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Avaliar o plano e Gestão de Pessoas que está sendo elaborado pela empresa(verificar se as
ações propostas correspondem com a Gestão De Pessoas estratégica); refletir sobre a
implantação do processo de Gestão por Competências na empresa e relacionar as atribuições /
funções doscolaboradores com o desenvolvimento de competências.
Verificar a descrição das competências apresentadas ese elas condizem com as necessidades
estratégicas da organização.
Descrever qual seria o melhor método pararecrutar e selecionar pessoas para o cargo de
gerente da Quintessência.
O melhor método, em meu ponto de vista, conforme a matéria estudada, é entrevista com os
candidatos. E como 2ª etapa, para melhor...
3 INTRODUÇÃO
Fundada em 1986 (meados da década de maior vigor das farmácias de manipulação, após duas
décadas de interrupção deste ramo), com intuito de melhor qualidade de vida e melhoria de
bem estar, quatro recém-formados pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, jovens
farmacêuticos, com anseios de desenvolvimento, elucidaram uma união emprol de um
obejtivo comum: estruturar uma farmácia homeopática, onde pudessem exercer assessoria
farmacêutica, compreendendo desde recepcionar as receitas até manipular medicamento,
com diferencial de proporcionar informações de utilidade sobre os zelos com o tratamento,
almejando parceiros da medicina, otimizando etapas de cautela com a saúde do cliente.
Ainda na década de 80 (oitenta), osquatro jovens sócios, na faixa etária dos 25 anos, coligaram
seus aprendizados e conhecimentos, além de determinação e força de trabalho. Por um
período aproximado de 2 anos atuaram em todas as atividades e funções dentro da farmácia,
compreendendo os serviços gerais até a visitação médica.
2 DESENVOLVIMENTO
As inúmeras pesquisas feitasdeixam bem claro, que hoje em dia ficou mais difícil de mantar a
fidelização dos clientes, pois devido às maçantes atuações dos telemarketings, o cliente se
tornou desconfiado e amedrontado, tomando a venda cada vez mais difícil. (TORGAN, 2007,
p.17).
Por ser cada vez mais difícil e acirrada a competição de mercado, vale salientar sua missão,
visão e seus valores, com a finalidade de evidenciar queé cada vez maior a necessidade de
construção e disseminação de uma arquitetura corporativa, com fundamentos em gerir
conhecimentos.
2.1 Missão
Visão
Valores
Atuação ética, relações baseadas em respeito a dignidade: acreditamos que nenhuma relação
– seja com clientes internos ou com externos – podeser duradoura sem ética, respeito e
dignidade;
Exigência de rigor nos processos: queremos ter os melhores processos sob a ótica de custos
para a empresa e benefícios para o cliente;
Direcionamento para o cliente: é para entende-lo e atende-lo cada vez mais melhor que
abrimos nossas portas todos os dias;
3.2 IMPA CTOS NOS OB JET IV OS E MP RES AR IA IS Os três i tens ci tado s e d iscri mi
nado s aci ma, mostra que se m esse ti po de vi rt ude e d ireção a organi zação nã o
estim ula um pa râ metro d e que m ela é , ou ao nde e la pode che gar . To do ob jeti
vo e le é predeter mi nado em peq uena o u grande e scala , o i mpa cto q ue uma si
mp les di retri z defi ni da pode g erar fica entre o cresce r e o colocar t udo a perder. No
q ue foi ap rese ntado na S GA , a missão , vi são e valo res da Farmáci a de Mani
pulação se encai xa p erfeitame nte no q ue podemos de fi ni r na estr ut ura da mesma
, o q ue fi ca em prá tica a ser ze lad o e pre za do é a p restação do produto e ser
vi ço: prome ti um p roduto com q uali dad e e e xce lênci a, p rome ti qualidad e i nere
nte ao prod uto e ao ser vi ç o, prometi ética e tra nsparê nci a e m comunica ção d
ireta ao me u cli e nte , e ntão t udo q ue foi colo cado co mo estra tégi a e cul t ura te
nho q ue seg ui r adi ante fa ze ndo va ler t udo q ue mi nha o rga ni zação prometeu.
do Ri o d e Jane iro. S erá q ue é uma ta refa dif íci l? Na vi são estra tégica de mercado
concorrê nci a. Rea li zar pesqui sas de mercado, a va li a ndo se m eu p reço tem um c
usto e benef íci o supe rior a da mi nha co ncor rênci a, a lém de t udo i sso estar se
gui ndo todo s os nívei s de se r vi ço.
