identificamos los puntos favorables que podían
ser conservados así como también determinamos qué puntos tienen un impacto negativo y
desarrollamos un proyecto para generar una solución definitiva.

Esta solución consistió en instalar nuevos controladores inteligentes que contemplaran una
interfaz amigable con el usuario, así como también un funcionamiento robusto. Se propuso la
realización de estudios fisicoquímicos para determinar los puntos de inflexión del proceso de
regeneración y así poder ahorrar salmuera. El resultado fue altamente satisfactorio, ahora el
agua está dentro de los parámetros que requiere el proceso, aprovechando mejor el agua y la
sal regenerante, además las personas que operan el sistema trabajan de manera más productiva
identificando lo que sucede con la planta, con la tranquilidad de que el trabajo está siendo
realizado de la mejor manera.

Caso de éxito de la campaña DOVE

Antecedentes históricos del producto Dove

Dove te ofrece una extensa gama de productos para el cuidado de tu piel y tu pelo. Con el
lanzamiento de desodorantes en 2000, Dove inicia una trayectoria en otras categorías de
cuidado personal que incluyen desodorantes (1999), cremas para el cuerpo (2000), productos
para el pelo (2003). Dove se distingue en todas sus categorías por el cuidado de la piel a partir
de la fórmula de ¼ de crema humectante.

Estudio de campaña DOVE

En noviembre de 2004, Dove realizó un estudio a nivel mundial con el objetivo de evaluar
cómo los estereotipos de belleza influyen en la autoestima y bienestar de la mujer. Entre los
países testeados estaba Argentina, lo que permitió tener resultados locales. Sorprendentemente
sólo el 2% de las mujeres del mundo se sienten bellas (el 3% en nuestro país). El estudio
también señaló que la belleza para las mujeres está directamente relacionada con el “atractivo
físico” y que esta definición de belleza es transmitida a través de los medios masivos de
comunicación. Entonces, como Dove es una marca con los recursos para diseminar imágenes
de la belleza femenina que llegan a millones de mujeres en todo el mundo, tomó el compromiso
de comunicar mensajes auténticos acerca de la belleza femenina, con la intención de ampliar
el estereotipo de belleza actual. De esta manera, presentó su campaña “Por la belleza real”
mostrando mujeres de todas las formas, tamaños y medidas, con el objetivo de abrir el debate
sobre los estereotipos instalados en la sociedad.

La marca tiene como misión hacer que cada vez más mujeres se sientan bellas y para eso
mantiene una comunicación coherente en sus campañas. Queremos ampliar los estereotipos y
celebrar la belleza individual de cada mujer. Dove cree en una belleza que se define a sí misma,
que la verdadera belleza no tiene nada que ver con la perfección; sino que los distintos tipos de
belleza real son mucho más interesantes y atractivos que los estereotipos.

La campaña fue muy bien recibida en Argentina; logró involucrar a las mujeres y se generó el
debate que buscaba la marca. Hasta el momento el sitio (porlabellezareal.com.ar) fue visitado
por 81.660 personas, de las cuales la gran mayoría comparte el statement de Dove: el 80%
piensa que cada edad tiene su encanto, el 79% que sin siliconas se puede ser feliz, el 82% que
no todos deberíamos perseguir un mismo perfil, y el 87% que la belleza no sólo se viste con
talle 36. Este último eje, el peso, es el más controversial para las argentinas.

