UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Fichamento de Estudo de Caso

Stefanie da Silva Baptista

Trabalho da Disciplina PMO E GESTÃO DE PROGRAMAS E

PORTFÓLIO,
Tutora: Sueli Moreira Marquet Silva

Porto Alegre
2019
 FICHAMENTO

PMO E GESTÃO DE PROGRAMAS E PORTFÓLIO

O PMO (Escritório De Gestão De Projetos) Da AtekPC

O texto expõe a dificuldade da implantação e maturação de um PMO “Project

Management Office” em uma fabricante de computadores chamada AtekPC.

O escritório de projetos ou Project Management Office (PMO) é uma unidade

organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. As
responsabilidades e objetivos dos escritórios de projetos, assim como os serviços e produtos
por ele fornecidos, podem variar de organização para organização.

Em 2007, a indústria de informática passava por pressões onde com a alta

competitividade e com margens de lucro em constante queda atrelada ao surgimento de novas
necessidades no mercado, as empresas tiveram que se tornarem mais eficientes onde o
principal foco era a necessidade de se reduzir os custos de fabricação e principalmente
desenvolver novas tecnologias para atender o mercado.

Para tanto, é de suma importância o alinhamento dos objetivos do escritório de

projetos com os objetivos estratégicos da organização.

De acordo com o estudo de caso o objetivo era oferecer mais consistência e melhores
práticas para projetos comerciais e de TI, já que os novos projetos exigidos eram maiores,
mais complexos e envolviam diversas áreas funcionais e tecnológicas. A missão deste
escritório era a redução de custos, maior agilidade quanto ao lançamento de novos produtos
além de estabelecer, publicar e disseminar práticas de projetos, padrões e ferramentas.

A AtekPC estava envolvida em um desafio difícil, tentar implementar métodos e

padrões em uma empresa que não estava acostumada a processos e padronização consistentes
e disciplinados. O paradigma da mudança organizacional e cultural se apresentava como
grande obstáculo ao sucesso do PMO. Em determinado depoimento Strider entendeu que a
oposição à cultura resultaria na falha do propósito do Escritório. Esta atitude foi fundamental
para superar os desafios quanto à criação do PMO. Trabalhar com a cultura e desenvolver
forças que divulguem o objetivo do PMO são ideais para a superação da resistência cultural.

No início, houve muitos desafios em relação à estrutura e organização do escritório e,

além disso, a equipe contratada para tal era experiente, mas eram novos no mercado de PC.
Tal fato era um problema que teria de ser resolvido, pois o PMO passou a ser parte da cultura
da empresa, a equipe não poderia lutar contra essa cultura, observando que a preocupação
sobre as mudanças culturais era muito grande. O PMO também não tinha uma função definida
dentro da empresa, ficando somente ao âmbito dos projetos da área de TI, também havia a
necessidade de provar seu valor perante aos funcionários da empresa.

Outro desafio interessante e notório em diversas empresas é a dificuldade quanto à

determinação do modelo organizacional correto e favorável ao PMO. Seja pela escassez de
recursos experientes em PMO disponíveis para apoiar tais projetos, ou pela dificuldade em
mobilizar pessoas já envolvidas em seus setores (gerando prejuízo na gerência de projetos
funcionais em atividade). Evidente a dúvida de se iniciar o funcionamento do Escritório
através do apoio de uma consultoria externa, ou utilizar pessoal interno gerando acúmulo de
funções.

Houveram discussões por parte dos diretores, gerentes e analistas sobre qual modelo
organizacional do PMO a ser adotado. Dois modelos organizacionais distintos foram levados
em consideração: PMO-pesado e PMO-leve.

O PMO-pesado era totalmente centralizado em uma equipe especializada e gerenciado

pelo PMO.

O PMO-leve era descentralizado, operado pelas partes funcionais e pelo grupo de TI.
A escolha de um desses modelos poderia refletir totalmente na cultura da empresa, era uma
decisão difícil.

A postura flexível ‘PMO-leve’, era a mais adequada, quanto à implantação do

escritório, minimizando a burocracia. Bom senso em determinados momentos é essencial para
cativar e conquistar o apoio das diversas áreas funcionais.

Outro problema era sobre a governança, no PMO ela ainda não teria sido definida, não
havia formas de definir métricas e obter relatórios de desempenho, era tudo subjetivo. Na
AtekPC, só se sabia que o PMO estava funcionando através dos projetos que estavam saindo.
Houve a necessidade de provar o valor do PMO, mostrar seus avanços e seus méritos, mas
sem registrar o que está sendo feito, não era possível. Outra preocupação em relação à
governança era a estrutura organizacional, pois a decisão a quem o PMO responderia decidido
de forma temporária.

A ideia na AtekPC era que se o sucesso do PMO for comprovado, ele poderá ser
incluído em projetos fora da TI. Havia também a possibilidade de o PMO falhar devido ao
desafio de se abordar algo que vai contra a cultura da empresa.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

MCFARLAN, F. Warren; KEIL, Mark; HUPP, John. O escritório de gerenciamento de

projetos AtekPC. Harvard Business School. 2007.