Maestría en Calidad para la

productividad

Introducción a la filosofía Six Sigma

Unidad 4. Actividad 3

Resumen Final

Antonio Palomares Diaz

Presenta
M.G. E. Juan José Maldonado García
Tutor
Contenido
Introducción ........................................................................................................ 3

Desarrollo ........................................................................................................... 3

¿Dónde comenzar?......................................................................................... 3

Programa de entrenamiento ........................................................................... 5

Despliegue DMAIC. Etapa Definir ................................................................... 6

Despliegue DMAIC. Etapa Medir .................................................................... 6

Despliegue DMAIC. Etapa Analizar. ............................................................... 6

Despliegue ...................................................................................................... 7

Conclusión.......................................................................................................... 8

Referencias ........................................................................................................ 8
 Introducción

El DMAIC del Six Sigma es una metodología sistemática que permite obtener
resultados consistentes, y que basa su toma de decisiones basada en hechos y
no solo en la intuición; dichos proyectos estarán orientados en tres niveles:
operativo, táctico y estratégico. Dentro de estos niveles se encuentran cinco
razones genéricas para emprender proyectos: problemas de conformidad,
problemas de desempeño no estructurados, problemas de eficiencia, problemas
de diseño de productos y problemas de diseño de procesos.

Desarrollo

¿Dónde comenzar?

Son muchas las razones por las que una organización decide emprender un
proyecto de Six Sigma, entre las cuales se encuentran: Los problemas de
conformidad, problemas de desempeño no estructurados, problemas de
eficiencia, problemas de diseño de productos y problemas de diseño de
procesos. Al igual que los problemas existen diferentes metodologias que
ayudaran a solucionar dichas situaciones, como son: DMIAC, DMADV y DFSS.

Indistintamente de que la alta dirección de la organización entienda la dificultad

por la que se encuentra, es necesario que esta sea proactiva y este convencida
en facilitar lo necesario para que un despliegue de Six Sigma se lleve acabo
dentro de su organización. Ya que no basta solo con las buenas intenciones, los
proyectos de Six Sigma requieren de una infraestructura y madurez
organizacional que permita contar con los medios y recursos necesarios para
desplegarlo en la mejor manera posible.

La madurez de la organización a la que se refiere se busca el establecimiento de

objetivos cuantitativos y ejecución de los mismos (se miden las actividades), con
ello se consigue tener en cuenta las necesidades de los clientes, y como saldrá
el producto para el cliente final. No todas las organizaciones cuentan con este
nivel de madurez, pero el nivel mínimo es que los proyectos se siguen de una
forma establecida según la organización, pero de una forma clara y especifica.

En cuanto a la infraestructura, dependerá del tamaño de la misma y los recursos

con que cuente, existen propuestas de acuerdo al tamaño de la organización
como para aquellas instalaciones con un número grande de empleados con más
1000 empleados, donde se debería establecer una posición especial para los
Master Black Belt y los Black Belt en comisión, debiendo éstos depender
directamente del Responsable del Despliegue (ISO/TC 69/SC 7, 2011).

Rol Número Comentarios

Responsable del despliegue 1 Rol permanente

Variable de acuerdo al numero y tipo de

Patrocinador del proyecto Variable
proyectos

Master Black Belt 1 por cada 5 Black Belts Tiempo completo

Tiempo completo.

Black Belt 1 Por cada 5 Green Belts A menudo en comisión en el rol por un
periodo de dos años y luego reintegrado al
negocio

Tiempo parcial.
Green Belt 1 por cada 30 empleados En comisión en proyectos de acuerdo a las
necesidades

Tiempo parcial.
Yellow Belt Todos los empleados En comisión en proyectos de acuerdo a las
necesidades.

Nora: Los números los que se hace referencia en esta tabla no siempre son adecuados para todas las
aplicaciones de Six Sigma y los números reales pueden ser diferentes en cada caso
Ilustración 1Infraestructura Seis Sigma típica para instalaciones con un número grande de empleados.
Fuente: ISO 13053-1

De igual manera la norma 13053-1 ofrece otras propuestas de estructura,

derivado de la estructura surge una necesidad de entrenamiento especial para
cada una de los roles, que se detallan a continuación:

Championa / Patrocinador Master Black Green Yellow

b
Responsable Black Belt Belt Belt Belt
Categoría
del
despliegue

Formación 3 1 10 20 5 1

Tutorías -- -- 2 5 1 0

Numero de proyectos Six Sigma -- -- 2 2 1 0

para cualificación
a Para Convertirse en Champion no es suficiente con completar la formación de Champion
b Un Master Black Belt deberá haber completado previamente la formación de Black Belt y haber desempeñado ese rol durante al
menos dos años con la consiguiente realización de un cierto número de proyectos Six Sigma.
c Se supone que el entrenamiento ha sido dado en clase. Algunas compañías sustituyen este tiempo por “e-learning”
El entrenamiento de Master Black Belt se divide habitualmente en dos semanas separara das por un corto intervalo de tiempo, por
ejemplo, dos semanas.
El entrenamiento de Black Belt se divide habitualmente en cinco bloques de cuatro días, u otra división conveniente, por ejemplo,
cuatro bloques de cinco días, cada uno separado por entre tres o cuatro semanas.
Ilustración 2Duración mínima recomendada de los cursos. Fuente ISO 13053-1