Posicionamiento de la marca DOVE

Las investigaciones demuestran que las consumidoras perciben a Dove como una marca que
brinda calidad en sus productos cumpliendo su promesa de cuidado. El objetivo de la marca es
convertirse en la principal opción para la mujer en términos de cuidado personal y belleza. La
consumidora de Dove es una mujer a la que le gusta cuidarse y sentirse en armonía consigo
misma. Se preocupa más por sentirse bien con su vida, con sus relaciones y consigo misma que
en cómo se ve. Sin embargo, el sentimiento de belleza es importante para ella y disfruta de
cuidarse.
Cuatro categorías importantes: desodorantes, jabones, pelo y cremas. En este año trataremos
de innovar en todas estas categorías y apuntaremos al mensaje de una belleza real. Vamos a
ampliar la apuesta de los estereotipos de belleza y a poner nuestro granito de arena para que
haya cada vez más mujeres conformes con su autoestima y su belleza. Nuestro mayor desafío
es tener una consumidora fiel Tiene que ver con productos para nuevas categorías. Como por
ejemplo lo hicimos el año pasado con pelo. Fuimos los primeros en lanzar un producto para
cabellos teñidos y otro para cabellos decolorados. Antes en el mercado se los trataba a los dos
por igual y en Dove se descubrió que requieren de cuidados diferentes. La tendencia la marca
el mismo ritmo de innovación constante y sofisticada con el que se manejan las marcas y la
moda. Por ejemplo en pelo hay que lanzar productos distintos y revolucionarios cada cuatro
meses para no quedarse afuera. Ahora, los responsables de Dove están trabajando en la
campaña de verano, que en plena locura por el gimnasio y las dietas y en vísperas de la estación
en la que se ejerce mayor presión social sobre la figura, se conocerá en noviembre. "Sentimos
un compromiso enorme. Sabemos que podemos ayudar a que la gente tenga una mentalidad
más sana. Es una responsabilidad muy grande.

Estrategias agresivas o cómo Unilever destruyó a su rival en Argentina con anuncios

sobre cuartos de baño

Las mejores marcas no sólo proponen y lanzan una gran cantidad de productos nuevos, sino
que también tienen que ser capaces de defenderse con éxito de los demás.

El nuevo libro del profesor Tim Calkin, 'Defendiendo tu marca', está lleno de ejemplos sobre
cómo las empresas han defendido agresivamente su cuota de mercado utilizando cualquier
medio que fuese necesario.

Un ejemplo destacado de este tipo de estrategia agresiva es el que realizó Unilever en 1997.
Procter & Gamble se disponía a introducir la marca de detergente Ariel en el mercado, en el
que Unilever era líder con un 80% de cuota, y la empresa estaba lógicamente preocupada por
esto.

Poco después del lanzamiento de P&G, Unilever aparentemente comenzó a lanzar anuncios
sobre Ariel del Plata, un creador de asientos para el váter. El anuncio destacaba los inodoros
y otros elementos relacionados con estos, a la vez que repetía una y otra vez "Ariel, Ariel,
Ariel". La campaña hizo que se relacionase el nombre de Ariel con los aseos, acabando así con
cualquier posibilidad de que P&G consiguiera hacer que los consumidores asociasen este
nombre con detergente.
Para Ariel, la compañía de inodoros que no se había anunciado antes, esto fue como un regalo
caído de la nada. Y Procter & Gamble se quejó ante el gobierno argentino, pero el daño ya
estaba hecho.

Mediante la ejecución de una serie de anuncios no relacionados de una pequeña filial, Unilever
fue capaz de mitigar con éxito el enorme despliegue de un gran rival y mantener así su dominio
en el mercado.

Esto demuestra no sólo que tiene que estar dispuesto a ensuciarse las manos, sino también que
se puede acabar con un competidor incluso antes de que este tenga la más mínima oportunidad
de aterrizar en el mercado.

Ensuciarse hace bien, Trayectoria de ala

Desde sus comienzos, Ala realiza diferentes acciones buscando estar presente en todo el país y
con la comunidad. Durante el año 2005 bajo el lema de campaña “El aprendizaje queda, la
suciedad desaparece”, junto al Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, se impulsó el “Día del
Juego” en más de 1000 escuelas públicas de la ciudad.

En 2007, como parte de la iniciativa relacionada con la “Vuelta al Cole”, Ala desarrolló un
programa educativo que tuvo como finalidad revalorizar el recreo como espacio de aprendizaje.
Un grupo de reconocidos especialistas en educación y pedagogos -locales e internacionales-
trabajaron para desarrollar materiales teóricos, y actividades concretas para realizarse en el
ámbito educativo. En más de 200 escuelas de Capital y el interior país se entregaron “Los
Tesoros del Recreo”, un baúl con varios elementos de estímulo como pelotas para diversos
deportes, aros, sogas y elásticos, entre otros.

