Gestión estratégica del capital humano

SEP SEV DGEST DITD
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ANTOLOGÍA:
“GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO”
PRESENTA:
M.A LILIANA CABAÑAS GARCIA
AGOSTO 2018.
INDICE
1. La Gestión Estratégica del Capital Humano

1.1 Concepto e importancia de la Gestión Estratégica.......................................6
1.2 El proceso de la gestión estratégica………………………….………………6
1.3 El papel de la gestión del capital humano en la creación de una ventaja
competitiva………………………………………………………………………..8
1.3.1 Administración estratégica de la gestión del capital humano……….…….8
1.3.2 Desafíos estratégicos de la gestión del capital humano…………….…...10
1.4 Creación del sistema de gestión del capital humano………………………10
1.4.1 El sistema de trabajo de alto desempeño……………………………..…….11
1.4.2 Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de capital
humano……………………………………………………………………...…….11
1.5 Modelos de organizaciones formales del departamento de capital
humano…………………………………………………………….………….….12
2. Planeación estratégica del capital humano
2.1 Concepto e importancia de la planeación del capital humano……..……….21
2.2 Etapas del proceso de planeación del capital humano……………….……..22
2.2.1 Premisas y pronósticos…………………………………………..……..…….22
2.2.2 Evaluación y perspectivas a futuro……………………………..……..…….23
2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano……………………………..……..24
2.2.4 Inventario de competencias del capital humano………………….…..……26
2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo………………..………..…….27
2.3 Mercado laboral competitivo..………………………………………………..27
3. Proceso de integración del Capital Humano
3.1 Análisis y descripción de puestos por competencias………………………36
3.1.1 Las competencias del puesto desde la perspectiva de la

organización…………………...……37
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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
3.1.2 Concepto y utilidad de la descripción de
puestos…………………..……..…….38
3.1.3 Entorno legal de la descripción de puestos………………….……...…..……..39
3.1.4 Usos de información de la descripción de puestos ……………….…………41
3.1.5 Pasos para el análisis de puestos………………………………………....……43
3.1.6 Técnicas y métodos para recolectar información……………………….………..41
3.2 Reclutamiento……………………………………………….……..………...….……48
3.2.1 Proceso de reclutamiento………………………………………..………….…….48
3.2.2 Fuentes y medios de reclutamiento…………………………….……..…….…..49
3.2.3 Presupuesto del reclutamiento……………………………………………………52
3.2.4 La hoja de solicitud y currículo vitae……………….…………..…………...…..53
3.3 Selección..……………………………………………………………….……..……..55
3.3.1 Aspectos legales…………………………………………………….….……..…..56
3.3.2 Elementos y proceso de selección……………………………….………..……57
3.3.2.1 Tipos de pruebas…………………………………………………….…..…….58
3.3.2.2 Entrevistas a candidatos…………………………………………….…..……60
3.3.2.3 Examen médico…………………………………………………………..……62
3.3.2.4 Otros……..………………………………………………………………..…….63
4.1 Antecedentes e importancia de la Capacitación y desarrollo
4.2 Aspectos legales…………………………………………………….…………..…...71
4.3 Métodos y técnicas de capacitación y desarrollo………………………….……74
4.3.1 Capacitación y desarrollo en la diversidad …………………………..……..
4.3.2 Capacitación y desarrollo apoyado en las tecnologías de la información y
comunicaciones (Tics) ……………………………………………………………....
4.4 El proceso de capacitación
4.4.1 Diagnóstico de la situación: Diagnóstico de necesidades de capacitación….
4.4.2 Diseño de la estrategia. Plan y programa de capacitación…………………..
4.4.3 Implementación ó acción.- Sustentado en puestos o en competencias…….
4.4. Evaluación de resultados……………………………………………………………
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5.1 Conceptualización de la evaluación del desempeño………………………………..
1.5.1 Beneficios en su aplicación……………………………………………….
1.5.2 Marco jurídico…………………………………………………………………
1.5.3 Principales factores que afectan el desempeño en el puesto de trabajo….
1.6 Proceso de evaluación…………………………………………………………
1.6.1 Identificación de los objetivos específicos……………………………….
1.6.2 Establecer las expectativas o parámetros a evaluar………………………..
1.6.3 Diseño de los métodos y técnicas de evaluación…………………………….
1.6.4 Aplicación de la evaluación del desempeño…………………………………
1.6.5 Análisis, retroalimentación y gestión de resultados del rendimiento…………..
5 Compensaciones y remuneraciones …………………………………………………
5.5 Factores básicos y criterios para determinar remuneración..…..…….…..105
5.6 Pasos para el establecimiento de las remuneraciones…………………...…105
5.7 Remuneraciones basadas en competencias…………………………….…….108
5.8 El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los costos
laborales……………………………………………………………………………...…115
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SUB COMPETENCIA No. I
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO
Sub competencia específica a desarrollar:
Desarrolla un estudio de caso en el cual aplica el trabajo de alto

desempeño.
1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO
Es un proceso de decisión continuo que modela el desarrollo de la organización

teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que se encuentran en su propio
medio además las fuerzas y debilidades de la misma organización.
IMPORTANCIA
La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro

deseado, lo que implica que la misma puede influir directamente en el cumplimiento
de los objetivos establecidos, y esta dirección que tomara la gestión estratégica debe
contar con toda la información necesaria para las decisiones correspondientes
puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura que la gestión
estratégica asumirá ante cualquier situación.
Chiavenato, Idalberto gestión del talento humano, mc Graw Hill.
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1.2 EL PROCESO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.- Análisis de la situación.
2.- Formular una estrategia.
3.- Implementar la estrategia.
4.- Evaluar la estrategia.
1.- Análisis de la situación:
Dentro del análisis se encuentra el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas) que la organización puede tener.
Existen dos tipos de análisis
a) análisis externo
Es una restricción importante para los gerentes para la acción de proceso

estratégico, ya que se tiene que saber qué hace la competencia, que legislación
nueva va afectar a la organización.
b) Análisis interno
Debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la organización (el
capital financiero, humano y tecnológico) y las capacidades para realizar las
diferentes capacidades funcionales.
2.- Formular una estrategia
Después de realizar el FODA, los gerentes deben de determinar y evaluar

alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la
organización y explican las oportunidades del ambiente y corrigen las debilidades.
Hay que establecer estrategias para los niveles corporativos, empresariales y
funcionales de la organización.
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Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que darán a la
organización una ventaja relativa sobre sus rivales.
3.- Implementar la estrategia.
Después de formular las estrategias, hay que echarlas a andar, una estrategia no
es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuanta eficacia haya planeado
la organización sus estrategias, no tendrá éxito si no las implementan.
4.- Evaluar la estrategia.
La última etapa del proceso de gestión estratégica consiste en evaluar los

resultados.
Si han sido eficaces las estrategias, si requieren ajustes estratégicos, para mejorar
la competitividad de su empresa.
Para ello se evalúa los resultados de las estrategias anteriores y decide que
cambio se requieren.
Chiavenato, Idalberto gestión del talento humano, mc Graw hill.
1.3 EL PAPEL DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA

CREACIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Las competencias naces de la estrategia de los negocios y se deben poder

medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas
competitivas y si el reto para los gerentes de talento humano es entender las
necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al
negocio que responda a sus problemas retos y oportunidades específicas.
Chiavenato, Idalberto gestión del talento humano, Mc Graw Hill.

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1.3.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL
CAPITAL HUMANO.
¿Para qué sirve?
El recurso humano es un punto medular dentro de la organización ya sea por el

conocimiento, las habilidades y la experiencia de su gente.
En pro de incrementar el nivel de productividad de la organización se plantean

estrategias dirigidas a capacitar, captar, fidelizar y evaluar al recurso humano. Se ha
acentuado la necesidad de emplear soluciones creativas para los complejos retos de
la administración de los recursos y para identificar herramientas adicionales que
perfeccionen el reclutamiento, la selección y la evaluación de los nuevos recursos
humanos.
Capital humano permite tener una visión clara de los pasos a seguir para
alcanzar su máximo desarrollo y efectividad. Se define como el conjunto de
conocimientos, entretenimiento y habilidades poseídas por las personas para realizar
labores productivas con distintos grados de complejidad y especialización.
La administración del capital humano abarca todas las funciones y

responsabilidades dirigidas a traer, contar, desarrollar, retener los recursos de la
gente y maximizar el valor del capital humano.
Algunas de las ventajas de una adecuada administración del capital humano son:
A) Para empleados
1.- Desarrollo de sus potenciales dentro de la organización
2.- Alinear al personal con metas y objetivos.
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B) Para la empresa
1.- Se hace más competitiva para el mundo.
C) Para el gerente
1.- Mejora su productividad.
2.- Se garantiza el éxito a largo plazo.
Chiavenato, Idalberto gestión del talento humano, MC Graw Hill.
1.3.2 DESAFÍOS ESTRATÉGICOS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL

HUMANO.
Se relaciona con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se

habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas,
tecnología de aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutrición y
organización, medicina y enfermería, servicio social, planes de vida y carrera, diseño
de los puestos y de la organización, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salarios y
gastos sociales, mercado, óseo, disciplina y actitudes, eficiencia y eficacia, transporte
para el personal, responsabilidad a nivel de supervisión, auditoria y un sin número de
asuntos diversos.
Estos desafíos de la gestión del capital humano se refieren tanto a aspectos

internos de la organización como aspectos externos o ambientales.
Chiavenato, Idalberto Gestión del talento humano, Mc Graw Hill
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1.4 CREACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO
Es un sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas

responsabilidades. Normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas
que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y
externa con la estrategia de la organización a través de competencias laborales, de
un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. Dicha
definición la podemos resumir, recibir según estas preguntas, como sistemas de
normas, procedimientos y acciones, de dirección que asegure el mejoramiento
continuo de los procesos en lo que participan los trabajadores con el interés de la
organización y sus bienes mediante sus competencias laborales manifiestas en el
desempeño profesional superior para el incremento de eficiencia y eficacia del trabajo.
Chiavenato, Idalberto Gestión del capital humano, Mc Graw Hill.
1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO.
Es aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente

en términos de eficacia y eficiencia.
En estos es importante:
1.- La motivación.
2.- Técnicas y habilidades.
3.- Coaching.
4.- Liderazgo.
5.- Manejo del conflicto.
Chiavenato, Idalberto Gestión del capital humano Mc Graw Hill
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1.4.2 TRADUCCIÓN DE ESTRATEGIAS DE POLÍTICAS Y PRÁCTICAS
DE CAPITAL HUMANO.
Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, por

medio de ellas gobiernan sus relaciones con los empleados, accionistas,
consumidores, proveedores, etc. Con base en estas políticas se pueden definir las
practicas a implantarse, las cuales son guías de acción predeterminadas para orientar
el desempeño de operaciones y actividades que toman en cuenta los objetivos de la
organización. Estas prácticas constituyen una especie de plan permanente que sirve
para orientar a las personas en la realización de sus tareas dentro de la organización.
En el fondo, sirven para guiar a las personas en la consecución de estos

objetivos, buscan proporcionar coherencia a la realización de las actividades, además
de garantizar un trato equitativo a todos los participantes y un trato justo en todas las
situaciones.
Chiavenato Idalberto gestión del capital humano Mc Graw Hill
1.5 MODELO DE ORGANIZACIONES FORMALES DEL

DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO.
Modelo clásico o tradicional.
El modelo clásico pretendía proyectar de acuerdo con la lógica siguiente:
1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil

capacitación.
2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio y no
estén relacionados con la tarea a realizar.
3. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera con las que sus
ocupantes se muevan, ubiquen y se conduzcan físicamente con la tarea.
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4. Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las existencias de la
tarea.
5. Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio físico: acomodar instrumentos
y equipos de manera que se minimice el esfuerzo y la pérdida de tiempo.
6. Establecer el tiempo promedio que necesitan los empleados para realizar la
tarea.
7. Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios de producción que
mejoren el tiempo estándar, con el fin de estimular la máxima eficiencia posible
y luego repartir con ellos parte de las ganancias obtenidas por la empresa.
8. Mejorar el ambiente físico de la fábrica de manera que el ruido, la iluminación,
la ventilación, no ocasionen cansancio ni reduzca la eficacia, es decir
proporcione comodidad al trabajador.
Modelo situacional
Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involuntarias. Por esto es
situacional ya que depende de la educación del diseño de puesto a estas dos
variables.
El modelo situacional converge 3 variables: la estructura de la organización, la

tarea y la persona que lo desempeña.
En realidad el diseño del puesto descansa no solo en las suposiciones con

respecto al de las personas, si no es un conjunto de presunciones implícitas al
ambiente en el que se operan los puestos.
Tanto el modelo clásico como el humanista establecen que el puesto se debe

proyectar para un ambiente estable y previsible: los métodos y procedimientos
están estandarizados y son repetitivos, porque se basan en la idea que la
tecnología que se utiliza permanecerá constante durante un tiempo suficiente para
que se compense la inversión de tiempo y esfuerzo hecha en el análisis y estudio
del trabajo.
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Una tecnología estable, duradera y que no cambie es esencial para transformar
en rutinarias las actividades físicas y mentales de los ocupantes y para que pensar
y hacer se separen, lo que permite que los miembros sean seleccionados y
capacitados para desarrollar conjuntos de tareas simples, repetitivas y
estrictamente definidas.
Modelo humanista o de relaciones humanas
El modelo humanista surgió con la escuela de las relaciones humanas durante

la década de 1930 como franca oposición a la administración científica, que
representaba el modelo administrativo de la época. Fue una reacción del
mecanismo al humanismo que entonces dominaba en la administración de
empresas. Los factores que la administración consideraba decisivos fueron
ignorados completamente y hechos a un lado por la escuela de las relaciones
humanas: la ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias sociales la
organización formal por la informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la
persuasión, el incentivo salarial por las recompensas sociales, la conducta de un
individuo por el comportamiento del grupo, el organigrama por el socio drama.
Con la teoría de las relaciones humanas surgen los primeros estudios sobre el
liderazgo, la motivación las comunicaciones y demás asuntos relacionados con las
personas.
Chiavenato, Idalberto Gestión del talento humano Mc Graw Hill
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SUB-COMPETENCIA N° II.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO.
Presenta habilidades a través de un estudio de caso de las etapas del proceso de

planeación del Capital Humano.
2.1.- CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DEL

CAPITAL HUMANO.
CONCEPTO:
La planeación del capital humano es un proceso a través del cual se establece

estrategias y programas de acción con el personal necesario para lograr los objetivos
organizacionales. Su finalidad proveer la fuerza laboral y el talento humano necesario
para lograr la misión y visión de la organización.
IMPORTANCIA:
Mediante la planeación de recursos de capital humano se determina las

necesidades de la empresa respecto a este factor, en el corto, mediano, y largo
plazo. Para definir qué planta de trabajo se requiere de inmediato y cual será
necesario de acuerdo con los planes de futuro crecimiento y desarrollo. La planeación
del capital humano es un proceso continuo y abarca todas las áreas y niveles de la
organización y es importante para cualquier empresa por pequeña que sea.
Chiavenato, Idalberto Gestión del Trabajo Humano, Mc Graw Hill.
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2.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL CAPITAL
HUMANO.
Este proceso se inicia en el análisis e integración respecto a la planeación

estratégica de toda la organización, aunque se da más énfasis al factor humano, no
por ello debe concluirse la separación con todas las demás áreas de la organización
por tanto es preciso allegarse a la información económica, social y política de los
acontecimientos nacionales e internacionales que repercuten en la sociedad en
general y de manera particular en las organizaciones produciendo cambios en el
orden estructural administrativo y tecnológico de la misma significación a la
organización y a menudo modificando el estado de fortalezas y debilidades de la
organización misma y sobre todo de su factor humano.
2.2.1.- PREMISAS Y PRONÓSTICOS.
Premisas es todo aquel que participa en la elaboración de un plan puede tener

certeza sobre la existencia de determinados eventos, mas no otros que efectuaran su
desarrollo, es necesario para ello hacer uso de diversas suposiciones que permiten
reducir la incertidumbre.
Las premisas son suposiciones que se deben de considerar ante aquellas

circunstancias o condiciones futuras, que afectaran el curso en que se va a desarrollar
el plan. Una premisa es un supuesto acerca de los factores condiciones futuras, que
pueden afectar el desarrollo de un plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:
 Internas: cuando se originan dentro una empresa y pueden influir en el logro de

los propósitos.
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 Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa pero
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades.
Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son

suposiciones básicas en la que se basan la planeación y la toma de decisiones.
Es el primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos, es
obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la
organización, permanecen en ella y luego salen. El segundo la manera en el que el
departamento de personal estima futuros vacantes de empleo es mediante pronóstico.
2.2.2.- EVALUACIÓN Y PERSPECTIVAS A FUTURO.
La evaluación de los recursos humanos es un proceso destinado a determinar

y comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y
en un principio elaborar planes de mejora, cuando se realiza adecuadamente la
evaluación de personal no solo hace saber a los colaboradores cuál es su nivel de
cumplimiento, si no que influye en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño
correcto de sus tareas. Si el esfuerzo del colaborador es suficiente seguramente
mejora su rendimiento. La percepción de la tarea por el colaborador debe aclararse
mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de la evaluación de los colaboradores es la

toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y
aumento salariales. La información, obtenida de la evaluación de los colaboradores,
sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el
uso individual como de las organizaciones.
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Otro uso importante de la evaluación del personal es el fomento de la mejora
de resultado. En este aspecto, se utilizara para comunicar a los colaboradores como
están desempeñado sus puestos y proponer os cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades o comunicaciones. En tal sentido les aclara las
expectativas de la empresa en relación con el puesto. Con frecuencia, la
comunicación ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formación
para guiar los esfuerzos de mejora.
2.2.3.- PLANES DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.
Uno de los requerimientos de los profesionistas, empresas y organizaciones es

un aprendizaje continuo igualmente denoto la necesidad de todas las organizaciones
de generar, registrar y difundir el conocimiento. El proceso para producir
competencias para un trabajo se denomina capacitación, en cambio el proceso para
acentuar o adquirir valores estilos, trabajos, equipo y otras facetas de la personalidad
se denomina desarrollo. Lograr el aprendizaje humano y el de la empresa requiere
una planeación y preparación de pasos a dar, y el camino está lleno de dificultades y
retos que ponen a prueba la inventiva, creativa, dedicación, carácter y reto.
Que solo pueden ser superados por personas con la firmeza, la entereza y el
profesionalismo necesario. Resulta mucho más fácil dar muchos cursos y nunca
preguntarse sobre los resultados que se están obteniendo. Antes de iniciar la
impartición de cursos para el desarrollo es necesario iniciar un diagnóstico de la
propia función de capacitación. Se inicia con el análisis de cuatro factores
transcendentes.
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A) La filosofía de la función de capacitación (de los funcionarios) dentro de la
empresa.
Aquí es preciso formular el conjunto con la dirección general, la misión y los
valores de la organización para formar parte de la inducción de todo el personal a la
empresa y por lo tanto, pueden formar parte de los planes generales de capacitación
y desarrollo.
B) La legislación, las normas y los ordenamientos respectivos.

En México los artículos 123 y los subsiguientes de la ley general de trabajo se
refieren a la capacitación. Si bien no tiene carácter obligatorio para las empresas la
certificación mediante ISO-9000 y sus derivados implican una serie de alineamientos
importantes a seguir si una empresa está interesada en conseguir dicha certificación
internacional de calidad.
C) La cultura organizacional.
Todos poseemos una cultura, pero no es igual en cada persona. En unas más ricas
y en otras más pobres. De este factor depende la aportación reconocimiento en una
organización. En este sentido, algunas empresas incluyen un porcentaje adicional de
la remuneración por las habilidades y conocimientos adquiridos a lo largo de su
desarrollo profesional aun cuando no se utilice en un momento dado.
D) El ambiente de la capacitación y el desarrollo.
Resulta imprescindible conocer el hábito profesional de la organización para buen

desarrollo. La ventaja de conocerlos radica en disminuir las posibilidades de
congruencia entre el área de capacitación y las demás dentro de la organización.
El desarrollo a largo plazo de recursos humano diferente a la capacitación para un
puesto especifico va adquiriendo creciente importancia. Mediante el desarrollo de los
empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de
trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente es más probable las
vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan a nivel
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interno. Las promociones y las transferencias también demuestran, empleados que
están desarrollando una carrera y que no tienen sencillamente un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de
los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas, entre
estos desafíos se incluyen:
 La obsolescencia de los conocimientos del personal: Es el fenómeno que

la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de
ellos) que deja de poseer conocimientos con las habilidades necesarias para
desempeñarse con éxito.
 Cambios sociales técnicos: Los cambios sociales técnicos constituyen un
desafío permanente. Dada la continua generación de cambios, incluso de
áreas alejas de la alta tecnología o la situación de la mujer al tener hijos,
siendo en parte de una organización. Gran número de empresas han
reaccionado a esta dificultad mediante la creación de guarderías.
 Tasa de rotación de los empleados: La tendencia de los empleados a

abandonar la organización a favor de otras organizaciones o por otras causas
significan un desafío especial para el desarrollo de recursos humanos.
Chiavenato, Idalberto Gestión del Talento Humano, Mc Graw Hill
2.2.4 INVENTARIOS DE COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO
Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los

conocimientos y los intereses de las empresas, así como su grado de actuación en el
trabajo, cada persona posee en mayor o menor grado, facultades únicas que puedan
ser extraordinaria valida, para ella y para la organización.
Al ponerse en juego las personas talentos únicos, esas facultades pueden construir
pilares sobre las cuales fincar la competitividad. Por lo tanto es imprescindible contar
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con un inventario de capital humano al de efectuar reemplazo, ascensos y
transiciones.
2.2.5 DESARROLLO DE PLANES DE CARRERA
Plan de carrera es un proceso continuo por el cual un individuo establece sus

metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlos, las empresas deben de
ayudar a los empleados en la planeación de su carrera para que se puedan satisfacer
las necesidades de ambos.
Un plan de carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras actitudes
que se fundamentan en la colocación del colaborador en puestos de trabajo
cuidadosamente estudiados para proporcionarles la oportunidad de desarrollar las
competencias necesarias para las exigencias de puestos mayores. En las prácticas
son muy pocas las empresas que ya han incorporado los planes de carrera dentro de
su planificación a largo plazo aunque la formalización de muchas empresas en un
proceso de crecimiento están incorporando profesionistas en el área de desarrollo
humano lo cual nos permite ver un mejor futuro para la implementación de planes de
carrera siempre y cuando cuente con el apoyo de la alta dirección. Un plan de carrera
debe ser incorporado en la cultura corporativa para fortalecer la estrategia de la
organización.
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2.3 MERCADO LABORAL COMPETITIVO
El mercado laboral, o área donde se reclutan los solicitantes, varían según el

tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento
de ejecutivos y de personal técnico, requiere un alto grado de conocimientos y
habilidades, pueden ser de alcance nacional o a un internacional.
Por ejemplo la mayoría de las instituciones de educación superior de estados
unidos realizan búsquedas nacionales para cubrir los puestos de alta dirección. Sin
embargo, es posible que el reclutamiento para puestos que requieren pocas
habilidades abarca una pequeña área geográfica. La resistencia de las personas a
mudarse a otra ciudad quizá las haga rechazar ofertas de empleo eliminándolas de
los empleos fuera del mercado local. Pero al ofrecer un nivel atractivo de
compensaciones y ayudar con los costos de mudanza, los patrones pueden
convencer algunos candidatos a que se muden.
La facilidad con la que los empleados puedan cambiar de trabajo también
incide en los límites del mercado laboral, un transporte publico insuficiente o las
congestiones extremas en tránsito y autopistas pueden delimitar la distancia de los
empleados desean recorrer para llegar al trabajo.
Si es posible obtener un empleo apropiado cerca del lugar donde viven o si
pueden trabajar en casa, muchos habitantes de los suburbios tiene menos
posibilidades de aceptar o permanecer en un puesto en la cuidad central.
Sherman, Bohlander, Snell, Administración de recursos humanos.
21
SUB-COMPETENCIA III
PROCESO DE INTEGRACION DE CAPITAL HUMANO
SUB-COMPETENCIA ESPECÍFICA A DESARROLLAR:
Realiza a través de un socio drama el proceso de integración de personal: análisis y

