MÉXICO

PRESIDENCIA
DE LA REPÚBLICA
OFICINA DE LA PRESIDENCIA PARA
LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL

Memoria

FORO DE
INNOVACIÓN Y CALIDAD
EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Agradecemos el apoyo brindado
para la realización de este evento a:
CONACULTA
CONACYT
CONALITEG
Coordinación General de Comunicación Social
Secretaría de Comunicaciones y Transportes
Secretaría de Desarrollo Social
Secretaría de Educación Pública
Secretaría de Hacienda y Crédito Público
Presidencia de la República
Contenido

Introducción 3

Trayectoria de expositores 5

Resumen Ejecutivo de Conferencias

Ponencia de Joel Barker 9

Ponencia de Tor Dahl 13

Ponencia de Ramón Muñoz 21

Ponencia de Brian Bacon 25

Reflexión 29
¿
Cuál es el modelo de Innovación y Calidad
que seguirá la presente administración?
¿Cuáles son las líneas estratégicas que nos
conducirán a la construcción de un buen
gobierno? ¿Cuáles son los retos que enfrentamos
como personas para este nuevo milenio, y qué
cambios internos debemos realizar? ¿Cómo
Introducción
podemos encontrar nuevas soluciones a los
problemas que enfrentamos? ¿Cuáles son las
nuevas teorías que han revolucionado la
productividad de países como China? ¿Cómo
podemos conservar nuestra identidad en un
mundo altamente globalizado? ¿Cómo
podemos mantener el control de nuestras vidas a
través de la autogestión y el liderazgo personal?

Para estas y muchas otras preguntas, se

presentaron propuestas y soluciones en el
Primer Foro de Innovación y Calidad en la
Administración Pública, que se realizó en el
Auditorio Nacional de la ciudad de México, el 21
de noviembre de 2001.

La Presidencia de la República,
a través de la Oficina de la Presidencia
para la Innovación Gubernamental.

3
El Presidente Vicente Fox Quesada dirige unas palabras de
bienvenida en la apertura del Primer Foro de Innovación y Calidad
en la Administración Pública.

El gabinete legal y ampliado durante la apertura del Primer Foro

de Innovación y Calidad.

4
 Ramón
Muñoz
Gutiérrez

R
amón Muñoz es actualmente el jefe de la Oficina
de la Presidencia para la Innovación
Gubernamental.

Es licenciado en Psicología por la Universidad de

Guanajuato, y ha combinado sus actividades tanto en el
sector público como privado.

Se desempeñó como Jefe de la Calidad Total, Jefe de

Desarrollo y Gerente de Personal en Bimbo del Centro,
S.A., ha sido rector del Instituto Irapuato y del Instituto
de Estudios Superiores del Centro y miembro del

Trayectoria
Consejo de Administración de varias empresas.
También ha desarrollado actividades como consultor
independiente en las áreas de planeación estratégica,
cambio organizacional, reingeniería y servicios de
calidad total.

Ha colaborado como asesor en administración pública

municipal y estatal y fue Coordinador de Asesores del
Gobernador de Guanajuato, Vicente Fox Quesada,
periodo en el que creó el Modelo Estratégico de la
Reingeniería del Gobierno de Guanajuato.

Ha participado como conferencista en diversos diplomados,

seminarios y foros internacionales de calidad total y
reingeniería de gobiernos, y ha realizado una gran cantidad
de viajes de estudio e investigación sobre las mejores
prácticas de gobierno en países como: Japón, Brasil, Chile,
España, Portugal, Bélgica y Estados Unidos de Norteamérica.

Es autor de los libros: La voluntad de servir, La ciudad

motor del desarrollo, El municipalismo como camino a la
transición y Pasión por un buen gobierno: administración
por calidad en el gobierno de Vicente Fox Quesada.

5
 Tor
Dahl

T
or Dahl es economista, consultor y profesor
asociado de la Universidad de Minnesota. Ha
escrito diversos artículos para publicaciones
especializadas, trabajando como consultor para
compañías, gobiernos y universidades, tanto en los
Estados Unidos como en otros países.