A su vez, un equipo de profesores desembarcó en algunas escuelas para invitar a los chicos a
vivenciar una actividad recreativa diferente con dinámicas que promueven la cooperación,
solidaridad, creatividad y trabajo en equipo. En ese mismo año se organizó el “Primer
encuentro abierto a la comunidad por una niñez orientada al juego y la experiencia”, donde
presentaron una investigación realizada con 1.500 madres de todo el mundo que proporcionó
datos concretos sobre la visión que tienen de la infancia de sus hijos y su desarrollo.
En el 2005 la marca Ala® de Unilever decidió migrar a una nueva plataforma de comunicación
denominada “Dirt is good” (ensuciarse hace bien). El mencionado posicionamiento presentaba
un hito de cambio para la tradicional comunicación de la marca (Blanco Ala®).

El concepto “Ensuciarse hace bien” fue diferenciador para Ala y logró un mayor
involucramiento e identificación de valores por parte de la consumidora. Un posicionamiento
de estas características necesitó ser legitimado para lograr credibilidad por parte de las madres
(consumidoras). De esta manera, se delineó una campaña de PR que permitió asegurar la
aceptación del nuevo concepto fundamentalmente a través de influenciadores creíbles para el
público objetivo.

Para entender el contexto, en una primera aproximación las madres son reacias a dejar que sus
hijos se ensucien porque para ellas “ensuciarse hace mal” (ropa sucia = esfuerzo/ ropa limpia
= buena madre). Uno de los roles fundamentales de la campaña de PR fue educar a las madres
para reducir esa resistencia que tienen a permitir que sus hijos se ensucien. Para ello, fue
necesario introducir argumentos valederos respecto de las bondades de ensuciarse.

Todas las acciones planteadas para la campaña tuvieron su estrategia pensada para ser
amplificada a través de la prensa. Desde la marca se hizo hincapié en contenidos prensables,
en voceros especialistas de interés y en actividades atractivas para los medios de comunicación.

Objetivos de la campaña.

Se establecieron 3 objetivos clave:

1. Sustentar el concepto “Dirt is good”, promoviendo la idea “Ensuciarse es Bueno” (desde

un lugar distinto a la publicidad):
Agregándole mayor argumentación / legitimación al concepto.
Obteniendo mayor credibilidad a través del “endorsement” de expertos independientes.

2. Permitir una defensa de estrategia crítica:

Contra posibles acusaciones (de los medios) que se refieran a un interés comercial detrás del
nuevo posicionamiento (“proponen ensuciarse sólo para vender más”.)
Contra los ataques de aquellos que puedan argumentar “Ensuciarse es malo”.

3. Revalorizar el concepto de juego como principal fuente de desarrollo físico e intelectual

de los chicos:
Lograr una asociación positiva y productiva entre ensuciarse y jugar.
Transmitir a la consumidora (madre) los beneficios de ensuciarse jugando.

Desarrollo conceptual de la campaña.

La campaña desarrolló dos ejes conceptuales:

1. La suciedad es buena

En el mundo científico, existe evidencia suficiente para demostrar que el desarrollo de los niños
se ve beneficiado por la libertad de ensuciarse. En el curso de la exploración, el descubrimiento
y el juego, el ejercicio físico, los deportes o tareas como la jardinería u otras actividades
cotidianas, ensuciarse es saludable tanto para el cuerpo como para la mente.

2. La importancia del juego, con libertad para ensuciarse, para el desarrollo integral
del niño.

Después de la alimentación, jugar es una de las principales necesidades de la infancia. El juego

es un impulso vital que se expresa como una actividad libre, espontánea, voluntaria y
placentera. Jugar es vital para el desarrollo social, emocional, intelectual y físico de los chicos,
y para jugar, precisan libertad para ensuciarse.

¿Qué queríamos que piensen y hagan debido a la campaña de PR?

● Pensar: “Jugar y por lo tanto ensuciarse, es necesario para el desarrollo de mis hijos.
Ala® lo sabe y por eso me asegura darme la efectividad que necesito”.
 ● Hacer: “Que las consumidoras de la marca y las de la competencia dejen que sus chicos
jueguen y se ensucien sin pensar en los problemas del lavado porque confían en Ala®”.

Ejecución del plan

1. Acciones desarrolladas para la Campaña:

a) 1º Foro sobre Desarrollo Infantil:

¿La suciedad podrá ser parte del crecimiento infantil?

I. Desarrollo de la actividad

La primera actividad generada por la campaña fue la organización del 1º Foro sobre Desarrollo
Infantil. Esta iniciativa se desarrolló en conjunto con la Asociación Internacional por el derecho
del niño a jugar (IPA).

