AMENAZAS, COMPROMISOS Y CREDIBILIDAD

El problema de la elección de un producto y el modelo de Stackelberg son dos ejemplos de cómo la empresa
que mueve primero puede establecer un hecho consumado que le da una ventaja frente a su competidora. En
este apartado, examinamos desde una perspectiva más amplia la ventaja que puede tener una empresa moviendo
primero y vemos también qué determina cuál es la empresa que mueve primero. Centramos la atención en la
siguiente pregunta: ¿qué medidas puede tomar una empresa para conseguir una ventaja en el mercado? Por
ejemplo, ¿cómo puede disuadir a las posibles competidoras de que entren o inducir a las que existen a subir los
precios, reducir el nivel de producción o abandonar el mercado? Recuérdese que en el modelo de Stackelberg,
la empresa que movía primero tenía una ventaja al comprometerse a producir una gran cantidad.
Comprometerse —limitar la futura conducta— es crucial. Para ver por qué, supongamos que la empresa
que mueve primero (la empresa 1) pudiera cambiar más tarde de opinión en respuesta a lo que haga la empresa
2. ¿Qué ocurriría? Es evidente que la empresa 2 produciría una gran cantidad. ¿Por qué? Porque sabe que la
empresa 1 responderá reduciendo el nivel de producción que anunció inicialmente. La única forma de que la
empresa 1 pueda aprovechar la ventaja de ser la primera en mover es comprometerse. En realidad, la empresa
1 limita la conducta de la empresa 2 limitando su propia conducta. Tal vez parezca paradójica la idea de limitar
nuestra propia conducta para conseguir una ventaja, pero pronto veremos que no es así. Examinemos unos
cuantos ejemplos. En primer lugar, volvamos una vez más al problema de la elección de un producto
que mostramos en el Cuadro 13.9.
La empresa que introduce primero su
nuevo cereal de desayuno obtiene los
mejores resultados. Pero, ¿cuál es la
primera en introducirlo? Aunque las
dos empresas necesiten la misma
cantidad de tiempo para preparar la
producción, ambas tienen un
incentivo para comprometerse a ser
la primera en introducir el cereal
dulce. La palabra clave es comprometerse. Si la empresa 1 se limita a anunciar que producirá el cereal dulce, la
2 tendrá pocas razones para creerla. Al fin y al cabo, la empresa 2, conociendo los incentivos, puede anunciar
lo mismo en un tono más alto y ruidoso. La empresa 1 debe limitar su propia conducta de tal manera que
convenza a la 2 de que la 1 no tiene más opción que la de producir el cereal dulce. La empresa 1 podría lanzar
una cara campaña publicitaria que describiera el nuevo cereal dulce mucho antes de introducirlo, poniendo así
en juego su reputación. También podría firmar un contrato para la entrega a futuro de una gran cantidad de
azúcar (y hacerlo público o, al menos, enviar una copia a la empresa 2). La idea es que la empresa 1 se
comprometa a producir el cereal dulce. El compromiso es un movimiento estratégico que inducirá
a la empresa 2 a tomar la decisión que la 1 quiere que tome: producir el cereal
crujiente. ¿Por qué no puede limitarse la empresa 1 a amenazar a la 2, jurando que producirá el cereal dulce
aunque la 2 haga lo mismo? Porque la 2 apenas tiene razones para creer la amenaza y puede hacer ella misma
otra idéntica. Una amenaza solo es útil si es creíble. El siguiente ejemplo debería ayudar a dejarlo claro.

Las amenazas vanas

Supongamos que la empresa 1
produce computadoras personales
que pueden utilizarse como
procesadores de textos y para
realizar otras tareas. La empresa 2
produce computadoras que solo
sirven de procesadores de textos.
Como muestra la matriz de
ganancias del Cuadro 13.11,
mientras la empresa 1 cobre un precio alto por sus computadoras, las dos empresas pueden ganar mucho dinero.
Aunque la empresa 2 cobre un precio bajo por sus procesadores de textos, muchas personas seguirán
comprando computadoras de la empresa 1 (porque pueden hacer otras muchas cosas), aunque la diferencia de
precios induzca a algunos compradores a comprar el procesador de textos. Sin embargo, si la empresa 1 cobra
un precio bajo, la 2 también tendrá que cobrar un precio bajo (de lo contrario, no obtendrá ningún beneficio),
por lo que los beneficios de las dos empresas disminuirán significativamente. La empresa 1 preferiría el
resultado de la casilla superior izquierda de la matriz. Sin embargo, para la 2, cobrar un precio bajo es claramente
una estrategia dominante. Por tanto, predominará el resultado de la casilla superior derecha (cualquiera que sea
la empresa que fije primero el precio). La empresa 1 probablemente se consideraría la empresa «dominante» en
esta industria, ya que su política de precios es la que más influirá en los beneficios de toda la industria. ¿Puede
la empresa 1 inducir a la 2 a cobrar un precio alto amenazándola con cobrar ella misma un precio bajo si la 2
cobra un precio bajo? No, como muestra claramente la matriz de ganancias del Cuadro 13.11:
independientemente de lo que haga la empresa 2, el bienestar de la 1 será mucho menor si cobra un precio bajo.
Por tanto, su amenaza no es creíble.