descripción de puestos, reclutamiento, selección, contratación e inducción.
3.1 ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
La descripción y el análisis de puestos son como los mapas de trabajo que se

desempeña en la organización.
Un programa de descripción y análisis de los puestos produce subsidios para el

reclutamiento y la selección de personas, con el fin de identificar las necesidades de
entrenamiento, la elaboración de programas de entrenamiento, para la planificación
de la fuerza de trabajo, la evaluación de los puestos y criterios para los salarios, la
evaluación del desempeño, etc. Casi todas las actividades del capital humano se
basan en la información que proporcionan la descripción y análisis de los puestos.
Los principales objetivos de la descripción y el análisis de puestos son:
1. Subsidios para el reclutamiento: definición del mercado del capital humano

se deben reunir datos para elaborar anuncios o técnicas de reclutamiento.
2. Subsidios para la selección de personas: perfil y características del
ocupante del puesto, requisitos exigidos, definición de baterías de pruebas y
exámenes de selección.
3. Material para el entrenamiento: contenido de los programas de
entrenamientos, conocimientos y habilidades exigidos del ocupante y actitudes
frente al cliente.
4. Base para la evaluación y la clasificación de puestos: factores de
especificaciones que se utilizaran como factores para la evaluación de puestos,
elección de puestos de referencia para la investigación de salario, etc.
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5. Evaluación del desempeño: definición de criterios y normas del desempeño
para evaluar a los ocupantes, metas y resultados que se debe alcanzar, etc.
Chiavenato, Idalberto. Gestión del trabajo humano, Mc Graw Hill.
3.1.1 LAS COMPETENCIAS DEL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA

DE LA ORGANIZACIÓN
Una de las funciones básicas de los departamentos de recursos humanos en la

actualidad es la de diseñar y planificar la plantilla, los requerimientos de los puestos
de trabajo, su organización y el pago salarial. En un momento de gran inestabilidad e
incertidumbre es básico disponer de una definición de las principales competencias
organizacionales necesarias, y una definición de los puestos clave de la empresa que
sirve de base para garantizar la supervivencia y el futuro crecimiento de la compañía.
Una identificación y definición de los puestos clave es vital ya que facilita la

contratación y promoción de personas los planes de desarrollo, la equidad interna y
equidad externa salarial, la motivación, la comunicación, el trabajo en equipo y los
desplazamientos horizontales y verticales sin embargo hay pocos departamentos de
recursos humanos que tengan claro cómo definir esos puestos clave y valorarlos.
Independientemente del método que luego se emplee para disponer en valor

esos puestos. Existe un paso previo que es el de definir las competencias y
perspectivas de esos puestos para luego proceder a darles un valor y situarlos en una
adecuada posición.
Chiavenato, Idalberto. Gestión del trabajo humano, Mc Graw Hill
23
3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Utilidad de la descripción de puestos:
Permite determinar las conductas, tareas y funciones que están comprendidas

en el contenido de un puesto de trabajo; así como las aptitudes, habilidades y
conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el
puesto.
Permite evaluar y ponderar adecuadamente el puesto dentro de la

organización, en base a ello avaluar la importancia de cada puesto y sobre esta base
determinar la compensación remunerativa más equitativa y justa.
Permite primero reclutar y luego seleccionar a los empleados con las aptitudes
adecuadas para los diversos puestos, así como elegir las pruebas psicológicas más
idóneas para medir las aptitudes y habilidades requeridas.
Facilitar ubicar a los empleados adecuados a sus competencias, habilidades,

conocimientos y experiencias.
Determinar los adecuados niveles y estándares de desempeño, productividad

de los trabajadores y su evaluación posterior.
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3.1.3 ENTORNO LEGAL DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
El análisis de puesto: se estudia básicamente las tareas realizadas, los requisitos

para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se lleva a cabo.
1. Requisitos intelectuales
 Educación necesaria
 Experiencia necesaria
 Iniciativa necesaria
2. Requisitos físicos
 Esfuerzo físico necesario
 Concentración visual necesaria
 Complexión física necesaria
3. Responsabilidades adquiridas
 Por superior de personal o por materias y equipo
 Por método y proceso
 Por dinero, título y documento
 Por información confidencial por seguro a terceros
4. Condiciones de trabajo
 Ambiente de trabajo o riesgo de trabajo
 Accidentes de trabajo
 Enfermedades profesiones
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Entorno legal de la descripción de puesto
Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil: al efecto se

promoverán la creación de empleos y la organización social para el trabajo, conforme
a la ley. El congreso de la unión, sin contravenir a las bases siguientes deberá expedir
leyes sobre el trabajo, las cuales regirán:
A. Entre los obreros, jornaleros, empleados domésticos, artesanos y de una

manera general, todo contrato de trabajo.
I. Duración de la jornada máxima será de ocho horas.
II. La jornada máxima de trabajo será 7 horas. Quedan prohibidas las labores
insalubres o peligrosas, el trabajo nocturno industrial y todo otro trabajo
después de las diez de la noche de los menores de dieciséis años.
III. Queda prohibido la utilización del trabajo de los menores de catorce años.
IV. Por cada seis días de trabajo deberá disfrutar el operativo de un día de
descanso.
V. Las mujeres durante el embarazo no realizaran trabajos que exijan esfuerzo
considerable y signifiquen un peligro para su salud en relación con la
gestación.
VI. Los salarios mínimos que deberán disfrutar los trabajadores serán
generales o profesionales.
VII. Para trabajo igual debe corresponder salario igual sin tener en cuenta sexo,
ni nacionalidad.
VIII. El salario mínimo quedara exceptuado de embargo compensación o
descuento.
IX. Los trabajadores tendrán derecho a una participación en las utilidades de
las empresas.
26
3.1.4 USOS DE LA INFORMACIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS
La información generada por el análisis de puesto se utiliza como base de

varias actividades interrelacionadas de la administración del personal.
Reclutamiento y selección: el análisis de puesto proporciona información sobre lo

que representa el puesto y los requisitos humanos que se requiere para desempeñar
esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide que todo tipo de
personas se reclutan y contratan.
Compensación: también es necesaria una clara comprensión de lo que cada

empleado representa para estimar el valor de los puestos y la compensación
apropiada para uno. Eso se debe a que la compensación (salarios y bonos) está
vinculada generalmente a la capacidad requerida al nivel de educación, a los riesgos
de seguridad y otros.
Todos ellos factores que se identifican por mes.
Evaluación de desempeño: la evaluación del desempeño implica comparar el

desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a
través del análisis de puestos que los ingenieros industriales y otros expertos
determinan los estándares que se deben alcanzar las actividades específicas que se
tiene que realizar.
27
3.1.5 PASOS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE PUESTOS
De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende las siguientes

etapas:
1. ETAPA DE LA PLANEACIÓN:
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puesto. Es una

etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puesto
exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis,

sus características, naturaleza, tipología, etc.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlos, se tiene la
definición de los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad,
responsabilidad y áreas de acción.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde empezar con el
programa de análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para
descender gradualmente a los inferiores, o viceversa, así como los niveles
intermediarios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de la
empresa.
4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las
características de los puestos a analizar, se eligen los métodos de análisis
adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues difícil que los puestos
presenten naturaleza y características similares. El método elegido será el que
presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función de
los puestos a analizar.
28
2. ETAPA DE PREPARACIÓN
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de

trabajo a saber:
1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que

conformaran el equipo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo ( formularios, impresos, materiales, etc)
3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a
todo el personal involucrado en el programa de análisis de puestos)
4. Obtención de datos previos (nombre de los ocupantes de los puestos que se
van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios,
etc. Utilizados por los ocupantes de los puestos)
La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de

planeación.
3. ETAPA DE REALIZACIÓN
Es la etapa en la que se obtiene los datos respecto a los puestos que se van a
analizar y en la que redacta el análisis:
1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el (los) método (s) de
análisis elegido (s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato)
2. Selección de datos obtenidos
3. Redacción provisional del análisis hecha por el análisis de puestos
4. Presentación de la redacción provisional o supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis de puestos.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis de puesto para la
aprobación (antes el comité de puesto y remuneraciones, ante el ejecutivo o
ante el departamento responsable de su oficialización en la empresa)
29
3.1.6 TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN
Así como de métodos y tiempos de análisis de puestos se realizan con la

observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones
mientras el análisis de puesto anota en una hoja los puntos clave de sus
observaciones. Es lo más adecuado para los trabajadores que realizan operaciones
manuales o de carácter sencillo o repetitivo.
Los puestos rutinarios o repetitivos permiten el uso del método de la

observación directa debido a que el amplio contenido de las tareas manuales se
puede verificar fácilmente por medio de la observación directa debido a que el amplio
contenido de las tareas manuales se puede verificar fácilmente por medio de la
observación visual. Como la observación no siempre proporciona todos los
resultados, ni aclara todas las dudas por lo general. Se recomienda completar con
una entrevista.
Cuestionario:
El análisis se efectúa al solicitar al personal que conteste un cuestionario para

el análisis de puestos que responda por escrito a todas las indicaciones posibles
sobre el puesto su contenido y sus características.
Si se trata de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria es

más económico y rápido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los
ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita
obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser utilizada. Un
requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes de
los puestos y a su supervisor para aprobar la pertinencia y adecuación en las
preguntas así como para eliminar los detalles innecesarios las distorsiones, las
lagunas o las dudas en las preguntas.
30
Método de la entrevista:
El método más flexible y productivo es la entrevista que el análisis de puesto le

hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada se puede tener
información sobre todos los aspectos del puesto sobre la naturaleza y la secuencia de
las diferentes tareas que lo componen y sobre los porqués y cuando se puede
desarrollar en la relación con las habilidades que se requieren para el puesto además
es posible cruzar información obtenida de ocupantes de otros puestos similares y
verificando la discrepancia en la información y si es necesario se puede realizar
consultas. Al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones
obtenidas. Garantiza una interacción directa entre analista y empleado lo que permite
la eliminación de dudas y sospechas especialmente en el caso de empleados difíciles.
El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al

puesto que se desea analizar por medio de un contacto directo y vertical con el
ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer solo con uno de ellos o
con ambos juntos o separados.
Métodos mixtos:
Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de información para el

análisis de puestos tiene cierta característica, ventajas y desventajas y sacar el mejor
provecho posible de las ventajas la opción es utilizar método mixto. Estos son
combinaciones atléticas (escoger principios determinados) de dos o más métodos de
análisis los métodos mixtos más utilizados son:
 Cuestionario
 Entrevista
Ambos con el ocupante del puesto este último tiene el cuestionario y después es
sometido a una entrevista rápida como cuestionario como referencia.
Observación directa. Con el ocupante y entrevista con el supervisor.
31
3.1.7 REDACCIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES Y
COMPETENCIAS DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.
Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que

identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además
bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos
para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución.
Es importante observar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo,

y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden confundirse de diferentes maneras que

se explican a continuación:
Los tipos de descripción de puestos
Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas

o competencias específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de
puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en
una categoría.
Descripción genérica
Para redactar una descripción genérica, debe analizarse una cantidad de

puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción
genérica de “contador mayor” incluye el campo de experiencia que se espera de ese
nivel profesional. No abarca de las funciones específicas - cuentas por pagar y
cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor – o las unidades
organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende del
puesto. Un ejemplo de descripción de puesto genérica se observa bajo.
La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
 Formulación de programas de capacitación