El Foro tuvo como protagonista al Dr. John Richer[1], especialista en desarrollo infantil que
visitó el país exclusivamente para la presentación de su estudio “La suciedad es buena”. La
idea fue generar un espacio de debate respecto al informe y complementar esta visión con
distintos especialistas argentinos de las áreas de pediatría, psiquiatría y educación.
El evento fue un encuentro para periodistas, líderes de opinión y especialistas (miembros de
IPA Argentina).
La presencia de la marca Ala® en el Foro fue baja. Es decir, figuró como “sponsor” del evento
pero no tuvo un protagonismo líder. Así, la marca ocupó un segundo lugar e IPA tuvo un mayor
protagonismo como “socios” y voceros de toda la campaña.

II. Expertos convocados

Para el evento se convocaron a los siguientes expertos que actuaron como panelistas y voceros
en las diversas entrevistas con los medios generadas a partir del foro:
1) Dra. Graciela Moreschi: Psiquiatra
En su discurso se centró en explicar los prejuicios respecto de la suciedad, la suciedad y las
fobias: las obsesiones por la higiene y sus implicancias para el desarrollo infantil.

2) Dr. Marcos Mercado: Pediatra

El Dr. Mercado comentó sobre el sistema inmunitario de los niños, sus características y la
importancia del contacto con el medio externo y las "suciedades".También resaltó la
importancia del vínculo y sostén materno en el desarrollo de los niños, el cuidar, proteger y al
mismo tiempo permitir a los niños tener experiencias personales libres.

3) Prof. Beatriz Caba: Profesora

Beatriz es Directora Ejecutiva de IPA y centró su discurso El juego y la capacidad creadora.
La naturaleza y el arte como recursos para la expresión lúdico creativa. Sin miedo a ensuciarse.
También habló del desarrollo infantil y el juego. Las experiencias sensoriales - tacto- gusto-
olfato- oído- vista - abren los canales del aprendizaje, la imaginación y la fantasía.

4) Dra. Graciela Bottini de Barucca: Dra. En Psicología especialista en arteterapia.

Barucca se focalizó en determinar la importancia del estímulo artístico en los niños. El
desarrollo infantil y el arte.

III. Agenda y temas desarrollados

● Los beneficios de ensuciarse - Dr. John Richer

● ¿La obsesión por la higiene, limita el desarrollo infantil? - Dr. Marcos Mercado
● El rol de las artes y la creatividad en el desarrollo infantil - Dra. Graciela Bottini de
Barucca
● Suciedad y fobias - Dra. Graciela Moreschi
● Creciendo a través de experiencias sin miedo a ensuciarse - Prof. Beatriz Caba

2. Acciones desarrolladas para la Campaña:

b) Investigación Nacional: “El juego, la suciedad y el desarrollo de los chicos según las
madres”
2º Foro sobre desarrollo Infantil ¿Jugamos libremente sin miedo a ensuciarnos?

I. Desarrollo de la actividad
Para continuar generando contenido de interés para los medios se sugirió la realización de un
estudio de investigación nacional sobre los chicos y el juego.

El objetivo fue generar datos confiables para poder ofrecer a los medios e instalar el tema
(juego) en la agenda mediática.
Este estudio se presentó en un segundo Foro, replicando la idea del anterior con nuevos
especialistas y para generar un efecto de continuidad en el tema.
Para esta oportunidad se convocó a Francesco Tonucci para que pueda exponer sus ideas sobre
la “Importancia del Juego”. A su vez la Presidente de la Asociación Argentina por el Derecho
del Niño a Jugar analizó las principales conclusiones del estudio.
El Foro contó con la apertura del Lic. Daniel Filmus – Ministro de Educación de la Nación.

II. Ficha técnica del estudio:

Universo: Madres de niños entre 1 y 12 años.

Muestra: 600 casos, residentes en áreas urbanas,
Tipo de encuesta: Encuesta telefónica (CATI).

El objetivo del estudio fue identificar la relación entre la consumidora y el juego. A través de
la investigación, se buscó examinar cuáles son los factores que generan resistencia en la
consumidora respecto del juego y la suciedad.