Recibió su formación en la Facultad Noruega de Economía

y Administación de Empresas en Bergen, Noruega y en la
Universidad de Minnesota.

Trayectoria
Tor coordinó la publicación de las memorias de la
Conferencia de la Casa Blanca sobre el Centro Nacional
Vinland y ha presidido conferencias internacionales sobre
el avance de la administración, estilo de vida y salud en el
trabajo, la ciencia de la productividad, investigación de
operaciones, economía y salud pública.

Es el presidente del Consejo de Gobierno de la

Confederación Mundial de Ciencia de la Productividad y
ha colaborado en diversos consejos y grupos de trabajo
nacionales y estatales.

En años recientes, ha utilizado un completo instrumental

electrónico para medir la productividad, el estrés y la
satisfacción en el trabajo de ejecutivos y directivos.

Es el fundador de Ski for light, el Centro Nacional Vinland,

Extensor Corporation, el Instituto Cultural Noruego de
Estados Unidos y su propia empresa de consultoría: Tor
Dahl Associates.

6
 Joel
Arthur
Barker

J oel Barker es consultor independiente y futurista. Fue

el primero en popularizar el concepto de los cambios
de paradigma, por lo que se le conoce
internacionalmente como el “Hombre Paradigma”.

Empezó su trabajo en 1975 y fue el precursor del concepto

de los cambios de paradigma para explicar el cambio
profundo y la importancia de la visión para dirigir la
transformación de las organizaciones.

Su libro Future Edge (La ventaja en el futuro), publicado en

1992, fue considerado uno de los estudios sobre

Trayectoria
administración más influyentes de ese año por la
prestigiosa Library Journal.

La mayoría conocemos a Joel Barker por sus

extraordinarios videos sobre el futuro. Traducidos a 14
idiomas, han ocupado el primer lugar en ventas durante
casi una década.

Joel Barker ha trabajado con organizaciones, tanto

lucrativas como no lucrativas, de todo el mundo, así como
con los gobiernos de varios países de Norteamérica,
Europa, Asia y Latinoamérica.

Sus dos frases más citadas son:

“Puedes y debes dar forma a tu propio futuro, porque si

tú no lo haces, seguramente nadie lo hará.”

Y para los líderes: “Nadie te va a agradecer que te hayas

ocupado del presente si has descuidado el futuro.”

7
 Brian
Bacon

B
rian Bacon es un consultor australiano
especializado en temas relacionados con el
enfoque estratégico, la estructura y transición
organizacional, la autogestión y el liderazgo y la cultura
corporativa en organizaciones multiculturales, tanto del
sector público como privado.

Se graduó en la Universidad de Chicago, en

administración estratégica de la mercadotecnia. Es
director y jefe ejecutivo de la IPC Worldwide Limited, la
firma de consultoría en administración estratégica
fundada por él en 1990, con base en el Reino Unido y con

Trayectoria
socios y oficinas en varios países de Europa, Asia, Estados
Unidos, África y América Latina. Sus clientes incluyen
muchas de las empresas multinacionales líderes en su
ramo como Volvo, Ericsson, Royal/Dutch Shell,
McDonald y Skandia.

Fundador en 1998 y actualmente director de la red de

negocios y promotora de la responsabilidad social en las
prácticas empresariales en China.

Es fundador, vicepresidente y primer presidente de la

World Business Academy, una red de negocios con base
en San Francisco que cuenta con 600 miembros en más de
30 países, y cuya misión es crear un mundo mejor a través
de los negocios. En 1998, Bacon fue galardonado con el
premio Willis Harman como el “hombre de negocios del
año socialmente responsable”.

Es miembro del Think Tank!, cohesión social del gobierno

de Dinamarca, y es un frecuente expositor en congresos
internacionales sobre los temas de liderazgo corporativo y
negocios socialmente responsables.

Es el creador del Self Managing Leadership (SML), un

programa de desarrollo de ejecutivos, que dicta
gratuitamente en Oxford tres veces al año.