Compromiso y credibilidad
Aveces las empresas pueden hacer que una
amenaza sea creíble. Para ver cómo,
consideremos el ejemplo siguiente. Race
Car Motors, Inc. produce automóviles y Far
Out Engines, Ltd. produce motores
especiales. La segunda vende la mayoría de
sus motores a Race Car Motors y algunos a
un reducido mercado exterior. No obstante, depende en gran medida de Race Car Motors y toma sus decisiones
de producción en respuesta a los planes de producción de Race Car Motors. Tenemos, pues, un juego
consecutivo en el que Race Car es la «líder». Decide el tipo de automóviles que va a fabricar y Far Out decide
entonces el tipo de motores que va a producir. La matriz de ganancias del Cuadro 13.12(a) muestra los
resultados posibles de este juego (los beneficios se expresan en millones de dólares). Obsérvese que Race Car
Motors obtendrá los mejores resultados posibles decidiendo producir automóviles pequeños. Sabe que en
respuesta a esta decisión, Far Out producirá motores pequeños, la mayoría de los cuales serán comprados
por Race Car. Como consecuencia, Far Out ganará 3 millones de dólares y Race Car ganará 6 millones. Sin
embargo, Far Out preferiría mucho más el resultado de la casilla inferior derecha de la matriz de ganancias. Si
pudiera producir motores grandes y Race Car produjera automóviles grandes y, por tanto, comprara los motores
grandes, ganaría 8 millones de dólares (sin embargo, Race Car solo ganaría 3 millones). ¿Puede inducir Far Out
a Race Car a producir automóviles grandes en lugar de pequeños? Supongamos que Far Out amenaza con
producir motores grandes independientemente de lo que haga Race Car; supongamos también que ningún otro
fabricantede motores puede satisfacer fácilmente las necesidades de Race Car. Si esta última empresa creyera
la amenaza de Far Out, produciría automóviles grandes: de lo contrario, tendría problemas para encontrar
motores para sus automóviles pequeños, por lo que solo ganaría 1 millón de dólares en lugar de 3. Pero la
amenaza no es creíble: una vez que Race Car respondiera anunciando su intención de producir automóviles
pequeños, Far Out no tendría incentivos para llevar a cabo su amenaza.
Far Out puede hacer que su amenaza resulte creíble reduciendo visible e irreversiblemente algunas de sus
propias ganancias de la matriz y limitando así sus opciones. En concreto, debe reducir los beneficios que obtiene
produciendo mo-tores pequeños (las ganancias de la fila superior de la matriz). Podría reducirlos cerrando o
destruyendo parte de su capacidad de producción de motores pequeños, lo que daría como resultado la matriz
de ganancias del Cuadro 13.12(b).
Ahora Race Car sabe que cualquiera que
sea el tipo de automóvil que produzca,
Far Out producirá motores grandes. Si
Race Car produce los automóviles
pequeños, Far Out venderá los motores
grandes a otros fabricantes de
automóviles al mejor precio posible
y solo ganará 1 millón de dólares, pero
esto es mejor que no obtener ningún beneficio produciendo motores pequeños. Como Race Car también tendrá
que buscar motores en otras empresas, sus beneficios también serán menores (1 millón de dólares). Ahora bien,
es evidente que a Race Car le interesa producir los automóviles grandes. Tomando una decisión que lo coloque
aparentemente en situación de desventaja, Far Out ha mejorado el resultado del juego. Aunque este tipo de
compromisos estratégicos puede ser eficaz, es arriesgado y depende en buena medida de que se conozca
exactamente la matriz de ganancias y la industria. Supongamos, por ejemplo, que Far Out se compromete a
producir motores grandes, pero le sorprende observar que otra empresa puede producir motores pequeños con
un bajo coste. En ese caso, el compromiso puede llevarla a la quiebra en lugar de obtener continuamente
elevados beneficios.