Una vez diseñado el plan de entrenamiento de la infraestructura para el

despliegue del Six Sigma dentro de la organización es necesario desarrollar el
programa de entrenamiento.
Programa de entrenamiento

Para Six Sigma es de suma importancia que todos los involucrados tengan un
interés real en la voz de todos los clientes (usuario final, proceso y empleados)
y otros interesados como son los inversionistas y proveedores; es por ello que
es necesario hablar un mismo lenguaje, y la propuesta de dicho lenguaje es la
rentabilidad y en este apartado Six Sigma ofrece una basto catalogo de
indicadores que nos ayudaran a lograrlo (CTQC, Indicadores Six Sigma, “Y=
f(x)”, entre otras), es por ello que un Green Belt deberá contar como mínimo con
el siguiente entrenamiento:

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Selección de Concepto de Análisis de Mejora – Generación Métodos a
proyectos variación capacidad de ideas alternativas prueba de error
Metodología AMEF Análisis de Diagrama del Planes a largo
DMAIC Pareto proceso “Como plazo de análisis
debería ser” de sistema de
medida
Identificación de Tipos de Estadística Mejoras piloto Control
CTQC datos descriptiva estadístico del
proceso
Refinamiento Planes de Graficas de Validación de Procedimiento
del alcance de recolección evolución mejoras operativos
los proyectos de datos estándar y
planes de
entrenamiento
Matriz causa y Análisis de Diagramas de Plan de control
efecto sistema de causa y efecto
medida
Análisis de
desperdicio y de
valor
Ilustración 3Agenda típica del entrenamiento de Green Belt Fuente: ISO 13053-1

En este momento la persona que recibe el entrenamiento de Green Belt, deberá

haber cubierto el de Yellow Belt ya como se menciono anteriormente todos los
miembros de la organización son considerados, es decir el objetivo del Six Sigma
no debería ser algo desconocido para ellos. Entre los conocimientos aplicados
que deberían conocer son: Comprender y crear el diagrama SIPOC, tener una
visión general del Mapeo de Procesos (la vista de los 6 feet), estadísticas
básicas, las 7 herramientas básicas de calidad, entre otras.

En lo que respecta al Black Belt, un candidato debería haber recibido el

entrenamiento y la acreditación como Green Belt o bien tener el nivel equivalente
de experiencia y conocimientos. Los candidatos deben ser seleccionados
adecuadamente y es interesante hacer uso de test “Predective Index” (Sánchez
Ruiz, 2005) así como apoyarse de un Master Black Belt para llevar a cabo la
selección de los candidatos.
Cuando se comienza con un despliegue de Six Sigma dentro de la organización
es complicado llegar a tener entre las filas un Black Belt y más difícil es un Master
Black Belt, es por ello que estas actividades por lo regular las realiza un consultor
que es contratado para lleva a cabo la implementación.

Despliegue DMAIC. Etapa Definir

Una vez que se cuenta con el personal adiestrado, es momento de comenzar a

realizar proyectos particularmente se exponen aquellos que son realizados
mediante la metodología DMAIC. En este paso se identifican muchos problemas,
pero ¿cuáles son candidatos a ser seleccionados? Es imperativo que estos sean
identificados mediante un “Project Charter”, la idea es que los proyectos cuenten
con elementos de recurrencia, se puedan medir sus efectos e interacciones,
exista la posibilidad de que el proceso sea manipulado, aumente la satisfacción
del cliente, sea posible realizar el proyecto en un tiempo de seis meses o menos
y de las más importantes reporte beneficios.

Posteriormente los proyectos son priorizados de acuerdo a criterios tales como:

Beneficio, Impacto y viabilidad. La correcta priorización de los proyectos ayudara
al equipo de mejora, encontrar aquellos proyectos que mejor se ajustan a la
misión, visión y estado actual de la organización.

Despliegue DMAIC. Etapa Medir

Dado que dos de los estandartes del Six Sigma es dirección basada en hechos
y los procesos están en la acción, la correcta recolección de datos y análisis del
sistema de medición, la etapa Medir del DMAIC hace particularmente especial
con respecto a otras metodologías de mejora, ya que se asegura que los datos
cuenten con la suficiente credibilidad para considerarlos para su análisis y ayuda
a no desgastar recursos en análisis sobre datos poco confiables y por ende
soluciones poco eficaces y eficientes.

Despliegue DMAIC. Etapa Analizar.