3. Expertos convocados

1) Francesco Tonucci
Referente mundial en temas de comportamiento infantil. Tonucci es investigador en el Instituto
Psicológico del Consejo Nacional de Investigación, desarrolló en su pueblo natal el proyecto
de Ciudad de los Niños, considerado una nueva forma de concebir la ciudad, con los niños
como punto de referencia. Director de Psicopedagogía e investigador del Instituto de Psicología
CNR (Consiglio Nazionale delle Riecerche) de Roma, Tonucci encabezó en las últimas tres
décadas una cruzada en favor de los derechos del niño y de la mejora sustancial de la actividad
cotidiana en las escuelas.
2) Lic. Alejandra Rabuini: Psicopedagoga
Presidente de la Asociación Internacional por el Derecho del Niño a Jugar (IPA Argentina).
3) Lic. Cristina Navarro: Socióloga
Presidente de la consultora en investigación de mercado “Navarro & Asociados”, empresa
encargada de desarrollar el estudio sobre juego

4. Agenda y temas desarrollados

“El juego para los chicos según las madres” - Lic. Cristina Navarro Navarro & Asociados
“El Juego en la Argentina” - Lic. Alejandra Rabuini IPA Argentina
“La importancia del juego para el desarrollo integral del niño” - Francesco Tonucci

3. Acciones desarrolladas para la Campaña:

Campaña por el Derecho a Jugar

1. Desarrollo de la actividad

Con el propósito de generar continuidad de la campaña de PR y acompañar la activación de la

marca se Ala® participó en la campaña “Por el Derecho a Jugar” promovida por el Gobierno
de la Ciudad de Buenos Aires.
El objetivo central de la campaña del gobierno fue generar generar consciencia que JUGAR
es un derecho de los niños y las niñas. A su vez, la marca capitalizaría su acción para darle
continuidad a su comunicación y acompañar el lanzamiento de la activación publicitaria
Salgamos a Jugar!

2. Socios para la campaña

 3. Actividades (2)

● UNICEF
● Asociación Internacional por el Derecho del Niño a Jugar (IPA Argentina)
● Unilever y Ala®

● Capacitación para más de 200 supervisores de escuelas de la Ciudad de Buenos Aires

● Distribución de más de 20.000 posters a instituciones educativas y organizaciones civiles

● Conferencia de prensa de la campaña junto al gobierno

● Jornada por el Derecho a Jugar para la Comunidad

● Donación material de Juego a 50 escuelas de la ciudad

● Día del Juego en las Escuelas de la Ciudad

4. Acciones complementarias (3)

1. Auspicio Muestra “Frato en Volumen”

Con el objetivo de capitalizar la visita de Tonucci a la Argentina se decidió auspiciar su
exposición lúdica sobre viñetas “Frato en Volumen”.
Esta muestra se desarrolló en el Centro Cultural Recoleta. Además, participaron de la
organización: el Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología de la Nación y las Secretarías
de Cultura y de Educación del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

2. Participación actividad “Consejo de Niños de Buenos Aires”

Los Consejos de Niños de Buenos Aires son agrupaciones de niños formadas de manera
espontánea en los colegios públicos de la Ciudad. Su misión es desarrollar propuestas en pos
de mejorar las ciudades y los espacios de juego. La idea de Consejos de Niños fue creada por
Tonucci.
Ala® donó remeras para que los chicos utilicen en la reunión con Tonucci. A su vez, convocó
a periodistas para darle difusión a la actividad.

3. Difusión programa Ala® TV Aprender

Para acompañar el lanzamiento del programa televisivo Ala® TV Aprender se desarrolló una
campaña de prensa destinada a difundir el espíritu del programa.
5. Activación en el interior del país
En el mes de Octubre se realizaron actividades promocionales en dos plazas estratégicas:
Tucumán y Córdoba. Se seleccionaron distintos parques claves del interior para invitar a las
familias a Salir a Jugar. La actividad estuvo coordinada por profesores de educación física y
animadores que promovieron la realización de distintos juegos con el público.

1. Desarrollo de la guía “Jugala”

Junto a IPA se desarrolló una guía de juegos para padres en la que se proponían distintas
alternativas de juego al aire libre. Cada juego era analizado por un especialista y se detallaron
los aprendizajes logrados. La guía se incluyó en el pack de Ala® sin costo. Se realizó un envío
para periodistas.