 Designaciones
32
 Planificación organizacional
 Formulación de pautas del desempeño
 Planificación de la mano de obra
 Estudio de salario
Las descripciones de puestos específicos
Las descripciones de puestos específicos estipulan los deberes y tareas

precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las
más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de
“contador a cargos de libro mayor” debe identificar las relaciones de dependencia de
los puestos dentro del Departamento Contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados, el tipo y frecuencia de las

partes financieras que deben confeccionarse y los límites de responsabilidad dentro
de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía. Abajo aparece
un ejemplo de descripción de puestos específicos.
Las descripciones de puestos específicos sirven para otros propósitos.
 Análisis de puestos
 Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)
33
3.2 RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es un proceso que consiste en atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces para llenar las vacantes dentro de la
organización.
Por lo común esta tarea es desempeñada por personal especializado en esta

actividad, perteneciente al departamento de recursos humanos. Para ser eficaz el
reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección.
3.2.1 PROCESO DEL RECLUTAMIENTO
El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. Son

especialmente importantes las características de las políticas de la organización los
planes de recursos humanos y los requerimientos del puesto. En general los
reclutadores llevan a cabo varios pasos, como los siguientes:
1. Surgimiento de la vacante: el primer punto en el proceso de reclutamiento en

el surgimiento de la vacante, ya sea por renuncia por un aumento en el volumen de
trabajo, por jubilación, por cargos nuevos etcétera.
2. Requisición: Tan pronto como un departamento se les presenta la existencia
de una vacante, se debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado
al departamento de recursos humanos.
3. Información de análisis del puesto: el reclutador se enfocara tanto a las
necesidades del puesto como a las características que debe poseer la persona que lo
desempeñe.
34
4. Alternativas de selección: el reclutador debe considerar la opción de buscar
una alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se
trata de un alto volumen temporal de trabajo (época de navidad), o de una
contratación eventual (en este caso de que el vacante sea por accidente)
5. Búsqueda de candidatos: consiste en la búsqueda o convocatoria de los
postulantes que cumplan con las competencias o características que se han definido
en el análisis del puesto (sin necesidad de que tengan que cumplir con todas ellas)
6. Revisión de solicitud y curriculum: esta etapa puede empezar con una pre-
selección a través de revisión de currículos que nos permita destacar a los
postulantes que no cumplan con los requisitos solicitados, o que nos permita tener un
número razonable de postulantes a los cuales evaluar.
7. Reunir información de los prospectos y obtener el listado: y una vez que
contamos con un número razonable de los postulantes, pasamos a citarlos y a
evaluarlos a través del proceso de selección.
3.2.2 FUENTES Y MEDIOS DEL RECLUTAMIENTO
Fuentes de reclutamiento:
Son los lugares de origen donde se podrá encontrar los recursos humanos
necesarios y las principales fuentes de reclutamiento son internas y externas.
Medios de reclutamiento:
Son aquellos medios de difusión que el especialista en reclutamiento utiliza

para dar a conocer un puesto vacante.
35
1.- Reclutamiento interno:
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden
ser ascendidos o transferidos por sus habilidades.
El reclutamiento interno puede implicar:
 Transferencia de personal.- Son cambios de puesto con el mismo nivel

jerárquico.
 Ascensos de personal.- Que son aquel personal que adquiere un nivel de
jerarquía más alto verticalmente.
 Transferencia con ascenso de personal.- son cambios de puesto más altos sin
pasar por otros de menor jerarquía.
Medios de reclutamiento interno
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración

entre el departamento de recursos humanos y los demás departamentos de la
empresa, e involucran varios sistemas y bases de datos para saber.
 Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de selección a

los que fue sometido al ingresar a la empresa.
 Resultados en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
Ventajas
 Es una gran fuente de motivación.- El empleado siente que la empresa lo está

tomando en cuenta y representa, progreso dentro de ella.
 Es más económico.- La empresa se ahorra los gastos relacionados con la
colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios.
 Desarrolla una sana competencia.- Teniendo en cuenta que las oportunidades
se las dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones
necesarias.
36
Desventajas
 Limita a la empresa en cuanto al talento disponible.- Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.
 Pérdida de autoridad.- Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a
posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los
subalternos.
 Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad.- Si una empresa procede de
esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos
años de trabajo podrán lograr un ascenso.
2.- Reclutamiento externo:
Es externo cuando hay una vacante que la organización trata de cubrir con
candidatos externos a la empresa. Para lo cual se usan los medios o canales de
reclutamiento.
Medios de reclutamiento externo
 Anuncios: Son una verdadera herramientas para atraer a futuros candidatos a

ocupar un puesto dentro de la organización, estos pueden estar dirigidos a un
grupo específico de solicitantes de empleo, estos tienen la limitación de que
solo serán vistos por las personas que compren los diarios y revistas.
 Referencias de otros empleados: Es posible que los actuales empleados de la
organización refieran a ciertas personas al departamento de recursos
humanos.
 Radio.
 Internet.
37
Ventajas
 Lleva sangre nueva y experiencia nueva a las organizaciones, con ello, la

organización se mantiene actualizada respecto al ambiente externo y al
corriente de lo que ocurre en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personas hechas por
otras empresas o por los mismos candidatos.
Desventajas
 Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno.

 Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
periódicos, honorarios de agencias de colocación para prestaciones sociales
del equipo de reclutamiento.
 Es menos seguro ya que los candidatos externos son desconocidos, tienen
orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no tiene manera de
verificar y confirmar con exactitud.
 Cuando se monopolizan los vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento
profesional.
38
3.2.3.- PRESUPUESTOS DEL RECLUTAMIENTO
Es evidente que los recursos humanos tienen a ser una fuerte ventaja
competitiva y el destino de las organizaciones está en manos de sus empleados, de
su conocimiento, habilidades, esfuerzos y sin lugar a dudas de sus actitudes y
motivaciones, las cuales constituyen un arma poderosa para logra importantes
resultados.
Toda la gestión de la empresa termina siendo realizada por el factor humano,

ya sea llevar a cabo la planeación, organización, toma de decisión, coordinar una
ejecución o controlar un resultado.
Por tal motivo, el proceso de reclutamiento y selección de personal

potencialmente calificado y capacitado para aportar a la empresa, debe ajustarse a
ciertos criterios y requisitos ya que de no ser así, el costo para la organización seria
altísimo dado que en lugar de beneficiarla podría perjudicar el cumplimiento de sus
objetivos. Y esto sería el resultado no solo de una deficiente gestión de los recursos,
sino de la mala selección de los mismos.
3.2.4. LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRICULUM VITAE
 Solicitud de empleo:
Formas de solicitud de empleo:
a) Generales del solicitante: nombre y apellidos, documentos personales,

dirección domiciliaria, estado civil, número telefónico, E-mail, etc.
b) Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, títulos profesionales, grados,
idiomas que habla, lee o escribe. Otros conocimientos técnicos.
39
c) Experiencia laboral: empresas en que ha trabajado, puestos que ocupó,
tiempo que estuvo laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones
que percibía, etc.
d) Estructura familiar: Nombres y ocupación d los padres y cónyuge, número de
hijos del solicitante.
e) Referencias de personas: Nombres y apellidos, teléfonos y direcciones
domiciliarias y/o de sus centros laborales de las personas que recomiendan
f) Varios: información referente a prestaciones de sueldos, habilidades y
destrezas personales.
g) Documentación: Reg. Fed. De contribuyente, afiliación al seguro social,
cartilla del servicio militar, pasaporte, tiene licencia de manejo, afore, curp.
h) Datos generales: como supo usted de este empleo, tiene familiares trabajando
en esta empresa, ha estado afiliado a algún sindicato, puede viajar, esta
dispuesto a cambiar su lugar de residencia.
i) Datos económicos: tiene usted otros ingresos, su cónyuge trabaja, donde,
cuánto gana, vive en casa propia, paga renta, tiene automóvil, a cuánto
ascienden sus gastos mensuales.
 Curriculum vitae (camino o carrera de vida).
Es un documento en el cual, se incluyen aspectos de trascendencia y

responsabilidades y logros principales en los puestos ocupados, razones de cambio
de trabajo, posición en el organigrama en el propio puesto y del inmediato superior,
etc. Entre más sincera sea la descripción existen mayores posibilidades de establecer
una congruencia adecuada de la empresa y el trabajo.
El currículum comprende los siguientes elementos, incluidos:
 Nombre completo
 Domicilio, teléfono y correo electrónico.
 Registro Federal de Contribuyentes.
 Fecha y lugar de nacimiento.
40
 Sexo (pues algunos nombres aplican igual a mujeres y hombres)
 Servicio militar, en su caso.
 Estudios formales (iniciando desde la educación básica). Adjuntar copias de los
títulos o grados académicos, cedula profesional, etc.
 Cursos cortos tomados.
 Idiomas y grado de eficiencia en ellos: lectura, conversación y redacción.
Trabajos (iniciando con el más antiguo)
 Empresa u organización.
 Fecha de ingreso y de salida.
 Puesto (s)
 Remuneración al ingresar y al salir.
 Principales responsabilidades en cada puesto.
 Logros principales.
 Número y tipo de colaboradores.
 Razones de la salida.
Otra información pertinente:
 Tipo de trabajo deseado: responsabilidades, retos expectativas, etc.

 Referencias personales.
 Estado civil.
 Premios o distinciones recibidas, tanto en el trabajo como en la vida cívica.
 Asociaciones o clubes a los cuales pertenece (incluir las sociedades científicas
o profesionales).
 Pasatiempos favoritos.
41
3.3 SELECCIÒN
En la actualidad en las empresas se ha hecho necesario contar con un

mecanismo o proceso que permite dotarse de gente capacitada y que reúna lo más
cercana posible los requisitos indispensables para ocupar un puesto por tal motivo fue
necesario definir el proceso del personal y los pasos a seguir para su realización.
Mediante el proceso de selección se podrá contar con la seguridad de que las

empresas tienen el personal adecuado para lograr el éxito. Esta seguridad se logra
aplicando cada uno de los pasos del proceso de selección, adecuadamente,
obteniendo así a la persona idónea para desempeñar con éxito las funciones de un
puesto determinado.
A continuación nos enfocaremos a definir el proceso de selección del personal:
El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar con la finalidad

de obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos para ocupar un determinado
puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al
momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no
obtener el éxito deseado al momento de realizarlo.
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, octava edición Mc Graw

Hill.
3.3.1 ASPECTOS LEGALES
Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismo
de interpretación (solicitud, entrevista, pruebas, exámenes médicos) al candidato
puede ser contratado.
La selección y la contratación del personal se pueden considerar como

procesos interrelacionados, y que una persona por lo regular no la contrata una
empresa antes de considerar el puesto que va a ocupar mediante la selección.
42
La selección describe el enfoque de la contratación de personal a todos los
niveles de la organización. La contratación se debe considerar un proceso continuo en
vez de una actitud aislada.
De acuerdo a nuestra ley federal del trabajo la contratación se puede dar de dos
formas.
 Contracción individual y
 Contratación colectiva.
 Contratación individual
El artículo 20 LFT dice:
Se entiende por relación del trabajo, cualquiera que sea el acto que le de
origen, la prestación de un trabajo personal subordinando a una empresa mediante el
pago de un salario. Contrato individual del trabajo, cualquiera que sea su forma y
denominación, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar un trabajo
personal subordinado, mediante el pago de un salario.
 Contratación Colectiva
El artículo 386 de la LFT dice que el contrato colectivo del trabajo es el

convenio de trabajo celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o
varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las
condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una o más empresas o
establecimiento.
Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo tiene como

propósito; fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas y pensando en lo
que significa la “relación laboral” (cualquiera que sea el acto que lo origina es la
prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un
salario) se concluye que el trabajador perteneciente a una asociación de trabajadores,
a un disfrutando de los beneficios que aportan el contrato colectivo de trabajo, este
amparado por un contrato individual del trabajo.
43
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, octava edición Mc Graw Hill (pág. 194)
3.3.2 ELEMENTOS Y PROCESO DE SELECCIÓN
El objetivo que persigue el proceso de selección es encontrar aquella persona

que reúna los requisitos para el contorno del puesto.
Para facilitar el objetivo de proceso de selección es necesario tomar en cuenta

3 elementos. El primero de ellos lo constituye la información que se obtiene al realizar
el análisis de puesto, pero también es necesario analizar las necesidades futuras que
tiene la organización en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento
distinguir las habilidades que necesita un puesto.
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, octava edición Mc Graw Hill
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Decisión de contratación.
Examen médico.
Entrevista con el supervisor.
Selección preliminar en el departamento de Rec. H
Investigación de antecedentes.
Pruebas de empleo.
Entrevista inicial en el departamento de Rec. Humanos.
Llenado de solicitud.