8
 Preparación para el
liderazgo en el siglo XXI

Joel
BarkeR
E
l líder del siglo XXI debe dar sentido al
futuro. Para ello, lo tiene que encontrar,
lo tiene que reconocer y, entonces,
asegurarlo. Es sumamente importante esto en un
líder, ya que será seguido por un conjunto de
personas que confían en él; si no puede ver el
futuro, no puede guiar y por lo tanto no podrán
seguirlo.

Un líder es alguien a quien seguiríamos a un

lugar al que no iríamos solos.

El siglo XXI está lleno de cambios que se

desarrollan a gran velocidad, lo que provoca la
necesidad de contar con líderes cada día más
preparados y capaces.

La visión del liderazgo necesita una

comprensión de la manera en que ocurren los
cambios fundamentales, entendiendo éstos
como cambio de paradigmas. Una vez que se
llevan a cabo se puede hablar de innovación.

Los paradigmas son los límites y las reglas que

determinan las acciones. La innovación es lograr
moverlos, es cambiar la manera de pensar los
problemas y sus soluciones.

9
JOEL BARKER
Preparación para
el liderazgo
en el siglo XXI

El éxito, entonces, se mide más fácilmente con base

en la capacidad para resolver problemas dentro de
los límites establecidos y aplicando las reglas.

Al aplicar ciertas reglas, siguiendo los

paradigmas vigentes, aparecen problemas cuya
solución no es posible. La acumulación de estos
problemas provoca que los paradigmas pierdan
eficacia con el tiempo y empiecen a convertirse
en una carga; así van preparando el terreno para
el nacimiento de un nuevo paradigma.

El nuevo paradigma aparece justo en el momento

en que los antiguos paradigmas empiezan a ser
inservibles para ciertos problemas, pero siguen
resolviendo algunos otros. Empiezan a hacer
falta nuevos conocimientos y/o instrumentos
apropiados.

10
JOEL BARKER
Preparación para
el liderazgo
en el siglo XXI

Aunque aún no es necesario un nuevo paradigma,

éste aparece.

El trabajo del líder consiste en identificar estas

oportunidades y encontrar el nuevo paradigma
naciente.

Sin embargo, hay algunas personas que es

probable que identifiquen estos nuevos
paradigmas. Son las personas externas a la
organización (outsiders). No conocen lo que no se
puede hacer, no entienden las sutilezas de las
reglas impuestas por los viejos paradigmas, no han
invertido nada en ellos, no tienen nada que perder.
Por lo tanto, ven las cosas de diferente manera.
Regularmente, dentro de la organización se les ve
como distintos, no poseen credibilidad y, por lo
tanto, se les rechaza fácilmente.

Las personas de fuera traen nuevas ideas para

resolver problemas añejos. Hay que reservarles
un lugar, crear un santuario para nuevas ideas,
buscar lo nuevo, intentar explotar y mover las
fronteras y límites.

Al cambiar un paradigma, el mundo se ve de

diferente manera, la información que antes era
invisible se observa ahora claramente.

11
JOEL BARKER
Preparación para
el liderazgo
en el siglo XXI

Si aplicamos esto a la vida cotidiana, lograremos

grandes éxitos y movimientos. El 11 de
septiembre de este año el mundo cambió. En
consecuencia, México tiene que reaccionar ante
estos cambios. Se tendrá que pensar en nuevos
paradigmas que funcionen ante las nuevas
reglas. Cambios tales como identificaciones para
los mexicanos que crucen la frontera; se tendrán
que buscar nuevas maneras de agilizar los
trámites de cauce en las mismas y, por supuesto,
habrá políticas de control más severas para el
cruce de ilegales.

Ante todo esto, México tendrá que cambiar de

paradigma. Entre más rápido lo haga, más sencillo
será adaptarse a las nuevas condiciones.

Debbie Kennedy escribió lo siguiente: los sueños

dan esperanza; la esperanza enciende la pasión;
la pasión nos lleva a tener una visión de éxito. Las
visiones abren nuestra mente al reconocimiento
de posibilidades. El reconocimiento de las
posibilidades ayudan a conseguir el apoyo de
otros; con este apoyo se mantiene el enfoque y el
compromiso que fomenta la acción. La acción nos
lleva al progreso, el progreso nos conduce al logro
y el logro a los sueños, los mismos que nos dan
esperanza.