El papel de la reputación Conseguir el tipo correcto de reputación también puede dar una ventaja estratégica.
Consideremos, una vez más, el deseo de Far Out Engines de producir motores grandes para los automóviles
grandes de Race Car Motors. Supongamos que sus directivos se ganan la reputación de irracionales, quizá de
redomadamente locos. Amenazan con producir motores grandes independientemente de lo que haga Race Car
Motors (Cuadro 13.12a). Ahora la amenaza podría ser creíble sin ninguna otra medida; al fin y al cabo, no es
posible estar seguros de que los directivos irracionales tomarán siempre decisiones maximizadoras de los
beneficios. En los juegos, la parte que se sabe (o se piensa) que está algo loca puede tener una ventaja
significativa. Ganarse una reputación puede ser una estrategia especialmente importante en un juego repetido.
A una empresa podría resultarle ventajoso comportarse irracionalmente durante varias rondas del juego y
ganarse así una reputación que le permitiera aumentar significativamente sus beneficios a largo plazo.

La estrategia de negociación
Nuestro análisis del compromiso y la credibilidad también se aplica a los problemas de negociación. El resultado
de una situación de negociación puede depen-der de la capacidad de cualquiera de las dos partes para emprender
una acción que altere su posición negociadora relativa.
Consideremos, por ejemplo, el caso de dos empresas que planean introducir uno de dos productos que resulta
que son bienes complementarios.
Como muestra la matriz de
ganancias del Cuadro 13.13, la
empresa 1 tiene una ventaja de
costes en la producción de A. Por
tanto, si las dos empresas
producen A, la 1 podrá
mantener un precio más bajo y
obtener más beneficios.
Asimismo, la empresa 2 tiene una ventaja de costes en la producción de B. Si las dos empresas pudieran ponerse
de acuerdo sobre cuál de ellas producirá cada artículo, el resultado racional sería el de la casilla superior derecha:
la empresa 1 produce A, la 2 produce B y ambas obtienen unos beneficios de 50. De hecho, se alcanzaría este
resultado incluso sin cooperación, independientemente de que fuera la empresa 1 o la 2 la primera en mover o
ambas movieran simultáneamente. ¿Por qué? Porque producir B es una estrategia dominante para la empresa 2,
por lo que (A, B) es el único equilibrio de Nash.
La empresa 1 preferiría, por supuesto, el resultado de la casilla inferior izquierda de la matriz de ganancias.
Pero en el contexto de este reducido conjunto de decisiones, no puede lograr ese resultado. Supongamos, sin
embargo, que las empresas 1 y 2 también negocian una segunda cuestión: integrarse o no en un consorcio
de investigación que una tercera empresa está tratando de crear.

El Cuadro 13.14 muestra la matriz de

ganancias de este problema de
decisión. Es evidente que la estrategia
dominante es que ambas empresas
entren en el consorcio y obtengan así
unos mayores beneficios (40).
Supongamos ahora que la empresa 1
une los dos problemas de
negociación anunciando que solo se integrará en el consorcio si la 2 acuerda producir el artículo A. En este
caso, a la empresa 2 le interesa realmente producir A (y que la empresa 1 produzca B) a cambio de la
participación de la 1 en el consorcio. Este ejemplo muestra por qué la combinación de cuestiones en la agenda
de negociación a veces puede beneficiar a una de las partes a expensas de la otra. Por poner otro ejemplo,
consideremos el caso de dos personas que negocian el precio de una vivienda. Supongamos que nosotros, como
posibles compradores, no queremos pagar más de 200.000 dólares por una vivienda que, en realidad, tiene para
nosotros un valor de 250.000. El vendedor está dispuesto a desprenderse de ella a cualquier precio superior a
180.000 dólares, pero le gustaría conseguir el más alto posible. Si nosotros somos los únicos compradores,
¿cómo podemos hacerle creer que nos iremos antes que pagar más de 200.000 dólares?
Podríamos declarar que nunca jamás pagaremos más de 200.000 dólares por la vivienda. Pero, ¿es creíble esa
promesa? Puede serlo si el vendedor sabe que tenemos fama de duros y tenaces y que nunca hemos faltado a
nuestra palabra en una promesa de este tipo. Pero supongamos que no tenemos esa reputación. En ese caso, el
vendedor sabe que tenemos todos los incentivos del mundo para hacer esa promesa (pues hacerla no nos cuesta
nada), pero pocos para mantenerla (ya que esta probablemente será nuestra única transacción). Por tanto, no es
probable que esta promesa mejore nuestra posición negociadora. Sin embargo, la promesa puede dar resultado
si se combina con una acción que le dé credibilidad. Esa acción debe reducir nuestra flexibilidad —limitar
nuestras opciones— de tal manera que no tengamos más remedio que mantener la promesa. Una posibilidad
consistiría en hacer una apuesta con terceros que pudiera hacerse cumplir: por ejemplo, «si nosotros pagamos
más de 200.000 dólares por esa vivienda, te pagaremos 60.000». O si estamos comprando la vivienda en
representación de nuestra empresa, esta podría insistir en contar con la autorización del consejo de
administración en caso de que el precio superara los 200.000 dólares y anunciar que el consejo no se volverá a
reunir hasta dentro de varios meses. En ambos casos, nuestra promesa se volvería creíble porque destruimos
nuestra capacidad para romperla. El resultado es una reducción de la flexibilidad, pero un aumento del poder
de negociación.