Hill.
44
3.3.2.1 TIPOS DE PRUEBAS
a) Pruebas de aptitud cognitiva: Mide las capacidades mentales, comunicación oral,

manipulación de números y razonamientos. Esta prueba es apropiada para los
candidatos sin experiencia.
b) Habilidades psicomotrices: Mide la fuerza, coordinación y destreza, es

recomendada para puestos rutinarios de producción y puestos de oficina.
 Destreza digital: Habilidad de hacer movimientos precisos y coordinación de los

dedos, como los que tiene que desarrollar un ensamblador de piezas
electrónicas o relojero.
 Destreza manual: Movimientos coordinados de ambas manos y brazos como el
que necesita un puesto de ensamble de gran tamaño.
 Velocidad de muñeca y dedos: Como lo que necesita un puesto de inspector,
empacador y operador de ensamble.
c) Pruebas de conocimiento de puesto: Miden los conocimientos que tiene un

candidato de los deberes del puesto, contiene claves que sirven para diferenciar a los
trabajadores experimentados, y los habilidosos. Las pruebas de conocimiento del
puesto desempeñan un papel importante en los programas para el personal reclutado
en el ejército, marina, fuerza aérea y la infantería de marina.
d) Pruebas de capacidad física: Prueba para los puestos más exigentes y

potencialmente peligrosos como el cuerpo de bomberos y oficial de policía, las
capacidades físicas como fortalezas y resistencia son indicadores de un buen
desempeño, sino que también previenen accidentes.
e) Pruebas a través de casos o prueba de situaciones en el trabajo: Exigen que el

solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto. Estas se
desarrollan a partir de una descripción desarrollada con cuidado y que los expertos
consideran que incluye las principales funciones del puesto. Muchas veces se utiliza
para medir las aptitudes para puestos de oficinas, así mismo para diversos puestos:
45
Lectura de mapas para controladores de tráfico, como para operadores de
maquinaria, coordinación motora fina para los pilotos.
f) Pruebas de interés vocacional: Indica la ocupación en la que este más interesado

la persona y en la que es más probable que encuentre satisfacción. Estas pruebas
comparan los intereses del individuo con los de los empleados exitosos en un puesto
específico. Su uso principal ha estado en el asesoramiento y consejería vacacional.
g) Pruebas de personalidad: Como herramienta de selección, las pruebas de

personalidad no han sido tan útiles como el otro tipo de pruebas. A menudo se ha
caracterizado por su poca confiabilidad y poca validez. Puesto que algunas pruebas
de personalidad ponen en acento en la interpretación subjetiva, se necesita el servicio
de un psicólogo preparado para administrarla.

Hill.
3.3.2.2 ENTREVISTA A CANDIDATOS
¿Qué es la entrevista a candidatos?
Es la técnica de selección más utilizada en las grandes, medianas y pequeñas

empresas. A pesar de carecer de bases científicas y de considerarse como la técnica
de selección más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión
final del candidato.
En todas estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y tacto, a fin de

que produzcan los resultados esperados.
En realidad una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más

personas que interactúan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y por otro el
entrevistado.
Etapas de la entrevista de selección:
46
1.- Preparación para la entrevista:
La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La entrevista, ya sea con sita
o sin ella, necesita de cierta preparación o planeación que permita determinar los
siguientes aspectos:
 Los objetivos específicos de la entrevista, lo que se pretende con ella.

 El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
 Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.
 La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a entrevistar
 La mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante y respecto
de las características personales esenciales que exige el puesto.
2.- Ambiente:
La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el

proceso de la entrevista, para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que
pueden perjudicarla. El ambiente en el que hablamos debe enfocarse desde dos
puntos de vista.
 Físico:
El lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruidos, sin
corrupciones y de carácter particular.
 Psicológico:
El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial sin recelos ni temores, sin
presiones de tiempo, sin coacciones o imposiciones.
3.- Desarrollo de la entrevista:
La entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental del proceso,

en la cual se intercambia la información que desean los participantes: en entrevistador
y el entrevistado, la entrevista involucra a dos personas que inician un proceso de
relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado, y sobre
todo, dinámico. El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de
estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento, las cuales le permiten
47
elaborar nuevas preguntas (estimularlos) que realimentan en proceso y así
sucesivamente.
El proceso de la entrevista debe tomar dos aspectos, el material y el formal, que

están íntimamente relacionados:
 Contenido de la entrevista: constituyen la entrevista propiamente.

Representa el conjunto de información que el candidato proporciona sobre sí
mismo, sobre su formación, escolaridad, experiencia profesional, situación
familiar, condición socioeconómica conocimientos e intereses, aspiraciones
personales, etc.
 Comportamiento del candidato: constituyen el aspecto formal, es decir la
manera que el candidato se comporta y reacciona en determinada situación, su
manera de pensar actuar, sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus
motivaciones y ambiciones, etc.
 Cierre de la entrevista: la entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin
timidez ni embarazo. Es una conversión amable y controlada. Su cierre debe
ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la
entrevista ha terminado; así mismo se le proporciona al candidato algún tipo de
información respecto a las acciones futuras.
 Evaluación del candidato: inmediatamente después de que el entrevistado
abandone la sala, el entrevistador debe empezar con la tarea de evaluar al
candidato, aprovechando que tiene los detalles frescos en la memoria. Si no
hizo anotaciones, debe anotar los detalles, si utilizo alguna hoja de evaluación,
esta debe ser revisada y llenada. Por último, es necesario tomar decisiones
respecto al candidato: si fue rechazado o aceptado y cuál es su posición en
relación con los demás candidatos que se disputan la plaza vacante.
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, octava edición Mc Graw Hill
48
3.3.2.3 EXAMEN MÉDICO
El examen médico es uno de los últimos pasos en el proceso de selección por

que puede ser costoso. Lo general, el examen médico permite asegurar que la salud
del solicitante es adecuado para cumplir los requerimientos del puesto. También
brindan un punto de partida para comparar e interpretar los exámenes médicos
subsecuentes. Este último objetivo es de particular importancia en relación con las
lesiones laborales y las leyes correspondientes.
En el paso muchas veces se exigen características físicas como fortaleza

agilidad estatura y peso basándose en ideas infundadas de las necesidades del
patrón a fin de pedir características típicas del puesto muchos de tales requerimientos
que tendías a discriminar a las mujeres, han sido cuestionados y modificados.
Si bien el síndrome de inmunodeficiencia adquirida (SIDA) ha recibido mucha

publicidad, los exámenes corporativos para detectar la presencia del virus de
inmunodeficiencia humana (VIH) se realizan solo en un pequeño porcentaje de
empresas. Y la gran mayoría de quienes realizan la prueba son proveedores de
cuidados de la salud dependencias de gobierno y unidades militares.
En algunos casos, es posible considerar las pruebas médicas como una

inversión de capacidades en estados unidos limitada severamente el tipo de
preguntas y exámenes médicos que los patrones pueden utilizar. La ley prohíbe a las
empresas rechazar a un candidato por presentar un elevado riesgo de lesión en el
trabajo o condiciones de salud que pudieran agravarse por exigencias del puesto.
Sin embargo dicha regulación no impide practicar pruebas para detectar el uso
de drogas ilegales a los solicitantes o empleados.

Hill (pág. 194)
49
3.3.2.4 OTROS.
Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:
 Los de personalidad.
 Los de aptitud o eficiencia.
Los primeros solo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo

concerniente al carácter está demostrado que falsearlos no haría más que causar
trastornos al momento de la selección.
Los test de eficiencia, son otra cuestión. Aquí la técnica, puede darte una idea de las
diferentes posibilidades de respuestas.
a) Test de Personalidad: Algunos piensan que es más fácil mostrarse bajo un

determinado aspecto y modificar la propia “personalidad” en función de la
elección de la respuesta. Pero ello es desconocer aquellos que han trabajado
en la construcción de los cuestionarios en efecto, en la mayoría de ellos se
introduce escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a
mentir sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable.
b) Test de Aptitud o eficiencia: algunos otros test con que te puedes encontrar
estarían dentro de estas áreas. Cada área dispone de varios test diferentes es
decir hay varios test que miden el área de la memoria.

Hill (pág. 194).
50
SUB.COMPETENCIA IV
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Competencia específica a desarrollar:
Aplicara a través de un estudio de caso de una empresa ficticia técnicas modernas de

capacitación y desarrollo.
4.1 ANTECEDENTES E IMPORTANCIA DE LA

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicando de manera

sistemática y organizada por medio de cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La
capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente aspectos de la organización de la tarea, sean compleja o simple,
involucra estos tres aspectos. Dentro de una concepción más limitada, Flippo explica
que la capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un
empleado para el desempeño de determinado puesto o trabajo.
Subraya que capacidad significa educación especializada. Comprende todas

las actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar
conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante
problemas sociales. La finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de
todos los niveles a alcanzar todos los objetivos de la empresa al proporcionarle la
posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta requerida por la
organización.
51
4.2 ASPECTOS LEGALES
Las leyes del empleo equitativo determinan como ilegal la discriminación injusta
contra los aspirantes o empleados actuales con base en edad, raza, sexo, religión o
nacionalidad. Por tanto es necesario evaluar varios aspectos del programa de
capacitación con la mira puesta en el impacto del programa sobre las mujeres y
miembros de minoría.
Capítulo 3 de la ley de trabajo: de la capacitación y adiestramiento de los

trabajadores.
Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación y

adiestramiento en su trabajo, que le permita evaluar su nivel y productividad,
conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo por el patrón y
sindicato a sus trabajadores y aprobados por la secretaria de trabajo y prevención
social.
Para dar cumplimiento a la capacitación en el área inicia con un diagnóstico de

las necesidades de capacitación que es la base para programar. Se debe contar con
una metodología participativa que incluya ejercicios, simulaciones dinámicas grupales,
videos, etc. Algunos de los temas que se deben desarrollar son: liderazgo,
supervisión, habilidades de relaciones interpersonales, motivación y
comunicación. Se hace necesario que las oficinas de personal indiquen cuales son
las necesidades de adiestramiento, en qué áreas debe realizarse y quienes deben de
ser los destinatarios de esta instrucción, comportamientos a transmitir y poner en
práctica conocimientos adquirido. También se utilizara la información del análisis de
puestos para diseñar los programas de capacitación y desarrollo.
Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. Mc Graw Hill.
52
4.3 MÉTODOS Y TECNICAS DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
4.3.1 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN LA DIVERSIDAD
En la actualidad somos testigos de grandes cambios en todas las órdenes que

están afectando a la humanidad, el mundo actual se encuentra inmerso en una serie
de cambios a niveles de producción, mercados, racionalización de los recursos,
nuevas estrategias mundiales del capital financiero, transformaciones en la
participación del estado en la economía y la emergencia en la sociedad civil
representada en organizaciones no gubernamentales. Dichos fenómenos son
enfrentados en el mundo de diferente manera, en el caso particular de nuestro país,
uno de los retos que sin duda enfrenta es el estar en tono con la globalización y los
cambios ante la apertura económica. Dichos cambios requieren de nuevos sistemas
de trabajo, tecnologías avanzadas y por supuesto de fuerza laboral productiva y
competitiva en los rangos que exige el mercado mundial.
Chiavenato, Idalberto gestión del talento humano, Mc Graw Hill.
4.3.2 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO APOYADO EN LAS