12
Un plan para la revolución de
la productividad

Tor
Dahl
L
a revolución de la productividad ha sido
la más importante en términos de
riqueza obtenida, por lo cual, hay que
llevarla a cabo rápidamente.

La productividad no tiene desventajas. La

importancia de la productividad radica en el
desempeño. Mejorar el desempeño es mejorar la
productividad.

Para combatir el mal desempeño, hay que

reconocer y atacar los atolladeros en los que se
encuentra la organización o el individuo. En un
10% anual, el potencial del desempeño en una
organización no se realiza por estar en un
atolladero.

Un atolladero organizativo puede obstaculizar

aproximadamente tres cuartas partes del
potencial de las organizaciones de manufactura
y la mitad en las de servicios; mientras que un
atolladero individual lo hace por un cuarto en
organizaciones de manufactura y un medio en
las de servicios.

Se han llegado a detectar 32 obstáculos

diferentes de toda índole. Cada atolladero
presenta entre cinco y siete obstáculos.

13
 TOR DAHL
Un plan para la
revolución
de la productividad

En cada organización, estos obstáculos se

presentan de manera diferente, aunque hay uno
común a todas ellas: el obstáculo de la
comunicación. Cada atolladero, en cada
organización, presenta este problema.

A pesar de lo anterior, éste no tiene que ser el

obstáculo principal o fundamental. Es necesario
distinguir el fundamental de los demás.
Conocerlo permitirá avanzar más rápido, ya que
es precisamente el que hay que combatir y
eliminar en primer lugar.

La manera de eliminar los obstáculos es

sustituyendo la mala idea que lo originó, por
una buena idea que lo subsane. Las buenas
ideas se pueden multiplicar igual que las malas
y pueden lograr que la productividad se
dispare favorablemente.

Como señalaba, el desempeño forma parte

fundamental de la productividad. Ahora, se verá
la relación entre la productividad y la calidad.

En primer término, hay que mencionar el hecho

de que la productividad introduce movimiento,
cambios y variación en un producto o servicio,

14
 TOR DAHL
Un plan para la
revolución
de la productividad

mientras que la calidad elimina estos elementos

introduciendo estabilidad.

15
 TOR DAHL
Un plan para la
revolución
de la productividad

Por lo tanto, el mejoramiento de la productividad

trastoca, mientras que el de la calidad estabiliza.
La productividad busca desbloquear a una
organización para introducir el cambio, la
calidad la bloquea.

Desde este punto de vista, la relación existente

entre calidad y desempeño se encuentra
encerrada en un marco de productividad.

Cuando las cosas se hacen a la perfección, se

produce una resistencia al cambio, dado que no
hay necesidad de cambio cuando las cosas se
hacen bien. Sin embargo, como ya se ha visto, en
una organización que necesita mejorar su
desempeño es inminente un cambio, a pesar de
lo bien que se puedan estar haciendo las cosas.
En este sentido, el cambio mejora al desempeño,
lo cual mejora la calidad.

Al observar esto detenidamente, se trata de que

la organización se desbloquee a través de la
mejora del desempeño, buscando una
revolución en la productividad. Este cambio
principal dará a la organización mejores maneras
y otros paradigmas en su accionar cotidiano.

16
 TOR DAHL
Un plan para la
Revolución
de la Productividad

Logrado esto, se bloquea a la organización

garantizando la calidad en la provisión de los
productos y servicios que ofrece.

Las organizaciones del siglo XXI buscan dos

factores primordiales en sus acciones: por un
lado, la rentabilidad y, por el otro, la ventaja
monopólica adquirida; ambos elementos buscan
el mismo fin: ofrecer a los clientes un mejor
servicio. Este fin no puede perderse de vista.

Para obtener los objetivos planteados, con un

incremento en la productividad, la organización
tiene que ser eficiente en sus acciones. La
eficacia no es sólo para el momento, sino para el
futuro. Garantiza alcanzar las metas de mediano
y largo plazo. El reto final de una organización
eficaz, productiva y de calidad, es hacer lo
correcto de la manera correcta todo el tiempo.