Evaluación/Pruebas

Sobre la estrategia de prensa de toda la campaña:

Dado el tipo de producto y target a influenciar los medios de comunicación claves para la
campaña fueron radio y TV. El soporte gráfico se centró en Clarín y Nación, a la vez que se
convocó a periodistas e editores de los principales medios del interior del país, que viajaron
especialmente para el evento. El hecho de tener diversos especialistas y contenidos permitió
generar entrevistas uno a uno con distintos medios y así armar la previa del evento. También
el estudio de investigación se le otorgó en exclusiva al diario Clarín.

La presencia de la marca en los artículos no fue un requisito esencial, los resultados evidencian
un escaso branding. De todos modos, este requisito obedeció a una estrategia de Ala® de
instalar el tema Suciedad/juego en la agenda en una primera instancia. Luego con la activación
Salgamos a Jugar la marca se adueñó del concepto y la comunicación tuvo más branding.
Se presenta el resultado del análisis cualitativo y cuantitativo de las repercusiones mediáticas.
También se tomaron otras variables para medir cantidad de contactos alcanzados por la
campaña independientemente de la acción con medios de comunicación.

I. Variables de análisis cuantitativo

Valor publicitario representativo

Si bien no existe una medida aceptada mundialmente para la valuación de las publicaciones de
prensa y, teniendo en cuenta que el impacto de la información de una nota o una entrevista es
muy diferente a aquél recibido a través de la publicidad, hemos decidido incorporar una de las
medidas más utilizadas, que es el valor publicitario del espacio.

El Valor publicitario representativo es la equivalencia entre los centímetros por columna que
ocupa cada publicación respecto de su costo en tarifas publicitarias brutas.
Nota: La medición de esta variable sólo se ha efectuado sobre las notas cuyo score es positivo.

Aproximados:
Se registró un total de 112 apariciones para la campaña.
● Gráfica: $420.202
● Radio: $110.840 (Cantidad de minutos 82)
● TV:$561.470 (Cantidad de minutos 65)

II. Análisis cualitativo de la cobertura generada

Principales titulares:
“Aseguran que ensuciarse hace bien al desarrollo de los chicos” – La Razón
“Los chicos que se ensucian jugando crecen más sanos” – Los Andes
“Ensuciarse es saludable para los chicos” – La Nación
“Jugar y ensuciarse ayuda al desarrollo integral de los niños” – La Gaceta
“Los chicos prefieren todavía los juegos tradicionales y al aire libre” - Clarín
“Los chicos prefieren los juegos al aire libre” – Revista Única
“Jugar y Ensuciarse bien” – Revista Para Tí

La calidad de las notas generadas ejemplifica la buena recepción que tuvo la campaña entre los
principales periodistas. A su vez, diversos líderes de opinión como conductores de radio y TV
tomaron la noticia para la realización de informes y notas que incluyeron entrevistas a
especialistas y testimonios de madres. En los programas polémicos de alta audiencia, como el
de González Oro y Chiche Gelblung, el tema de la campaña generó debate positivo junto a
especialistas y referentes.

III. Otros resultados

● Más de 15 especialistas trabajaron para la campaña como voceros o generando
contenidos
● Más de 200 personas asistieron en total a los dos foros, entre los que se incluye
periodistas, líderes de opinión y especialistas.
● Más de 500 docentes recibieron una capacitación respecto de promover el derecho del
juego en la escuela
● Tres fueron las organizaciones civiles socias de la campaña
● 50 escuelas recibieron un kit de juegos donado por la marca Ala®
● 20.000 contactos recibieron información sobre la campaña por el Derecho a Jugar
● Más de 10.000 guías Jugala se repartieron entre consumidores de manera gratuita junto
al pack de Ala®

2. ¿Qué cree usted que motivó a Unilever para generar estrategias de venta a sectores
pobres y apartados?

En el caso de India, Unilever siempre priorizo el bienestar humano , por lo cual teniendo ese
ideal en mente, se dieron cuenta que las personas más vulnerables se encuentran en los sectores
pobres y apartados , teniendo el mercado meta yo creo que Unilever se dio cuenta del potencial
económico que había en estos sectores , así que teniendo la posibilidad de ayudar a la vez que
podía entrar a un mercado con una amplia demanda, decidieron enfocar la mayoría de sus
estrategias de venta a los sectores más vulnerables.