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (Tics)
La tecnología para la capacitación está relacionada con los recursos didácticos,

pedagógicos y educativos utilizados en ella. La tecnología informática (TI) influye
enormemente en los métodos de capacitación y disminuye los costos de operación.
Las nuevas técnicas de capacitación se imponen a las tradiciones como:
1.- Recursos audiovisuales: las imágenes y la información en audio son

herramientas de comunicación muy poderosas. El video graba y registra clases,
53
mensajes y presentaciones audiovisuales que pueden ser repetidas ante muchos
educados, reunidos o por separado.
2.- Teleconferencia: consiste en utilizar un equipo de audio y video de modo que

permita que las personas participen en reuniones, a pesar de que se encuentren
distantes unas de otras o del lugar del evento.
3.- Comunicaciones electrónicas: los avances de las TIC´S permiten la

comunicación interactiva entre personas físicamente distantes. Con el correo de voz,
el emisor actúa como fuente y envía un mensaje a las demás personas que están
dentro de la red de la organización.
4.- Correo electrónico o e-mail: es una forma de comunicación electrónica que

permite a las personas comunicarse con otras por medio de mensajes electrónicos
enviados a través de redes de computadoras.
5.- Tecnología multimedia: es la comunicación electrónica que integra voz, video

texto, los cuales son codificados digitalmente y transportados por redes de fibras
ópticas.
Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. Mc Graw Hill.
54
4.4 PROCESO DE CAPACITACION
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos.
Galicia, Arias Fernando Administración de Recursos Humanos.
La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:
1. El diagnóstico.- consiste en realizar un inventario de las necesidades o las

carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El diseño.- consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para
atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantación.- es ejecutar y dirigir el programa de capacitación
4.- La evaluación.- consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación
Chiavenato, Idalberto Gestión Del talento Humano
55
4.4.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN - DIAGNOSTICO DE LAS
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las

necesidades de capacitación que presenta la organización. Esas
necesidades no siempre están claras se debe diagnosticar con base en
ciertas auditorias e investigaciones. Las necesidades de capacitación son
carencias en la preparación profesional de las personas, es la diferencia
entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente
sabe y hace. Significa una discordancia entre lo que debería ser y lo que
realmente es. Una necesidad de capacitación es un área de información
o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para
mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
En la medida en que la capacitación se enfoque en estas necesidades y
carencias y las elimine, entonces será benéfica para los colaboradores,
para la organización y, sobre todo, para el cliente. De lo contrario,
representará un desperdicio o una simple perdida de tiempo.
La capacitación de las personas en la organización debe ser una

actividad continua, constante e interrumpida. Incluso cuando las personas
presenta un excelente desempeño, siempre se debe introducir o
incentivar alguna orientación y mejoría de las habilidades y las
competencias. La base principal para los programas de mejora continua
es la constante capacitación de las personas para que alcancen niveles
de cada vez más elevados de desempeño. La capacitación funciona
como el principal catalizador de ese cambio.
Idalberto Chiavenato Gestión del talento Humano
56
4.4.2 DISEÑO DE LA ESTRATEGÍA. PLAN Y PROGRAMA DE
CAPACITACION
El diseño del proyecto o programa de capacitación es la segunda etapa del proceso.

Se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo
específico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de
capacitación, o un mapa con las lagunas entre las competencias disponibles y las que
se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas necesidades en un
programa integral y cohesionado. Programar la capacitación significa definir los seis
ingredientes básicos, descritos en la fi gura 12.6, a fi n de alcanzar los objetivos de la
capacitación.
Personal de capacitación o educandos

Quién debe ser capacitado
Métodos de capacitación o recursos

Como capacitar
institucionales
En qué capacitar Asunto o contenido de la capacitación
Instructor o capacitador
Quien capacitará
Local de capacitación
Donde se capacitará
Cuando capacitar Época u horario de la capacitación
Para qué capacitar Objetivos de la capacitación
Idalberto Chiavenato Gestion del talento Humano
57
4.4.3 IMPLEMENTACIÓN O ACCIÓN.- SUSTENTADO EN PUESTOS O
EN COMPETENCIAS
Es la tercera etapa del proceso de capacitación. Una vez diagnosticadas las

necesidades y elaborado el programa de capacitación, el siguiente paso es su
implementación. La implementación o realización de la capacitación presupone el
binomio formado por el instructor y el aprendiz. Los aprendices son las personas
situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa que necesitan aprender o
mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son las
personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa, que cuentan con
experiencia o están especializadas en determinada actividad o trabajo y que
transmiten sus conocimientos a los aprendices. Así, los aprendices pueden ser
novatos, auxiliares, jefes o gerentes y, por otra parte, los instructores también pueden
ser auxiliares, jefes o gerentes o, incluso, el personal del área de capacitación o
consultores/especialistas contratados.
Enseñar a aprender
Además de esto, la capacitación presupone una relación de instrucción y aprendizaje.

Instrucción es la enseñanza organizada de una tarea o actividad dadas. El
aprendizaje es aquello instruido que el individuo incorpora a su conducta. Por lo tanto,
aprender es modificar la conducta en el sentido de lo que se instruyó. No siempre
enseñar (del lado del instructor) significa aprender (del lado del aprendiz). Se debe
hacer hincapié en el aprendizaje y no sólo en la enseñanza.
La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes:
1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización. La

decisión de establecer programas de capacitación depende de la necesidad de
58
mejorar el nivel de los empleados. La capacitación debe significar la solución de los
problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. La calidad del material de capacitación presentado. El material de enseñanza debe

ser planeado a fi n de facilitar la implementación de la capacitación. El material de
enseñanza busca concretar la instrucción, facilitar la comprensión mediante la
utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitación y
racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa. La capacitación se

debe hacer con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones en un
conjunto de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere de un gran
esfuerzo y entusiasmo por parte de todos aquellos que están ligados al asunto,
además de que implica un costo que se debe considerar como una inversión que
producirá dividendos en el mediano y corto plazos, no como un gasto inactivo y sin
rendimiento alguno. Es necesario contar con el espíritu de cooperación del personal y
con el respaldo de los directivos, pues todos los jefes y supervisores deben participar
en la implementación del programa.
4. La calidad y preparación de los instructores. El éxito de la implementación

dependerá de los intereses, la jerarquía y la capacidad de los instructores. El criterio
para seleccionar a los instructores es muy importante. Éstos deben reunir cualidades
personales como: facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio,
didáctica, facilidad para comunicar, así como conocimiento de la especialidad. Los
instructores pueden ser seleccionados de entre los distintos niveles y áreas de la
empresa. Deben conocer las responsabilidades de la función y estar dispuestos a
asumirlas.
5. La calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye en los resultados

del programa de capacitación. Los mejores resultados son obtenidos cuando se
selecciona debidamente a los aprendices, en función de la forma y el contenido del
59
programa y de los objetivos de la capacitación, de modo que las personas formen un
grupo homogéneo.
CHIAVENATO, Idalberto, Construção de talentos: coaching e mentoring, Río de Janeiro, Campus,

2002.
4.4.4 EVALUACIÓN DE RESULTADOS
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados

obtenidos. El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la
cual debe considerar dos aspectos:
1. Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la

conducta de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de

las metas de la empresa. Además de estas dos cuestiones de debe constatar si las
técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos. La
evaluación de los resultados de la capacitación se puede hacer en tres niveles, a
saber:
1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capacitación debe proporcionar

resultados como:
a) Aumento en la eficacia organizacional.

b) Mejora de la imagen de la empresa.
c) Mejora del clima organizacional.
d) Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.
e) Apoyo del cambio y la innovación.
60
f) Aumento de la eficiencia, entre otros.
2. Evaluación a nivel de los recursos humanos. En este nivel, la capacitación debe

proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación de personal.

b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Aumento del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y conductas de las personas, etcétera.
3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, la capacitación debe

proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del flujo de la producción.
d) Mejora en la atención al cliente.
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, entre otros. Desde
un punto de vista más amplio, la capacitación parece ser una respuesta lógica a un
cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos requisitos para la
supervivencia y el crecimiento de las organizaciones. Los criterios de eficacia de la
capacitación se vuelven significativos cuando son considerados en conjunto con los
cambios en el ambiente organizacional y en las demandas sobre la organización.

2002.
61
2002.
62
SUB-COMPETENCIA V
EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL CAPITAL HUMANO
Sub-competencia específica a desarrollar presenta:
A través de un programa, los beneficios de la evaluación del desempeño del capital

humano en una organización.
5.1 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO
Nuestro interés en particular no está en el desempeño en general, sino,

específicamente, en el desempeño en un puesto, o sea, en el comportamiento de la
persona que lo ocupa. Este desempeño es situacional. Varía de una persona a otra y
depende de factores condicionales que influyen mucho en él.
El valor de las recompensas y de la percepción de que estas dependen del afán

personal determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo esté dispuesto a hacer.
Es una relación perfecta de costo-beneficio.
A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y las capacidades de la

persona y de su percepción del papel que desempeñara.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona

se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo a futuro.
Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos
63
1.5.1 BENEFICIOS EN SU APLICACIÓN
1. BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO:

 Conocer cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño,
según la evaluación de este cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Conocer las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa
de capacitación) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia.
 Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y
control personales.
2. BENEFICIOS PARA EL GERENTE:

 Evaluar el desempeño y comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluación y principalmente, contar con un sistema de medición
capaz de neutralizar la subjetividad.
 Comunicarse con sus subordinados con el propósito de hacerles comprender
que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite
saber cómo está su desempeño.
3. BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN

 Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, así mismo define
cual es la contribución de cada empleado.
 Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y perfeccionarse en
determinados áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promoción o transferencia.
 Dinamiza su política de recursos humanos al ofrecer oportunidades a los
empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal) con el estímulo a
la productividad y a la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
64
1.5.2 MARCO JURIDICO
Significado de Marco Jurídico en la esfera jurídica y económica, aplicable también en

el derecho internacional: Conjunto de disposiciones, leyes, reglamentos y acuerdos a
los que debe apegarse una dependencia o entidad en el ejercicio de las funciones que
tienen encomendadas.
(2017, 02). Marco Jurídico diccionario.leyderecho.org Retrieved 09, 2018, from

https://diccionario.leyderecho.org/marco-juridico/
1.5.3 PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO EN

EL PUESTO DE TRABAJO
 No garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las

personas.
 No propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas
de trabajo.
 No desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y
consultivo.
 No crear propósitos de dirección, futuro y mejora continua de las personas.
 No generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación,
desarrollo personal y profesional.
 No transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico
de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario,
basado en juicios
65
1.6 PROCESO DE EVALUACIÓN
1.6.1 IDENTIFICACION DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino una técnica de dirección,

un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. La
evaluación del desempeño trata de lograr diversos objetivos.
Con base a competencias
 Objetivo primario: Evaluar competencias individuales o grupales

 Objetivo secundario: Competencias debidamente aplicadas por las personas
de trabajo
Con base a los puestos:
 Objetivo primario: Evaluar el desempeño del puesto

 Objetivo secundario: Trabajos debidamente desempeñados por los ocupantes
Chiavenato, Idalberto Gestión del Talento Humano, McGraw Hill
1.6.2 ESTABLECER LAS ESPECTATIVAS O PARAMETROS A

EVALUAR
Los administradores y los subordinados deben estar de acuerdo en las expectativas

del desempeño en forma anticipada al periodo de evaluación. ¿Cómo podrían trabajar
con eficacia los empleados si no saben qué parámetros se utilizarán para medir su
desempeño? Por otra parte, si los empleados conocen con claridad las expectativas,
podrán evaluar su propio desempeño y hacer ajustes oportunos a medida que
realicen su trabajo, sin tener que esperar hasta la revisión formal de evaluación. El
establecimiento de estándares laborales objetivos es relativamente sencillo en
muchas áreas, como manufactura, ensamblado y ventas, aunque en el caso de
66
muchos otros tipos de trabajos, la tarea es más difícil. Aun así, la evaluación debe
realizarse con base en expectativas de desempeño claramente especificadas.
Resulta imprescindible en cualquier sistema de Evaluación del Desempeño, definir

qué es lo que se quiere medir, pues esto es determinante en el resto del Sistema.
Pueden medirse los resultados finales concretos obtenidos en el período a evaluar; o
bien, los comportamientos que desempeñaron las personas o los Factores Claves de
Éxito, es decir, aquellos aspectos que hacen a la organización exitosa. Es imposible
prescindir de ellos, sin indicadores el proceso de Evaluación pierde su objetividad.
Hay que tener en cuenta en la determinación de los indicadores, que éstos han de
estar relacionados con el puesto que se va a evaluar y que tiene que ser relevantes.
En múltiples ocasiones, la definición de objetivos poco relevantes ó competencias
inadecuadas que no conducen al desempeño que deseamos en nuestra organización,
es una de las causas principales del fracaso de los sistemas de Evaluación del
Desempeño.
MONDY, R. W. (2010). ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO: PEARSON
1.6.3 DISEÑO DE LOS MÉTODOS Y TECNICAS DE EVALUACIÓN
El problema de la evaluación de desempeño de grandes grupos de personas en las

organizaciones condujo a soluciones que se transformaron en métodos de evaluación
bastante populares.
Se llama de los llamados métodos tradicionales de desempeño, estos métodos varían

de una organización a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su propio
sistema para evaluar el desempeño de las personas.
Los principales métodos de evaluación del desempeño son:
1. Método de la evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.