Al dominar a la organización, se debe considerar

lo siguiente:

La productividad es igual a los resultados

obtenidos entre los insumos utilizados. Qué
resultados se obtienen con qué insumos.

17
 TOR DAHL
Un plan para la
revolución
de la productividad

De este modo, hablamos en dos planos de

dominio: el cognitivo y el afectivo, mismos que
tienen que ser considerados en su justa medida.

Por un lado, el dominio cognitivo es pensar en

una idea, juzgar las existentes y las no existentes,
saber qué se quiere y qué se busca con ellas. Bajo
ninguna circunstancia significa hacer algo con
ellas.

Por otro lado, el dominio afectivo es la ejecución

de esas ideas como respuesta ante los diferentes
estímulos y necesidades creadas en el medio
ambiente organizacional. Se actúa sobre las
ideas cuando hay energía, cuando hay libertad
de acción, cuando se ha cruzado un umbral de
dolor o de placer. En otras palabras, cuando se
quiere y se puede.

El líder tiene que tener presente esto para

dominar a su organización.

Por lo mismo, existe un constante juego entre

diferentes factores tales como el estrés, la
satisfacción y elss control.

18
 TOR DAHL
Un plan para la
Revolución
de la Productividad

Estos elementos se conjugan en cada individuo

u organización para marcarlos de manera única.
De esta forma, se debe tener un conocimiento
organizacional lo suficientemente completo
como para poder eliminar al estrés o al menos
apaciguarlo, en búsqueda de una mayor
satisfacción de las distintas partes que
componen la organización.

Para lograr esto, existen diferentes tipos de

controles, tanto positivos como negativos. El uso
que se haga de ellos permitirá que la dinámica en
la organización se vuelva más segura, más fuerte
o todo lo contrario. A cada tipo de control
utilizado, el líder adquiere características
definitorias que impactarán los modos de acción
y la clase de seguidores que tendrá.

Es por esto mismo, que lo cognitivo debe

preceder a lo afectivo. Primero se piensa, se
juzga y luego se actúa con decisión.

El líder eficaz será aquel que a través de estos

elementos consiga una visión clara, valores
definidos, integridad a toda prueba, con un
especial arraigo en la realidad.

19
 TOR DAHL
Un plan para la
revolución
de la productividad

Así, se entiende que la productividad y el

mejoramiento de la calidad son elementos
cognitivos; la instrumentación y el cambio son
afectivos.

A través de eso, podemos concluir que primero

se debe desbloquear a la organización para
obtener ganancias masivas y posteriormente, se
bloquea para fijar las ganancias.

Se debe llevar a cabo la revolución de la

productividad, para obtener la calidad.

México aún tiene esta labor por realizar. Si la

revolución de la productividad se lleva a cabo en
este país en menos de diez años será una nación
fuerte y líder.

20
Innovación y calidad en el
Gobierno Federal

Ramón
Muñoz
A
ctualmente, México se enfrenta a un
entorno y medio ambiente complejos,
que lleva consigo grandes expectativas
ciudadanas.

Realizar las acciones de gobierno de diferente

manera, requiere innovación. Hacerlas bien,
requiere calidad. Innovación y calidad son los
caminos que nos llevarán al éxito.

Este es el nuevo paradigma para el Gobierno

Federal en México: hacer las cosas de diferente
manera y bien. Costará mucho esfuerzo, pero es
realizable.

Para el final del sexenio, se tiene que haber

recuperado la confianza ciudadana en su
gobierno. Se deben haber superado las
expectativas planteadas desde el principio, con
servidores públicos orgullosos de serlo y
orgullosos de servir a México. Ofreciendo
servicios de calidad e innovadores, logrando
poner al país al día en el nuevo orden mundial.

Para lograr esto, se requiere de una profunda

innovación en todo el Gobierno Federal.
Innovación que incluya talento de cada servidor
público, imaginación y conocimiento para

21
 RAMÓN MUÑOZ
Innovación y calidad
en el Gobierno Federal

desarrollar nuevas ideas y nuevos proyectos.