Son muchas las herramientas que existen para analizar datos, pero el uso de la
estadística es algo que caracteriza esta etapa ya que buscara evidencia
“científica” que permita probar hipotesis de interacciones entre los diferentes
factores y la variable de respuesta de interés, deja de lado las suposiciones. Es
una de las partes medulares, ya que a medida que los involucrados dominen
más herramientas estadísticas lograra tener mejores resultados.
Para Gutiérrez Pulido (2010) “la meta de esta fase es identificar la(s) causa(s)
raíz del problema (identificar las X vitales), entender cómo éstas generan el
problema y confirmar las causas con datos”. Las herramientas utilizadas en este
momento y no limitando consisten en:

 diagramas de causa y efecto;  análisis de regresión y

 AMFE de proceso; correlación;
 análisis del árbol de fallos;  DOE;
 análisis de los 5 por qué;  una lista de las KPIV
 análisis del sistema de medida; significativas;
 determinación de los tamaños  análisis del valor
muestrales; añadido/identificación de
 ensayos para la determinación de desperdicios;
las distribuciones de probabilidad;  Despliegue de la función de la
 ensayos de hipótesis; calidad; etc
 ANOVA;

Los hallazgos de la fase de análisis podrían hacer cambiar la interpretación del

problema y conducir a una redefinición del proyecto. Las tres primeras fases
deberían repetirse hasta que la definición del proyecto sea estable.

Despliegue DMAIC. Etapa Mejorar

Evans (2015) menciona que: “Una vez que se entiende de raíz la causa de un
problema, el analista o el equipo necesitan generar ideas para eliminarlo o
resolverlo y mejorar los indicadores del desempeño”. Las actividades a
considerar van desde las más prácticas, tales como la introducción de sistemas
a prueba de error en ciertas operaciones, hasta el empleo de técnicas de
optimizar y de hacer robustos los procesos frente a las variables de ruido a través
de DOE, según sea necesario (ISO/TC 69/SC 7, 2011). Las herramientas
utilizadas y no limitando a esta etapa son (Lean Six Sgma Certification, 2019):

 Correlación  Diseños factoriales completos de 2k

 Ecuaciones de regresión  Modelos matemáticos lineales y
 Análisis de residuos cuadráticos
 Análisis de regresión múltiple  Diseños equilibrados y ortogonales
 Regresión lineal múltiple  Ajustar, diagnosticar modelo y
 Intervalos de confianza y predicción puntos centrales
 Análisis de residuos  Experimentos factoriales
 Transformación de datos, Box Cox fraccionados
 Experimentos diseñados  Diseños
 Objetivos del experimento  Efectos de confusión
 Métodos experimentales  Resolución experimental
 Consideraciones de diseño de  Producción esbelta
experimentos
 Experimentos factoriales completos
Despliegue DMAIC. Etapa Controlar

La efectividad de la solución debería confirmarse a través de la recolección y

análisis de nuevos datos. Una vez que se cuenta con evidencia de los logros
alcanzados, es necesario crear un informe y que entre los detalles de como se
logro debería de indicar las lecciones aprendidas a trasladar a futuros equipos
de proyectos Seis Sigma. De igual manera que en los otros casos se cuenta con
herramientas que son aplicadas en esta etapa y que no se limitan a:

 planes de control de proceso;  TPM;

 una relación actualizada de las  costes financieros (real vs.
CTQC; esperado); y
 análisis adicionales de sistemas  una revisión de proyecto, como
de medida; resumen en un análisis genérico
 gráficas de control; de beneficios, que debería hacer
 evolución de la capacidad del referencia a los objetivos
proceso; establecidos en el Project chart
 5S;
Conclusión

La metodología surgida en Motorola, madurada y difundida por el Dr. Mikel Harry

deja patente la importancia de una correcta planeación para el logro de cualquier
proyecto que se desee emprender, particularmente en las organizaciones que
sin hacer distinción de su finalidad ya sea con o sin fines de lucro, cada día es
neesario hacer uso eficiente de los recursos y disminuir y si es posible eliminar
la variación entre los procesos en medida de que sea redituable y factible. Si bien
es cierto que el objetivo de Six Sigma es justamente llegar a tener procesos con
desempeños de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades, de igual manera
nos deja la puerta abierta para considerar el nieve de sigma que sea rentable
para la organización y no se obsesiona con llegar al 6 𝜎.

Referencias

Evans, J. (2015). Administración y control de la calidad. México: Cengage

Learning.

Gutiérrez Pulido, H. (2010). Calidad y Productividad. México DF: McGraw-

Hill/Interamericana Editores, S.A. DE C.V.

ISO/TC 69/SC 7. (09 de 2011). QUANTITATIVE METHODS IN PROCESS

IMPROVEMENT. SIX SIGMA. PART 1: DMAIC METHODOLOGY. ISO
13053-1:2011. Published standard.
Lean Six Sgma Certification. (2019). Lean Six Sgma Certification. Recuperado el
3 de Octubre de 2019, de Black Belt Body of Knowledge:
https://www.iassc.org/body-of-knowledge/black-belt-body-of-knowledge/

Sánchez Ruiz, E. (Abril de 2005). SEIS SIGMA, FILOSOFÍA DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD: ESTUDIO TEÓRICO Y SU POSIBLE APLICACIÓN EN EL
PERÚ. Piura, Perú: Universidad de Piura.