2. Método de selección forzosa.
3. Métodos de evaluación del desempeño mediante la investigación de campo.
67
4. Método de la evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.
5. Método de las frases descriptivas.
1. Método de la evaluación del desempeño mediante escalas gráficas:

Este método de evaluación más empleado y divulgado, así mismo el más simple su
aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los
perjuicios del evaluador los cuales pueden interferir en los resultados. Es objeto de
muchas críticas cuando reduce los resultados a expresiones numéricas por medio de
tratamientos estadísticos, temáticos para localizar las distorsiones de orden personas
de los evaluadores.
Este método mide el desempeño de las personas empleando factores previamente

definidos y graduales. De este método, utilizan un cuestionario de doble entrada en la
cual en las líneas horizontales presenta los factores de evaluación del desempeño
mientras las columnas verticales representan los grados de variación de esos
factores. Cada factor es definido descripción, tanto mayor será la descripción del
factor. Cada uno es dimensionado a efecto que retracte un desempeño débil o
insatisfactorio o hasta un óptimo o excelente.
Entre estos dos extremos existen tres alternativas:
1) Escalas gráficas continuas

Son las escalas en las cuales solo se definen los puntos extremos y la
evaluación del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea
que los une en este caso, se establece un límite mínimo y límite máximo para
la evaluación en el factor evaluado.
68
cantidad cantidad
excelente
insatisfactoria de
de producción producción
2) Escalas gráficas semi continuas:

El tratamiento es idéntico a las escalas continuas, pero con las diferencias de
que entre los puntos extremos de la escala (mínimo y máximo), se influyen
puntos intermedios definidos para facilitar le evaluación.
cantidad 1 2 3 4 cantidad
insatisfactoria excelente de
de
producción producción
3) Escala gráfica descontinuas

Escalas en las cuales la poción de sus marcas se han establecido y descrito
previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el
desempeño del evaluado todos los ejemplos que presentemos a continuación
será escala grafica discontinuas.
cantidad 1 2 3 4 cantidad
producción Producida
Insatisfactoria regular fuera excelente
69
A efecto de facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas son representadas con
graficas en las dos entradas: en las entradas horizontales (lineales) se colocan
factores de evaluación del desempeño y en las verticales (columnas) se colocan
grados o calificaciones de los factores. De allí surge el cuadro de dos entradas
características de este método de evaluación.
2. Método de elección forzosa:
El método de elección forzada surgió para eliminar la superficialidad, la generalización

y la subjetividad, aspectos característicos del método de la escala gráfica. La elección
forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de
frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento.
Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El evaluador tiene la
obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la mejor que se aplique
al desempeño del trabajador evaluado. También puede escoger la frase que mejor
represente el desempeño del trabajador y la que más se aleje de él. De ahí su
nombre de elección forzada.
3. Métodos de evaluación del desempeño mediante la investigación de campo

Es uno de los métodos tradicionales más completos para evaluar el desempeño. Se
basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso
de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un especialista en
evaluación (staff) y los gerentes (línea) para en conjunto, evaluar el desempeño de los
respectivos trabajadores. De ahí el nombre de investigación de campo. El
especialista, a partir de la entrevista con cada gerente, llena un formulario para cada
trabajador evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista inicial de
evaluación, entrevista de análisis complementario, planificación de las medias y
seguimiento posterior de los resultados.
70
4. Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos
Se basa en el hecho que el comportamiento humano tiene características extremas

que son capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El
método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad si
no de aquellas que son extremadamente positivas o negativas. Se parece a la técnica
de administración por excepciones que utilizaba Taylor al inicio del siglo XX. Cada
factor de evaluación del desempeño se transforma en incidentes críticos o
excepcionales con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los débiles de cada
trabajador.
5. Método de comparación de pares

Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en
dos, anotando en la columna derecha al que es considerado mejor en relación con el
desempeño.
COMPARACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN

CUANTO LA PRODUCTIVIDAD A B C D
AYB
AYD
CYD
AYC
BYC
BYD
PUNTUACIÓN
71
6. Método de frases descriptivas
Este método es ligeramente diferente al método de elección forzada porque no es

obligatoria la elección de frases, el evaluador señala las frases que caracterizan el
desempeño del subordinado (señal (+) o “S” y aquellas que muestran el desempeño
contrario (-) o “N”)
Técnicas de evaluación del desempeño
Los administradores pueden elegir entre diversas técnicas de evaluación. El tipo de

sistema de evaluación del desempeño que se use depende de su objetivo. Si el
énfasis principal es sobre la selección de personas para promociones, capacitación e
incrementos de sueldo por méritos, un método tradicional, como las escalas de
calificación, resulta apropiado. Los métodos de colaboración, incluyendo la
información proveniente de los empleados mismos, suelen ser más convenientes para
el desarrollo de los empleados.
 La retroalimentación de 360 grados como método de evaluación: La

retroalimentación de 360 grados es una técnica de evaluación del desempeño
que implica información de evaluación proveniente tanto de niveles múltiples
dentro de la empresa como de fuentes externas.
 Escalas de calificación: Las escalas de calificación son una técnica de
evaluación del desempeño que evalúa a los empleados de acuerdo con
factores definidos.
 Incidentes críticos: Los incidentes críticos son una técnica de evaluación
del desempeño que requiere del mantenimiento de registros escritos acerca de
las acciones altamente favorables y desfavorables del empleado en el puesto
de trabajo.
72
 Ensayo: El ensayo es una técnica de evaluación del desempeño en la cual el
evaluador redacta una breve narración en la que describe el desempeño del
empleado.
MONDY, R. W. (2010). ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. MÉXICO: PEARSON.
1.6.4 APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. Procesos para sumar a las personas: La evaluación del desempeño funciona

como un insumo para el inventario de habilidades, con el fin de construir el banco de
talentos y la planificación de los recurso humanos. Constituye la base de información
para el reclutamiento y la selección, por que señala características y las actitudes
adecuadas de los nuevos trabajadores que serán centrados en el futuro por el
resultado final de sus unidades de negocios.
2. Proceso para colocar a las personas: Proporcionar información respecto a la

forma en que las personas se integran y se identifican con sus puestos, tarea y
competencias.
3. Procesos para recompensar a las personas: Indican si las personas se sienten

motivadas y recompensadas por la organización. Ayudan a la organización a decidir
quién debe recibir recompensas, como aumentos y salarios de proposiciones, o al
decidir quién debe ser separa de la organización. En sumo, debe fomentar la
iniciativa, desarrollar el sentido de responsabilidad y estimular el esfuerzo por hacer
bien las cosas.
4. Procesos para desarrollar a las personas: Muestras los puntos fuertes débiles
de cada personas cuales colaboradores necesitan entrenamiento y los resultados de
los programas de entrenamiento. Facilitan la relación de asesoría entre el colaborador
y el superior y fomenta que los gerentes observen el comportamiento de los
subordinados para ayudarlo a mejorarlo.
73
5. Procesos para retener a las personas: Revelan el desempeño y los resultados
alcanzadas por las personas.
6. Procesos para monitorear a las personas: Proporcionan realimentación a las

personas sobre su desempeño y posibilidades de desarrollo. Son la base para la
discusión entre el superior en torno a asuntos de trabajo. Aporta una interacción que
facilite el entendimiento entre las partes interesadas. Además la evaluación se puede
utilizar como una herramienta para evaluar el programa de RH.
1.6.5 ANALISIS, RETROALIMENTACIÓN Y GESTION DE

RESULTADOS DEL RENDIMIENTO
La evaluación de desempeño se presenta en las organizaciones como un punto clave

para la identificación de las competencias que presenta el papel, pues es a través de
esta que se puede identificar los aspectos más importantes y que generan impacto en
el servicio y desarrollo organizacional. Desde la historia se ha mostrado que no todos
los procesos tienen las mismas características, además todos los modelos utilizados
han cambiado empezando por los hojas en blanco hasta los formatos diseñados que
han tenido como objetivo principal permitir a los evaluados en la organización poder
interpretar y plasmar los nuevos desafíos que deben asumir es por lo anterior que se
hace necesario presentar un modelo que permita a las empresas conservar los
factores de calidad, confiabilidad y veracidad permitiendo así que se pueda abordad
puntos que permitan ser intervenidos ir la dirección del recurso humano para que se
pueda contar con un nivel de objetividad y respeto de opinión permitido así que se
ajusten los comportamientos y desempeños que se esperan en toda organización.
74
SUB-COMPETENCIA V
ESTUDIO DE CASO DE PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO
PRACTICA No. V
Instrucciones: Lee en equipo el siguiente estudio de caso y desarrolla en base a la

teoría otorgada en la ponencia e instrumento de evaluación.
Estudio de caso:
La empresa G-E desea conocer el grado de desempeño de sus colaboradores: Juan

Pérez, Pedro Juárez, Pablo del Ángel, Carlos Andrade; del área de producción, dado
que en los últimos días se ha detectado decremento en la productividad. Para ello
requiere los servicios usted Ing. En Gestión Empresarial para realizar “La evaluación
de desempeño” mediante el método que le corresponda:
Equipo 1: Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.
Equipo 2: Método de evaluación del desempeño mediante la investigación de campo.
Equipo 3: Método de frases descriptivas
Equipo 4: Método de selección forzosa.
Equipo 6: Método de desempeño mediante escala gráfica.
75
SUB COMPETENCIA VI
COMPENSACIONES Y REMUNERACIONES
6.1 FACTORES BÁSICOS Y CRITERIOS PARA

DETERMINAR LA REMUNERACIÓN
La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio

de realizar las tareas de la organización. Cada empleado negocia su trabajo para
obtener un pago económico y extraeconómico. La remuneración económica puede
ser directa e indirecta.
La remuneración económica directa: es la paga que cada empleado recibe en

forma de salarios, bonos, premios y comisiones.
La remuneración económica indirecta: es el salario indirecto que se desprende de

las causas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios
sociales que ofrecen la organización.
BIBLIOGRAFIA: CHIAVENATO, IDALBERTO, GESTION DEL TALENTO HUMANO, MC GRAW HILL
76
6.1.1 ASPECTOS LEGALES Y DE SEGURIDAD SOCIAL
Toda persona tiene derecho al trabajo digno y a recibir un pago por la prestación de
su servicio.
La remuneración es un derecho que el trabajador tiene, otorgada por la empresa, en

el artículo 103 de la ley de contrato de Trabajo dice:
“Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende

por remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como
consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior
al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque
este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de
trabajo a disposición de aquél”.
Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para sí y una familia, para
mantener un nivel y género de vida compatible con la dignidad humana y con la
mayor capacidad técnica adquirida.
Lucero Carlos. (2002, julio 29). Administración de remuneraciones e Incentivos.