EJEMPLO
Entrada, salida y estrategia
El análisis hecho en capítulos anteriores de la entrada y la salida de mercados en competencia y
sin competencia dejaba poco espacio para consideraciones estratégicas. En éste, considerábamos
que una posible entrante sólo estaba interesada por la relación entre el precio de mercado que
prevalecía y sus propios costos (promedio o marginal). Supusimos que hacer esta comparación
no traía grandes problemas. Por otra parte, supusimos que las empresas abandonarán enseguida
un mercado cuando encuentran que no será rentable. Sin embargo, un análisis más detallado de
la cuestión de la entrada y la salida puede ser considerablemente más complejo. El problema
fundamental es que una empresa que quiera entrar o salir de un mercado se debe plantear
algunas
conjeturas sobre la forma en que su acción afectará el precio de mercado en periodos posteriores.
Para formular estas conjeturas, la empresa evidentemente tendrá que tomar en cuenta lo
que harán sus rivales. Por tanto, la decisión de comparar el precio y el costo, cosa aparentemente
muy sencilla, podría involucrar una serie de posibles planes estratégicos, especialmente si la
empresa cuenta con información imperfecta sobre sus rivales.

Costos hundidos y compromiso

Muchos modelos derivados de la teoría de juegos sobre el proceso de entrada destacan la
importancia
del compromiso que la empresa adquiere con un mercado concreto. Si la naturaleza de
la producción exige que la empresa realice inversiones de capital para operar en un mercado y si
estas inversiones no se pueden desplazar fácilmente a otros usos, la empresa que haga una
inversión
así estará obligada a ser participante de ese mercado. Los gastos de estas inversiones se suelen
denominar costos hundidos (o costos irrecuperables), y, en términos más formales, se definen
de la manera siguiente: Costos hundidos. Los costos hundidos (costos irrecuperables) son
inversiones que se hacen de
un solo golpe para poder entrar en un mercado. Estas inversiones permiten que la empresa
produzca
en el mercado, pero no tienen valor residual alguno si la empresa sale de él.
Las inversiones con costos hundidos podrían incluir egresos para adquirir tipos de maquinaria
únicos (por ejemplo, las rotativas de un periódico) o la capacitación de los trabajadores
específicamente
para una tarea (desarrollar las habilidades necesarias para operar la rotativa del periódico).
Los costos hundidos tienen muchas características análogas a las de los llamados costos fijos, en
el
sentido que ambos tipos de costos deben ser contraídos aun cuando no se produzca. En lugar
de ser contraídos periódicamente, como muchos de los costos fijos (la calefacción de la fábrica),
los costos hundidos sólo se contraen una vez durante el proceso de entrada. 17 Cuando la empresa
hace este tipo de inversión, se obliga a limitarse al mercado y este compromiso puede tener
importantes consecuencias para su comportamiento estratégico.

Costos hundidos, ventajas de ser el primero en jugar

y disuasión de la entrada
Si bien a primera vista pudiera parecer que contraer costos hundidos comprometiéndose a cubrir
un mercado coloca a la empresa en desventaja, en la mayoría de los modelos no ocurre así.
Por el contrario, una empresa muchas veces puede reclamar un nicho en un mercado asumiendo
el compromiso de atenderlo y, al hacerlo, también limitará el tipo de acciones que sus rivales
podrían encontrar rentables. Por tanto, muchos modelos de la teoría de juegos destacan la ventaja
de ser el primero en jugar, como ilustra el siguiente ejemplo.
Algunas situaciones en las cuales ser el primero en jugar podría ofrecer cierta ventaja son invertir
en investigación y desarrollo o aplicar estrategias de diferenciación de los productos. Por
ejemplo, en la teoría del comercio internacional, a veces se afirma que proteger o subsidiar a la
industria nacional podría permitir que ésta entrara primero en una industria, obteniendo con
ello una ventaja estratégica. Por otra parte, la estrategia de “proliferación de marcas” que aplican
los fabricantes existentes de crema dental y de cereales podrían provocar que las que llegan
después tengan dificultad para poder desarrollar un producto lo bastante diferente como para
labrarse un lugar en el mercado. Sin embargo, el éxito de las estrategias de ser el primero en jugar
no está garantizado en absoluto. Por ello, es preciso crear con cuidado modelos de la situación
estratégica para poder saber si ser el primero en jugar ofrece, de hecho, ventajas reales.