3. ¿Cree usted que Unilever buscaba maximizar sus utilidades o mantener la

inversión en el tiempo? ¿Por qué?
Unilever buscaba maximizar sus utilidades, ya que fue capaz de ver la importancia del mercado
que podía haber en los sectores más vulnerables , por lo cual siendo fieles a su ideal de hacer
el bien haciendo el bien , tomaron como mercado meta a las mujeres con ganas de emprender,
ya que ellas podrían volverse distribuidoras de sus productos, lo que lograba que los productos
pudieran ser vendidos hasta en las zonas más remotas , así que Unilever le dio las herramientas
necesarias a las mujeres para ayudarlas, entre más mujeres se unía al programa Shakti más
crecía la distribución de Unilever y con ello el fácil acceso a los productos , lo cual finalmente
se veía reflejado en las utilidades de la compañía.

4. ¿Cuáles áreas de la Compañía, cree usted se involucraron en el proceso? Fue

importante que lo hicieran?

Se involucraron dos áreas especialmente la de marketing y el área de recursos humanos, ya que

en el área de marketing desarrollaron la estrategia de dirigir sus ventas hacia las poblaciones
vulnerables, pero necesitaban conocer más sobre el factor social que existía en la India y como
poderse beneficiar de este a la par que ayudar a la población, así que en ese punto entró recursos
humanos quien se dio cuenta que las mujeres era un grupo muy subestimado en el contexto
social , al unirse esas dos áreas y reunir los datos con los que contaban dieron origen al
programa Shakti .

Si fue muy importante ya que sin tener en cuenta los beneficios que el programa le habrá traído
a Unilever , la empresa pudo ayudar a gran parte de la población de la India dándoles las
herramientas suficientes para poder prosperar por sí misma, además de que con esta estrategia
Unilever demostró con hechos que le importa la población más vulnerable así que solo por ese
hecho la compañía ganó renombre.

5. ¿Cuál cree usted que fue el factor de éxito de Unilever?

Enfocar sus estrategias de venta hacia los sectores más vulnerables , ya que por lo general la
mayoría de las compañías buscar vender sus productos hacia los sectores de clase alta y media
ignorando que en los sectores de clase baja hay una mayor cantidad de personas y al adaptar
las estrategias hacia este sector específicamente explotas un nivel de demanda que antes era
desconocido , además de que Unilever al demostrar la importancia que tiene las personas para
ellos , ganaron fidelidad por parte de los clientes pertenecientes a este sector haciendo que sus
utilidades aumenten y el reconocimiento de su marca sea mucho mayor . además de que su
compromiso con las personas ha sido un factor muy importante que cabe destacar.

6. ¿Qué papel cree usted que jugó el análisis financiero, administrativo y de mercadeo
en la toma de decisiones de Unilever?

Un papel muy fundamental jugaron estas áreas en la toma de decisiones ya que en lo que
respecta al análisis financiero fue importante observar la posibilidad de reducir los costos de
producción para poder vender los productos a precios más cómodos, en lo que refiere al sector
administrativo debió estar a la par revisando que efectivamente el uso de ciertas estrategias
como la propaganda fueran más inversión que un gasto , finalmente el mercadeo juego uno de
los papeles más importantes ya que ellos por medio de los análisis financieros se dieron cuenta
que el mejor mercado meta eran los sectores vulnerables así crearon estrategias que
enriquecieron a la empresa tanto socialmente como económicamente.

Bibliografía

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● https://www.academia.edu/36239201/FACULTAD_DE_CIENCIAS_EMPRESARIA
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● Unilever,(02/04/2019),India : https://www.hul.co.in/sustainable-living/case-
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● https://www.unilever.com.ar/news/comunicados-de-prensa/2016/Unilever-90-
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● https://www.unilever.com.ar/
● http://guttaspiritofthewater.blogspot.com/2013/08/caso-de-exito-unilever-
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● www.porlabellezareal.com
● www.unilever.com
● www.wikipedia.org
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● https://www.entrepreneur.com/pagina.hts?Ad=S&N=14198&Ad=S
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● https://www.marketingdirecto.com/anunciantes-
general/anunciantes/estrategias-agresivas-o-como-unilever-destruyo-a-su-
rival-en-argentina-con-anuncios-sobre-cuartos-de-bano
● https://premioseikon.com/ala-unilever-ensuciarse-hace-bien/
● https://es.scribd.com/doc/68482754/Unilever-Brasil-Final