4 MATE MÁT IC A F IN AN C E IR A
MONTAN TE DOS BA NC OS
BA NC O INV IS TA FÁ C IL
P = 10 0.000
T = 2 A no s = 24 Meses
i = 3,69 a .m = 0 ,0 369
M = 100.000 . 1,0369 ^2 4
M = 100.000 . 2,3860 7
M = 238.607
BA NC O CON TRA TO CE RT O
P = 10 0.000
T = 2 ,5 A nos = 3 0 Meses
i = 2,54 a .m = 0 ,0 254
M = 100.000 . 1,0254 ^3 0
M = 100.000 . 2,1222 6
M = 212.226
BA NC O BOM NEGÓC IO
P = 10 0.00 0 T = 3 A no s = 36 Meses
i = 2,37 a .m = 0 ,0 237
M = 100.000 . 1,0237 ^3 6
M = 100.000 . 2,3238 9
M = 232.389
Reali za ndo o cálc ulo d e i nvestime nto no s três ba ncos foi de te ctado que o melho r
ba nco é o co ntra to cer to, a lém d e ter um pra zo i nter medi ári o p ara a qui taçã o,
o ferece o me no r j uros em rela ção ao s d e mai s
Os dep artame ntos de rec ursos h uma nos e d e depa rtamento pessoal têm aba nd ona
do a co ncepção t radi ci onalista d e tra tar apenas das q uestões leg ai s refere ntes ao
i ngresso , perma nê nci a, rem uneração, fé ri as e desli gamento de funci o ná ri os. E ssas
funções ai nd a e xi stem, e são de e xtrema i mportâ nci a, mas agora as açõ es também
estão li gada s ao alinhame nto d o depa rtame nto à s questõe s estratégi cas da al ta c úp
u la d a admi ni stração. Esta no va forma tação p ossui també m uma no va defini ção :
gestão estratégi ca de pesso as, que a te nde a s questões até então desp rezad as, mas
que proporciona m di versos gan ho s pa ra a empresa . E ntre a s princi pai s funções , é
possíve l citar : Ajud ar a orga ni zação a ati ng ir s ua missã o; Propi ci ar mei os para a
reali zação dos ob jeti vos da emp resa ; Atri bui r eq ui l íb ri o entre as e xpectati vas das
empresa s e do s co la borad ores ; Gerir a p rodu ti vi da de e a qua li dade; C ri ar métod
os para mel ho ra r o d esempe nho i ndi vi d ual e orga ni zaci o na l; D esenvo l ver e rete
r tale ntos ; Garanti r a moti vação e o comprome ti mento dos colabo rado res;
Garanti r u m ambi ente d e traba lho sa ud áve l; Gerir m ud a nças o rgani zaci onai s.
Se gundo C hi a vena to (2004), recr uta mento é um conj unto de técni cas e p roced
imentos q ue vi sa a trai r candi da to s pote ncia lme nte q ualifi cado s e capazes de oc
up ar cargos d e ntro da orga ni zação. A ca ptação de cand id atos i nteressados em
co ncorre r à vaga p ode ser fei ta por d ivulgação de vária s for mas: e -mai ls, d i
vulgação em si tes especi ali zados em e mpregos, a n únci o em jor na l o u t v e tc. Atual me
nte, e xi stem três ti pos de rec r utame nto: o i nter no, o e xter no e o mi sto. Ap ós a
reali zação do p rocesso de recr utame nto, o nd e foi fei ta a captação e filtra gem d os
ca ndi datos que me lho r se a dequam à vag a di sponi bi li zada, é ho ra de fazer uma a
nálise mais detalha da p ara seleci ona r o profi ssi ona l co rreto para a d escri ção do
ca rgo. O processo de seleçã o geralme nte é fo rmado pe la s segui ntes etapas: t ria
gem dos c ur r íc ulos, e ntre vi sta, pro va de co nheci me ntos específi cos, tes te p sico ló
gi co, técni cas de si mulação, con tra taçã o e a l oca ção.
7 C ONC LU S ÃO Respond e-se aos obje ti vos sem, no e nta nto , j ustificá - los.