Calidad que garantice que las cosas se están
haciendo bien y de la mejor manera, con bases y
criterios fundamentados que den sentido al
quehacer gubernamental.

Actualmente, el sector público está luchando

contra el viejo paradigma de que sólo puede
realizar lo que la ley le permite de manera
expresa y no salir de estos límites. Ahora, se
pretende instalar el nuevo paradigma de poder
hacer nuevas cosas, previa innovación de las
leyes y reglamentaciones, permitiendo obtener
un cierto valor agregado en cada actividad.

En todo este proceso, la palabra clave es cambio.

Un cambio en el Gobierno Federal que permita
eliminar las viejas y caducas formas,
subcontratar aquellas cosas que el Gobierno no
tiene la necesidad de realizar por sí mismo,
innovando constantemente y agregando valor a
todo lo que se hace.

Para ello, el Gobierno Federal a través de la

Oficina para la Innovación Gubernamental de la
Presidencia de la República, ha diseñado un
modelo de innovación donde todos los actores se
conjuntan. Desde la sociedad y los diferentes

22
 RAMÓN MUÑOZ
Innovación y calidad
en el Gobierno Federal

niveles de gobierno, coadyuvar a lograr que el

cambio se lleve a cabo a lo largo de la
administración actual.

Se tienen que dejar atrás las viejas prácticas que,

repetidas una y otra vez, obtenían los mismos
resultados sin obtener beneficios reales. Einstein
nos da una lección, al mencionar que no hay peor

23
 RAMÓN MUÑOZ
Innovación y calidad
en el Gobierno Federal

signo de locura que repetir lo mismo varias veces

esperando resultados diferentes cada vez. Así es
como se tienen que romper paradigmas, regresar
a cero (en palabras de Barker) y dar nuevas
esperanzas a las ideas nacientes.

Se busca contar con nuevas herramientas, que no

sólo permitan atacar los problemas desde otros
ángulos, sino que nos ayuden a ver las cosas de
diferente manera. A observar lo mismo, pero de
otra manera, con otros ojos, que permita
encontrar soluciones que antes se encontraban
olvidadas, escondidas o invisibles.

Tenemos que lograr conciliar el viejo paradigma

con el nuevo paradigma. Abrirnos a las nuevas
ideas, desechando las malas que provocaron
ceguera.

Los expertos, por el hecho de serlo, se resisten a

las nuevas ideas. Creen que les harán perder
validez en sus conocimientos. El Gobierno
Federal tiene que crear el nicho para las nuevas
ideas, enfrentarse a los expertos, compartir
voluntades y obtener el cambio tan buscado.

24
 Enfoque
estratégico

Brian
Bacon
E
l objetivo del enfoque estratégico es alinear
a la gente y la cultura organizacional,
darles foco.

El mundo cambia rápidamente. La nueva

economía mundial envuelve a los países en una
dinámica vertiginosa de cambios, donde los
líderes tienen que contar con nuevas habilidades
y desarrollar otras prácticas al interior de sus
organizaciones para poder mantenerse a la
vanguardia.

Los líderes actuales y del siglo XXI tienen que

actuar con determinación, pero también con
amor, tienen que actuar con contundencia, pero
con humildad. Deberán estar claros en su
realidad, no dejarse engañar por percepciones
que poco o nada tienen que ver con ésta. Conocer
las capacidades propias y las de la gente es un
requisito primordial en la nueva forma de
organización.

Es necesario observar claramente el presente y el

futuro. Formarse una idea de lo que se quiere
lograr y encaminar todos los esfuerzos hacia ello.
Enfocar a la organización y a las personas que la
componen es la mejor manera de encontrar el
cambio positivo que se busca.

25
BRIAN BACON
enfoque
estratégico

Hay que descubrir los cambios de paradigmas

antes de que sean necesarios. Identificar los
puntos de inflexión donde será necesario contar
con las nuevas herramientas que permitan a
nuestra organización crecer, siempre en una
medida mayor a los estándares planteados por
los paradigmas caducos o en vías de serlo.