Recuperado de https://www.gestiopolis.com/administracion-de-remuneraciones-e-
incentivos/
Las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones

otorgan, a todos o a una parte de sus trabajadores, en forma de pago adicional a sus
salarios. Por lo general, constituyen un paquete de prestaciones y servicios que forma
parte integral de la remuneración del personal. Las prestaciones y los servicios
sociales incluyen toda una variedad de facilidades y beneficios que ofrece la
organización, como asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación
subsidiada, transporte, pago por antigüedad en la compañía, planes de pensión o
jubilación, etc. En el caso del personal de nivel más elevado, éstas llegan a incluir la
provisión de automóvil (desde un vehículo rentado hasta el pago de todos los gastos,
inclusive el conductor), casa, escuela para los hijos, club para toda la familia, pasajes
y alojamiento en vacaciones, tarjetas de crédito y planes especiales de seguros de
77
vida y gastos médicos. En realidad, las prestaciones, además de su aspecto
pecuniario o financiero, sirven para librar a los trabajadores de una serie de
trastornos, como tener que buscar medios de transporte para llegar a la compañía o
encontrar restaurantes para alimentarse a la hora de comer. Las prestaciones
sociales tienen estrecha relación con algunos aspectos de la responsabilidad social
de la organización.
6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS

REMUNERACIONES.
El proceso de establecer niveles de remuneraciones al tiempo que se asegura la

equidad externa e interna, costa de cinco pasos:
 Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por
puestos comparables.
 Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la evaluación
de puestos
 Agrupar puestos similares en grados de remuneración
 Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales
 Ajustar los niveles de sueldo
PASO 1: RELIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS
Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.
1_ 20% o más de las posiciones de cualquier empresa adquieren el valor

directamente por el mercado, con base a una encuesta formal o informal de lo que las
compañías semejantes ofrecen pagan por puestos equiparables
78
2_los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de
referencia, posiciones que utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa
y entorno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo
para la empresa.
3_ las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que toman
decisiones con respecto a las prestaciones a los empleados.
PASÓ 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA

EVALUACIÓN DE PUESTOS
EL PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS
La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una

posición y consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de
determinar el valor de uno en determinación de otros, en términos de su esfuerzo
responsabilidad y habilidades
Si se sabe cómo asignar el valor económico a puestos clave de referencia y se

puede utilizar la valuación de puesto para determinar el valor relativo de todas las
demás posiciones de la empresa en relación con estos puestos clave, entonces ha
avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la
organización
La evaluación de puestos es un proceso de juicios en la que existe una

estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas, de personal los
empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la
necesidad del programa obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de
evaluación para que realice la evaluación real del puesto
79
PASÓ 3: AGRUPAR PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE
REMUNERACIÓN
Sirve para asignar los valores monetarios a cada uno de los puestos según el
valor relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto a los términos de
remuneración o número de puntos) en grados con fines de remuneración
Un nivel de remuneración está integrado por puestos con la misma dificultad o

importancia de acuerdo con su valuación. Si se utilizó el método de puntuación el
nivel de remuneración estará integrado por puestos que caen dentro de una gama de
puntos
PASO 4: ASIGNAR VALOR A CADA GRADO DE PAGO; CURVA DE

SUELDO
El siguiente paso es asignar los valores salariales a cada uno de los niveles de
remuneración. La asignación de los índices de pago de cada grado o puesto se logra
con la curva de sueldos
La curva de sueldos muestra gráficamente los valores que se pagan

actualmente a los puestos en cada nivel de remuneración en relación con los puntos o
clasificación asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuación de puestos
Los sueldos están en eje vertical y los grados de remuneración están en el eje
horizontal. El propósito de la curva de los sueldos es mostrar la relación entre el valor
del puesto determinado por algunos de los métodos o niveles de sueldo promedio
actuales para los grados. Si se cree que los sueldos están fuera de la proporción con
los prevalecientes en el mercado se eligen posiciones de referencia en cada nivel de
remuneración i se le asigna un valor mediante un estudio de compensación
Los salarios que están en la línea salarial son los índices salariales para
cualquiera de los puestos en cada grao de remuneración
Si los índices actuales están por debajo o arriba de la línea, este índice podrá
estar fuera.
80
PASO 5: AJUSTAR LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN
Finalmente se deben ajustar los niveles los niveles de sueldo para cada grado. Esto
implica corregir las tarifas fuera de la proporción y definir los niveles de sueldos
CHIAVENATO, IDALBERTO. GESTION DEL TALENTO HUMANO, MC GRAW HILL.
6.3 REMUNERACION BASADA EN COMPETENCIAS.
Es la remuneración asociada al grupo de información y el nivel de capacitación

de cada colaborador, es la remuneración flexible que premia ciertas habilidades,
técnicas o competencias necesarias para el éxito de la organización.
Las competencias se refieren a las características de las personas que son

necesarias para obtener y sustentar una ventaja competitiva. Comúnmente las
competencias son más genéricas que los bloques de habilidades. Las competencias
se refieren principalmente al trabajo administrativo y profesional mientras que las
habilidades son empleadas para evaluar funciones técnicas y operativas. Las
competencias constituyen los atributos básicos de la persona que agrega valor a la
organización.
La definición de competencia si bien es reciente, utiliza procedimientos

similares a los empleados en el caso de los factores de evaluación de puestos, no
obstante, las competencias son inherentes a las personas y no al trabajo en sí.
CHIAVENATO, IDALBERTO. GESTION DEL TALENTO HUMANO, MC GRAW HILL
81
6.4 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y EN LOS COSTOS LABORALES
El clima organizacional es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla

el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el “saber hacer” del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la
empresa, con las maquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
El impacto de las remuneraciones en la organización
Cuando hablamos del clima organizacional nos referimos a las estructuras y a los
procesos que ocurren en un medio laboral. Muchos estudios afirman que el resultado
del comportamiento laboral de un empleado son las percepciones que tiene sobre los
factores que se encuentran dentro de la organización, por eso son cada vez más las
empresas que se preocupan por este aspecto pese a que otras no son conscientes de
su gran importancia.
El clima organizacional refleja cómo se producen las interacciones entre las

características propias del individuo con la que presenta la misma organización.
Podemos decir que se refiere a las características del medio laboral que son
percibidas de manera directa o indirecta por los trabajadores. Su impacto se da en la
misma organización, siendo una variable que media entre los factores de la
organización y el comportamiento individual.
Las características de cada organización se van a diferenciar entre ellas, como

también lo que sucede dentro de una sección de una misma empresa. Pero lo más
interesante de todo esto es que el comportamiento de los trabajadores no depende
solo de los factores organizacionales que existen, sino más bien de las percepciones
que tiene el trabajador de los factores. Y esto depende también de las interacciones,
actividades y otras experiencias que se tiene en la empresa.
82
Una empresa que es capaz de tener un buen clima organizacional con un buen
compromiso de los trabajadores con las tareas y sentido de pertenencia la empresa
tiene un gran terreno ganado y conseguirá una empresa más competitiva.
Los factores en el clima organizacional
Las percepciones y respuestas del clima organizacional producen determinados

factores como son:
Factores de liderazgo y directivos: están relacionados con la supervisión es

decir si es autoritaria o participativa, entre otras.
Factores que tienen relación con el sistema formal y con la estructura

organizacional: como es el sistema de comunicaciones, las relaciones de
dependencia, las promociones, las remuneraciones, entre otras.
Factores que tienen relación con el comportamiento en el trabajo: pudiendo ser

los sistemas de incentivo, el apoyo social, la interacción con los demás miembros,
entre otros.
Los factores que se mencionan originan un determinado clima que se va a

plasmar en las percepciones de cada individuo y por ende los comportamientos de los
individuos van a impactar en la organización afectando también al clima
organizacional.
Pero obviamente que esos factores están íntimamente relacionados con las
actividades, las interacciones y demás experiencias que las personas tienen dentro de
la empresa. Todo dentro de la empresa se une para crear un conjunto que es el que
influye también en la percepción y rendimiento de los trabajadores.
La remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo a

contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del
empleado de una organización. La remuneración situacional por desempeño puede
adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades
producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por
83
sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de méritos
basados en las evaluaciones de desempeño.
El plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante

recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no
monetarias (cargos más interesantes o seguridad en el empleo).
Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el

alcance. Individual de los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las
organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo,
que valoran más las ventas que el servicio al consumidor y que actúan en el clima
competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a largo plazo.
CHIAVENATO, IDALBERTO, GESTION DEL TALENTO HUMANO, MC GRAW H
84
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
1. Dessler Gary 2009 administración de recursos humanos de Ed. Pearson.
2. Werther y Davis administración de personal de recursos humanos Ed. MC.

Graw Hill.
3. Chiavenato y Idalberto administración de recursos humanos Ed. MC. Graw Hill.
4. Gómez Mejía, Luis, David. Balkin, Robert Candy (2008) Gestión de recursos
humanos Pearson Prentice Hall.
5. Chiavenato, Idalberto Gestión del talento humano Ed. MC. Graw Hill.
85
86

Gestión estratégica del capital humano

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INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

“GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO”

M.A LILIANA CABAÑAS GARCIA

1. La Gestión Estratégica del Capital Humano

3.1.1 Las competencias del puesto desde la perspectiva de la

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

Sub competencia específica a desarrollar:

Desarrolla un estudio de caso en el cual aplica el trabajo de alto

1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso de decisión continuo que modela el desarrollo de la organización

La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro

Chiavenato, Idalberto gestión del talento humano, mc Graw Hill.

1.- Análisis de la situación.

2.- Formular una estrategia.

3.- Implementar la estrategia.

4.- Evaluar la estrategia.

1.- Análisis de la situación:

Dentro del análisis se encuentra el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y

Existen dos tipos de análisis

Es una restricción importante para los gerentes para la acción de proceso

2.- Formular una estrategia

Después de realizar el FODA, los gerentes deben de determinar y evaluar

3.- Implementar la estrategia.

4.- Evaluar la estrategia.

La última etapa del proceso de gestión estratégica consiste en evaluar los

Chiavenato, Idalberto gestión del talento humano, mc Graw hill.

1.3 EL PAPEL DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA

Las competencias naces de la estrategia de los negocios y se deben poder

Chiavenato, Idalberto gestión del talento humano, Mc Graw Hill.

¿Para qué sirve?

El recurso humano es un punto medular dentro de la organización ya sea por el

En pro de incrementar el nivel de productividad de la organización se plantean

La administración del capital humano abarca todas las funciones y

1.- Desarrollo de sus potenciales dentro de la organización

2.- Alinear al personal con metas y objetivos.

1.- Se hace más competitiva para el mundo.

1.- Mejora su productividad.

2.- Se garantiza el éxito a largo plazo.

Chiavenato, Idalberto gestión del talento humano, MC Graw Hill.

1.3.2 DESAFÍOS ESTRATÉGICOS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL

Se relaciona con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se

Estos desafíos de la gestión del capital humano se refieren tanto a aspectos

Chiavenato, Idalberto Gestión del talento humano, Mc Graw Hill

Es un sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas

Chiavenato, Idalberto Gestión del capital humano, Mc Graw Hill.

1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO.

Es aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente

2.- Técnicas y habilidades.

5.- Manejo del conflicto.

Chiavenato, Idalberto Gestión del capital humano Mc Graw Hill

Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, por

En el fondo, sirven para guiar a las personas en la consecución de estos

Chiavenato Idalberto gestión del capital humano Mc Graw Hill

1.5 MODELO DE ORGANIZACIONES FORMALES DEL

Modelo clásico o tradicional.

El modelo clásico pretendía proyectar de acuerdo con la lógica siguiente:

1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil

El modelo situacional converge 3 variables: la estructura de la organización, la

En realidad el diseño del puesto descansa no solo en las suposiciones con

Tanto el modelo clásico como el humanista establecen que el puesto se debe

Modelo humanista o de relaciones humanas