Enfocando a la organización, con vistas claras de

los objetivos pretendidos, es una manera de estar
siempre en la ruta del crecimiento. Hay que

26
BRIAN BACON
enfoque
estratégico

pensar en grande; empezar en pequeño, pero

una vez iniciada la escalada, hacerlo rápido, con
contundencia y decisión.

Uno de los elementos más importantes en el

líder actual, es saber reconocer en los demás a la
organización. Querer, conocer y fomentar los
valores de la organización. Es necesario conocer
a la gente, quererla, eliminar las barreras que
entorpecen su desempeño.

Vencer ciertas barreras se convierte en una tarea

de todos los días. Fuerza y acción ya no son
suficientes para que la organización tenga una
mejor productividad. Ahora, juegan un papel
importante los valores, el foco, los sentimientos
de las personas que lo componen. El individuo,
pues, juega su papel al interior de la
organización.

Algunas barreras a vencer pueden ser: el

conocimiento de nosotros mismos, de nuestras
propias capacidades; asumir la responsabilidad
de nuestros problemas, no esperando que otros
resuelvan nuestro estado de estrés; observar
claramente qué objetivos podemos alcanzar, sin
irnos a vencer barreras equivocadas; una vez en

27
BRIAN BACON
enfoque
estratégico

la acción, hay que hacerlo rápido, implementar

el cambio de manera efectiva y veloz; buscar los
mejores mecanismos que eliminen las
resistencias al cambio en la organización,
moviéndonos de acuerdo a las necesidades;
eliminando la incertidumbre y la inestabilidad
en la medida de lo posible, pero nunca tomarlas
como factores a vencer, hay que cambiar cuando
éstas se presenten, sin temor a ellas; agregar un
valor a cada actividad del proceso, eliminando el
trabajo inútil o sin valor práctico. Pensar que lo
primero es el individuo, sus valores y creencias,
concientes de que se reflejen al interior de la
organización, sin desacelerar el paso,
controlando el destino y en una constante
búsqueda de la felicidad.

El objetivo es no parar, seguir funcionando,

cambiar cuando sea necesario, sin negar o
traicionar a los valores que nos rodean.
Encontrar el foco de todos los elementos de la
organización, hacia la innovación, la calidad y la
mejora continua.

28
L
a necesidad de cambio en nuestro
país es algo palpable y nosotros,
como servidores públicos del
Gobierno Federal, somos y podemos ser los
líderes de esta transformación, que requiere
que las acciones se realicen de manera
diferente y con éxito.
Reflexión
Es por eso que reunirnos en un evento como el
1er. Foro de Innovación y Calidad en la
Administración Pública, nos da el rumbo y los
puntos orientadores para que podamos,
como líderes, conducir los cambios y crear
nuevos paradigmas.

Elevar el bienestar y la satisfacción de las

necesidades de la sociedad mexicana es
nuestra razón de ser; plasmados de esta
manera en el Modelo Estratégico de
Innovación Gubernamental, nuestro
desempeño y calidad como servidores
públicos deben orientarnos hacia la sociedad
mexicana que tiene expectativas que hay que
cumplirle con un valor agregado.

29
 Si de verdad somos líderes en un Gobierno
que le da importancia a los valores y centra a
la persona como prioridad, debemos darle
sentido a nuestras acciones futuras, ver las
mismas cosas pero con ojos diferentes, dejar
atrás las viejas prácticas y conocer los
Reflexión
obstáculos a los cuales nos vamos a
enfrentar, para así poder romper las barreras
que nos impiden seguir avanzando.

Somos servidores públicos orgullosos de

serlo y también de servir a nuestro país; es
por eso que hay que enfocarnos a lo
estratégico, a lo que realmente tenga un
impacto en la sociedad mexicana, que eleve
su bienestar y cumpla sus demandas.

Hay que realizar acciones de manera

diferente, eso es innovación, y hacerlas bien,
eso es calidad. Ambas, complementadas y
presentes en nuestro quehacer cotidiano, nos
llevarán al éxito.

30
MÉXICO
PRESIDENCIA
DE LA REPÚBLICA
OFICINA DE LA PRESIDENCIA PARA
LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL